DE KERN VAN DE ZAAK. m a a t s c h a p p e l i j k o n d e r n e m e n d o o r w o n i n g c o r p o r a t i e s

DE KERN VAN DE ZAAK

maatschappelijk ondernemen door woningcorporaties

L E N N Y

1940

1950

1960

1970

V U L P E R H O R S T

1980

1990

2000

DE KERN VAN DE ZAAK maatschappelijk ondernemen door woningcorporaties

1940

1950

1960

1970

1980

LENNY VULPERHORST

1990

2000

Inhoud

De kern van de zaak

|

5

Inleiding

5

Maatschappelijk ondernemen

7

Is huren voor ‘loosers’?

11

Kernactiviteiten

17

Ondersteunende activiteiten

19

Overige activiteiten

25

De directeur in 1999

27

Bedrijfsvoering

31

Human resources

35

Schaalvergroting

37

Stakeholders

41

Van wie is de corporatie?

45

Inleiding 2000 nodigt uit tot vooruitzien. En ook al zijn we bij ons bureau redelijk wars van achteruitkijken, als iedereen rond 2000 vooruit kijkt, hoort men bij Andersson Elffers Felix juist om te kijken. Zo is het idee ontstaan om te publiceren over de volkshuisvesting, tien jaar na de Nota Volkshuisvesting in de Jaren 90. Het aanvankelijke idee om terug te blikken bleek moeilijker te verwezenlijken dan we dachten. De state of the art in de sector is niet eenduidig. Sterker nog, het beeld is chaotisch. Duizend bloemen bloeien. Gesprekken met projectontwikkelaars, bouwondernemers, corporatiedirecteuren, wethouders en volkshuisvestingsdeskundigen bevestigden dat beeld. Niemand die het echt wist. Veel tegenstrijdigheden. Hoge verwachtingen. Tegelijkertijd: weinig (publieke) discussie. Weinig ideologie. En weinig twijfel. Maar, zoals één van de corporatiedirecteuren stelt, wel een tijd waarin fouten maken mag.

Een evaluatie van ‘10 jaar na Ennaeus Heerma’ is dit boekje dus niet geworden. Hoogstens sluit de serie ‘de mooiste sociale huurwoning van de jaren 90’ daar op aan. Wat het wel geworden is, is een stellingname. Dit boekje beoogt de discussie over volkshuisvesting (nog één keer!) leven in te blazen: waar moet het corporaties (en lokale overheden) om gaan? Dat is eigenlijk de hoofdvraag. Een vraag, die in een meer ontspannen huurmarkt en in een markt waar de grenzen tussen huren en kopen vervagen, een nieuwe dynamiek krijgt. In die zin is dit boekje een ouderwets pamflet.

Frisse ideeën en suggesties zijn geleverd door collega's Michael van der Velden en Jan Wachtmeester. De laatste verzorgde tevens de vierde AEF-enquete onder corporatiedirecteuren. Sylvia Heijmans tenslotte zorgde er voor dat alles waar ik te laat aan begon, toch weer op tijd geregeld was.

Lenny Vulperhorst De kern van de zaak

|

7

8 | Maatschappelijk ondernemen door woningcorporaties

Maatschappelijk ondernemen Woningcorporaties verkeren in de overgang. Van semi-statelijke instituties ontwikkelen zij zich via een ‘duizend-bloemen-bloeien’-model naar een nieuwe maatschappelijke positie. Dat woningcorporaties nu dan ook op drift zijn, is vanzelfsprekend. Dat kan niet anders. Dat moet zo. Dat is ook het leuke aan de huidige situatie in de corporatiesector. De één ontwikkelt zich zus, de ander zo.

Ook al hebben vrijwel alle corporaties zich de ‘new speak’ van de marktsector intussen eigen gemaakt en werken ze met strategische plannen, businessplannen, accountmanagement en

Steeds hogere bedrijfsopbrengsten dienen door corporaties te worden ingezet voor de bestaande huurders.

1)

ga zo maar door , toch is het de vraag of veel

Huurprijsverlaging, betere producten

corporaties weten waar ze over 5 of 10 jaar werkelijk ‘staan’.

TYPOLOGIE VAN STRATEGISCHE POSITIES markt lokaal regionaal

en service, meer keuzevrijheid. Dat is

nationaal

de kern van sociaal ondernemerschap.

stedelijk

Opvallend is dat de Nota Volkshuisvesting in de

platteland

jaren ’90 van de toenmalige staatssecretaris

sociale doelstellingen. Concreet, het zorgdragen

Enneus Heerma vrijwel geheel is uitgevoerd. Dat

van huisvesting voor die burgers die dat op

‘overkomt’ beleid zelden, ook al hebben hoog-

eigen kracht niet kunnen.

klanten

conjunctuur en de lage rentestand voor een ste-

Ondernemerschap, omdat corporaties vanuit

alle huurders en een aantal

vige wind in de rug gezorgd. Nu de nieuwe ver-

een sobere en doelmatige bedrijfsvoering die-

houdingen zich beginnen uit te kristalliseren, is

nen te opereren. Minimaliseren van kosten is

alle huurders

de vraag: hoe verder?. De verworvenheden van

nodig om de maatschappelijke verantwoorde-

lagere inkomensgroepen

de Nota Heerma moeten nu zo langzamerhand

lijkheid te realiseren. Letterlijk en figuurlijk.

specifieke doelgroepen

concreet zichtbaar worden.

Maximaliseren van opbrengsten is voor sommige producten en diensten noodzaak.

stad en regio

potentiële kopers

in de huursector één specifieke doelgroep

Het ‘duizend-bloemen-bloeien’model gaat er

Daarmee onderscheiden corporaties zich blij-

vanuit dat er na een periode van verambtelijking

vend van de publieke sector, maar ook van de

producten

en bureaucratisering (tot midden jaren ’80) een

private sector. Maatschappelijke doeleinden

huur- en koopwoningen

fase nodig is waarin ideeën ongeremd worden

staan centraal, terwijl bedrijfsactiviteiten effec-

huurwoningen

gelanceerd en initiatieven worden genomen om

tief en efficiënt worden uitgevoerd. Corporaties

huurwoningen en woning gere-

tot verandering te komen. In zo'n fase gaan er

mogen vanuit deze benadering dan ook geen

dingen mis, worden er zijpaden ingeslagen,

echte ondernemingen worden, of in de woorden

maar ontstaat er uiteindelijk toch een nieuwe

van W.P. Ryan: ‘the real issue is whether nonpro-

dominante richting. Wat die dominante richting

fits can adapt without compromising the quali-

worden zal, begint zich langzaam maar zeker uit

ties that distinguish them from for-profit orga2)

lateerde producten en diensten (zorgen) dienstverlening in de huursector

partnerships

te kristalliseren.

nizations ’.

Kern van de toekomstige positie zal het maat-

Corporaties hebben niet alleen vanuit de inhoud

zorgaanbieders

schappelijk ondernemerschap van corporaties

een maatschappelijke verantwoordelijkheid.

grootwinkelbedrijven

zijn. Maatschappelijk, omdat corporaties alles

Ook het corporatievermogen dwingt daartoe.

wat zij doen uiteindelijk doen vanwege hun

Gevormd uit overheidsbijdragen, huurbijdragen

vastgoedinstellingen verhuurders in de profitsector

De kern van de zaak

|

9

AANDEEL VAN NON-PROFITSECTOR IN DE TOTALE WERKGELEGENHEID

and credibility to succeed in commercial markets. And building new organizational capabilities can be costly and difficult 3)’.

Het gaat er om dat corporaties met hun activiteiten zoveel mogelijk geld proberen te verdienen, zonder dat dat ten koste gaat van de doelgroepen van beleid. Daarin verschillen ze niet van een private onderneming. Dat rendement wordt vervolgens niet opgepot, uitgegeven aan de verkeerde dingen (te hoge salarissen, te duur gebouw, geklooi met niet-kernactiviteiten, over(bron: The economist November 14th, 1998)

Het komende decennium gaat het om de bestaande klanten. Zij moeten de voordelen gaan plukken van professionalisering en schaalvergroting.

names, etc) of uitgekeerd als dividend (zo dat al

en andere opbrengsten, dient het vermogen van

zou kunnen). Neen, het wordt daarentegen inge-

corporaties aangewend te worden voor de kern-

zet voor de (bestaande) klanten, die binnen de

activiteiten.

strategie centraal staan. Huurverlaging. Betere

In Nederland is de importantie van de non-profit

dienstverlening en een hogere kwaliteit van de

sector uitzonderlijk groot. Voordat de non-profit

aangeboden producten. En daarin onderschei-

sector van kleur verschiet moet eerst duidelijk

den corporaties zich structureel van onderne-

zijn waarom dat historisch zo is en hoe dat

mingen 4).

bijgedragen heeft aan het succes van de Cruciaal daarbij is dat de klant kan kiezen: de

‘BV Nederland’.

een wil immers zo laag mogelijke huisvestings1)

2)

3)

4)

zie voor een recent goed over-

Dat laat onverlet dat corporaties proberen extra

lasten, de ander een zo hoog mogelijke kwaliteit.

zicht van de ‘state of the art’ in

middelen te genereren, meestal door actief te

Keuzevrijheid veronderstelt klantsegmentatie

de corporatiesector: Flip ten Cate,

worden in verwante, commerciële activiteiten.

en een constante prikkel om te streven naar

Woningcorporaties in Nederland

Niet-kernactiviteiten ontwikkelen is goed als het

klanttevredenheid. In de jaren 90 is de woning-

(een uitgave van Nestas,1998).

meer dan gemiddelde rendementen (bij lage

markt gaandeweg veranderd van een aanbie-

J.P. Ryan, The new landscape for

risico's) oplevert en als het niet ten koste gaat

dersmarkt in een vragersmarkt. In het komende

nonprofits, Harvard Business Review,

van de tijd die beschikbaar is voor kernactivi-

decennium zullen corporaties moeten leren dat

january/february 1999, p.128.

teiten. In een recent artikel in Harvard Business

de klant echt koning is. En dan hebben we het

J.G.Dees, Enterprising nonprofits,

Review over de non-profit sector wordt gesteld:

vooral over de bestaande klant.

Harvard Business Review, january/

‘Non-profit leaders should also recognize that

february 1998, p.58.

creating a sustainable and profitable business is

PRIJS VS. SERVICEGRAAD/KWALITEIT PRODUCT

Overigens kunnen niet alleen corpo-

not easy. Market discipline can be harsh. Some

VAN CORPORATIES NU EN IN 2010

raties uit hun domein treden. Ook

studies indicate that more than 70% of new

ondernemingen zijn steeds meer geïn-

businesses fail within eight years of their

teresseerd in de not-for profitsector.

inception. Substantial profits, although not

Amerikaans onderzoek laat zien dat

impossible to achieve, are hard tot come by. In

er geen significante verschillen

perfectly competitive markets, companies make

bestaan in performance tussen profit

only enough to cover costs and to compensate

en non-profitorganisaties die non-

capital providers adequatly. Running a profitable

profit activiteiten verrichten. Kinder-

business requires skill, luck, and flexibility.(...)

opvang en huisvesting worden als

Many nonprofits simply do not have the business-

voorbeelden genoemd (Ryan, p. 132).

specific organizational skills, managerial capacity,


DE KEUZE VAN Jim Schuyt SCW Amersfoort

MOOISTE WONING VAN DEZE EEUW IN NEDERLAND

Vraag aan een moeder wie het mooiste kind ter wereld is en aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid antwoordt ze: ‘Mijn kind’. Je betwist deze zienswijze zelden, ook al ben je er van overtuigd dat de werkelijkheid enigszins geweld wordt aangedaan. Vraag aan mij welke de mooiste woning is die in deze eeuw is gebouwd en mijn antwoordt luidt: ‘ons huis’. Het gaat hier om een gebouw met een tweede leven. Onze woning kwam op de wereld in 1908 als Rijks Opvoedings Gesticht voor Jongens. Indertijd verbleven er 144 jongens, sinds enkele maanden wonen in dit rijksmonument 13 gezinnen.

adres

voormalig Rijks Opvoedings Gesticht voor Jongens Koningin Beatrixplantsoen 36 Amersfoort, 1908

architect

W.C. Metzelaar

opdrachtgever

Rijksgebouwendienst

MOOISTE SOCIALE HUURWONING VAN DE JAREN ’90 IN NEDERLAND

Ik heb me de vraag gesteld: ‘In welke woning zou ik te zijner tijd zelf willen wonen?’ In Kattenbroek staat een complex woningen dat door Mondriaan ontworpen zou kunnen zijn. Het Castellum is echter door de onlangs te vroeg overleden architect Leo Heijdenrijk ontworpen. Het complex van 22 woningen is gebouwd voor een woongroep van ouderen en grenst aan het stadsdeelpark. Het gebouw is 17 x 17 meter en heeft vier driekamer appartementen per woonlaag. Een belangrijke kwaliteit voor een sociale huurwoning is de prijs: ƒ 630,- per maand.

adres

Castellum 1 - 22

architect

Leo Heijdenrijk

opdrachtgever

Woningcorporatie SCW

Amersfoort, 1994

De kern van de zaak

|

11

DE KEUZE VAN Brigitte de Maar Architectuur Centrum AORTA Utrecht

MOOISTE WONING VAN DEZE EEUW

Het kiezen van de mooiste woning is net zo onmogelijk als de keuze van de beste plaat of het lekkerste gerecht. Kies ik het een, moet de rest afvallen. Mijn ‘Sophie’s choice’ valt op Villa Henny. Dit huis toont een prachtig spel van licht en schaduw en heeft een ultieme verhouding tussen ruimte en geborgenheid.

adres

Amersfoortseweg 11a Huis ter Heide, 1915

architect

Robert van ’t Hoff

opdrachtgever

Familie Henny

MOOISTE SOCIALE HUURWONING VAN DEZE EEUW

Een chirurgische ingreep in de bestaande stad. Drie nieuwe appartementen verdeeld over twee panden. Achter de monumentale façade liggen de woonkamers. Achter de grote glazen gevel van het pand ernaast bevinden zich de badkamers, keukens, trappen e.d. Een project dat tegelijkertijd subtiel en kordaat is. Opvallend onopvallend.

adres

Binnen Wieringenstraat 8 Amsterdam, 1995

architect

Claus en Kaan

opdrachtgever

Lieven de Key


Is huren voor ‘loosers’? Corporaties slagen er niet in in de huidige marktomstandigheden om van het huren van een woning een aantrekkelijk product te maken. Corporaties slopen in hoog tempo huurwoningen in ‘slechte’ wijken, weigeren grootschalig te investeren in ‘foute’ complexen en verkopen (zonder al te ingewikkelde voorwaarden) aantrekkelijke woningen aan zittende huurders of zelfs via de markt.

