De grote uitdaging blijft het creëren van het one bank principe

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision Magazine for executives & decision makers

jun – jul

issue

2012 104

general management Performance management houdt bedrijven spiegel voor

Logistics & Facilities E-procurement stroomlijnt inkoop facilitaire diensten

finance & Legal Business banking bepalend voor belangrijke ondernemingsbeslissingen

human resources Hoe interim manager optimaal inschakelen?

sales & marketing Direct marketing: Klanten willen informatie op maat

ict Nieuwe generatie firewalls mikt hoger

Herman Daems (voorzitter van de raad van bestuur van BNP Paribas Fortis)

“De grote uitdaging blijft het creëren van het ‘one bank’ principe” p.31

Switch to full capacity. Vision

Vision

Focus

Focus

Strategy

Strategy

Process

Process Contribution Contribution

www.vicre.eu www.vicre.eu

Editorial partners Coverspot_Vicre_maart2011.indd 1

www.housingcenter.be p.68

14-03-2011 17:40:28

Microsoft Private Cloud Solutions In the future, you’ll need to seamlessly manage applications across your private and public clouds. Go with a solution that gives you flexibility from a single point of control. Learn more at Microsoft.be/readynow

Wilt u het juiste

doelpubliek bereiken

Contacteer ons! Tel: 03 889 52 59 e-mail: [email protected]

en uw business

doen groeien?

Finance

& legal

voor bepalend eslissingen banking ingsb Business ondernem belangrijke

urces human reso optimaal

URCES

ger im mana Hoe inter n? inschakele

HUMAN RESO

en: we Werk en Het Nieu werkgever nieerd de rol van er geherdefi medewerk

sales &

willen

ict

mikt firewalls generatie Nieuwe

S S & FACILITIE

STIC

LOGI partner logistiek: ng van een geschikte Outsourci ocht naar de zoekt Microsoft

(voorzitter

van de raad

ur van Bnp van bestu

12 18 26 32 36

. to full capacity

e

ingcenter.b www.hous

46

p.68

54

Contribution

Focus Vision

Focus

Vision

S

L PARTNER

Focus Vision

Focus

Vision

Strategy Process

Contribution Process Contribution

Strategy Process

Process Contribution

Strategy

re.eu www.vic e.eu www.vicr

Strategy

14-03-2011

re.eu www.vic re.eu www.vic

Editoria

l partnEr

art2011.indd

Volgend

aart2011.indd

17:40:28

1

Magazine

Editie

31 May, 2012

104 105 106 107 108 109 110 111

31 July, 2012 28 September, 2012 30 November, 2012

Hoe imple

menteer je Corp

Het nieuw e werken, Merkartike

orate Perfo

een kwes

len hebb

en het

Systeembe

veiliging

Private Rijtest:

banking

rmance

tie van

BMW 328i,

Manageme

nt in uw

cultuur.

President

12 22 26

KMO?

30 40

rder.

meer dan

geen revol

azine vers

46

de knikk ers.

utie maar

CxO Mag

Minister

maar zwaa

gaat om

-‐ Vlaams

zwaar.

wordt als

e gedrukt e uitgave

17:40:28

s

1

Coverspot_Vicre_ma

14-03-2011

Coverspot_Vicre_m

“Duurzaa ons belei mheid zit in d veranke rd”

“V de Europselaanderen naar top breng en” Kris Peeters

) paribas Fortis

Switch

p.31

p.35

EDITORIA

hoger

het ing blijftnk’ principe” e uitdag ba “De grotn van het ‘one re creë

s Herman daem

Belux):

kers edewer “Onze mn zelf hoe en bepale werken” ze r waa manager

ng marketi

ten eting: Klan Direct mark e op maat informati

& LEGAL

aal staat tions Werkkapit e met opera in relati

degelijke

chijnt

48 Volgend

mei 201

2

Webzine 29 June, 2012 31 August, 2012 31 October, 2012 31 December, 2012

Running from December 2011 until May 2012. www.cxoleadershipforum.com Phone: +32 3 889 52 59 – e-mail: [email protected]

Cathy Ber x - Gouver neur in het kad er van CxO Provincie Antwer pen Leadership forum 201 1

bility bete

kent ook

SAS Instit

ute en

Bedrijven Handige The need Wat kan

Rijtest:

Schoenen

moeten open

of leuke

ational

Audi A7

excellence te betal

Sportback

n in men

sen.

werkgeve rs

ies word

van 2011

.

en.

innovatie binne

tegen slech

CxO Mag

investere

Torfs beste

organisat

high-tech:

for oper

u doen

e gedrukt e uitgave

evolutie.

op 31

Sustaina

3.0 TDI

n multimed

ia.

in after -market

ers?

operation

s.

Quattro.

azine vers

chijnt

op 30

maart

2012

ISSUE

2012 101

ent stroo E-procuremdiensten facilitaire

KETING

SALES & MAR

rel Rogge (gene

NE

FEB / MAA

rs

s & Facilitie logistics mlijnt inkoop

on ICT collaborati cation et Communias a service unifiées:

Philippe

Webzine for executives decision & make

ISSUE

2012 103

ce mana el voor Performanrijven spieg houdt bed

meer Learning Life Longeen must dan ooit

FINANCE

WEBZI

NE

APR / MEI

rs

ent managem general gement

ENT

e biedt E-commercelling groeiversn

Webzine for executives decision & make

2012 104

for Magazine & executivesmakers decision

2012 102

AGEM RAL MAN

GENE

WEBZI

on innov ation, magaz ine egy and vision busin ess strat issuE leade rship, jun – jul

ON INNOV ATION, MAGAZ INE EGY AND VISION BUSIN ESS STRAT ISSUE LEADER SHIP, APR - MAY for Magazine & executivesmakers decision

Securex lanceert expeHRt: het nieuwe, krachtige HR-dienstenmodel voor middelgrote en grote ondernemingen. Als HR-director word je dagelijks geconfronteerd met heel wat uitdagingen op vlak van Human Resources. Efficiënt beheer van de payroll, financiële en personeelsgebonden KPI’s, complexe juridische vragen, talentbeheer, enz. zijn hiervan slechts enkele voorbeelden. Met ons dienstenmodel expeHRt, tilt Securex zijn rol als HR-partner naar een hoger niveau. In die rol beheren wij al deze aspecten op vlak van personeelszaken met een volledig geïntegreerde aanpak en hoogwaardige high-tech ondersteuning. Dit laat je toe om de uitdagingen van de toekomst het hoofd te bieden.

Ontdek hoe je zelf HR-held wordt op www.expehrt.be of contacteer één van onze experts op 02 729 92 85.

5

editoriaal / editorial

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Waarom deze editie beslist uw aandacht waard is

uitgever / éditeur & directeur

Pourquoi cette édition mérite-t-elle tout spécialement votre attention ?

Dirk Vermant

NL Voor u ligt nummer 104, een bijzonder rijk gevulde editie FR Vous avez devant vous le numéro 104, une édition très van CxO Magazine, uw favoriet managementtijdschrift. Een étoffée de CxO Magazine, votre revue de management préférée. selectie maken van enkele artikels die eruit springen, dat is Comme toujours, faire une sélection des articles qui se disaltijd een uitdaging. tinguent plus que d’autres suscite quelques hésitations. Laat me beginnen bij het aspect ‘duurzaamheid’, het thema van het CxO Leadership Forum. Een multimediaal forum dat meer dan 500.000 contactmomenten met CxO’s realiseerde. En dit gedurende zes maand (van december 2011 tot mei 2012). Zie www.cxoleadershipforum.com. Op 3 en 4 december vorig jaar woonden meer dan 200 managers en ondernemers dit gesmaakt congres bij.

Commençons par l’aspect ‘durabilité’, le thème du Forum CxO Leadership. Un forum multimédiatique ayant engendré plus de 500.000 moments de contact entre CxOs. Et ce, sur une période de six mois (de décembre 2011 à mai 2012). Jetez un coup d’œil sur www.cxoleadershipforum.com. En outre, les 3 et 4 décembre derniers, plus de 200 managers et entrepreneurs ont assisté avec satisfaction au congrès organisé dans le cadre de l’initiative. A la page 15, vous trouverez l’article de Jan Matthijs, professeur à Op pagina 15 vindt u een artikel van Jan Matthijs, professor aan la Solvay Business School. Quelle est l’influence de la durabilité de Solvay Business School. Wat is de invloed van sustainability sur l’activité économique? Il nous soumet quelques réflexions op de business? Hij maakt enkele interessante bedenkingen. particulièrement intéressantes. Antwerp Management School legt het accent deze keer op virtuele teams. Tijds- en plaatsonafhankelijk werken. U leest er alles over op pagina 21. Uiteraard is ook de coverstory het vermelden waard. Hoe zal de bankwereld er in de toekomst uitzien? U leest op pagina 22 en 23 de visie van Herman Daems, voorzitter van de raad van bestuur van BNP Paribas Fortis.

L’Antwerp Management School met cette fois l’accent sur les équipes virtuelles. Comment opérer indépendamment du temps et du lieu. Approfondissez le sujet en découvrant l’article en page 21. N’oublions pas non plus l’article de couverture. A quoi ressemblera l’univers bancaire dans le futur ? En pages 22 et 23, Herman Daems, président du conseil d’administration de BNP Paribas Fortis, donne son point de vue.

Hoe is het met de luchtvracht gesteld? Een item dat belicht wordt in de rubriek Logistics. O.T.M. is bezorgd over de toepassing van Comment se porte le transport aérien? Un sujet analysé à la de beveiliging van de luchtvracht. U leest op 37 een verslag van rubrique Logistics. L’O.T.M. s’inquiète de l’application des de hand van Nik Delmaire, de voorzitter van O.T.M. mesures de sécurité en matière de fret aérien. Découvrez page 37 le rapport rédigé par Nik Delmaire, président de l’O.T.M. Van Facility Management naar business support. Zullen we de DuFacility Management au Business Support. Allons-nous ondersteuning van het primaire proces uitbesteden of ‘in huis’ sous-traiter le support des processus primaires ou s’en charger uitvoeren? Daar voelden we Ann Troch, Facility Manager bij en interne? Nous avons demandé l’avis de Ann Troch, Facility Sara Lee en Kris Cloots, country manager bij ISS over aan de Manager auprès de Sara Lee et Kris Cloots, Country Manager tand op pagina 40 en 41. chez ISS. Rendez-vous pages 40 et 41. Tot slot nog een woordje over company cars. Er rijden in ons land ongeveer 300.000 firmawagens rond. Bijna allemaal diesels. Politiek België zag de melkkoe en bediende zich opnieuw. Een situatieschets van Erwin De Weerdt op pagina 76. Veel nuttige leeslectuur toegewenst.

Pour conclure, un mot sur les voitures de société. Environ 300.000 berlines de société circulent dans notre pays. Prati quement toutes sont à moteur diesel. La Belgique Politique y a vu une nouvelle vache à lait et n’a pas manqué de se servir. Erwin De Weerdt fait le point de la situation à la page 76. Nous vous souhaitons une bonne et utile lecture.

Adverteerderslijst Acerta p.14 – Advocatenkantoor Lauwers p.47 – Alphabet p.80 – Antwerp DC p.67 – BASF p.84 – CIMCIL p.35 – Cocomo p.36 – Combell p.64 – Corgo p.17 – CxO p.38 – EmailGarage p.62 – Engels Logistics p.35 – Fujitsu p.30 – Fujitsu (advertorial) p.12 – G4S p.20 – Hestia (advertorial) p.74 – Housingcenter p.1, 68 – Hyllit Hotel Antwerpen p.59 – Interxion p.1 – ISS p.16 – Kluwer p.56 – Konsensus p.38 – Lexmark (advertorial) p.72 – Manpower p.2 – Out of Office p.56 – Palo Alto p.68 – ps_testware p.61 – Quality - Research p.32 – Randstad p.55 – Securex p.4 – Talent in Motion p.62 – Tetrapak p.83 – ViCre p.1, 29 – ViCre (advertorial) p.31

june – july 2012

www.cxonet.be

6


Magazine for executives & decision makers business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

18 15 .... S ustainability criteria in performance management: goals or constraints? 17 .... E nergizing profits & mitigating risks 18 .... C xO Raad der Wijzen debateert over duurzaamheid Heeft ons huidig economisch model nog een toekomst?

26

general management 21 .... V irtuele teams vragen om specifiek leiderschap 22 .... B elgië blijft een land met een groot volume aan deposito’s 24 .... U n centre technologique Belgique-Chine à l’UCL 26 .... M arktgericht credo blijkt groeiversneller 27 .... B edrijven met risicokapitaal presteren beter 28 .... Th ema-artikel: Performance Management Performance management houdt bedrijven spiegel voor

44

Logistics & Facilities 34 ..... E xpert Group Logistics & Facilities Thema-artikel: E-procurement E-procurement stroomlijnt inkoop facilitaire diensten 37 ..... F lessenhals in luchtvrachtketen? Newsletter OTM 39 ..... B i-Monthly Headlines 40 ..... Quo vadis Facility Management? 42 ..... L ogistiek in Vlaanderen: ook morgen op de goede weg? Newsletter PICS 43 ..... Logistiek blijft toekomstsector dankzij innovatie 44 ..... Agfa behaalt AEO-certificaat

www.cxonet.be

june – july 2012

7


50

finance & Legal 46 ..... E xpert Group Finance Thema-artikel: Business Banking Financiële middelen verzamelen: een doordachte beslissing 48 ..... T aks op omzetting van effecten aan toonder Private banking is echt werkwoord 49 ..... De invloed van transfer pricing op de day-to-day activiteiten 50 ..... Bi-Monthly Headlines

52

human resources 52 ..... E xpert Group HR Thema-artikel: Interim Management 54 ..... Succesvol leiderschap op lange termijn Newsletter RNCI

63

sales & marketing 58 ..... E xpert Group Sales & Marketing Thema-artikel: Direct Marketing Bij prospecten is een sterke boodschap cruciaal 60 ..... C orporate Branding in 20 modellen (1) Over identiteit, merk en image 63 ..... Waarmee kun je een sales team nog motiveren?

69

ict 66 ..... Expert Group ICT Article de thème: Cloud Computing Infrastructure Cloud hybrides: le meilleur de deux mondes 69 ..... Th ema-artikel: IT Security Nieuwe generatie firewalls mikt hoger 70 ..... Th ema-artikel: Managed Services Managed Services worden je derde hand 73 ..... S ecurity Mobile Devices

78

extra 75 ..... De 4 cruciale elementen van een presentatie 76 ..... Th ema-artikel: Car Leasing Company car weer dupe van onbesuisde politieke besluitvorming 78 ..... Nieuwigheden in autoland 81 ..... J e verkoopt NIET meer als je prijs lager is Newsletter ePP

june – july 2012

www.cxonet.be

8


raad der wijzen conseil des sages board of the wise The Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME’s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine and CxO WebZine the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles. erelid recent toegetreden lid

bestuurders communities

Eddy Bruyninckx

Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen

Antoon De Proft Voorzitter raad van bestuur IMEC

Dirk Fransaer

Afgevaardig bestuurder Vito

Philippe Haspeslagh

Ingrid Lieten

Decaan Vlerick Leuven Gent Management School

Viceminister-president van de Vlaamse Regering

Philippe Naert

Decaan Antwerp Management School

bestuurders grote ondernemingen

Wouter De Geest

Gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen

Noë Denecker Bestuurder Honda Europe

Emmanuel Mottrie Gedelegeerd bestuurder Altran

Jannie Haek

Gedelegeerd bestuurder NMBS-Holding

Karel Plasman

Gedelegeerd bestuurder Acerta

bestuurders KMO’s

Luc De Bruyckere

Gedelegeerd bestuurder Ter Beke Voorzitter VOKA

www.cxonet.be

Marc Haelemeersch

Gedelegeerd bestuurder Centea

Luc Van den Brande Voorzitter Raad van Bestuur VRT

Marc Lambotte VP & GM Benelux & Nordics Unisys

Eric Verrept

Administrateur-generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie

ondernemers KMO’s

Gabriël Fehervari Ondervoorzitter Raad Van Bestuur Alfacam Group

Nicolas Saverys

Gedelegeerd bestuurder Exmar

Wouter Torfs CEO Schoenen Torfs

june – july 2012

9


algemene directie grote ondernemingen

Kris Cloots

Country Manager ISS

Luc Deflem CEO Securex

Philippe Rogge General Manager Microsoft Belux

Jean-Claude Delen

Alexander Dewulf

Ron Embrechts

Jean-Paul Van Avermaet

Alain Vandenbrande

Geo van der Wilk

General manager DHL Global Forwarding

Managing director G4S Security Services

Managing director Cebeo

CEO Facilicom Services Group

Algemeen directeur Care

Managing Director Fujitsu

Ronnie Leten President & CEO Atlas Copco

President EMEA Rockwell Automation

Hedwig Maes

Dirk Momont

Sonja Van Dorslaer

Rik Vanpeteghem

Xavier Verhaeghe

General Manager Swiss Post International Belgium

CEO Deloitte België

CEO IPG Group

Managing Director Belgium & Luxembourg Oracle Belgium

algemene directie Communities

Cathy Berx

Gouverneur Provincie Antwerpen

Bernard Caprasse Gouverneur Provincie Luxemburg

Lodewijk De Witte

Gouverneur Provincie VlaamsBrabant

Herman Reynders Gouverneur Provincie Limburg

Koen Valgaeren Algemeen directeur Vlaams Instituut voor Mobiliteit

Bruno van Pottelsberghe

Dean Solvay Brussels School

algemene directie kmo’s

Martine Bayens CEO WDM

Carine Huysveld

Gedelegeerd bestuurder Attentia

Eugène Beckers

Managing director Hasenkamp

Jan Heiremans

Eddy Helsen

Managing director StepStone

Pascale Van Damme

General manager Dell

june – july 2012

Eddy Bonne

Chairman Zenitel

CEO ViCre

Luc Van den Bossche Voorzitter Directiecomité Optima

Christophe Cherry Country director Atradius Belux

Ludo Langen

Ralph Corbey

Gedelegeerd bestuurder HDP & Arista

Inge Plancke

CEO Fiege

General Manager USG People Belgium

Willy Van Overschée

Saskia Van Uffelen

CEO CIMCIL

CEO Bull

Jonas Dhaenens CEO Combell

Peter Ryckaert CEO DigiPoint

Walter Vermeeren Managing Director Nova Group

Astrid De Lathauwer

Edwin Hageman

Gonzales Stubbe

Bart Van Coppenolle

Directeur Acerta Consult

CEO Groep S

Bruno Verhofstede CEO Euler Hermes

CEO BT Benelux

Ondernemer

Hans Wilmots CEO BDO

www.cxonet.be

10

recent toegetreden lid


CxO EXPERT GROUP

Peter Bal

Els Blaton

CIO Wabco Vehicle Control Systems

CIO AXA Belgium

Chris Borremans

General manager European IT Komatsu Europe

Geert Christiaens

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium

Christiaan De Backer

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

CIO Tom Tom Group

© Jos Verhoogen

CxO EXPERT GROUP

Sven Algoet

Sales director Europe & Latin America Cavalier

Lieven Beyl

Marketing manager Athlon Car Lease Belgium

Tim Claessens Marketing director DHL Express Belux

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Karin Duivenvoorden

Véronique Fauconnier

Manager Promotie & Marketing Havenbedrijf Antwerpen

Business Development Director Nova Relocation

Dirk Hendrickx

Vice President EMEA Barco

Gert Jacobs

Marketing en trade marketing manager Cadbury Belgium

Ursula

Steve Muylle

Professor of Marketing Quadpeers Partner of Vlerick Marketing manager Mazda Motors Leuven Gent Belux Management School

CxO EXPERT GROUP

Sandra De Bock

HR Manager Chep Benelux

Carl De Clercq Human Resources Director Alpro

Tina Dedecker HR Manager Alfacam Group

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

Koen Koen Dewettinck Descheemaeker Ass. Prof. of HRM HR Manager Gosselin Group

Els Druyts

Director part-time MBA programme Vlerick Leuven Gent Management School

HR Manager Shell Belgium

Walter Engels HR Manager Aveve

Raymond Evens

HR manager DHL Global Forwarding (Belgium)

Denise Laros

CxO EXPERT GROUP

Johan Blauwblomme Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries

Erik Boone

CFO Gosselin Group

Ann Cools

Finance & Administration Director G4S Security Services

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Luc D’Hoine

Finance Director Belgium Fujitsu Technology Solutions

Werner De Laet CFO Mobistar

Patrick Descamps CFO EOC Belgium

CxO EXPERT GROUP

CFO Van Laere

Frank Geets

Directeur facilitaire dienst AZ Nikolaas

Joost Gietelink

CFO Randstad Group Belgium & Luxemburg

Facility management

Erik Aerts

Exploitatie verantwoordelijke Decathlon Benelux

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

www.cxonet.be

Rudi De Winter

Claude Pintens

Facility & Security Domain manager Loterie Nationale

Sébastien Berlanger

Facilities manager Coca-Cola Enterprises Belgium

Ann Troch

Facility manager Sara Lee

Jeroen Boon

Steve Calmein

Koen Van Haelst

Koen Vergauwen

Facilities-ProjectsRisks Floré Group

Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

Facility manager Johnson Controls

Afdelings verantwoordelijke facilities Delta Lloyd Bank

june – july 2012

11


© Sven Everaert

ict

Prof. dr. Steven De Haes

Director Knowledge & Research AMS

Catherine Hellebaut

Jan Dobbenie CIO Nuon

Directeur ICT BAM Belgium

Jan Heylen

ICT Manager Sanoma Magazines Belgium

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe

Geert Sinnaeve

IT Manager Thomas Cook Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent

Kalman Tiboldi

Freddy Van den Wyngaert

CIO TVH Forklift Parts

CIO Agfa-Gevaert Group

Stijn Viaene

Ass. Prof. of Management Information Systems Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

sales & marketing

Stéphane Thiery

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

Johan Vanden Bergh

Patrick Van der Avert

Marketing manager KIA Motors Belgium

Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Peter Van Eycken

Sales Director BeLux Siemens Enterprise Communications

Arnold Van Garsse

Sales Manager BULO Kantoormeubelen

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Joris Vanholme

Marketing manager Attentia

Ward Van Rijckeghem

Area marketing manager Volvo Cars Europe

Steven Vansnick

Sven Veressen Communicatie manager Think Media

Sales manager Ricoh Belgium

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

human resources

Bert Lyssens

Patrick Muylle

Corporate HR manager Agfa-Gevaert

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Wim Roef

HR Director Benelux Tech Data

Kristian Vandenhoudt HR Manager Atlas Copco

Michel Vandermeulen HR-directeur IWT

Marc Van Hoecke HR Director KPMG

Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven

Linda Verdonck

Director Human Resources Ricoh Belgium

Romain Verdurmen Manager HR & Legal 3M Belgium

Vicky Welvaert

HR Director Asco Industries

finance & Legal

Luc Janssens Financieel directeur Aveve

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck

Johan Maes CFO Aquafin

Jan-Willem Ruinemans CFO Hansen Transmissions International

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

Geert Stienen CFO Egemin

Peter Vanderheiden Plant Engineer Panasonic Energy Belgium

Jean-Luc Van Doninck

Head of Data & Development Fortis Investment Management

Marc Van Gastel

Jean Volders CFO Topcom

Head of Department Invest FIT

Dave Bellekens

Logistiek directeur Multipharma

Jürgen Berckmans

© Jos Verhoogen

logistics

Robert Boute

Supply Chain Director Danone

Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Leuven Gent Management School

Paul Masschelein

Luc Peeters

Procurement Director Asco Industries

june – july 2012

Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Mike Callens Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Erik Chabot

Olivier Corluy

Maarten Peeters

Marc Slegers

Geert Swinnen

Logistiek manager Hansen Transmissions International

VP Telenet Procurement & Supply Chain

President PICS Belgium

Suzy Costers

Nik Delmeire

Alex Van Breedam

Nico Vandaele

VP Vlaanderen PICS

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Nationaal voorzitter O.T.M.

Prof. dr. KU Leuven

Logistiek manager Eternit

Logistiek Manager Sanoma Magazines Belgium

Jan Heylen

Jos Marinus

Johan Van Den Broeck

Tom Van Dijck

Paul Vermeylen

Sonja De Wolf

Head of Supply Chain and Procurement bij Ineos ChlorVinyls LVM

Purchase manager BASF

President VIB

www.cxonet.be

Commercial Manager Marsh

12


Advertorial

Delivering real business value

Cloud Solutions-One size doesn’t fit all There is an increasingly strong consensus among IT decision-makers, analysts, suppliers and business leaders that cloud computing represents a fundamental and far-reaching change in the way IT is sourced, delivered and managed. The business benefits are far-reaching. Cloud not only increases the speed and efficiency of an organization’s IT – reducing costs and time to market – but crucially it eliminates the risk of committing significant capital expenditure and IT resources to business projects up-front. Cloud is not without its challenges. From security and data governance to migration and purchasing models, IT and business leaders need to establish trusted partnerships with their key suppliers to ensure barriers are overcome, risks are qualified and challenges addressed. As the world’s third largest IT services provider and Japan’s number one ICT company, Fujitsu has the resources and experience to ensure your cloud journey is both successful and predictable.

Collaborative, outcome-focused approach Fujitsu recognizes that organizations want to embrace cloud technologies and services at their own pace. So we have developed a collaborative, four-step approach to help customers practically and rapidly create and navigate their own individual roadmaps for cloud adoption, spanning advice and assessment, implementation and cloud management.

Robust cloud portfolio Fujitsu has the most complete end-to-end cloud portfolio in the marketplace – covering trusted public, private and hybrid cloud options – and one that is constantly evolving to meet new customer requirements.

Fujitsu partners closely with thousands of independent software vendors, consultants and systems integrators ready to help customers fulfil their cloud ambitions.

Cloud track record Fujitsu has created some of the world’s largest and most advance cloud environments for both commercial and government organizations. It has also completed more Software -as-a-Service projects than any other global systems integrator.

Extended partner ecosystem

Sustainability & corporate social responsibility Fujitsu takes corporate Social Responsibility (CSR) seriously, addressing a variety of social issues and contributing to the creation of a human-centric, sustainable networked society. Our management teams focus on operational excellence through sound corporate governance and integrity covering the ethical, social and environmental aspects of the company. Fujitsu has the industry’s most environmentally friendly data centers, servers and desktop solutions, a low-carbon pedigree that is being applied across all of our cloud offerings.

Fujitsu recognizes that organizations need to draw on a wide range of expertise and technologies to meet their sector-specific, country-specific and specialist requirements. That is why we partner closely with thousands of independent software vendors, consultants and systems integrators ready to help customers fulfil their cloud ambitions. More info: http://www.fujitsu.com/fts/cloud

www.cxonet.be

june – july 2012

Running from December 2011 until may 2012

Preferred Partners

Als je het beste uit je mensen wil halen, is Acerta je partner.

