15 Pr es s
NAAR EEN IMPACTGEDREVEN BUSINESSMODEL
20
deel 2
©
Ac
ad
em
ia
De kerndoelstelling van sociale ondernemingen bestaat uit het creëren van sociale meerwaarde en tegelijkertijd moeten ze, alleen al om het eigen voortbestaan te garanderen, oog hebben voor economische en financiële elementen. Precies dat moeilijke evenwicht tussen financiële winst en sociale meerwaarde maakt sociale ondernemers uniek. Daarbij is het cruciaal dat de sociale doelstellingen zeker niet belemmerend werken voor de economische output. Om dat te vermijden, is de integratie van de sociale missie in de economische activiteiten noodzakelijk. De sociale doelstellingen mogen niet ten koste van de rendabiliteit gaan en meer rendabiliteit mag niet betekenen dat het sociale engagement afneemt. Er moet een positieve, versterkende relatie tussen beide bestaan. De sociale missie moet doorheen elk aspect van het bedrijfsbeleid verweven zitten. Essentieel is dat er een win-win gecreëerd wordt tussen het economische en het sociale luik. Men zou bijvoorbeeld een restaurant kunnen uitbaten met de intentie een deel van de winst aan een sociaal doel af te staan. Maar als er geen winst is, is er ook geen sociale impact. Bij zo’n aanpak is er geen sprake van integratie van de sociale doelstellingen.
18
IMPACTGEDREVEN ONDERNEMEN
Wat is een businessmodel?
©
Ac
ad
em
ia
Pr es s
20
15
Een goed begrip van hoe men waarde creëert is voor elke ondernemer noodzakelijk. Maar omdat sociale ondernemingen bij het ontwerp van bedrijfsactiviteiten en -processen aankijken tegen een bijkomende complexiteit, aangezien ze ook hun sociale oriëntatie erin moeten verankeren, geldt dat voor hen des te meer. Slagen ze er niet in om die verankering te realiseren, dan lopen ze het risico dat hun sociaal beleid een belemmering vormt voor de economische activiteiten. Een goed ontworpen businessmodel is een handig hulpmiddel om dat te vermijden. Het begrip ‘businessmodel’ is relatief nieuw. Het ontstond in de jaren ’90 toen de snelle ontwikkeling van internet en nieuwe technologieën leidde tot nieuwe creatieve verkoopstrategieën, met een exponentiële groei van dotcombedrijven tot gevolg. In de academische wereld is het onderzoek en analyse van het concept nog relatief beperkt. Onderzoekers zijn het er wel over eens dat het businessmodel beschrijft hoe een bedrijf waarde creëert en dat er enkele gemeenschappelijke kenmerken opvallen. Het beschrijft de aard van de activiteiten waarmee een bedrijf winst genereert en de rol van diverse partijen gedurende dit proces (o.a. de klant, leveranciers, partnerbedrijven). Op het vlak van inzicht in businessmodellen geldt het boek Business Model Generatie – en het daarin ontwikkelde Business Model Canvas – van Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2009) als een referentiewerk. De auteurs definiëren een businessmodel als volgt: “Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt.” De auteurs onderscheiden negen bouwstenen, die de logica weergeven van hoe een bedrijf (financiële) waarde kan creëren: klantsegmenten, waardeproposities (t.o.v. klanten), communicatie-, distributie- en verkoopkanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, kernmiddelen, kernactiviteiten, strategische partners, kostenstructuur.
Maar het Business Model Canvas biedt, net als vele andere instrumenten, geen antwoord op de vraag hoe je sociale doelstellingen op zo’n manier in je businessmodel integreert dat ze in plaats van een remmende factor, veeleer de motor van de business worden. Die vaststelling heeft ons ertoe aangezet om, op basis van zeer grondige research, een eigen tool te ontwikkelen die toelaat om een coherent sociaal businessmodel uit te tekenen.