Opvallend is hoe gemakkelijk corporaties voor-

TRADITIONEEL PROCES

bijgaan aan de belangen van bestaande huurders of wijkbewoners die juist in de jaren 80 en 90 geleerd is meer verantwoordelijkheid te nemen voor hun wijken. Zelf mocht ik in 1998 een stadspanel voorzitten waarin huurders met

gemeentelijke overheid niet denken vanuit de

de corporaties en de lokale overheid ‘in discus-

bestaande klanten (de zittende huurders, de hui-

sie’ gingen over de ingrijpende sanering van een

dige wijkbewoners), maar juist positie kiezen

aantal sterk vergrijsde (en verarmde) wijken. Dat

tegenover die bestaande klanten. De vooronder-

huurders naar hun zin woonden, dat kon er bij

stelling is dat nieuwe bewoners (het liefst ook

de corporatiedirecteuren en de wethouders niet

met hogere inkomens) een kwaliteitsimpuls

in: uit analyses van adviesbureaus bleek toch dat

geven aan de wijken en de gemeenschap.

het steeds slechter ging met de wijken. Dus

Bestaande klanten, zowel van de corporaties als

wilde men het tij keren dan was gerichte, groot-

van de gemeente, moeten daarentegen gekoes-

schalige sloop en het terugbouwen van koopwo-

terd worden. Zeker wanneer we bedenken dat

ningen noodzakelijk. Op de vraag: ‘waar moeten

het grootste deel van die bestaande klanten

wij dan gaan wonen?’ werd op hoog abstractie-

keurig op tijd de huur betaalt, zelden of nooit

niveau antwoord gegeven: uit dezelfde analyses

klaagt, vaak zelf kleine reparaties doet en de

bleek dat er immers een overschot aan huurwo-

stoep veegt. Met andere woorden, de meeste

ningen zou zijn. Dus dat kwam wel goed.

bestaande klanten zijn klanten die gekoesterd

In dezelfde gemeente werd in 1998 een nieuw

moeten worden. Albert Heijn kan als voorbeeld

volkshuisvestingsbeleid geformuleerd. Uitkomst

dienen hoe corporaties om moeten leren gaan

was dat er te veel ouderen in de gemeente

met hun vaste klanten.

woonden en dat het beleid er op gericht moest zijn om te gaan bouwen voor jonge gezinnen

Het opnieuw doordenken van ‘huren’ als woon-

met kinderen. Zo zou er weer een evenwichtige

concept is hard nodig. Als dat niet gebeurt dan

bevolkingsopbouw ontstaan. Niemand stelde zich de vraag waarom er steeds meer ouderen in die gemeente woonden en wilden wonen. Kennelijk had de gemeente een aantal sterke

Klantsegmentatie en verschillende produkt-markt-combinaties per klantgroep zijn voorwaarde voor succesvol opereren van corporaties in de toekomst.

punten die juist aantrekkelijk waren voor ouderen. Het doordenken van een ontwikkelingssce-

wordt de huursector de sector van burgers die

nario waarin de gemeente zich juist op ouderen

niet kunnen of willen kopen. Ouderen. Jongeren.

zou gaan richten, kreeg geen bijval...

Huishoudens met lage inkomens.

In beide voorbeelden valt op dat corporaties en

Om te beginnen zouden corporaties in hun klan-

De kern van de zaak

|

13

tenbestand eens goed na moeten gaan hoe dat

dreven) manier van werken van corporaties

bestand in elkaar zit. Er zijn bewoners die niet

(nog) niet kunnen worden beantwoord.

veel kunnen betalen (al dan niet geholpen via individuele huursubsidie) en bewoners, die niet

‘Huren’ heeft een ander imago dan ‘leasen’. Een

veel willen betalen. Tenslotte is er een groep die

‘lease-auto’ staat eigenlijk model voor datgene

best wat meer wil (en kan) betalen.

wat corporaties een deel van de huurders zouden moeten bieden: zonder (al te veel) zorgen

De bewoners die niet veel willen betalen voor 2

woonruimte stellen geen hoge eisen qua m en

wonen. Corporaties zouden bijvoorbeeld nieuwe

comfort, hebben vaak een afwijkend leefpatroon

huurwoningen voor ouderen aan kunnen bieden, die verzekerd zijn, die goed onderhouden worden, die op wens aangepast/verbouwd kun-

Het door corporaties laten plaatsen van servers voor internet per complex kan

nen worden en waarvan de kosten voor gas,

voor huishoudens een enorme besparing opleveren.

water, kabel en elektra min of meer gegarandeerd zijn. Zo nodig kunnen aanvullende dien-

en uitgavenpatroon. Het gaat deze groep er om

sten worden geleverd: variërend van een bood-

zo laag mogelijke woonlasten te hebben.

schappendienst, een tuinman tot 24 uursverple-

De bewoners die niet veel kunnen betalen, maar

ging. Dit soort producten heeft natuurlijk alleen

wel eisen hebben qua m2 en comfort, wijken qua

commercieel kans van slagen als de prijs concur-

klantprofiel ongetwijfeld af van de eerste groep.

rerend is. Veel zorg moet besteed worden aan

Het is van belang na te gaan waar die verschillen

permanente kostenvergelijking tussen huren en

uit bestaan en wat dat betekent voor het pro-

kopen, tussen (alles) zelf regelen en (alles) laten

ductaanbod en de dienstverlening. Essentieel

regelen.

voor deze groep is over het algemeen de indivi-

Maar net zo goed als je via een reisgids dure

duele huursubsidie (in 1998 maakten meer dan 1

appartementen kunt huren met alles er op en er

miljoen huurders gebruik van huursubsidie). Dit

aan, zal er ook grote behoefte zijn aan andere

is een belangrijk instrument om wensen te kun-

(lager geprijsde) pakketten. Variërend van een kaal, ouder appartement, waaraan weinig

KLANTGERICHT PROCES

onderhoud mag worden verricht tot een goed onderhouden eengezinswoning in een buurtje met veel speelgelegenheid voor kinderen. Het thema van de bijkomende kosten is min of meer van de agenda verdwenen, terwijl er alle reden is dat thema juist nu weer hoog te agenderen. Thuiswerken en internet zijn vraagstukken die corporaties nog nauwelijks betrekken in hun huisvestingsbeleid; het plaatsen van servers voor internet per complex kan voor huishoudens een enorme besparing opleveren, om maar eens wat te noemen. Datzelfde geldt voor het aanbienen honoreren, zonder dat het besteedbaar

den in complexen van tijdelijke, per uur te

inkomen achteruit hoeft te gaan.

huren, kantoorruimte, die voorzien is van

Onduidelijk is hoe groot de laatste groep van

moderne apparatuur.

bewoners is (degenen die meer willen en kun-

Het zal de kunst worden van huren een gediffe-

nen betalen). Wie zijn dat? Wat willen ze pre-

rentieerd product te maken. Van de splinternieu-

cies? Vragen die met de bestaande (aanbodge-

we lease-auto tot de nog net goedgekeurde


occasion. Nu eens op maat voor de ene groep,

BESTAANDE NIEUWE PRODUCTEN, BESTAANDE NIEUWE MARKTEN

dan weer voor de andere. Personal housing is daarmee voor corporaties een opgave van levensbelang.

Het is de vraag hoe wild corporaties daarbij op zoek moeten naar nieuwe markten. Over het algemeen is het pas aantrekkelijk nieuwe markten (vaak met nieuwe producten) aan te boren als groei of rendementsverbetering in de bestaande markt niet meer mogelijk is.

Creativiteit en innovatief vermogen zullen de komende tien jaar primair gericht moeten worden op de bestaande klanten. Hoe kunnen corporaties bestaande producten verbeteren, vernieuwen of veranderen en nieuwe producten

WAT VINDEN DE KLANTEN VAN HUN SUPERMARKT

toevoegen die een grote toegevoegde waarde hebben voor de bestaande klanten. Per doelgroep verschillend bovendien. Maar - en dat weet iedereen die de corporatiesector kent - ogenschijnlijk eenvoudige aanpassingen in de bedrijfsvoering komen niet zomaar tot stand: mutatie-onderhoud in 24 uur, 24-uurservice, service aan huis. Opnieuw kan de levensmiddelenbranche als voorbeeld dienen. Huurconsumenten zouden moeten kunnen kiezen uit een gevarieerd aanbod van woningen en woondiensten, geleverd door verschillende corporaties. Het opnieuw uitvinden van de huursector is de opdracht die corporaties zichzelf moeten stellen.

(bron: NRC, 17 juli 1999)

Prijsdifferentiatie binnen complexen sluit aan op keuzevrijheid. Een appartement op de eerste verdieping van een complex zal de helft van de huurprijs gaan kosten ten opzichte van een topappartement in datzelfde complex.

De kern van de zaak

|

15

DE KEUZE VAN Jaco de Visser Architectenbureau Jaco D. de Visser Utrecht


Een van 86 middenstandswoningen rond een gemeenschappelijke tuin ontworpen door architect J.B. van Loghem in 1920 1922 gelegen aan de Spaarnelaan, Zonnelaan en Tuinwijklaan te Haarlem. Een buitengewoon goed voorbeeld van woningen, waarbij alle woonkwaliteiten op meesterlijke wijze zijn geïntegreerd. Een bezoekje ter plaatse is voldoende om in vervoering te geraken. Zoveel samengebald woongenot op de m2 is nauwelijks beter denkbaar. Een kwaliteit die, ondanks alle goede intenties van partijen, vrijwel op geen enkele (vinex) bouwlocatie meer te vinden is.

adres

Spaarnelaan, Zonnelaan en Tuinwijklaan Haarlem, 1920-1922

architect

J.B. van Loghem

opdrachtgever

J.B. van Loghem


Voor de jaren negentig is in huurwoningen de kwaliteit van de woningen van Van Lothem niet of nauwelijks meer te vinden. Althans in grondgebonden huurwoningen niet. Bij veel voorbeelden die konden voldoen aan mijn criteria bleken steeds koopwoningen en bleek vrijwel steeds hetzelfde architectenbureau betrokken. Daarom is mijn keuze gevallen op niet grondgebonden huurwoningen. Een van de 54 woningen ontworpen door de architecten Mastenbroek en Van Gameren van de Architectengroep gelegen tussen stad en park aan de Gerard Noodtstraat in Nijmegen. Voor de omstandigheden waarbinnen ontwerpopgaven tegenwoordig moeten worden gerealiseerd is dit een toonbeeld van vakmanschap op alle niveaus. Vooral de materialisering in relatie tot detaillering en het gerealiseerde programma zijn hier de pijlers van het succes. Deze waargemaakte ambities van alle betrokken partijen verdienen in het licht van de huidige bouwpraktijk een hoge onderscheiding.

adres

Gerard Noodtstraat Nijmegen, 1996

architect

de Architectengroep [Mastenbroek en Van Gameren]

opdrachtgever

Kolping, Nijmegen


DE KEUZE VAN Gert Middelkoop Bureau Middelkoop Heemstede


Behalve het Schröder-huis van Rietveld hebben we in Nederland geen echte klassiekers die het stadhuis van Dudok, het sanatorium van Duiker en de Van Nellefabriek benaderen. Ik kom toch weer uit bij de solide woningen van J.B. van Loghem in Haarlem Zuid. Dit projekt is zeer markant, vernieuwend en heeft zijn waarde ruimschoots behouden (nu verkocht voor ƒ 600.000 per stuk).

adres


architect

J.B. van Loghem

opdrachtgever

J.B. van Loghem


Het gebouw heeft een enorme maat maar beantwoordt toch aan de menselijke maat. In dat opzicht is het vergelijkbaar met topgebouwen zoals de Karl Marxhof in Wenen. Het is een van de weinige gebouwen die de internationale allure van de Amsterdamse School evenaart. Volume en materialisering sluiten naadloos aan. Op deze markante plek kan maar één gebouw staan: Piraeus dus.

adres

KNSM-laan Amsterdam, 1993

De kern van de zaak

|

17

architect

Hans Kollhoff, Christiaan Rapp

opdrachtgever

De Doelen

DE KEUZE VAN Hans van Scherpenzeel Inspectie Volkshuisvesting VROM Utrecht


Mijn keuze is op deze woning gevallen omdat het een uitstekend voorbeeld is van goed sociaal ondernemerschap van woningcorporaties waardoor op verantwoorde wijze een product wordt neergezet dat betaalbaar is voor de huishoudens met de smalle beurs (huurprijs ƒ 768,- bij oplevering in 1996) en toch niet als zodanig herkenbaar. De woning maakt deel uit van een complex huur- en koopwoningen, ontworpen door INBO Architecten te Woudenberg en gerealiseerd door de Stichting Samenwerkende Woningcorporaties Galecop. Paulus Potterhage nummer 1 behoort tot een rij van acht woningen die door Woningstichting Mitros is verhuurd aan de Willem Arntsz Stichting ten behoeve van een Project Begeleid Wonen. Daarmee heeft deze corporatie in dit complex nog een extra dimensie aan haar sociale taak toegevoegd.

adres

Paulus Potterhage 1 Nieuwegein, 1996

architect opdrachtgever

INBO Architecten Stichting Samenwerkende Woningcorporaties Galecop


Kernactiviteiten Veel corporaties hebben niet scherp wat hun kernactiviteiten zijn. Corporaties zijn in de kern organisaties, die woningen verhuren aan specifieke doelgroepen. Alles dat direct te maken heeft met de verhuur van die woningen is kernactiviteit: systemen van woningaanbod, tot stand brengen van verhuurtransacties, verhuuradministratie, huurincasso, onderhoudsbeleid, onderhoudsadministratie, bewonersoverleg, sociaal beheer. In feite gaat het er om huurwoningen aan te bieden met een zo hoog mogelijke kwaliteit, in een prettige woonomgeving, tegen een zo laag mogelijke huurprijs en met perspectief op zo

Zolang corporaties lokaal en soms ook regionaal als prijskartel fungeren, bestaan er geen koopjes voor de klanten op de sociale huurmarkt. Toenemende concurrentie en

laag mogelijke bijkomende kosten (gas, water, kabel, elektra, etc). De mogelijkheden om een

consumentensoevereiniteit zullen het prijsregime in

steeds hogere kwaliteit tegen een steeds lagere

corporatieland drastisch veranderen.

prijs aan te bieden, zijn in de corporatiesector nog nauwelijks onderzocht, laat staan toegepast. Het mechanisme is: het garanderen of het bescheiden verbeteren van kwaliteit bij een gematigde huurstijging.

