De kunst van het samenwerkend innoveren en het innovatief samenwerken
Joost Krebbekx, Berenschot
1
Situatieschets Door het terugtrekken op de kerncompetenties, worden spelers in de ketens steeds afhankelijker van elkaar Ketens en clusters concurreren mondiaal met elkaar Complexiteit van producten neemt toe en de life cycle neemt af, meer R&D complexiteit Nederland heeft behoefte aan nieuwe pijlers onder economie: hotspots en vernieuwing Kortom: de kunst van samenwerken wordt steeds strategischer en doorslaggevender
2
De innovatiecirkel Van kiem naar cash!
3
7 paradoxen Creatie of kapitalisatie? Vernieuwen of verbeteren?
Voorwaarts of achterwaarts?
Chaos of structuur?
7
Gesloten innovatie of open innovatie?
Collectief enthousiasme of individuele passie?
Centraal of decentraal? 4
Open innovatie
5
Gesloten
Open
De slimme mensen op ons terrein werken voor ons.
Niet alle slimme mensen werken voor ons; we moeten
Om van R&D te kunnen profiteren, moeten we zelf
manieren vinden deze mensen af te tappen.
ontdekken, ontwikkelen en produceren.
R&D van andere bedrijven kan significante toegevoegde
Als we het zelf ontdekken, zijn we de eerste op de
waarde opleveren. Eigen R&D is nodig om een deel van
markt.
deze waarde naar ons toe te halen.
Wie als eerste een innovatie vercommercialiseert,
is winnaar.
Wie de meeste en beste ideeën heeft, wint.
We moeten ons intellectueel eigendom
Onderzoek hoeft niet van ons te zijn om ervan te kunnen profiteren.
Een goed businessmodel is belangrijker dan eerste op de markt zijn.
beschermen, zodat andere bedrijven onze ideeën
Wie het beste interne en externe ideeën gebruikt, wint.
niet kunnen gebruiken.
We kunnen profiteren van het gebruik van ons intellectueel eigendom en we moeten dat van anderen gebruiken als dat past binnen ons businessmodel. 6
Maar samenwerken bij innovatie is lastig……. Waarom samenwerken? In welke fase samenwerken
IP Hoe juiste partner te vinden? GTST
Van de 10 new business development ideeën haalt ca 1 de fase van kassa
Samenwerken bij innovatie werkt omdat: 1. De kans op toeval significant verhoogd wordt 2. Er steeds meer spelers het complexere spel weten te spelen 3. Er goede referentievoorbeelden zijn waar je van kunt leren
8
1
De kans op toeval significant verhoogd wordt
9
Zoekprocessen: variëteit en snelheid
Programma management
H
I
Andere projects "variety"
Functie
A
E D C
t=1 B
Actors
Overeenkomst
Zoekfase
A
F
B
D
t=2
Oriëntatie op project functie
Grens Onderhandelen
J
Forming
Realisatiefase
C
Veld met resources
Storming Norming
E
Performing Omgeving
10
Een krachtig consortium bestaat uit 2 of 3 partijen Partij 1 Partij 1
Partij 2 Partij 2
Partij 1
Partij 4
Partij 2
Partij 3
Partij 3
11
Investeren in samenwerking over meerdere innovaties Opbrengst
Meer opbrengst uit dezelfde investering ? Eenmalig ?
