De kracht van feedback. innoveren doe je samen met Medewerkers

De kracht van feedback innoveren doe je samen met Medewerkers

De kracht van feedback innoveren doe je samen met Medewerkers

Marktleider in medewerkersonderzoek

colofon Auteurs Guido Heezen, Merel van der Lei en Floor Pannekoek Eindredactie Mijke Fu Vormgeving Effectory B.V. Thijmen Galekop Copyright Effectory B.V.

4

De Kracht van Feedback

INHOUDsopgave

Voorwoord 6 Goed werkgeverschap & goed werknemerschap

8

Werkgeverschap Tevredenheid 12 Richting 18 Rolduidelijkheid 22 Leiderschap 26 Effectiviteit & efficiëntie 30 Cultuur & werksfeer 34 Verloopbestendigheid 36 Verzuimbestendigheid 38 Werknemerschap Bevlogenheid 40 Betrokkenheid 44 Vitaliteit & inzetbaarheid 48 Veranderingsbereidheid 54 Klantgerichtheid 56 Ondernemerschap & initiatief 60 Loyaliteit 62 Motivatie 64 Productiviteit 66 Dankwoord 68 Referentielijst 70

Inhoudsopgave

5

Voorwoord Effectory is gestart vanuit de overtuiging dat organisaties die goed in contact staan met hun eigen medewerkers en klanten, én beter presteren én leuker zijn om voor te werken. Vanuit Amsterdam werken wij met meer dan honderd medewerkers dag in dag uit aan het verbeteren van het contact tussen organisaties en hun medewerkers en klanten. Gelukkig zien wij ook dat steeds meer organisaties geïnteresseerd zijn in de feedback van hun medewerkers. Door middel van een

Guido Heezen

medewerkersonderzoek verzamel je feedback van je medewerkers op verschillende gebieden. Je krijgt niet alleen feedback over het

Effectory B.V.

soort werkgever dat je bent voor je medewerkers (werkgeverschap, tevredenheid). Je krijgt ook informatie over het functioneren van je

www.effectory.nl

organisatie (werken we efficiënt, effectief en klantgericht) én over de manier waarop je medewerkers in de organisatie en in hun werk staan (werknemerschap: betrokkenheid, bevlogendheid, loyaliteit et cetera). Geïnteresseerd zijn in de feedback van je medewerkers is één ding. Deze feedback daadwerkelijk weten om te zetten in verbeteringen is een tweede. We zien dat veel organisaties hier nog mee worstelen. En dit is ook best lastig! De organisaties die dit succesvol doen, maken hierbij vaak gebruik van sociale innovatie: zij betrekken hun medewerkers actief bij hun bedrijfsvoering. En maken dus optimaal gebruik van hun medewerkers door hun medewerkers zelf met verbeteringen te laten komen. Op die manier kom je tot werkbare oplossingen die direct kunnen worden ingezet en medewerkers die ontzettend gemotiveerd zijn om er het beste van te maken. Het begint meestal met het inzichtelijk maken van wat er speelt binnen je organisatie. In dit boekje vindt u een overzicht van de verschillende thema’s die wij door middel van medewerkersonderzoek in kaart kunnen brengen. Een medewerkersonderzoek dient inzicht te geven in die HR-variabelen die voor uw organisatie het meest van belang zijn om goed te presteren. Welke variabelen dat

6


zijn, kan per organisatie verschillen. Dit boekje is een praktisch naslagwerk met zowel theoretische als praktische informatie over de verschillende thema’s. ‘De Kracht van Feedback’ vloeit voort uit vele uren onderzoek en vele jaren ervaring. De belangrijkste les die wij geleerd hebben in deze jaren is dat organisaties die écht succesvol zijn, optimaal gebruik weten te maken van de kracht van haar medewerkers. Uw medewerkers maken het verschil voor de organisatie. En u maakt het verschil voor uw medewerkers. Het is de wisselwerking tussen werknemerschap en werkgeverschap die uw succes verzekert. ‘De Kracht van Feedback’ zal u op weg helpen bij het daadwerkelijk verbeteren van uw organisatie samen met uw medewerkers. Guido Heezen

Voorwoord

7

Goed werkgeverschap & goed werknemerschap Elke organisatie wil graag succesvol zijn. Succesvol in het behalen van haar doelen en in het behalen van resultaat. Medewerkers spelen bij succes een kritische rol. Zij zijn de motor achter vernieuwingen, klantcontact en de daadwerkelijke productie. Veel hangt dus af van welke medewerkers je als organisatie in huis hebt en welke inzet zij tonen. Tegelijk is het belangrijk dat je als organisatie het juiste klimaat schept voor medewerkers om te groeien en te presteren. Het is de verantwoordelijkheid van een organisatie om een goede werkgever te zijn door goed werkgeverschap te laten zien. Succes is dus (naast externe factoren) afhankelijk van de inzet van medewerkers én de organisatie.

Wat is goed werkgeverschap? Werkgeverschap is een verzamelnaam voor de inzet van de organisatie. Organisaties die bewust bezig zijn met werkgeverschap scheppen, bieden de juiste kaders voor medewerkers om goed werknemerschap te tonen – heel kort gezegd, medewerkers kunnen de juiste inzet laten zien. Met andere woorden, de inzet van de organisatie (het goede werkgeverschap) bestaat in de basis uit het scheppen van de juiste randvoorwaarden en het juiste klimaat voor medewerkers om te presteren. Denk dan aan basiszekerheden voor medewerkers zoals arbeidsvoorwaarden en beloning, de verdeling van het werk, de werkomgeving en veiligheid van medewerkers. Alle medewerkers hebben bepaalde verwachtingen over het werk en de organisatie. Of je als organisatie aan deze verwachtingen voldoet wordt in kaart gebracht door tevredenheid. Tevredenheid over het werk, tevredenheid over de werkdruk, tevredenheid over ontwikkelingsmogelijkheden enzovoort. Tevredenheid is dus een goede graadmeter voor hoe jij het als werkgever doet. Natuurlijk is ook de rol van de medewerkers belangrijk. Naast hun inzet kan grote ontevredenheid ook liggen aan irreële verwachtingen. Als werkgever is het daarom belangrijk om duidelijkheid te creëren, zodat verwachtingen en verantwoordelijkheden helder zijn. Duidelijkheid, in de vorm van richting en rolduidelijkheid, is een

8


Inzicht

Organisatie succes

Werknemerschap

Werkgeverschap

● Bevlogenheid

● Tevredenheid

● Betrokkenheid

● Richting

● Vitaliteit & inzetbaarheid

● Rolduidelijkheid

● Veranderingsbereidheid

● Leiderschap

● Klantgerichtheid

● Effectiviteit & efficiëntie

● Ondernemerschap &

● Cultuur & werksfeer

initiatief

● Verloopbestendigheid

● Loyaliteit

● Verzuimbestendigheid

● Motivatie ● Productiviteit

belangrijke pijler van goed werkgeverschap.

de traditionele zin van het woord, waarbij een

Daarmee creëer je een omgeving waarin mede-

leidinggevende vertelt wat er gebeuren moet en

werkers weten wat ze moeten doen en waarvoor.

controleert. Maar juist in de dialoog: weten wat

En het geeft ruimte voor eigen initiatieven om

de organisatie nodig heeft en wat de medewer-

mee te werken aan het doel van de organi-

kers nodig hebben om daar optimaal aan mee te

satie. Leiderschap is hierbij cruciaal. Niet in

kunnen werken.

Goed werkgeverschap & goed werknemerschap

9

Goed werkgeverschap & goed werknemerschap Wat is goed werknemerschap? Net als bij werkgeverschap is werknemerschap de verzamelnaam voor de inzet van de medewerker. Zowel organisaties als medewerkers zijn een bepaalde inzet ‘verplicht’. Voor medewerkers gaat het daarbij om de inzet om het werk op de juiste manier uit te voeren en resultaat te behalen. Om het beste met de organisatie voor te hebben, om verantwoordelijkheid te nemen, initiatief te tonen en met de organisatie en het organisatiedoel mee te bewegen. Bevlogenheid, betrokkenheid en veranderingsbereidheid zijn aspecten van goed werknemerschap. Ook deze ‘thema’s’ staan in verband met elkaar. Een hoge bevlogenheid is bijvoorbeeld van invloed op de klantgerichtheid van een medewerker. Net als dat betrokken medewerkers, als duidelijk is dat een verandering de organisatie ten goede komt, over het algemeen meer tot verandering bereid zullen zijn dan niet-betrokken medewerkers. Alle thema’s die te maken hebben met goed werknemerschap zijn door een organisatie te beïnvloeden, direct of indirect. Per thema wordt uitgelegd op welke manier. Juist door de samenhang tussen de thema’s kan er overlap zijn in dat wat thema’s beïnvloedt. Door rolduidelijkheid te creëren, werk je bijvoorbeeld ook in positieve zin aan de efficiëntie binnen een team.

Het belang van goed werkgeverschap voor werknemerschap Om het beste uit je medewerkers te kunnen halen, is het van groot belang om een goede werkgever te zijn. Het is belangrijk om te weten wat medewerkers nodig hebben om zo optimaal mogelijk te kunnen bijdragen aan het organisatiedoel of resultaat. De rol van de werkgever is faciliterend: zorg voor het juiste klimaat, in de vorm van middelen, ondersteuning en omgeving, en zorg voor duidelijkheid. Duidelijkheid over waar de organisatie voor staat en waar ze naar toe wil. Wat er van de medewerkers verwacht wordt en welke ruimte ze hebben om hun werk zo in te richten dat ze maximaal bijdragen aan het organisatiedoel. Dat biedt je als organisatie vervolgens de ruimte om medewerkers vertrouwen te geven om zelf die ruimte ook te nemen.

10


Inzicht Tevredenheid NTI

7,5 7,4

7,3

7,3 7,2 31-12-2008

31-12-2009

31-12-2010

31-12-2011

31-12-2012

7,8

7,5

7,6

7,8

31-12-2011

31-12-2012

31-12-2011

31-12-2012

Beste werkgevers <1000 medewerkers

Beste werkgevers >1000 medewerkers

Goed werkgeverschap, blijf in contact

Een win-winsituatie voor zowel werkgever als

Voor goed werkgeverschap is het noodzakelijk een

medewerkers: medewerkers vergroten hun werk-

continue dialoog te hebben met je medewerkers.

plezier en daarmee hun inzet. Werkgevers zien dit

Door middel van goed luisteren, in gesprekken

terug in de sfeer en de resultaten.

en bijvoorbeeld onderzoek. Zo krijg je inzicht en feedback waarmee je je werkgeverschap kunt verbeteren. Tegelijk krijg je inzicht in de inzet van medewerkers én de factoren die de inzet van medewerkers positief en negatief beïnvloeden.

Goed werkgeverschap & goed werknemerschap

11

Tevredenheid Tevredenheid is de basis voor iedere medewerker binnen elk bedrijf. Onder tevredenheid verstaan we een algemeen gevoel van welbevinden, van contentheid met bepaalde zaken. Dat gevoel van contentheid beïnvloedt de medewerker in veel opzichten. Of hij met plezier naar het werk gaat, of hij goed kan samenwerken met collega’s, of hij zich betrokken voelt bij de organisatie en of hij gemotiveerd is om zijn werk te doen. Zodra er ergens een gevoel van ontevredenheid opkomt, kan dat een negatieve invloed hebben op de motivatie en betrokkenheid van de medewerker. Wat kan betekenen dat de medewerker om zich heen gaat kijken en op zoek gaat naar een andere baan. Maar het kan ook betekenen dat de medewerker minder productief is. Of zijn ongenoegen uit tegen collega’s en hen daarmee ook negatief beïnvloedt. Is het slecht voor een organisatie om ontevreden medewerkers te hebben? Nee, niet altijd. Een kleine bron van ontevredenheid kan juist de motor zijn achter grote verbeteringen. Als medewerkers betrokken en bevlogen zijn en ze zien dat iets beter kan, dan zullen ze helpen om het ook beter te krijgen. Maar als ontevredenheid een continu karakter krijgt, kan het gaan zweren. Als organisatie is het daarom belangrijk om de vinger aan de pols te houden. Waarover zijn medewerkers tevreden of juist ontevreden? En op welke manier worden bepaalde aspecten van het werknemerschap van de medewerkers hierdoor beïnvloed? Wat maakt dat medewerkers meer bevlogen en betrokken zijn of worden, en wat zorgt ervoor dat ze efficiënter en productiever werken? Medewerkersonderzoek geeft het antwoord op deze vragen én biedt handvatten om er iets aan te doen!

Wat bepaalt tevredenheid? Tevredenheid wordt onder andere bepaald door de mate waarin het werk en de werkomgeving overeenkomen met de behoeftes en verwachtingen die medewerkers hebben. Een medewerker is tevreden als het werk en de werkomgeving tegemoetkomen aan wat hij wil, verlangt of waardeert.

12


Inzicht Gemiddeld verzuim in dagen

34,5

11,9

Zeer ontevreden

Ontevreden

7,6

4,8

Neutraal

Tevreden

2,8 Zeer tevreden

Onderzoek, uitgevoerd bij een grote retailer in Nederland, wijst uit dat er een directe relatie bestaat tussen tevredenheid over de werkgever en verzuim. Hoe tevredener de medewerkers hoe lager het verzuim. Cijfers uit de praktijk laten zien dat indien de ontevreden mensen tevreden zouden zijn, deze organisatie ruim 600.000 euro aan verzuimkosten zou besparen.

algemeen tevredenheidsoordeel

werkzaamheden

arbeidsomstandigheden

organisatie

collega’s

ontwikkelingsmogelijkheden

leidinggevende

beloning

Dit is de essentie van verschillende tevredenheidstheorieën, waaronder de Value Theory van Locke en de Need Fulfillment Theory van Maslow.

Tevredenheid

13

Tevredenheid

Dimensies van tevredenheid Medewerkers kunnen op verschillende gebieden tevreden of ontevreden zijn. En die tevredenheid op een bepaald gebied kan – afhankelijk van waar de medewerkers persoonlijk meer waarde aan hechten – veel of weinig invloed hebben op het algehele beeld van de arbeidsbeleving. Als je bijvoorbeeld ontevreden bent over beloning maar tevreden over arbeidsomstandigheden en collega’s, dan kun je over het algemeen toch heel tevreden zijn als je – bewust of onbewust – meer waarde hecht aan een fijne werkomgeving dan aan materiële vergoeding. Binnen medewerkersonderzoek worden daarom meerdere tevredenheidsgebieden bevraagd. Vervolgens wordt berekend welke invloed de tevredenheid of ontevredenheid over een bepaald tevredenheidsgebied heeft op de arbeidsbeleving en het werknemerschap van de medewerkers.

Referenties: Langendijk, S. (2006) ‘Betrek ze!’, Intermediair PW Vol. 19, 36-39 Locke, E.A. (1976) ‘The Nature and Causes of Job Satisfaction’, in: Dunnette, M.D. (Ed.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally, 1297-1349 Maslow, A.H. (1943) ‘A Theory of Human Motivation’, Psychological Review, Vol. 50, 370-396 Saari, L.M. and Judge T.A. (2004) ‘Employee Attitude and Job Satisfaction’, Human Resource Management, Vol. 43, 395-407

14


Inzicht Tevredenheid in internationaal perspectief (2012)

6.6

7.0

6.3

6.4

6.9 6.4 Wereldwijd gemiddelde 6.6 Uitblinker in Europa: Noorwegen

7.5

Uitblinkers positief

7,5

7,5

7,5

7,5

Zakeljke dienstverlening

Retail

Profit Laagste scores Gemiddelde van

7,3

Nederland (Nationale Tevredenheidsindex)

Non-profit

7,1

7,3

Onderwijs

Zorg

Tevredenheid

15

Tevredenheid in de praktijk Waarom scoren jullie zo hoog op de algemene tevredenheid? Software voor paramedici en kraamverzorgenden. Medewerkers: 60

Dat is een lastige vraag om te beantwoorden, maar ik denk dat het komt doordat we de medewerker op de eerste plaats zetten en dat we echt geloven in het belang hiervan. We verwoorden dit zelfs in onze missie ‘Ondernemen met plezier voor medewerkers en klanten waarbij de menselijke maat belangrijker is dan het financiële resultaat’. Wij vinden het belangrijk om eerst plezier te hebben met elkaar als team, daarnaast willen we ervoor zorgen dat we iets toevoegen voor de klant, bijvoorbeeld de klant meer plezier geven door verlichting te bieden in het werk. Daarna komt pas het verdienen van geld om de hoek kijken. Onze filosofie is: als je de medewerker echt voorop stelt dan volgen de punten twee en drie vanzelf.

Gerard Boschman Algemeen directeur

Wij zijn van mening dat de belangrijkste voedingsbodem voor

die hoge algemene tevredenheid bij onze medewerkers de vrijheid is die wij hun geven. Dit betekent niet alleen de vrijheid om

Score

8,9 NTI

7,5

initiatief te nemen en nieuwe dingen te proberen, maar dit betekent ook de vrijheid om fouten te maken en daar vervolgens weer van te leren. Als mensen zelf initiatieven kunnen nemen en daar ook voor gewaardeerd worden, geeft dat grote voldoening. En ik denk dat we niet moeten vergeten dat medewerkers in hun werk in de eerste plaats op zoek zijn naar voldoening en niet naar omzet. Een tevreden medewerker die goed in zijn vel zit zal ook een klant beter van dienst zijn.

www.convenient.nl

Wat levert deze hoge algemene tevredenheid jullie op? Om te beginnen zorgt het voor continuïteit binnen onze organisatie. De service en de mensen die deze service verlenen zijn het meest bepalend voor de tevredenheid én de loyaliteit van je klanten. Wij denken daarom dat investeren in mensen altijd wat oplevert. Anders gezegd: je kunt je helemaal suf investeren in je product en blijven innoveren maar als de menselijke service die er omheen zit niet klopt dan loopt de continuïteit van je organisatie echt gevaar. We

16


hebben hele loyale klanten waarvan er veel al sinds het eerste uur klant zijn en dat komt door het gevoel van dienstverlening dat ze ervaren van onze mensen. We horen vaak dat de mensen op het service centrum geweldig zijn en zo veel geduld hebben om te helpen. Dat doen ze omdat ze echt willen helpen en hier niet zitten om alleen maar geld te verdienen.