Interessant is overigens te moeten vaststellen dat zelfs een aantal van deze kernactiviteiten samen met andere corporaties wordt uitgevoerd. Het aanbieden van woningen via woningkranten en andere ‘centrale’ systemen geschiedt intussen vrijwel overal in regionaal of stedelijk verband. Ook wijkgebonden activiteiten geschieden doorgaans in samenwerking. De andere kant van de medaille is dat corporaties zich (nog) niet echt onderling trachten te onderscheiden met hun woningaanbod. Concurrentie tussen corporaties bij de verhuur van woningen is er niet en waar die zo af en toe toch lijkt te ontstaan (zoals bijvoorbeeld in het geval van extreme leegstand) sluiten de gelederen zich toch weer snel. Wat het woningaanbod betreft werkt het marktmechanisme momenteel dus nog imperfect. Slechtere woningen of minder gewilde woningen kennen geen huurdaling. ‘Koopjes’ voor klanten op de sociale huurmarkt bestaan (nog) niet. Lokaal (en soms regionaal) fungeren corporaties dan ook als een prijskartel.

De kern van de zaak

|

19

KERNACTIVITEITEN CORPORATIE

DE KEUZE VAN Henny Olde Meule Plegt-Vos Bouwgroep B.V. Langeveen


In het begin van deze eeuw was beton een nieuw materiaal, dat vervolgens, ook in Nederland, een steeds belangrijkere rol is gaan spelen in het bouwproces. Een dragende constructie, vloeren en kolommen van gewapend beton maakte een veel plastischere en ruimtelijkere architectuur mogelijk, zoals het Huis Henny van Van ‘t Hoff: de eerste villa van beton in Nederland (1915 - 1919).

adres

Amersfoortseweg 11a Huis ter Heide, 1915

architect

Robert van ’t Hoff

opdrachtgever

Familie Henny


Voor de wijk Eikendaal in Enschede, gelegen tussen de A35 en de woonwijk de Helmerhoek ontwierp Koen Hofstee (I/AA) 65 woningen (1994 - 1995); acht daarvan springen eruit qua vormgeving: enerzijds uniform in materiaalgebruik, anderzijds sterk individualiserend door verschil in bouwhoogtes en de opvallende onderlinge verspringing.

adres

Mariëndaal 68-62 Enschede, 1995

architect

Koen Hofstee (I/AA)

opdrachtgever

Thomasson Dura, Hengelo


Ondersteunende activiteiten Naast de kernactiviteiten is er een aantal onmisbare, ondersteunende activiteiten. Het gaat dan om personeelsbeleid, portfoliomanagement, financieel management, financiële administratie en rapportage, financiële controle, productontwikkeling, kwaliteitsbeleid, marketing en facilitaire zaken.

Personeelsbeleid is in de meeste corporaties nog

intensieve sector die circa 2.250.000 woningen

in ontwikkeling. Doorgaans werken er bij corpo-

in eigendom heeft met een balanstotaal in 1997

raties enkele tientallen medewerkers (oplopend

van meer dan 200 miljard gulden een noodzaak.

tot 100-200). In vrijwel alle corporaties kleiner

Het aantrekken van professionals die financieel

dan 10.000 vhe is personeelsbeleid geen aparte

beleid ontwikkelen - doorgaans naast de finan-

taak. De verwachting is dat vanwege de schaal-

cieel administratieve afdeling - is een forse stap

vergroting en de toenemende professionalise-

voorwaarts. Datzelfde geldt voor de financiële

ring personeelsbeleid aan belang zal gaan win-

controlefunctie. De feitelijke ontwikkeling van

nen. Zeker ook als corporaties klanten maatwerk

die functie is echter minder vergevorderd. Vaak

moeten gaan bieden.

zijn corporaties te klein voor een aparte controller en nog vaker zijn rapportage-systemen te

Portfoliomanagement als basis voor investe-

weinig specifiek om goed te kunnen sturen.

ringsbeleid en onderhoudsplanning staat nog in

Controlfuncties worden nog zelden gescheiden

de kinderschoenen. Van oudsher is onderhouds-

van de financiële administratie of het financieel

beleid sterk technisch gedreven geweest. Het

beleid. En dat zou eigenlijk wel moeten.

ging er om te trachten de woning gedurende de

Niemand weet nu hoe groot de risico's zijn die

gehele afschrijvingstijd op een min of meer sta-

corporaties nemen met hun financieel manage-

biel kwaliteitsniveau te houden. In volstrekt

ment. Zelfs als er een professional wordt aange-

incourante woningen werd soms enorm geïn-

trokken, is alle knowhow en macht geconcen-

vesteerd. Portfoliomanagement is er op gericht

treerd bij slechts één functionaris. Corporaties

de portefeuille van woningen telkens te kunnen

beschikken over honderden miljoenen en soms

beoordelen op een gezamenlijke waardering van

zelfs miljarden vermogen, terwijl interne con-

vraag en aanbodaspecten, nu en in de toekomst.

trolmechanismen ontbreken: directie en

De marktpositie van een woning is bepalend

management zijn onvoldoende gespecialiseerd;

voor de discussie over verdere ingrepen. Met

beleggingscommissies zijn er niet; van de com-

name de grotere corporaties ontwikkelen zich in

missarissen is een groot deel nog niet professio-

dit opzicht snel.

neel.

Financieel management ontwikkelt zich de laatste jaren sterk. Rentemanagement. Treasury. Liquiditeitenmanagement. Investeringsbeleid. Er zijn langs verschillende invalshoeken de afgelo-

Professionalisering heeft alleen maar zin als het uiteindelijk tot meer effectiviteit en efficiency leidt. Met andere woorden, professionalisering die meer kost dan oplevert of die risico’s creeert voor de continuiteit (hobbyisme), is niet in het

pen jaren systemen ontwikkeld om risico's in het financieel beleid van corporaties te minimaliseren, rentekosten terug te brengen en opbrengsten te maximaliseren. Dat is voor een kapitaal-

De kern van de zaak

|

21

belang van de klanten.

Een scheiding tussen drie professionele functies:

Wat de kwaliteit van de dienstverlening betreft

financieel beheer, financieel management en

is er op onderdelen grote progressie. Veel corpo-

control, zal over een aantal jaren in de corpora-

raties hebben hun loketfuncties professioneel

tiesector de norm moeten zijn. Een norm die

ingericht, hanteren systemen van kwaliteitsme-

dwingt tot strategische samenwerking of

ting (waarvan het KWH-label veelbelovend is) en

inschakeling van specialisten.

gaan in sommige gevallen zelfs over tot kortin-

Een nieuw financiële functie die corporaties de

gen voor de klant bij het in gebreke blijven van

komende jaren zullen moeten ontwikkelen is die

de corporatie. Systemen waarin bedrijfsdoelstel-

van de ‘cause-related marketing’. Hiermee

lingen gekoppeld zijn aan kwaliteitsbeleid zijn

wordt bedoeld dat corporaties proberen hun

eveneens in ontwikkeling. En enkele corporaties

eigen marktpositie en reputatie tegen betaling

zijn intussen gecertificeerd. Aparte functionaris-

te laten benutten door commerciële onderne-

sen die met kwaliteitsbeleid bezig zijn, zijn er

mingen. Corporaties staan voor maatschappelij-

nog niet zoveel. Wat de kwaliteit van het kern-

ke waarden, representeren bepaalde groepen in

product, de woning, betreft zijn er weliswaar

de samenleving. Voor ondernemingen kan het

eigen systemen om iets over de technische kwa-

aantrekkelijk zijn zich aan die corporatie te bin-

liteit van een woning te kunnen zeggen (en

den door te investeren in de buurt, door kortin-

daarmee vaak over de huurprijs), maar systemen

gen te geven op producten en diensten, etc. In

om voor de klant duidelijk te maken hoe de prijs

Amerika is daar veel ervaring mee opgedaan in

zich verhoudt tot de kwaliteit ontbreken. Een

de non-profit sector(1).

grote variëteit van huurprijzen (value for money) is op zijn plaats: in een complex varieert de kwa-

Corporaties zullen allianties gaan sluiten met

liteit tussen dezelfde woningen natuurlijk sterk. Waarom zou een woning op de eerste galerij,

commerciele bedrijven die tegen betaling gebruik

boven de ingang van het complex, naast het

maken van hun marktpositie en reputatie.

trappenhuis en naast de stortkokers, zonder uit-

Productontwikkeling is eveneens een nieuwe

zicht, in vredesnaam dezelfde prijs moeten heb-

ondersteunende taak. Sterk gestimuleerd door

ben als diezelfde woning op de bovenste etage,

de SEV is er de afgelopen 10 jaar veel belangstel-

aan het eind van de galerij, met maar twee

ling gekomen voor productontwikkeling.

buren, met een prachtig uitzicht, enz.

Doorgaans wordt productontwikkeling er nu

Wat de kwaliteit van de dienstverlening betreft

nog bijgedaan door corporaties. Er is een goed

zijn de mogelijkheden voor corporaties schier

idee en dat krijgt met vallen en opstaan soms

oneindig en is het teleurstellend hoe weinig

een vervolg. En heel misschien komt er uiteinde-

invulling er nog aan die beleidsruimte wordt

lijk een nieuw product. Successen zijn er genoeg:

gegeven.

een corporatie als Het Oosten heeft een reputatie opgebouwd als productontwikkelaar.

Marketing is nog nauwelijks ontwikkeld.

Productontwikkeling richt zich nu nog sterk op

Corporaties hebben een natuurlijke neiging zich

de woning zelf, op combinaties van wonen en

te richten op de ‘lastige’ klanten. Naar trouwe

zorg en soms ook op financiële voordelen voor

klanten (weinig verhuizen, op tijd betalen, zelf

de bewoner (verzekeringen, hypotheekvormen,

een kraanleertje vervangen, weinig klachten)

enz). Productontwikkeling zal de komende jaren

wordt eigenlijk niet omgekeken. Dat lijken wel

sterker gericht moeten worden op specifieke

niet-bestaande klanten. Suggesties om die klan-

doelgroepen. Het aantal innovatieve producten

ten elk jaar met kerst een mooi kerstpakket te

Harvard Business Review,

voor met name lagere inkomens is nog zeer

sturen of elk jaar een extra bonuskorting op de

november/december 1996.

beperkt.

huurprijs te geven, worden nu nog glimlachend

(1) A.A. Andreasen, Profits for nonprofits,


door corporatiedirecteuren afgedaan.

klachten, veel extra persoonlijke aandacht).

Klantentrouw belonen en het binden van

Maar ook hier bleek dat niet precies duidelijk

bestaande klanten zijn nog geen agendapunten

was wat het profiel van die groep klanten was

op de corporatie-agenda. Ze zullen dat wel wor-

en of het wel echt nodig was om in de wijken te

den en dat vereist dan zeer gedetailleerde kennis

gaan zitten. Misschien zou het aantal ‘lastige’

van klanten. Een marketingafdeling is daarbij

klanten wel afnemen als ze met hun klachten

onmisbaar. Omgekeerd ben ik erg benieuwd

helemaal naar het centrum van de stad zouden

hoeveel procent van de klanten nu gebruik

moeten..... Keuzevrijheid. Personal housing.

maakt van de vaak decentrale dienstverlening

Klantsegmentatie. Bonussystemen. Begrippen

van de corporaties en wat het profiel is van die

die de komende jaren door corporaties verder

klanten. Bij een recente stedelijke fusie woedde

moeten worden ingevuld.

de discussie over het aantal te creëren rayons in de wijken. Al discussiërend bleek dat die rayons niet nodig waren voor de trouwe klanten, maar vooral nodig waren voor een relatief kleine groep ‘lastige’ klanten (huurachterstanden, veel

DE ‘IDEALE’ ORGANISATIESTRUCTUUR ANNO 1999

Klantentrouw belonen en het binden van bestaande klanten zijn nog geen agendapunten op de corporatieagenda. Ze zullen dat wel worden en dat vereist een cultuuromslag.

De kern van de zaak

|

23

DE KEUZE VAN Ted Schutten 1) Rotterdam


De mooiste woning is toch de woning waar je zelf zou willen wonen. Aan de Stieltjesstraat in Rotterdam staat een prachtig afgewerkt bouwblok met een voorname architectuur, zorgvuldig en chique gedetailleerd met materialen die niet verouderen. Er zijn 4 trappenhuizen waarbij 2 woningen per verdieping uitkomen op de lift. Op de bovenste verdieping bevinden zich 6 woningen waarvan het noordelijke hoekappartement ’t mooiste is. Aan de voorzijde hebben deze topappartementen een breedte van ca. 17 meter, bestaande uit een woonkamer, patio en ‘slaap’kamer. Over deze volle breedte loopt een raampartij met een fascinerend uitzicht over Rotterdam, prachtig uitgesneden aan de boven- en onderzijde. De ruime patio is aan drie zijden omgeven door enorme glasvlakken van de woning. De extra’s van het hoekappartement zijn het extra raam in de kopgevel en de lift die op de topverdieping alleen voor deze woning stopt.

adres

De Landtong, Stieltjesstraat Rotterdam, 1996

architect

Architecten Cie [Frits van Dongen en Adriaan Mout]

opdrachtgever

SFB

1)

Ted Schutten is deze zomer bij een tragisch ongeluk om het leven gekomen. Ted was bouwondernemer.



Het complex Krellerburcht van Wytze Patijn bevat 67 huurwoningen voor ouderen met vier gemeenschappelijke ruimtes. Sociale huurwoningen worden vanuit kostenoverwegingen altijd in complexen gebouwd. Het gaat er dus niet om een paar bijzondere woningen in een complex aan te wijzen. Het complex als geheel moet goed zijn. De sociale woningbouw uit de negentiger jaren borduurt voort op een revolutionaire trend die in de tachtiger jaren is ingezet. De stadsvernieuwingsprojecten kregen een nieuwe architectonische kwaliteit met onder meer chique hoogbouw op mooie locaties. Baanbrekende projecten waren onder meer het hoge woongebouw van Carel Weeber aan het Pompenburg / Hofplein (oplevering 1983) en de Hillekoptoren van Mecanoo in de Afrikaander wijk (oplevering 1988). In dit licht bezien bieden veel projecten van de afgelopen 10 jaar een continue voortzetting van dit nieuwe kwaliteitsstreven binnen de woningbouw. Het lijkt allemaal wat minder spectaculair, maar aan veel projecten is met grote zorg gewerkt en al deze projecten bij elkaar maken de stad mooier en aangenamer.