geduld
moed
discipline
Innovatie in drieluik: • FEI-Norma-PBF • Eerste PCP samen • Ipv 6 weken, 2 dagen • Succesvolle combinatie sindsdien 12
2
Er steeds meer spelers het complexere spel weten te spelen
13
Verschillende soorten relaties tussen partijen
Klant
Concurrenten
Bedrijf X
Toeleverancier
Aanvullers
Samenwerken : nog maar mondjesmaat binnen, laat staan buiten het bedrijf Partij betrokken bij productontw ikkeling
100%
altijd 60%
vaak soms
40%
nooit
Andere bedrijven
Universiteit/Kennisinstituut
Klant
Leveranciers
Inkoop
Marketing Communicatie
Service
0%
Productie
20%
Afdeling R&D
percentage
80%
1
Bron: onderzoek Berenschot 15
Uitwisselbaar
Uniciteit
Verschillende soorten relaties tussen partijen
Fusie
Partner
“Collectiviteit”
T&U
Overlappende competenties
Aanvullende competenties 16
Uitwisselbaar
Uniciteit
Verschillende soorten relaties tussen partijen
Fusie
Alliantie
“Collectiviteit”
T&U
Overlappende competenties
Aanvullende competenties 17
Het coöperatieve model gaat ervan uit dat: Partijen accepteren dat geen van de bedrijven een samenwerkingsverband kan opleggen aan de ander Partijen hebben de noodzakelijke factoren en faciliteiten in zich om een relatie te kunnen beïnvloeden Partijen erkennen de importantie van de rol en invloed van de ander op de relatie ten einde maximale voordelen te halen voor beide ondernemingen Partijen erkennen de noodzaak voor gezamenlijke verantwoordelijkheid indien een wederzijds voordelige relatie succesvol te dient te worden ontwikkeld
3
Er goede referentievoorbeelden zijn waar je van kunt leren
19
Innovatienetwerken, werken Campus, hotspots Open sources
Cross-overs en Neue kombinationen Topsectoren
20
Hot spots Geografisch aanwijsbare plaats van mondiale betekenis waar kennis en kunde tot kassa leidt Massa en focus Self-propelling en zelf-ordening Business netwerken en culturele netwerken HQ’s, spin-outs en spin-ins Voertaal is Engels
21
Open sources
22
Cross-overs & Neue kombinationen Hoofdstuk 3 Export biedt meer mogelijkheden door in te spelen op specifieke behoeften
Mensarm
Donker Lichtuitstoot aangepakt per 2008 d.m.v. convenant
Export
Mechanisatie specifiek voor type teelt
Licht Antireflex coatings zorgen voor meer licht in de kas
Gesloten
Teeltervaringen met (semi)gesloten kassen
Super Hoger en groter
12
23
Topsectoren
24
Samenwerken bij innovatie werkt omdat: 1. De kans op toeval significant verhoogd wordt 2. Er steeds meer spelers het complexere spel weten te spelen 3. Er goede referentievoorbeelden zijn waar je van kunt leren
25
Actuele ontwikkelingen op het gebied van inkoop Drs Hans Ruiter MMC
2
agenda Strategische partnerschap biedt een stralende toekomst voor de professionele inkooporganisatie! Strategische partnerschap zal voor veel organisaties voorlopig niet meer zijn dan vage toekomstmuziek?!
27
Tijdbesteding inkopers (bron: Booz-Allen & Hamilton)
5 jaar geleden
nu
Over 5 jaar
0%
20%
40%
transactioneel inkopen sourcing strategie en analyse ontwikkeling nieuwe producten/processen
60%
materials management leveranciersontwikkeling anders
80%
100%
% van totale inkoopfunctie
Inkoopmanagement 2010 – 2020 (bron: Caps Research 2012)
• Intern opbouwen constructieve relaties (ontschotting en multifunctionele aanpak). • Werven, ontwikkelen en behouden van inkooptalent. • Toekomstgerichte categorie-strategieën. • Waarde-toevoegende relaties met leveranciers. • Managen en faciliteren van leveranciersnetwerk (contractbeheer en -management).
29
Excellence in Procurement (Bron: AT Kearney 2011)
• Bij koplopers wordt 73% van de inkoopactiviteiten als strategisch bestempeld, bij volgers maximaal tot 45%. • Sourcing technieken worden analytischer en complexer.
• Bij 90% van deelnemers is laatste drie jaar rol inkoop vergroot bij realiseren van de organisatiestrategie. • Koplopers hebben agressieve HR voor inkoop.
• Koplopers managen systematisch de risico’s in de leveringsketen.
30
Global CPO Survey (Bron: Cap Gemini 2011)
• Circa 60% van de deelnemers heeft >70% van de spend “onder control”. • Kostenreductie blijft belangrijk met voor 60% van de deelnemers gestegen targets (meer dan 40% heeft besparingstarget van circa 10%). • Focus ligt daarnaast op categorie-management, strategisch leveranciersmanagement, interne marketing, opzet sourcing-strategie.
31
Global survey Procurement (Bron: KPMG 2012)
• Inkoopafdelingen hebben afgelopen jaren met name geworsteld om tactische activiteiten en kostenoriëntatie te verbreden naar meer strategische aandachtsvelden. • Meer aandacht is geboden voor contractmanagement, make-or-buy en risicomanagement in de keten.
• Vraagstukken rond duurzaamheid, innovatie en waarde-creatie zet de rol van inkoop nog verder onder druk. • Categorie-management en sourcing zijn sleutel naar aanzienlijkere professionalisering (en besparingen). 32
agenda Strategische partnership biedt een stralende toekomst voor de professionele inkooporganisatie! Strategische partnerschap zal voor veel organisaties voorlopig niet meer zijn dan vage toekomstmuziek?!