NAAR EEN IMPACTGEDREVEN BUSINESSMODEL
19
Innovatieve modellen
em
Intussen hebben talloze andere veilingwebsites zich op het businessmodel van eBay geïnspireerd. Jonge sociale ondernemingen bouwen eveneens verder op dat concept. Zo bijvoorbeeld de organisatie Peerby&WijDelen, die een online platform lanceerde dat het gemakkelijker maakt om spullen met elkaar te delen. Met andere woorden: Peerby&WijDelen faciliteert, brengt mensen met elkaar in contact, maar is niet betrokken bij de concrete afspraken tussen die mensen. De organisatie ontstond uit een samenwerkingsverband tussen het Gentse WijDelen en het Nederlandse gelijkaardige initiatief Peerby. Beide organisaties maken gebruik van dezelfde webapplicatie www.peerby.com. De website www.peerby.com vertrekt vanuit de vraag van iemand die iets wil lenen. Een voorbeeld: iemand zoekt een boormachine en plaatst zijn vraag op de website van Peerby&WijDelen. De organisatie probeert eerst via e-mail tien directe buren te vinden die over een boormachine beschikken. Lukt dat niet, dan zoekt het systeem bij gebruikers die wat verderaf wonen. Peerby&WijDelen geeft alleen gegevens van wie positief reageert op de vraag van het systeem, door aan de vrager. Die beslist dan zelf of hij de aanbieder contacteert of niet.
©
Ac
ad
Peerby&WijDelen
ia
Pr es s
20
15
Het belang van een businessmodel mag overigens niet worden onderschat. De innovatie van een businessmodel heeft al volledige industrieën hervormd en financiële winsten herverdeeld. Bepaalde e-commercemodellen, die samen met de opkomst en de ontwikkeling van het internet ontstonden, zijn daar illustraties van: andere klantenbenadering, nieuwe verkoopprocessen, andere vormen van distributie, andere verdienmodellen, e.d. Een zeer bekend en inmiddels klassiek geworden voorbeeld daarvan is de veilingsite eBay, die door zijn werkwijze rekent op samenwerking (tussen eBay, kopers en verkopers) en daardoor de risico’s deelt. Bovendien gaat het bij eBay over een eenvoudige waardeketen, waarin naast eBay alleen kopers en verkopers en koerierdiensten een rol spelen. De onderlinge relaties kennen slechts een beperkt aantal goederen-, informatie- en transactiestromen. Dat laat een onmiddellijke afhandeling van informatie toe. eBay haalt zijn winst uit het feit dat de verkoper van een product een klein bedrag moet betalen voor de plaatsing ervan op de veilingsite. Daarnaast rekent eBay een beperkte commissievergoeding op de uiteindelijke verkoopprijs en worden ook inkomsten gegenereerd uit bijkomende kosten die men aanrekent voor extra opties, die hoofdzakelijk bestaan uit diverse mogelijkheden om het te verkopen product meer visibiliteit te geven.
20
IMPACTGEDREVEN ONDERNEMEN
15
De specif ieke voorwaarden waaronder het voorwerp wordt geleend – bijvoorbeeld of voor het gebruik een of andere vergoeding betaald moet worden, wat er moet gebeuren bij eventuele schade … – wordt tussen aanbieder en ontlener afgesproken, zonder tussenkomst van Peerby&WijDelen. Wel is het mogelijk dat Peerby&WijDelen op termijn een verzekering zal aanbieden die gericht is op schadegevallen die een gevolg zijn van een uitleenoperatie.
©
Ac
ad
em
ia
Pr es s
20
Het concept van Peerby&WijDelen heeft voor de gebruikers zowel een economisch voordeel – als mensen delen met elkaar, sparen ze geld uit – maar ook een sociaal en milieuaspect: delen brengt mensen bij elkaar, verhoogt het gemeenschapsgevoel en bovendien daalt de consumptie en dus het vaak milieubelastende productieproces en de afvalberg. Overigens lijken ‘deelinitiatieven’ een maatschappelijke trend, zelfs in die mate dat er intussen de term ‘deeleconomie’ voor bedacht werd. Andere voorbeelden daarvan zijn initiatieven omtrent autodelen (Taxistop, Autodelen, Cambio, Autopia, …), of de website www.samenhuizen.be, een vraag- en aanbodgestuurd platform dat diverse vormen van gemeenschappelijk wonen aanbiedt. Heel wat van dergelijke initiatieven van deeleconomie streven er net als Peerby&WijDelen naar om economische waarde te creëren. Terecht: om een online platform succesvol te maken en te houden op lange termijn, is een degelijke structuur en mankracht nodig. En om die te kunnen betalen, zijn inkomsten vereist. Dus is het zaak om een coherent businessmodel uit te werken dat de sociale doelstellingen en het verdienmodel stevig in elkaar haakt. De economische waardecreatie draagt immers bij tot het realiseren van de sociale impact. Verder in dit boek zijn er nog treffende illustraties opgenomen van businessmodelinnovatie en de impact ervan op de sociale en economische waardecreatie. Zoals sociale werkplaats Velo, die zich van fietsherstelplaats met sociale tewerkstelling steeds nadrukkelijker profileert als specialist in ecologische mobiliteit. De directie van Velo stelt bij bedrijven toenemende interesse vast in mobiliteitsoplossingen die een alternatief vormen voor het autoverkeer in werkcontext en speelt daarop in door een aanbod voor bedrijven uit te werken zoals advies, fietsverhuur en -leasing. Een dergelijke uitbreiding van het activiteitenaanbod heeft uiteraard een impact op de bedrijfsvoering van Velo: bepaalde processen en beleidsaspecten moeten worden bijgestuurd, een nieuw klantensegment vergt een andere klanten- en stakeholderbenadering, het personeel moet opgeleid worden om de bijkomende activiteiten degelijk uit te voeren, enz. Te weinig bedrijven kennen hun bestaande model echter voldoende om zo’n verandering te realiseren. Tegelijkertijd is een businessmodel sterk bedrijfsgebonden, waardoor het zich niet blindelings laat kopiëren. Elke onderneming
NAAR EEN IMPACTGEDREVEN BUSINESSMODEL
21
moet zijn eigen model ontwikkelen of aanpassen, in lijn met de eigen sterktes en zwaktes en met de klantenbehoeftes.