Welke tips hebben jullie voor andere organisaties die minder goed scoren op dit thema? Probeer de dingen waar de organisatie voor staat (visie, missie et cetera) zo simpel mogelijk te houden, hoe groot je organisatie ook is. Op die manier wordt het gemakkelijker om dat uit te dragen en hier echt naar te leven. Veel organisaties maken het te ingewikkeld en wollig, daardoor raak je echt vijfenzeventig procent van je medewerkers kwijt.

Daarnaast is openheid en transparantie heel

belangrijk, probeer niet te denken voor de ander maar (alleen voor jezelf en) probeer oprecht en eerlijk te zijn. Te veel managers zijn bezig met acteren, je moet proberen om de ‘rol van manager’ te vergeten en vooral gewoon jezelf te zijn. Wanneer je je kwetsbaar durft op te stellen, zul je verbaasd zijn wat je daarvoor terugkrijgt.

En ten slotte investeer in je medewerkers, dit

verdient zich altijd terug. Mensen zijn over het algemeen op zoek naar voldoening en plezier, als je hier met elkaar voor zorgt dan komt de rest vanzelf. Het is uiteraard van groot belang dat je hier als organisatie echt in gelooft, anders werkt het niet en kan je dit niet uitdragen.

Tevredenheid

17

Richting De sturing binnen organisaties en de manier van managen zijn dynamische onderwerpen. De verschillende uitgangspunten over wat het beste is en het beste werkt, veranderen continu. Er is dan ook geen ultiem recept voor de beste sturing en de beste leiderschapsstijl. Waar je als organisatie het meeste succes mee behaalt, is het geven van richting. Richting geef je door heel helder te zijn over waar de organisatie voor staat en waar de organisatie naartoe wil. Medewerkers hebben richting als ze, naast die duidelijkheid, ook weten wat ze zelf kunnen doen om de organisatie vooruit en richting het doel te helpen. Ideaal gezien is er dus een nauw verband tussen richting en rolduidelijkheid (dus hetgeen elke medewerker/elk team zelf kan bijdragen aan het behalen van het organisatiedoel).

Het belang van richting Organisaties die goed in kaart hebben waar ze staan en welke koers ze varen hebben een aantal stappen voor op organisaties die dit niet hebben. Een duidelijke richting en missie helpt medewerkers bij het maken van de dagelijkse beslissingen in hun werk. Medewerkers weten immers wat het gezamenlijke doel is en kunnen hun eigen bijdrage en hun eigen kennis daarop aanpassen. De samenwerking tussen medewerkers en teams verloopt efficiënter. Bovendien zal er minder verspilling zijn van tijd en middelen aan projecten die toch niet bijdragen aan het grotere geheel. Je benut je medewerkers en hun potenties optimaal. Ook niet onbelangrijk: als je heel duidelijk richting geeft, intern en extern, kun je ook veel scherper nieuw talent aannemen. Werkzoekend talent selecteert op organisaties die bij hen passen. Je slaat daarmee een belangrijke eerste slag in het vacatureproces. Organisatorisch is het geven van richting ook een absoluut pluspunt: als medewerkers weten welk doel de organisatie heeft en wat er van hen verwacht wordt, is er veel minder sturing en controle nodig dan nu vaak gebruikelijk is. Met de juiste richting (en de juiste mensen aan boord) kun je sturen op vertrouwen en loslaten. Medewerkers maken dan zelf de beste keuzes en krijgen de ruimte om te groeien

18


Inzicht

76,1%

31,5%

van de medewerkers in Nederland is op de

van de medewerkers in Nederland krijgt geen duide-

hoogte van de doelen van hun organisatie.

lijkheid over te behalen doelen van hun manager.

69,9%

65,4% van de medewerkers in Nederland staat

van de medewerkers in Nederland is duidelijk hoe ze

achter de doelen van hun organisatie.

bij kunnen dragen aan het succes van de organisatie.

Ook interessant: Medewerkers die achter de doelen van de organisatie staan én weten wat er van ze verwacht wordt, zijn gemiddeld veel bevlogener en meer veranderingsbereid.

Medewerkers die achter de doelen staan en weten welke resultaten van ze verwacht

7,9

Medewerkers die niet ach-

4.9

6,0

6.9

worden

ter de doelen staan en niet weten welke resultaten van ze verwacht worden

Bevlogenheid

Veranderingsbereidheid

en met verbeteringen en vernieuwingen te komen

de juiste kennis, ondersteuning (van collega’s en

om nog sneller het gewenste doel te bereiken.

managers) en middelen (zoals apparatuur) heeft om volledig bij te kunnen dragen aan dat doel.

Werken aan richting Hoe geef je richting binnen je organisatie?

Referenties:

Richting komt altijd voort uit duidelijkheid:

Agarwal, R. and Helfat, C.E. (2009) Strategic Renewal of

duidelijkheid over waar de organisatie voor staat

Organizations. Organization Science, Vol. 20, 281-293

(en waarom die bestaat), duidelijkheid over het

Ball, R., Jayaraman, S. and Shivakumar, L. (2012) BANK ON IT.

gezamenlijke doel en duidelijkheid over de rol van

Business Strategy Review, Vol. 23, 83-88

medewerkers (en teams) om dat doel te bereiken.

Da Silva, N., Hutcheson, J. and Wahl, G.D. (2010) Organizational

Zoals al aangegeven zijn rolduidelijkheid en

Strategy and Employee Outcomes: A Person–Organization Fit

leiderschap hierbij belangrijk. Blijf dus continu

Perspective. The Journal of Psychology: Interdisciplinary and

je richting en missie uitdragen en blijf toetsen of

Applied, Vol. 144, 145-161

het voldoende helder is voor iedereen. Vervolgens

Holbeche, L. (1999) Aligning Human Resources and Business

is het belangrijk om te toetsen of iedereen ook

Strategy. Oxford: Butterworth-Heinemann

Richting

19

Richting in de praktijk Hoe komt het dat jullie zo concreet zijn in het geven van richting? Dé specialist in pensioenen en verzekeringen Medewerkers: 6000

Nationale-Nederlanden heeft een duidelijke en heldere toekomstvisie; in 2016 willen we de favoriete verzekeraar zijn van heel Nederland. Dit doel is dan ook op een consistente en heldere manier overgebracht op het management en de medewerkers. Maar het is ook belangrijk dat onze medewerkers naar dit geformuleerde doel gaan handelen. Hierbij speelt ons management een belangrijke rol, vanzelfsprekend samen met onze medewerkers. Een uitgebreid Internal Branding-programma is bij dit proces essentieel, daarmee geven we richting aan onze kernwaarden en bedrijfscultuur, en zorgen we ervoor dat er verbinding ontstaat tussen de interne en externe strategie. En daarmee ook de herpositionering van Nationale-Nederlanden. De afdelingen HR en Communicatie werken bij dit proces nauw samen.

Jan Willem van der Wal Directeur Human resources en Talentmanagement

Is dit altijd zo geweest of hebben jullie hier de laatste tijd bewust aan gewerkt? Eind 2008 schudde de financiële wereld op haar grondvesten. In de top van Nationale-Nederlanden kwam direct het besef dat deze crisis

Score

8,1 NTI

7,2

niet van korte duur zou zijn. De noodzaak om te veranderen drong tot diep in de gelederen van de organisatie door. Naast het herijken van onze kernwaarden en bedrijfscultuur, moest er een reorganisatie plaatsvinden. We moesten als organisatie slagvaardiger en daadkrachtiger worden. Daarom hebben we in 2009 een reorganisatie doorgevoerd en ‘onszelf’ zowel intern als extern opnieuw gepositioneerd. Maar we wilden per se niet dat een extern adviesbureau dit traject zou gaan runnen. Het opnieuw uitvinden van Nationale-

www.nn.nl

Nederlanden wilden we zelf doen, met onze eigen mensen en eigen inzichten. In dit proces zijn we van productgericht naar klantgericht gegaan met het merk Nationale-Nederlanden. Als gevolg hiervan moesten we onze organisatie opnieuw inrichten. Wat we nu bereikt hebben, is dan ook het gevolg van dat wat we in 2009 zijn gestart. Eigenlijk is het een proces dat continu doorgaat, ook nu nog. De wereld om ons heen verandert in een hoog tempo en als bedrijf

20


zijn we daar vanzelfsprekend onderdeel van en

en de beoordelingscyclus van medewerkers.

moeten we op deze veranderingen inspelen.

Alleen zo kun je ervoor zorgen dat niet alleen een dunne schil van medewerkers, maar alle mede-

Wat levert het jullie op om hier continu aandacht aan te besteden?

werkers van hoog tot laag de strategie van je

Betrokken medewerkers op alle niveaus. Van

Dont’s:

hoger management tot de werkvloer, de koers is

Leg iets niet ‘dwingend’ op, maar betrek mede-

voor iedereen bepaald. Het is voor ons belangrijk

werkers bij dat wat er gebeurt in de organisatie.

dat medewerkers snappen en ook zien waar we

Het doel is uiteindelijk commitment creëren en

naar toe willen met het bedrijf. Een hoge score

geen muren opwerpen.

bedrijf en het merk écht beleven.

levert ons dus op dat onze medewerkers daadwerkelijk bereid zijn onze doelen om te zetten in daden. Je hebt dan ook minder ‘weerstand’ bij veranderingen die gezien deze tijd nu eenmaal noodzakelijk zijn.

Welke tips hebben jullie voor organisaties die willen verbeteren op dit vlak? Do’s: Betrek medewerkers bij het proces en het resultaat waar je uit wilt komen, en reik daar handvatten voor aan. Laat medewerkers ook zelf met ideeën komen en geef de medewerkers vooral ook hun eigen verantwoordelijkheid. Hierdoor dragen ze bij aan een open klimaat en participeren ze actief; want iedere medewerker is een ambassadeur van Nationale-Nederlanden. Medewerkers voelen zich geïnspireerd en gemotiveerd als ze zelfstandig keuzes kunnen maken die de toekomstvisie van Nationale-Nederlanden ondersteunt. Zorg ervoor dat de afdelingen HR en Communicatie zeer nauw met elkaar samenwerken. Om nieuwe kernwaarden echt te laten landen moet je ze ook vertalen naar competenties en bijvoorbeeld opnemen in het recruitmentproces

Richting

21

Rolduidelijkheid Om als medewerker te kunnen presteren en je werk goed te kunnen doen, is het van groot belang dat je weet wat er precies van je wordt verwacht. Dit lijkt een open deur, maar in de praktijk blijkt dat niet voor elke medewerker duidelijk is wat de verwachtingen zijn. En dat werkt contraproductief en heeft bovendien een bijzonder negatieve invloed op de tevredenheid van een medewerker over zijn werk. Rolduidelijkheid is daarom een vereiste voor elke medewerker om zijn werk goed te kunnen doen en er plezier aan te beleven. Dit betekent echter niet dat álle taken voor een medewerker vastgelegd moeten zijn of dat een medewerker geen afwisseling wenst. Onder rolduidelijkheid verstaan we: ● Duidelijkheid over de verwachtingen en de verantwoordelijkheden

van een medewerker: wat moet ik doen? ● Duidelijkheid over het proces: op welke manier kan ik iets het

beste doen en worden op deze manier de doelen van de organisatie bereikt? ● Duidelijkheid over wat de prioriteiten zijn in het werk: wanneer

moet iets gedaan worden en in welke volgorde?

Het belang van rolduidelijkheid Als medewerkers rolonduidelijkheid ervaren dan heeft dat invloed op veel factoren. Het is zelfs – naast werkdruk – één van de voornaamste stressfactoren op het werk. Rolonduidelijkheid legt veel druk op de medewerker. Ga maar na: als je niet goed weet wat er van je verwacht wordt, als je niet weet op welke manier je iets moet aanpakken, of als je niet weet waar de prioriteit ligt dan ben je grotendeels doelloos bezig. En dat vreet energie. Je bent in die situatie continu bezig met het creëren van meer duidelijkheid voor jezelf in plaats van met het werk gedaan krijgen. Als werkgever zie je dat direct terug in de productiviteit, efficiëntie en in de tevredenheid van medewerkers. Terwijl de medewerkers in een dergelijk geval juist een hoge werkdruk ervaren. En die combinatie heeft weer een negatieve invloed op het werkplezier en de motivatie, de vitaliteit en

22


Inzicht

78,6% van de medewerkers in Nederland heeft een duidelijk beeld van hun rol binnen de organisatie

verzuimbestendigheid van medewerkers.

61,7%

van de medewerkers

69,8%

van de medewerkers krijgt

ontvangt positieve feedback over werk

feedback over wat ze kunnen verbeteren

Referenties: Allen, N.J. and Meyer, J.P. (1990) The measurement and antece-

Werken aan rolduidelijkheid

dents of affective, continuance and normative commitment to the

Als organisatie én als leidinggevende is het van

organization. Journal of Occupational Psychology, Vol. 63, 1–18

bijzonder groot belang om rolduidelijkheid bij

Panaccio A. and Vandenberghe, C. (2011) The Relationships of Role

medewerkers te creëren. Bied de juiste kaders:

Clarity and Organization-Based Self-Esteem to Commitment to

wees duidelijk over de richting van de organi-

Supervisors and Organizations and Turnover Intentions. Journal of

satie, geef aan wat de verwachtingen zijn op

Applied Social Psychology, Vol. 41, 1455-1485

professioneel en persoonlijk gebied, bied hulp

Paul, R.J. (1974) Role clarity as a correlate of satisfaction, job

bij vraagstukken over hoe medewerkers iets het

related strain and propensity of leave – male vs. female. Journal of

beste kunnen doen en – bovenal – koppel terug

Management Studies, Vol. 11, 233-245

hoe de medewerker het doet. Want ook dat zorgt

Yamaguchi, I. (2013) A Japan–US cross-cultural study of relati-

voor rolduidelijkheid. En tegelijk helpt het om bij

onships among team autonomy, organizational social capital, job

te sturen als rollen of prioriteiten veranderen.

satisfaction, and organizational commitment. International Journal of Intercultural Relations, Vol. 37, 58-71

Rolduidelijkheid

23

Rolduidelijkheid in de praktijk Hoe komt het dat jullie zo hoog scoren op rolduidelijkheid? Wij zijn bewust gaan werken aan duidelijkheid binnen de organisatie, IT Security bedrijf; for a more secure society Medewerkers: 180

Walter Doorduin HR Business Partner / Lid MT

Score

7,0 NTI

6,6 www.fox-it.com

niet zozeer direct gericht op individuele functies van mensen maar vooral op duidelijkheid in het algemeen. Zo hebben we bijvoorbeeld een manifest opgesteld waarin we in vier pagina’s beschrijven wie we zijn, wat we willen bereiken en waar we in geloven. Daarnaast zijn we veel bewuster omgegaan met onze kernwaarden en zorgen we ervoor dat we deze kernwaarden laten doorwerken in alles wat we doen. Verder hebben we onze businessunits geherstructureerd, deze zijn nu veel meer gericht op de werkvelden waarbinnen ze actief zijn. Dit maakt het veel herkenbaarder voor onze medewerkers, waardoor ze zich makkelijker identificeren met de businessunit waarvoor ze werken en wat het perspectief hiervoor is. Naast deze aanpassingen hebben we bovendien duidelijke loopbaanpaden gecreëerd, zodat goed zichtbaar is waar onze medewerkers naar toe kunnen groeien. Wij richten ons vooral op doorgroeien in de eigen expertise (dus het worden van ‘supernerd’), daarom werken we met junior-, medior- en seniorniveaus die we duidelijk beschrijven en waarbij we aangeven hoe je van het ene naar het andere niveau kunt komen. Voor rolduidelijkheid geldt namelijk niet alleen dat duidelijk is waar je nu staat, maar ook dat er duidelijkheid is over waar je naar toe kunt groeien. En uiteraard hebben we functiebeschrijvingen gemaakt, weliswaar heel beknopt (maximaal twee pagina’s), en vooral gericht op het maken van afspraken tussen leidinggevenden en medewerkers over ‘wat kan je van mij verwachten’. Twee belangrijke tips hierbij zijn: ● Zorg er juist voor dat er vrijheidsgraden binnen een functie zijn, en vul deze niet tot in het kleinste detail in. Maar geef ook vrijheid om te doen wat de werknemers zelf willen. Het is bijvoorbeeld ook heel duidelijk wanneer je zegt dat je twintig procent van je tijd zelf mag indelen en hierin beslissen wat je doet. Dit is heel bevorderlijk voor het werkplezier en de betrokkenheid van de medewerkers.

24


● Onderken niet te veel verschillende rollen,

communiceren. We informeren mensen op

probeer dus niet alles tot in cijfers achter de

hetzelfde moment op dezelfde manier over

komma te beschrijven. Bij ons werken bijvoor-

(belangrijke) beslissingen. Ook bij moeilijke

beeld dertig ontwikkelaars, die we allemaal

beslissingen, of eigenlijk júíst bij moeilijke

‘developer’ noemen (zij hebben dus allemaal

beslissingen is het heel belangrijk dat je open

dezelfde functiebeschrijving van twee pagina’s).

en transparant blijft en dat je ervoor zorgt dat

Als je kijkt op internet zie je dat er wel vijftig

iedereen binnen de organisatie hetzelfde hoort.

verschillende termen zijn die je voor of achter

En het feit dat we niet alles zijn gaan uitschrijven

developer kunt zetten; wij doen dit bewust niet.

maar juist ruimte voor vrijheid en flexibiliteit

Mensen zoeken in de praktijk zelf de accenten

hebben gehouden.

die zij willen leggen, en kunnen daar dus ook in variëren.