Geef jezelf een voorsprong. Schrijf nu in voor de Acerta Smart Sessions op acerta.be Ondernemen is weten. De omstandigheden perfect kunnen inschatten, op elk moment. Op de juiste manier met je krachten omspringen, nu en morgen. Een slimme coaching houdt daar optimaal rekening mee, biedt je de juiste ondersteuning in elke groeifase, voorziet je van de informatie die bijdraagt tot jouw succes. Acerta zorgt ervoor, via de Acerta Smart Sessions. Praktische infosessies voor starters, zelfstandigen en ondernemers waar onze experten hun kennis en ervaring met je delen. Zodat je het beste uit jezelf en jouw mensen kunt halen. Welkom op de Acerta Smart Sessions. Programma en inschrijvingen op acerta.be acerta.be

ondernemingsloket • sociale- en loonadministratie • HR-services

15


Business expected to be sustainable, but is it good for business?

Sustainability criteria in performance management: goals or constraints? Few firms today would publicly deny some form of Corporate Social Responsibility (CSR). In accounting and management control too, professional doctrine moves towards embracing Environmental, Social and Governance (ESG) criteria.

Jan Mattijs – Professeur à la Solvay Brussels School et Directeur du département Management Public

tually leading to financial results. its limits. One way of rescuing The UN Global Compact and the Global Reporting Initiative have • Quality management methods profitability from CSR has been to mostly take a very diversified per- suggest that it was possible to ‘do pioneered implementing the ‘triple spective on performance. Deming well by doing good’, in Prahalad’s bottom line’ concept. The Integrated stressed that running a company expression. While such ‘win-win’ Reporting Commission also builds on visible (financial) figures alone situations might exist, it is not towards standards. The British was one of the ‘seven deadly dis- plausible that profit and other ESG Chartered Institute of Management eases of management’. goals will always be compatible. Accountants has published reports on the roles of management accoun • Operational and strategic risk got Another easy way out of a possible Executive integrated as a dimension of per- incompatibility is to cast ‘sustain- summary tants in sustainability performance formance through internal con- able financial performance’ in a Pressures are and strategy. Conferences and pubtrol. Simons summed this up very long-term perspective. For mounting to include lications flourish around the world sustainability when he cast ‘boundary systems’, sure, in the long run of several gensince at least ten years. So yes, we are criteria right i.e. ways of avoiding risks, as one erations, the question of whether at the heart of heading for additional diversity of of his four ‘levers of control’. sustainability leads toward profit is performance performance criteria and indicators. management. These diverse criteria came to be largely moot. While this adds Diverse performance criteria: adopted because it made business complications sense. All those dimensions of per- Revelling in life’s complications and trade-offs an old quest Is this just a case of adding varia- formance are not necessarily used However, if we accept that the rela- to performance bles (and changing weights) in a in single unified measurement tionship between various goals is management, the trend performance equation that was tools, but still in ways that reinforce fairly complex, does this unravel towards diverse already fairly complex? On the one consistent strategies. In their busi- the robustness and simplicity of an performance hand, management control meth- ness models and strategic assump- organization’s strategy? First, let’s measures has already been ods have been on a trend towards tions, companies could bring all of not kid ourselves by thinking that long present diversifying performance criteria: these dimensions together in a logi- a business strategy could ever have and controllers • ‘Profit’ is per se already a slippery cal sequence, hopefully leading to been expressed in a simple model have developed concept. A variety of aggregates, profitability. with a single dependent variable skills to deal with this. Managers ratios, and ways of analysing the (profit). Of course, a strategy needs and investors organization (BUs, activities…) The ‘doing well by doing good’ to be consistent and communica- can conceive of have to be taken in account for conundrum ble. But that consistency is argu- reflecting a wider assessing profitability. But on the other hand, isn’t this mentative, it shouldn’t be reduced scope of goals in meaningful • The balanced scorecard arranges very consistency of strategy chal- to single goals and strict causal strategies. The ‘key performance indicators’ in a lenged by the introduction of sus- links. The upcoming challenge is to difficulty is more conventional framework. Kaplan tainability criteria? The answer design strategies and articulate cultural and philosophical than and Norton stress the impor- depends on the insistence of keep- them into meaningful goals for technical. tance of causal relations between ing intact the causal chain towards today’s changing consumer needs, the categories of indicators, even- financial performance, or to accept social norms and regulations. [email protected]

june –- july April may 2012 2012

www.cxonet.be

“Diensten slim combineren en aansturen, helemaal mijn ding” Roel Vanderheyden, General Manager IFS bij ISS

Roel leidt onze afdeling Integrated Facility Services. Als je hem vraagt wat dat zo boeiend maakt, zal hij je vol enthousiasme uitleggen dat geen twee klanten gelijk zijn. Elke situatie is weer anders en elke oplossing ook. “Samen creëren en innoveren geeft me elke keer weer een kick.” Dat is de spirit van ISS – wereldwijd een half miljoen collega’s ten dienste van uw mensen. Met oplossingen op maat en de kracht van de Human Touch. Zodat u en uw mensen meer tijd krijgen voor de core business van uw organisatie.

www.iss.be FACILITY MANAGEMENT

A World of Service |

CLEANING

|

SUPPORT

|

PROPERTY

|

C AT ER I N G

|

SECURITY

|

issworld.com/facilitymanagement

17


Energizing profits and mitigating risks

Energizing profits

Roadmap to a sustainable state

In the next phase, a roadmap to the desired sustainable state needs to be developed. A roadmap can be focus sed to reduce/change the demand for energy and natural resources in specific entities, to hedge the risk of non-availability, to transform/ trans fer local production, investMany organizations recognize that energy and natural ment in renewable energy producresources are one of the cornerstones that need to be tion, etc. Based on the focus(es) chocarefully managed to realize their business objectives. sen in the roadmap, a portfolio of We note that organizations are rolling out consumption reduction programs, but that these programs are limited to opportunities is listed. An E-ROI or E-IRR approach for portfolio manquick and obvious wins. agement is considered critical. In this approach the different opportuIn our opinion, energy manage- and the natural resource consump- nities are rated on a mix of strategic, ment needs to be considered as a tions in an organization and to financial, risk and environmental strategic process that starts with improve your competitive position. aspects, instead of only the financial aspects. analysing the exposure of your current business with respect to future Determine long term strategy energy and natural resource price A price volatility and availability Assess consumption across volatility and availability risks risk model needs to be created for the business (direct and indirect exposures). the energy and natural resource The basis to develop a long term After indentifying the threats and types considered significant for the strategy and a roadmap to a desiraopportunities to your business, the business operations. This analysis ble state is the understanding of your process goes on to set a long term takes into account the geographi- current consumption. Data collecobjective for your organisation to cal presence of the business, and tion and mining regarding conmitigate these risks and seize such the country, regional or worldwide sumption within the business operaopportunities. Based on the long specifics of the energy and natural tions is critical. This can be done term objectives, a road map needs resource market. Unique are our either by applying actual or virtual to be prepared that guides your heat maps to comprehensively pre- metering. When understanding the organisation from its current state sent the picture about the current consumption of each process and to its desired sustainable state. Such energy and natural resource usage knowing the reason why in specific road map will likely include ele- in an organisation versus what entities a similar process consumes ments such as measuring energy should be possible with (existing) more energy, a project focus in use and natural resources, con- technologies today and in the energy cost reduction can be transsumption reporting, realisation of future. Based on the model and the formed to a business wide focus on capex projects with high energy resulting heat maps different sce- energy management in which volareturn on investment, innovation narios with threats and opportuni- tility and availability risk can be to seize various opportunities and ties are determined impacting integrated. Deloitte has a quick scan many more, all of which aim to directly the long term business available in order to assess your curconserve or reduce the energy costs strategy. rent situation.

& mitigating risks

Corgo Executive Partners, designing the solutions for a perfect link between board and management

june –- july April may 2012 2012

Bart Vercauteren – Manager Sustainability and climate change services bij Deloitte.

• Executive Search • Board Search • Executive Coaching • Board Evaluation • Executive Remuneration • Corporate Governance

www.cxonet.be

18


Duurzaam ondernemen meer dan ooit aan de orde

Heeft ons huidig

nog een

economisch model

toekomst? De redactie van CxO Magazine verzamelde een aantal leden van de CxO Raad der Wijzen om te debatteren over sustainable growth strategies. Deze rondetafel vormt het slotakkoord van de zes maanden durende cyclus van het CxO Leadership Forum, editie 2011 – 2012. Dit keer waren we te gast in het prachtige Hyllit Hotel in Antwerpen.

Het gezelschap dat duurzaam ondernemen onder de loep nam. Van links naar rechts: Marc Van Gastel (Flanders Investment and Trade), Eddy Helsen (ViCre), Astrid De Lathauwer (Acerta Consult), Bruno Verhofstede (Euler Hermes), Dirk Vackier (CxO Europe), Eddy Bonne (Hasenkamp Moving & Storage), Willy Van Overschée (Cim-Cil).

Alle business modellen moeten vandaag niet alleen een economische, maar ook een maatschappelijke meerwaarde kunnen aantonen. Dat is althans de theorie. Dikwijls wordt maatschappelijke meerwaarde gewoon terug vertaalt naar economische realiteit (lees profit). We hebben maar een planeet en moeten die koesteren. Die gedachte is hoe langer hoe urgenter. Hoe zal de wereld er in 2020 en 2030 uitzien? Zo stevenen we af op grote tekorten aan zoet water dat voor industriële installaties gebruikt wordt. Ook voedsel wordt schaars. Tegen 2030 zijn we met 10 miljard zodat de druk op de maatschappij nog zal vergroten. Dat zijn allemaal aspecten die ons dwingen om over duurzaamheid na te denken. Eigenlijk moet je eerst naar de toekomst kijken en dan scenario’s met concrete actieplannen uitwerken die we nu moeten uitvoeren. Daarmee zijn de huidige beslissingsnemers helaas nog te weinig bezig, ook omdat zij binnen 20 jaar geen beslissingsne-

www.cxonet.be

mers meer zullen zijn. Maar bij de het end-to-end-proces van een jeugd voel je wel dat die urgentie onderneming. Het mag geen aparte silo zijn, maar ingebed zijn in het aanwezig is. hart van de onderneming.” Als we het over duurzaam ondernemen hebben, is er sprake van de 3 Astrid De Lathauwer, algemeen P’s (people, planet en profit). Het is directeur van Acerta Consult: “Wat mij vooral bezighoudt is hoe een begrip dat vele ladingen dekt. de westerse wereld een model zal Eddy Bonne, managing director vinden waarbij groei mogelijk van Hasenkamp Moving & blijft. Hoe kunnen we onze welStorage: “Duurzaam ondernemen vaart in stand houden? Wat moet je zit voor mij vooral bij mensen. Het daar als ondernemer voor doen? welslagen en de kracht van een We staan op een kruispunt in de onderneming wordt door de mede- globale economie. Heel veel induswerkers bepaald. Verder is er uiter- trie is naar lagelonenlanden veraard ook het ecologische aspect. Als huisd en de groei op wereldniveau wij bijvoorbeeld magazijnen bou- zit niet meer bij ons. Ofwel gaan we wen, is het concept bijna volledig verarmen ofwel gaan we ons hergebaseerd op het autonoom functio- uitvinden en een andere duurzame neren op basis van groene energie.” manier vinden om waarde te creëren voor de komende generaties. Willy Van Overschée, CEO van Ook de gevolgen inzake HR liggen Cim-Cil: “Duurzaamheid komt me nauw aan het hart. Wat betemeer en meer aan bod, ook in onze kent dat voor samenwerken, hoe de opleidingen maar op dit ogenblik is nieuwe generatie motiveren, hoe het nog dikwijls een add-on. Voor zorgen we ervoor dat iedereen aan mij moet duurzaamheid niet in het werk gaat en ook langer werkt?” eerste instantie met het groene gebeuren geassocieerd worden. Het Korte termijn vs lange termijn is iets wat nodig is voor de onderne- Marc Van Gastel, Head of ming zelf: het efficiënt gebruik van Department Invest van Flanders middelen en mensen. Dat past in Investment and Trade: “Voor mij

june – july 2012

19


gaat het vooral over een menswaardige manier om duurzame groei te bereiken. Wat is er nodig – ook op internationaal gebied – om duurzaam te ondernemen? Hoe kunnen mensen beter samenwerken over de grenzen van de departementen heen? Ook open innovatie speelt een belangrijke rol. Duurzaamheid heeft nog altijd een negatieve connotatie: het kost geld en het levert niet op. Het kortetermijndenken overstijgt het langetermijndenken.” Bruno Verhofstede, managing director van Euler Hermes: “Hoe kunnen we op microniveau blijven groeien, rekening houdend met de maatschappij waarin we leven? Dat versta ik onder duurzaamheid. Het beste in mensen naar boven brengen, is voor mij ook belangrijk. Dat is de vertaalslag van een duurzaam beleid. Eerst moet je het beleid bepalen maar hoe maak je het daarna operationeel waar? Ik hou me veel bezig met onze medewerkers mee te krijgen in ons bedrijfsverhaal om zo duurzaam te kunnen groeien.” Eddy Helsen, zaakvoerder van ViCre: “In bijna alle strategieën komt het woord duurzame groei voor. Het operationeel maken is heel complex en een werk van lange adem. Iedereen moet meedenken en mee bouwen aan een duurzame onderneming. Het individu voelt dan zelf ook aan dat het plaatje klopt. De CEO leidt ‘in afwezigheid’, zoals wij dat noemen. Dat is het toppunt van open innovatie die transparant, duurzaam en authentiek is. Het is een traag proces dat je niet kan forceren. Soms heerst er binnen bedrijf angst om aan duurzaamheid te beginnen omdat je vooraf weet dat het heel veel tijd in beslag neemt.”

june – july 2012

Dienstverlening in een internationale context

general management

van middelen om groei te verwezenlijken. Door het verantwoord en duurzaam gebruik van middelen zal het financiële plaatje er rooskleurig uitzien. En dat leidt er dan automatisch toe dat je verder zal groeien.”

Willy Van Overschée: “Waarde creatie is het sleutelbegrip binnen duurzaam ondernemen. Ik denk dat we ook veel meer zelfvertrouwen moeten hebben in ons potentieel om waarde te creëren. Uitein delijk moeten we economisch Bruno Verhofstede: “We hebben waarde creëren binnen de interna- moedige managers nodig. Om op lange termijn resultaten te boeken, tionale context waarin we leven.” moeten we op korte termijn invesAstrid De Lathauwer: “Ik denk teren. Je verkrijgt geen rechtstreeks dat het zowel de verantwoordelijk- rendement, maar dat komt er wel heid van de maatschappij als van op middellange termijn.” de bedrijven is om iedereen aan het werk te zetten. Bedrijven moeten Eddy Helsen: “Als je organisch in eigen boezem kijken. En in de groeit, dan klopt het volledige vermaatschappij moeten we de werk- haal. Maar je moet de traagheid loosheid bestrijden. Elke job in aankunnen. Dan is wat je bereikt elke sector kan waarde creëren, dat met niets kapot te krijgen. Je kan is niet alleen weggelegd voor de het vergelijken met een eikenboom die begint te groeien en een stevige happy few.” basis heeft waarop je verder kan Bruno Verhofstede: “Als bedrijf bouwen.” moet je je aansluiten bij de waarden van een maatschappij. Dienst Marc Van Gastel: “We bekijken verlening naar de klant is cruciaal, het allemaal vanuit onze eigen waar en wanneer het gebeurt is van organisatie. We moeten ook kijken ondergeschikt belang. Je moet de naar de bereidwilligheid voor vrijheid natuurlijk aankunnen, financiering om profit te kunnen ook vanuit het standpunt van het garanderen. Het ondernemerschap bedrijf. We zijn op relatief korte in België is ondermaats. Ik zie heel tijd van een autoritaire maatschap- wat goeie ideeën tot stand komen, pij geëvolueerd naar het omge- maar de zoektocht naar kapitaal is keerde. Voor veel mensen zorgt dat heel moeilijk. In Vlaanderen nog voor een onwennig gevoel. Ze veel erger dan in Europa en in weten niet goed hoe ze erop moe- Europa is die al maar een vierde in vergelijking met de VS. We mogen ten reageren.” niet uit het oog verliezen dat we als ondernemers competitief moeten Organisch dus duurzaam zijn op een globale schaal. Spijtig groeien Duurzaamheid komt neer op de genoeg tref ik nog dikwijls de drie P’s en ook profit is van belang. onder-de-kerktoren-mentaliteit Aan duurzame groei is ook een aan in ons land. We moeten keuzes financiële dimensie verbonden. maken in de industrie om zo de Hebben we de financiële middelen stap naar internationalisering te zetten.” om duurzaam te groeien? Willy Van Overschée: “Duurzaam ondernemen leidt tot het genereren

Stijn Dom

Executive summary Wat is het toekomstperspectief van ons huidig economisch model? Zijn er andere business modellen zoals cradle-to-cradle of natural capitalism om duurzame groei te bewerkstelligen? Een aantal pertinente vragen die meer dan ooit actueel zijn. Stof genoeg voor een pittig debat met de leden van de CxO Raad der Wijzen. [email protected]

www.cxonet.be

Securing Your World

RELY ON US. ALWAYS AND EVERYWHERE. MANNED SECURITY | ELECTRONIC SECURITY | ALARM RECEIVING CENTRE | PATROL AND RESPONSE SERVICES | FIRE & SAFETY SERVICES | SECURITY TRAININGS & AUDITS | EVENT SOLUTIONS | AIRPORT SECURITY | CASH SOLUTIONS | COURIER SOLUTIONS

Buro & Design Center PB 77 • Heyzel Esplanade • B-1020 Brussels • +32 800 90 004 • [email protected] • Please visit www.g4s.be for more information

21


general management

E-teamleiders jongleren met vijf paradoxen

Virtuele

teams vragen om specifiek leiderschap Het tijds- en plaatsonafhankelijk werken en de internationalisering van bedrijfsactiviteiten zorgen ervoor dat interactie binnen teams meer en meer via technologische communicatiemiddelen plaatsvindt. Dit heeft impact op de rol en competenties van ‘e-team’ leiders. Het e-tijdperk Het werkveld van teams en organisaties wordt internationaler. Leiders en teamleden werken samen via Skype, Facebook, e-mail, chat, sms, Dropbox enz. Dit gaat echter niet vanzelf. Men verbindt zich bijvoorbeeld minder snel aan de groep wanneer men geen gezicht kan plaatsen op zijn teamleden. Vertrouwen wordt moeilijker opgebouwd door gebrek aan persoonlijk contact en plaatselijke werkeisen interfereren met taken voor het e-team, waardoor de onderlinge samenhang kleiner wordt. Door voornamelijk te communiceren via ICT-kanalen is men zich bovendien minder bewust van visuele en interpersoonlijke signalen die de verschillende perspectieven van teamleden aangeven. Bovendien kunnen emoties gemakkelijker verborgen gehouden worden en worden misinterpretaties waarschijnlijker. Dit alles werkt de collectieve informatieverwerking en kennisdeling tegen. Hier speelt leiderschap een grote rol. Maar hoe kan men leiderschap opnemen in zo’n diffuse context?

Vijf paradoxen die e-leiders helpen bij hun opdracht Aangezien alles steeds vaker vanop afstand gebeurt is het belangrijk dat e-leiders zich bewust zijn van de groepsprocessen en de nodige vaardigheden bezitten om hier via elektronische kanalen mee om te gaan. Vijf

june – july 2012

paradoxen, eigen aan e-teams, kunnen e-leiders helpen bij deze opdracht. Een eerste paradox is dat ook e-teams fysieke aanwezigheid vereisen. Hoewel e-teams draaien rond ICT, plannen effectieve e-teams ook face-to-face meetings in, zeker in het begin. Hierdoor worden nonverbale signalen sneller opgespoord, worden beslissingen eerder genomen en wordt elk teamlid gestimuleerd tijd te spenderen aan het project. Ten tweede heeft men structuur nodig om de flexibiliteit binnen virtuele samenwerking mogelijk te maken. Men verwacht van e-teams dat ze snel reageren op opportuniteiten en bedreigingen. Door constante evolutie en veranderingen binnen projecten is het verschaffen van informatie en iedereen op dezelfde lijn houden moeilijk. Effectieve e-teams hebben duidelijke afspraken en normen om flexibel te kunnen werken.

Toegevoegde waarde e-teamleider Een derde paradox ligt in het feit dat het e-teamresultaat behaald wordt door onafhankelijkere bijdragen van de groepsleden. Naast face-to-face meetings wanneer synergie dringend is, kunnen een creatieve omgang met ICT-middelen en de stimulatie van informatie-uitwisseling helpen om het collectief voor ogen te houden. Ten vierde ligt de focus van e-teams gemakkelijker op de taak, maar ook hun succes wordt mee bepaald door hun relationele kwaliteiten. Relationele linken zorgen voor wederzijdse steun, begrip, groepswelzijn en motivatie. Ook hiervoor is persoonlijk contact nodig, geflankeerd door sterke communicatiestrategieën via ICT. Een laatste uitdaging voor e-leiders heeft betrekking op de paradoxale relatie tussen wantrouwen en vertrouwen, waarbij wantrouwen instrumenteel is om vertrouwen in een virtueel team te creëren. Vooraleer men teamleden kan vertrouwen moet men overtuigd zijn dat zij hun taken ook uitvoeren. Door eerst zelfs op kleine taakjes te controleren kan men de welwillendheid van anderen inschatten. Wanneer mensen steeds opleveren kan men losser worden en meer vrijheid geven. De vijf paradoxen maken duidelijk dat e-teamwerk niet vanzelfsprekend is en daarin ligt dan ook de opdracht en toegevoegde waarde van de e-teamleider.

E-team succes

Annelies Meulepas en Prof. Dr. Jesse Segers zijn verbonden aan The Future Leadership Initiative van Antwerp Management School, respectievelijk als onderzoekster en academic director.

Executive summary Door de toenemende globalisering gebeurt het werken in team steeds meer over grenzen van plaats en tijd heen. Communicatie tussen teamleden verloopt bijgevolg vooral via technologische middelen. Dit gaat gepaard met een aantal specifieke uitdagingen. Vertrouwen en samenhang binnen het team worden minder snel opgebouwd. Communicatie verloopt vaak stroef en minder vlot via ICT-kanalen, waardoor de kans op misvattingen stijgt. Om deze uitdagingen het hoofd te bieden hebben e-leiders een belangrijke rol.

Naast de niet te onderschatten uitdagingen hebben e-teams ook vele voordelen: een grotere selectiepool, minder verplaatsingskosten, tijdswinst, grotere diversiteit en daardoor meer creativiteit en innovatie. Bewust omgaan met bovenstaande paradoxen helpen e-leiders al een heel eind op weg. [email protected]

www.cxonet.be

22


België blijft een land met een groot volume aan deposito’s

geen zachte Dit is

markt, maar

keiharde concurrentie Hoe zal de bankwereld er in de toekomst uitzien? Wat zijn uitdagingen en wat zijn de belangrijkste evoluties op middellange termijn? Met die vragen in het achterhoofd trokken wij naar Herman Daems, Voorzitter van de raad van bestuur van BNP Paribas Fortis. In deze woelige tijden, maakt hij een stand van zaken op.

Erwin De Weerdt

Als u die evolutie bekijkt, hoe kijkt u dan naar de 2015-2020-2025 toekomst vanuit deze opbouw? “Persoonlijk denk ik dat mensen die denken dat bankieren nog puur een soort database-gebeuren gaat zijn, puur elektronica, zich vergissen. Ik denk dat we weg zullen moeten van de anonieme transacties en naast het databasegebeuren, het behandelen van transacties en het aanreiken van een elektronisch instrumentarium, terugmoeten naar de echte adviesfunctie van de bank en van: ‘Hoe ga ik om in een bepaald land? Hoe ga ik bepaalde investering financieren? Hoe zorgen we voor meer eigen vermogen?’ Daarom proberen we meer stabiliteit te krijgen in de relatie met onze klanten door hen binnen de bank één vast aanspreekpunt aan te bieden. Dat is de taak van onze relatiebeheerders. Zij zorgen voor de ‘coverage’, het contact met de klant en roepen er specialisten bij, in functie van de behoeften van de klant. Die specialisten kunnen ook mensen zijn van buiten de bank. De relatiebeheerder is dus een enorm belangrijke schakel die niet alleen de business van zijn klant grondig moet begrijpen maar ook de manier waarop de klant zijn business opzet.”

Herman Daems, Voorzitter van de raad van bestuur van BNP Paribas Fortis: “Zolang de Europese situatie niet stabiliseert, houden de grote financiële spelers zich afzijdig.”

wij extra inspanningen doen om in de ‘war for talent’ potentiële kandidaten te overtuigen dat banken nog altijd een interessante werkgever is. Maar dat lukt ons heel goed. Dat bewijzen ook de statistieken. We kregen recent meer dan 1.000 sollicitaties per maand en hebben 2.700 personen aangeworven de laatste 2 jaar. We moeten iedereen aantonen dat een bank méér is dan een bedrijf waar je geld kan verdienen, maar waar je nog echt toegevoegde waarde kan creëren.”

Ander soort marktsituatie

Hoe vangt u de drive op naar grotere mobiliteit en flexibiliteit bij financiering, in verband met het gebruik van gsm, iPad, home banking? “Nogmaals, de IT-technologie is er voor ons, en niet omgekeerd. Ons maakt het niet uit of de klant in contact komt met de bank via laptop, gsm of iPad. Dat is de essentie van onze multi-kanaal strategie, waardoor we de klant op 5 manieren kunnen benaderen. En zo zou het ook moeten zijn voor de klant. Wij zijn heel hard bezig met de integratie van die ontwikkelingen, ook al komen daar een aantal veiligheidsaspecten bij kijken. Essentieel voor ons is dat de relatiebeheerder Betekent dat u ook nieuwe medewerkers zal moeten of de kantoordirecteur centraal toegang heeft tot de aantrekken? verschillende inputs. DE grote uitdaging blijft het cre“Door het slechte imago van de bankwereld moeten ëren van het ‘one bank principe’. Een klant wil met

www.cxonet.be

june – july 2012

23


één bank of met één organisatie kunnen werken en dat is nog een grotere uitdaging voor de IT-sector. Wij willen herdenken naar wat de klant wil. Wij moeten er voor zorgen dat de klant met ons contact kan opnemen wanneer hij wil. Dat hij de juiste mensen kan contacteren. IT moet zorgen voor het centraal terugkoppelen van al die informatie. Wij willen ernstig klantgedreven zijn, wat ondermeer kan betekenen ‘laat ons tot bij u komen’. Die uitnodiging staat vandaag op onze website.” Hoe kijkt u aan tegen de concurrentie? “België is een land met een groot spaarvolume en dus potentieel een groot volume aan deposito’s. Banken die zich proberen te versterken proberen op dit moment zoveel mogelijk, deposito’s op te halen. Zo zijn de Nederlanders terug. Dit is geen zachte markt, maar keiharde concurrentie. In de toekomst gaan we nog een andere vorm van concurrentie krijgen. In Europa zijn wij gewoon geweest dat de ondernemingen zich via de banken financieren, maar nu zien wij ondernemingen opduiken die zeggen: “Waarom zou ik geen obligatielening uitgeven, of waarom zou ik geen obligatie op de markt plaatsen?” In de USA is marktfinanciering veel belangrijker dan de bankfinanciering en het is dus niet uitgesloten dat wij naar meer marktfinanciering zullen evolueren. Banken spelen in dat proces nog altijd een rol in want die marktfinanciering moet geplaatst en geïnitieerd worden, al creëert het toch een ander soort marktsituatie.”