In de 60-er jaren wijk IJsselmonde in Rotterdam staat een vriendelijk woningbouwblok dat uitstekend past in de (naoorlogse) sfeer van de wijk. De hoofdentree van de woningen is uitermate chique door de grote binnentuin waar de woningen omheen zijn gegroepeerd. De woningen zijn gebouwd voor een laag budget, maar door de zorgvuldige en vriendelijke detaillering is dit nergens zichtbaar. Het complex is nu 7 jaar oud, maar het ziet er nog uit als nieuw; dat is dus echte duurzaamheid. De woningen zelf zijn niet groot, maar optimaal ingedeeld. Een deel van de kwaliteiten van het complex zit in het grote overdekte atrium dat dient als ontmoetingsplek voor de bewoners. De realisatie van dit atrium heeft veel hoofdbrekens gekost vanwege toenmalige brandweereisen. Het complex heeft in 1992 de provinciale milieuwimpel en de Rotterdamse bouwkwaliteitsprijs gekregen.

adres

Groenix van Zoelenlaan IJsselmonde, Rotterdam, 1992

De kern van de zaak

|

25

architect

Wytze Patijn

opdrachtgever

Stichting Seniorenhuisvesting Rotterdam

DE KEUZE VAN Pim Vermeulen Bank Nederlandse Gemeenten Den Haag MOOISTE WONING VAN DEZE EEUW IN NEDERLAND

Wie op zoek gaat naar de mooiste twintigste-eeuw-woning van Nederland kan niet heen om de Plaggendakwoning uit Drenthe, product van armoede en zelfwerkzaamheid. Of de Kelderwoningen in Amsterdam en Rotterdam, alwaar in deze laatste stad nog tot in de periode tussen de wereldoorlogen ieder voorjaar het zwellende water van de rivier binnendrong. Want in deze schrijnende voorbeelden ligt toch de bron van de mooiste woningen van deze eeuw, bijeen gebracht in ensembles als de stadsuitleg van Berlage in Amsterdam-Zuid, Betondorp in de Watergraafsmeer, de Amsterdamse School van de Dageraad en de hoofdstedelijke P.L. Takstraat en omgeving, het Schip in de Spaarndammerbuurt. En ook Heyplaat op Rotterdam-Zuid, Tuindorp Vreewijk van Granpre Molière met plattegronden, ontworpen met een ongelooflijk heldere gebruiksprecisie, of de Kiefhoek van J.J.P. Oud, zo mooi gereconstrueerd door Rijksbouwmeester Wytze Patijn.

adres

Hembrugstraat 257-305 Amsterdam, 1917-1920

architect

M. de Klerk

opdrachtgever

Eigen Haard


Deze staat natuurlijk in Rotterdam. Het valt dan ook nog niet mee een keuze te maken. Na lang dubben kom ik op het Bergwegcomplex van Humanitas, aan het eind van de Bergweg. Een unieke invulling in dit deel van de wijk het Oude Noorden, gebouwd op de plek, waar voorheen het Bergwegziekenhuis was te vinden. Een bijzonder woongebouw voor ouderen, omdat de benodigde zorg in alle soorten in de woning wordt aangeleverd als maatwerk en de bewoners dus kunnen blijven wonen alwaar zij ooit in het complex begonnen. Bijzonder ook, omdat het tegen de klippen op van de vele subsidie- en bijdrageregelingen, die de arrangementen van onze verzorgingsstaat begeleiden (volkshuisvesting, zorgsector) een top resultaat heeft opgeleverd tegen uiteindelijk beduidend lagere maatschappelijke uitgaven.

adres

Bergweg Rotterdam

architect

EGM Architecten

opdrachtgever

Humanitas


Overige activiteiten Daarnaast is er een aantal niet-kernactiviteiten van woningcorporaties, dat door veel corporaties echter wel tot de kernactiviteiten wordt gerekend: projectontwikkeling, onderhoudswerkzaamheden, verkoop van woningen, beheersactiviteiten voor verenigingen van eigenaren en gebouwenonderhoud voor derden.

Eigen onderhoudswerkzaamheden en het ont-

ben nogal eens het gevoel dat de courtages van

wikkelen van eigen nieuwbouwprojecten zijn

makelaars te hoog zijn en de toegevoegde waar-

activiteiten die corporaties al heel lang zelf

de te laag. Dat heeft er toe geleid dat corporaties

doen. Wat de eigen onderhoudswerkzaamheden betreft is er een al jaren lopende discussie wat

Vanuit de klant geredeneerd is de discussie over eigen

‘beter’ is: zelf doen of uitbesteden. De ‘zelfdoeners’ wijzen er op dat de kwaliteit van de dienstverlening beter is dan wanneer er aannemers

onderhoudsdiensten een onbenullige. Het gaat de klant om snelheid, betrouwbaarheid, effectiviteit en een lage prijs.

worden ingeschakeld. Tevens wijzen zij er op dat het contact met de klant telt. De ‘uitbesteders’

eigen makelaarsafdelingen hebben opgezet,

wijzen primair op de kosten van het eigen

werken via franchiseformules of zeer nauwe

onderhoudsbedrijf. Vaak zijn de eigen onder-

strategische allianties sluiten met makelaars. In

houdsbedrijven kleine koninkrijkjes geworden

een enkel geval wordt zelfs een makelaarskan-

met eigen regeltjes en wordt er niet marktcon-

toor gekocht. Op zichzelf is het zelf verkopen van

form gepresteerd. Dit ‘debat’ is een welles-nie-

corporatiewoningen aan zittende huurders of

tes debat, temeer daar er slechts enkele corpora-

via de markt, een activiteit waar corporaties toe

ties zijn die er inslagen zelf uit te voeren tegen

in staat zijn. Zeker als het om hun eigen bezit

marktconforme prijzen.

gaat. Toch is bepalend waarom corporaties

Vanuit de klant geredeneerd is het een onbenul-

woningen willen verkopen en onder welke con-

lige discussie. Het gaat de klant om snelheid, om

dities. Immers, wanneer corporaties bepalen wat

betrouwbaarheid en om effectiviteit. Die nor-

de condities zijn kan vervolgens elke makelaar

men kunnen getoets worden via kwaliteitsme-

uitvoeren. Het opzetten van een eigen make-

ting. Voor de corporatie telt - wanneer het kwa-

laarsapparaat is eigenlijk alleen realistisch als

liteitssysteem functioneert - eigenlijk alleen de

een corporatie gedurende een lange periode van

prijs. Als zelfdoen duurder is dan in de markt,

plan is eigen woningen te gaan verkopen (bij-

dan betaalt de huurder uiteindelijk een te hoge

voorbeeld 10 jaar) en als tegelijkertijd de condi-

prijs.

ties van die verkoop zodanig zijn dat eigen

Onderhoudswerkzaamheden, en dat geldt ook

bemoeienis nodig is (bijvoorbeeld, groeiend

voor beheersactiviteiten voor verenigingen van

eigendom met specifieke hypotheekcondities en

eigenaren en gebouwenonderhoud voor derden,

terugkoopclausules). Sowieso zal zo'n bedrijfsac-

zijn geen kernactiviteit van corporaties.

tiviteit marktconform moeten opereren.

Verkoop van woningen vindt de afgelopen jaren

Projectontwikkeling heeft een hoge vlucht geno-

veelvuldig plaats. Verkoop geschiedt doorgaans

men. Toen het idee begin jaren 90 postvatte dat

via de lokale makelaars, maar corporaties heb-

het realiseren van nieuwbouwwoningen in de

De kern van de zaak

|

27

Het gevoel bestaat dat veel projectontwikkeling van corporaties een uit de hand gelopen hobby is in een welwillende markt. Leuk, maar waarom eigenlijk ?

sociale huursector exploitatietechnisch onmoge-

cifieke doelgroepen waar de moedercorporatie

lijk was geworden, reageerden corporaties eerst

zich op richt.

met gemengde projecten. Een beetje huur. Een

Ook al lijken er de afgelopen jaren positieve bij-

beetje koop. Onderling verschrijven en zo bud-

dragen aan de financiële positie van corporaties

gettair neutraal uitkomen. Al gauw werd het

te zijn vanwege projectontwikkelingsactivi-

realiseren van koopwoningen op zich voor cor-

teiten, is het de vraag waarom corporaties zich

poraties een nieuwe activiteit. Uitgangspunt

breder bezig zijn gaan houden met de woning-

was dat doorstroming uit de huursector hiermee

markt. Immers, de bestaande huurders merken

bewerkstelligd zou worden en dat daarmee

(nog) niet veel van het verbeterde eigen vermo-

bovendien (bescheiden) opbrengsten zouden

gen van de corporatie. Bovendien worden er

kunnen worden gerealiseerd, die gebruikt zou-

mondjesmaat sociale huurwoningen bijge-

den kunnen worden voor sociale nieuwbouw.

bouwd, zodat het argument van de interne

Gaandeweg is er naast de traditionele eigen ont-

financiering ook niet doorslaggevend is. De

wikkeling van sociale nieuwbouwprojecten een

opbrengsten uit projectontwikkeling zijn even-

nieuw soort projectontwikkeling ontstaan: van

min aangewend om een researchprogramma op

duurdere huurwoningen, van koopwoningen en

te starten naar nieuwe vormen van betaalbare

soms zelfs van gemengde projecten (ook winkels

woningbouw voor de lagere inkomens.

en kantoren).

Tegelijkertijd worden er met grondverwerving

Intussen zijn er drie manieren om projectontwik-

en projectontwikkeling in de duurdere huursec-

kelingsactiviteiten te organiseren:

tor en in de koopsector grote risico's genomen.

• projectontwikkelingsbedrijf, dat landelijk

Soms zijn die goed afgeschermd, soms zijn die

of regionaal werkt en dat

risico's nog steeds voor rekening van de moeder-

- onderdeel van een holding/corporatie is

corporaties. Het gevoel bestaat dat veel project-

- eigendom is van een aantal woning-

ontwikkeling van corporaties toch een soort uit de hand gelopen hobbyisme is in een welwillen-

corporaties

de markt. Leuk, maar waarom eigenlijk.

- rendement uitkeert aan een moedercorporatie • projectontwikkelingsafdeling

Per situatie kan de vraag of niet-kernactiviteiten

• alleen beleid, rest uitbesteden

door de corporatie zelf worden gedaan of worden uitbesteed, verschillend worden beant-

In het eerste geval is er sprake van een aparte

woord.

stichting of een bv, in het tweede geval gaat het

Hoofdvragen bij niet-kernactiviteiten zijn:

niet om een aparte juridische entiteit, maar om

• zijn ze nodig om de kernactiviteiten effectief

een bedrijfsonderdeel. In beide gevallen staat

en efficiënt te kunnen uitvoeren?

het Robin Hood-principe centraal. Er wordt ren-

• vergen ze veel managementaandacht?

dement behaald dat bedoeld is voor de sociale

• zijn de activiteiten in de markt onder goede

sector.

condities in te huren/te koop?

In de huidige overspannen woningmarkt gaat

• zijn de activiteiten minimaal kostendekkend?

het de projectontwikkelingsbedrijven en -afde-

• is er sprake van hobbyisme of van een verkapt

lingen van corporaties bedrijfseconomisch voor

'werkgelegenheidsproject'?

de wind. Het marktgebied wordt steeds verder

• loopt de moederorganisatie financieel risico?

opgerekt en al lang niet meer beperkt tot de spe-

Projectontwikkeling van corporaties moet zich ontwikkelen tot veeleisend, eindproductgeorienteerd opdrachtgeverschap van corporaties. 28 | Maatschappelijk ondernemen door woningcorporaties

De directeur in 1999 PROFIEL VAN DE DIRECTEUR ANNO 1999 • man • 49 jaar • 43% heeft een economische opleiding genoten, 30% een technische • een derde is academicus, 60% HBO-er (hoe groter de corporatie, hoe meer academici) • bijna 9 jaar directeur (hoe groter de corporatie, hoe korter in dienst als directeur) • is afkomstig uit de volkshuisvesting en steeds meer uit de zakelijke dienstverlening • 27% streeft een hogere functie in een ander bedrijf na; 40% beschouwt de functie als eindfunctie; 15% overweegt een horizontale stap in een ander bedrijf.

Gemiddelde leeftijd directeur (naar corporatie in vhe’s)

Gemiddelde leeftijd van de directeur in 1999, 1996, 1994 en 1991

(bron: Andersson Elffers Felix 1999)1


Hoogst genoten opleiding directeur in 1999, 1996, 1994 en 1991

Verblijftijd directeur in huidige functie in 1999

(bron: Andersson Elffers Felix 1999)1)


De kern van de zaak

|

29

Vorige werkkring van directeur in 1999, 1996, 1994 en 1991

Top 4 volgende functie directeur in 1999 en 1996



PRIORITEITEN VAN DIRECTEUREN Corporatiedirecteuren stellen in 1999 vooral prioriteiten die samenhangen met de markt, met de klanten. Schaalvergroting (vergroten marktaandeel) komt onderaan de ranglijst. Strategisch voorraadbeheer kost directeuren de meeste aandacht, gevolgd door organisatievraagstukken en fusie/samenwerking.

Prioriteitenlijst directeuren in 1999 corporaties (omvang in vhe’s) < 3500

3500-6000

6000-10000

> 10000

1 verbeteren service aan klanten

(1)

(1)

(1)

(2)

2 kwaliteit

(1)

(2)

(2)

(1)

3 verbetering kwaliteit bezit

(2)

(3)

(6)

(12)

4 ontwikkeling personeel

(3)

(7)

(3)

(6)

5 productinnovatie

(4)

(5)

(4)

(7)

6 aanboren nieuwe markten

(6)

(6)

(9)

(5)

7 verandering organisatiecultuur

(7)

(7)

(7)

(4)

Kansen en bedreigingen in 1999



Welk probleem houdt u op dit moment het meeste bezig (1999)? corporaties (omvang in vhe’s) < 3500

3500-6000

6000-10000

> 10000

totaal

strategisch voorraadbeheer

40%

52%

55%

38%

45%

organisatievraagstukken

33%

19%

27%

15%

28%

fusie / samenwerking

23%

29%

27%

38%

26%

8%

16%

9%

8%

10%

strategische positionering

TIJDSBESTEDING DIRECTEUREN Te veel tijd besteed aan vaak de verkeerde dingen. Tweederde van de directeuren van de corporaties tot 6000 vhe redt het in een min of meer normale werkweek (tot 50 uur). Bij de grotere corporaties is dat precies omgekeerd. Tweederde werkt langer dan 50 uur. Opvallend is dat meer dan de helft te weinig tijd besteed aan de eigen prioriteiten: strategie, marktontwikkeling, netwerken en eigen opleiding.