15
Drie niveaus
20
Een businessmodel kan worden ingedeeld in drie niveaus: economisch, operationeel en strategisch (zie figuur 1):
em
ia
Pr es s
- Op het economische niveau toont het businessmodel de logica van winstgeneratie en functioneert dus als een kader om geld te creëren: het biedt inzicht in de inkomstenstromen, winstbestemming, kostenstructuur, prijszetting, e.d. Het zou echter onterecht zijn om het businessmodel hiertoe te herleiden. Winstgeneratie is er immers maar een onderdeel van. - Het strategische niveau wijst op de positie van het bedrijf in de markt, de geselecteerde klantensegmenten, de strategische partners, de groeimogelijkheden, enz. Een businessmodel onderscheidt zich echter van een strategie: strategie richt zich op de activiteiten van het bedrijf in het licht van de concurrentiepositie. Strategie houdt dus ook competitie in, terwijl een businessmodel een systeem is dat toont hoe de verschillende delen van een business in elkaar passen. - Op operationeel niveau geeft het model een architecturale configuratie weer. De focus ligt op de interne processen en het infrastructuurontwerp die waardecreatie stimuleren. Bv. communicatie-, distributie- en verkoopkanalen, productkarakteristieken, enz.
ad
Figuur 1. Kenmerken businessmodel
(op basis van Morris, Schindehutte et al., 2005 en Osterwalder en Pigneur, 2009)
Ac
Economisch
- Inkomstenmodel - kostenstructuur - Winstbestemming - Kapitaalstructuur - Prijszetting - Marktpositie (geografisch/segmenten/ concurrentie/ groeimogelijkheden) - Klanten(relaties) - Sector - Strategische partners
Operationeel
- Interne processen/infrastructuur: communicatie-, distributie- en verkoopkanalen - Product/dienst-karakteristieken: kernactiviteiten, waardepropositie (t.o.v. klanten)
©
Strategisch
22
IMPACTGEDREVEN ONDERNEMEN
Impact Driven Business Modelling
©
Ac
ad
em
ia
Pr es s
20
15
Een fraai en inmiddels vaak geciteerd voorbeeld van een businessmodel dat er uitstekend in slaagt om de sociale doelstellingen en de economische resultaten elkaar te laten bevruchten, is Streetwize. Deze sociale onderneming werd opgericht door Arnoud Raskin. Die bouwde vanuit de sociale missie om straatkinderen in alle hoeken van de wereld met mobiele schooltjes vaardigheden en eigenwaarde bij te brengen (via vzw Mobile School), advies- en vormingsactiviteiten uit voor bedrijven (via cvba Streetwize). Beide aspecten zijn zodanig met elkaar vervlochten, dat ze elkaar voortdurend versterken. Want hoe rijker de ervaringen uit het sociale ontwikkelingsproject Mobile School, hoe meer de vormingsprogramma’s van Streetwize daarmee kunnen gestoffeerd en verbeterd worden. En hoe beter de commerciële vormingsprogramma’s, hoe groter de kans op succes, meer omzet en meer winst. Winst die terugstroomt naar de verdere uitbouw van Mobile School. Zo wordt een opwaartse spiraalbeweging gecreëerd die zowel de economische als de sociale impact vooruit stuwt. Het concept van Streetwize is bewonderenswaardig, alleen al omdat er geen instrumenten beschikbaar waren om zo’n coherent sociaal businessmodel samen te stellen. De tot dan toe bestaande tools hielden immers op geen enkele manier rekening met de noodzakelijke verankering van de sociale doelstellingen in het bedrijfsconcept. Om dat hiaat op te vullen, zijn we binnen het Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoeksproject (PWO) Sociale Meerwaardecreatie bij MVO-actieve kmo’s van HoGent aan de slag gegaan met het ontwerpen van een werkinstrument dat startende sociale ondernemingen in staat stelt om een