One bank concept Waar maakt u écht het verschil met de concurrentie? “ Wij kunnen bedrijven niet alleen binnen in Europa maar ook buiten Europa mee laten profiteren van de know-how van de groep. Binnen de groep hebben wij op vele plaatsen een aantal ‘Belgian desks’ opgebouwd voor onze Belgische klanten. Ik denk ook dat wij op die manier bewust proberen een echte partner te zijn. Voor ons is relatiebankieren belangrijk is. Wij willen zoveel mogelijk in contact staan met ons cliënteel. Door het feit dat wij nu deel uitmaken een grote groep, kunnen wij een veel breder scala aanbieden, ook internationaal. Wij maken dan wel deel uit van een buitenlandse groep maar wij sturen vanuit België heel wat diensten aan. Exportfinanciering gebeurt vanuit Brussel. Wij hebben heel wat services ontwikkeld voor Belgische ondernemingen die typisch toch zeer internationaal ingestelde ondernemingen zijn.”

june – july 2012

general management

Klinkt bij de vraag hoe de bank er in 2015-20202025 moet uitzien bezorgdheid door omdat u moet mee zijn met de evolutie in de bankwereld en bovendien die evolutie mee wil helpen bepalen? “Fortis is formeel overgenomen door de groep BNP Paribas midden mei 2009. BNP Paribas is als groep een van de grootste Europese banken. Ook een van de grootste bankinggroepen in de wereld met een sterke reputatie en een sterke positie die vooral steunt op een sterke retailaanpak in Frankrijk, in België, in Luxemburg, in Turkije en zelfs in Polen. Wij hebben vanuit België een heel Europees netwerk opgebouwd om bedrijven te ondersteunen in hun internationale expansie. Het was in de beginperiode niet gemakkelijk om het vertrouwen weer op te bouwen, maar recente statistieken tonen aan dat ons bedrijvencliënteel zeer tevreden is over de dienstverlening van de bank. Wij hebben resoluut gekozen voor de combinatie van retail en private banking en wij werken heel hard aan een ‘one bank concept’ waarbij wij een heel scala van activiteiten ontwikkelen en die op een geïntegreerde manier bij de klant brengen.”

Regelgeving en toezicht nodig U noemde alleen Nederland. Niet Japan, China, UK of zelfs Italië, Duitsland of Spanje? “Ik denk dat u een beetje onderschat hoe ernstig de situatie is. Zolang de Europese situatie niet stabiliseert, Executive houden de grote financiële spelers zich afzijdig of eer- summary der terughoudend. Die eurocrisis blijft niet zonder Herman Daems, Voorzitter van BNP gevolgen voor de internationale kapitaalbewegingen.” Paribas Fortis: “Fortis was en is nog altijd de In welke mate bent u voor regulering? “De crisis van 2008 is voor een stuk ontstaan door een grootste bank in België. BNP Paribas gebrek aan regulering. De crisis is in de VS ontstond is een naam die omdat men vanaf 2000 de regelgeving van de financiële het in heel Europa sector bijna helemaal heeft losgelaten en dat er een gemaakt heeft. Het soort mentaliteit is ontstaan die ervan uitging dat de was dus belangrijk om de waarden markt zichzelf wel zou reguleren. En dat was ook zowat achter deze namen het officiële beleid van de Amerikaanse Centrale Bank. te bewaren en te Wij hebben eigenlijk uit de crisis van 2008 geleerd dat respecteren. Door ze met elkaar te regelgeving en toezicht nodig en normaal zijn en een verbinden willen heel wat banken zijn daar voor gewonnen. Regelgeving wij aangeven dat creëert vertrouwen, en een bank kan niet functioneren het nog altijd zonder vertrouwen. In België is dat nu geregeld waar dezelfde bank is als vroeger, die met men werkt volgens het TWIN PEAK systeem, waarbij succes zaken doet. enerzijds regelgeving zit bij NB, en ander deel bij Daarom denken FSMA. De NB kijkt naar wat de banken doen, de FSMA wij er niet aan een kijkt naar de Bescherming van de consument, in feite naamswijziging door te voeren.” de belegger die bij de bank terechtkomt. Dit model probeert men nu overal in Europa toe te passen.” [email protected]

www.cxonet.be

24


Wallonie Innovation

Un centre technologique

Belgique-Chine a l’UCL Le parc scientifique de Louvain-la-Neuve va accueillir le China-Belgium Technology Center, sur une surface de 8,5 hectares. Objectif? Attirer et accompagner les entreprises chinoises hi-tech dans leur approche du marché européen à travers une localisation en Belgique. Le choix de Louvain-la-Neuve n’est pas anodin puisque la proximité de l’UCL et de son parc scientifique permettra de développer des liens entre le monde socio-économique chinois et la recherche scientifique. Après la visite d’une importante délégation chinoise en mars dernier dans la Province d’Anvers à Willebroek et sur le site de Tour & Taxis à Bruxelles, c’est donc au tour de la Wallonie de faire preuve de l’intérêt de la Chine avec la signature d’une convention pour l’implantation d’un centre basé à Louvain-la-Neuve. Jean-Luc Manise

China-Belgium Technology Il y avait déjà le Welcome Office de Mons, un bureau destiné à accompagner les entreprises chinoises dans leur ‘envolée’ vers la Belgique et l’Europe. Le China Belgium Technology Center de LLN en constitue la seconde étape avec la possibilité pour les start-up chinoises de s’installer durablement dans un cadre précis et pour un investissement limité. La convention prévoit un bail emphytéotique liant l’UCL à l’incubateur chinois Wuhan Hi-Tech. A terme, quelque 100.000 m² d’incubateurs technologiques et de services annexes seront progressivement construits, pour un investissement total de 100 millions d’euros financés par la banque chinoise ICBC, un partenaire de Taiwan et la Ville de Wuhan. Ce projet bénéficie d’un appui de l’Ambassade de Chine à Bruxelles et du ministère chinois des sciences et technologies, qui considère ce dossier comme un projet-pilote de développement économique et technologique d’entreprises chinoises en Europe, au travers d’une structure chinoise privée.

Porte d’entrée vers l’Europe Le choix de la province de Hubei n’est pas anodin: c’est la région la plus francophile de Chine qui fait l’objet d’une ligne directe avec Paris via Air France. Le futur centre vise à attirer et accompagner les entreprises chinoises hi-tech dans leur approche du marché euro-

www.cxonet.be

péen. A terme, l’incubateur sino-belge de Louvain-laNeuve pourrait devenir une des portes d’entrée pour l’Europe. Les premières entreprises, spécialisées dans les technologies de l’information, l’électronique ou encore le biomédical, sont attendues dans un an. Les services logistiques et de guidance devraient représenter de 600 à 1.000 emplois en trois ans.

Pionnier en Chine Le patron de Wuhan East-Lake High Tech Innovation Center, Wei Gong, est considéré comme un pionnier en Chine: c’est le premier entrepreneur à avoir mis en place en 1987 un incubateur d’entreprises et développé des services d’accompagnement aux sociétés. Il gère aujourd’hui 9 parcs d’incubation hi-tech dans différentes villes chinoises telles que Wuhan (où se situe la maison-mère), Shanghai, ChengDu et Shenzhen, soit plus de 1.200 entreprises sur une surface totale de 800.000 m².

Pôle de développement Pour rappel, Wuhan est un des pôles de développement du gouvernement chinois et une des priorités géographiques de l’Agence wallonne pour l’exportation à travers son appartenance à la province de Hubei. Philippe Suinen, Administrateur délégué: “Dans le contexte de son soutien à la diversification stratégique des exportations wallonnes et de l’attention accrue qu’elle porte aux pays émergents, nous innovons cette année. Pour la première fois depuis l’initiative des ‘régions cibles’, l’agence propose de choisir, en plus du marché prioritaire européen (le Nord de l’Italie), une région cible en dehors de l’Union Européenne: la province de Hubei. La Chine est la deuxième puissance

june – july 2012


general management

© Benoît Sneessens

25

En Chine, Wei Gong qui serre ici la main du recteur de l’UCL Bruno Delvaux gère 9 parcs d’incubation hi-tech

économique mondiale et premier investisseur en R&D depuis plus de 5 ans avec une croissance annuelle moyenne autour des 10 %. Il est indispensable de la placer dans les cibles géographiques à privilégier par les entreprises wallonnes. Nous avons choisi une région dont l’histoire présente de nombreuses ressemblances historiques de développement économiques ainsi que des politiques de reconversion et d’innovation affichant certaines similitudes. Avec plus d’un million d’habitants, ses 87 universités et ses 1.300 centres de recherche, la province de Hubei est le deuxième zone pilote d’innovation de la Chine après Pékin. Dans un premier temps, l’Agence accueillera en Wallonie en août prochain une délégation officielle de la province de Hubei. Elle sera suivie en octobre d’une mission de promotion et de prospection multisectorielle à Hubei, impliquant le SpoW (Science Parks of Wallonia) et Logistics in Wallonia.” Philippe Suinen, Administrateur délégué de l’Awex:

“Il était indispensable de placer la Chine dans les cibles géographiques à privilégier par les entreprises wallonnes.” 1,6 milliards d’euros d’investissements étrangers Actuellement, environ un quart (22,3 % pour les 9 premiers mois 2011) des exportations wallonnes sont réalisées hors frontières européennes. Plus largement, le développement de l’attractivité de la Wallonie aux yeux

june – july 2012

des investisseurs étrangers passent par la poursuite du plan Marshall 2. vert et du programme Creative Wallonia. Cette politique s’est soldée l’année passée, en terme de dossiers, par une croissance de 35 %. Philippe Suinen: “En 2011, les investissements étrangers ont fait leur retour en Wallonie avec près de 1.659 milliards d’euros investis dans l’économie locale, ce qui s’est traduit par la création de 2.408 emplois directs.” Ces chiffres sont à comparer aux 68 dossiers enregistrés en 2010, qui ont généré 1.733 emplois directs.

Les TIC attirent 16% des investissements

Executive summary Le futur centre vise à attirer et accompagner les entreprises chinoises hitech dans leur approche du marché européen. Quelque 100.000 m² d’incubateurs technologiques seront progressivement construits à Louvain-la-Neuve. La banque chinoise ICBC injectera 100 millions d’euros. Les premières entreprises, spécialisées dans les technologies de l’information, l’électronique ou encore le biomédical, sont attendues dans un an. Les services logistiques et de guidance devraient représenter de 600 à 1.000 emplois en trois ans.

Les montants investis proviennent principalement du Royaume-Uni à concurrence de 22 %, de la France (20 %) et de l’Italie (19 %). Les Etats-Unis clôturent ce quatuor avec plus de 13 % des montants injectés dans l’économie wallonne. Sur base de ce même critère d’origine, au regard des nouveaux emplois, les investissements américains représentent 26 % des emplois promis par les investisseurs. Ils précèdent le RoyaumeUni (19 %), la France (15 %) et la Flandre (10 %). Les principaux investissements réalisés durant l’exercice (montant supérieur à 20 millions d’euros) viennent d’entreprises comme Knauf, UCB, BNP Paribas, Fortis, Total, Enel, AGC, GSK, Baxter, Yara, Fushi Cooperweld, NLMK, Pfizer ou encore Caterpillar. Les secteurs qui ont attiré le plus d’investissements en Wallonie sont les sciences du Vivant (30%), le secteur des ‘Mécatec’ (19 %), l’énergie (18) les Technologies de l’Information et de la Communication (16 %) et la Chimie (8 %). [email protected]

www.cxonet.be

26


Marktgerichte bedrijven presteren beter

Marktgericht credo blijkt groeiversneller Met één zin kon Petersime een halt toeroepen aan een sterke omzetdaling en vervolgens jarenlang sterker groeien dan de markt. Die zin was niet zomaar een zin, maar een marktgericht credo dat werd doorgetrokken tot in elke vezel van de organisatie. Gevolg: klanten stellen telkens weer vast dat het waar is wat de verkoper hen belooft.

Jan Lagast is Senior Advisor bij Forte. Dat managementadviesbureau helpt technologische groeibedrijven om zich beter naar hun markt te richten, vanaf de strategie tot en met alle uitingen in hun markt.

Petersime uit Olsene maakt eierbroedmachines voor gevogelte en is daarin wereldmarktleider. Eet u ergens ter wereld kip, dan is de kans één op drie dat die kip ooit als kuiken uit een Petersime-machine kwam. Het bedrijf zag enkele jaren na elkaar het marktaandeel van de concurrentie toenemen. In 2009 deed het management een strategieoefening waaruit onder meer een marktgeoriënteerde missie voortkwam. “Sinds we die marktgerichte missie in het bedrijf introduceerden als het belangrijkste credo, groeien we jaar na jaar sneller dan de markt en laten we de concurrentie snel achter ons,” getuigt Michel De Clercq, Managing Director. Over een kentering gesproken.

Iedereen in het teken van klanten

Michel De Clercq, Managing Director van Petersime.

“Sinds de invoering van een Laat de klant meerwaarde marktgericht credo, groeien realiseren we jaar na jaar sneller dan De kentering is begonnen met het de markt.” besef welke meerwaarde de klanten realiseren dankzij de Petersimemachines. “Aanvankelijk maakten we de beste machines. Dat was onze passie en onze driver. Maar daarmee raak je enkel het hart van klanten die houden van technologie om de technologie”, aldus nog Michel De Clercq. Dankzij een externe consultant kwamen ze tot het inzicht dat hun machine weliswaar iets duurder is, maar dankzij het sterke

www.cxonet.be

zelfde antwoord geven als een potentiële klant vraagt waarom wij beter zijn: uw winst over de middellange termijn gaat omhoog. Vroeger gaf iedereen een ander fragmentarisch antwoord.” De verkopers kregen een presentatie mee die vertrekt vanuit de winstmaximalisatie van de klant, waardoor ze meteen veel sterker openen en de kans krijgen om een diepgaand gesprek te hebben over de toekomstige business van de klant. “En dat zet een heel andere toon, dan wanneer het meteen over de prijs en de kortingen gaat”, weet Michel De Clercq.

Ondertussen is het credo doorgedrongen tot in elke vezel van de organisatie. Michel De Clercq: “Bij elke technologische innovatie stellen we ons nu eerst de vraag hoe die bijdraagt tot de meerwaarde voor de klant. Daardoor worden onze machines steeds beter in wat onze verkopers beloven. Ook de dienstverlening rond de machines evolueert met de dag beter in de richting van het credo. De HR-afdeling weet wat de belangrijkste vraag is om bij de jaarlijkse evaluatie te stellen. Enzovoort. Iedereen weet dat er één cruciale focus is: de winst van de klant verhogen op de middellange termijn. En dat voelt de klant. Bij het eerste contact, maar – en dat is wellicht het belangrijkste voor de verdere gestage groei van de firma – ook tijdens en na de levering van de machine.”

ontwerp zorgt voor een maximale winst over langere termijn. De optimalisatie van de winst van de klant over de middellange termijn werd het credo van Petersime, met als slogan: ‘optimize your lifetime profit’. Dit artikel is het tweede in een reeks gebaseerd op het kennisevenement ‘Strategie in de realiteit’ van Forte Marktgericht verkopen “Met dat credo wisten we onze ver- met een getuigenis van Michel De kopers en agenten te inspireren. Clercq (CEO Petersime). Vandaag zal elke verkoper het- www.forte.eu

june – july 2012

27


general management

Bedrijven met

risicokapitaal

presteren beter Heel wat ondernemers denken dat de herkomst van hun geld niet belangrijk is, maar nu blijkt dat het wel hun succes kan bepalen. Vlerick Leuven Gent Management School onderzocht samen met acht Europese partners de voor- en nadelen van verschillende soorten financiering. Uit de resultaten valt vooral op hoe belangrijk de toegang tot risicokapitaal is. Positief effect Vlerick Leuven Gent Management School is één van de Europese onderzoeksinstellingen die zich engageerde voor het ambitieuze VICO-project. De financiering van 800 Europese ondernemingen werd over een periode van tien jaar in kaart gebracht en opgevolgd. De resultaten van deze grootschalige studie tonen aan dat risicokapitaal een positief effect heeft op de groei, de productiviteit, het innovatief karakter en de investeringskracht van het bedrijf. Maar er zijn nog verschillen. “Als bedrijven toegang krijgen tot zowel lokaal als buitenlands onafhankelijk risicokapitaal, zien we vooral de omzet en het aantal werknemers sneller stijgen. Bedrijven die gefinancierd worden door gemengd risicokapitaal van onafhankelijke en publieke investeerders, zijn innovatiever en vragen meer patenten aan,” zegt professor Sophie Manigart van Vlerick Leuven Gent Management School.

Money makes money

en banken. Daar zijn verschillende verklaringen voor. “Er is sowieso een eerste selectie. Enkel de beste bedrijven krijgen toegang tot risicokapitaal,” legt professor Manigart van Vlerick Leuven Gent Management School uit. “Dankzij dit extra geld kunnen ze sneller groeien en betere resultaten boeken dan hun concurrenten met een kleiner investeringsbudget. Daarnaast mag de actieve rol van de investeerders niet verwaarloosd worden. Als ze vertrouwd zijn met de sector, brengen ze niet alleen geld maar ook hun ervaring en contacten mee.”

© Wim Kempenaers

Europees onderzoek naar verschillende vormen van financiering

Professor Sophie Manigart is professor in Corporate Finance aan Vlerick Leuven Gent Management School.

Sterkere groei Ondernemingen die gefinancierd worden met risicokapitaal hebben de crisisjaren van 2008 tot 2010 beter overleefd. In tegenstelling tot anders gefinancierde bedrijven, konden ze nog lichtjes groeien in plaats van krimpen. Maar sowieso zijn ze de afgelopen tien jaar veel groter geworden. Mature ondernemingen die financiering kregen van private investeerders zagen hun omzet 18,7 procent groter worden dan gelijkaardige bedrijven zonder risicokapitaal. Ze namen gemiddeld ook 4,5 procent meer personeelsleden in dienst. Bij starters is het verschil nog spectaculairder: 26,5 procent meer omzet en 14,9 procent meer werknemers.

Focus van investeerders Hoewel lokale investeerders geografisch dichter staan bij de ondernemingen uit hun portefeuille, blijkt uit het onderzoek duidelijk dat bedrijven succesvoller worden met de impuls van buitenlands kapitaal. Investeerders hebben elk hun specifieke interesses. Banken richten zich vooral op mature ondernemingen die investeren in de uitbreiding van hun bedrijf. Ze mikken op een zo hoog mogelijk rendement. Overheidsfondsen hebben vooral interesse in jonge, innovatieve ondernemingen. Zij hebben vaak nog andere motieven, zoals jobcreatie en de economische ontwikkeling van een regio stimuleren.

Executive summary De toegang tot risicokapitaal is van groot belang voor de productiviteit, de groei, het innovatief karakter en de investeringskracht van Europese bedrijven. Dat blijkt uit een grootschalig onderzoek waaraan Vlerick Leuven Gent Management School meewerkte. Aan de overheden wordt gevraagd om zoveel mogelijk in te zetten op grote en grensoverschrijdende fondsen.

Bedrijven die ooit risicokapitaal hebben aangetrokken, zijn ook later in staat om grotere bedragen op te Beleidsadvies halen. Ze krijgen meer vertrouwen van investeerders Volgens professor Sophie Manigart van Vlerick Leuven Gent Management School moet de overheid vooral inzetten op grote en grensoverschrijdende fondsen met risicokapitaal. “Voor de ontwikkeling van groeigerichte ondernemingen zijn grote invesBedrijven die ooit risicokapitaal hebben aangetrokken, zijn ook later teerders nodig. Kleine lokale fondsen leiden alleen in staat om grotere bedragen op te halen. Ze krijgen meer vertrouwen van maar tot kleine investeringen in ondernemingen die investeerders en banken. noodgedwongen klein zullen blijven.” [email protected]

june – july 2012

www.cxonet.be

28


Thema - artikel

Niet alleen voor grote of middelgrote bedrijven

Performance management houdt bedrijven spiegel voor Is ‘Performance Management’ een nieuwe kreet inzake bedrijfsvoering of de zoveelste remake van bestaande visies op Corporate Management? Wij spraken met professor Kurt Verweire, een van de drie auteurs van het boek ‘Managing for Performance Excellence’ dat zopas door de Vlerick Leuven Gent Management School in Gent werd voorgesteld.

Erwin De Weerdt

Performance Management is niet alleen belangrijk voor grote of middelgrote bedrijven. Ook KMO’s kunnen er alleen maar voordeel uit halen. Het thema prestatiebeheer omvat een brede waaier van onderwerpen, zoals het vooropstellen en doorvertalen van doelen, het operationeel maken van de strategie door middel van financiële en niet-financiële KPI’s, het ontwerpen van aangepaste rapportering, de impact van prestatiebeheer op de motivatie van medewerkers, en op prestaties gebaseerde incentives en vergoedingen. Het onderzoek van Vlerick toont aan dat een zwijgende meerderheid van bedrijfsleiders en managers de mogelijkheden van Performance Management niet kennen en er het geld niet voor veil hebben wegens ‘te abstract’ en ‘niet rendabel op korte termijn’.

Strategisch en geïntegreerd ‘Performance Management’ vertaalt zich best als een strategisch en geïntegreerd beleid dat tot doel heeft het bedrijf duurzaam te laten functioneren en zich continu te verbeteren. “In vele bedrijven werken de verschillende departementen of divisies tegen elkaar, het gezegde indachtig ‘the enemy is inside’. Verkoop is boos op productie omdat bestellingen niet geleverd worden. Boekhouding maakt zich druk omdat de bestelbons niet tijdig binnen zijn, HR begrijpt de doelstellingen van marketing niet, en ga zo maar door”, aldus professor Verweire. Performance Management trekt een systematisch proces op gang, dat niet alleen om een strategische en financiële planning vraagt, maar dat bedrijf of organisatie dwingt om zowel een aantal doelstellingen te formuleren als manieren om die te bereiken. Dan de resultaten te meten aan de hand van een aantal pres-

www.cxonet.be

tatie-indicatoren, het proces te monitoren en verslag op te maken over de uitvoering van het plan en tot slot het hele proces te evalueren en indien nodig bij te sturen. Kernidee is als bedrijf of organisatie systematisch te weten waar je staat en waar je naartoe wil.

Bedrijfsstrategie De eerste stap in het performance managementproces is het bepalen van de bedrijfsstrategie. Dat is niet te verwarren met bedrijfstactiek. Strategie is het langetermijnbeleid en tactiek zijn de stappen in de uitvoering. Zo komt men tot een geheel van eenduidige, strategische doelstellingen. Die geven aan welke factoren essentieel zijn voor het realiseren van de strategie. Het managementteam ent hierop haar prestatieindicatoren (KPI’s) om de succesfactoren meetbaar te maken. De volgende stap betreft het periodiek of continu monitoren van de bedrijfsprestaties op basis van vooropgestelde prestatie-indicatoren. Vervolgens worden de prestaties geëvalueerd. Het management kan verschillende methoden toepassen om de aanpak van performance management in de organisatie te verbeteren. Om de beste methode te vinden bestaat er een ‘quickscan’ om sneller de juiste methoden en de juiste informatiesystemen te vinden bij de toepassing van Performance Management. Zo creëert het hele mana gement een optimale mix van omstandigheden zodat de medewerkers betere prestaties willen en kunnen leveren. Professor Kurt Verweire, Vlerick Gent Leuven Hogeschool:

“Wij hebben vastgesteld dat werknemers en managers in 80% van de bedrijven eerder tegen elkaar dan met elkaar werken. Het ‘the enemy sits inside’-syndroom.” Verantwoordelijkheid opnemen Performance Management combineert de evaluatie van hoe het bedrijf in het verleden gepresteerd heeft met toekomstgerichte plannen en het streven naar een constante verbetering van de bedrijfsprestaties. Het bepaalt op die manier mee de bedrijfscultuur en heeft

june – july 2012

29


een directe invloed op het gedrag van medewerkers en op hun manier van denken. Het uiteindelijke doel van Performance Management is het creëren een hoog prestatieklimaat waarin medewerkers individueel en als team hun verantwoordelijkheid opnemen om de bedrijfsactiviteiten en -resultaten continu te verbeteren. Niet tégen, maar mét elkaar.

Top down, bottom up Performance Management raakt dus alle niveaus van de organisatie, van de top tot op de werkvloer, en omgekeerd. Op strategisch niveau maakt men gebruik van ‘strategy maps’ en ‘balanced scorecards’. Indivi dueel kan men persoonlijke scorecards inzetten. Performance Management vraagt om een heldere strategie, die gedragen wordt door de volledige organisatie. De organisatiestructuur moet vervolgens naadloos aansluiten op de uitgestippelde bestuursvisie en de gekozen strategie. Pas dan is de informatie aan de orde die nodig is om de voortgang en de prestaties te beoordelen. Om de informatie tijdig aan te leveren heeft men een goede infrastructuur en een regelcyclus nodig. En om bedrijfsprocessen te verbeteren moeten alle betrokken medewerkers over de vaardigheden beschikken om de aangeboden informatie te kunnen analyseren en verbeteren. Pas wanneer al deze elementen naadloos op elkaar aan sluiten kan men gewagen van een Performance Managementsysteem dat werkt.

Schakel Ideaal is Performance Management de schakel tussen strategie en uitvoering. Het is een vitaal hulpmiddel dat helpt bepalen of de strategie juist wordt uitgevoerd en dat inzicht geeft in de manier waarop men de plannen uitvoert. Daarbij houdt men er best rekening mee dat: • het een methode is om de uitvoering van de bedrijfsstrategie en -prestaties te meten en op elkaar af te stemmen • het om het vermogen gaat om prestatiemaatstaven te verzamelen en op grond daarvan beslissingen te nemen om de strategie te realiseren • het een referentiekader bevat dat toelaat initiatieven te volgen, te verbeteren en te beoordelen.

general management

Men beperkt zich al te dikwijls tot het meten van financiële gegevens zoals de uitgekeerde dividenden aan shareholders, de kostprijs van een verkoopteam of andere departementen, de winstmarge op producten of nog, de kapitaalopbrengst. De vergissing die men maakt is dat men ervan uitgaat dat een regelmatige controle van de financiële objectieven volstaat om de vooruitgang van de gekozen strategie correct te beoordelen. Het monitoren van de financiële resultaten levert slechts een indirect en onvolledig beeld op van de evolutie van een onderneming ten overstaan van haar strategische doelstellingen. Critici van dit systeem wijzen erop dat dit soort opvolging vanwege het management leidt tot een kortzichtige bedrijfsvoering gericht op de korte termijn en op snelle winsten en ten koste gaat van een duurzaam bedrijfsbeleid.