Wat levert deze rolduidelijkheid jullie op? Onduidelijkheid kan zorgen voor een heleboel ongenoegen op de werkvloer, dit is er bij ons nu een stuk minder. Als je heel duidelijk communiceert zijn mensen ook veel minder snel geneigd om dingen negatief uit te leggen. Er is bovendien veel minder ruimte voor eigen interpretaties, en er doen minder geruchten de ronde omdat je aan iedereen hetzelfde vertelt. Daarnaast levert het bieden van rolduidelijkheid gek genoeg juist ook vrijheid op. Als de hoofdzaken (wie zijn we en wat willen we bereiken) maar duidelijk zijn, is er ook minder behoefte om tot in detail dingen uit te schrijven, mensen vinden het juist fijn als er vrijheid is voor eigen invulling van de functie. Mits helder is waar ze aan moeten bijdragen of wat er in de basis van ze verwacht wordt.

Wat heeft volgens jullie het meeste bijgedragen aan de hoge(re) score op rolduidelijkheid? Het feit dat we heel eenduidig zijn gaan

Rolduidelijkheid

25

Leiderschap Een goed leider stelt – door op het juiste moment de juiste leiderschapsstijl te kiezen – anderen in staat te presteren. Leiderschap is een fluïde term die van toepassing is op een organisatie (het richting geven aan de organisatie als geheel) en op een persoon (het richting geven aan medewerkers door middel van de juiste sturing en begeleiding). Maar wat is de juiste sturing/begeleiding? Dit is een lastig te beantwoorden vraag. Niet elke medewerker heeft namelijk dezelfde behoefte. Of er sprake is van goed leiderschap, is dan ook afhankelijk van de behoefte van een medewerker en of er aan die behoefte voldaan wordt. Zo zijn er medewerkers die om goed te kunnen functioneren behoefte hebben aan veel sturing/begeleiding en een daadkrachtige leider (organisatie of leidinggevende) die beslissingen neemt. Daarnaast zijn er medewerkers die juist gedijen als ze de vrijheid krijgen om zelf invulling te geven aan hun taken. Leidinggeven verschilt dus qua aanpak, per individu en per situatie.

De kern van leiderschap Ondanks de verschillende leiderschapsstijlen waar medewerkers behoefte aan kunnen hebben, is leiderschap in de kern hetzelfde. Deze kern kun je zien als een kader: elke medewerker heeft een kader nodig om te kunnen presteren. Met een kader wordt duidelijk aan welke verwachtingen de medewerker moet voldoen om te presteren en welke verwachtingen hij dus moet overtreffen om te excelleren. Het kader is in beginsel gelijk voor iedereen. Iedereen heeft behoefte aan een basis waarbinnen de verwachtingen van de organisatie en de leidinggevende helder zijn. Hoewel het kader gelijk is, kan de invulling per team of medewerker verschillen: voor sommige medewerkers is het kader voldoende. Andere medewerkers hebben daarnaast behoefte aan rasters binnen dat kader, aan meer gespecificeerde taken en richtlijnen.

Het belang van een kader voor goed leiderschap Zoals hierboven al gezegd is, inspireert goed leiderschap medewerkers om te presteren. Het zorgt ervoor dat de motivatie van

26


Inzicht Managers, geef het goede voorbeeld! Managers die het goede voorbeeld geven, die goed communiceren en contact houden, wekken het vertrouwen van hun medewerkers. En zorgen zo voor een goede samenwerking richting resultaat. Hoe een medewerker leiderschap beoordeelt, wordt voor 80% bepaald door communicatie, vertrouwen en voorbeeldfunctie (gemiddelde correlatie van .826).

medewerkers groeit. Om te kunnen inspireren is

over rolduidelijkheid, over aandacht vanuit de

het noodzakelijk om duidelijkheid te bieden over

leidinggevende, daadkracht, duidelijkheid over

wat er speelt in de organisatie en over verwach-

de richting of veranderingen, of het nakomen van

tingen en resultaten. Ook communicatie is een

afspraken.

randvoorwaarde voor goed leiderschap. Door op een open en prettige manier te communiceren

Referenties:

zorgen een organisatie en een leidinggevende

Avolio, B.J., Sosik, J.J., Jung, D.I. and Berson, Y. (2003)

ervoor dat medewerkers geïnspireerd raken (en

Leadership Models, Methods, and Applications. Handbook of

blijven). In combinatie met duidelijkheid over

Psychology. Two:277–307

doelen en verwachtingen is het kader voor goed

Eisenbeiß, S.A. and Boerner, S. (2013) A Double-edged Sword:

leiderschap compleet.

Transformational Leadership and Individual Creativity. British Journal of Management, Vol. 24, 54–68

Werken aan leiderschap

Herrmann, D. and Felfe, J. (2012) Effects of Leadership

Binnen medewerkersonderzoek toont de score

Style, Creativity Technique and Personal Initiative on

op leiderschap aan of een organisatie of leiding-

Employee Creativity. British Journal of Management. doi:

gevende het kader biedt voor goed leiderschap.

10.1111/j.1467-8551.2012.00849.x

Vervolgens kun je zien waar de behoeften van

Hersey, P. (1985) The situational leader. New York: Warner Books

medewerkers liggen (wat een positieve of negatieve invloed heeft op leiderschap): dat kan gaan

Leiderschap

27

Leiderschap in de praktijk Hoe komt het dat jullie zo hoog scoren op leiderschap? Dit komt omdat we op een dag besloten dat we het totaal anders Callcenter van de gemeente Amsterdam Medewerkers: 170

Luuk Hadderingh Algemeen Manager

moesten gaan aanpakken. We zijn een contact center (callcenter), er is bij ons dus altijd heel veel informatie aanwezig onder andere over hoe mensen functioneren. We waren dan ook gewend om alles te meten en heel erg op efficiëntie aan te sturen. Dit hebben we op een gegeven moment helemaal losgelaten. We proberen nu de werkomgeving voor de medewerkers zo prettig mogelijk te maken en we gaan ervan uit dat medewerkers in deze prettige omgeving het beste uit zichzelf zullen halen en dus ook het beste resultaat

Score

8,1 NTI

7,0

neer zullen zetten. Belangrijk in onze nieuwe aanpak is de verandering in de manier van leidinggeven, hieraan is een hele zoektocht voorafgegaan. Leidinggevenden zijn eigenlijk veel minder aan het managen en zijn ook minder sterk aanwezig. Dit lijkt gek maar door minder te managen en meer aan medewerkers zelf over te laten kun je juist meer leiderschap tonen doordat je de tijd hebt om je met andere

www.centrum.amsterdam.nl

zaken bezig te houden. Zoals het scheppen van kaders en het geven van richting, het is wel van belang dat je het daarna weer weet los te laten en vertrouwen weet te geven. We leggen onze verwachting over het resultaat bij iemand neer, maar we werken dit niet helemaal uit. De mensen krijgen de ruimte om zelf te bepalen hoe ze dit resultaat vervolgens gaan halen. We bepalen niet meer de omgeving voor de medewerker, maar laten de medewerker de omgeving bepalen. De gespreksstructuur is minder star geworden, persoonlijker contact met klanten wordt juist toegejuicht en de medewerkers krijgen het vertrouwen dat ze het zelf goed kunnen oplossen of opgelost hebben. Kortom: de omgeving is flexibel. Daarnaast worden medewerkers nu gecoacht door de leidinggevenden aan de hand van gesprekken, er is in deze gesprekken geen sprake (meer) van een stringente beoordeling. Het is de bedoeling dat er een bepaalde wederkerigheid in deze gesprekken plaatsvindt met het idee dat als medewerkers zelf nadenken over de gesprekken

28


en de input die zij leveren de beste resultaten

van leidinggeven. Het is een zoektocht die je met

bereikt zullen worden.

elkaar onderneemt en waar je niet bang voor moet zijn, durven veranderen is dus belangrijk.

Wat levert deze nieuwe strategie jullie op?

En neem iedereen mee in dit veranderings-

Het doel van deze hele verandering was het

proces en ga met de medewerkers in gesprek.

verhogen van de kwaliteit van onze diensten

Leidinggevenden moeten wel bereid zijn om ook

en daarmee onze klanttevredenheid. We zien

naar zichzelf te kijken en (waar nodig) ook zelf

gelukkig ook echt dat onze klanttevredenheid

te veranderen. Wat je bij ons nu merkt is dat

omhoog geschoten is sinds we onze medewer-

leidinggevenden er veel minder alleen voor staan,

kers op een totaal andere manier aansturen. En

doordat je een probleem of uitdaging bij de groep

daarbij werken we nu veel efficiënter dan toen we

neerlegt, zet je er ook met elkaar de schouders

nog wel op efficiëntie stuurden, dit komt doordat

onder en voelt iedereen zich verantwoordelijk

mensen veel meer energie hebben en zelf hun

voor de oplossing.

schouders eronder (willen) zetten. Gebleken is dat dit uiteindelijk veel meer oplevert. We merken

Ook hebben we met elkaar, dus alle medewer-

nu echt in de praktijk dat je de klanttevredenheid

kers, een training gevolgd (one minute coaching

kan verhogen door de medewerkertevredenheid

genaamd) waarin medewerkers leren om elkaar

te verhogen (mits de basis goed is natuurlijk).

te coachen wanneer ze zien dat een collega niet lekker in zijn of haar vel zit. Ook dat is dus niet

Welke tips hebben jullie voor organisaties die eenzelfde transitie willen doormaken?

meer afhankelijk van één leidinggevende. Het

De sleutelwoorden zijn ‘loslaten’ en ‘vertrouwen

in zijn vel zit beter presteert. Leren zien hoe het

geven’. Het is daarbij wel belangrijk dat je

met iemand gaat is eigenlijk waar het hier om

medewerkers blijft voorzien van informatie; wat

gaat. Daarnaast is het belangrijk dat het coachen

gebeurt er en waar gaat de organisatie naartoe.

niet slechts tot bepaalde vastgelegde momenten

Vervolgens kan je richting geven door middel van

gereduceerd wordt, maar dat dit altijd plaats-

het stellen van kaders. Ook is het essentieel dat

vindt. Dus tussen de bedrijven door, straal als

je de juiste mensen op de juiste plek hebt zitten,

leidinggevende te allen tijde uit dat je plezier in je

mensen moeten wel echt geloven in deze manier

werk hebt. Loop niet als een dood vogeltje naar

van werken anders werkt het niet. In ons geval

het koffiezetapparaat, maar loop krachtig rechtop

betekent dit ook dat we afscheid hebben genomen

en straal uit dat je je goed voelt en tevreden bent

van een aantal mensen bij wie dit onvoldoende

met je werk en de medewerkers.

idee hierachter is natuurlijk dat iemand die lekker

het geval was. Daarnaast moet je veel tijd besteden aan het coachen van je leidinggevenden om over te schakelen naar deze nieuwe manier

Leiderschap

29

Effectiviteit & Efficiëntie Effectiviteit Organisaties die doeltreffend te werk gaan, zijn effectief. Effectiviteit vindt plaats op verschillende niveaus. Als organisatie is het belangrijk om bepaalde doelen te definiëren die gericht zijn op output. Op die manier weet iedereen wat er verwacht wordt en kun je, afhankelijk van de mate waarin dat doel wordt bereikt, spreken over een effectieve organisatie. Tegelijkertijd is een organisatie effectief als de benodigde middelen aanwezig zijn om de doelen te behalen. En daarnaast is het van belang dat een organisatie intern probleemloos draait. Effectiviteit vindt dus plaats op drie niveaus: doelen, middelen en mensen.

Efficiëntie Efficiëntie impliceert effectiviteit, iets is pas efficiënt als het effectief is. Met andere woorden: iets is efficiënt als het (een nuttig) effect heeft. Efficiëntie draait om het vermogen om effectief te handelen of te produceren met een minimum aan verspilling, uitgave of moeite. Kortom, de juiste dingen doen en deze op de juiste manier uitvoeren.

Het belang van effectiviteit en efficiëntie Als organisatie wil je een bepaald doel bereiken. Het is de kunst om de weg naar dat doel zo efficiënt mogelijk in te richten. Medewerkers moeten de middelen hebben om efficiënt te kunnen werken en ze moeten daarbinnen ook efficiënt handelen, individueel en als team. Op die manier behaal je het juiste effect met zo min mogelijk kosten (middelen, mensen, moeite). En dragen de werkzaamheden van alle medewerkers bij aan het succes van de organisatie.

Werken aan effectiviteit en efficiëntie Om als organisatie effectief en efficiënt te zijn, is het nodig dat voor iedereen duidelijk is welke doelen de organisatie (en ook het team) voor ogen heeft. Én wat van de medewerkers verwacht wordt om deze organisatie- en teamdoelen te bereiken. Het gaat hier dus om

30


Inzicht Score op efficiëntie per branche

6.9 6.4

6.3

6.1

6.5 5.9

6.4

5.9

Onderwijs

Zorg

Gemeenten

Woningcorporaties

Financiële dienstverlening

Zakelijke dienstverlening

Retail

Nationale Tevredenheids Index

rolduidelijkheid. Bovendien moet de organisatie

Referenties:

ervoor zorgen dat de middelen aanwezig zijn

Cameron, K.S. (1986) Effectiveness as a Paradox: Consensus and

om effectief en efficiënt te kunnen werken. Dat

Conflict in Conceptions of Organizational Effectiveness. Management

kan materiaal zijn, de juiste richtlijnen voor een

Science, Vol. 32, 539-553

bepaalde taak, maar bijvoorbeeld ook een training

Doucouliagos, C. and Laroche, P. (2002) Efficiency, Productivity and

voor timemanagement om mensen te helpen hun

Employee Relations in French Equipment Manufacturing. Cahier de

tijd goed in te delen. Voor een organisatie is het

Recherche, Vol. 3, 1-27

dus van belang voor iedereen de doelen helder te

Georgopoulos, B.S. and Tannenbaum, A.S. (1957) A Study of

houden, en duidelijk te zijn over de verwachtingen

Organizational Effectiveness. American Sociological Review, Vol.

die de organisatie heeft naar haar medewerkers

22, 534-540

toe om dat doel te bereiken. Op deze manier zorg

Ghemawat, P. and Ricart, J.E. (1993) The Organizational Tension

je voor het juiste klimaat om alle medewerkers

between Static and Dynamic Efficiency. Strategic Management

effectief en efficiënt te laten presteren.

Journal, October, 1-23

Effectiviteit & efficiëntie

31

Efficiëntie in de praktijk Buurtzorg Nederland heeft een vernieuwend concept voor verpleging en verzorging aan huis ontwikkeld. Buurtzorg streeft naar betere oplossingen voor de cliënt, duurzaamheid en effectiviteit. Doordat de zorgverlening volledig door hoogopgeleide wijkverpleegkunVerpleging en

digen en wijkziekenverzorgenden in kleine autonome teams wordt

verzorging aan huis

gedaan, wordt het oplossend vermogen en de professionaliteit van

Medewerkers: 6000

medewerkers ten volle benut. Deze locale ‘Buurtzorgteams’ worden ondersteund door een landelijke organisatie. Mede door het gebruik van de meest moderne ICT-toepassingen worden de administratieve kosten tot een minimum beperkt en zijn de kosten van management en overhead ook gering. Het resultaat hiervan is: betere zorg tegen lagere kosten. Dit is uiteraard een aantrekkelijk perspectief voor cliënt, professional en verzekeraar.

Hoe komt het dat jullie zo hoog scoren op efficiëntie? Dit komt voornamelijk doordat onze medewerkers alles zelf mogen Jos de Blok Algemeen directeur

Score

8,1 NTI

6,3 www.buurtzorgnederland.nl

bedenken en regelen, iedereen denkt zelf na hoe je de dingen zo handig en doelmatig mogelijk kan doen. Doordat we geen management hebben, hebben we in totaal zesduizend mensen die hierover meedenken (i.p.v. een paar honderd). Naar mijn mening beperkt management de mogelijkheden eigenlijk. Een management heeft vaak de neiging tot standaardisatie, in veel gevallen is dit niet praktisch. In het geval van Buurtzorg gaat het om maatwerk, wanneer er korte lijnen zijn en er oplossingsgericht gewerkt wordt kan er met veel meer efficiëntie gewerkt worden dan bij een gestandaardiseerd management. Een goed voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld de planning, dit wordt bij veel organisaties centraal geregeld door speciale functionarissen. Dit vinden wij heel onlogisch en onpraktisch. En dit kunnen de mensen (op locatie) dan ook beter zelf regelen, zij kunnen veel beter inschatten hoeveel tijd er nodig is per patiënt en wat handig is om achter elkaar te doen et cetera. Een planningsfunctionaris kan dit nooit overzien. Bij Buurtzorg zoekt elk team zijn eigen manier om zo goed en efficiënt mogelijk te werken, de teams geven elkaar ook

32


tips en leren op deze manier weer van elkaar.

Hebben jullie nog tips voor andere organisaties die op dit punt willen verbeteren?

Wat levert het jullie op dat jullie zo efficiënt werken?