Werkweek van directeur in 1999

(bron: Andersson Elffers Felix, 1999)1)

Tijdsbesteding in uren per week directeuren in 1999 corporaties (omvang in vhe’s)

< 40 uur

< 3500

3500-6000

6000-10000

> 10000

totaal

11%

6%

3%

-

7%

40 - 50 uur

55%

35%

37%

36%

46%

50 - 60 uur

27%

44%

47%

50%

36%

60 - 70 uur

8%

9%

11%

7%

8%

70 - 80 uur

-

3%

3%

7%

2%

80 - 90 uur

-

3%

-

-

1%

Stemt deze tijdsbesteding overeen met de eigen wens? nee

57%

43%

53%

50%

54%

ja

43%

57%

47%

50%

46%

De kern van de zaak

|

31

Onderwerpen waar directeuren in 1999 graag meer tijd aan zouden willen besteden corporaties (omvang in vhe’s) < 3500

1)

3500 - 6000

6000 - 10000

> 10000

totaal

strategie

78%

95%

75%

88%

81%

marktontwikkeling

63%

50%

50%

50%

57%

netwerk/lobby

35%

35%

50%

38%

38%

eigen vorming

35%

40%

30%

38%

35%

organisatie en personeel

35%

40%

20%

38%

33%

bedrijfstakontwikkeling

33%

40%

20%

38%

32%

public relations

29%

30%

15%

25%

26%

product of dienst

24%

15%

40%

25%

26%

research en development

20%

30%

20%

38%

24%

Andersson Elffers Felix, enquetes onder

directeuren van woningcorporaties, 1991-1994, 1996, 1999)


Bedrijfsvoering In hun bedrijfsvoering dienen corporaties te opereren als ondernemingen. Op zich is een corporatie een eenvoudige onderneming. Wanneer we naar baten en lasten kijken, hebben we het eigenlijk over een handjevol posten. Aan de batenkant gaat het vooral om huuropbrengsten en rente-opbrengsten (en soms nog een beetje subsidie), aan de lastenkant gaat het om rentelasten, onderhoudslasten en apparaatskosten (personeel, huisvesting en dergelijke). Ook al is de balans en de winst-verliesrekening

De huurontwikkeling ligt de afgelopen 10 jaar fors boven de inflatie.

van een corporatie niet zo ingewikkeld, het blijkt

Dit is opmerkelijk omdat de financiële positie van corporaties in zijn

thans niet eenvoudig vast te stellen welke corporatie het financieel goed doet en of dat de

algemeenheid versterkt is.

resultante is van beleid, toeval of historische fac-

viteit van een woningcorporatie is het verhuren

toren.

van woningen. Dan mag toch op zijn minst

Een bekend grapje is een corporatiedirecteur te

bekend zijn hoe het staat met de winst-verliesre-

vragen hoeveel het opnieuw verhuren van een

kening van die paar duizend woningen, die cor-

specifieke, vrijkomende woning eigenlijk kost en

poraties doorgaans beheren.

of bekend is of er aan die woning nu eigenlijk

Het vraagstuk van bedrijfsvoering is interessant

wordt verdiend. Vrijwel nooit kunnen deze vra-

omdat er tal van mogelijkheden zijn om de

gen beantwoord worden. Mutatiekosten zijn

baten en lasten van corporaties zodanig te beïn-

genormeerd en met een beetje mazzel kan men

vloeden dat er een groter bedrijfsresultaat ont-

de norm noemen. Er is echter een groot verschil

staat. Aangezien de opbrengsten slechts gedeel-

tussen de reële mutatiekosten van panden. De

telijk gemaximaliseerd kunnen worden is de rek

huurderving vanwege leegstand is natuurlijk zo

aan die zijde gering. Hogere rente-opbrengsten

te achterhalen, maar is niet automatisch gekop-

zijn mogelijk, ware het niet dat het een econo-

peld aan de mutatiekosten. Nog lastiger wordt

mische wet is dat de mogelijke hoogte sterk cor-

het als de arbeidstijd in beeld moet worden

releert met het te nemen risico.

gebracht die nodig is geweest om de woning

Professionalisering van rentemanagement is

opnieuw te verhuren. Er wordt niet of nauwe-

een manier van optimaliseren van opbrengsten

lijks aan tijdschrijven gedaan, laat staan naar

die echter steeds meer de norm wordt.

kostenplaats of nog specifieker naar pand. Al

Vergroten van de huuropbrengst is een weinig

met al is doorgaans niet bekend wat het nu werkelijk kost om een woning opnieuw verhuurd te krijgen. Maar het verhaal is nog niet klaar. Immers, we mogen er vanuit gaan dat de verhuurder aan de verhuur van een woning meestal een bescheiden vergoeding wil overhouden. Hoeveel dat is per individuele woning is onduidelijk. Laat staan dat bekend is of het lukt de werkelijke mutatiekosten terug te verdienen tijdens de periode dat de woning opnieuw verhuurd wordt. Dit grapje is vanuit de optiek van ondernemerschap dan ook een vervelende. Immers, kernacti-

De kern van de zaak

|

33

Ontwikkeling index inflatie en huurprijsindexering [1990 = 100]

realistisch pad het komend decennium.

kwestie van professionaliseren. Steeds meer cor-

Huurverlagingen zijn eerder te verwachten van-

poraties zetten stappen in deze richting en uit-

wege de concurrentie met de koopsector en van-

eindelijk zullen ook de kleineren hierin stappen

wege de klantdifferentiatie. Verlaging van de

zetten.

Een grotere differentiatie in onderhoudsactiviteiten sluit aan bij

Het reduceren van onderhoudslasten is nog slechts gebrekkig ontwikkeld. Portfolio-analyses

de individualisering van de marktvraag en kan bovendien kostenverlagend

zijn intussen ingang aan het vinden in de sector,

werken. Een win-winsituatie.

maar scherpe sturing vanuit een portefeuillebe-

huren met gelijktijdige afname van het service-

nadering vindt nog maar op beperkte schaal

en onderhoudsniveau is echter wel een manier

plaats. Onderhoud is ook nog veel te veel een

om het saldo van baten en lasten positief te

aanbodgedreven, technisch gedreven activiteit.

beïnvloeden.

Niet de klant of de marktbehoefte bepaalt wat

Wat de lasten betreft zijn er besparingen moge-

er moet gebeuren, maar het bedrijfsbureau. Een

lijk op de apparaatskosten. Qua personeelsfor-

grotere differentiatie in onderhoudsactiviteiten

matie zitten de meeste corporaties nog in een

sluit goed aan bij individualisering van de markt-

veel te ruim jasje, terwijl dat jasje eerder ruimer

vraag. Tal van huurders doen liever zelf wat ‘ in

dan smaller lijkt te worden. Een ratio van 1 fte

ruil’ voor een lagere huur, dan dat zij

per 250 verhuureenheden zal binnen enkele

gedwongen renovaties afnemen, die vaak ook

jaren een geaccepteerde norm zijn. Dat betekent

nog tot huurverhogingen leiden. Omgekeerd

dat veel corporaties aanzienlijk kunnen verdie-

moet een corporatie op verzoek van de huurder

nen op (sanering van) hun personeelslasten en

ook bereid zijn meer te investeren in een woning

daarmee samenhangende apparaatskosten.

als de bewoner bereid is daarvoor te betalen.

Toch levert deze sanering per corporatie (natuur-

Meer differentiatie biedt hier mogelijkheden tot

lijk afhankelijk van de schaalgrootte) slechts één

kostenreductie. Meer differentiatie leidt boven-

tot enkele miljoenen structureel op. Te verdie-

dien tot meer pluriformiteit.

nen valt er wellicht ook door alleen de kerntaken zelf uit te voeren en andere taken in te kopen

Wat het beïnvloeden van baten en lasten betreft

tegen scherpe, marktconforme prijzen. Ook dit

staan corporaties dus nog aan de vooravond van

biedt mogelijkheden om de lasten terug te drin-

het ondernemerschap. Vergroting van de

gen. Onze observatie is dat nog maar weinig cor-

bedrijfsresultaten is hoofddoelstelling wat de

poraties stappen in deze richting hebben gezet.

bedrijfsvoering betreft. Een volgende zorg is hoe

Het terugdringen van de rentelasten is net zoals

dat grotere bedrijfsresultaat teruggeploegd

het verhogen van de rente-opbrengsten een

wordt naar de huurders. Redeneringen dat het bedrijfsresultaat nu schommelt rond de nul omdat er al zoveel aan kwaliteit wordt gedaan

Volledige formatieplaatsen per 1.000 worningen in fte

1993

1994

1995

1996

1997

en omdat de huren al zo laag zijn, zijn niet lan-

Klasse I

4,4

3,1

4,9

5,5

4,9

ger acceptabel. Corporaties dienen als onderne-

Klasse II

6,9

6,2

6,5

6,7

7,0

mingen beoordeeld te worden!

Klasse III

8,2

7,7

8,0

8,5

8,6

Klasse IV

8,8

8,2

8,1

8,4

8,6

Meer toegespitst op de bedrijfsactiviteiten is het

8,1

8,0

zaak dat corporaties snel zicht krijgen op hun

8,2

8,3

Klasse V

werkelijke kostenstructuur. De komende 5 jaar Nederland

8,2

7,6

7,8

zullen corporaties alles op alles moeten zetten om een transparante bedrijfsvoering te krijgen.


DE KEUZE VAN André Thomsen TU-Delft, Faculteit Bouwkunde Delft


"Mooi" is vanuit mijn optiek in de eerste plaats wat de bewoners ervan vinden. In deze tijd van markt/vraag georiënteerd bouwen is het wonderlijk dat de mening van consumenten/bewoners en die van ontwerpers/professionals nog steeds gescheiden werelden lijken te zijn. Het wijkje van Van Loghem is bij beiden nog steeds zeer in trek.

adres


architect

J.B. van Loghem

opdrachtgever

J.B. van Loghem


"Gebouwd" is in de jaren negentig steeds minder nieuwbouw. Steeds meer ontwerpers verstaan de kunst van het renoveren. Van de winnaars van de Nationale Renovatie Prijs vind ik het hoogniveau renovatieproject Welchen 7 van Henk van Schagen het mooiste voorbeeld. Veel bewoners zijn dat met me eens.

adres

Van Harmelenstraat, hoek Duyvesteynstraat Rotterdam, renovatie 1992

De kern van de zaak

|

35

architect

Henk van Schagen

opdrachtgever

Woningbedrijf Rotterdam

DE KEUZE VAN Henk Westra SEV Rotterdam


De mooiste woning die deze eeuw in Nederland is gebouwd is het Rietveld-Schröderhuis van Gerrit Rietveld in Utrecht. Wat mij betreft vanuit twee overwegingen: het is allereerst een zo bijzonder huis vanwege zijn plattegrondvorming én de gebruiksmogelijkheden als het dubbel ruimtegebruik met de slimme vouwwanden waardoor een bijzonder ruimtelijk effect kon ontstaan. Het huis is niet groot, maar wel heel plezierig in de ruimtes en door de relatie met buiten (jammer van de autoweg). Ten tweede zijn de architectuur en het kleurgebruik uniek. Een perfecte weergave van de discussies in de kunst en architectuur die toen speelden.

adres

Prins Hendriklaan 50 Utrecht, 1924

architect

G. Th. Rietveld, T. Schröder-Schräder

opdrachtgever

T. Schröder-Schräder

MOOISTE SOCIALE HUURWONING IN NEDERLAND

De mooiste sociale woning - en ik beperk me dan niet tot de jaren ’90 - is veel moeilijker. Ik kies voor sociale woningen en daarbij voor een project van J.H. van den Broek, namelijk het half open blok woningen aan de Vroesenlaan/Van der Horststraat/ Navanderstraat in Blijdorp, Rotterdam. Het woningblok is open aan een zijde en kent geen gemeenschappelijke tuin. In de halfverdiepte onderbouw zitten diverse functies, waaronder een kleuterschool. De woningen hebben een plattegrond waarin ook meervoudig ruimtegebruik mogelijk is. (P.S. de woningen zijn ooit gebouwd door een woningcorporatie, de Eendracht, maar nu particulier bezit, jammer genoeg. Als corporatie is dit het soort bezit waar je trots op kunt zijn).

adres

Vroesenlaan, Van der Horststraat en Navanderlaan Rotterdam, 1929-1935

architect

ir. J.H. van den Broek

opdrachtgever

De Eendracht


Human resources Nog steeds is de corporatiesector voor diegenen, die er werken een uiterst aantrekkelijke sector, terwijl het tegelijkertijd moeilijk is om instroom van buiten op gang te krijgen. Het imago van de corporatiesector is ondanks alle verande-

De CAO voor de corporatiesector heeft altijd

tratieve en financieel-administratieve taken. Bij

gegolden als een goudgerande. De 36-urige

een vergelijkend onderzoek onder corporaties

OMVANG CORPORATIE EN

werkweek is al jaren ingevoerd en bij de meeste

met ca. 10.000 verhuureenheden bleek een paar

PERSONEELSFORMATIE (IN FTE),

corporaties bestaat de werkweek uit 4.5 dag.

jaar geleden dat er grote verschillen zijn tussen

1996

Zowel de primaire als de secundaire arbeids-

corporaties wanneer we iets proberen te zeggen

voorwaarden zijn goed, terwijl er een klimaat is

over de efficiency.

waarin de ontwikkeling van de personele kwali-

Uit die vergelijking bleek dat corporaties 4 tot 5

teiten cruciaal wordt geacht. Ook al is werkdruk

medewerkers per 1000 verhuureenheden nodig

een vast agendapunt voor ondernemingsraden,

hebben om hun werkzaamheden te kunnen uit-

Woningcorporatie omvang

Personeel

norm AEF Personeel

ringen stoffig.

bezuinigingsronden en business-proces-redesign

voeren. Een norm van 1/250 verhuureenheden

8.103

71.4

40.5

zijn tot nu toe aan de sector voorbijgegaan. In

kwam naar voren als beste praktijkvoorbeeld.

8.294

41.4

41.5

essentie zijn veel van de arbeidsprocessen nog

Een norm van 1/200 is uiterst realistisch. De ver-

8.793

40.8

44

hetzelfde als tien jaar geleden en de formaties

wachting is dat de werkgelegenheid de komen-

8.933

65.3

45

die toen als normaal golden, zijn dat nu nog.

de jaren sterk onder druk zal staan. Daarvoor zijn

9.000

65.3

45

diverse redenen:

9.205

47.4

46

• voortdurende schaalvergroting

9.250

64.7

46.3

• interne efficiency-operaties

9.292

56.3

46.5

• herzien van bedrijfsprocessen

9.530

53.9

47.7

• uitbesteden van niet-kernactiviteiten

9.571

68.9

47.9

9.650

Als professionalisering de norm is, zullen corporaties een omvang krijgen van minstens 50.000 vhe.

• personele samenwerking op het gebied Alleen voor nieuwe functies (waar de CAO niet

van ondersteunende taken.

70

48.3

10.328

50.5

51.6

eens in voorziet) gelden nieuwe spelregels.

De verwachting is dat de werkgelegenheid in

10.492

65.9

52.5

Treasury-medewerkers zijn aangetrokken van

2010 sterk gedaald zal zijn. Tegelijkertijd valt op

11.283

51.6

56.4

banken en andere financiële instellingen.

dat de werkgelegenheid de afgelopen jaren juist

11.428

69.4

57.1

Volgens de CAO behoren zij betaald te worden

sterk is gestegen.

13.088

70.4

65.4

als financieel beleidsmedewerker, maar door-

Zal er in ieder geval in kwantitatief opzicht een

gaans komen zij op directiesalarissen binnen.

arbeidsmarktprobleem ontstaan, in kwalitatief

Gemiddeld

59.6

48.8

Dat geldt ook voor een aantal andere specialisten (projectontwikkelaars, portfoliomanagers).