Falen Teruglopende resultaten en verlies van focus zijn symptomen van falend Performance Management systeem: • er zijn geen meetbare doelen geformuleerd die de bedrijfsstrategie weerspiegelen • individuele werknemers hebben geen meetbare doelen die in het verlengde liggen van de bedrijfsdoelstellingen • medewerkers en managers hebben onvoldoende inzicht in welke mate zij hun doelstellingen realiseren • er is een gebrek aan informatie om tijdig bij te sturen.

Executive summary Performance Management is te definiëren als het systematisch, met gebruik van kritieke succesfactoren en prestatieindicatoren, vertalen van de strategie naar bedrijfsprocessen, gevolgd door het monitoren en evalueren van deze processen met als doel feedback te verschaffen voor aanpassing van de strategie. Deze cyclus, ondersteund door intelligent gebruik van informatiesystemen, zorgt ervoor dat de organisatie sneller en beter kan reageren op veranderingen in de bedrijfsomgeving en interne ontwikkelingen. [email protected]

Kortzichtig Traditioneel is Performance Management veeleer toegespitst op budget spending en ligt de focus fel op controle van de cijfers. Uit recent onderzoek blijkt dat 23% van alle bedrijven de strategische impact van hun sleutelactiviteiten niet meten en dus niet juist inschatten.

june – july 2012

www.cxonet.be

Welcome to the Fujitsu Cloud

De brug tussen vandaag en morgen U hebt een partner nodig die u volledig kunt vertrouwen nu u uw reis naar de “cloud” aanvat. Wij zijn een van de drie grootste ICT-bedrijven ter wereld en bieden u een van de meest complete en bewezen cloud-portefeuilles op de markt aan. global-cloud.ts.fujitsu.com

31


general management

Advertorial

HET PAD NAAR OPEN INNOVATIE: Onbevangen verwelkom ik de buitenwereld, ‘unbiased listening &

chillen’ is een kolfje naar mijn hand. Open innovatie is mijn beloning!

ken. Een opening wordt gevonden als het de moeite waard is. Wat goed en zuiver is, wordt gesmaakt, wat fout en niet integer is, afgekraakt. De keuze is aan elk van ons.

Kunnen? – Openheid is kinderspel Een scherpgestelde visie, eenduidig vertaald naar de dagdagelijkse realiteit van elke laag van de organisatie, naar het objectief en verantwoordelijkheid van elke medewerker zorgt voor de eerste stap. De tweede stap wordt mogelijk nadat elke medewerker, doordrongen van de visie, zelfbewust weet welke bagage hij kan toevoegen en weet, aan welke waarden alles wat hij zegt of doet, dient afgetoetst te worden. Met een eenduidige visie voor ogen en de waarden van de onderneming als leidraad, kan aldus Sofie Ottevaere, Management Consultant bij ViCre: “Open innovatie is mogelijk wanneer ieder individu wil, kan en durft uit zijn of haar comfortzone te treden. het optimaal ingezet talent, de juiste keuzes maken, de juiste Dit stimuleren wij tijdens individuele sessies bij onze klanten.” beslissingen nemen. Het is een talent om te kunnen stoppen met acties die geen waarde toevoegen, om dingen anders te doen, om grenzen te kunnen verleggen, om te kunnen innoveren of om de Het pad naar open innovatie Alles begint bij het zich willen, kunnen en durven openstellen. buitenwereld te kunnen verwelkomen. Het vertrekpunt van die openheid is niet de dagdagelijkse core activiteit. Wel een totale onbevangenheid, een zuiverheid zon- Durven? – Elke dag is een opendeurdag der gelijke. Integriteit als noodzaak én sterkte. Niet één dag per jaar, wel 365 dagen per jaar, je deuren opzetten Echter zonder enig referentiepunt, zonder enig ankerpunt is er (voor elkaar). Elke vraag kan en mag worden beantwoord en geen houvast, enkel chaos. Die chaos bewust opzoeken, met wordt aanzien als een verrijking van eerdere inzichten. Door open armen verwelkomen, zelfs genieten van die chaos, laat toe dringen mag, en wel tot in het binnenste. Elkaar ontmoeten ‘toevallig’ de weg te vinden naar orde en inzicht: het pad naar wordt een echte ‘ont’moeting, ‘geheimen’ worden prijsgegeven. open innovatie wordt geëffend. Samen niet armer, maar wel slimmer en rijker worden, meer inzichten, diepere inzichten en andere inzichten zijn dan het vanzelfsprekende gevolg. Willen? – Is er dan een keuze? Ondernemen vraagt meer dan ooit een interne openheid en transparantie, en een één op één belichaming van de waarden van de leider; met waarden zoals ‘duurzaamheid’, ‘ethisch Onbevangen luisteren op een relaxte manier vraagt een heel ondernemen’, ‘respect’, ‘sociale verantwoordelijkheid’. Sociale actieve en bewuste openheid. Een openheid die start vanuit media maken die openheid vanzelfsprekend. De visie, objectie- 100% zuiverheid en zo het pad effent naar open innovatie met ven en waarden van een onderneming worden steeds bespro- gegarandeerd succes!

Aarzel niet ons te contacteren [email protected] Frame 21 Business Center Diamantstraat 8 b 101 – 2200 Herentals – Belgium www.vicre.eu - 014 75 25 75

june – july 2012

www.cxonet.be

Your partner in Sustainable & Qualitative Marketing Research Qualitative Marketing Research and Consultancy 2 5 years of consumer marketing research for well known advertisers Values Driven Marketing, allowing to build bridges between consumers and brands B2B and B2C Research on Brands, Positioning, Communication, Concepts, … Innovative methods, strategic and actionable insights

Sustainable Research and Audits ore than 4 years of M consumer research about sustainable concepts, corporate communication, consumption Consumer information platform : Qualiblog Internal consultancy and workshops about stakeholders’ visions and expectations Advise around CSR opportunities for the companies’ brands

www.quality-research.be www.qualiblog.be june – july 2012

Afweging maken tussen kosten/baten en kwaliteit

E-procurement stroomlijnt inkoop facilitaire diensten

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

Logistics & Facilities Pagina 39

Bi-Monthly Headline Pagina 40

Quo vadis facility management?

Binnen inkoop (procurement) is automatisering ingeburgerd. Er is geïnvesteerd in ERP-systemen en met EDI werden administratieve inkooptaken van behoeftegeneratie en bestellen tot en met betalen gereduceerd en CD-roms vervangen de papieren catalogi. lees verder op pagina 34

Pagina 43

Logistiek blijft toekomstsector dankzij innovatie Pagina 44

Performante supply chain van groot belang

© Jos Verhoogen

CxO Expert Group Logistics

Dave Bellekens Logistiek directeur Multipharma

Jan Heylen

Logistiek Manager Sanoma Magazines Belgium

Johan Van Den Broeck

Head of Supply Chain and Procurement bij Ineos ChlorVinyls LVM

Jürgen Berckmans

Supply Chain Director Danone

Jos Marinus President VIB

Tom Van Dijck Purchase manager BASF

Robert Boute

Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Leuven Gent Management School

Paul Masschelein

Procurement Director Asco Industries

Mike Callens

Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Luc Peeters

Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Erik Chabot

Oliver Corluy

Suzy Costers VP Vlaanderen PICS

Nationaal voorzitter O.T.M.

Nik Delmeire

Sonja De Wolf

Maarten Peeters

Marc Slegers

Geert Swinnen

Alex Van Breedam

Nico Vandaele

Koen Vergauwen

Koen Vergauwen

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Logistiek manager Hansen Transmissions International

President PICS Belgium

VP Telenet Procurement & Supply Chain

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Logistiek manager Eternit

Prof. dr. KU Leuven

Paul Vermeylen

Commercial Manager Marsh

CxO Expert Group Facility management

Erik Aerts

Exploitatie verantwoordelijke Decathlon Benelux

Sébastien Berlanger

Facilities manager Coca-Cola Enterprises Belgium

Jeroen Boon

Facilities-Projects-Risks Floré Group

Steve Calmein Facility manager Johnson Controls

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

Claude Pintens Facility & Security Domain manager Loterie Nationale

Ann Troch

Facility manager Sara Lee



34


Thema - artikel

Karel De Decker

Executive summary Inkopers besteden 80% van hun tijd aan 20% van de inkoopwaarde. Die 20% vindt men vooral terug in facilitaire inkoop: kantoorbenodigdheden, technische onderdelen, externe diensten, automatisering en huisvesting. De waarde is meestal laag, het aantal bestellingen en het aantal bestellers groot. Veel tijdverlies dus voor de inkoper. E-procurement biedt uitkomst. [email protected]

www.cxonet.be

In de slipstream van de nieuwe economie is e-procurement één van de toonaangevende producten van de elektronische opmars in logistiek en inkoop. E-procurement gaat veel verder dan EDI en CD-rom. E-procurement is het inkopen van producten of diensten via de elektronische snelweg zonder interactie van mensen en zonder papier. In bedrijven die e-procurement toepassen kunnen werknemers, zonder tussenkomst van inkoop, direct bestellingen plaatsen voor bijvoorbeeld kantoorbenodigdheden. De interne catalogus is een elektronische winkel. Met leveranciers van deze winkels worden afspraken gemaakt over de afhandeling van inkooporders. Zo worden grote kostenbesparingen bereikt. Zowel bij de afnemers als bij de leverancier biedt e-procurement enkele duidelijke voordelen: • betere interne efficiency; lagere transactiekosten en gunstiger inkoopprijzen • korte levertijden • minder fouten • toepassen van inkoopcontracten in de gehele organisatie • betere beheersing van de kosten door systematische data-analyse en identificatie van verbeteringsacties. E-procurement omvat elektronische markten, catalogi-systemen en elektronisch aanbesteden. Voor facilitaire inkoop zijn catalogi-systemen van belang. Hier bestaan sourcing-catalogi die helpen bij het vinden van nieuwe leveranciers en ordering catalogi die operationeel inkopen ondersteunen. Het systeem effent het pad voor nieuwe inkoopmarkten, partnerships, nieuwe klanten, nieuwe leveranciers en totaal nieuwe mogelijkheden om nieuwe markten met nieuwe producten en diensten te

Tom Van Dijck, Head of Procurement bij BASF: “Een weloverwogen gebruik van e-auctions levert voordelen op voor leveranciers en klanten.”

bedienen. Lagere transactiekosten en een grotere beheersing van het inkoopproces betekenen dat bepaalde activiteiten, die bedrijven voorheen zelf uitvoerden, kunnen worden uitbesteed, zoals voorraadbeheer en interne distributie.

Investeren in e-procurement Het blijft zaak rationeel om te gaan met de investering versus de ‘return on investment’. De ICT-sector en hun belangrijke klanten hebben de neiging breed en enigszins opportuun te investeren. Als afnemer moet je je goed afvragen met wie je in zee gaat. Iemand moet tenslotte de kosten betalen. Afnemers moeten de aangeboden kennis van ICTaanbieders ‘challengen’. Dat kan alleen maar met beleid en kennis. Als die niet wordt aangewend, dan is die afnemer bijna zeker een van de donateurs geworden in een mega investeringscyclus. En dat moet vermeden worden. E-procurement moet immers geld besparen. Een juiste afweging maken tussen de belangen, kosten/baten en kwaliteit is dus een noodzaak. Dezelfde criteria eigenlijk als bij de klassieke inkoop. Aan het eind van de rit moet een batig saldo overblijven waarbij de kwaliteit van het product tenminste gelijk is gebleven,

de efficiency verhoogd en de logistiek verbeterd.

Tendens naar meer automatiseringsprocessen Hansen Industrial Transmissions heeft vandaag weinig ervaring met e-procurement. Zowel in de aankoopprocessen van direct materials als van indirect materials en services wordt dit amper toegepast. Geert Laenens, Buying Team Leader Hansen Industrial Gearboxes: “Aankoop zit hier momenteel in het stadium van proces-oriëntatie en probeert op korte tijd een sprong te maken naar een supply chain oriëntatie, waarbinnen e-procurement een plaats moet hebben.” E-procurement bestaat uit 2 facetten. Enerzijds e-sourcing, geschikt voor pre-contractuele fase (tactisch proces) voor vastomlijnde pro jecten en anderzijds catalog-buying (e-procurement). E-procurement is volgens Geert Laenens vooral geschikt in het operationeel aankoopproces. Voor indirecte materials (maintenance magazijn) werd een project opgestart waarbij alle aankopen automatisch zouden verlopen via Tradcom (Cata log Buying). Maar dat project is nog niet geïmplementeerd. Voor direct materials zijn er 3 leve-

june – july 2012

35


ranciers waarmee het orderproces via ECI (Electronic Data Interface) verloopt (ERP gestuurde inkoop). Het betreft leveranciers met een heel groot aantal orderlijnen.

Return-on-investment “Als eerste stap wordt door het testproject, om alle orders automatisch via de ERP planner te bestellen, het ‘button pushen’ van de operationele buyer uitgeschakeld”, gaat Laenens verder. “Hierdoor kan hij de vrijgekomen tijd invullen door effectieve toegevoegde waarde te leveren (delivery & quality performance + kosten bewaken). Deze actie heeft een zeer beperkte kostimpact (IT-programmatie). Het investeren in een e-procurement platform waarbij alle ERP data geïntegreerd kunnen worden, is vandaag nog niet aan de orde.” Bij Hansen Transmissions is er zeker een tendens naar meer automatiseringsprocessen binnen aankoop HIT. In eerste instantie voornamelijk in het orderproces. Het streefdoel moet zijn om op termijn het hele proces geautomatiseerd te krijgen (order, orderbevestiging, planning data delen...). Binnen indirect materials kan de stap snel-

june – july 2012

ler gezet worden om het hele pakket Ook op het tactische vlak wordt om te zetten naar e-procurement. maximaal gebruik gemaakt van e-platformen om het uitschrijStevige automatisering van de vingsproces te begeleiden en ook gedeeltelijk te automatiseren. aankoopprocessen Bij BASF heeft het bedrijf heel wat “De inzet van e-RFQ platformen ervaring opgedaan op het vlak van biedt ons een aantal fundamentele e-procurement. Volgens Tom Van voordelen. Het verzekert een proDijck, Head of Procurement, ge fessioneel, efficiënt en correct tenbeurt dat ondertussen vrij intensief derproces. Het is zeer herkenbaar op zowel operationeel als tactisch voor de leveranciers en het geeft niveau. Operationeel wordt gebruik ons de verzekering dat de antwoorgemaakt van een elektronisch be- den op een uniforme en gelijktijstelplatform, dat in een gebruiks- dige manier naar ons toekomen en vriendelijke interface voorziet tus- behandeld worden, conform de sen de gebruiker en het centraal BASF aankoopregels. We proberen in die zin geen exclusieven te stelERP-bestelplatform. Tom Van Dijck: “Het systeem is len en de markt zo veel mogelijk gebruiksvriendelijk en aantrekke- gelijke kansen te bieden. Het platlijk voor de aanvrager en het is form helpt ons hierin. ook gemakkelijk inzetbaar. Dat Een andere vorm van e-procurelaatste is belangrijk in het kader ment die we soms toepassen, zijn de van de recente centralisatie van de zogenaamde e-auctions. Het sysaankoopactiviteiten van de BASF teem werd in verschillende vormen vestigingen in de Benelux naar met succes ingezet, ook voor nietAntwerpen. Het systeem forceert typische aankoopcategorieën. Het enerzijds controle over de uitga- gebruik ervan staat soms ter discusven voor aankoop in onze multi- sie omwille van de acute druk op de site complexiteit en gaat tevens aanbieders, anderzijds ben ik ervan gepaard met een stevige automati- overtuigd dat een weloverwogen sering van de aankoopprocessen. gebruik voordelen kan opleveren Dit heeft uiteraard al heel wat effi- langs beide kanten. Een interessante aparte discussie op zich.”  ciencywinst opgeleverd.”

www.cxonet.be

OENGOLJOFLIK... Inspirerende ideeën uit de praktijk

COCOMO en 21 LOBSTER STREET geloven beiden sterk in creatief ondernemerschap. Elke editie delen zij samen hun visie op een thema uit de praktijk.

COCOMO the Event Company werd COCOMO Events & Communication

New Shoes Today werd 21 Lobsterstreet

Een kleine woordwijziging met veel betekenis. COCOMO onderstreept daarmee haar visie op de kracht van het huwelijk tussen EVENTS EN COMMUNICATIE. De combinatie was immers jaren onze troef. We verweven ze gezwind binnen elke bestaande communicatie- en marketingstrategie. Of we schrijven een op maat gemaakt creatief concept. Het resultaat is telkens IMPACT! Lut Wyers Zij het naar het imago van je COCOMO bedrijf, je profilering, je employee branding, je productof dienstpositionering…! Leuk dat klanten ons waarderen en spontaan experten noemen in beiden disciplines. En soms moet je gewoon zeggen waar het op staat. Zo eenvoudig is dat!

We hebben 7 jaar mensen en organisaties geholpen op het pad van creatie, innovatie en verandering. Nu zijn we zelf het onderwerp. Dat houdt ons vitaal en dat gaat ons mooie leringen en ervaringen opleveren die we straks graag met u delen. We zijn benieuwd naar de volgende 7 jaar en hopen u daarin vaak te ontmoeten. U hoort nog van ons!

www.COCOMO.be

Cyriel Kortleven 21 Lobsterstreet

www.21lobsterstreet.com

...MAAR WAAR! ...levert kracht en ener gie!

E V E N T S & C O M M U N I C AT I O N

june – july 2012

37


Newsletter O.T.M.

Logistics & Facilities

Verladers moeten ‘Known Consignor’ worden

Flessenhals in

luchtvrachtketen? Nik Delmeire – Voorzitter O.T.M.

Het ziet ernaar uit dat veel verladers niet op tijd aan de nieuwe eisen zullen voldoen.

Overlegplatform

O.T.M. is bezorgd omtrent de Belgische situatie bij het van kracht worden van de EU-verordening 185/2010 op 29 april 2013, die maatregelen voor de toepassing van de beveiliging van de luchtvaart voorschrijft. Vanaf genoemde datum wordt een nieuw EU-security regime van kracht, waardoor luchtvrachtzendingen moeten worden verzonden via een veilige logistieke keten. Voor de luchtvrachtverladende handel en industrie betekent dit dat zij, willen zij onbelemmerd blijven laten vervoeren, per 29 april 2013 als ‘Known Consignor’ (KC) geregistreerd moeten staan in een daartoe ingestelde Europese database. Deze registratie impliceert ondermeer dat men voldaan moet hebben aan een aantal eisen, zoals het hebben van gescreend en speciaal opgeleid personeel en een per locatie aangestelde beveiligingsadviseur. Luchtvrachtzendingen van verladers die niet aan deze eisen voldoen, moeten een volledig en kostbaar beveiligingsonderzoek ondergaan, dat uitgevoerd zal worden door, of in opdracht van, een erkend luchtvrachtagent (RA).

june – july 2012

Het ziet ernaar uit dat veel verladers niet op tijd aan de nieuwe eisen zullen voldoen en dat kan grote problemen veroorzaken in verband met looptijden en kosten. Op 17 februari 2012 hadden O.T.M. en BAFI (Belgian Airfreight Institute) een ontmoeting bij DGLV (Directoraat Generaal voor de Luchtvaart) over de praktische invoering van de EU-verordening 185/2010. Eén van de uitkomsten van dit gesprek was dat er een overlegplatform wordt opgericht waarvoor alle betrokken partijen uitgenodigd zullen worden. De bedoeling van dit overlegplatform is om door middel van regelmatige vergaderingen de beste oplossing te zoeken voor huidige en toekomstige problemen met betrekking tot de uitvoering van de verordening en een optimale communicatie te verzorgen. “De registratie impliceert ondermeer dat men moet voldoen aan een aantal eisen, zoals het hebben van gescreend en speciaal opgeleid personeel en een per locatie aangestelde beveiligingsadviseur.” O.T.M., BAFI en DGLV zullen daarnaast samen voorlichtingsvergaderingen organiseren voor zowel verladers als forwarders om de vele vragen omtrent het bekomen van het statuut RA (Regulated Agent) en KC (Known Consignor) te verduidelijken.

www.cxonet.be

CxO meets CxO:

Ontmoet Dhr. Geert Ally CEO -bij Buurtslagers

Ontmoet Dhr. Ignace Van Doorselaere CEO -bij Van de Velde

Op donderdag 21 juni bij Buurtslager te Aalter Programma: 8h 8h30 9h30 10h 11h

– – – – –

8h30 9h30 10h 11h 12h

Op woensdag 28 november bij Van de Velde te Schellebelle Programma:

Ontvangst + ontbijt G. Ally aan het woord Vragenronde Mogelijkheid tot bedrijfsbezoek Netwerkmoment

14h 14h30 15h30 16h 17h

– – – – –

14h30 15h30 16h 17h 18h

Ontvangst I. Van Doorselaere aan het woord Vragenronde Mogelijkheid tot bedrijfsbezoek Netwerkmoment

Uw plaats is voorbehouden! SCHRIJF NU IN via

www.Challenge-us.org

Nieuw bij Propaganda

2O12

THINK GLOBAL

ACT LOCAL 2O12

THINK GLOBAL

ACT LOCAL Als u ook graag een exemplaar wil ontvangen, of u heeft zelf enkele slimme tips, laat het ons weten via [email protected]

PARTNERSHIP

PROPOSALS

Propaganda nv/sa – Imperiastraat 16 B-1930 zaventem – [email protected] t +32 2 725 29 10 – f +32 2 725 29 11

PROGRAM RUNNING FROM DECEMBER 2012 UNTIL MAY 2013

Www.cxoleadershipforum.com

PARTNERSHIP

PROPOSALS PROGRAM RUNNING FROM DECEMBER 2012 UNTIL MAY 2013

39



Bi-Monthly

Headlines Karel De Decker

Logistiek: nieuw speerpunt voor de zorgsector Samen met vier ziekenhuizen onderzocht het Vlaams Instituut voor de Logistiek (VIL) hoe de efficiëntie in de bevoorradingsketen kan geoptimaliseerd worden. Het tijdperk waarin logistiek in de zorg als bijkomstig werd beschouwd, is voorbij. Vier ziekenhuizen die samen 9 campussen vertegenwoordigen namen deel (AZ Turnhout, GasthuisZusters Antwerpen, AS Sint Elisabeth Herentals en Jessa Ziekenhuis Hasselt). In dat onderzoek ging o.m. bijzondere aandacht naar het actuele thema ‘centralisatie van magazijnactiviteiten’ en uitbesteding van activiteiten. Schaalvergroting is één van de kenmerkende elementen binnen de ziekenhuissector: ziekenhuizen gaan fusies aan en/of vormen samenwerkingsverbanden. Deze evolutie houdt uitdagingen in op logistiek vlak. Met centralisatie kan veel geld bespaard worden, kan stockruimte gereduceerd worden, zijn er minder leveranciers- en transportbewegingen op de site enz... Bij de deelnemers bracht het VIL de logistieke processen in kaart: plaatsen van bestellingen, goederenreceptie, opslag, picking en interne verdeling. Ettelijke problemen kwamen aan het licht zoals de verschillende bestelsystemen binnen het systeem, het gebrek aan samenwerking met de aankoopdienst, beperkte toepassing van scanning, omslachtige registratie van lotnummer en vervaldata, enz. Het VIL formuleerde verbetervoorstellen en toetste hun haalbaarheid. Met het project ‘hospitaallogistiek’ slaat het VIL twee vliegen in één klap binnen het VIA, het Vlaanderen in Actie pact van de Vlaamse regering. Zowel de speerpuntsectoren logistiek als de zorgverenigen worden in één project ondergebracht.

Belgocontrol en Brussels Airlines ontwikkelen groene landingstechniek Beide partijen hebben een nieuwe milieuvriendelijke landingstechniek ontwikkeld. Die bestaat uit een meer gestroomlijnde nadering, leidt tot minder brandstofverbruik, minder uitstoot en zelfs het vliegtuiggeluid neemt af. Dat blijkt uit talrijke tests die het voorbije jaar met steun van de EU in het kader van het internationale AIRE (Atlantic Interoperability Initiative to Reduce Emissions)-programma en SESAR (Single European Sky ATM Research) werden uitgevoerd door de betrokken partners. Het luchtruim boven België wordt algemeen beschouwd als het meest complexe en het drukste van Europa. Vliegverkeer naar talrijke burgerluchthavens (Brussels Airport, Charleroi, Luik, Oostende, Schiphol, Parijs CDG, Frankfurt,

june – july 2012

Keulen, Düsseldorf, Maastricht, Eindhoven, Rijsel) doorkruist of grenst aan het Belgisch luchtruim. Het ‘Continuous Descend Operation’ (CDO)-project bestaat erin dat een naderend vliegtuig volgens een continu verticaal profiel daalt en hierbij minimaal motorvermogen gebruikt. Deze operatie kan voorlopig enkel op een afstand van 75 tot 15 km van de landingsbaan uitgevoerd worden. Tijdens de testperiode kon voor 9% van de deelnemende vluchten de nieuwe procedure toegepast worden. In totaal ging het om meer dan 3.000 vluchten. Die 9% is goed voor een vermindering van minstens 1.806 ton CO2 en een brandstofbesparing van 550 ton. Het project van de 3 B’s (Brussels Airlines, Belgocontrol en Brussels Airport) stapt nu over naar de tweede fase.

Staalproducent Ruukki kiest Antwerpen als Europese distributiehub De Finse staalproducent Ruukki zal voortaan op wekelijkse basis staalproducten naar de Antwerpse haven vervoeren. Deze worden er dan opgeslagen en verder getransporteerd naar overzeese bestemmingen en het Europese achterland. Ruukki werkt daarvoor samen met de logistieke groep Thor Shipping & Transport en Wijngaard Natie-stouwerij Antwerp Stevedoring International. Alle producten worden gelost in de All Weather Terminal van de Wijngaard Natie aan het Albertdok. Hoog waardige materialen kunnen hierdoor in weer en wind worden gelost en geladen. Voor de opslag ervan zijn op de terminal modern uitgeruste magazijnen, waar naargelang de aanwezige materialen de luchtvochtigheid en temperatuur worden bewaakt. Afgelopen jaar behandelde de Haven van Antwerpen meer dan 9 miljoen ton staal en De All Weather Terminal van de Wijngaard Natie daar mee is het Euro in de Haven van Antwerpen. pees marktleider.

www.cxonet.be

40


Van Facility Management naar Business Support

Quo vadis Facility Management? Stilaan evolueert Facility Management naar Business Support. Een term die we in de toekomst meer gaan ontmoeten. Ondersteuning voor het primaire proces en zo professioneel mogelijk, uitbesteed of ‘in huis’. Continuïteit en kwaliteit tegen aanvaardbare kosten met maximale dienstverlening, om de medewerkers die zich bezighouden met het primaire proces zo optimaal mogelijk te ondersteunen.