Vraag je medewerkers wat handig is om te doen,

Het levert hele gelukkige en betrokken mede-

sche organisatie als je je als management maar

werkers op, omdat ze zelf invloed hebben op de

dienend opstelt en luistert naar wat je mede-

manier waarop ze hun werk doen. We zien dat

werkers je vertellen. Het management denkt

dit vanzelf op de meest efficiënte en doelmatige

vaak dat zij met de oplossingen moet komen en

manier gebeurt, daar hoeft dus helemaal niet van

luistert niet naar de oplossingen die medewer-

bovenaf op aangestuurd te worden. Een prettige

kers aandragen, dit ziet ze eerder als weerstand

bijkomstigheid is verder dat de concrete resul-

die overwonnen moet worden en die er gewoon

taten en de marges die we halen heel erg goed

bij hoort. Dit is echter voor medewerkers zeer

zijn.

frustrerend. Daarom moet het management zich

dit zou ook meer mogelijk zijn in een hiërarchi-

wel echt anders op wíllen stellen, tenminste als Als organisatie zijn wij behoorlijk innovatief. Veel

je je voordeel wilt doen met de kennis van je

van de ideeën over hoe het beter of efficiënter

medewerkers; je kan niet een beetje naar je

kan, komen vanuit de medewerkers zelf. Wanneer

medewerkers luisteren. Het doel is niet dat onze

het management met soortgelijke ideeën komt,

medewerkers alleen maar heel hard werken, maar

wordt dit toch veel minder geaccepteerd en wordt

vooral dat zij gelukkiger worden en dat er goede

het eerder gezien als nog meer werkdruk. En nu

resultaten behaald worden voor de klanten en dat

wordt het veel meer gevoeld als een verantwoor-

zij die goede resultaten te danken hebben aan

delijkheid van de medewerkers zelf. Hierdoor

zichzelf.

is er bovendien sprake van een hoge mate van betrokkenheid. Daarnaast kunnen mensen hun creativiteit veel meer kwijt in hun werk, doordat niet alles vaststaat door regels en procedures. We zijn daardoor echt in staat om maatwerk te leveren

Is dit altijd zo geweest? Ja dit is altijd zo geweest. Het hang namelijk direct samen met de wijze waarop we georganiseerd zijn en dat is vanaf het begin zo geweest. De dagelijkse context is bij ons leidend en niet het management.


33

Cultuur & Werksfeer Een van de belangrijkste aspecten in het werkplezier van medewerkers, is de sfeer die binnen een organisatie en een team heerst. Belangrijke indicatoren daarbij zijn het collegiale en open contact, de samenwerking en de rol van de leidinggevende.

Het belang van een goede werksfeer Keer op keer wijzen onderzoeken uit dat medewerkers hun collega’s en het contact binnen de afdeling als zeer belangrijk ervaren. En dat is niet zo raar. Als medewerker breng je gemiddeld veertig uur met je collega’s en op kantoor door. Is de sfeer niet goed, dan is dit van grote invloed op het werkplezier en daarmee ook op de samenwerking. Deze slechte sfeer is altijd terug te zien in de motivatie, efficiëntie en productiviteit van medewerkers. Een belangrijk voordeel van een positieve werksfeer is het voorkomen van uitval, veroorzaakt door bijvoorbeeld stress of pesterijen. Dit zijn onderdelen binnen de werksfeer die een verlaagd werkplezier kunnen veroorzaken en dat kan ertoe leiden dat medewerkers minder gemotiveerd worden, zich ziek melden of zelfs vertrekken.

Werken aan werksfeer Bij een prettige werksfeer staat goed contact met collega’s voorop. Een open team, waarin men elkaar respecteert, waar niet wordt geroddeld en waar iedereen zijn afspraken nakomt, is voor een positieve werksfeer onontbeerlijk – zowel voor het welzijn van medewerkers als voor het werkplezier en de productiviteit. Ook waardering vanuit de organisatie en de leidinggevende – voor individu en team – is belangrijk. Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat zij opgemerkt worden en positieve reacties krijgen op geleverde inspanningen zullen zij zich met meer plezier inzetten. De rol van de leidinggevende is hierbij cruciaal. Wanneer het niet klikt tussen een medewerker en manager, of zelfs tussen het hele team en de manager dan ontstaat een lastige situatie waarin de medewerkers zich ongemakkelijk en gefrustreerd kunnen voelen. En dat blokkeert de samenwerking en de teamprestaties.

34


Inzicht Dat werksfeer belangrijk is, blijkt ook uit de cijfers. De relatie tussen bijvoorbeeld de werksfeer en tevredenheid (correlatie is .651), verzuimbestendigheid (correlatie is .771) en motivatie (correlatie is .900) is erg groot. In de praktijk zien we dat organisaties die goed scoren op werksfeer, ook goed scoren op deze drie thema’s.

Score Nationale

Gemiddelde score van de 3 organisaties

Tevredenheids Index

die het hoogst scoren op werksfeer

7.4

8.7 Werksfeer

7.4

8.7 Tevredenheid

7.8

8.7 Verzuimbestendigheid

7.1

8.3 Motivatie

Daarnaast is ook de privésfeer van de mede-

Referenties:

werker van belang. Een medewerker is immers

Fisher, C.D. (2010) Happiness at Work. International Journal of

nooit alleen een medewerker: dat wat er in de

Management, Vol. 12, 384-412

privésfeer bij een medewerker speelt, zal zicht-

Ostroff, C., Kinicki, A.J. and Muhammad, R.S. (2012)

baar zijn in gemoed of gedrag. Als er geen basis

Organizational Culture and Climate - Handbook of Psychology,

is om persoonlijke aspecten te bespreken – met

Second Edition. Chichester: John Wiley & Sons

leidinggevende of collega’s – of (lichte) steun te

Tesluk, P.E., Hofmann, D. and Quigley, N. (2005) Integrating the

ontvangen bij moeilijkheden dan kan dat negatief

Linkages between Organizational Culture and Individual Outcomes

doorwerken in de verhoudingen op de werkvloer

at Work. In: Sonnentag, S. (2002) Psychological Management of

en dus op de werksfeer.

Individual Performance, Chichester: John Wiley & Sons

Cultuur & werksfeer

35

Verloopbestendigheid Personeelsverloop is voor veel organisaties een probleem. Verloop brengt in de regel hoge kosten met zich mee. Het aantrekken van nieuw personeel kost niet alleen geld, maar ook tijd. Los daarvan ontstaan hoge kosten doordat je als organisatie veel geld hebt gestoken in het inwerken van medewerkers en soms in bepaalde opleidingen en trainingen. Gaat een medewerker weg, dan kan er bovendien een kennisgat ontstaan. Er is namelijk niet altijd tijd en ruimte om de specifieke kennis die een medewerker heeft, over te dragen aan collega’s of een nieuwe medewerker. En is er nog geen nieuwe medewerker dan zal een groot deel van het werk op de schouders van collega’s terecht komen. Die ook nog hun eigen werkzaamheden hebben, waardoor bij hen de werkdruk omhoog zal gaan. Kortom, het vertrek van medewerkers brengt op vele manieren kosten met zich mee. Materieel en immaterieel.

Vormen van verloop Verloop is echter niet per definitie slecht voor een organisatie. Gaat een medewerker weg omdat hij ongemotiveerd is en zich niet betrokken voelt? Dan kan het een opluchting zijn voor de organisatie en het team om een minder productieve en wellicht negatief ingestelde medewerker te zien vertrekken. In dit geval heeft verloop een positieve functie: met het verlies van de één, kan er ‘nieuw bloed’ aangenomen worden. Iemand die wel gemotiveerd is, zijn steentje bijdraagt en wellicht nieuwe impulsen kan toevoegen. Het verloop is dan een win-winsituatie voor de medewerker en de organisatie. Voor beide is het een kans op een nieuwe uitdaging en meer werkplezier. Het komt ook voor dat medewerkers weggaan die de organisatie juist wil behouden, bijvoorbeeld vanwege hun kennis of hun inzet. Soms vertrekken deze medewerkers omdat ze geen keus hebben; denk hierbij aan een verhuizing, gezinsuitbreiding of ziekte. Als werkgever kun je daar weinig aan doen. Daarnaast kunnen medewerkers ook weggaan omdat ze ergens anders nieuwe uitdagingen en kansen zien. Op het gebied van ontwikkeling, werkinhoud of

36


Inzicht Arbeidsmobiliteit in de branches 0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

Nationale Tevredenheids Index Zorg Retail Zakelijke dienstverlening Financiële dienstverlening Woningcorporaties Gemeenten Onderwijs Intern op zoek

Extern op zoek

salaris. Of juist omdat er onvrede is over de situ-

behoeften. Die laatste categorie is te beïnvloeden.

atie binnen de organisatie: bijvoorbeeld doordat

De praktijk leert dat medewerkers sneller geneigd

ze te weinig ruimte krijgen om te doen waar ze

zijn te vertrekken als hun motivatie laag is, als de

goed in zijn, de werksfeer ze niet aan staat, het

werksfeer negatief en de werkdruk hoog (of juist

contact met de leidinggevende slecht is of ze

veel te laag) is, en als medewerkers geen uitda-

niet langer achter de doelen van de organisatie

ging of afwisseling meer zien in hun werk.

staan. In zo’n geval is het van groot belang om te weten wat aan het vertrek ten grondslag ligt.

Referenties:

Het kunnen namelijk heel goed punten zijn die je

Igbaria, M. and Greenhaus, J.H. (1992) Determinants of MIS

als werkgever kunt beïnvloeden. Hoe meer inzicht

Employees’ Turnover Structural Equation Model. Communications of

je hebt in de factoren voor vertrek, hoe meer

the ACM, Vol. 35, 35-49

je ervoor kunt zorgen dat je de medewerkers

Sturman, M.C., Trevor C.O., Boudreau, J.W. and Gerhart, B.

behoudt die je wilt behouden.

(2003) Is it worth it to Win the Talent War? Evaluating the Utility of Performance. Personnel Psychology, Vol. 56, 997-1035

Wat beïnvloedt verloopbestendigheid?

Van Dick, R. et al. (2004) Should I Stay or Should I Go? Explaining

Wat een medewerker doet besluiten te vertrekken

Turnover Intentions with Organizational Identification and Job

verschilt per persoon. Het is vaak een combinatie

Satisfaction. British Journal of Management, Vol. 15, 351-360

van persoonlijke behoeften en werkgerelateerde

Verloopbestendigheid

37

Verzuimbestendigheid Elke organisatie kampt met verzuim. Iedere medewerker is wel eens niet in staat op zijn werk te verschijnen. Of dit nu is vanwege een griep, migraine of een blessure. In zulke gevallen spreken we van geoorloofd verzuim. Op geoorloofd verzuim kun je als organisatie slechts beperkt invloed uitoefenen (zie hoofdstuk vitaliteit & inzetbaarheid). Soms melden medewerkers zich echter ziek omdat ze geen zin hebben om te werken. In dat geval spreken we van ongeoorloofd verzuim. Medewerkers melden zich dan bijvoorbeeld ziek vanwege een te hoge werkdruk of vanwege persoonlijke conflicten op het werk. Ongeoorloofd verzuim is over het algemeen van korte duur, maar heeft wel vaak een hoge frequentie (medewerkers verzuimen dus veelvuldig, maar wel korte periodes). Om de verzuimbestendigheid van een organisatie te bepalen wordt gekeken naar factoren als werkdruk, werktijden, plezier in het werk, mentale belasting van de medewerkers en onderling contact. Wanneer deze factoren niet positief beoordeeld worden door medewerkers dan is de organisatie minder goed bestand tegen ongeoorloofd verzuim.

Het belang van verzuimbestendigheid Medewerkers die ongeoorloofd verzuimen hebben vaak een probleem dat ervoor zorgt dat ze niet naar het werk willen. Bovendien missen ze vaak de middelen om dat probleem op te lossen. Denk hierbij aan sociale steun en een luisterend oor, autonomie in het werk, assistentie bij hoge werkdruk enzovoort. Ontevredenheid over het werk of de werksfeer en een lage motivatie zijn vaak de redenen achter ongeoorloofd verzuim. Tegelijk zijn dit punten waar een organisatie iets aan kan, en zelfs móét doen. De kosten van verzuim liggen namelijk grotendeels bij de werkgevers. Dit geldt niet alleen voor de financiële kosten, maar ook voor de interne kosten zoals verminderde effectiviteit en productiviteit van teams. Het is als organisatie dus belangrijk zo goed mogelijk

38


Inzicht

Veel te hoge werkdruk

Verzuim bestendigheid

Te hoge werkdruk

8,3

Goede werkdruk

Te lage werkdruk

Veel te lage werkdruk

Medewerkers die een ‘normale’ werkdruk ervaren, zijn veel beter bestand tegen verzuim. Medewerkers die een veel te hoge werkdruk ervaren, scoren gemiddeld in Nederland slechts een 4,9 op verzuimbestendigheid. Bij hen is het risico op verzuim vele malen groter dan bij medewerkers die hun werkdruk goed vinden.

bestand te zijn tegen verzuim.

waarin medewerkers zich veilig en op hun gemak voelen om mogelijke problemen te bespreken.

Werken aan ongeoorloofd verzuim Wat ongeoorloofd verzuim beïnvloedt verschilt per

Referenties:

organisatie en per medewerker. Over het alge-

Driver, R.W. and Watson, C.J. (1989) Construct Validity of

meen gaat het om een te hoge werkdruk of juist

Voluntary and Involuntary Absenteeism. Journal of Business and

te eentonig werk, een slechte balans tussen werk

Psychology, Vol. 4, 109-118

en privé, een lage motivatie voor en betrokken-

Ones, D.S. et al. (2003) Personality and Absenteeism: A Meta-

heid bij het werk, ontevredenheid over het een of

Analysis of Integrity Tests. European Journal of Personality, Vol.

ander, en het gevoel dat de organisatie hier niets

17, 19-38

aan doet. Als organisatie kun je hier proactief

Schaufeli, W.B. and Bakker, A.B. (2004) Job Demands, Job

mee omgaan. Wees alert op signalen over de

Resources and their Relationship with Burnout and Engagement:

werkdruk of een slechte werksfeer. Ruim tijd in

a Multi Sample Study. Journal of Organizational Behavior, Vol. 25,

om met medewerkers te praten over wat ze willen

293-315

en verwachten en verduidelijk ook de verwach-

Tey, C. (2005) Absenteeism: problem or symptom? Journal of

tingen van de organisatie. En zorg voor een sfeer

Organizational Behavior Management, Vol. 11, 13-17

Verzuimbestendigheid

39

Bevlogenheid In de literatuur wordt bevlogenheid – dat ook engagement wordt genoemd – beschreven als het enthousiasme dat medewerkers voelen ten opzichte van hun werk. Bevlogen medewerkers zetten zich in om het beste uit zichzelf te halen in hun werk. Bevlogenheid geeft aan dat medewerkers energie krijgen van het werk dat zij uitvoeren (het ‘I love my job’-effect). De persoonlijke bevlogenheid van medewerkers draagt bij aan de prestaties en resultaten van een organisatie. Deze medewerkers vinden het belangrijk om een bijdrage te leveren in (en met) hun werk, zich in te zetten voor de organisatie en collega’s, en om zichzelf te ontwikkelen.

Het belang van bevlogenheid Bevlogenheid is een geweldige impuls voor het succes van een organisatie. Medewerkers die zich met hart en ziel inzetten voor hun werk zullen immers elke dag met plezier aan het werk gaan, het gevoel hebben dat ze echt kunnen bijdragen aan het succes van de organisatie, en dat hun capaciteiten worden benut. Zij zijn bovendien productiever en oplossingsgericht. Wat weer een positief effect heeft op de winstgevendheid. Maar wat als de bevlogen medewerker zijn werk wél leuk vindt maar de organisatie veel minder of niet leuk vindt? Uiteindelijk zal de betreffende medewerker toch op zoek gaan naar een andere organisatie.

De relatie tussen bevlogenheid en betrokkenheid In tegenstelling tot bevlogen medewerkers voelen betrokken medewerkers zich juist verbonden met de organisatie waarvoor zij werken. Betrokkenheid geeft aan dat iemand zichzelf bij de organisatie vindt passen en achter de doelstellingen staat (het ‘I love my company’-effect). Medewerkers die bevlogen én betrokken zijn, zijn voor elke organisatie een gouden combinatie. Ze hebben hart voor hun werk én voor de organisatie. Bevlogen én betrokken medewerkers zetten zich in om zichzelf en de organisatie continu te verbeteren. Hun positieve houding ten opzichte van het werk en de organisatie heeft

40


Inzicht Nationale Tevredenheids Index Zorg Retail Zakelijke dienstverlening Financiële dienstverlening Woningcorporaties Gemeenten Onderwijs

Profit

Non-Profit

Bevlogen en betrokken

Bevlogen

Betrokken

Niet bevlogen en niet betrokken

uiteraard ook effect op andere medewerkers, op

MacLeod, D. & Clarke, N. (2009) ‘Engaging for success: enhancing

de werksfeer en op de buitenwereld. Bevlogen en

performance through employee engagement’. Office of Public

betrokken medewerkers zijn dan ook de ambas-

Sector Information, Information Policy Team, Kew, Richmond,

sadeurs van een organisatie.

Surrey TW9 4DU Rich, B.L., Lepine, J.A. and Crawford, E.R. (2010) Job Engagement:

Werken aan bevlogenheid

Antecedents and Effects on Job performance. Academy of manage-

Door te werken aan een nog betere match tussen

ment Journal, Vol. 53, 617-635

medewerker en werkzaamheden vergroot je

Roberts, D.R. and Davenport, T.O. (2002) Job Engagement: Why

de bevlogenheid van je medewerkers. Dit kan

it’s Important and how to Improve it. Employment Relations Today,

bijvoorbeeld door meer uitdaging, ontwikkeling en

21-29

verandering van functie of taken aan te bieden.

Schaufeli W.B. and Bakker A.B. (2004) Job demands, job resources,

Hierdoor zul je zien dat het werkenthousiasme en

and their relationship with burnout and engagement: a multi-

de productiviteit toenemen.

sample study. Journal of Organizational Behavior, Vol. 25, 293-315 Schaufeli, W.B. and Bakker, A.B. (2010) Defining and measuring

Referenties:

work engagement: bringing clarity to the concept. In: Bakker, A.B.