WERKGELEGENHEID CORPORATIESECTOR

Zeker wanneer we de uitvoerende onderhoudsmedewerkers en dienstverleners op de com-

1993

19.143

plexen buiten beschouwing laten, zijn corpora-

1994

20.723

ties bedrijven met een bescheiden aantal front-

1995

22.006

office medewerkers, dat de klantcontacten voor

1996

22.617

hun rekening neemt, en een iets groter aantal

1997

23.277

back-office medewerkers dat zich bezighoudt

1998

23.730

met verhuuradministratieve, technisch-adminis-

(bron: Aedes, 1999)

De kern van de zaak

|

37

Ondanks alle veranderingen is het imago van de corporatie-

Naast de eisen die directie vanuit de organisatie stelt, worden ook de eisen van het personeel

sector nog stoffig. Doordat de top van corporaties

scherper door een toenemend krappe arbeids-

steeds meer van buiten zal worden gerecruteerd,

markt. Medewerkers willen -naast een goed salaris- werk dat leuk is en motivererend.

zal het imago sneller gaan veranderen.

Motivatie ontstaat door een grotere betrokken-

DIENSTVERLENINGSPAKKET

opzicht doet dat probleem zich nu al voor. Veel

heid van medewerkers bij de organisatie. Dit

STICHTING LEKKER LEVEN VELP

van de nieuwe professionele functies worden

betekent: verantwoordelijkheden laag op de

(met moeite) extern ingevuld; de interne door-

werkvloer organiseren, delegatie van taken en

Momenteel maken de volgende diensten

stroming naar die functies is gering. In zekere

verantwoordelijkheden, taakverbreding, zelfstu-

onderdeel uit van het pakket:

zin geldt dat ook voor de managementfuncties.

ring, projectmatigwerken, opleiden en soms ook

Werden vroeger directie- en managementfunc-

uitstromen. Leidinggevenden moeten verande-

ties via interne doorstroming opgevuld of via

ren in managers die door middel van communi-

promotie van medewerkers van andere corpora-

catie richting geven en bijsturen om human

ties, tegenwoordig worden headhunters inge-

resources te kapitaliseren. Stabiliteit verandert

schakeld om juist buiten de sector te werven. En

in flexibiliteit.

de keren dat er nog via advertenties rechtstreeks

De veranderingen bij zowel werkgevers als

directeuren of managers worden geworven, dan

werknemers maken de noodzaak tot een gericht

blijkt de respons zich doorgaans te beperken tot

personeelsbeleid zichtbaar. De mogelijkheden

mensen die al in de sector werken of die bij de

om personeelsbeleid te laten aansluiten op de

overheid werken. De verwachting is dat zowel

eisen van werkgevers en werknemens moeten

werving van de specialistische functies als de

wel aanwezig zijn. De huidige CAO is een beper-

managementfuncties binnen niet al te lange tijd

kende factor bij de ontwikkeling van flexibel per-

volledig zullen worden verzorgd door headhun-

soneelsbeleid. De overlegpartners hebben geluk-

ters (van buiten de corporatiesector).

kig afgesproken om de CAO in 2001 aan te pas-

Doordat de top van corporaties steeds meer uit

sen aan de maatschappelijke ontwikkelingen.

buitenstaanders zal gaan bestaan, zal er een ver-

De tijd is rijp om personeelsmanagement bij cor-

sneld effect zijn op de professionalisering van de

poraties in den brede in te voeren. De sector

werkorganisatie. Bestaande en nieuwe mede-

heeft de tijd mee om in hoog tempo in te zetten

werkers van corporaties zullen zich de komende

op een samenhang beleid waarin specifiek aan-

jaren in hoog tempo moeten veranderen tot

dacht is voor 1. flexibele beloning, 2. competen-

medewerkers die het aanbodgedreven denken

tiemanagement / beoordelingssystemen

afleren en letterlijk en figuurlijk maatwerk kun-

en 3. kennismanagement en planning &

Persoonlijke diensten kapper en pedicure aan huis, vervoer, personenalarmering, geestelijk raadsman

nen leveren aan de klant. Consumentgedreven

ontwikkeling van personeel.

Financiële en juridische diensten informatie weten regelgeving gezondheidszorg, huwelijksvoorwaarden, samenlevingsovereenkomst, testament, erfrecht, schenkingen, lijfrentes, pensioen, fiscaal advies, personal finance

sprong te maken.

(bron: MoesInzicht, augustus 1999)

de slag te maken naar klantgedreven dienstver-

Hoteldiensten huishoudelijke hulp, maaltijden, boodschappen, wasserij/stomerij, kledingreparatie, huisdieren-service Woondiensten klussen in en rond huis, reparatieservice, woningoppas, woningonderhoud, woningtoets, woningaanpassingen, verbouwing, brand- en inbraakalarm, tuinonderhoud Zorgdiensten kraamzorg, kinderopvang, verpleging/verzorging, terminale zorg, mantelzorgvervanging, tijdelijke opname Medische gezondheidsdiensten medicijninformatie, informatie ziekltebeeld, dieet/voedingsinformatie, second opinion hulpmiddelen/verpleegartikelen

dienstverlening en alles wat daarbij komt kijken wordt de norm. Voorbeelden uit de marktsector kunnen helpen van een achterstand een voor-

Het investeren in hoogwaardig dienstverlenend personeel is een belangrijke opgave voor corporaties. Dienstverlening staat of valt met slimme, goed gemotiveerde medewerkers, die bereid zijn om na de cursussen klantvriendelijkheid en klantgerichtheid (‘smiling at the customer’) nu

lening.


Schaalvergroting In de corporatiesector is een sterke concentratietendens. Er wordt permanent gefuseerd en als dat niet lukt ontstaan strategische allianties. Iedereen is op

Wat kan er fout gaan qua continuïteit? • Handelen is gericht op schaalvergroting als doel op zich: groot is ‘lekker’

zoek naar de ideale schaal.

• Er worden over en weer geen goede

Belangrijkste motieven om de schaal te vergroten zijn: het spreiden van risico's (over een grotere lokale portefeuille of regionaal), het vergroten van de marktmacht (naar gemeenten en banken) en het verhogen van de professionaliteit. In de meeste middelgrote en grote steden zijn fusies tot stand gebracht, soms lokaal, maar vaak ook regionaal.

financiële analyses van de uitgangsposities gemaakt in het proces: lijken in de kast • Er vindt geen risico-analyse plaats • De financiÎle meerjarenstrategie is gebaseerd op optimisme (en het ontbreekt aan een pessimistisch scenario): tegenvallers • Er blijkt uiteindelijk sprake van

Op belangrijke assen van wonen-werken trach-

meer dan 20.000 woningen in een paar jaar

ten corporaties op dit moment tot samenwer-

doen verdubbelen.

king te komen die een paar jaar geleden ondenk-

Tegelijkertijd zijn ook de kleinere corporaties

een ‘overname’: machtsstrijd • Verwachte synergievoordelen worden overschat: wishful thinking • Afstemming/integratie van de werk-

baar zou zijn. Langs de as Roosendaal-Breda-

meer bezig met samenwerking en fusie. Het

Tilburg-Den Bosch-Eindhoven is strategische

doorslaggevende argument is professionalise-

samenwerking (Futura). De as Amsterdam-Den

ring. De vrees om ‘alleen op de wereld’ achter te

KLEINE FOUT, GROOT GEVOLG

Haag is in beeld, evenals die van Rotterdam naar

blijven, speelt ook een rol. Bij de huidige pogin-

De verwachte toegevoegde waarde

Antwerpen. Een enkeling gaat landelijk.

gen tot schaalvergroting zijn forse belemmerin-

Niet alleen grote corporaties werken samen en

gen.

processen wordt verwaarloosd

blijft uit en er is een terugval ten opzichte van de startsituatie

fuseren, ook de kleinere corporaties vergroten

Schaalvergroting leidt nog niet of nauwelijks tot efficiencyvoordelen.

hun schaal.

De tijd van de gemakkelijke samenwerkingen en

Sommige waarnemers stellen dat de kosten juist omhoog zijn gegaan.

fusies is voorbij. Natuurlijke bondgenoten von-

In elk geval is het aantal werknemers juist sterk toegenomen,

den elkaar snel. Voor elkaar onbekenden trach-

terwijl het aantal corporaties afneemt

ten vanuit rationele overwegingen een emotioneel proces op gang te brengen. Sommigen spelen het spel met hartstocht, anderen for better and for worst. Wat de ideale schaal is, is ondui-

AANTAL SOCIALE VERHUURDERS 1988-1998

delijk. In 1997 werd in het toenmalige tijdschrift van de NWR nog gesteld dat de ideale schaal zo rond de 8000 woningen zou liggen. Een beperkt aantal corporaties is momenteel groter dan 20.000 woningen, met een enkele uitschieter naar 40.000 (vaak voormalig gemeentelijk woningbedrijven). En een aantal van deze corporaties is betrokken bij fusies (en overnames). De schaal van deze corporaties is eerder historisch bepaald, dan ingegeven door een managementopvatting. Momenteel zijn er her en der in het land fusies en samenwerkingen in onderzoek, die het aantal corporaties met

De kern van de zaak

|

39

(bron: woningraad Magazine, januari 1997; aangevuld met informatie van Aedes, 1999)

Wat kan er fout gaan in de topstructuur

ÉÉN

bod van producten beter? Meestal wordt er bij

De toegevoegde waarde van de samenwerking

fusies niet eens over dit soort zaken gesproken,

is steeds moeilijker uit te leggen aan personeels-

laat staan dat er expliciet doelstellingen aan de

leden en externe stakeholders. Hoe groot is

fusie worden gekoppeld: door efficiencymaatre-

groot genoeg? En wat is de zin van het aan

gelen zou de huurprijs overall 5% omlaag moe-

elkaar lijmen van woningmarkten, waartussen

ten. Probleem is natuurlijk dat als de corporatie-

in elk geval in de sociale huursector, nauwelijks

directeuren dit zeggen de OR'en nooit akkoord

niet op basis van kwaliteit, maar op

verhuizingen zijn? Wat is de volkshuisvestelijke

zullen gaan.

basis van evenredigheid en achter-

opgave? Er komen op dit moment fusies tot

• De sterkste manager/directeur wordt ‘automatisch’ directeur • De ‘schaalsprong’ voor de nieuwe directie blijkt te groot, maar wordt toch doorgezet • De topfuncties (directie en management) worden min of meer verdeeld,

kamertjespolitiek

stand zonder inhoudelijke meerwaarde. Hoe

VIJF

groter, hoe beter?

Te veel corporatiedirecteuren zijn bereid fusie-

• De topstructuur wordt bepaald door het aantal en/of de kwaliteit van

besprekingen af te breken die zakelijk gezien

het aanwezige management

TWEE

voordeel bieden voor de organisaties, maar

Wat voor type dienstverlening in de buurt van

waarin hun eigen positie in het gedrang komt.

de klant is er nu eigenlijk echt nodig? Bij regio-

Eerst de vent, dan de tent.

nale samenwerking wordt de laatste tijd geko-

Dit verschijnsel maakt fusiebegeleiding in de

• Er zijn geen echte kwartiermakers

zen voor een soort compromismodel: een lichte

corporatiesector anders dan in het bedrijfsleven

KLEINE FOUT, GROOT GEVOLG

holding, met relatief zware lokale minicorpora-

en daarmee buitengewoon spannend.

Meestal bij de eerste evaluatie moet er

ties. Dit model is ingegeven door ‘draagvlak’.

• Er worden geen duidelijke keuzen gemaakt: er wordt bijvoorbeeld een meerhoofdige directie gevormd met onduidelijke verdeling van bevoegdheden

worden ingegrepen in het topmanagement

Lokale corporaties willen eigenlijk hun identiteit

Desondanks is schaalvergroting noodzakelijk.

niet opgeven. En hoe kleiner, hoe moeilijker dat

Wanneer we naar de kernactiviteiten kijken, dan

is. Een sterke holding met kleine lokale front-

is een genuanceerd antwoord mogelijk. Een

offices (5 à 6 medewerkers per 3000-4000 ver-

front-office van een kleine organisatie is zeer

huureenheden) zou veel effectiever en efficiën-

goed in staat om de kernactiviteiten uit te voe-

ter zijn.

ren. Kleine organisaties die fuseren krijgen zeker bij lokale fusies nogal eens te maken met een

Wat kan er fout gaan op de werkvloer? • Zittende personeel wordt zonder

Huurprijsverlaging zal de expliciete toets voor schaalvergroting in de corporatiesector worden.

verslechtering van de dienstverlening aan de klant. Wanneer de klant belangrijker wordt, is het ech-

veel discussie herplaats: mismatch

ter de vraag of kleine organisaties in staat zijn

• Verschillende bedrijfsculturen komen

om vanuit systemen van klantsegmentatie dat-

niet bij elkaar: centrifugale krachten

DRIE

gene te leveren wat de klant wil.