Karel De Decker

www.cxonet.be

De onderverdeling van Business Support zou als volgt kunnen worden ingericht: diensten, gebouwen, ICT, personeel, financiën, marketing & communicatie, etc. Het wordt dan een geheel geïntegreerde dienstverlening die of in eigen beheer kan worden aangeboden of uitbesteed. Of dit de toekomst van Facility Management zal zijn? Mogelijk. De redactie ging even polsen bij een gebruiker van facilitaire diensten (Sara Lee, Ann Troch) en bij een leverancier (ISS, Kris Cloots).

“Daar speelt FM een cruciale rol om proactief te zijn volgens de noden van het bedrijf. ‘Anders werken’ is geen exacte wetenschap binnen een bedrijf of over de bedrijven heen. Het is maatwerk en vereist overleg op managementniveau em met HR om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Dat betekent uiteraard dat de Facility Manager in het managementteam een plaats moet hebben om bij de bron waardevolle en de noodzakelijke input te geven.”

Duurzaamheid vooraan “Duurzaamheid in de aankoop/procurement staat vandaag hoog op de agenda voor elk bedrijf. Dit vereist van de facility manager creativiteit en een open geest om het op een correcte manier in de bestaande processen te implementeren. Budgetten en kostencontrole staan binnen de huidige economische context onder druk en Facility Mana gement beheert een belangrijk deel van de kosten, wat betekent dat het financieel beheer voor de Facility Manager zeker een strategisch belangrijk aandachtspunt zal blijven.”

Synergieën zoeken

Ann Troch stelt dat het zoeken van synergieën binnen bestaande en/of nieuwe leveranciers en misschien ook over de bedrijven heen cruciaal is voor de toekomst. “Energy management en milieuwetgeving behoren ondertussen ook tot de kerncompetenties van de FMafdeling en zijn tegelijk een uithangbord voor het beAnn Troch, Facility Manager Sara Lee: “De taken van Facility Manager en verantwoordelijk drijf. Het is dus belangrijk dat ook deze competenties door FM kunnen beheerd worden. En last but not least, heden worden uitgebreider en omvangrijker” Volgens Ann Troch wordt de flexibiliteit die de gebruik en zoek partnerships waar nodig en beschikFacility Manager aan de dag moet kunnen leggen baar. Maak degelijke contracten met duidelijke en steeds belangrijker. De ‘changing times’ zowel op het meetbare KPI’s zodat het partnership op langere termijn verzekerd is en ook flexibel, indien nodig.” vlak van de economie, human capital resources die schaarser worden (mensen kunnen binden aan het bedrijf). Dat wordt steeds belangrijker en veel van die zaken vallen onder FM zoals werkplek, Kris Cloots (ISS): bijkomende diensten (kinderopvang tijdens verlofpe- “Ontwikkelingen rond duurzaam ondernemen en riodes, take away-maaltijden, was en strijk, fitnessar- sutainability goed opvolgen” rangementen, vervoer, etc.) De Facility Manager speelt een steeds belangrijkere rol “Ook op het vlak van de nieuwe technologieën, die in bedrijven volgens Kris Cloots (ISS). “Er is een duidevandaag de dag zeer snel evolueren, vereisen van de lijke trend in bedrijven om facilitaire diensten te stanFacility Manager veel kennis en kunde om hier proac- daardiseren, te bundelen en te integreren. Bij grote tief en strategisch mee om te kunnen gaan en daarop bedrijven gebeurt dat ook over de landsgrenzen heen. te anticiperen”, aldus Ann Troch. Hierdoor worden de verantwoordelijkheden en de budMobiliteit en ‘anders werken’ (ook wel eens het getten waarover Facility Managers beslissen groter. Zij ‘Nieuwe Werken’ genoemd) is een oefening die elk moeten hun initiatieven ook coördineren met de andere bedrijf maakt. afdelingen van het bedrijf. Dat kan alleen als ze zich

june – july 2012

41


gesteund weten door de algemene directie. Idealiter is de Facility Managers de adviseur van de algemene directie zonder er perse deel van uit te maken.” “Een belangrijke recente evolutie zijn de ontwikkelingen rond duurzaam ondernemen en sustainability. Bedrijven en hun gebouwen zijn verantwoordelijk voor het grootste deel van de uitstoot van broeikasgassen, en beseffen dat ook. Als ze duurzamer willen werken en produceren, komen ze automatisch uit bij FM. Het is immers de Facility Manager die greep heeft op energiegebruik, afvalbeheer, mobiliteit, waterverbruik, enz. Om hun ecologische voetafdruk (carbon footprint) te verkleinen, hebben firma’s structurele ingrepen nodig in plaats van cosmetische, en dat vergt vaak ook aanzienlijke investeringen. Daar om wint de Facility Manager stelselmatig aan belang in organisaties.” “Onze klanten waarderen de flexibiliteit en snelle reacties. Ze verwachten echter meer van ons op het vlak van pro-activiteit en het creëren van waarde. Gewoon het contract goed uitvoeren en een kwalitatieve dienstverlening leveren volstaat niet meer, dat is een basisvoorwaarde. De lat wordt steeds hoger gelegd en de klanten verwachten een toegevoegde waarde van hun facilitaire partner.”

Kris Cloots, Country Manager bij ISS.


Ann Troch, Facility Manager van Sara Lee.

“De projecten waarin wij als facilitaire dienstverlener mogen werken zijn complex, uitdagend en divers: ideaal om jonge, geschoolde mensen kansen te geven een professionele ervaring op te doen en door te groeien. Een hele uitdaging voor onze HR-afdeling.” Kris Cloots besluit: “Klare duidelijke en ambitieuze doelstellingen formuleren en er standvastig naar toe werken blijft de beste manier om je eigen toekomst te realiseren, ook in de facilitaire dienstverlening!”

laat het bureau los “Waar is mijn bureau?”, vraagt een nieuwe medewerker aan onze Facility Manager. Inderdaad, waar is je bureau? De toekomst van FM is geen mono-dimensioneel gegeven, in dit multidisciplinair werkveld kan dit ook niet, maar het antwoord ligt volgens mij in die kleine vraag: “Waar is mijn bureau?” IFMA kaart al jaren de impact van het Nieuwe Werken aan zowel op strategisch als op operationeel vlak. De financiële crisis en het steeds blijven zoeken van cost efficiency & reduction, versnelden enkele het principieel gezonde proces van invraagstelling. Het spreekwoordelijke snijden in vet maar niet in de spieren gaat ook op voor FM. Het Nieuwe Werken met evidente toepassingen als thuiswerken, open desk environments en kantoorflexibiliteit zijn indringender dan eerst gedacht. Naast de grote potentiële reducties in vierkante meter wordt de impact van dit Nieuwe Werken vooral gemeten in wijzigende werkrelaties en groepsmethodieken. Veel bedrijven onderschatten de impact van een open desk- kantoor op bijvoorbeeld interne procedures en formalisatiegraad. Alle ‘best cases’ waarbij het Nieuwe Werken in al zijn vormen globaal wordt aangepakt, geven achteraf het essentiële belang van communicatie aan, zowel van het project als interne communicatie tussen collega’s. Een kantoormedewerker omschreef het lyrisch: nu kies ik mijn plekje vroeg uit naargelang hoe ik mij voel. Het Nieuwe Werken toont aan hoe FM zich meer en meer moet profileren als resultante van een strategische dimensie: FM moet mee de core option zijn bij het opstellen, uitvoeren en aanpassen van strategische opties. Gilles M. Rasson, Voorzitter IFMA

june – july 2012

www.cxonet.be

42


Newsletter pics

ZWAKTES OMZETTEN IN KANSEN ZODAT WE AANTREKKELIJKE SPIL BLIJVEN

© Jos Verhoogen

Logistiek in Vlaanderen: ook morgen op de goede weg? Prof Dr Robert Boute, Vlerick Leuven Gent Management School, PICS Board Member

leidt tot lagere kosten, een hogere kritische massa, De logistieke sector is van strategisch belang een hogere leveringsfrequentie en een kleinere in Vlaanderen. Ze zorgt voor een groeiende impact op het milieu. werkgelegenheid en is een belangrijke bron • Aandacht voor duurzaamheid van welvaart. Vlaanderen heeft heel wat troeven om logistieke netwerken te ontwerpen, De vraag naar duurzaamheid in de logistieke strategieën zal nog sterk groeien. Daarom hebben we er starten en beheren. Maar we mogen onze alle baat bij resoluut te kiezen voor die duurzame sterktes niet als vanzelfsprekend beschouwen logistieke strategieën: alternatieve manieren van en blijven inspelen op de trends in het transport, centraliseren, trucks zo goed mogelijk logistieke landschap. vullen en intermodale transportmogelijkheden meer en meer benutten.

Executive summary In een recente studie in opdracht van Flanders District of Creativity beschreven Professor Robert Boute, Professor Ann Vereecke en Rein Robberecht vijf logistieke succesverhalen in Vlaanderen. Aan de hand van deze voorbeelden schetsen ze een beeld van de competenties die in Vlaanderen aanwezig zijn voor het uitbouwen van een competitief distributienetwerk. Hierbij ligt de nadruk op het business model dat een oplossing vormt voor de complexe uitdagingen waarmee ondernemingen vandaag worden geconfronteerd.

Vlaanderen is door zijn centrale ligging, logistieke expertise, geschoolde werkkrachten en goed ingerichte infrastructuur een interessante regio voor internationale bedrijven die een Europese logistieke hub willen uitbouwen. Toch blijft het aantrekken van logistieke investeringen een belangrijk werkpunt. De loonkosten liggen hoog, de belastingdruk weegt door en de concurrentie van de omliggende regio’s neemt toe. In een recente studie in opdracht van Flanders District of Creativity beschreven we vijf logistieke succesverhalen in Vlaanderen. Aan de hand van deze voorbeelden schetsen we een beeld van de competenties die in Vlaanderen aanwezig zijn voor het uitbouwen van een competitief distributienetwerk.

• Vlaanderen blijft centraal gelegen Als de markt onvoorspelbaar is, hebben bedrijven er alle baat bij hun logistieke activiteiten te centraliseren. Dat kan perfect in Vlaanderen, zowel voor inkomend als uitgaand transport. Vanuit Vlaanderen heb je een uitstekende toegang tot de markten. • Hoge complexiteit van operaties Door zijn logistieke expertise en geschoolde werkkrachten kan (en moet) Vlaanderen inspelen op de hoge complexiteit van de logistieke operaties. Zo kan Vlaanderen de Europese hub worden voor E-commerce. • Samenwerking biedt opportuniteiten De hoge dichtheid aan logistieke centra creëert in Vlaanderen kansen om goederenstromen te bundelen. Bedrijven kunnen samen op die manier werken om hun logistiek voordeliger te organiseren. Dit [email protected]

www.cxonet.be

Uitdagingen voor de toekomst Vlaanderen bezit logistieke expertise en geschoolde werkkrachten. De productiviteit is hoog, werknemers zijn loyaal en flexibel. De loonkosten liggen wel erg hoog en de arbeidsvoorwaarden zijn strikt gereguleerd. Voor de toekomst zijn er meer arbeidskrachten nodig en moet de logistieke sector als werkgever een positiever imago ontwikkelen. • Files onder controle houden De kwaliteit en de dichtheid van het wegennet zijn cruciaal voor de economie. Bedrijven moeten hun producten en diensten snel en betrouwbaar kunnen leveren. En werknemers moeten vlot en tijdig op hun werk raken. • Duurzame strategieën betaalbaar maken De havens en de luchthaven van Brussel zijn een onmiskenbare troef, zeker voor de groeiende interesse in multimodaal transport (dat gebruikmaakt van meerdere vervoerswijzen). Vervoer per spoor of via het water kent wel nog nadelen in prijs en service. • Kosten beheersen en administratie vereenvoudigen Een rem op de logistieke evolutie kunnen de hoge kosten en de ingewikkelde administratie zijn. Loon kosten, grondprijzen en belastingen lopen hoog op in Vlaanderen. Bedrijfsleiders moeten daarom voldoende informatie krijgen over het totaalpakket aan fiscale maatregelen. De overheid moet de fiscale en douaneformaliteiten vereenvoudigen en de doorloop tijden voor het verkrijgen van vergunningen te verkorten.

june – july 2012

43



e-commerce en logistiek ontwikkelen

Logistiek blijft toekomstsector dankzij innovatie Wat is de aantrekkingskracht van Vlaanderen als logistieke regio? Het kenniscentrum van Flanders DC aan de Vlerick Leuven Gent Management School deed er onderzoek naar. Een van de belangrijkste conclusies is dat enkel doorgedreven innovatie ervoor kan zorgen dat de logistieke sector een vooraanstaande rol zal kunnen blijven spelen. Zo zal er nog meer moeten ingezet worden op technologische innovatie, business model innovatie en duurzaamheid. “Onze geografische ligging is één van onze grote sterktes, maar we mogen die niet als vanzelfsprekend beschouwen, we moeten blijven spelen op de trends in het logistieke landschap”, stelt Vlerick professor Robert Boute. Logistiek in Vlaanderen is dus geen evidentie. Er is steeds minder ruimte voor logistieke infrastructuur en de Vlaamse wegen slibben dicht terwijl nabije (oostelijke) regio’s beduchte concurrenten worden. De studie toont aan dat de bestudeerde succesvolle logistieke bedrijven in Vlaanderen allemaal innovatief zijn en gekenmerkt worden door: 1. Het gebruik van de meest geavanceerde ICTtechnologie, niet alleen ter ondersteuning van de eigenlijke operaties, maar ook als platform voor nieuwe businessmodellen. Zo wordt cloud technologie gebruikt waarbij heel flexibel en quasi onbeperkte opslagruimte kan worden gehuurd. 2. Business Model innovatie: nieuwe samenwerkingsverbanden worden gesmeed in de supply chain, bv. om transportmiddelen beter te benutten, en er worden nieuwe markten opengebroken, zoals de overgang van ‘bulk’ naar kleine hoeveelheden van gepersonaliseerde artikels. 3. De klemtoon op duurzaamheid, zowel in de distributiecentra als tijdens het transport: afvalvermindering, het gebruik van hernieuwbare energie, de vermindering van de CO2-uitstoot enz.

In dit complexe logistieke verhaal kan Vlaanderen een meerwaarde betekenen, ondanks de hoge loonkost en de hoge belastingsdruk.” De specifieke eisen die e-commerce stelt aan logistiek bieden opportuniteiten voor distributiecentra. De centrale locatie, in combinatie met de kennis van complexe logistiek, kan van Vlaan deren een logistieke hub maken voor e-commerce in Europa. Katoen Natie heeft op deze opportuniteit ingespeeld en biedt B2C services aan op maat van deze sector. Meer dan 5.000 pakketten worden dagelijks verstuurd vanuit de distributiesite van Antwerpen. E-commerce en logistiek zijn sterk van elkaar afhankelijk. De internet retailer of e-tailor krijgt geen tweede kans als er iets fout loopt. Daarom is het net zo belangrijk dat de goederen op het juiste moment, op de juiste plaats en in de juiste omstandigheden worden afgeleverd. Als er in deze complexe ketting iets fout loopt, zijn alle geleverde inspanningen van de webshop voor niets geweest. Zoals de e-tailors afhangen van de logistiek, hangt de logistieke sector af van de e-commerce voor haar eigen groei. In deze nieuwe sector liggen opportuniteiten verscholen terwijl de traditionele B2B logistiek een mature markt is.

june – july 2012

Executive summary Vlaanderen als logistiek centrum is een van de speerpunten van Vlaanderen in Actie (ViA) om van Vlaanderen een topregio te maken. Toch moeten we voorzichtig zijn met onze sterktes. Innovatief zijn en vooral blijven is de boodschap.

E-commerce en logistiek: de e-conomie van de toekomst Een van de groeipolen van logistiek in de komende jaren wordt e-commerce. Robert Boute: “De logistiek achter e-commerce is een kritiek punt, de toegelaten foutenmarge ligt op nul, elke bestelling is cruciaal.

Karel De Decker

Zoals de e-tailors afhangen van de logistiek, hangt de logistieke sector af van de e-commerce voor haar eigen groei.

[email protected]

www.cxonet.be

44


Performante supply chain van groot belang

Agfa behaalt AEO-certificaat Agfa werd recent officieel erkend als Authorised Economic Operator (AEO) en zal hierdoor kunnen genieten van vereenvoudigde douaneprocedures en veiligheid.

Karel De Decker

Executive summary Het statuut van AEO (Authorised Economic Operator) biedt ondernemingen een belangrijk concurrentievoordeel. Vooral voor spelers die mondiaal opereren is dit statuut van heel groot belang. Agfa ontwikkelt, produceert en verkoopt analoge en digitale systemen voor de drukindustrie (Agfa Graphics), de zorgsector (Agfa Health Care) en specifieke industriële toepassingen (Agfa Materials).

AEO is vergelijkbaar met de gekende ISO-certificaten. Het straalt vertrouwen uit op het gebied van douanetransacties, de volledige goederenstroom en zelfs veiligheid (AEO en de Amerikaanse variant C-PAT waren een gevolg van de 9/11-aanslagen in New York). Zij die het certificaat hebben, krijgen er een concurrentieel voordeel mee. In die zin is een AEO een commerciële noodzaak, aldus Christian Reinaudo, CEO bij Agfa-Gevaert: “Agfa brengt hoogtechnologische producten op de markt in een heel concurrentiële omgeving. Om aan de top te blijven is niet alleen de kwaliteit van de producten van belang, maar ook de performantie van de supply chain. Het behalen van een AEO-certificaat zal absoluut bijdragen tot het verhogen van deze performantie. In de toekomst gaan steeds meer ondernemingen ongetwijfeld bij voorkeur samenwerken met AEObedrijven. Bovendien zijn belangrijke economische partners zoals de VS, Japan en India ook met dergelijke projecten bezig. Als je, zoals Agfa wereldwijd actief bent, dan kan een versoepeling van de douaneformaliteiten een heel belangrijke rol spelen”, aldus Christian Reinaudo.

De douane is onze partner

Voor Luc Delagaye, President Agfa Materials, biedt het statuut van AEO vele voordelen: “De douaneformaliteiten verlopen veel sneller van enkele uren tot een tiental minuten, de leveringen komen op tijd en er zijn minder schadegevallen en verliezen. In het algemeen noteren we een meer performante logistieke ketting. En krijgen we voorrang bij controles.” Luc Delagaye: “Voor Agfa als AEO-bedrijf zal de douane nu eerder een partner zijn die haar klanten ondersteunt, dan een controlerend orgaan. Van bij de aanloop van ons dossier tot de certificatie bleek duidelijk [email protected] dat de douane nu meer en meer de nadruk legt op

www.cxonet.be

Luc Delagaye, President Agfa Materials: “De douane zal nu eerder een partner zijn die haar klanten ondersteunt, dan een controlerend orgaan.”

ondersteuning van de bedrijven en haar klanten en veel minder op de controle van de aangiftes. Dat we de voordelen ziet van zo’n aanpak wordt bevestigd door het feit dat ook onze Amerikaanse dochterondernemingen zich aansloten bij het Amerikaanse AEOequivalent, CT-PAT en dit certificaat ook behaalden. Het opmaken van de nodige dossiers heeft heel wat inspanning, discipline en teamwork gekost. Als wereldwijde speler hopen we dan ook dat de projecten die momenteel door onder meer Japan en China worden uitgerold, zullen aansluiten bij zowel AEO als CP-PAT. Een uniforme aanpak zou zowel de industrie als de douanediensten ten goede komen.”

Douane ziet nog bijkomende voordelen Jan Moortgat, Gewestelijk Directeur van de Adminis tratie en Accijnzen van Antwerpen ziet nog andere voordelen voor ondernemingen die met AEO werken. “Er zijn ook heel wat indirecte voordelen verbonden aan AEO. We stellen bijvoorbeeld vast dat bedrijven die hun logistieke keten met AEO degelijk hebben beveiligd, een stijging noteren van hun ‘on time’-leveringen en een daling van het aantal schadegevallen en diefstallen. Kortere transporttijden, een grotere voorspelbaarheid en meer transparantie en visibiliteit in de logistieke keten. Het zijn stuk voor stuk zaken die de investeringen die je als onderneming moet doen, helpen verantwoorden.”

june – july 2012

Business banking bepalend voor belangrijke ondernemingsbeslissingen

Financiële middelen verzamelen: een doordachte beslissing


finance & Legal Pagina 48

Taks op omzetting van effecten aan toonder Pagina 49

De invloed van transfer pricing op de day-to-day activiteiten

Als we een aantal voorspellingen uit de financiële wereld mogen geloven, gaan we in het najaar een behoorlijke kentering kunnen waarnemen in het financiële beleid binnen ondernemingen. De lage resultaten op geldbeleggingen zouden de bedrijven ertoe aanzetten een ander beleid te voeren, dat meer naar investeren nijgt.

Pagina 50

Bi-Monthly Headlines

lees verder op pagina 46

CxO Expert Group Finance & legal

Johan Blauwblomme

Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries

Frank Geets

Directeur facilitaire dienst AZ Nikolaas

Marc Van Gastel Head of Department Invest FIT

Erik Boone

Ann Cools

CFO Gosselin Group

Finance & Administration Director G4S Security Services

Paul Lievens

Rudi De Winter

CFO Ondernemingen Jan De Nul

Jean Volders CEO Topcom

CFO Van Laere

Kris Coppens

Luc D’Hoine

Finance Director Bosal Benelux

Finance Director Belgium Fujitsu Technology Solutions

Johan Maes

Jan-Willem Ruinemans

CFO Aquafin

CFO Hansen Transmissions International

Werner De Laet CFO Mobistar

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

Patrick Descamps

Rudi De Winter

Geert Stienen

Peter Vanderheiden

CFO EOC Belgium

CFO Egemin

CFO Van Laere

Plant Engineer Panasonic Energy Belgium

Joost Gietelink

CFO Randstad Group Belgium & Luxemburg

Jean-Luc Van Doninck

Head of Data & Development Fortis Investment Management

46


Thema - artikel Alle druk bij de financiële manager

Jan Callant

Een bedrijf dat op dit ogenblik kan beschikken over een aantal overschotten op het vlak van liquiditeit, gaat daar voorzichtig mee om. De strijd om de financiële middelen te vekrijgen, wordt immers steeds harder. En dat gaat aan niemand voorbij. Het feit dat klanten steeds langer wachten met het betalen van hun facturen, zet heel wat financiële managers onder zware druk. Alle ogen zijn op hen gericht om de onderneming een gedegen financiële identiteit te geven. En in een dergelijke situatie is het tonen van behoorlijk wat liquiditeit een extra troef. Een aangepast beleid en vooral het inspelen op de gegeven modaliteiten, onder andere door de banken, kunnen de CFO op lange termijn goed uitkomen.

Spaarrekening beste OPTIE?

Executive summary Het verkrijgen en behouden van liquide middelen is door de financiële crisis een belangrijke topic geworden in het bedrijfsleven. Hoe kunnen we onze opgespaarde tegoeden laten renderen? Hoe kunnen we diezelfde tegoeden vrijwaren? En wat als we geld nodig hebben? Financieren is een hot item geworden waarbij business bankers met heel veel aandacht uitkijken naar de vindingrijkheid van hun klanten. [email protected]

www.cxonet.be

Vanuit onze CxO-redactie hebben we geprobeerd om een aantal zaken op een rijtje te krijgen. Niet eenvoudig want de meningen zijn toch wat verdeeld bij de financiële managers. Bij de banken daarentegen vinden we iets meer eensgezindheid. Als we polsen naar de beleggingsmiddelen die voor het ogenblik aangewezen kunnen zijn, krijgen we verbazend veel het woord spaarrekening te horen. De voordelen zijn legio: voor het ogenblik is in verhouding het hoogste (what’s in a name?) rendement te vinden op een gewone spaarrekening. Het feit dat het geld daarenboven snel beschikbaar is, wordt als een extra troef aangegeven. Op dit ogenblik zijn ‘rollende’ euro’s veel goedkoper dan hun opgepotte collega’s. En daar houden financiële instellingen ook rekening mee. De lage rentetarieven op spaarplannen steunen hen daar ten volle in.

Ann Cools, Finance & Administration Director,G4S Security Services: “Als dochter van een internationale onderneming hebben wij lokaal geen zeggenschap over het liquiditeitenbeheer. De groep beheert de gelden en past bij waar nodig.”

In business banking staan immers andere verwachtingen centraal dan in private banking. En, als we op ons gevoel mogen afgaan, willen de ‘business bankers’ de klanten koste wat het kost uit handen van de private bankers houden. Nogal wat kleinere ondernemingen blijken immers over liquide middelen te beschikken en die vallen nog vaak binnen de scope van de private banking. En ook wie wil beleggen op langere termijn, vindt waarschijnlijk meer zijn gage in de producten van de private banking.

Investeren versus sparen Veel belangrijker dan de tip om het geld te deponeren op een spaarrekening, is de wenk om eens grondig na te denken voor nieuwe investeringen. Dit idee wordt in behoorlijk wat bedrijven op begrip onthaald. Investeren in vastgoed en/of in nieuwe productielijnen behoort zeker tot de denkpistes. En ook renovaties staan hoog op het verlanglijstje. ‘Begrijpelijk’, zo horen we bij een van de CFO’s. “In de voorbije jaren hebben we alle renovaties en nieuwe investeringen vertraagd. De tarieven voor lenin-

gen waren allesbehalve stimulerend en veel eigen middelen waren er niet. De financiële crisis heeft ons ertoe aangezet om een buffer aan te leggen. En die buffer kan nog steeds groeien. De inspanningen zijn immers meer gewoonte geworden dan dwang en dat helpt om die inspanningen te blijven leveren. En onze inspanningen om de inkomende en uitgaande geldstromen te verbeteren, werpen ook hun vruchten af. Niet dat we daar nu ineens rijk van worden, maar het helpt zonder meer om de reserves te blijven opbouwen. En wie de tarieven voor financieringen heeft bekeken, weet dat daar zeker mogelijkheden worden door geschapen. Niet dat we ons nu hals over kop in een investeringsavontuur gaan storten, maar op directieniveau zijn wel al een aantal plannen uitgewerkt die nog voor de zomer tot een beslissing zouden moeten leiden. In de rust van de vakantieperiode kunnen we dan de zaken verder uitwerken en een rondvraag doen bij de banken. Als dat alles goed afloopt kunnen we kort na de zomer beginnen met de definitieve uitwerking.”

june – july 2012

47

Finance & Legal


Dat investeren in de lift zit heeft dus duidelijk te maken met de terughoudendheid die in veel bedrijven aan de orde was de voorbije 2 jaar. Ook bij de afdelingen business banking hebben ze deze tendens opgemerkt en is men zeker bereid hierin mee te gaan. Banken hebben immers nog behoorlijk wat geld klaarliggen en betrouwbare klanten moeten daarvan kunnen genieten. Voor hen is dit een win-win-situatie, want bij investeringen wegen veel klanten behoorlijk wat financiële partners tegen elkaar af. Nieuwe klanten winnen en vooral bestaande klanten behouden. En dan ligt er potentieel in de markt.