Kahn, W.A. (1990) Psychological Conditions of Personal

and Leiter M.P. (2010) Work engagement: A handbook of essential

Engagement and Disengagement at Work. Academy of

theory and research. New York: Psychology Press, 10-24

Management Journal, Vol. 33, 692-724

Bevlogenheid

41

Bevlogenheid in de praktijk In het Beste Werkgeversonderzoek wordt niet alleen gekeken hoe tevreden medewerkers over hun werkgever zijn. Ook andere belangrijke HR-thema’s worden bevraagd, waaronder bevlogenheid. Bevlogen medewerkers zijn meer dan alleen tevreden. Zij Specialist in talent- en leiderschapsontwikkeling Medewerkers: 200

hebben passie voor hun werkzaamheden en tonen volop inzet. Dit zijn de juweeltjes van een organisatie. Ormit is specialist in talent- en leiderschapsontwikkeling en scoort in het Beste Werkgeversonderzoek als hoogste van de deelnemers op het thema bevlogenheid. Hoe doen ze dat? Een antwoord hierop geeft Hetty van Ee, algemeen directeur van Ormit.

Is er een verklaring voor de hoge score van Ormit op bevlogenheid? Het begeleiden in de ontwikkeling van bevlogen leiders of professionals is onze corebusiness. Wij zorgen ervoor dat mensen zich ontwikkelen op persoonlijk leiderschap en we zijn continu bezig met Hetty van Ee Algemeen directeur

de uitdaging ‘Hoe kan je het beste uit jezelf halen’. Deze persoonlijke aandacht en begeleiding geeft mensen vleugels. We zijn hier heel bewust mee bezig, omdat we geloven dat bevlogen medewerkers beter presteren én omdat we onszelf tien jaar geleden als doel

Score

8,4 NTI

6,5

hebben gesteld om het leukste en beste bedrijf van Nederland te worden.

Zijn jullie er altijd zo intensief mee bezig geweest of is werken aan bevlogenheid iets van de laatste tijd? We zijn hier al meer dan tien jaar mee bezig. In die tien jaar is Ormit er steeds beter in geworden. We investeren in persoonlijke aandacht en begeleiding van onze medewerkers en we geven het

www.ormit.nl

verbinden met elkaar of het kunnen verbinden met anderen ook veel aandacht. We hebben er vanaf de basis hard aan gewerkt, zo hebben we bijvoorbeeld een heel leuk pand – waar mensen erg graag zijn. We zorgen voor zoveel mogelijk fysieke contactmomenten en we houden daarnaast contact met onze medewerkers via mail, social media en blogs. We proberen deze contactmomenten altijd leuk en speciaal te maken.

42


Wat levert het jullie op dat jullie zo hoog scoren op dit thema? Zoals ik eerder al aangaf geloven wij er sterk in dat bevlogen medewerkers beter presteren. Ook zijn bevlogen medewerkers vaak zeer innovatief, omdat ze passie hebben voor het werk dat ze doen en altijd scherp zijn op zaken die anders of beter kunnen. De hoge score op bevlogenheid zorgt ook voor veel positieve energie in de organisatie, deze energie maakt het heel fijn om hier te werken. Daarnaast zien we dat alle (oud-) Ormitters echte ambassadeurs van onze organisatie zijn, wat natuurlijk altijd goed is voor onze reputatie.

Welke tips hebben jullie voor organisaties die willen verbeteren op dit thema? Geef aandacht aan je medewerkers en zorg dat ze zichzelf blijven ontwikkelen om zo het beste uit zichzelf te halen. Feedback is hier een heel belangrijk hulpmiddel bij. Binnen Ormit geven we elkaar dan ook open en eerlijk feedback. Hierbij vinden we het van groot belang dat de positieve kant (wat doe je goed) minstens evenveel aandacht krijgt als de negatieve kant (wat kun je beter doen). Daarnaast is de match tussen de persoon en de job die iemand uitvoert natuurlijk belangrijk. Dat geldt intern, maar uiteraard ook voor alle trainees die we aannemen. We beginnen altijd met een assessment om te achterhalen of iemand bij het bedrijf, de cultuur en de opdracht die hij of zij gaat uitvoeren past.

Bevlogenheid

43

Betrokkenheid Betrokkenheid is een lastig te definiëren begrip. In essentie betekent betrokkenheid dat je ‘binding’ ervaart. Dat kan binding aan een doel, een functie, een sociale groep, of een organisatie zijn. Als we het hebben over medewerkersbetrokkenheid dan heeft dit in de HR-wereld meestal betrekking op de binding die een medewerker voelt ten opzichte van de organisatie (het ‘I love my company’-effect). Binding aan de organisatie, dat klinkt veel werkgevers als muziek in de oren. Betrokken medewerkers zetten zich namelijk meer in voor de organisatie en zijn eerder geneigd (langer) bij de organisatie te blijven. Maar betrokkenheid kan zowel in positieve als in negatieve zin aanwezig zijn. Zo heb je medewerkers die zich identificeren met de organisatie. Deze medewerkers zijn betrokken bij de organisatie omdat ze zich er thuis voelen (affectieve betrokkenheid), daarnaast zijn er medewerkers die het gevoel hebben dat ze bij de organisatie horen te blijven, bijvoorbeeld omdat de organisatie niet zonder ze kan (normatieve betrokkenheid). Tenslotte zijn er medewerkers die voor een organisatie (blijven) werken, hoofdzakelijk omdat ze geen alternatief hebben, bijvoorbeeld omdat er geen arbeidsmarktperspectieven zijn of simpelweg vanwege het geld (continuerende betrokkenheid). Betrokkenheid is een belangrijke voorspeller van loyaliteit en de prestaties van de organisatie. Je kunt je voorstellen dat als een medewerker positief betrokken (affectief) is, deze positiever in de organisatie staat, beter samenwerkt met collega’s en daardoor ook meer bijdraagt. Medewerkers die negatief betrokken zijn (normatief en continuerend) doen in het beste geval gewoon hun werk maar zullen zich niet extra inzetten voor de organisatie. In het slechtste geval doen deze medewerkers het minimale, denken ze nauwelijks mee en hebben ze een negatieve (werk)houding die ook andere medewerkers zou kunnen beïnvloeden. Voor het gemak noemen we de positief betrokken medewerkers,

44


Inzicht

8.0 7.5 7,5

7

8,5

9

9,5

Bij enkele retailorganisaties is onderzocht wat de relatie is tussen betrokkenheid van medewerkers en de tevredenheid van klanten. Wat blijkt? Hoe hoger de betrokkenheid, hoe hoger de klanttevredenheid.

betrokken medewerkers en de medewerkers

verwachtingen ten aanzien van de medewerkers

die op een negatieve manier betrokken zijn of

zijn. Maar ook de tevredenheid over de leidingge-

helemaal niet betrokken zijn, niet-betrokken

vende en de werksfeer kunnen de betrokkenheid

medewerkers.

beïnvloeden. Dit verschilt per organisatie en is ook per organisatie in kaart te brengen. Zo kun

Het belang van betrokkenheid

je specifiek berekenen waar medewerkers belang

Betrokken medewerkers zijn van toegevoegde

aan hechten en wat hun betrokkenheid positief

waarde voor een organisatie doordat ze relatief

beïnvloedt. En tegelijkertijd ook welke factoren

meer produceren, op de kwaliteit letten en onder-

hun betrokkenheid negatief beïnvloeden.

steuning bieden waar nodig. Bovendien melden zij zich minder vaak ziek en zijn zij minder geneigd

Referenties:

de organisatie te verlaten. Niet-betrokken mede-

Allen, N.J. and Meyer, J.P. (1990) The Measurement and

werkers kunnen de organisatie tegenwerken en

Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment

hierdoor het succes van de organisatie remmen.

to the Organization. Journal of Occupational Psychology, Vol. 63, 1-18

Werken aan betrokkenheid

Blau, G.J. (1985) The Measurement and Prediction of Career

Heeft het zin om te werken aan betrokkenheid?

Commitment. Journal of Occupational Psychology, Vol. 58, 277-288

Absoluut. Er zijn altijd factoren die van invloed

Boon, C. (2011) The relationship between perceptions of HR

zijn op de betrokkenheid van medewerkers, zowel

practices and employee outcomes: examining the role of person–

positief als negatief. Het is voor een medewerker

organisation and person–job fit. The International Journal of Human

bijvoorbeeld erg lastig het gevoel te hebben bij

Resource Management, Vol. 22, 138-162

de organisatie te passen als hij niet weet waar de

Meyer, J.P. and Herscovitch, L. (2001) Commitment in the

organisatie voor staat, en als de bijdrage van de

Workplace: Toward a General Model. Human Resource

medewerker aan het geheel daardoor onduidelijk

Management Review, Vol. 11, 299-326

is. Daarom is het om te beginnen belangrijk om

Meyer, J.P., Vandenberghe, C. and Becker, T.E. (2004) Employee

als organisatie duidelijkheid te geven over de

Commitment and Motivation: A Conceptual Analysis and Integrative

identiteit en visie van de organisatie, en over wat

Model. Journal of Applied Psychology, Vol. 89, 991-1007

de medewerkers bij kunnen dragen en wat de

Betrokkenheid

45

Betrokkenheid in de praktijk Is er een verklaring voor de hoge score op betrokkenheid? Allereerst hebben we een hele duidelijke missie, die we verwoord hebben in de pakkende slogan ‘Leef je geloof’. Deze missie laten we doorklinken in alles wat we doen. We zorgen ervoor dat iedereen Media organisatie Medewerkers: 320

weet hoe hij of zij de missie kan integreren in zijn of haar werkzaamheden. Op die manier voelt iedereen zich verbonden met de missie en voelen ze voldoening doordat ze hier zelf aan bij kunnen dragen. Ten tweede is er een sterke band tussen de directie en de medewerkers. De directie investeert hier veel tijd in, ze houdt bijvoorbeeld bijna wekelijks lunchbijeenkomsten met medewerkers. Dit is een flinke investering maar het levert ook heel veel op. De directie is op de hoogte van de ideeën en gedachten van medewerkers en medewerkers weten waar de directie zich mee bezig houdt. Deze wederzijdse interesse zorgt er ook voor dat medewerkers zich erkend

Johan Slendebroek HR-Manager

Score

8,4 NTI

7,4 www.eo.nl

en gewaardeerd voelen door de directie. Daarnaast houden we elke week een personeelsbijeenkomst, tijdens deze bijeenkomsten hebben we het onder ander over onze missie en de manier waarop we hier in ons werk vorm aan kunnen geven. Deze bijeenkomsten worden gemiddeld door dertig tot vijftig procent van onze medewerkers bezocht, maar dat vinden wij voldoende om ze door te laten gaan omdat het de onderlinge betrokkenheid ontzettend vergroot.

Is de score op betrokkenheid altijd zo hoog geweest of hebben jullie hier bewust aan gewerkt? De score op betrokkenheid is niet altijd zo hoog geweest. Een paar jaar geleden vonden medewerkers de missie niet duidelijk genoeg naar voren komen in onze uitingen en programma’s. Hier hebben we vervolgens hard aan gewerkt, we hebben er bewust voor gekozen om voortaan bij alles wat we doen altijd voor een link te zorgen met onze missie. Ik denk dat de medewerkers vanaf dat moment beter de onderlinge coherentie zagen, en dat hierdoor de betrokkenheid vergroot is.

46


Wat levert het jullie op dat jullie zo hoog scoren op dit thema? Wij vinden betrokkenheid belangrijk omdat we onszelf zien als een werkgemeenschap van mensen die samen werken aan hetzelfde doel. We zien onszelf dus niet (alleen) als een organisatie die gericht is op productie. Door de hoge betrokkenheid lukt het ons beter om samen ons doel na te streven. Maar wat we eigenlijk nog veel belangrijker vinden is dat we echt interesse in elkaar hebben, niet omdat dat leidt tot betere resultaten maar omdat we oprecht betrokken zijn bij elkaar. Als er bijvoorbeeld iemand ziek is stuurt bijna de hele organisatie een kaartje.

Welke tips hebben jullie voor organisaties die willen verbeteren op dit thema? Creëer een duidelijke missie, die verwoord is in een begrijpelijke en pakkende zin. Als je scherp voor ogen hebt wat je als organisatie wilt bereiken, kan je ook duidelijk maken hoe iedere medewerker hier vervolgens aan bij kan dragen. De details invullen doen de medewerkers vervolgens zelf. Hierbij is het natuurlijk van groot belang dat je blijft communiceren over je missie en vooral over hoe je deze missie in de praktijk wilt en kunt brengen. Het hogere management heeft hier een belangrijke rol in. Het is daarom zaak dat het management goed contact heeft met de medewerkers, en dat hier dus de nodige tijd in geïnvesteerd wordt. Als je je daadwerkelijk betrokken toont bij je medewerkers zorgt dat ervoor dat ze ook betrokken zijn bij jou. En als laatste, sta als management ook open voor feedback van je medewerkers.

Betrokkenheid

47

Vitaliteit & Inzetbaarheid Letterlijk betekent vitaliteit de energie om te leven. Het wordt toegeschreven aan personen die levendig, enthousiast en spontaan zijn. Kortom, vitale mensen worden beschouwd als mensen die zowel mentaal als fysiek lekker in hun vel zitten. Vitale medewerkers zijn het fundament van een gezonde arbeidsorganisatie. Zij zijn minder vaak ziek en productiever en leveren daarmee een belangrijke bijdrage aan het succes van een organisatie. Een medewerker is vitaal als er een goede balans is tussen stress en energie. Een combinatie dus tussen een gezonde werkdruk en de mate van energie die een medewerker vanuit zichzelf heeft.

Het belang van vitaliteit De vitaliteit van medewerkers wordt beïnvloed vanuit het werk en vanuit de privésituatie. Je kunt je voorstellen dat als een medewerker thuis problemen heeft, onlangs slecht nieuws heeft gehad of zich fysiek niet in orde voelt, dit van invloed is op de mentale en uiteindelijk fysieke energie die hij heeft om zijn werk te doen. Maar ook op het werk zijn er factoren die het mentale en fysieke energieniveau van medewerkers beïnvloeden. Denk dan aan de werkdruk, de werksfeer die er op een afdeling heerst, de stimulans die een medewerker krijgt, de uitdagingen en kansen die het werk biedt en de ruimte die een medewerker heeft om vertrouwelijk met een leidinggevende te praten als zich privé iets voordoet. Is de tevredenheid over deze zaken laag, dan beïnvloedt dit de energie die een medewerker heeft. En dat zie je terug in de algemene verzuimcijfers maar ook in de mate van motivatie, engagement en productiviteit die medewerkers hebben.

Werken aan vitaliteit Voor veel organisaties is vitaliteit een ongrijpbaar iets. Want waar kun je nu aan werken? Effectory berekent specifiek voor elke organisatie wat de werkgerelateerde factoren zijn die de vitaliteit van medewerkers beïnvloeden. Die factoren verschillen per organisatie en kunnen variëren van plezier of uitdaging in het werk tot de

48


Inzicht Het cijfer voor de balans werk-privé

5,9

7.5

Score op vitaliteit < 7,5

Score op vitaliteit ≥ 7,5

apparatuur die voor medewerkers beschikbaar is

ziektebeelden te beantwoorden. Wat resulteert

om het werk goed uit te kunnen voeren. Zo heb je

in een laag gevoel van anonimiteit, lage respons

als organisatie een handvat om gericht de vitali-

en sociaal wenselijke antwoorden, ook al worden

teit te verbeteren.

de antwoorden nooit op individueel niveau maar op teamniveau gerapporteerd. Bovendien moet

Vitaliteit en gezondheid

je je als werkgever afvragen wat je met deze

Vitaliteit is onlosmakelijk verbonden met gezond-

resultaten zou doen. Ga je dan ook actief werken

heid. Een goede gezondheid is essentieel voor

aan gezondheidsproblematiek binnen teams? Of

duurzame vitaliteit. Maar hoe meet je dit fysieke

kun je daar ook actief en organisatiebreed aan

aspect van vitaliteit?

werken, zonder zulke resultaten? De meeste organisaties en leidinggevenden kunnen al goed

Vragen naar fysieke vitaliteit

inschatten waar behoefte aan is. Bijvoorbeeld

Binnen een medewerkersonderzoek is het vaak

gezondere maaltijden in de kantine, korting op

niet wenselijk om fysieke vitaliteit diepgaand te

een sportschool, voorlichting, een persoonlijk

meten. Het stuit medewerkers tegen de borst om

gesprek of het stimuleren van bewegen tijdens

vragen over hun leefstijl, gedrag en eventuele

het werk.

Vitaliteit & inzetbaarheid

49

Vitaliteit & Inzetbaarheid Fysiek onderzoek Fysiek onderzoek onder medewerkers is een vak apart. Het heeft veel voeten in de aarde en is nauwelijks anoniem terug te koppelen. Het vergt een hele goede voorbereiding, een goed en doordacht actieplan (wat wil je met de uitslagen gaan doen) en een heldere uitleg naar de medewerkers. Binnen een medewerkersonderzoek heeft een fysieke meting, door de opzet en ingrijpendheid, geen plaats. In een medewerkersonderzoek kunnen wel een aantal vragen opgenomen worden die als indicator dienen voor individuele medewerkers. Geven zij een antwoord waaruit een lage vitaliteit blijkt? Dan kunnen ze direct enkele (anonieme) tips krijgen of doorverwezen worden naar een gesprekspartner zoals een bedrijfsarts.

Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid We moeten er aan wennen, we werken steeds langer om onze eigen maatschappij draaiende te houden. Innovaties op het gebied van gezondheid en het sociale vangnet van de maatschappij zorgen ervoor dat mensen steeds ouder worden en ook steeds langer door moeten werken (om onder andere die vergrijzing te bekostigen). Tegelijk maken industriële en technische innovaties het mogelijk om steeds meer werk in minder tijd te doen en in veel gevallen ook met minder fysieke arbeid. Dat de aard van het werk enorm is veranderd (meer kennisintensief) én dat dit werk langer gedaan zal moeten worden heeft een behoorlijke impact op het mentale welzijn van medewerkers. Het moet namelijk wel leuk blijven om te werken. Als organisatie is het dan ook belangrijk om het beste uit je mensen te halen over een langere periode, kortom; door je medewerkers duurzaam in te zetten. Het gaat bij duurzame inzetbaarheid om verschillende aspecten. Namelijk de inzet (energie) van de medewerker, het ervaren werkplezier én de toekomstverwachting op het gebied van groei en ontwikkeling. Bij duurzame inzetbaarheid is het dus belangrijk om inzichtelijk te hebben wat de inzet van medewerkers is, wat hen drijft in het werk en waarin ze zich willen ontwikkelen. Door

50


onderzoek, maar bovenal door in gesprek te blijven. Zo kun je samen bepalen wat de beste plek is voor de medewerker en op welke manier de medewerker langdurig bij kan dragen aan het succes en de behoeften van de organisatie zonder zelf aan bevlogenheid en werkplezier in te boeten. Vitaliteit is daar een onlosmakelijk onderdeel van. Het geeft aan in welke mate een medewerker fysiek en mentaal in staat is om het werk uit te voeren en is dus een indicatie voor de inzet (energie) die een medewerker kan tonen.

Referenties: Fox, K.R. (1999) The Influence of Physical Activity on Mental Well Being. Public Health Nutrition, 411-418 Kahn, W.A. (1990) Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal, Vol. 33, 692-724 Quinn, R.W. et al. (2012) Building a Sustainable Model of Human Energy in Organizations: Exploring the Critical Role of Resources. The Academy of Management Annals Vol. 6, 337-396 Ryan, R.M. and Frederick, C. (1997) On Energy, Personality, and Health: Subjective Vitality as a Dynamic Reflection of Well


51

Vitaliteit in de praktijk Hoe komt het dat jullie zo hoog scoren op vitaliteit? Bij Omrin besteden we veel aandacht aan de vitaliteit van onze medewerkers. We zijn ongeveer vijf jaar geleden begonnen met het opzetten van een goed verzuimbeleid, met veel aandacht voor de Duurzame afval inzamelaar en -verwerker Medewerkers: 440

reactieve kant (de omgang met medewerkers die zich ziek melden is hierbij een van de belangrijkste punten) omdat dit inmiddels goed op poten staat en werkt, hebben we nu tijd om ook aandacht te besteden aan de proactieve kant. We vinden het belangrijk dat medewerkers zowel fysiek als mentaal lekker in hun vel zitten, omdat dit invloed heeft op de manier waarop ze hun werk doen. Wat we willen bereiken is dat medewerkers zich meer bewust worden van hun eigen lichaam en daar goed voor willen zorgen. Dit proberen we te stimuleren door onze medewerkers verschillende activiteiten aan te bieden: ● We organiseren één keer per jaar een gezondheidsweek, waarin

Jolanda de Ridder Verzuimcoördinator

er allerlei activiteiten zijn die te maken hebben met gezondheid en gedurende die week bieden we alleen maar gezond eten aan in de kantine; ● We hebben hardloopclinics georganiseerd. Zo zijn we twintig

Algemene tevredenheid

7,9 Ziekteverzuimpercentage

3,5%

weken lang elke woensdag onder begeleiding gaan hardlopen. ● We hebben een Weight Watchers-programma aangeboden, er is toen veertien weken lang elke woensdag een consulente in huis geweest die medewerkers begeleidde die meededen aan het programma; ● Er is een diëtiste langs geweest met een hele ‘enge’ weegschaal die inzicht geeft in de manier waarop je lichaam is opgebouwd en hoe je er door middel van de juiste voeding aan kunt werken het

www.omrin.nl

gewenste resultaat te behalen; ● We hebben een bedrijfsfysiotherapeut, die loopt hier twee uur in de week rond. Hij gaat gesprekken aan met medewerkers, stemt de werkplekken goed af op de behoeftes van de medewerkers en geeft adviezen naar aanleiding van bepaalde lichamelijke klachten; ● We bieden bedrijfsfitness aan; ● We bieden PMO’s aan, hierbij wordt één keer in de twee jaar je

52


gezondheid volledig in kaart gebracht. In de

lange adem hebben, want het duurt een hele tijd

toekomst willen we de verschillende resultaten

voordat je resultaat ziet. Medewerkers moeten

van activiteiten, diagnoses van bedrijfsarts en

eraan wennen dat het bedrijf daar aandacht aan

fysiotherapeut meer koppelen aan dit programma.

besteedt. Wij zijn hier nu vijf jaar mee bezig en

Het zal dan ook nog verder uitgebreid worden.

ik kan nu zeggen dat ik een verandering merk en dat mensen er echt voor open beginnen te staan.

We beginnen nu – na vijf jaar – te merken dat

Wij zijn begonnen met een aantal kleinschalige

onze medewerkers openstaan voor de verschil-

projecten, als je die goed opzet, en de mensen

lende activiteiten die we aanbieden en dat

die eraan mee hebben gedaan zijn zichtbaar blij

mensen bewuster met hun eigen gezondheid

met de ondersteuning, dan krijg je vanzelf een

omgaan, en hier dan ook meer verantwoordelijk-

sneeuwbaleffect. De medewerkers zelf worden

heid voor nemen. Daarnaast zorgen we ervoor dat

namelijk ambassadeurs binnen de organisatie.

onze bedrijfsarts en bedrijfsfysiotherapeut goed

Wees dus blij met een kleine opkomst en zorg

op de hoogte zijn van alle mogelijkheden die we

ervoor dat die mensen enthousiast zijn en dit ook

aanbieden zodat zij dit mee kunnen nemen in de

uitdragen. Het zal dan langzaam groter worden en

adviezen die ze geven aan de medewerkers.

dan is er draagvlak. Daarnaast is het belangrijk om zoveel moge-

Wat levert het voor de organisatie op?

lijk drempels te verlagen. Het gevaar is anders

Mensen vragen me vaak wat nu het rendement is

namelijk dat vooral de mensen die al sporten

van deze investeringen. Ik leg dan altijd uit dat

enthousiast zijn en mee doen, maar het is juist

een verzuimdag ongeveer € 250,- kost en een

belangrijk om de niet-sporters over de streep te

nieuwe goede bureaustoel € 400,- (we hebben

trekken. Dit is de reden dat wij bijvoorbeeld alles

ze net allemaal vervangen). Dat lijkt duur, maar

zoveel mogelijk in huis aanbieden, én tijdens of

als iemand twee dagen minder ziek is doordat

direct na het werk. Ook betrekken we bij bepaalde

hij klachten heeft aan zijn of haar nek, rug en

projecten de partners van onze medewerkers,

schouders door een slechte stoel dan heb je die

bijvoorbeeld bij het Weight Watchers-programma.

bureaustoel al terugverdiend.

Dit maakt het makkelijker en leuker voor mensen

Het is natuurlijk lastig exact te meten wat het

om hier aan mee te doen en op deze manier kan

rendement is. Maar ik ben ervan overtuigd dat het

thuis ook een omschakeling gemaakt worden –

naast een lager verzuimpercentage (medewerkers

bijvoorbeeld met het koken.

zijn niet alleen minder vaak ziek, maar als ze ziek

Eigenlijk is het een wisselwerking; als organisatie

zijn is de verzuimduur bovendien korter), zeker

heb je nu eenmaal te maken met het privéleven

ook terug te zien is in de betrokkenheid en bevlo-

van je medewerkers. Maak helder en duidelijk wat

genheid van onze medewerkers.

de verantwoordelijkheden van beide partijen zijn en ga hierover op de juiste manier in gesprek dan

Hebben jullie nog tips voor een hoge score op vitaliteit?

zul je zien dat het effect heeft.

Voor een dergelijke verandering moet je een


53

Veranderingsbereidheid Een medewerker die bereid is te veranderen, is een medewerker die niet alleen positief staat tegenover aanpassingen en veranderingen binnen bijvoorbeeld de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of team, maar zich bovendien ook inspant om het veranderingsproces te ondersteunen of te versnellen. Als je als organisatie of als team voor een verandering staat, dan is het essentieel voor het succes van de verandering dat medewerkers mee willen veranderen. Of mensen vanuit zichzelf veranderingsbereid zijn, is van verschillende factoren afhankelijk: medewerkers die betrokken zijn bij de organisatie en hun werk, en die tevreden zijn over hun werk, zullen veel sneller mee willen veranderen met de organisatie of het team. Als deze medewerkers daarnaast graag een bijdrage leveren aan het succes van de organisatie en ook initiatief nemen om te verbeteren, dan is de veranderingsbereidheid hoog.

Wat beïnvloedt veranderingsbereidheid? Een organisatie kan invloed uitoefenen op de veranderingsbereidheid van medewerkers, niet alleen in positieve maar ook in negatieve zin. Wanneer duidelijk is wat er precies gaat veranderen, waarom dit het geval is en welke meerwaarde dit oplevert voor de organisatie of het team, dan zullen medewerkers de verandering toejuichen. Helemaal als ze bij de verandering betrokken worden door inzicht te geven in wat de verandering voor de medewerkers zelf inhoudt en wat je van ze verwacht om de verandering tot een succes te maken. Het tegenovergestelde kan echter ook het geval zijn: wordt er niet of nauwelijks gecommuniceerd over de verandering en vooral het beoogde doel van deze verandering, dan zal er meer weerstand zijn. Rolonduidelijkheid en werkdruk zullen de weerstand alleen maar versterken. Waardoor het veranderingsproces vertraagt of zelfs mislukt. Leiderschap is een essentieel element om een verandering te laten slagen: heldere communicatie, rolduidelijkheid, inspraak en inspiratie zullen ervoor zorgen dat de verandering breed gedragen wordt.

54


Inzicht

9 8,

inzet om zichzelf te verbeteren

8,

8 initiatief nemen tot verbetering (van taken, dien-

6,1

sten, producten

6,2

en processen)

Lage score op

Hoge score op

veranderingsbereidheid (<5)

veranderingsbereidheid (>7,5)

de relatie tussen veranderingsbereidheid en het initiatief dat medewerkers tonen is groot. medewerkers die hoog scoren op veranderingsbereidheid tonen ook meer initiatief om dingen die beter kunnen ook daadwerkelijk te verbeteren. Én zetten zich meer in om zichzelf continu te verbeteren.

werken aan veranderingsbereidheid

niet duidelijk is. Door te werken aan de punten

Met een medewerkersonderzoek kun je achter-

die binnen jouw organisatie spelen, kun je de

halen in welke mate veranderingsbereidheid

veranderingsbereidheid verhogen en daarmee het

aanwezig is binnen de organisatie en binnen indi-

veranderingsproces versnellen.

viduele teams. De score geeft aan of mensen mee willen veranderen. Vervolgens wordt er gekeken

referenties:

naar de factoren die van invloed zijn op de veran-

Choi, M. (2011) Employees’ attitudes toward organizational change:

deringsbereidheid. Deze kunnen verschillen per

A literature review. Human Resource Management, Vol. 50,

organisatie; het kan zijn dat er rolonduidelijkheid

479–500

heerst, dat de leidinggevende medewerkers niet

Foster, R.D. (2010) Resistance, justice, and commitment to change.

goed op de hoogte houdt of dat de meerwaarde

Human Resource Development Quarterly, Vol. 21, 3–39

Veranderingsbereidheid

55

Klantgerichtheid Klantgerichtheid draait in de kern om het signaleren van de wensen en behoeften van de klant, het anticiperen op die wensen en er tevens naar handelen. Een klant is een breed ‘begrip’: elke medewerker heeft wel een klant. Of dat nou een externe klant is of een interne klant (bijvoorbeeld een ander team). Als medewerker is het van belang om de klant als uitgangspunt te nemen en om de juiste service te verlenen. Uit onderzoek blijkt dat tevreden, loyale en betrokken medewerkers enthousiaster zijn naar klanten toe. En hoe beter de klanten behandeld worden, hoe loyaler en enthousiaster zij over de organisatie of het product zijn. Deze relatie is beschreven in de value profit chain: hoe enthousiaster de medewerkers, hoe loyaler de klant, des te meer winst.

Het belang van klantgerichtheid Voor de meeste organisaties zijn klanten een cruciale factor. Zeker als de winst afhangt van de klanttevredenheid over een service of een product. Als een klant ontevreden is, heeft dat immers meteen effect op de aankoop en op de mond-tot-mondreclame. Ook organisaties die niet direct verdienen aan klanten, kunnen wel klanten hebben die invloed kunnen uitoefenen op de organisatie, zoals gemeentes. Het imago van de organisatie wordt namelijk mede bepaald door de klantgerichtheid. Naast externe klanten, hebben ook de interne klanten een bepaalde uitwerking op een organisatie. Stel dat een team te boek staat als niet klantgericht naar andere teams toe, dan verstoort dat de samenwerking, de werksfeer en de onderlinge productiviteit. Het is daarom belangrijk voor een organisatie om klantgericht te werken en goed inzicht te hebben in de verwachtingen en behoeften van de klanten.

Werken aan klantgerichtheid Elke klant – zowel intern als extern – heeft andere wensen en behoeften. Als je als organisatie helder voor ogen hebt wie de klanten zijn en wat ze willen dan kun je daar qua product en service goed op inspelen. Het is dan natuurlijk nog wel zaak om de klantgerichtheid onder medewerkers optimaal te krijgen. Wees

56


Inzicht Omzet groei

101,5%

98,5% 7,4

7,5

7,6

7,7

7,8

7,9

8,0

8,1

Het effect van klantgerichtheid uitgedrukt in cijfers: bij verschillende retailorganisaties is de relatie berekend tussen klanttevredenheid over de service en de omzetgroei van een vestiging. Met als inzicht dat voor elke punt verhoging van de klanttevredenheid, de omzet met 4,3% stijgt. Wees dus klantgericht, het loont!

heel duidelijk over wat de organisatie onder

ook door de organisatie zelf die niet de juiste

klantgerichtheid verstaat en welk gedrag je van

kaders, kennis of materialen levert om als mede-

de medewerkers verwacht. Als dat bekend is, is

werker klantgericht te kunnen werken.

het aan de medewerkers om dit ten uitvoer te brengen. Ze moeten de juiste instelling hebben

Referenties:

om op een prettige manier contact te hebben met

Drucker, P.F. (1974) Management, Tasks, Responsibilities,

de klant, de behoeften te begrijpen en ernaar te

Practices. New York: Harper & Row

handelen. Het is dus belangrijk dat medewerkers

Ettlie, J.E. and Johnson, M.D. (1994) Product Development

gemotiveerd zijn. Uiteraard komt het in elke orga-

Benchmarking Versus Customer Focus in Applications of Quality

nisatie wel eens voor dat de motivatie tijdelijk

Function Development. Marketing Letters, Vol. 5, 107-116

afneemt. Een medewerker die niet goed in zijn vel

Heskett, J.L., Sasser, W.E. and Schlesinger, L.A. (2003) The Value

zit, ergens niet tevreden over is of niet de juiste

Profit Chain. Business Book Review, Vol. 20, 1-10

informatie heeft, zal zijn klanten niet de gewenste

Turnbull, P.W. and Wilson, D.T. (1989) Developing and

service (kunnen) verlenen. Klantgerichtheid kan

Protecting Profitable Customer Relationships. Industrial Marketing

dus worden beïnvloed door de tevredenheid en


motivatie van de medewerkers, maar daarnaast

Klantgerichtheid

57

Klantgerichtheid in de praktijk Hoe komt het dat jullie zo hoog scoren op dit thema? Klantgerichtheid staat bij ons hoog in het vaandel. Bij indiensttreding maakt elke nieuwe medewerker kennis met de normen 96 stores en een onlineshop Medewerkers: 2000

en waarden binnen de Douglas-cultuur tijdens een zogeheten welkomsttraining. Het accent van deze training ligt op klantgerichtheid in al zijn facetten. De welkomsttraining is het begin van een uitgebreid trainingsprogramma dat de Douglas-medewerker zal begeleiden tijdens haar/zijn carrière. De trainingen zijn door onszelf ontwikkeld en zijn op maat gemaakt voor elk functieprofiel binnen onze stores. Het trainersteam bestaat uit eigen medewerkers, zodat deze ook echt aanspreken en diep ingegaan kan worden op klantgerichtheid, producten, dienstverlening en zienswijze op dit vlak. Op deze manier worden de medewerkers betrokken en alert gehouden op dat wat voor onze organisatie het belangrijkst is.

Jolanda van den Bijgaart Manager opleidingen

Score

8,6 NTI

7,3 www.douglas.nl

Klantgerichtheid vindt bij Douglas plaats binnen alle geledingen van de organisatie. Niet alleen op de winkelvloer, maar zeker ook bij de interne organisatie. Klantgerichtheid, een open en dienstverlenende houding, teamspirit en enthousiasme gelden ook hier. Onze kantoormedewerkers zijn daarom tijdens de moederdagperiode of tijdens de decembermaand vaak te vinden in een van de stores om het verkoopteam te assisteren.

Is (de aandacht voor) klantgerichtheid altijd zo belangrijk geweest of hebben jullie hier de laatste tijd bewust aan gewerkt? Douglas bestaat internationaal al meer dan honderd jaar, en is ruim dertig jaar gevestigd in Nederland. Er is altijd al geïnvesteerd in het trainen van medewerkers op klantgerichtheid, maar dit is in de loop van de tijd verder uitgebreid en meer geprofessionaliseerd.