Efficiencyvoordelen blijven vaak uit. Doorgaans

Wat de ondersteunende taken betreft pleit

is er na een fusie gemiddeld teveel personeel.

eigenlijk alles voor ongelimiteerde groei. Dat

werkers niet vroegtijdig op elkaar

Slechts af en toe lukt het dat aantal personeels-

geldt sowieso voor de financiële administratie.

afgestemd

leden consequent aan te passen aan de nieuwe

In principe kan een centraal georganiseerde

schaal. Ook anderszins zijn de kostenvoordelen

financiële administratie een schaal van enkele

voorlopig nog niet indrukwekkend. Een aantal

honderdduizenden vhe aan. Het professionalise-

waarnemers stelt dat fusies in de corporatiesec-

ren van de specialistische taken als personeels-

tor niet tot kostenbesparing heeft geleid. En dat

zaken, financieel management, kwaliteitszorg,

is curieus.

productontwikkeling, enz vergt schaalvergro-

• Ambitieus worden te hoog gesteld: opgeklopt, of juist te laag: toegevoegde waarde? • Werkprocessen worden met de mede-

• Er ontstaan te grote inkomensverschillen tussen functionarissen met een gelijke functie • De loopbaanontwikkeling van sfeerbepalers wordt geschaad KLEINE FOUT, GROOT GEVOLG Bij evaluatie blijkt nogal eens dat de organisatie er slechter voorstaat dan gehoopt (1+1=1,5); drastische ingrepen zijn onvermijdelijk

ting. Wanneer we er vanuit gaan dat op deze

VIER

gespecialiseerde afdelingen minimaal 2 à 3 func-

Wat wordt de huurder er nu eigenlijk beter van?

tionarissen werken, dan spreken we snel over

Gaan de huurprijzen om laag? Wordt het aan-

een hoogwaardig, gespecialiseerd ondersteu-


nend apparaat van circa 15 professionals. Om dit

Fusie is vaak onnodig. Het beschikbaar stellen van financiele middelen

aantal te rechtvaardigen is een schaal van min-

en het inhuren van een aantal gespecialiseerde medewerkers is vaak al

stens 50.000 vhe nodig. Vanuit de niet-kernactiviteiten bezien is de dis-

genoeg om interessante vernieuwingen op gang te krijgen.

cussie eigenlijk niet relevant. Immers, niet-kernactiviteiten mogen nooit bepalend zijn voor de

meende adviezen. Een andere keuze is om een

soortgelijke corporaties in

vraag of schaalvergroting nodig is of niet. Iets

nieuwe positie te zoeken, bijvoorbeeld door

Nederland. Bijvoorbeeld in elke

anders is dat om op professionele wijze om te

samen te gaan werken met een commerciële

provincie één. In Zeeland een

kunnen gaan met projectontwikkeling schaal

verhuurder of met een serie zorginstellingen. In

corporatie in Zierikzee. In

nodig is. Wanneer we naar de commerciële pro-

Tilburg is een joint-venture ontstaan tussen een

Groningen die in Haren.

jectontwikkelingsmarkt kijken is een schaal van

corporatie en zorginstellingen. Vaak is het

Selecteer de partners op: mooi

100 miljoen omzet per jaar vanuit de optiek van

optuigen van een lichte juridische constructie,

bezit, mooie omgeving, ont-

professionalisering een goede norm.

het beschikbaar stellen van financiële middelen

spannen woningmarkt, vergrijs-

Door schaalvergroting ontstane megacorpora-

en het inhuren van een aantal gespecialiseerde

de huurders. Werk samen op

ties, die ofwel in een aantal regio's/provincies

medewerkers al genoeg om interessante ver-

basis van een formule van time-

actief zijn of zelfs nationaal, zullen simpel geor-

nieuwingen op gang te krijgen.

sharing: zorg dat huurders uit

ganiseerd zijn. Relatief kleine centrale appara-

Andere mogelijkheden zijn nog onvoldoende

Limburg en Zeeland drie weken

ten met specialisten. Een gecentraliseerd admi-

onderzocht: ooit werkten we voor een

aan woningruil doen. Zo ont-

nistratief bedrijf. Wellicht een aantal gespeciali-

Limburgse corporatie met een vergrijzend huur-

wikkel je een woonformule die

seerde bedrijven, als een projectontwikkelings-

dersbestand en mooi bezit (eensgezinswonin-

gekoppeld is aan een vrije tijds-

bedrijf. En vele kleine front-offices met 5 tot 6

gen en twee-onder-een-kappers in het groen,

formule. Bovendien schep je

medewerkers die zo'n 3000 tot 4000 klanten

gemengd met de andere bebouwing, verspreid

iets unieks en werk je aan conti-

bedienen.

over kerkdorpen). ‘Moeten we niet op zoek naar

nuïteit van 12 corporaties, die

Toch wil dit pleidooi voor schaalvergroting niet

een fusiepartner in de regio?’, was de vraag die

niet zo nodig mee hoeven te

zeggen dat onder alle omstandigheden schaal-

directie en commissarissen elkaar stelden. Al

doen met de reguliere schaal-

vergroting gewenst is. Als in een stad twee

pratend kwamen we op het volgende idee: zoek

vergroting.

grote, regionale corporaties actief zijn, wil dat niet zeggen dat er geen ruimte is voor niche players. Mits die nicheplayers een scherpe marktfocus hebben, daarop toegesneden personeel hebben en financieel gezond zijn, kunnen zij overleven. Zeker wanneer men bedenkt dat op tal van beleidsterreinen strategische allianties (met wisselende partners) denkbaar zijn. Stedelijk zullen nicheplayers wel uniek moeten zijn in hun marktsegment. Dat betekent dat ze permanent moeten

Wat kan er fout gaan in het toezicht?

Wat kan er fout gaan met de communicatie?

Wat kan er fout gaan in conceptueel/inhoudelijk opzicht?

• De een levert de directeur, de ander

• Directies gaan verschillend om met

• Er is veel tijd nodig voor procedures,

de voorzitter van de RvC, etc • De eerste RvC bestaat volledig uit oud bestuurders • De eerste RvC bestaat volledig uit professionele outsiders zonder al te veel betrokkenheid • Partners leveren zelf evenredig kandidaten • Oude ‘vijanden’ verzoenen zich nimmer • De samenstelling van de RvC levert

de informatievoorziening naar

feed-back waardoor inhoudelijke

personeel en ondernemingsraad

discussies altijd in het gedrang

• De ene directie, neemt zijn management volledig in vertrouwen, de ander slechts gedeeltelijk • Signalen van eroderend draagvlak in één van de organisaties worden genegeerd • Er worden geen gezamenlijke bijeenkomsten belegd voor: - bewonersorganisaties

innoveren en de concurrentie voor moeten

in zijn totaliteit te weinig professio-

- personeel

blijven.

naliteit

- OR’en

Corporaties zonder smoel die overblijven in

- toezichthoudende organen KLEINE FOUT, GROTE GEVOLGEN

komen • Het ontbreekt aan een intellectueel klimaat • Men is het te snel met elkaar (of met de adviseur) eens • Toegevoegde waarde wordt op een hoog abstractieniveau geformuleerd en niet concreet gemaakt • Eén directeur doet het conceptuele, de inhoud: de rest vindt het wel best

KLEINE FOUT, GROOT GEVOLG De volkshuisvestelijke toegevoegde

het huidige fusiegeweld, staan voor een

Er kunnen onwerkbare situaties ont-

KLEINE FOUTEN, GROOT GEVOLG

waarde moet helder geformuleerd in

lastige opgave. ‘Bied jezelf maar te koop

staan tussen de directeur en de RvC

Vertrouwen slaat snel om in wan-

een visie, doelstellingen en concrete

aan’. Of: ‘geef je woningen en middelen

of binnen de RvC, die alleen kunnen

trouwen. Deze omslag voorkomen is

prestatie-eisen. Zo niet, dan is schaal-

worden opgelost door interventie

makkelijker dan corrigeren. Meestal

vergroting ‘ijdelheid’.

van buiten af.

lukt dat laatste niet.

maar weg aan een collega’, zijn welge-

De kern van de zaak

|

41

DE KEUZE VAN Robert Lijbers Kerssen & Lijbers architecten / adviseurs Amsterdam


Het dakappartement Parklaanflat, hoek Parklaan, Westmaaslaan Rotterdam. Het appartement is door Van Tijen ontworpen om er zelf te wonen, een soort vrijgezellenflat. De flat is recent gerenoveerd; ik weet dus niet hoe die woning er nu bijstaat. Van alle vernieuwingen in architectuur en woningbouw kan in deze eeuw maar een beweging gelden als de invloedrijkste: het moderne bouwen. Nederlandse architecten speelden in die beweging een grote rol; de keus is dus echt groot. De meest heroïsche rol is voor mij weggelegd voor Van Tijen (Parklaanflat, Bergpolderflat, Kralingse Plaslaanflat). Het dakappartement van de Parklaanflat, gebouwd voor hemzelf, is daarin mijn woning van de eeuw.

adres

Parkstraat 2 Rotterdam, 1933

architect

W. van Tijen

opdrachtgever

W. van Tijen


Mijn voorkeur in dit complex gaat uit naar het dakappartement met uitzicht op het Oosterdok en de daken van de stad, maar ook de andere appartementen, die door uitkerning zoveel mogelijk licht en lucht krijgen zijn fraai. Met de afschaffing van objectsubsidies is er geen sprake meer van sociale woningbouw als woningtype in de jaren ’90. De krakersbeweging dwong sociale woningbouw af, waar die normaal nooit was gekomen. Waar het kapitaal zijn invloed ontzegd is, wonen nu de vroegere krakers. Een verlegen opdrachtgever achter zich latend. Sociaal, tja, ja dus.

adres

Prins Hendrikkade 165-166 Amsterdam, 1990

architect

CASA, projectarchitect ir. R. Lijbers

opdrachtgever

Woningbedrijf Amsterdam


Stakeholders Tien jaar geleden werkten de ambitieuze jonge volkshuisvesters bij de lokale overheid. En het waren de wethouders van PvdA en CDA die de toon zetten in het sociaal geïnspireerde lokale volkshuisvestingsbeleid. Intussen zijn de verhoudingen drastisch veranderd. Woningcorporaties dragen de verantwoordelijkheid voor de huisvesting van bijzondere groepen op de woningmarkt en de lokale overheid sluit nog hoogstens convenanten met corporaties over wederzijdse inspanningen. En zelfs dat laatste gebeurt in heel veel gemeenten al niet meer. De lokale overheid is het spoor in het volkshuis-

formuleren wat voor een gemeenschap ze over

vestingsbeleid bijster. Regionaal opererende cor-

5, 10 of 15 jaar willen zijn: wie wonen daar, hoe

poraties onttrekken zich aan de lokale overhe-

zit het met wonen en werken en wat betekent

den en regionaal opererende dochterstichtin-

dat voor de huisvestingsbehoefte? Nu werkt het

gen, die zich bezighouden met woningverhuur

mechanisme simpel: wat we vandaag niet nodig

of projectontwikkeling zijn ongrijpbare organi-

hebben, verkopen of slopen we. Wat we van-

saties geworden.

daag wel nodig hebben (koopwoningen, twee-

Sturingsmiddelen die lokale overheden hadden

onder-een-kap, met een tuintje) dat bouwen we.

(als subsidies, het toezicht, enz) bestaan niet

Kleed het geheel leuk aan: frisse architectuur,

meer, zodat nu alleen nog indirecte middelen

een waterpartijtje en wat voorzieningen. En

om te sturen over blijven. De bouwprogramme-

klaar.

ring. Grondpolitiek. Ruimtelijke ordeningsinstru-

Nadenken over de beoogde ‘eind’situatie en de

menten. Sloopvergunningen.

daarbij horende eindproducten; goed onderzoe-

Bouwvergunningen. Wijkbeleid. Incidentele

ken hoe vraag en aanbod zich nu tot elkaar ver-

financiële bijdragen aan experimenten of pilot-

houden en hoe over 5, 10 en 15 jaar; goed formu-

projecten.

leren wat dat betekent voor de woningbehoefte

Als er goedgekeurde ruimtelijke plannen zijn, dan houden de mogelijkheden van de gemeente ongeveer op. Tenzij de gemeente feitelijke bouwplannen wil tegenhouden.

Eigenlijk kunnen lokale overheden alleen nog sturen op visie. Maar waar zijn de visionaire wethouders volkshuisvesting?

Eigenlijk kunnen lokale overheden alleen nog

en het bouwprogramma. En natuurlijk nadenken

sturen op visie. Maar waar zijn de visionaire wet-

over de vraag of dat lokale beleid past binnen of

houders volkshuisvesting? Af en toe lukt het een

zich juist voldoende onderscheidt van het regio-

aantal van de wethouders van de grote steden

nale. Als een middelgrote stad beslist dat het

nog om een gezamenlijke reactie te geven op

gemiddeld inkomen in de stad omhoog moet,

een kabinetsplan, maar daar blijft het bij.

dat rijkeren meer in het centrum moeten wonen

Een nieuwe visie van de lokale overheid mag

en dat wijken zoveel mogelijk gemengd moeten

niet zich niet beperken tot het lokale. Natuurlijk,

zijn, maar buurtjes daarbinnen juist weer niet,

het huisvesten van specifieke groepen op lokaal

dan liggen er opeens scherpe uitgangspunten

niveau moet goed worden gedefinieerd, maar

waarmee woningverhuurders en ontwikkelaars

dat is niet genoeg. Gemeenten zullen moeten

rekening moeten houden.

De kern van de zaak

|

43

Een renaissance van het lokaal volkshuisves-

Huurders zullen de komende jaren als klant

tingsbeleid is nodig. Uitgangspunten van stede-

behandeld moeten gaan worden. Corporaties

lijk beleid op het gebied van bouwen en wonen

zullen moeten nagaan wat trouwe klanten zijn

moeten duidelijk én inspirerend zijn. Al was het

en wat wisselende klanten zijn. Trouwe klanten

alleen maar om corporaties inhoudelijk, op hun

dienen zoals eerder betoogd een aparte behan-

eigen maatschappelijk gebied, van een stevige

deling. Premies voor trouwe betaling. Extra dien-

sparringpartner te voorzien.

sten. Huurprijsverlaging. Enzovoort. De corporatie moet ook telkens uitzoeken of er diensten

Huurders zullen zich steeds meer moeten ont-

zijn waar de consument behoefte aan heeft, die

wikkelen tot mondige consumenten. Intussen

via of door de corporatie tegen lagere prijzen

weet elke huurder als consument waar hij/zij de

dan de marktprijs kunnen worden geleverd.

mosterd moet halen en hoe je van een gulden

Boodschappendienst. Tuinonderhoud. Zorg aan

een daalder kunt maken. Het wordt tijd dat dat

huis. Behangservice. Ramenlappen. Het wordt

mechanisme in de volkshuisvesting ook op gang

de kunst zoveel mogelijk trouwe klanten te heb-

komt.

ben: binding van huurders wordt een belangrijk thema. Per klant zal er een aparte benadering nodig zijn. De één is een potentiële trouwe huurder. Zijn

Gemeenten kunnen corporaties op basis van prestatie-eisen openbaar selecteren

leven lang. Van de ene fase in zijn leven, met het

voor nieuwbouwprojecten. De corporatie - al dan niet lokaal geworteld -

daarbij passende huis, naar een volgende fase. De andere huurder is een ‘lastige’ huurder, die

die de laagste huurprijs garandeert bij de inschrijving mag de grond kopen.

herrie maakt, niet op tijd betaalt, de woning sloopt, enz. Zo'n categorie huurders vergt een In normale marktomstandigheden onderhandel

volstrekt andere benadering, los van de maat-

je over de prijs. Dat geldt voor koopwoningen.

schappelijke verantwoordelijkheid van corpora-

Dat moet ook gelden voor huurwoningen. Het

ties.

zou toch een rare vertoning zijn als alle occasions van een bepaald merk auto uit een

Een derde groep stakeholders zijn andere orga-

bepaald bouwjaar dezelfde prijs hebben.

nisaties met een maatschappelijke doelstelling.