evenwichtig, doordacht én geïntegreerd businessmodel uit te tekenen. Daarvoor zijn we niet over een nacht ijs gegaan. Aan deze fase van het onderzoeksproject ging immers al jarenlange research vooraf, die onder meer leidde tot het boek Balanceren – Sociaal ondernemen in Vlaanderen: een profielschets (Bracke, Moray & Van Wassenhove, Academia Press, 2013). De data, verzameld tijdens de research, werden deels ook gebruikt voor het doctoraatsonderzoek van Robin Stevens, The social and economic proclivity of social enterprises: Antecedents, measurement, and dynamics (2012). Er werden ook bestaande businessmodellen geanalyseerd en nuttige input verzameld bij meetinstrumenten inzake duurzaamheid, zoals ISO 26000 en GRI, en we lieten ons inspireren door belangrijke literatuur ter zake, waaronder het wetenschappelijke artikel Shared Value Creation (2011) van Porter & Kramer in Harvard Business Review en How To Change The World – Social Entrepreneurs And The Power Of New Ideas (2007), het befaamde
NAAR EEN IMPACTGEDREVEN BUSINESSMODEL
©
Ac
ad
em
ia
Pr es s
20
15
boek van David Bornstein (2007) evenals het baanbrekende werk The Age of Responsibility – CSR 2.0 and the new DNA of Business (2011), van de Zuid-Afrikaanse prof en MVO-specialist Wayne Visser. Daarnaast waren de diepte-interviews bij een hele reeks sociale ondernemingen – waarvan er een aantal in dit boek worden besproken – een zeer waardevolle bron om onze businessmodel-tool vorm te geven. Dat leidde uiteindelijk tot het Impact Driven Business Modelling-instrument (IDBM). De naam verwijst expliciet naar de kern van de tool en het belangrijkste streefdoel: sociale impact creëren. Sociale ondernemingen starten immers vanuit een maatschappelijke doelstelling, van waaruit ze een verdienmodel uitbouwen. Ze zijn pas echt succesvol als ze een zo groot mogelijke sociale impact weten te generen. Alle bedrijfsaspecten en -processen zijn in meer of mindere mate gelinkt aan de uiteindelijke sociale impact. Is dat niet zo, dan zal het businessmodel blokkeren. De tool is intussen al de leidraad van enkele workshops omtrent sociaal ondernemen die de Sociale Innovatiefabriek11 organiseert. Daarnaast vormde IDBM ook de basis voor businessmodelinnovatie bij drie zorgboerderijen. Dat proces is een onderdeel van het onderzoeksproject Criteria voor een Kwalitatieve Zorglandbouw van HoGent, en bestond erin dat multidisciplinaire teams van bachelorstudenten orthopedagogie en kmo-management de zorglandbouwers in kwestie begeleidden naar een businessmodel waarin verbredings- en zorgactiviteiten sterker uit de verf kwamen en beter verankerd werden. Vanuit de idee dat alle bedrijfsaspecten en -processen de sociale impact beïnvloeden, hebben we IDBM gevisualiseerd als een raderwerk dat bestaat uit zes tandwielen, met centraal het tandwiel van sociale impact (zie figuur 2). De andere tandwielen – Goals, Business Concept, Resources, Stakeholders & Partners en Processes & Policies12 – haken daarop in.
23
11 De Sociale Innovatiefabriek is een vzw, opgericht in 2013, met in het bestuur vertegenwoordigers van de Vlaamse overheid, het bedrijfsleven en middenveldorganisaties. De organisatie promoot, begeleidt en ondersteunt sociaal ondernemerschap en sociale innovatie. 12 We kiezen ervoor om voor de tool Engelse terminologie te gebruiken omdat de gehanteerde termen ook in Nederlandstalige bedrijfs- en managementliteratuur gangbaar zijn en omdat we van mening zijn dat taal geen belemmering mag zijn om het instrument ook buiten Vlaanderen en Nederland te gebruiken.