Wat levert het jullie op dat jullie zo hoog scoren op dit thema? Natuurlijk draait het uiteindelijk om omzet. Wij zijn tenslotte een

58


commercieel bedrijf. Wij zijn van mening dat verkoop en omzet voortvloeien uit opréchte klantgerichtheid en het verlenen van een hoge servicegraad. Door de service en beleving die wij aan alle klanten aanbieden wordt ons werk zelf ook veel leuker. Je eigen passie voor het cosmeticavak inzetten om de klant te kunnen helpen en adviseren is het leukste dat er is.

Welke tips hebben jullie voor organisaties die willen verbeteren op het thema klantgerichtheid? Investeer in je medewerkers. Wanneer je dit als organisatie doet, dan verdient zich dat terug. Het is belangrijk dat je niet alleen productgericht bezig bent met de klant, maar dat je oprecht klantgericht bent. Benader de klant op een originele manier en kijk en luister naar de klant. Zorg ervoor dat klantgerichtheid iets is van álle medewerkers binnen de organisatie en niet alleen van de personen die contact hebben met klanten. Doe het samen! En tenslotte, probeer uniek te zijn. Bied iets van toegevoegde waarde. Bij ons is dat de ‘sky high service’.

Klantgerichtheid

59

Ondernemerschap & Initiatief Ook als je niet je eigen bedrijf hebt, kun je als individu ondernemend zijn. Voor organisaties is het belangrijk dat medewerkers keuzes maken en hun werk uitvoeren alsof het bedrijf van henzelf is. Ondernemerschap noemen we dat: medewerkers voelen zich verantwoordelijk, nemen deze verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk, en tonen daarnaast initiatief als het gaat om verbeteringen en innovaties.

Het belang van ondernemerschap en initiatief Als iedere medewerker zichzelf als ondernemer zou zien en zich (mede)verantwoordelijk voelt voor het eindresultaat - van zichzelf, het team en de organisatie – kan dat een enorm effect hebben op het succes van de organisatie. Niet alleen op het resultaat maar ook op de weg ernaartoe: een efficiënter proces, minder verspilling van tijd en middelen, een hogere kwaliteit en productiviteit.

Werken aan ondernemerschap en initiatief Als startpunt is het belangrijk dat voor medewerkers duidelijk is waar de organisatie voor staat en wat het gezamenlijke doel is. Geef ze daarnaast de middelen om zich ondernemer te tonen: geef de juiste informatie en cijfers over verwachtingen en over resultaten. Bepaal de kaders van het speelveld (rolduidelijkheid) maar geef medewerkers de ruimte om het spel zelf te spelen. Om initiatief te tonen en met nieuwe ideeën te komen. Zorg ervoor dat voor iedereen duidelijk is waar ze terecht kunnen met vragen of als er hulp nodig is. Maar geef daarnaast de vrijheid om zelf problemen op te lossen (intern en extern) en het zelf aan te geven als ze iets nodig hebben. Voor de ene medewerker werkt dit beter dan de andere: niet iedereen is ingesteld op eigen verantwoordelijkheid en zelfoplossend vermogen. Dit is ook niet in elke functie mogelijk. Bepaal samen met medewerkers welke mate van sturing gewenst is voor het team en voor individuen en pas de middelen daarop aan. Als je, op de achtergrond, blijft toetsen hoe je medewerkers erin staan en ze (meer en meer) het vertrouwen, de vrijheid en de middelen geeft om initiatief te tonen, zal het ondernemerschap blijven groeien.

60


Inzicht

8,1

7,8

Profit

Non-profit

De huidige beoordeling van het eigen initiatief van medewerkers is hoog. Gemiddeld geven medewerkers in de Profit een 8,1 aan het eigen initiatief. In de Non-profit sector is dat een 7,8.

90,1

87,9

75,5

Maar liefst 90,1% van de mede-

Tegelijk geeft 87,9% van de

werkers in Nederland geeft aan

medewerkers aan dat ze zich

dat de samenwerking met hun

dat ze initiatief nemen om iets

verantwoordelijk voelen voor de

collega’s gericht is op resultaat. Een

te verbeteren als ze zien dat iets

resultaten van hun team.

beter kan.

75,5% van de medewerkers vindt

ideale voedingsbodem dus bij de Nederlandse medewerkers om ondernemerschap en initiatief ten volle te benutten en uit te bouwen.

Referenties:

23, 120-141

Bindl, U.K. and Parker, K.S. (2012) Affect and Employee Proactivity:

Kalshoven, K. et al. (2012) Ethical leadership and followers’ helping

A Goal-Regulatory Perspective. In: Ashkanasy, N.M.,

and initiative: The role of demonstrated responsibility and job auto-

Den Hartog, D. N. and Belschak, F. D. (2007) Personal initiative,

nomy. European Journal of Work and Organizational Psychology,

commitment and affect at work. Journal of Occupational and

Vol. 21, 1-30

Organizational Psychology, Vol. 80, 601–622

Strauss, K. et al. (2009) Proactivity Directed Toward the Team

Groen, B.A.C. et al. (2012) Why do employees take more initiatives

and Organization: The Role of Leadership, Commitment and

to improve their performance after co-developing performance

Role-breadth Self-efficacy. British Journal of Management, Vol. 20,

measures? A field study. Management Accounting Research, Vol.

279-291

Ondernemerschap & initiatief

61

Loyaliteit Het belangrijkste aspect voor loyaliteit is wederkerigheid. Als medewerkers het gevoel hebben dat de organisatie het beste met hen voorheeft, zullen zij het beste voorhebben met de organisatie. En dat houdt onder meer in dat ze hun werk goed doen en niet op zoek gaan naar een andere baan.

De uitgangspunten van loyaliteit Vaak wordt gedacht dat het bij loyaliteit draait om het gedrag dat de medewerker naar de organisatie toont. En deels klopt dat ook. Maar net zoals respect, is loyaliteit een vorm van gedrag dat je moet verdienen. De mate van loyaliteit die medewerkers voelen, wordt dan ook voor een groot deel bepaald door het gedrag van de organisatie zelf. Als organisatie moet je laten zien, in woord en gedrag, dat je het beste voorhebt met je medewerkers. Het juiste uitgangspunt hierbij is: gelijke monniken, gelijke kappen. Medewerkers moeten er op kunnen vertrouwen dat de organisatie een eerlijke afweging maakt tussen het belang van een medewerker en haar eigen belang. Nog een belangrijk punt is de balans tussen werk en privé. Als er vanuit de organisatie weinig aandacht is voor het privéleven van medewerkers dan kan dit tot conflicten leiden. En deze conflicten hebben altijd impact op de loyaliteit – en ook op de betrokkenheid en motivatie – van medewerkers. Medewerkers die naast hun werk meerdere activiteiten hebben waarbij ze zich betrokken voelen (gezin, hobby’s, sport, studie) hebben meer moeite met het vinden van de juiste balans tussen werk en privé. Als werkgever is het daarom belangrijk om begrip te tonen voor de situatie van de medewerker en deze te helpen de juiste balans te vinden. Dat is een win-winsituatie want het maakt medewerkers niet alleen loyaler, een gezonde balans tussen werk en privé maakt medewerkers ook productiever.

62


Inzicht

7,6

Loyaliteit door de jaren heen

7,3 7,0 6,8 31-12-2006

31-12-2007

7,3

7,4

6,9 31-12-2008

31-12-2009

31-12-2010

31-12-2011

31-12-2012

Het belang van loyaliteit

baanzekerheid neemt daardoor af. Werknemers

Loyale medewerkers vinden het leuk om bij de

willen zichzelf ook blijven ontwikkelen en zijn

organisatie te blijven want ze voelen zich er goed.

daarbij niet bang om een nieuwe sprong te

Ook niet onbelangrijk: ze zullen hun loyaliteit

wagen. Toch is loyaliteit van belang: de concur-

uiten naar vrienden en kennissen, wat goed is

rentie om talent neemt toe. En waar je talent wilt

voor het imago van het bedrijf. Betrokkenheid

behouden, zul je ontwikkelingsmogelijkheden

gaat nog een stap verder: betrokken medewer-

moeten bieden. Het aantrekken van talent en het

kers willen graag bij de organisatie blijven werken

behouden van talent wordt steeds kostbaarder,

omdat ze achter het beleid en de doelstellingen

oftewel, verloop wordt alsmaar duurder.

van de organisatie staan. Zij identificeren zichzelf met de organisatie en werken hard omdat ze het

Referenties:

gevoel hebben dat ze er thuis horen.

Kerr, S. and Von Glinow, M.A. (1997) The Future of HR: Plus ca Change, Plus c’est la Même Chose. Human Resource Management,

Werken aan loyaliteit

Vol. 36, 115-119

Mobiliteit op de arbeidsmarkt zorgt ervoor dat

Roehling, P.V. et al. (2001) The Relationship between Work-

loyaliteit onder medewerkers afneemt. Het begrip

Life Policies and Practices and Employee Loyalty: a Life Course

lifetime employment kan al bijna naar het archief

Perspective. Journal of Family and Economic Issues, Vol. 22,

worden verwezen. Dat geldt zowel voor werk-

141-170

gevers als voor werknemers. Beiden zijn meer

Schalk, R. and Freese, C. (1997) New Facets of Commitment in

gericht op zichzelf. Organisaties willen blijvend

Response to Organizational Change: Research Trends and the

presteren en zijn continu op zoek naar de juiste

Dutch Experience. Journal of Organizational Behavior, Vol. 4,

mix tussen talent en ervaring. Het bieden van

107-123

Loyaliteit

63

Motivatie Motivatie wordt omschreven als de drijfveer die mensen hebben om iets te doen of uit te voeren, uitgangspunt hierbij is ‘waarom doen mensen ergens wel of geen moeite voor’. Deze vraag is lastig om te beantwoorden, aangezien dit per persoon verschilt. Bovendien is motivatie ook context- en cultuurafhankelijk. Denk bijvoorbeeld aan een religieuze cultuur. Een bepaalde geloofsovertuiging kan mensen motiveren om bepaalde dingen juist wel of niet te doen. Los van cultuur is motivatie in werkgerelateerde context in elk geval nauw verbonden met de basisbehoeften van de mens: ● Zekerheid: bijvoorbeeld baanzekerheid, je weet dat elke maand je

loon binnenkomt ● Afwisseling: diversiteit binnen je dag en je werk zodat dat wat je

doet niet saai wordt ● Van betekenis willen zijn: het gevoel dat je nodig bent en dat je

bijdrage ertoe doet ● Verbondenheid: ergens bij willen horen en contact met andere

mensen onderhouden/hebben ● Groei: de behoefte om erop vooruit te gaan, mentaal (kennis),

emotioneel of financieel ● Bijdrage willen leveren: een bijdrage willen leveren aan het grote

geheel, willen presteren

Intrinsieke en extrinsieke motivatie Mensen kunnen om twee redenen gemotiveerd zijn of raken: omdat ze van binnenuit geprikkeld worden (intrinsieke motivatie) of juist omdat dit van buitenaf gebeurt (extrinsieke motivatie). Bij intrinsieke motivatie wordt het verwezenlijken van het werk gestuurd door een gevoel van tevredenheid en voldoening juist omdat ze er belang aan hechten. Bij extrinsieke motivatie willen mensen ergens moeite voor doen omdat ze van buitenaf geprikkeld worden, bijvoorbeeld door geld of status. Hier is het werk puur een middel om een doel te bereiken. Intrinsieke en extrinsieke motivatie kunnen elkaar beïnvloeden. Als een medewerker binnen een functie veel groei doormaakt – en

64


Inzicht Zorg ervoor dat medewerkers niet gedemotiveerd raken! Bijvoorbeeld door goed te kijken naar de belangrijkste bepalers van hun tevredenheid en motivatie en die optimaal te benutten. Zo houd je medewerkers gemotiveerd om er te zijn en te werken. En dat heeft weer direct een positief effect op de verzuimbestendigheid (gemiddelde correlatie van .734), de effectiviteit (gemiddelde correlatie van .708) en loyaliteit (gemiddelde correlatie van .626) van medewerkers.

hij of zij dit belangrijk vindt – zal een factor als

op motivatie bestaat uit elementen die te maken

beloning minder van belang zijn. En als er veel

hebben met de basisbehoeften van de mens

bonussen verbonden worden aan het halen van

en het werknemerschap van de medewerkers.

targets, zal zelfs de intrinsiek gemotiveerde

Door middel van die score is het mogelijk om te

medewerker zich uiteindelijk waarschijnlijk alleen

achterhalen wat medewerkers juist motiveert

nog focussen op de target waarmee de hoogste

of demotiveert binnen een organisatie. Het kan

bonus te behalen valt.

zijn dat medewerkers meer behoefte hebben aan rolduidelijkheid of feedback waardoor ze kunnen

Werken aan motivatie

groeien. Of dat de arbeidsomstandigheden mee

Zoals hierboven duidelijk is geworden zijn mensen

veranderen met hun persoonlijke omstandigheden

van nature en door context gemotiveerd. Het

(denk aan een verhuizing of gezinsuitbreiding).

is niet de taak van een werkgever om mensen te motiveren naar hun werk te gaan. In deze

Referenties:

tijd mag je ervan uitgaan dat medewerkers

Edginton, C.R., Hudson, S.D., and Lankford, S.V. (2001) Managing

een gemotiveerde keus voor een baan hebben

Recreation, Parks, and Leisure Services: An Introduction.

gemaakt. Als werkgever (en als leidinggevende)

Champaign, IL: Sagamore

heb je echter wel de taak te voorkomen dat

Moor, W. de (1993) Arbeidsmotivatie als Management Instrument.

medewerkers demotiveren. Motivatie is namelijk

Houten/ Diegem: Bohn Stafleu van Loghum

dynamisch, de drijfveren van mensen ontwik-

Steers, R.M., Mowday, R.T. and Shapiro, D.L. (2004) The Future

kelen mee. Als je daar als organisatie geen

of Work Motivation Theory. Academy of Management Review, Vol.

zicht op houdt en niet voldoet aan verande-

29, 379-387

rende behoeften, dan zullen medewerkers hun

Vinke, R.H.W. (1996) Motivatie en Belonen: De Mythe van

motivatie en hun betrokkenheid verliezen. De

Intrinsieke Motivatie. Deventer: Kluwer

organisatie moet dus inzicht hebben in wat de

Watson, T.J. (1995) Sociology, Work and Industry. London:

drijfveren van medewerkers beïnvloedt. Een score

Routledge

Motivatie

65

Productiviteit De definitie van productiviteit is letterlijk ‘de voortbrengende of scheppende kracht’. In het arbeidsproces wordt met productiviteit het proces bedoeld waarin inspanningen – binnen een bepaalde tijd – omgezet worden in resultaten. Verwachtingen spelen bij productiviteit een grote rol. Je kunt als medewerker in korte tijd bergen werk verzetten, maar als de resultaten niet overeenkomen met de verwachtingen van je leidinggevende of collega’s, dan zul je niet snel als productief bestempeld worden. Om als medewerker productief te kunnen zijn, is het van belang dat je weet wat er van je verwacht wordt en op welke termijn. Productiviteit is dus gerelateerd aan de gemaakte afspraken en verwachtingen over resultaten. Productiviteit binnen teams wordt getoetst aan de mening van de medewerkers zelf: zijn we met de juiste dingen bezig, doen we voldoende in de tijd die er voor staat en presteren we goed?

Het belang van productiviteit Het is logisch dat productiviteit van groot belang is voor een succesvolle organisatie. Het bepaalt de output van een individu, van teams en uiteindelijk van de hele organisatie. Zowel directe als indirecte productiviteit (zoals meer analytisch werk). Ook een periode van schijnbare improductiviteit kan uiteindelijk veel productiviteit opleveren. Denk dan aan een ontwerp- of brainstormproces. Er gebeurt dan in essentie niet veel tastbaars maar er wordt een basis gelegd voor een nieuwe service of nieuwe producten die een organisatie in de toekomst ontzettend veel kunnen opleveren.