Natuurlijk zijn er verschillen en daar betaal je

Nu is het zo dat de verslaafdenzorg, vluchtelin-

voor. Sterker nog als je minder uit wilt geven

genwerk, de RIAGG, het opbouwwerk, daken

dan koop je er een met een deukje of wat meer

thuislozenzorg, het maatschappelijk werk en

kilometers. Waarom dat mechanisme in de

nog veel meer organisaties diensten verlenen

huursector (nog) niet werkt, is mij een raadsel.

aan huurders in complexen. In met name pro-

Maar los daarvan: de komende jaren zullen de

bleemcomplexen is samenwerking tussen deze

fixed prices verdwijnen en zal in een nog meer

non-profit organisaties zeer dringend nodig. Nu

ontspannen woningmarkt de prijs-kwaliteit van

is het ieder op zich: de flatopzichter komt om

woningen moeten gaan fluctueren. Zonder con-

9.00 uur bij de bewoonster van nummer 9, het

sumentenmacht zal dat echter niet lukken, want

maatschappelijk werk om 11.00 uur en de ver-

het is niet vanzelfsprekend dat corporaties zelf

slaafdenzorg om 16.00 uur. Vaak weten instel-

hun nu bestaande prijskartel zullen opbreken.

lingen niet van elkaar wie wat in een complex

De Woonbond zal zich in hoog tempo moeten

doet. De zogenaamde scheiding tussen individu-

omvormen tot een consumentenorganisatie die

ele dienstverlening en complexgewijze benade-

huurders bij deze omwenteling kan ondersteu-

ring is niet langer houdbaar. De komende 5 jaar

nen.

zullen corporaties aanhoudend initiatieven moe-


ten nemen om tot samenwerking te komen in

ken of er een model te bedenken is waarin cor-

probleemcomplexen. Uiteraard speelt ook de

poraties optreden als eindproduct georiënteer-

lokale overheid in deze samenwerking een rol.

de, veeleisende opdrchtgevers, die vervolgens

In probleemcomplexen gaat het enerzijds om

‘echte’ ontwikkelaars het project ‘turnkey’ laten

individueel welbevinden maar anderzijds om

voorbereiden en uitvoeren. Samenwerking tus-

collectieve leefbaarheid. Sturing op de bewo-

sen bouwondernemingen en corporaties zal zo

nerssamenstelling van een complex is thans

blijven als die is: hoogstens ontstaan er model-

door de invoering van keuzevrijheid (de poten-

len waarin bouwondernemingen mantelcon-

tiele huurder reageert via een woonbon op het

tracten afsluiten met grote corporaties over te

aanbod van een vrijkomende woning) ernstig

leveren diensten. Naar verwachten zullen onder-

bemoeilijkt. In dit soort complexen lijkt keuze-

houdsbedrijven bij corporaties nagenoeg geheel

vrijheid niet langer houdbaar. Een effectieve

verdwijnen: gekozen wordt voor uitbesteding

poging om een complex weer leefbaar te maken

aan lokale en regionale aannemers, die dicht bij

verdraagt zich niet met ongerichte verhuring

de woningen gevestigd zijn.

van vrijkomende woningen. Een groep stakeholders die thans al nauw samenwerkt met de corporaties is de zorgsector. Met name combinaties van huisvesting en zorg voor senioren blijken uiterst effectief te werken. Fusies tussen zorginstellingen en corporaties

De scheiding tussen individuele dienstverlening en wijkgericht (of complex-

zullen - los van allerlei juridische en financiële

gericht) werken is niet langer houdbaar. Corporaties zullen continu initiatieven

barrières - niet lang op zich laten wachten.

Een laatste groep stakeholders betreft de vastgoedsector en de financiële sector. Commerciële verhuurders. Bouwbedrijven. Projectontwikkelaars. Banken. De huidige relatie met dit soort bedrijven is die meestal van toeleverancier. Van geld, van uitvoeringscapaciteit of van knowhow. Zolang marktverhoudingen in de corporatiesector niet zijn uitgekristalliseerd is er geen enkele reden voor projectontwikkelaars, banken of commerciële verhuurders om zich structureel te binden in een alliantie met een corporatie. Als er evenwel megacorporaties ontstaan dan liggen de kaarten anders. Dan zijn allianties tussen een grote commerciële verhuurder en een megacorporatie voorstelbaar, evenals een exclusieve relatie tussen een bank en een grote corporatie. Samenwerking tussen een aan een not-for-profit organisatie gelieerde projectontwikkelaar en een profit projectontwikkelaar hangt sterk af van de schaal en de ambities, maar is zeer goed denkbaar. Sowieso is het zaak beter te onderzoe-

De kern van de zaak

|

45

moeten nemen om deze scheiding te doorbreken.

DE KEUZE VAN Johan Dunnewijk Wonen Midden-Brabant Tilburg


In deze portiek-etage woning bracht ik mijn jeugd door. Het bouwblok beschikte over een bomvrije schuilkelder in de onderbouw waarin we onze geheime hutten bouwden alsmede over een buurvrouw in het bezit van een zwart-wit t.v. (Pipo de Clown!). Van de woning zelf herinner ik me de kolenkachel, het lavet en de opklapbedden.........

adres

Archipelweg 212a Leeuwarden

opdrachtgever

Voormalig Gemeentelijk Woningbedrijf Leeuwarden


In vorm, beeld en materiaalgebruik is (gelukkig) nagelaten de concurrentie met de kerk aan te gaan. Zo hoort dat onder de grote rivieren. Een heldere, ingetogen en toch voorname architectuur van Erick van Egeraat. Fraai ontsluitingsprincipe en schitterende multi-indeelbare woningplattegronden. Zeer gewilde woningen. En dat alles voor weinig geld.

adres

Stuyvesantplein, Geefhuishof Tilburg, 1999

architect

Erick van Egeraat Associated Architects

opdrachtgever

Wonen Midden Brabant


Van wie is de corporatie? Corporaties waren tien jaar geleden overwegend verenigingen. Intussen zijn ze qua juridische structuur verandert van verenigingen naar stichtingen. Eigenlijk is het 'bon-ton' in de corporatiesector om stichtingen thans de norm te vinden. Enerzijds heb je de corporaties die nog principieel vereniging zijn: ‘dat zijn de dominees van de sector’. En anderzijds heb je de kleinere corporaties met de bestuurders die al tientallen jaren ‘de baas’ zijn.

RECHTSVORM IN 1999

Wat je van de verenigingen ook moge vinden, duidelijk is in elk geval van wie de corporatie is:

corporaties (naar omvang in vhe’s)

van de leden. En wat minder juridisch geformu-

< 3500

3500-6000

6000-10000

> 10000

totaal

leerd, van de huurders. Daar is niets mis mee,

vereniging

20%

32%

24%

14%

23%

want het maakt duidelijk aan wie corporaties

stichting

80%

65%

76%

86%

77%

uiteindelijk verantwoording moeten afleggen,

(bron: Andersson Elffers Felix, 1999)

wie de belangrijkste stakeholders van de corporatie zijn.

BESTUURSMODEL IN 1999

Door massaal stichting te worden en in één adem ook de verdeling van bevoegdheden te

corporaties (naar omvang in vhe’s)

veranderen, hebben de directeuren de afgelopen tien jaar in corporatieland de ‘macht’ overgeno-

directeur

men. Vervolgens hebben ze meestal zelf raden

bestuur

van commissarissen bijeengezocht. Bij hoge uit-

raad van toezicht

< 3500

3500 - 6000

6000 - 10000

> 10000

totaal

50%

38%

22%

7%

39%

14%

9%

11%

-

11%

36%

53%

68%

93%

49%

zondering worden commissarissen via headhunting van buiten de sector geworven.

statutair directeur bestuur

In de huidige overgangsperiode is de bestuurlij-

raad van toezicht

ke topstructuur van corporaties dan ook nog niet in evenwicht. Er is nog maar zelden een gezond

statutair directeur

evenwicht ontstaan tussen directeuren (die zich

raad van commissarissen

in de corporatiesector overigens vrijwel allemaal


om onverklaarbare redenen ‘directeur-bestuur-

TYPERING RELATIE DIRECTEUR MET BESTUUR C.Q. TOEZICHTHOUDER, 1999 corporaties (naar omvang in vhe’s) < 3500

3500-6000

6000-10000

> 10000

totaal

1996

samenwerking

80%

85%

97%

86%

84%

77%

formele relatie zonder veel inhoud

10%

6%

3%

14%

8%

10 %

lastigerelatiedie (enigszins)beperkt 10%

9%

-

-

7%

8%

-

-

-

1%

2%

constructieve en prettige

bijna onhoudbare relatie

1%


De kern van de zaak

|

47

der’ noemen) en commissarissen. Ofwel de

volkshuisvestelijke prestaties. Of het toezicht via

directie is de baas en de commissarissen zijn

het rijk iets gaat voorstellen is een andere vraag.

volgzaam. Of het evenwicht ligt nog steeds

Of om een wethouder te citeren: ‘In het kader

andersom: de commissarissen gedragen zich

van het toezicht spelen wij geen rol meer. Wat

nog steeds als bestuur en de directeur wordt

moeten wij dan met vragen van het rijk over

behandeld als veredeld bedrijfsleider.

een specifieke corporatie?’.

Directeuren zelf stellen echter dat er steeds

De stichtingsvorm is een bij uitstek ondemocra-

meer sprake is van een constructieve en prettige

tische juridische vorm. Die vorm past dan ook

samenwerking.

niet bij een maatschappelijke onderneming.

Met de overgang van vereniging naar stichting

Willen corporaties werk maken van hun verant-

hebben corporaties meestal afgerekend met een

woordingsplicht aan de maatschappij, dan zal de

bestuurlijke topstructuur van drie lagen (com-

juridische vorm moeten veranderen. Dat kan bij-

missarissen-bestuur-directie). Een aantal corpo-

voorbeeld door van de corporaties vennoot-

ratiedirecties overweegt intussen dit model

schappen te maken waarvan de aandelen in

weer van stal te halen door zich zelf expliciet

handen zijn van de huurders. Wie huurt betaalt

raad van bestuur te noemen en de niet-statutai-

geen borg meer, maar koopt een aandeel en

re directeuren die delen van de werkorganisatie

heeft daarmee automatisch stemrecht. Wie niet

bestieren te benoemen tot 'directie'.

meer huurt, is verplicht zijn aandeel terug te verkopen en krijgt zo zijn borg terug.

Corporaties zijn van niemand, zodra gekozen is

Andere vormen die hetzelfde beogen zijn uiter-

voor een stichting. En dat is in essentie niet

aard ook acceptabel. Het gaat om het principe:

goed. Corporaties zijn maatschappelijke onder-

doorbroken moet worden dat de corporaties van

nemingen die verantwoording dienen af te leg-

niemand zijn.

gen. In bedrijfseconomisch en managerial opzicht aan de eigen interne toezichthouder: de raad van commissarissen. En in maatschappelijk opzicht aan de maatschappij of aan de klanten. Door het toezicht van het rijk (dat binnen enkele

Corporaties moeten van de klanten zijn. Nu zijn ze van niemand. Huurders worden aandeelhouder en toetsen het functioneren van de corporatie op aandeelhouderswaarde: lagere prijzen bij een gelijktijdige toename van de servicegraad.

jaren waarschijnlijk vergelijkbaar zal zijn met het professionele toezicht zoals De Nederlandsche Bank dat uitoefent in de bancaire sector of de CTSV in de sociale zekerheid) wordt met name de maatschappelijke toets onvoldoende gedekt. Nu gemeenten geen rol meer in het toezicht hebben, blijken wethouders niet eens meer met corporatiedirecteuren aan tafel te gaan om van gedachten te wisselen over de


DE KEUZE VAN Willem van Leeuwen Aedes, vereniging van woningcorporaties Hilversum


Met alle respect voor architectuur die veel meer voor de volkshuisvesting heeft betekend, ben ik al heel jong een beetje verliefd geworden op dit huis. De detaillering en het ritme van de verhoudingen wakkeren mijn nieuwsgierigheid aan om nog beter te kijken. De ogenschijnlijke eenvoud van complexe concepten houdt me bezig.

adres

Prins Hendriklaan 50 Utrecht, 1924

architect

G. Th. Rietveld, T. Schröder-Schräder

opdrachtgever

T. Schröder-Schräder


‘Hoezo sociale woning?’, zou afdoende motivering zijn. Heb je de indeling van de gevels en detaillering van de ramen bekeken? Word je niet gek van die in alle opzichten schuine dakoverstek met die ‘tentpaal’ eronder. En als compensatie voor ‘mijn Schröderhuis’: toch een beetje Amsterdamse School.

adres

Boerenstreek Soest, 1997

De kern van de zaak

|

49

architect

Bear Architecten en INBO

opdrachtgever

Achtgoed Wonen

Colofon Uitgave

Gesprekken zijn gevoerd met:

Andersson Elffers Felix BV

Thom Aussems

Utrecht

Daan Bramer Henk Draaisma

Samenstelling

Johan de Graaf

Lenny Vulperhorst

Bert Haakmeester Kees Kemps

Logistiek

Gert Middelkoop

Sylvia Heijmans

Hubert Möllenkamp Teun Oosterhuis

Vormgeving en productie

Kees Pronk

De Daad [Edwin Boering], Amsterdam

Jan Rutten Jan van der Schaar

Fotografie

Jim Schuyt

Tonny de Rover, Amsterdam

Kees Strik

Roos Aldershoff, Amsterdam [omslag]

Noud de Vreeze

Jeroen Nooter, Den Haag [omslag]

Henk Westra

Lithografie en drukwerkvoorbereiding

Met dank voor hun bijdrage:

Zetterij Niek van Dijk, Amsterdam

Johan Dunnewijk Willem van Leeuwen

Druk

Robert Lijbers

Drukkerij Industrie, Amsterdam

Brigitte de Maar Gert Middelkoop Henny Olde Meule Hans van Scherpenzeel Ted Schutten Jim Schuyt André Thomsen Pim Vermeulen Jaco de Visser

© september 1999

Henk Westra


DE KERN VAN DE ZAAK Woningcorporaties vieren dit jaar het tweede lustrum van hun verzelfstandiging. Vanaf 1989 zijn corporaties steeds meer zelf verantwoordelijk geworden voor hun doen en laten. En de grotere vrijheid heeft geleid tot een fase van ‘duizend bloemen bloeien’. Voor een reële evaluatie van 10 jaar verzelfstandiging lijkt het nog te vroeg te zijn. Daarvoor is de situatie deels te onduidelijk en deels te tegenstrijdig. Want wat moet je aan met een proces van schaalvergroting door middel van fusie en overnames dat tot forse groei van de werkgelegenheid leidt? Of met een huurprijsstijging die structureel boven het inflatieniveau ligt, terwijl het eigen vermogen van corporaties de afgelopen jaren blijft stijgen? Of met een ontspannen huurwoningmarkt die geen effect heeft op prijs of keuzevrijheid?

In dit boekje, dit pamflet, zoals de auteur Lenny Vulperhorst zegt, wordt gepleit voor een duidelijke, maatschappelijke positionering van corporaties. Na tien jaar van interne gerichtheid is het nu tijd voor de huurder, voor de woonconsument. En dat betekent huurprijsverlaging. Keuzevrijheid. En maatwerk in dienstverlening.

1900

1910

DE KERN VAN DE ZAAK. m a a t s c h a p p e l i j k o n d e r n e m e n d o o r w o n i n g c o r p o r a t i e s

Recommend Documents