33
Inkooporganisatie ??
€ 450 miljoen netto omzet
De organisatie
Circa 1.500 fte 15 fte inkopers
€ 280 miljoen goederen/diensten Leveranciers 34
Inkooporganisatie ??
Inkoopprocessen zijn belangrijk voor realisatie van de organisatiedoelen. De inkooporganisatie betreft de gehele organisatie
€ 450 miljoen netto omzet
De organisatie
Circa 1.500 fte 15 fte inkopers
€ 280 miljoen goederen/diensten Leveranciers 35
Cumulatieve besparingen 50%
chemicaliën mechanische componenten
kapitaalgoederen
automobielsector
microcomputers
financiële dienstverlening farmaceutica
consumentenproducten
0% tijd
Ontwik‘Dien de ‘Laagste ‘Gecoördikelingsfabriek’ kosten per neerde stadium eenheid’ inkoop’ Organi- rapporteert inkoop op coördinatiesatievorm aan BU-niveau model over plantmanager professionele BU’s of lager inkoop inkoopcommissies Voor orderbeelden behandeling van activiteiten
‘Cross‘World-class functionele Supply inkoop’ Management’ center-led, cross-funct. met uitvoering leveranciersbinnen BU’s ontwikkelteams cross-funct. leveranciers op teams eigen locatie
marktanalyse samenwerken leveranciers- competitive met certificering partnerships ondergebruikers handelen make versus technol. samen opzetten van buy werking inkoopproce- total cost of continue resultaatdures ownershipverbetering benadering
Conceptuele basis onderzoek Berenschot World Class Purchasing 2.0
37
Generieke uitkomsten onderzoeken • Gemiddelde volwassenheid 2,7 begin van fase 3 van Keough. • Zeer grote spreiding qua inkoopvolwassenheid. • Positieve correlatie tussen interne klanttevredenheid en business allignment in de primaire processen. • Laagste scores bij interne klantgerichtheid, contractmanagement en leveranciersrelatiemanagement.
Bevindingen door Berenschot omtrent inkooporganisaties •
Rol en toegevoegde waarde inkoop met name gericht op de tactische inkoopprocessen.
•
Er wordt te weinig gewerkt aan gestructureerde strategische beheersing (productgroep-actieplannen, managen van assortimenten en contracten).
•
De zichtbaarheid van inkoop kan aanzienlijk verbeteren, communicatie over stand van zaken lopende processen, contracten en resultaten moet intensiever.
•
De link tussen de inkopers en de organisatie is te beperkt gestructureerd:
• •
geen intern accountmanagement, 39
geen assortimentsmanagers,
Organisaties bewust van ‘best practices’ maar passen ze niet toe (bron: NEVI PEP)
score
3,0 2,5 Identificatie (2,35)
2,0 1,5 Toepassing (1,41)
1,0 Resultaat (0,85)
0,5 0,0 procurement organizational strategy alignment
sourcing
supplier operating performance knowledge/ human relationship process management information resources management management management management
dimensies
Rapport over inkoop top 2000 (Bron: Gartner)
Zichtbaarheid van inkoop
9
Kostenreductie
7
Spendanalyses
7-
Activiteitenbeheersing/planning
5
Contractmanagement
4
Leveranciersmanagement
3
Interne customer service
2
Piramidemodel behoefte interne klant (Bron: Berenschot)
Antennefunctie
Netwerkmanagement
Relatiemanagement
Advies
Informatie
leveranciersontwikkeling
partnerschap early supplier involvement supply chain management interdisciplinaire inkoopteams integrale kostenbenadering
leverancierskeuze inkooppakketmanagement leveranciersbestandsmanagement leverbetrouwbaarheid verbruik, levertijd, voorraad
Verwerving
bestelprocedure, levertijdbewaking, facturering
Stappenplan professionalisering
Benoemen en op de kaart zetten van inkoop
• Hebben van afdeling inkoop • Hoogst mogelijke rapportageniveau van inkoop • Communicatieplan en relatie met de interne klant
Grip op de inkoopprocessen vergroten
• Intensiveren raamcontracten • Ontwerpen tools en templates • Sourcing analyses
Grip op output vergroten
• Inrichten assortimentsmanagement • Invoeren contractmanagement • Starten leveranciersprestatiemeting
Output vergroten door samenwerking in partnership!!! 43
Vragen???
Drs Hans Ruiter MMC
Senior managing Consultant
[email protected] 06 53 11 00 78