Werken aan productiviteit Net zoals dat verwachtingen en gemaakte afspraken (rolduidelijkheid) een grote rol spelen bij productiviteit, spelen effectiviteit en efficiëntie dat ook. Een medewerker kan nog zo veel werk verzetten, de productiviteit is alleen optimaal als de medewerker ook de juiste kennis en middelen heeft. Werken op een computer die continu vastloopt, werken in een kas waar het sproeisysteem steeds uitvalt, of werken in een verpleeghuis waar de voorraad verbanden en medicijnen erg afgelegen ligt, hebben allemaal een

66


Inzicht

Productiviteit

8,4

6,2 5,5

6,0

6,5

7,0

7,5

8,0

8,5

Motivatie De relatie tussen motivatie van medewerkers en de perceptie van de productiviteit binnen het eigen team is groot. Hoe gemotiveerder de medewerkers, hoe meer ze als team bezig zijn met de juiste dingen en voldoende opleveren.

negatieve invloed op de hoeveelheid werk die een

kan en opleidingen te volgen. Daarnaast is het

medewerker kan verzetten. Ook mensen kunnen

van groot belang om duidelijkheid te creëren over

een negatief effect hebben op de productiviteit;

verwachtingen en resultaten, afspraken te maken

bijvoorbeeld wanneer er geen duidelijke afspraken

om dit te bereiken en deze gemaakte afspraken

gemaakt worden of wanneer mensen zich niet aan

na te komen.

gemaakte afspraken houden. Productiviteit kan dan ook op verschillende

Referenties:

niveaus worden beïnvloed. Als organisatie kun

Ben-ner, A. and Jones, D.C. (1995) Employee Participation,

je ervoor zorgen dat medewerkers en teams de

Ownership, and Productivity: A Theoretical Framework. Industrial

juiste middelen en kennis hebben om hun werk

Relations: A Journal of Economy and Society, Vol. 34, 532–554

goed en efficiënt uit te voeren. Teams en mede-

Loeppke, R.R. et al. (2009) Health and Productivity as a Business

werkers zelf moeten bereid zijn om hun processen

Strategy: A Multiemployer Study. Journal of Occupational &

en gedrag aan te passen, na te denken wat beter

Environmental Medicine, Vol. 51, 411-428

Productiviteit

67

DANKwoord Met veel plezier heb ik samengewerkt aan ‘De Kracht van Feedback’, want ook een boek schrijven doe je samen met medewerkers! In de eerste plaats wil ik daarom onze productmanager Merel van der Lei bedanken. Zij heeft door middel van literatuur- en praktijkonderzoek de kern van de HR-wereld in kaart gebracht en omschreven. Zonder haar bevlogenheid en doorzettingsvermogen was dit boek er niet geweest. Daarnaast ben ik onze klanten die mee hebben gewerkt aan dit boek zeer dankbaar, dankzij hen hebben we inspirerende praktijkvoor-

Guido Heezen

beelden aan het boek kunnen toevoegen. Om die reden dank ik de volgende mensen: Gerard Boschman van Convenient, Jan Willem van

Effectory B.V.

der Wal van Nationale-Nederlanden, Walter Doorduin van Fox-IT, Luuk Hadderingh van Callcenter van de gemeente Amsterdam, Jos de Blok

www.effectory.nl

van Buurtzorg, Hetty van Ee van Ormit, Johan Slendebroek van de EO, Jolanda de Ridder van Omrin en Jolanda van den Bijgaart van Douglas. Meerdere mensen hebben met veel geduld de verschillende versies gelezen en ons van zeer waardevol commentaar voorzien. Grote dank aan Floor Pannekoek, Don Griffioen, Arne Barends en Christian de Waard. Daarnaast wil ik Thijmen Galekop bedanken voor de inventieve wijze waarop hij het boek heeft vormgegeven. Arjen Twilt wil ik graag bedanken voor zijn hulp bij de statistische onderbouwing in het boek en Mijke Fu voor het deskundig redigeren van de teksten. Ook de afgelopen jaren heeft Effectory weer samengewerkt met veel grote organisaties in Nederland en Europa. We hebben ontzettend veel opgestoken van deze partnerschappen en de gesprekken binnen en buiten de directiekamers. Ik dank de vele CEO’s, algemeen directeuren, HR-directeuren en overige HR-functionarissen van organisaties die gebruikmaken van onze onderzoeken, en natuurlijk de deelnemende medewerkers, die ons lieten delen in hun ervaringen. Guido Heezen

68


Effectory

Effectory loopt de Dam tot Dam loop.

Nawoord

69

Referentielijst Tevredenheid Adams, J.S. (1963) Toward an Understanding of Inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 67, 422-436 Hackman, J.R. and Oldham, G.R. (1976) Motivation through a Design of Work: Test of Theory. Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 16, 250-279 Langendijk, S. (2006) Betrek ze! Intermediair PW Vol. 19, 36-39 Locke, E.A. (1969) What is Job Satisfaction? Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 4, 309-336 Locke, E.A. (1976) The Nature and Causes of Job Satisfaction. In: Dunnette, M.D. (Ed.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally, 1297-1349 Locke, E.A. (1984) Job Satisfaction. In: Gruneberg, M. and Wall, T. (Eds.) Social Psychology and Organizational Behavior. New York: Wiley, 93-117 Maslow, A.H. (1943) A Theory of Human Motivation. Psychological Review, Vol. 50, 370-396 Saari, L.M. and Judge T.A. (2004) Employee Attitude and Job Satisfaction. Human Resource Management, Vol. 43, 395-407 Salancik, G.R. and Pfeffer, J. (1978) A Social Information Processing Approach to Job Attitudes and Task Design. Administrative Science Quarterly, Vol. 23, 224-253 Solomon, R.L. (1980) The Opponent Process Theory of Acquired Motivation: The Costs of Pleasure and the Benefits of Pain. American Psychologists, Vol. 35, 691-712 Vroom, V.H. (1964) Work and Motivation. New York: Wiley

Richting Agarwal, R. and Helfat, C.E. (2009) Strategic Renewal of Organizations. Organization Science, Vol. 20, 281-293 Ball, R., Jayaraman, S. and Shivakumar, L. (2012) BANK ON IT. Business Strategy Review, Vol. 23, 83-88 Da Silva, N., Hutcheson, J. and Wahl, G.D. (2010) Organizational Strategy and Employee Outcomes: A Person–Organization Fit Perspective. The Journal of Psychology: Interdisciplinary and

70


Applied, Vol. 144, 145-161

Herrmann, D. and Felfe, J. (2012), Effects of

Holbeche, L. (1999) Aligning Human

Leadership Style, Creativity Technique and

Resources and Business Strategy. Oxford:

Personal Initiative on Employee Creativity.

Butterworth-Heinemann

British Journal of Management. doi: 10.1111/j.1467-8551.2012.00849.x

Rolduidelijkheid

Hersey, P. (1985) The situational leader. New

Allen, N.J. and Meyer, J.P. (1990) The measure-

York: Warner Books

ment and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization.


Journal of Occupational Psychology, Vol. 63, 1–18

Bennis, W.G. (1966) The Concept of

Panaccio A. and Vandenberghe, C. (2011) The

Organizational Health. In: W.G. Bennis (Ed.).

Relationships of Role Clarity and Organization-

Changing Organizations. New York: McGraw-Hill

Based Self-Esteem to Commitment to Supervisors

Cameron, K.S. (1984) The Effectiveness of

and Organizations and Turnover Intentions.

Ineffectiveness. In B.M. Staw and L.L. Cummings

Journal of Applied Social Psychology, Vol. 41,

(Eds.), Research in Organizational Behavior,

1455-1485

Vol. 6, 235-285

Paul, R.J. (1974) Role clarity as a correlate of

Cameron, K.S. (1986) Effectiveness as a

satisfaction, job related strain and propensity of

Paradox: Consensus and Conflict in Conceptions

leave – male vs. female. Journal of Management

of Organizational Effectiveness. Management

Studies, Vol. 11, 233-245

Science, Vol. 32, 539-553

Yamaguchi, I. (2013) A Japan–US cross-cultural

Doucouliagos, C. and Laroche, P. (2002)

study of relationships among team autonomy,

Efficiency, Productivity and Employee Relations

organizational social capital, job satisfaction, and

in French Equipment Manufacturing. Cahier de

organizational commitment. International Journal

Recherche, Vol. 3, 1-27

of Intercultural Relations, Vol. 37, 58-71

Drucker, P.F. (1974) Management, Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper &

Leiderschap

Row

Avolio, B.J., Sosik, J.J., Jung, D.I. and Berson,

Georgopoulos, B.S. and Tannenbaum, A.S. (1957)

Y. 2003. Leadership Models, Methods, and

A Study of Organizational Effectiveness. American

Applications. Handbook of Psychology.

Sociological Review, Vol. 22, 534-540

Two:277–307

Ghemawat, P. and Ricart, J.E. (1993) The

Eisenbeiß, S.A. and Boerner, S. (2013) A Double-

Organizational Tension between Static and

edged Sword: Transformational Leadership

Dynamic Efficiency. Strategic Management

and Individual Creativity. British Journal of

Journal, October, 1-23

Management, Vol. 24, 54–68

Glunk, U. and Wilderom, C.P.M. (1996)

Referentielijst

71

Referentielijst Organizational Effectiveness = Corporate Performance? Why and How Two Research Traditions Need to be Merged, Universiteit van Tilburg publicaties, 1-29 Love, A.J. (1991) Internal Evaluation: Building Organizations from Within. Newbury Park, CA: Sage Publications, 111-124 Pickle, H. and Friedlander, F. (1967) Seven Societal Criteria of Organizational Effectiveness. Personnel Psychology, Vol. 20, 165-178 Tsui, A.S. (1990) A Multiple-Constituency Model of Effectiveness: an Empirical Examination of the Human Resource Subunit Level. Administrative Science Quarterly, Vol. 35, 458-483 Yuchtman, E. and Seashore, S.E. (1967) A System Resource Approach to Organizational Effectiveness. American Sociological Review, Vol. 32, 891-903

Cultuur & werksfeer Fisher, C.D. (2010) Happiness at Work. International Journal of Management, Vol. 12, 384-412 Ostroff, C., Kinicki, A.J. and Muhammad, R.S. (2012) Organizational Culture and Climate - Handbook of Psychology, Second Edition. Chichester: John Wiley & Sons Tesluk, P.E., Hofmann, D. and Quigley, N. (2005) Integrating the Linkages between Organizational Culture and Individual Outcomes at Work. In: Sonnentag, S. (2002) Psychological Management of Individual Performance, Chichester: John Wiley & Sons

Verloopbestendigheid Igbaria, M. and Greenhaus, J.H. (1992) Determinants of MIS Employees’ Turnover Structural Equation Model. Communications of the ACM, Vol. 35, 35-49 Sturman, M.C., Trevor C.O., Boudreau, J.W. and Gerhart, B. (2003) Is it worth it to Win the Talent War? Evaluating the Utility of Performance. Personnel Psychology, Vol. 56, 997-1035 Van Dick, R. et al. (2004) Should I Stay or Should I Go? Explaining Turnover Intentions with Organizational Identification and Job Satisfaction. British Journal of Management, Vol. 15, 351-360

72


Verzuimbestendigheid

Personal Engagement and Disengagement at

Driver, R.W. and Watson, C.J. (1989)

Work. Academy of Management Journal, Vol. 33,

Construct Validity of Voluntary and Involuntary

692-724

Absenteeism. Journal of Business and Psychology,

MacLeod, D. and Clarke, N. (2009) ‘Engaging

Vol. 4, 109-118

for success: enhancing performance through

Ones, D.S. et al. (2003) Personality and

employee engagement’. Office of Public Sector

Absenteeism: A Meta-Analysis of Integrity Tests.

Information, Information Policy Team, Kew,

European Journal of Personality, Vol. 17, 19-38

Richmond, Surrey TW9 4DU

Schaufeli, W.B. and Bakker, A.B. (2004) Job

Rich, B.L., Lepine, J.A. and Crawford, E.R. (2010)

Demands, Job Resources and their Relationship

Job Engagement: Antecedents and Effects on Job

with Burnout and Engagement: a Multi Sample

performance. Academy of management Journal,

Study. Journal of Organizational Behavior, Vol. 25,

Vol. 53, 617-635

293-315

Roberts, D.R. and Davenport, T.O. (2002) Job

Tey, C. (2005) Absenteeism: problem or

Engagement: Why it’s Important and how to

symptom? Journal of Organizational Behavior

Improve it. Employment Relations Today, 21-29


Schaufeli W.B. and Bakker A.B. (2004) Job demands, job resources, and their relationship

Bevlogenheid

with burnout and engagement: a multi-sample

Aktouf, O. (1992) Management and Theories of

study. Journal of Organizational Behavior, Vol. 25,

Organizations in the 1990s: Toward a Critical

293-315

Radical Humanism. Academy of Management

Schaufeli, W.B. and Bakker, A.B. (2010) Defining

Review, Vol. 17, 407-431

and measuring work engagement: bringing clarity

Frank, F.D., Finnegan, R.P. and Taylor, C.R. (2004)

to the concept. In: Bakker, A.B. and Leiter M.P.

The Race for Talent: Retaining and Engaging

(2010) Work engagement: A handbook of essen-

Workers in the 21st Century. HR Human Resource

tial theory and research. New York: Psychology

Planning, Vol. 27, 12-25

Press, 10-24.

Greenfield, W.M. (2004) Decision Making and Employee Engagement, Employment Relations

Betrokkenheid

Today, 13-24

Allen, N.J. and Meyer, J.P. (1990) The

Harter, J.K., Schmidt, F.L. and Hayes, T.L. (2002)

Measurement and Antecedents of Affective,

Business-Unit-Level Relationship between

Continuance and Normative Commitment to the

Employee Satisfaction, Employee Engagement,

Organization. Journal of Occupational Psychology,

and Business Outcomes: A meta-analysis. Journal

Vol. 63, 1-18

of Applied Psychology, Vol. 87, 268-279

Blau, G.J. (1985) The Measurement and

Kahn, W.A. (1990) Psychological Conditions of

Prediction of Career Commitment. Journal of

Referentielijst

73

Referentielijst Occupational Psychology, Vol. 58, 277-288 Boon, C. (2011) The relationship between perceptions of HR practices and employee outcomes: examining the role of person– organisation and person–job fit. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 22, 138-162 Iles, P. et al. (1990) HRM Practices and Employee Commitment: Possibilities, Pitfalls and Paradoxes. British Journal of Management, Vol. 1, 147-157 Locke, E.A. et al. (1988) The Determinants of Goal Commitment. Academy of Management Review, Vol. 13, 23-39 Meyer, J.P. and Herscovitch, L. (2001) Commitment in the Workplace: Toward a General Model. Human Resource Management Review, Vol. 11, 299-326 Meyer, J.P., Vandenberghe, C. and Becker, T.E. (2004) Employee Commitment and Motivation: A Conceptual Analysis and Integrative Model. Journal of Applied Psychology, Vol. 89, 991-1007 Rusbult, C.E. and Farrell, D. (1983) A Longitudinal Test of the Investment Model: the Impact of Job Satisfaction, Job Commitment and Turnover Variations in Rewards, Costs, Alternatives and Investments. Journal of Applied Psychology, Vol. 69, 429-438

Vitaliteit & inzetbaarheid Fox, K.R. (1999) The Influence of Physical Activity on Mental Well Being. Public Health Nutrition, 411-418 Kahn, W.A. (1990) Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal, Vol. 33, 692-724 Quinn, R.W. et al. (2012) Building a Sustainable Model of Human Energy in Organizations: Exploring the Critical Role of Resources. The Academy of Management Annals Vol. 6, 337-396 Ryan, R.M. and Frederick, C. (1997) On Energy, Personality, and Health: Subjective Vitality as a Dynamic Reflection of Well

Veranderingsbereidheid Choi, M. (2011) Employees’ attitudes toward organizational

74


change: A literature review. Human Resource

take more initiatives to improve their performance

Management, Vol. 50, 479–500

after co-developing performance measures? A

Foster, R.D. (2010) Resistance, justice, and

field study. Management Accounting Research,

commitment to change. Human Resource

Vol. 23, 120-141

Development Quarterly, Vol. 21, 3–39

Kalshoven, K. et al. (2012) Ethical leadership and followers’ helping and initiative: The role of

Klantgerichtheid

demonstrated responsibility and job autonomy.

Drucker, P.F. (1974) Management, Tasks,

European Journal of Work and Organizational

Responsibilities, Practices. New York: Harper &

Psychology, Vol. 21, 1-30

Row

Strauss, K. et al. (2009) Proactivity Directed

Ettlie, J.E. and Johnson, M.D. (1994) Product

Toward the Team and Organization: The Role of

Development Benchmarking Versus Customer

Leadership, Commitment and Role-breadth Self-

Focus in Applications of Quality Function

efficacy. British Journal of Management, Vol. 20,

Development. Marketing Letters, Vol. 5, 107-116

279-291

Heskett, J.L., Sasser, W.E. and Schlesinger, L.A. (2003) The Value Profit Chain. Business Book

Loyaliteit

Review, Vol. 20, 1-10

Kerr, S. and Von Glinow, M.A. (1997) The Future

Turnbull, P.W. and Wilson, D.T. (1989) Developing

of HR: Plus ca Change, Plus c’est la Même Chose.

and Protecting Profitable Customer Relationships.

Human Resource Management, Vol. 36, 115-119

Industrial Marketing Management, Vol. 18,

Roehling, P.V. et al. (2001) The Relationship

233-238

between Work-Life Policies and Practices and Employee Loyalty: a Life Course Perspective.

Ondernemerschap & initiatief

Journal of Family and Economic Issues, Vol. 22,

Bindl, U.K. and Parker, K.S. (2012) Affect

141-170

and Employee Proactivity: A Goal-Regulatory

Schalk, R. and Freese, C. (1997) New Facets

Perspective. In Ashkanasy, N.M., Härtel, C.E.J.

of Commitment in Response to Organizational

and Zerbe. W.J. (2012) Experiencing and

Change: Research Trends and the Dutch

Managing Emotions in the Workplace (Research

Experience. Journal of Organizational Behavior,

on Emotion in Organizations), Bingley: Emerald

Vol. 4, 107-123

Group Publishing Limited, 225-254 Den Hartog, D.N. and Belschak, F.D. (2007)

Motivatie

Personal initiative, commitment and affect at

Edginton, C.R., Hudson, S.D., & Lankford, S.V.

work. Journal of Occupational and Organizational

(2001) Managing Recreation, Parks, and Leisure

Psychology, Vol. 80, 601–622

Services: An Introduction. Champaign, IL:

Groen, B.A.C. et al. (2012) Why do employees

Sagamore

Referentielijst

75

Referentielijst Moor, W. de (1993) Arbeidsmotivatie als Management Instrument. Houten/ Diegem: Bohn Stafleu van Loghum Steers, R.M., Mowday, R.T. and Shapiro, D.L. (2004) The Future of Work Motivation Theory. Academy of Management Review, Vol. 29, 379-387 Vinke, R.H.W. (1996) Motivatie en Belonen: De Mythe van Intrinsieke Motivatie. Deventer: Kluwer Watson, T.J. (1995) Sociology, Work and Industry. London: Routledge

Productiviteit Ben-ner, A. and Jones, D.C. (1995) Employee Participation, Ownership, and Productivity: A Theoretical Framework. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society, Vol. 34, 532–554 Loeppke, R.R. et al. (2009) Health and Productivity as a Business Strategy: A Multiemployer Study. Journal of Occupational & Environmental Medicine, Vol. 51, 411-428

76


Marktleider in medewerkersonderzoek

De kracht van feedback. innoveren doe je samen met Medewerkers

Recommend Documents