Waar halen we dan onze financiële middelen? Overal waar we deze vraag voorlegden, kregen we antwoorden in dezelfde lijn. Kredieten op korte termijn halen het van de kaskredieten, die de laatste tijd erg duur staan. Straight loans zijn al een tijdje de top en steken het kaskrediet voorbij. Op basis van de prijs is dat niet verwonderlijk, maar blijkbaar staan ook financiële instellingen meer achter de korte termijn leningen dan achter de kaskredieten. Het systeem laat iets meer service toe, kan gemakkelijker aangepast worden aan de wensen van de klant en tast veel minder de mogelijkheden van de ontlener aan. Tevens kan deze laatste de terugbetaling van deze kredieten mee bepalen. Het gaat dus voor een deel over de modaliteiten, dat staat vast. Tot slot willen we ook nog even aanhalen dat eigen financiering binnen een bedrijvengroep een oplossing kan bieden. Ann Cools, Finance & Administration Director bij G4S Security Services NV: “Als dochter van een internationale onderneming dat aan cash pooling

june – july 2012

“Kaskredieten zijn verschrikkelijk duur. Zo duur zelfs dat business bankers ze liever niet voorstellen aan hun klanten.”

doet hebben wij lokaal geen zeggenschap over ons liquiditeitsbeheer. Alles wordt centraal geregeld. In het geval dat wij op tekorten afstevenen, kunnen we rekenen op gelden die ter beschikking gesteld worden door de groep. Hebben we liquiditeitsoverschotten, dan storten wij die door naar de groep zodat ze kunnen gebruikt worden om de noden van anderen binnen de groep te lenigen. Het vehikel dat we hiervoor gebruiken is een cash pooling systeem waarin alle entiteiten en landen (meer dan 100) zijn opgenomen.” Internationale groepen zijn al langer aan het overschakelen op een systeem van cash pooling zodat de lokale noden veel minder doorwe-

gen op de financiële middelen. De enige vorm van frustratie die als ondertoon meegaat is dat de beslissingsbevoegdheid meestal ver weg ligt. Veel van onze bedrijven die in een dergelijke internationale groep zijn opgenomen, bepalen niet het beleid. Ze zijn dan ook onderworpen aan de regels van de groep en die durven zeker ook wel eens in te spelen op het betalingsgedrag. Het komt ons bekend voor dat, zeker in beursgenoteerde groepen, de kwartaalcijfers opgesmukt moeten worden met het tonen van veel cash. In veel gevallen gaat het erom te kunnen aantonen dat er voldoende financiële middelen voorhanden zijn om de aangegane financiële verplichtingen na te komen. Dat daarvoor lokale afspraken moeten wijken, is een heel kleine zorg die telkens, binnen een tijdspanne van een tweetal maanden, weggewerkt wordt. En ook daar geldt dat leveranciers beter kunnen leven met een late, maar zekere betaling dan met de onzekerheid van betaald te worden. En als leverancier vraag je je uiteraard niet af hoe je klant aan zijn geld is gekomen…

Beter voorkomen dan genezen. Neem tijdig een fiscaal advocaat onder de arm. SCHAKEL ONS IN VÓÓR HET BEZOEK VAN DE FISCALE CONTROLEUR. Mieux vaut prévenir que guérir. CONTACTEZ-NOUS AVANT LA VISITE DE VOTRE CONTRÔLEUR FISCAL. Prevention is better than cure. CONTACT US BEFORE THE TAX CONTROL. Contact Advocatenkantoor Thierry Lauwers:

Palepelstraat 29 - B-9830 Sint-Martens-Latem - T +32 09 324 15 50 - F +32 09 324 15 51 E [email protected] - W www.lauwers-law.be

www.cxonet.be

48


Vanaf 1 januari 2013 bedraagt de taks 2%

Taks op omzetting van

effecten aan toonder De omzetting van effecten aan toonder in effecten op naam of gedematerialiseerde effecten, kan niet langer kosteloos verlopen. Het Wetboek diverse rechten en taksen onderwerpt de omzetting sinds 1 januari 2012 aan een taks die verschilt naargelang de omzetting plaatsvindt gedurende 2012 of 2013. Verplichte omzetting

Dirk Huygens & Jan Bonné – Corbus Advocaten – www.corbus.be

Bij wet van 14 december 2005 mogen sinds 1 januari 2008 geen effecten aan toonder meer uitgegeven worden. De toondereffecten die dateren van voor deze datum en die niet van rechtswege worden omgezet, moeten uiterlijk op 31 december 2013 worden omgezet in effecten op naam of in gedematerialiseerde effecten. De effecten aan toonder worden verboden, omdat de wetgever van oordeel is dat zij onveilig zijn, gevoelig voor fraude en verouderd.

• op de boekwaarde van de effecten, de interesten daarin niet begrepen, op de dag van neerlegging, voor alle andere effecten. Indien de waarde van effecten uitgedrukt wordt in vreemde munt, gebeurt de omzetting in euro op basis van de verkoopkoers op datum van neerlegging. De taks is verschuldigd vanaf de omzetting van de effecten. Voor gedematerialiseerde effecten is niet de datum van deponering, maar de datum van inschrijving relevant.

“Vanaf 1 januari 2012 wordt een beurstaks geheven op de omzetting van toondereffecten in effecten op naam of In het verleden heeft de wetgever bevestigd dat de omzetgedematerialiseerde effecten.” Wijziging van het Wetboek diverse rechten en taksen

Executive summary De verplichte omzetting van effecten aan toonder kan niet langer ‘kosteloos’ verlopen. Vanaf 1 januari 2012 wordt een beurstaks geheven op de omzetting van toondereffecten in effecten op naam of gedematerialiseerde effecten. De taks bedraagt 1% of 2% al naargelang de omzetting gerealiseerd wordt in de loop van 2012, respectievelijk 2013. [email protected]

www.cxonet.be

ting kosteloos zou kunnen verlopen; op dit standpunt is zij echter teruggekomen. Dit naar verluidt om te vermijden dat vennootschappen tot op het laatste moment zouden wachten om tot omzetting over te gaan. Vanaf 1 januari 2012 wordt een taks gevestigd op de omzetting van effecten aan toonder in gedematerialiseerde effecten of in effecten op naam. De taks bedraagt 1% voor de omzetting gerealiseerd in de loop van 2012. Op 1 januari 2013 stijgt de taks naar 2%. De manier waarop de taks moet worden berekend, heeft nog veel aanleiding gegeven tot discussie. Uit eindelijk is er een onderscheid gemaakt tussen de verschillende vormen van effecten. Zo wordt de vorderbare taks berekend: • volgens de laatste koers vastgesteld voor de datum van neerlegging, in geval van genoteerde effecten; • op het nominale bedrag van het kapitaal, bij nietgenoteerde schuldvorderingen; • voor deelnemingsrechten in beleggingsinstellingen, volgens de laatst berekende inventariswaarde; en

Het nieuwe artikel 170 van het Wetboek diverse rechten en taksen bepaalt dat taks betaald wordt door de tussenpersonen van beroep bij inschrijving op een effectenrekening, of door de uitgevende vennootschap wanneer de titels zijn neergelegd met het oog op een omzetting in effecten op naam. Uiterlijk de laatste werkdag van de maand die volgt op de dag waarop de neerlegging plaatsvindt, moet de taks betaald worden. Zoals gewoonlijk, gebeurt de betaling door storting of overschrijving op de postrekening van het bevoegde kantoor. De niet-tijdige betaling heeft automatisch tot gevolg dat interest verschuldigd is, en ook een boete van 12,50 euro per week vertraging (waarbij een begonnen week voor een gehele week wordt aangerekend). Het model van opgave waarmee tussenpersonen of vennootschappen de omzetting van effecten moeten melden, moet nog gepubliceerd worden bij koninklijk besluit.

june – july 2012

49


Finance & Legal

Management doeleinden afstemmen op fiscale doeleinden

De invloed van

transfer pricing op de

day-to-day activiteiten

De prijszetting op productniveau kan ook gevolgen hebben voor andere fiscale domeinen. Bijvoorbeeld, wanneer men te maken krijgt met de invoer van bepaalde producten in de Europese Unie waarop douanerechten verschuldigd zijn. In dat geval zullen de verschuldigde rechten in principe worden berekend op basis van de gehanteerde transfertprijzen. Hier zullen transfer pricing en douane met elkaar in aanraking komen en kan er mogelijks een spanningsveld Een operationele marge 5% of cost plus 5% zijn uit- ontstaan. drukkingen die de meesten wel bekend in de oren zullen klinken. Vaak wordt hiermee verwezen naar de Doordacht personeels- en remuneratiebeleid benchmark-resultaten van transfer pricing studies Verder kan de toepassing van een welbepaald transfer waaruit blijkt dat een onafhankelijke onderneming pricing beleid invloed hebben op de performantie van een operationele marge van 5% of een mark-up van een onderneming. Internationale groepen verwach5% op de gedragen kosten behaalt voor soortgelijke ten van hun lokale groepsentiteiten dat zij zo goed activiteiten. Wat men wel eens over het hoofd durft te mogelijk presteren. Hiervoor worden verschillende zien is dat de implementatie van een dergelijk transfer middelen gebruikt om het personeel te stimuleren. pricing beleid in veel gevallen een belangrijke impact Maar het is niet altijd evident om bijvoorbeeld een kan hebben op de dagelijkse werking van een onder- cost plus methode te implementeren voor een dienstneming. verleningsentiteit en hierbij ook het personeel te stimuleren. De cost plust methode houdt namelijk in dat de dienstverleningsentiteit een vergoeding ontvangt Aanvaardbare operationele marge Stel dat men een transfer pricing beleid hanteert die na aftrek van alle kosten in een beperkte winst uitwaarbij alle verkoopsentiteiten van de groep een mondt. Aangezien alle kosten worden vergoed kan dit marktconforme operationele marge van 5% moeten tot gevolg hebben dat inefficiënt werken wordt behalen. De vraag is echter hoe men deze 5% kan ver- beloond. Een doordacht personeels- en remuneratietalen naar de dagelijkse prijszetting van honderden of beleid, los van het transfer pricing beleid, kunnen soms duizenden producten die men verkoopt. Moet hierbij een belangrijke rol spelen. men dan op elke product een operationele marge van 5% behalen? Of is het voldoende dat men deze 5% Professionele day-to-day implementatie marge behaalt per productgamma of zelfs in zijn tota- Uit het bovenstaande blijkt duidelijk dat transfer priliteit per onderneming? En wat bij de lancering van cing niet enkel invloed heeft op de fiscale facetten van een nieuw product? een onderneming, maar ook heel belangrijk is voor Dikwijls is het niet evident om de prijszetting voor haar dagelijkse werking (management, sales, HR, IT, management doeleinden (marketingstrategie, motiva- customs, etc). Een doordacht transfer pricing beleid tie lokale verkoopsdirecteurs, etc.) af te stemmen met en een professionele day-to-day implementatie ervan, de aanvaardbare prijszetting voor fiscale doeleinden. zorgt niet enkel voor enige fiscale zekerheid, maar De dagelijkse prijszetting zou op het einde van de rit voorkomt ook dat er spanningsvelden ontstaan binimmers moeten resulteren in een operationele marge nen de onderneming. die aanvaardbaar is voor de fiscus.

Leslie Van den Branden is tax and transfer pricing partner at De Witte-Viselé Associates. Leslie has over 15 years of international tax and transfer pricing experience and is specialised in working on and leading panEuropean transfer pricing and tax efficient supply chain management projects for multinationals in various industries.

june – july 2012

www.cxonet.be

Transfer pricing studies worden voornamelijk uitgevoerd met de bedoeling om de prijszetting tussen verbonden ondernemingen fiscaal te kunnen onderbouwen en zo de negatieve gevolgen van een eventuele transfer pricing controle te vermijden.

50


Toplui halen eigen geloofwaardigheid onderuit

Bi-Monthly

Bezint eer je begint… Jan Callant

Het loopt fout met de topmensen in onze bedrijven. Vorige keer haalden we al het verhaal aan van Gabriel Fehervari van Alfacam. De bonus van de Dexia toplui en van Bert De Graeve van Bekaert, de uitlatingen van Patrick De Maeseneire, de Belgische CEO van Adecco en van Kris Lauwers van de MIVB, teisteren echter de geloofwaardigheid van de bedrijfsleidingen. Bonussen Het verhaal van de bonussen van de Dexia toplui moeten we niet meer uit de doeken doen. In 3 Bekaertvestigingen moeten in de komende maanden in totaal meer dan 600 jobs verdwijnen. Het sociaal plan is er één van matige kwaliteit en een akkoord is er nog lang niet. Ondertussen geraakte echter wel bekend dat CEO Bert De Graeve voor 2011 een opslag van 33% moet noteren. Het bedrijf maakt winst, dat is correct. Dat een bedrijf winst maakt kan enkel door een goede samenwerking tussen de bedrijfsleiding en het personeel. Dat ondanks een winstpositie besparingen zich vaak opdringen, is aanvaardbaar. Maar eerst besparingen aankondigen waardoor meer dan 600 mensen hun baan verliezen en daarna moeten toegeven dat de CEO een opslag van 33% kan opstrijken, is onredelijk. Meteen dringt de vraag zich op wat de andere directieleden hebben ontvangen. Hoe verdient de bonus ook is, toch zaait een dergelijke situatie onrust en oproer. Niemand, tenzij de begunstigde betrokkenen, kan dit aanvaarden. Het bewijst immers eens te meer dat de renumeratiecomités een dubieuze uitvinding zijn, waarbij iedereen iedereen kent en bereid is voor elkaar te zorgen. Willen we onze bedrijfsleiding en hun verloning geloofwaardig houden, dan zullen we in de toekomst uit een ander vaatje moeten tappen.

een aantal rondzwervingen bij Calle baut, VTM en Sabena. De man woont in Zwitser land en verdient meer dan 3 miljoen euro per jaar. Hij krijgt geen eindejaarspremie en geen vakantiegeld. En dat is net wat hem aanzette Patrick De Maeseneire, CEO België van Adecco, schoffeert de werknetot een hoop onzinnige mers en het ganse sociale gevoel. praat. Zijn voorstel was om de eindejaarspremie en het dubbel vakantiegeld af te schaffen om zo de loonkost te verminderen. Bovendien raadt hij ondernemers aan België te verlaten zolang de loonkost niet op deze manier naar beneden gaat. De Maeseneire vergeet blijkbaar dat hij aan het hoofd staat van een bedrijf dat actief is in de tewerkstellingssector. Net vanuit deze functie zou hij moeten beseffen dat de loonkost vooral omlaag moet door maatregelen die de werknemers zo weinig mogelijk treffen. Dat zijn betoog op weinig sympathie en begrip kan rekenen, zelfs bij mensen die dagdagelijks met tewerkstelling en economie bezig zijn, zal u niet verwonderen. Maar het is gewoon jammer dat dergelijke uitspraken gedaan worden door mensen die zeker beter zouden moeten weten. Bovendien kunnen ze gezien worden als een provocatie en daar wordt niemand beter van.

Wanneer de klant melkkoe moet worden

Ook Kris Lauwers, directeur-generaal ad interim bij de MIVB, verdient een plaats bij de meest weerzinwekkende uitspraken. Zijn bezorgdheid is zonder meer de schuldenput van 1,8 miljard euro. Dat hij pleit voor meer centen uit de kilometerheffing voor personenwagens in en om Brussel, lijkt aanvaardbaar. Maar zijn tweede deel was minder hoffelijk: “De tweede geldmachine is de klant, die we meer moeten uitmelken.” Op zich bedoelt hij dat de prijs van een If you can leave Belgium, run! Patrick De Maeseneire, CEO België van Adecco, schof- vervoersticket naar werkelijke waarden moet worden feert de werknemers en het ganse sociale gevoel nog berekend, maar dergelijke uitspraken zijn ongehoord meer. Sinds 2009 staat hij aan het hoofd van Adecco, na en totaal onaanvaardbaar.

www.cxonet.be

june – july 2012

Hoe interim manager optimaal inschakelen?

Tijdelijke kracht, duurzaam rendement


human resources

De toekomst vraagt een meer flexibele arbeidsmarkt. De inzet van tijdelijke krachten kan daarbij helpen, op voorwaarde dat ze weloverwogen gebeurt. Hoe groeit de samenwerking met een medewerker ad interim uit tot een succes? Patrick Muylle (FrieslandCampina) en Dirk Buyens (Vlerick Leuven Gent Management School) zetten enkele basics op een rij. lees verder op pagina 52

CxO Expert Group Human Rescources

Sandra De Bock

HR Manager Chep Benelux

Denise Laros

Romain Verdurmen Manager HR & Legal 3M Belgium

Carl De Clercq Human Resources Director Alpro

Bert Lyssens

Corporate HR manager Agfa-Gevaert

Vicky Welvaert HR Manager Asco Industries

Tina Dedecker HR Manager Alfacam Group

Patrick Muylle

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Prof. dr. Peggy De Prins

Koen Descheemaeker

Koen Dewettinck Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Leuven Gent Management School

Els Druyts

HR Manager Shell Belgium

Walter Engels

HR Manager Gosselin Group

HR Manager Aveve

HR manager DHL Global Forwarding (Belgium)

Wim Roef

Kristian Vandenhoudt

Michel Vandermeulen

Marc Van Hoecke

Geert Van Hootegem

Linda Verdonck

Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

HR Director Benelux Tech Data

HR Manager Atlas Copco

HR-directeur IWT

HR Director KPMG

Hoogleraar KULeuven

Raymond Evens

HR manager Ricoh Belgium

52


Thema - artikel

Goele Geeraert is kandidaat in de rechten en licentiaat in de Germaanse talen. Zij werkt als freelance journaliste en is gespecialiseerd in HR, economie en Europese onderwerpen.

Executive summary Aandacht voor de optimale inschakeling van een kracht ad interim is voor werkgevers meer dan een fait divers. Een degelijke beschrijving van het takenpakket, ondersteuning door directie en collega’s, een klik met de bedrijfscultuur… met de inschakeling van een tijdelijke medewerker gaat best wat denken doewerk gepaard om aan het einde van de rit tevreden terug te blikken. CxO zocht het uit. [email protected]

www.cxonet.be

Een onderneming heeft zijn vast geen tijd heeft voor systeemontwikpersoneelsbestand. Maar soms valkeling. De onderneming kan de len er medewerkers ziek, wordt er manager ad interim dan vragen om aan gezinsuitbreiding gedaan, is er een aantal systemen neer te zetten en een uitzonderlijke opdracht te verervoor te zorgen dat ze up and runvullen. Dan wenkt de tijdelijke ning zijn. Een laatste opdracht voor inschakeling van een competente de tijdelijke HR-manager ligt bij kracht. organisaties waar om economische Je hebt tijdelijke medewerkers in of organisatorische redenen eens alle maten en gewichten: van het goed ‘aan de boom moet worden allround inzetbare arbeidersprofiel geschud’. Vaak impliceert zo’n reortot de gespecialiseerde manager. ganisatie onderhandelingen met de Die heterogene groep wordt door vakbeweging en is het resultaat niet professionals gewoonlijk in twee voor iedereen onverdeeld positief. Professor Dirk Buyens (Vlerick Leuven Gent categorieën opgedeeld. Heeft een Om het vertrouwen in de vaste Management School): onderneming tijdelijk nood aan HR-ploeg te vrijwaren kan die een arbeider of een bediende, dan opdracht worden uitbesteed.” doet zij een beroep op een uitzend- “Een interim manager kracht, die doorgaans via de gelijk- is meer dan een Perfecte match namige sector werkt. Maar is er De aanstelling van een tijdelijke adviseur.” behoefte aan een hoger profiel, dan kracht kan omzeggens in een knip. komt de organisatie bij een interim Maar wil je dat die zich goed voelt manager terecht. Professor Dirk Buyens van de Vlerick en er voluit voor gaat, dan staat je Leuven Gent Management School voorbereiding best op punt. Patrick ziet de vraag naar interim managers Muylle (FrieslandCampina): “Voor Praktisch of politiek Zuivelproducent FrieslandCampina jaar na jaar groeien. Ze houdt gelijke elke vacature beschikken we over schakelt uitzendkrachten in voor de tred met de toename van het soort een functie- en profielbeschrijving opvang van pieken in het productie- projecten waarbij tijdelijke managers waaraan de kandidaat moet volproces of ter vervanging van lang- van dienst kunnen zijn. “Een mana- doen. We bespreken die en om durig afwezigen. Het uitzendstatuut ger ad interim wordt doorgaans misverstanden te voorkomen zetwordt ook gebruikt in de aanloop ingeschakeld vanuit praktisch of ten beide partijen hun verwachtinnaar een permanente job. “Wij politiek perspectief.” Buyens illus- gen scherp. Als bedrijf zeggen we beschikken over een uitzendkan- treert voor de afdeling HR. “Een bijvoorbeeld duidelijk wat ons aantoor in huis. Heel veel vacatures interim HR-manager kan grosso bod omvat: soms is dat uitzicht op voor arbeiders worden via die weg modo drie soorten opdrachten krij- een vaste baan, maar niet altijd. We ingevuld”, vertelt HR-directeur gen. Vaak wordt hij of zij ingezet willen dat mensen daar vooraf van Patrick Muylle. Soms schakelt Fries voor projectgebonden implementa- op de hoogte zijn.” landCampina ook een manager ad ties, zoals de invoering van een Goede afspraken maken goede interim in, ter versterking van de nieuw beloningssysteem, een perfor- vrienden. En dat geldt des te meer financiële afdeling of het productie- mance cyclus of een ander HR- naarmate je stijgt in de hiërarchie. departement. “Zo’n interim mana- proces. Die trajecten vragen extra Patrick Muylle: “Bij een tijdelijke ger krijgt vaak een specifiek project capaciteit, maar dikwijls ook kennis opdracht op managementniveau toegewezen dat niemand van de die de organisatie zelf niet bezit en wordt de kandidaat uitgebreid vaste crew kan opnemen door een die via de tijdelijke manager wordt gebrieft over het gewenste profiel en de voorliggende taak. Maar het tekort aan expertise of tijd. Soms binnengehaald. wordt hij ook ingezet om tijdelijk de Een andere taak voor de HR-mana allerbelangrijkste is een klik met functie van zijn opvolger waar te ger ad interim bevindt zich in mid- onze bedrijfscultuur. Iemand mag nemen en die intussen te begeleiden, delgrote bedrijven met een beperkte alle vaardigheden en ervaring in te coachen en op te leiden naar zijn HR-afdeling die zich moet bezig- huis hebben, als hij zich niet kan houden met de administratie en vinden in onze stijl, dan is de slaagnieuwe job.”

june – july 2012

53

human resources


kans klein. Wij zijn actief in de zuivelbranche, een manager met bakken ervaring in de dienstverlening is waarschijnlijk niet de perfecte ‘match’.” Volgens professor Dirk Buyens (Vlerick Leuven Gent Management School) kan een tijdelijke manager best aan een aantal specifieke eisen voldoen. “Een interim manager is meer dan een adviseur, die kennis deelt en systemen suggereert. Hij moet ze ook invoeren op de vloer en dus met beide voeten in het bedrijf gaan staan. Hij moet de mensen ook meekrijgen in zijn verhaal, wat een stevige portie sociale vaardigheden en tactieken veronderstelt. Met kennis alleen kom je er dus niet. Bovendien is niet elke manager geschikt voor een tijdelijke opdracht. Twintig jaar mana gementervaring in dienstverband biedt bijvoorbeeld geen garantie voor een geslaagde interimtaak, omdat die andere competenties vraagt. Als tijdelijke manager moet je erin slagen je op korte termijn in te werken en zaken te realiseren. Maar ook alles wat je opstart moet je kunnen loslaten en laten overleven zonder jouw aanwezigheid.”

Personeelsfeest Net als een vaste kracht fungeert ook zijn tijdelijke partner beter als hij een band voelt met de rest van het bedrijf. Collegialiteit verhoogt de betrokkenheid. Patrick Muylle: “Als zuivelbedrijf hebben we verschillende veiligheids- en hygiënevoorschriften. Die krijgt iedereen mee via een algemeen opleidingspakket. Verder vragen we onze medewerkers hun kersverse collega goed te ontvangen. Elke nieuweling, vast of tijdelijk, krijgt ook een peter of meter aan zijn zij. Die fungeert de eerste dagen als gids en klankbord voor alle bekommernis-

june – july 2012

Patrick Muylle, HR-directeur FrieslandCampina:

“We behandelen de tijdelijke kracht als een van ons.” sen op de vloer: van het vinden van de refter tot het beantwoorden van inhoudelijke vragen rond de job. We behandelen de tijdelijke kracht als een van ons. Zo wordt er ook bij de uitnodigingen voor het personeelsfeest of de verdeling van productsamples absoluut geen onderscheid gemaakt.” Ook de interim manager kan zijn opdracht niet uitvoeren zonder voldoende draagvlak op de vloer. En die staat of valt bij de spirit aan de top. Professor Dirk Buyens: ”Een manager ad interim heeft nood aan een duidelijk mandaat, waarvan de ‘oplevertermijn’ goed wordt vastgelegd. Tijdens die periode verdient hij de volledige steun van hogerhand, zeker als hij een minder populaire opdracht heeft. Anders wordt hij in het beste geval geduld, maar valt alles weer in duigen op het moment dat hij zijn rug heeft gekeerd.”

Piloot Aandacht voor de optimale inschakeling van een kracht ad interim is voor werkgevers meer dan een ‘fait divers’. De laatste jaren werd de mogelijkheid om tijdelijke krachten in te schakelen zowel op Vlaams als Europees niveau verder ontwikkeld en uitgebreid. Een logische evolutie in een arbeidsmarkt die steeds minder voorspelbaar en meer flexibel wordt, waar projectwerking groeit en medewerkers hun loopbaan meer in eigen handen nemen. De job voor het leven verliest terrein. In die zin vormt de omgang met tijdelijke krachten vandaag een zinvolle ‘piloot’ voor een meer algemeen, toekomstig flexibel arbeidsmarktmodel.

www.cxonet.be

R U B R I E K : C o R p o R at E g o v E R n a n C E

Succesvol leiderschap op lange termijn Op het RNCI-Forum over “Strategie, leiderschap en alerte bestuurders” reflecteerde Thomas Leysen over zijn ervaring als gewezen CEO van Umicore. “Uiteraard moet het leiderschap zich soms op korte termijn bewijzen, bijvoorbeeld door kordate ingrepen in crisismomenten. Maar je moet het succes van een leider toch vooral op lange termijn meten: over de volledige duurtijd van zijn verantwoordelijkheid. Een goede leider laat de organisatie waarover hij op een bepaald moment de verantwoordelijkheid kreeg op het einde van de rit sterker en meer gerespecteerd achter…” Gastspreker Leysen besprak vervolgens enkele persoonlijke aandachtspunten voor sterk leiderschap.

1. Juiste mensen Zonder andere mensen kan een leider weinig uitrichten. De noodzakelijke gave om de juiste mensen rond je te verzamelen, hen de juiste aandacht te geven, hen te helpen om zich verder te ontwikkelen en hen goed te doen samenwerken begint in je directieteam. Elke persoon - ook de leider - is onvolledig in zijn vaardigheden. Via een evenwichtig en complementair samengesteld team kan je ervoor zorgen dat alle nodige competenties aanwezig zijn. 2. Duidelijke visie De leider ontwikkelt de visie. Een sterke visie die mensen kan enthousiasmeren en energie geven moet aan veel voorwaarden voldoen: inhoudelijke bestendigheid, ‘emotionele’ aantrekkingskracht en duurzaamheid en dit gebracht in een heldere en boeiende taal. Iedereen moet weten wat er van hem of haar verwacht wordt. 3. Sterke cultuur De leider moet soms grote veranderingen doorvoeren. Dat kan leiden tot een nieuwe bedrijfscultuur met nieuwe waarden. Alle medewerkers moeten niet alleen op een efficiënte manier geïnformeerd worden, de leiders moeten die cultuur ook echt uitdragen. “Walk the talk!” Het klimaat dat je wil creëren, moet je ook zelf uitstralen.

sponsored by

4. Zelf beslissen De leider moet de finale beslissingen nemen. Je kan soms wel beslissingen naar een lager niveau terugsturen om de medewerkers meer bevoegdheid en vertrouwen te geven. Maar je kan en mag de eindverantwoordelijkheid niet ontlopen. Denk aan de spreuk: “The buck stops here!” 5. Ken jezelf Elke leider moet er zich ten volle van bewust zijn dat hij zelf onvolledig en onvolmaakt is, dat hij zich ook kan vergissen. “The difference between an incomplete and incompetent leader is that the incomplete leader knows what he is good at and what he’s not!” Pleeg daarom voldoende introspectie rond je sterkten en zwakten: werk vooral je sterkten uit. Wees zo weinig mogelijk bezig met dingen waar je niet goed in bent. “Ik neem als stelregel dat ik alleen de dingen doe waarbij ik een toegevoegde waarde kan bieden. Als je deze regel volgt, heb je veel tijd over… om na te denken en te focussen”. 6. Leiders ontwikkelen Het is voor een leider een fundamentele taak om de leiders van de volgende generatie te helpen om zich te ontwikkelen en voor te bereiden. “Haal ze uit hun comfortzone, laat ze nieuwe ervaringen opdoen, geef hen kansen en vertrouwen!”

Het Remuneration & Nomination Committee Institute (RNCI) is een denktank voor bestuurders die kennis en ervaringen willen uitwisselen rond de verloning en benoeming van topmanagers en bestuurders van voornamelijk beursgenoteerde ondernemingen.

Hij komt terug tot zijn uitgangspunt: als je de organisatie dan sterker en meer gerespecteerd achterlaat, is de keuze van de juiste opvolger van cruciaal belang. De voorzitter, de CEO en het benoemingscomité moeten tijdig aan de voorbereiding beginnen en daar samen vaak mee bezig zijn. “Ik wou de organisatie verlaten op een moment dat men nog een beetje spijt had dat ik wegging, eerder dan dat men zou zeggen ‘eindelijk’…!”

Dit is een samenvatting. Het volledige verslag van het RNCI-forum (met ook de interventies van Caroline Ven en Peter Tuybens) wordt aangeboden in RNCI News nr. 3 op de website: www.rnci.be

Dit is een themanummer over leiderschap dat tot stand kwam met de medewerking van Corgo, BCT en VOCA, members of Acerta.

Philip Verhaeghe, secretaris van de RNCI-adviesraad

www.rnci.be

55


Advertorial

Soms komen bedrijven in een situatie terecht waarbij ze zowel kwalitatief als kwantitatief nood hebben aan externe hulp. Op dat ogenblik komt interim management in de picture. “Interim managers hebben de nodige kennis, zijn snel inzetbaar en nemen meteen operationele verantwoordelijkheid”, vertelt Klaus Schürmann, partner bij Randstad Interim Management. “Het gaat verder dan pure expertise, het draait ook om anticiperen op mogelijke valkuilen en die op de juiste manier omzeilen.”

Interim managers

bieden meer dan

pure expertise Randstad Interim Management is een entiteit die sinds begin dit jaar bestaat. Klaus Schürmann: “We screenen onze kandidaten natuurlijk op basis van hun kennis en ervaring in hun desbetreffende vakgebied, maar we gaan eveneens na of er een match is op het gebied van bedrijfscultuur vooraleer het tot een plaatsing komt. Interim management gaat in de eerste plaats over mensen vandaar dat een ‘persoonlijke’ match zo belangrijk is.” Waarom moeten bedrijven een beroep doen op interim managers? “Je hebt eigenlijk vier mogelijke scenario’s. Ten eerste bestaat er de zogenaamde vervangingsmarkt. Als iemand vertrekt of een andere functie binnen hetzelfde bedrijf opneemt dan is er dikwijls op korte termijn geen vervanger voorhanden. Als een soort overbrugging wordt er dan een interim manager geëngageerd. Interim managers worden ook ingehuurd om crisissen te begeleiden en mee op te lossen. Het derde luik is project management dat over duidelijk afgelijnde projecten gaat zoals de implementatie van een ERP-systeem of de integratie van een acquisitie. Last but not least zijn er change management projecten wat eigenlijk een verlengstuk is van de consultancy business. Dikwijls krijgen ondernemingen van een consultant een rapport met een aantal aanbevelingen. Maar die moeten ook effectief geïmplementeerd worden.” nagement Randstad Interim Ma Neem contact op met ls-interim-manager • ww w.randstad.be l/werknemers/werken-a • ww w.randstad.be/n onals.be ssi • ww w.randstadprofe • ww w.insel.be • [email protected] • tel.: 02 474 60 00

june – july 2012

Klaus Schürmann, partner bij Randstad Interim Management

COMFORT BIEDEN Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten die tijdens een traject bij een klant aan bod komen? “In het begin van het project moet je goed overleggen met je klant en duidelijk de doelstellingen bepalen. We stellen een project description op en op basis daarvan zoeken we de geschikte kandidaat. Je moet je klant goed leren kennen en niet alleen het project begrijpen, maar ook de bedrijfscultuur. De interim manager moet echt passen binnen de filosofie van het bedrijf anders is het project gedoemd om te mislukken. Zo heb je bijvoorbeeld managers die jarenlang voor multinationals hebben gewerkt met hoofdkantoor in Amerika of Engeland en dus een Angelsaksische omgeving gewoon zijn. Deze managers inpassen in een Vlaamse KMO is vaak vragen om moeilijkheden. Het heeft voor een stuk met buikgevoel en mensenkennis te maken.” Op welke manier gebeurt de begeleiding van het project? “Schaduwmanagement maakt deel uit van de dienstverlening, maar per project moet je bekijken waar je toegevoegde waarde als provider ligt en dit zowel voor de klant als voor de interim manager. In functie van de doelstellingen, bepalen we een aantal mijlpalen. Er worden uiteraard ook overlegmomenten voorzien. In de praktijk houden we zoveel mogelijk rekening met de wensen en behoeften van de twee betrokken partijen. Als de interim manager inhoudelijk feedback wil dan spelen we daar vanuit Randstad ook op in. Zo bieden we hem of haar een zekere vorm van comfort bij het invullen van de job.”

www.cxonet.be

56


Advertorial

Incompanytraining voor optimale prestaties op het werk

Stress Reductie Programma Uw Hart-Ritme-Variatie als stressindicator Onderzoek naar stress heeft bewezen dat er een verband bestaat tussen het hartritme en de mentale, emotionele en fysieke conditie van het lichaam. Wanneer we gefrustreerd (stress) zijn, wordt ons creatieve brein belemmerd om optimaal te communiceren. Daardoor zijn we geneigd om emotioneel te reageren en staan we niet open voor verandering. We komen moeilijk tot oplossingen en communiceren slecht met onze omgeving. Dat alles leidt meestal tot nog meer stress en tot een afname van ons welzijnsgevoel. De informatie van het hart wordt omschreven als Hart-RitmeVariatie of HRV. Wanneer de HRV goed zit, spreken we over coherentie. Dat wil zeggen dat ons zenuwstelsel, hormoonsysteem, immuunsysteem en de rest van ons lichaam optimaal functioneren.

De kracht van deze incompanytraining ligt in de combinatie van eenvoud en effect. Resultaten zijn onmiddellijk merkbaar. Na de training gebruiken de deelnemers van uw team of uw organisatie de geleerde technieken meteen om met alledaagse stress om te gaan. In de loop van de eerste weken worden de effecten steeds krachtiger merkbaar en na drie maanden kan je spreken van een algemene verbetering van het fysieke, emotionele en mentale welzijn. Het Stress Reductie Programma is een methode die uw medewerkers snel inpassen in hun dagelijkse gewoonten en die leidt tot merkbaar meer vreugde en betere prestaties op het werk.

Interesse? Neem contact op met Caroline Savoye op het nummer +32 15 36 21 32, per e-mail op [email protected]

Kern van de methode Het Stress Reductie Programma is een wetenschappelijk onderbouwde methode die u toelaat uw H(art) R(itme)V(ariabiliteit) te beïnvloeden door eenvoudige hartcoherentietechnieken.

JOUEZ &

GAGNEZ! Jusqu’au 01/08/12

www.weareoutofoffice.com

Out Of Office développe et implémente les futures manières de travailler afin d’améliorer le business en stimulant la flexibilité, la liberté, la communication informelle, l’échange d’information et de connaissance, la collaboration, la créativité et l’innovation. Pour le moment Out Of Office a le plaisir de travailler pour Swift, Microsoft à Bruxelles et le ADG Group à Moscou. Out Of Office est founding partner de la coalition New World of Work

Klanten willen informatie op maat

Bij prospecten is een sterke boodschap cruciaal


sales & marketing Pagina 60

Over identiteit, merk en imago Pagina 63

Waarmee kun je een sales team nog motiveren?

Direct marketing heeft een lange voorgeschiedenis. Er staan steeds meer middelen ter beschikking. Maar het is belangrijk goed af te wegen wat efficiënt is. Bijvoorbeeld in afgebakende niches kan een gerichte aanpak, specifiek voor de doelgroep, meer kans op slagen hebben. lees verder op pagina 46

© Jos Verhoogen

CxO Expert Group Sales & Marketing

Sven Algoet Sales director Europe & Latin America

Ursula Quadpeers Marketing manager Mazda Motors Belux

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

june – july 2012

Lieven Beyl

Marketing manager Athlon Car Lease Belgium

Stéphane Thiery

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

Sven Veressen

Communicatiemanager Think Media

Tim Claessens

Marketing director DHL Express Belux

Johan Vanden Bergh

Marketing manager KIA Motors Belgium

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Patrick Van der Avert Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Karin Duivenvoorden

Véronique Fauconnier

Manager Promotie & Marketing Havenbedrijf Antwerpen

Business Development Director Nova Relocation

Peter Van Eycken

Arnold Van Garsse

Sales Director BeLux Siemens Enterprise Communications

Sales Manager BULO Kantoormeubelen

Dirk Hendrickx

Gert Jacobs

Steve Muylle

Vice President EMEA Barco

Marketing en trade marketing manager Cadbury Belgium

Professor of Marketing Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

Anne Van Gils

Joris Vanholme

Ward Van Rijckeghem

Marketing manager Gosselin Group

Marketing manager Attentia

Area marketing manager Volvo Cars Europe

58


Thema - artikel

Hilde Pauwels is al jarenlang aan de slag als freelance journaliste. Ze werkt onder meer voor De Standaard en is verbonden aan verschillende magazines.

Executive summary Direct marketing kent een lange geschiedenis. Belangrijk is dat je de boodschap heel gericht uitstuurt en rekening houdt met de doelgroep. Bij Mazda Motor Belux is momenteel 15 procent van het adressenbestand te bereiken via e-mail. Bij mailing spelen drie factoren een rol in de communicatie: relationeel, tactisch en loyalty. Nova Group werkt in een niche en springt spaarzaam om met direct marketing. [email protected]

www.cxonet.be

Toen een Amerikaanse handelaar eind 19de eeuw op het idee kwam zijn klanten rechtstreeks te benaderen, wist hij wellicht niet dat hij aan de basis lag van wat later direct marketing zou heten. De man stuurde verschillende boeren, die afgelegen woonden in regio’s waar geen winkels waren, prijslijsten van zijn producten. Het voorbeeld kreeg navolging van een ondernemer die horloges onder rembours bezorgde aan potentiële klanten. De aanpak om een doelgroep actief aan te spreken, is intussen niet meer weg te denken en werd ook wetenschappelijk onderzocht. Door internet kreeg direct marketing de afgelopen jaren een veel sterkere actieradius. Het bereik is groter en gemakkelijker en veel meer bedrijven doen er een beroep op omdat de kostprijs voor hen nu wel een haalbare kaart is. Direct marketing kan op verschillende manieren zoals via folders, telefoons, sms, mail enzovoort. Er zijn verschillende definities in omloop. De globale noemer is dat het een vorm van marketing is die maatwerk biedt. Consumenten willen het liefst geïnformeerd worden wanneer ze er aan toe zijn en dan moet het gaan om producten of diensten waarin ze interesse hebben. Dat zorgt voor een grotere band dan een zeer algemene campagne die zich tot het grote publiek richt. Op die manier is het ook mogelijk om met de klant een structurele relatie op te bouwen die ook een langere tijd kan standhouden. Het gaat dus niet alleen om een zo groot mogelijk klantenbestand, maar ook om kwaliteitsvolle relaties. Direct marketing is een containerbegrip met verschillende technieken. Centraal staat een one-to-one aanpak, terwijl traditionele marketing uitgaat van one-to-many.

Een specifiek segment is Customer Relations Management. Hier richten de marketingtechnieken zich vooral op het aanhalen van de banden met de al aanwezige klanten. Hun aankoopgedrag kan je analyseren zodat je profielen kan opstellen om heel gerichte concepten uit te werken. Via een nieuwsbrief kan je bijvoorbeeld achterhalen welke rubrieken vaak worden aangeklikt en welke niet. Met deze analyses kan je voorts ook een marketingcampagne uitwerken om het bestaande klantenbestand te verruimen.

Persoonlijk Het opzet is de klant zo direct mogelijk aan te spreken en uiteraard ook respons te krijgen. Belangrijk is dus de individuele benadering. Een zeer degelijke databank is cruciaal. Ook komt het er op aan je klanten te kennen en te weten welke producten en diensten ze kunnen gebruiken. Een pluspunt is ook dat dergelijke campagnes beter meetbaar zijn. Net omdat direct marketing vaak een persoonlijk karakter heeft, kan het voor klanten ook bedreigend zijn. Zij weten dat het bedrijf over bepaalde gegevens beschikt, zoals een telefoonnummer of een mailadres. Het is dus belangrijk te waken over de privacy. In de sector zelf is het een aandachtspunt. De Belgian Direct Marketing Asso ciation pleit voor een coherente wetgeving. Ook milieu krijgt aandacht. Zo stelde de BDMA een Green Direct Marketing Code op waarmee bedrijven worden aangespoord aandacht te geven aan het milieu. Dat kan bijvoorbeeld door dubbels te vermijden of door eerst een testfase op te zetten om de slaagkansen na te gaan.

Véronique Fauconnier, Business Development Director bij NOVA Relocation Holding: “Hier wordt heel doelgericht gewerkt.”

Verschillende niveaus “We hebben een communicatieplatform voor direct marketing en meer specifiek ook voor e-mailings”, zegt Ursula Quadpeerds, MarketingCommunicatie Manager bij Mazda Motor Belux. Bij mailing wordt op drie niveaus gewerkt: relationeel, tactisch en loyalty. Het is belangrijk dat de band met de klant wordt behouden zodat hij na enkele jaren voor een nieuwe aankoop bij het merk blijft. Het adressenbestand wordt geregeld geactualiseerd. Zo is er bijvoorbeeld een cross met de gegevens van Febiac. “Ook de respons wordt in kaart gebracht. Elke mailing heeft een job description zodat de feedback kan worden opgevolgd. In totaal vergt het zowat tien tot twaalf procent van het volledige campagnebudget”, aldus Ursula Quadpeerds. Ook e-mailing heeft een belangrijke plaats, vooral dan om relationele boodschappen te verspreiden. “Het is een grote uitdaging om zoveel mogelijk e-mailadressen van onze klanten te verzamelen. Daarvoor moeten ze voorafgaandelijk hun toestemming geven. Voor ons is het

june – july 2012

59

sales & marketing


Ursula Quadpeerds, Marketing-Communicatie Manager bij Mazda Motor BeluxRelocation Holding: “Ik ben overtuigd van het groei potentieel van direct marketing.”

een heel interessante manier om te communiceren met de klant omdat het sneller en goedkoper is. Ook kan het onmiddellijk respons opleveren. Op ons totaal bestand hebben we momenteel 15 procent e-mailadressen. Bij e-mailberichten naar prospecten is het belangrijk een heel sterke boodschap te lanceren. Onze klanten staan veel dichter bij het merk. De informatie moet relevant zijn, want zomaar iets rondsturen heeft geen zin. De klant moet er iets aan hebben, denk bijvoorbeeld aan het lanceren van een nieuw product, een promotie, nieuws over het merk enzovoort. Zo kan je de dialoog bewaken”, aldus Ursula Quadpeerds. Ook op Facebook is het merk actief. Dagelijks is er een update en wordt geantwoord op berichten. Er wordt dus actief mee gewerkt. “Direct marketing kent zeker nog een groeipotentieel. Communicatie en dialoog zullen in de toekomst zeker nog aan belang winnen”, aldus Ursula Quadpeerds.

maakt weinig gebruik van direct marketing. “We plaatsen enkele advertenties in tijdschriften, maar veel zijn het er niet”, zegt Véronique Fauconnier, Business Development Director. Het bedrijf werkt vooral op basis van mond-tot-mondreclame, activiteiten via internet en de organisatie van events. Dan gaat het bijvoorbeeld om een lezing over een bepaald onderwerp dat mikt op een specifieke doelgroep. Op de website staan ook testimonials die de kwalitatieve service benadrukken. “Klassieke marketingacties en reclametechnieken zijn minder ge schikt voor ons. Onze doelgroep zijn HR-managers die de mobiliteit van expats moeten regelen. Een algemene campagne heeft minder zin. Onze ervaring leert dat het vooral om vertrouwen gaat. NOVA Relocation bestaat al twintig jaar en verwierf ruime naambekendheid in de sector. De meeste bedrijven die ons nodig hebben, weten welke diensten we aanbieden. Het gaat om een heel afgebakend terrein: immigratie, relocatie en het regelen van verhuizingen”, zegt Véronique Fauconnier.

Uitbreiding Het bedrijf breidt momenteel uit. NOVA Group omvat naast NOVA Relocation, ook domoXim Real Estate & Property Management dat vooral mikt op werknemers van de EU en de NATO. “De afgelopen periode was er dus een vrij belangrijke evolutie. Om daar bekendheid aan te geven, hebben we wel marketingtechnieken gebruikt. Het ging niet om massale mailings. Wel maakten we dvd’s. Via de website zijn er connecties met Linkedln, Twitter en Facebook. Een blog is er niet, wel verspreiden we geregeld een nieuwsbrief en zorgen we ervoor dat onze website up-to-date blijft. Onze informatie is heel gericht door het mailen naar nichegroepen of het verdelen van folders in die bussen waar we onder meer eigenaars willen bereiken. Ook dat is een afgebakende doelgroep. We merken dat het aanslaat, want er komen toch wel behoorlijk wat reacties binnen. Onze real estateafdeling is pas 2,5 jaar oud en we werken er bijvoorbeeld al met 9 medewerkers.”

Het Hyllit Hotel Antwerpen Klaar om herontdekt te worden.

T +32 (0)3 202 68 00 [email protected] www.hyllit.com De Keyserlei 28-30

Topligging | Gratis Wi-Fi | Skyline vergaderzalen | 200 kamers | Dakrestaurant Gran Duca | Emerald Cocktail & Wine Lounge

Niche NOVA Relocation Holding werkt in een gespecialiseerde niche en

june – july 2012

www.cxonet.be

Hylitt business card-CXO_juni 2012.indd 1

31/05/12 14:06

60


Reeks: corporate branding in 20 modellen. (1)

Renaat Van Cauwenberge is founder en managing director van GRAMMA en heeft meer dan 20 jaar ervaring in identiteitsontwikkeling, positionering en corporate branding.

Modellen zijn magisch. In één figuur het overzicht. Modellen maken iets complex overzichtelijk, het verbale visueel, het individuele gemeenschappelijk. Modellen helpen ordening aan te brengen. Dit is wat we in deze reeks voor ogen hebben. We verzamelen een twintigtal modellen die in zijn geheel een goed beeld geven van de wijze waarop sturing aan het organisatiemerk mogelijk is. Corporate-identity-mix De spiegel van de organisatie

Executive summary Twee modellen die managers de mogelijkheid bieden om na te denken over de enerzijds de relatie tussen ‘identiteit’ en ‘imago’ en anderzijds hoe ze het ‘identiteitsscenario’ kunnen inzetten om een sterk ondernemingsmerk te bouwen. [email protected]

www.cxonet.be

Het model van Birkigt & Stadler geeft in zijn essentie de relatie weer tussen ‘wie we als organisatie zijn’ (identiteit) en ‘hoe we worden ervaren’ (imago). Voorts laat het model zien dat het imago een afspiegeling is van de identiteit van een onderneming. Met behulp van dit model kunnen managers inzicht krijgen in de balans tussen de identiteit en het imago van hun onderneming. Als het imago de identiteit vooruit loopt, kan een onderneming bij negatieve publiciteit in haar beeldvorming worden aangetast. Als de identiteit gunstiger is dan het imago, benut een onderneming haar instrumenten voor ‘image building’ onvoldoende. De kern van de identiteit bestaat uit de ‘persoonlijkheid’ van de onderneming. Birkigt & Stadler spreken van ‘das manifestierte Selbst verständnis des Unternehmens’. De ambitie van een onderneming valt grotendeels samen met het persoonlijkheidsbegrip. Dit wil wel zeggen dat de onderneming zichzelf goed moet kennen (strategie,

over

en

identiteit,

merk

imago

reputatie = waarneming = cognitief|affectief (gepercipieerde identiteit)

symbolen

gedrag

leren = bewustwording = beïnvloeden (branding)

Persoonlijkheid

communicatie identiteit = zelfpresentatie = ambitie (gewenste reputatie)

Relatie corporate identity en corporate image volgens Birkigt en Stadler.

cultuur, structuur, kerncompetenties, waarden, ...), wil men zich op een heldere manier kunnen presenteren. De symboliek van een onderneming wordt beschreven in termen van ‘de-stijl-van-het-huis’. Door eenheid te brengen in de visuele presentatie wordt een coherent beeld overgebracht van de onderneming. Communicatie beschrijft de verbale, visuele en geschreven boodschappen van een onderne-

ming met klanten, medewerkers, pers, etc. Gedrag is het belangrijkste instrument van de onderneming. Uiteindelijk zijn het de handelingen van medewerkers, de managementstijl, ... van een onderneming waar de doelgroepen haar op zullen beoordelen. Het idee dat het imago een fotografische afdruk is van de identiteit is achterhaald. Belangrijk is wel te beseffen dat via de identiteit sturing kan worden geven aan

june – july 2012

sales & marketing

In het klassieke merkscenario deed het merk drie belangrijke dingen: identificatie (zeg me je merken en ik weet wie je bent), socialisatie (toetreding tot de gebruikersgroep) en differentiatie (jezelf en als groep kunnen onderscheiden). De consument kon zich met het merk verbinden op basis van het vertrouwen in de emotionele lading van het merk. Een klassiek voorbeeld is Coca-Cola: het creëert zichtbaarheid en onderscheid, krachtig en succesvol, om zo waardering af te dwingen. Via durf wil het merk onze sympathie winnen. Een merk vult een (artificiële) behoefte in en is gebaat met heel suggestieve communicatie. Een merk is eigenlijk

june – july 2012

o og invloed 3: m aats r el e c ha p p vant elijk opere ren

ulling 3 : i nv fase eprogramma ati c i n mu com tentie consis ie isat hor t u a

o n d e rw e r p

re

en

g d in ho u

t ec sp

ic re lat on atie ie k e po s lijk i he tione id r i n ton g en :

ac

ce pt at ie

dial

co mm un ica

itie os 2: prop e k s e fa mer nti na eg tie pr

fase 1: o onders cheid pbouw end ver mo present gen ie sym pat hie

het imago van een onderneming. een ideologisch programma.. De Zeker voor dienstenondernemin- ‘identiteit’ van het bruine drankje gen niet onbelangrijk. wordt kunstmatig door marketeers en reclameadviseurs in onze hoofden gegoten. Merken zijn abstracVan merkpropositie naar ties, bestaan alleen in ons brein, en betrokkenheid en dialoog Het merk-/identiteitsscenariomo- moeten dus van buitenaf worden del sluit aan bij een actuele trend ‘geladen’ met waarden en betekein de samenleving. Men verwacht nissen. steeds meer dat ondernemingen transparant en waarachtig zijn, dat Het identiteitsscenario legt verze publieke verantwoording afleg- banden. Het gaat niet om wat ons gen. Niet alleen het product of de onderscheidt, maar net om wat ons dienst tellen, maar ook de context verbindt met klanten en andere waarin ze worden geleverd. Het stakeholders. Centraal staan de gaat niet over het verspreiden van authentieke drijfveren, de ambitie, informatie, maar ‘involvement’ het beleid, de waarden, principes nastreven; niet over imponeren, en speerpunten van de ondernemaar om identificeren; niet over ming zelf. Het identiteitsscenario profilering, maar om commit- wil transparantie aanbrengen en ment; niet over overtuigen, maar gaat via aandacht voor de inhoud over transparantie; niet over een naar sympathie. Op die basis promonoloog, maar over een dialoog; beert de onderneming een dialoog niet outside-in, maar inside-out; ... aan te gaan, respect en begrip af te Kortom, Het gaat om een geheel dwingen. Het identiteitsscenario van facetten waardoor een onder- is een beoordeelbaar programma neming acceptabel wordt. Zo ont- dat streeft naar relevantie. Niet de staat vertrouwen, sympathie, echt- afzender of het product staan in heid, authenticiteit en daardoor deze benadering centraal, maar de waarden en principes die we perspectief voor de toekomst.

f as e


Merkdenken

61

un m r om sp : c /oor 2 r e fas ltuu cu

t ie aran ransp f ase 1 : t n e g n aanbre

Identiteitsdenken

Merkscenario versus identiteitsscenario. Van merkpropositie naar betrokkenheid en dialoog.

delen met onze klanten. Aankoop beslissingen zijn het resultaat van identificatie met de organisatie. Pas als die verbinding er is, ontstaat de meerwaarde. Daardoor kan u als onderneming waardering, vertrouwen, sympathie winnen, en daardoor perspectief voor de toekomst.

Can you afford not to invest in software testing? Put our knowledge and experience to work for you

Training | Consultancy Managed Staffing & Services www.pstestware.com [email protected]

ADVERTENTIE-2.indd 1

Belgium I The Netherlands France I Spain

www.cxonet.be 17-05-2011 15:24:30

Don’t shout.

Talk.

Spreken zonder denken, is als schieten zonder mikken.

Hoog tijd voor intelligente e-mailmarketing • Bouw vlot efficiënte campagnes met een intuïtieve, meertalige én gebruiksvriendelijke interface. • Dankzij de online rapportering in real-time, leert u veel uit de reactie van uw e-mailcontacten. Zo worden uw volgende campagnes nóg gerichter.

• Houd de dialoog moeiteloos levendig – met voorgedefinieerde scenario’s anticipeert u meteen op het specifieke gedrag van elke ontvanger.

EMG-partner

Enkele tevreden EmailGarage-klanten

• De nieuwe functies Email Interaction en Email Health Score verrijken elk e-mailadres met een gedetailleerd interactieprofiel.

Test EmailGarage 6.0 en stuur uw eerste 1000 e-mails gratis* Surf naar www.emailgarage.com/testrit * aanbod geldig voor nieuwe gebruikers tot een maand na activatie

EmailGarage - Brusselsesteenweg 560, 3090 Overijse, Tel. +32 2 658 29 58

MAN_2146_ad_tapfin.indd 1

30/05/12 15:35

Talent in Motion is een innovatieve HR dienstverlener, gespecialiseerd in het snel en kwalitatief rekruteren van gemotiveerde Interim Managers door ons uniek en vernieuwend HR-beleid. Wij helpen u bij tijdelijke versterking van uw organisatie in kader van: afwezigheid van een manager/directeur implementatie en begeleiding van een veranderingstraject crisismanagement toevoegen specifieke expertise begeleiden familiale successie project/program management

Ondersteund door onze eigen business expertise ligt onze focus op snelheid, kwaliteit en cultural fit.

[email protected] www.talentinmotion.be Watermolenstraat 20/2 9320 Aalst – 053/590.590

63

sales & marketing


Sales medewerkers bevelen hun job of bedrijf niet aan

Waarmee kun je een

sales team nog motiveren?

Over het algemeen zijn mensen met een salesfunctie best tevreden. Alleen zouden ze vrienden, familieleden of kennissen niet aanraden om te solliciteren voor een sales functie bij hun bedrijf. Dat is slecht nieuws, want goede sales mensen zijn tegenwoordig moeilijk te vinden op onze krappe arbeidsmarkt. Volgens professor Deva Rangarajan van Vlerick Leuven Gent Management School moeten sales managers op zoek naar nieuwe technieken om hun team te motiveren. Niet aan te raden In economisch moeilijke tijden is het belangrijker dan ooit om een gemotiveerd sales team aan de slag te hebben. Maar loyale en kwaliteitsvolle sales medewerkers zijn zeldzaam en daarom felbegeerd. Professor Deva Rangarajan is hoofd van het Sales Management Forum aan Vlerick Leuven Gent Management School. Voor zijn laatste onderzoek interviewde hij zowel managers als medewerkers uit sales afdelingen van meer dan veertig bedrijven. Hij kwam tot de verrassende vaststelling dat ze hun job of bedrijf niet aanbevelen bij anderen.

Ontevreden Uit het onderzoek van professor Rangarajan blijkt dat de sales medewerkers zich veel kritische vragen stellen bij de strategie, de verwachtingen en de structuur van de verkoopsafdeling. De ontevredenheid is hoog. Slechts 39% is van mening dat hun bedrijf het juiste aantal sales medewerkers in dienst heeft. 65%

june – july 2012

van de medewerkers klaagt dat zijn workload nooit berekend wordt. Meer dan de helft van de managers vindt dat er geen duidelijke go-tomarket-strategie is uitgestippeld.

Openstaande vacatures Aangezien vacatures voor sales profielen moeilijk ingevuld raken, is het voor bedrijven enorm belangrijk dat ze hun goede mensen aan boord houden. “Nieuwe sales medewerkers vinden is een hele uitdaging. Je kunt ze niet oneindig blijven wegplukken bij de concurrentie of klanten. Ze komen ook niet van de schoolbanken, want er zijn geen specifieke sales opleidingen in Vlaanderen. De enige optie die nog overblijft is om talentvolle mensen uit andere sectoren op te leiden. Maar dat vergt veel tijd en geduld”, legt professor Deva Rangarajan van Vlerick Leuven Gent Management School uit. “Bedrijven moeten dringend meer gaan investeren in de rekrutering, training en beloning van hun sales team.”

Sales medewerkers stellen zich veel kritische vragen bij de strategie, de verwachtingen en de structuur van de verkoop. De ontevredenheid is hoog.

Andere aanpak Er is duidelijk een gebrek aan knowhow, tijd en middelen. Sales managers geven aan dat ze meer inspanningen willen leveren op het vlak van coaching, hun medewerkers vragen om meer begeleiding en ondersteuning. “Er is ook dringend nood aan andere manieren om prestaties te evalueren. Er wordt nu nog teveel de nadruk gelegd op harde cijfers”, zegt de Vlerickprofessor. “Dat ontmoedigt mensen.” Slechts 44% van de ondervraagde sales medewerkers vindt dat er een duidelijk en degelijk evaluatieproces wordt gehanteerd.

Marketing versus sales Naast inzichten rond jobtevredenheid, legt het onderzoek ook een gebrek aan samenwerking bloot tussen sales en marketing. “Het is nochtans enorm belangrijk dat deze twee departementen goed met elkaar communiceren. Anders kan het sales team niet efficiënt werken en verliest de marketingafdeling haar voeling met de klant”, zegt professor Rangarajan. Daarnaast is er ook nog een probleem met de CRMtools. De meeste sales mensen houden er niet van en gebruiken ze zelfs niet. Ze zijn dikwijls te complex en tijdrovend, ze zien er de meerwaarde niet van in.

Deva Rangarajan is professor in Marketing & Sales aan Vlerick Leuven Gent Management School.

Executive summary Goede sales medewerkers zijn moeilijk te vinden op onze arbeidsmarkt. Uit onderzoek van professor Deva Rangarajan aan Vlerick Leuven Gent Management School blijkt dat er nieuwe technieken moeten worden ingezet om het sales team te motiveren. Er is vooral nood aan extra coaching en een nauwere samenwerking met de marketing afdeling. [email protected]

www.cxonet.be

F J I R D E B W ET U T E OG M ER? O D V N T R A G E W DAA SE S VANIN-HOU EEN

Een eigen server is duur, snel gedateerd en een eeuwige bron van frustratie. Terwijl u voor een vast bedrag per maand ook serverruimte mét updates en onderhoud kunt huren. Bij Combell. Stap nu over naar de Cloud. Die is veiliger, betrouwbaarder en écht altijd beschikbaar. Zo investeert u weer in uw corebusiness – niet in lawaaierige en veel te warme in-house servers.

www.combell.com/cloud 0800 26 235 - [email protected]

Cloud Computing Infrastructure

Cloud hybrides: le meilleur de deux mondes


ict Thema-artikel Pagina 69 Nieuwe generatie firewalls mikt hoger Pagina 73

Security Mobile Devices

C’est le sujet à la mode du moment, et on a tendance à l’assaisonner à toutes les sauces. Le National Institute of Standards and Technology en a posé la définition en octobre de l’année passée, après deux ans de débats et près d’une vingtaine de drafts. Focus sur la ‘Cloud Infrastructure’ et sur un constat: l’émergence des clouds hybrides. lees verder op pagina 66

Pagina 75

De 4 cruciale elementen van een presentatie Thema-artikel Pagina 76 Company car dupe van politieke besluitvorming

CxO Expert Group ICT

Peter Bal

Els Blaton CIO AXA Belgium

Chris Borremans

Jan Buys

Geert Christiaens

General manager European IT Komatsu Europe

IT Manager Accor Hotels Belgium

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Wim Schollaert

Geert Sinnaeve

Prof. dr. Bart Sijnave

Christiaan De Backer

Prof. dr. Steven De Haes

CIO Tom Tom Group

Director Knowledge & Research AMS

Kalman Tiboldi

Freddy Van den Wyngaert

Jan Dobbenie CIO Nuon

© Sven Everaert

CIO Wabco Vehicle Control Systems

Jan Heylen

ICT Manager Sanoma Magazines Belgium

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

ICT Manager Gates Europe

IT Manager Thomas Cook Belgium

CIO UZ Gent

CIO TVH Forklift Parts

CIO Agfa-Gevaert Group

Stijn Viane

Ass. Prof. of Management Information Systems Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

Catherine Hellebaut

Directeur ICT Bam Belgium

66


Article de thème

Cloud Computing Infrastructure Platform as a Service Dans le cas du PaaS, le consommateur peut déployer sur l’infrastructure Cloud ses propres applications, dans la mesure où le fournisseur supporte le langage de programmation utilisé. L’utilisateur gère et ne contrôle pas l’infrastructure Cloud sous-jacente (réseau, serveurs, systèmes d’exploitation, stockage), mais a le contrôle sur les applications déployées et la possibilité de configurer l’environnement d’hébergement applicatif.

Software as a Service Kalman Tiboldi CIO TVH Forklift Parts: “Notre stratégie s’oriente de plus en plus vers un modèle hybride qui allie la sécurité du privé à la flexibilité du Cloud public.”

Executive summary Qu’il s’agisse du Gartner ou de Deloitte Consulting, tous les bureaux de conseil s’accordent sur l’évolution des solutions Cloud vers le modèle hybride. Les grosses organisations maintiendraient donc leurs données ‘sensibles’ sur un cloud privé tandis qu’elles auraient recours aux infrastructures en nuages publiques afin de résorber ponctuellement de brusques demandes de montée en charge [email protected]

www.cxonet.be

Els Blaton, CIO Axa Belgium: “Le succès des tablettes et périphériques grand public et la disponibilité de réseaux (mobiles) de plus en plus rapides et bon marché débouchent sur une demande croissante de solutions et de services cloud ‘on-the-go’.”

Le NIST a un avis qui pèse. C’est à la demande de l’ancien directeur des systèmes d’information du gouvernement américain Vivek Kundra qu’il a démarré cette dé marche pour le gouvernement. En tant que DSI du gouvernement des États-Unis (il a démissionné en août 2011 et a rejoint début de cette année Salesforce.com), Vivek Kundra était responsable d’un budget d’investissement technologique de 76 milliards de dollars, dont 19 milliards consacrés à l’infrastructure. Et Kundra de pointer du doigt l’ouverture successive de datacenters ayant fait explosé la facture énergétique de son service. D’où la mise en place d’une stratégie de mutualisation des infrastructures, lisez une orientation Cloud. Pour le NIST, le Cloud se base sur 5 caractéristiques: un accès en libre- service, une mutualisation des ressources, un accès universel, mesurable, et une facturation à la demande. Il se décline en trois modèles: IasS, PasS

& SaaS et peut être déployé de quatre manières différentes. Sa base technologique est une gestion et une allocation dynamiques des ressources virtualisées (serveurs, stockage et réseau) sous forme de services.

Le SaaS, enfin, y ajoute une couche applicative: l’utilisateur a la possibilité d’utiliser les applications du fournisseur de services via le réseau. Ces applications sont accessibles via différentes interfaces, clients légers, navigateur Web … Le client ne gère et ne contrôle pas l’infrastructure Cloud sous-jacente, incluant le réseau, les serveurs, les systèmes d’exploitation, le stockage, mais peut éventuellement bénéficier d’ac cès à des configurations restreintes, spécifiques à des catégories d’utilisa-

Kalman Tiboldi CIO TVH Forklift Parts

“De nombreuses entreprises font face à une réalité hybride, composée d’un mixte de solutions sur site et des offres cloud multiples.” Infrastructure as a Service Avec le modèle IaaS, le client se voit proposer une solution clé sur porte, entièrement automatisée. Il peut louer des capacités de traitement, de stockage, de réseau et autres ressources de calcul. Il ne gère ni ne contrôle l’infrastructure Cloud sous-jacente, mais a le contrôle sur les systèmes d’exploitation, le stockage, les applications déployées et la possibilité de sélectionner des composants réseau.

teurs. En terme de marché, ce dernier volet prend la part du lion avec cette année selon la cabinet américain Forrester des revenus mondiaux de 33 milliards de dollars pour un marché global de 61 milliards. A titre indicatif, IDC estime qu’Amazon Web Services, l’offre Cloud Computing d’Amazon, franchira le milliard de dollar dans le courant de l’année 2012. Il faudra 18 mois de plus pour que Google Enterprise franchisse ce cap.

june – july 2012

67

ict


Privé ou public, communautaire ou hybride Le Cloud est disponible en 4 modèles de déploiements: le Cloud Privé (au sein d’une même organisation), le Cloud Public (ouvert au grand public), le Cloud hybride (combinaison de deux ou plusieurs types de nuages) et le Cloud communautaire (réservé à une communauté). Les différentes platesforme sont basées sur le même modèle commercial (Pay per use) et sur les mêmes technologies. Mais là où un Cloud Public est ouvert à tout le monde (au public), un Cloud Privé ne l’est pas. Un Cloud Privé est un environnement sécurisé dont l’accès est limité aux seuls utilisateurs qui entrent dans les conditions du contrat passé entre le client et le fournisseur. De plus, l’environnement, les applications et les services sont souvent adaptés aux besoins spécifiques de chaque client et de son propre environnement. Dans un Cloud Public, les services et les produits sont rigoureusement standards. Last but not least, dans un Cloud Public, l’utilisateur ne sait pas où ses données sont stockées et traitées alors que dans un Cloud Privé, le propriétaire sait exactement où ses données sont hébergées. C’est l’un des freins les plus importants en terme de ‘compliancy’.

mixte les deux types d’environnement. On aura donc recours, en plus du Cloud privé, aux ressources à la demande du cloud public en cas de besoin de montée de charge ponctuelle. Kalman Tiboldi CIO TVH Forklift Parts: “Notre stratégie s’oriente clairement vers le type d’architecture hybride. Le cloud privé offre l’avantage de la sécurité, de l’autonomie et du controle des données. Le Cloud public apporte la flexibilité du modèle ‘pay as you go’. C’est la solution idéale pour les besois de montées en puissance ponctuelle et pour la circulation des données collaboratives.” Une tendance récemment confirmée par le Gartner. Selon le cabinet, la majorité des services cloud privés et publics vont évoluer vers ce modèle hybride qui vont mélanger ressources privées et publiques, internes ou hébergées, physiques et virtuelles.

Deloitte Con sulting Technology Services Leader: “Les offres d’intégration qui tiennent compte et reposent sur le cloud devraient continuer à évoluer, et de nombreuses entreprises font face à une réalité hybride, composée d’un mixte de solutions sur site et des offres cloud multiples. Le potentiel du cloud computing n’est cependant pas pleinement exploité et de nombreuses entreprises limitent leur ‘passage au nuage’ aux domai nes les plus évidents. Le défi est essentiellement lié à l’intégration, à la gestion d’identité, à la traduction des données entre les offres métier et les offres publiques partagées. Bien que le cloud computing en soit encore à un stade précoce en Belgique, nous nous attendons à ce que les organisations poursuivent l’expansion de leur sourçage virtualisé et varient les modèles qu’elles utilisent au fur et à mesure que la technologie se Cloud Hyber-hybride Même écho chez Deloitte Consul développe et que les offres se clariting. Christian Comes, Partner fient.”

Jean-Luc Manise

Le meilleur des deux mondes Le Cloud public repose quant à lui sur une plate-forme partagée par un nombre non limité d’utilisateurs. Avec un avantage de taille: la possibilité offerte de ‘louer’ de la ressource à la demande et de pouvoir ainsi absorber des pics temporaires sans devoir investir à long terme dans de la puissance supplémentaire. Mais le hype du moment est sans contexte le cloud hybride, qui

june – july 2012

www.antwerpdc.be

www.cxonet.be

Switch to full capacity.

Working overtime?

Spending quality time.

Make the switch Worried about the availability of your IT systems? You can rely on our drive and expertise to keep your IT business up and running. Contact us and follow the example of well-known companies in the energy, travel, transport, healthcare, media & event sectors.

Infrastructure Solutions 1 4/10/12

PAN_HalfA4_AD_041012.pdf

10:35 AM

Cloud

www.housingcenter.be

Managed Services

Professional Services

Reinventing Network Security, One Firewall at a Time ppppp pp

Leader in the

ppppp pp

pppppp p p Named

Gartner 2011 MQ for

Enterprise Firewalls

Application and threats have evolved. Your security infrastructure has not.

While others make marketing claims, ONLY Palo Alto Networks™ next-generation firewalls can: ■

Safely Enable All Applications All applications, all traffic, all ports, all the time. Regardless of encryption or evasive tactic.

pppppp pp

■

Prevent Threats and Advanced Malware Integrative protection from malware, exploits, viruses, dangerous files, and bad URLs.

■

Simplify security infrastructure Built from the ground up—not as dysfunctional

www.paloaltonetworks.com

blades or slow UTMs.

69

ict


Thema - artikel

Huidige bedreigingen vereisen andere aanpak

Nieuwe generatie

firewalls mikt hoger

Verwacht wordt dat de vraag naar software-only firewalls voor virtuele datacenters nog verder sterk zal toenemen.

Met de recente golf aan virtuele datacenters, cloudomgevingen, mobiel netwerken,... volstaat een traditionele firewall voor grote ondernemingen en multinationals niet meer. De nieuwe generatie firewalls die er aankomt, gaat dan ook een heel stuk verder dan het dichten van beveiligingslekken of blokkeren van ongewenste indringers. Natuurlijk zijn firewalls, die van oudsher de eerste verdediginglinie vormen tussen niet-vertrouwde netwerken zoals bijvoorbeeld het internet en de eigen infrastructuur, doorheen de jaren ook geëvolueerd. Zo leerden ze omgaan met diepere en flexibelere screening van steeds complexere bedreigingen en verworven ze een hogere verwerkingsnelheid om de steeds snellere netwerkverbindingen te kunnen bijbenen. Maar de toevloed aan steeds meer webgebaseerde toepassingen, met als gevolg complexere verbindingen naar en van datacenters en een reusachtige gegevensstroom naar en van de eindgebruikers, vereisen een heel andere aanpak. Bovendien beschikken grote ondernemingen en multinationals – in tegenstelling tot KMO’s – vaak over gedistribueerde omgevingen die meestal allemaal gebruikmaken van de centrale firewall van de hoofdzetel. Die trend lijkt nu stilaan te worden doorbroken. Door de huidige technologische verschuiving naar de cloud, is er duidelijk een tendens merkbaar dat veel ondernemingen hun beveiliging stilaan installeren as-a-service om hun mobiele werk-

june – july 2012

nemers veilig te laten gebruikmaken van het internet. Ook lokale kantoren worden op die manier veiliggesteld, zonder de nood aan bijkomende plaatselijke hardware of firewallproduct en dus minder kosten met zich meebrengt.

Verschuivingen Door het toenemend gebruik van de nieuwe generatie firewalls, is het nu al duidelijk dat de focus snel zal verschuiven naar beheersen schaalbaarheid. 2012 wordt het jaar dat de grote gevestigde waarden de kleinere, innovatieve producenten zullen bijbenen op het vlak van functionaliteit. Anderzijds zullen die kleinere spelers moeten bewijzen dat ook zij over dezelfde management tools, de nodige ondersteuning en schaalbaarheid beschikken als hun grotere concurrenten. Ondernemingen zullen zich van hun kant moeten blijven concentreren op de risicoanalyse, verwerkingssnelheid en beheersbaarheid als belangrijkste evaluaties voor de uiteindelijke keuze van hun firewall.

Marktsituatie Volgens een recent onderzoek van Gartner, merken producenten die

de nieuwe bedreigingen al aanpakken in hun aanbod, nu al een fikse groei. In die context zijn er volgens hetzelfde rapport trouwens nog enkele overnames op til, na de enige overname in 2011 van Astaro door Sophos. Deze markt was vorig jaar trouwens goed voor zo’n 6,3 miljard dollar omzet en verwacht wordt dat deze verder in stijgende lijn zal gaan. Die enorme groei is, naast uiteraard de immens grote vraag, te wijten aan het explosief toenemend gebruik van video en sociale netwerken dat de bandbreedte pijlsnel omhoog jaagt. Door de toenemende vergelijking tussen bestaande en nieuwe firewallmogelijkheden, die ook de razendsnelle groei en populariteit van Palo Alto Networks deels verklaart, komen ook stilaan de prijzen onder druk te staan. Ten slotte wordt verwacht dat de vraag naar software-only firewalls voor virtuele datacenters nog verder sterk zal toenemen, maar dat dit steeds in combinatie zal zijn met bestaande firewalloplossingen. De komst van nieuwe marktspelers die enkel virtuele firewalls aanbieden, wordt dan ook heel twijfelachtig.

www.cxonet.be

70


Geen synoniem voor outsourcing Managed services of het toevertrouwen van dagdagelijkse IT-activiteiten aan een externe partij kent een groeiende populariteit. Welke verantwoordelijkheden precies gedelegeerd worden, verschilt van geval tot geval, maar wat je zeker niet mag doen is managed services zomaar gelijkstellen met dat andere uitbestedingsfenomeen, outsourcing, zeggen de specialisten. Steeds vaker wordt IT erkend als strategisch belangrijk voor het succes van een bedrijf. Maar dat heeft natuurlijk ook consequenties want het betekent dat je er ook moet voor zorgen dat het hele IT-apparaat effiFrans Godden ciënt en foutloos blijft draaien. Het is dan ook niet verwonderlijk dat heel wat IT-departementen op zoek zijn naar manieren om hun flexibiliteit te verhogen om sneller te kunnen inspelen op nieuwe vragen van de business of op plotse marktwijzigingen. Vroeger loste men dat op door tijdig (of op voorhand) extra IT’ers aan te werven, maar budgettaire beperkingen en vooral het Executive ontstellend gebrek aan IT-krachten summary op de arbeidsmarkt hebben bedrijInterne IT- ven gedwongen naar andere oplosdepartementen singen uit te kijken. staan steeds meer onder druk om Intern koppelen met extern meer met minder te doen. Bijkomende Managed services blijken dan het aanwervingen zijn ei van Columbus te zijn: je kan uit den boze en maximaal blijven gebruikmaken daarom doen zij steeds vaker een van de kennis die je interne menberoep op managed sen over hun infrastructuur en de service providers business hebben opgebouwd terdie bepaalde taken wijl je toch ook kan profiteren van van hen kunnen overnemen zonder een aantal faciliteiten en de aanechter de verant- vullende expertise op andere vlakwoordelijkheid voor ken van een externe dienstenlevehun IT uit handen rancier. Een managed service te geven. provider gaat dan een of meer [email protected] IT-functies aanbieden als een

www.cxonet.be

Managed services worden je derde

dienst waarvan de klant dan gebruik kan maken wanneer het nodig is – en hij kan zich concentreren op zijn core business zonder zich nog zorgen hoeven te maken over de beschikbaarheid van infrastructuur of mensen. Bovendien kan hij zijn vaak dure IT-staf ontlasten van de dagdagelijkse IT-klusjes en hen de gelegenheid geven om hun tijd te besteden aan zaken die een grotere toegevoegde waarde voor de business kunnen betekenen.

Niet gelijk aan outsourcing Dit concept is duidelijk verschillend van outsourcing omdat er geen mensen of middelen van de klant naar de service provider worden overgeheveld, alles kan intern blijven zoals het was maar er komen externe faciliteiten bij. Managed service providers kunnen zowel leveranciers zijn als VAR’s, system integrators of professionele dienstverleners gespecialiseerd in IT. Zij kunnen belast worden met de verantwoordelijkheid voor het (mede) beheer van complexe en continu veranderende IT-omgevingen, met als belangrijkste troeven dat zij over een brede expertise beschikken, dat hun kosten en de kwaliteit van de dienstverlening duidelijk omschreven zijn (ondermeer via

hand

SLA’s, Service Level Agreements), en dat hun dienstverlening ook gemakkelijk (en kostenefficiënt) schaalbaar is omdat hun arsenaal van beschikbare middelen en mensen veel groter is. Een recent rapport van de Aberdeen Group bevestigt de motieven die bedrijven hebben om de stap naar managed services te zetten: meer dan de helft doet een beroep op een managed service provider om over een meer flexibele infrastructuur te kunnen beschikken of om een te dure en te complexe infrastructuur beter te laten beheren. Het gaat hier in feite om IaaS of Infrastructureas-a-Service, naar analogie met een ander bekend fenomeen, SaaS of Software-as-a-Service, het gezamenlijk gebruik van softwaretoepassingen die op de infrastructuur van de leverancier draaien (al dan niet in de cloud). Maar de klant blijft uiteindelijk wel baas over zijn eigen infrastructuur, de managed service provider is enkel verantwoordelijk voor de diensten die hij contractueel moet leveren.

Duidelijke SLA’s Die verantwoordelijkheid is quasi altijd vastgelegd in SLA’s. Zo’n SLA moet een aantal vaste elementen bevatten. Zo moet er zeer duidelijk

june – july 2012

71

ict


omschreven worden welke diensten precies geleverd zullen worden, onder welke voorwaarden, en hoe en door wie het niveau van dienstverlening gemeten wordt. Tevens moet gedefinieerd worden wie in geval van problemen het aanspreekpunt is, wat de interventietijd zal zijn en hoe precies de escalatieprocedure zal verlopen, met duidelijke omschrijving van de responsetijden. Belangrijk is vooral dat over elk van die punten tijdens de voorafgaandelijke onderhandeling een totale eensgezindheid is, zonder dat een van beide partijen zich ergens ongemakkelijk bij voelt. Een SLA moet uiteraard ook boeteclausules bevatten voor het geval de overeenkomst niet of slecht wordt nageleefd, maar het mag niet negatief overkomen en moet eerder als een stok achter de deur gezien worden – en door beide partijen ook als dusdanig aanvaard worden. Goede afspraken maken goede vrienden...

WAN volledig af te dekken. De reden is dat zij op de eerste plaats de onderliggende infrastructuur hebben, plus – daar gaan we toch van uit – ook de expertise op dat vlak. En eigenlijk willen wij daar ook niks mee te maken hebben, wij laten hen weten wat we nodig hebben, en zeggen: please take care. Het is onze core business niet.” In feite is het een vrij simpele afweging, stelt Chris Borremans. “Je trekt als bedrijf ergens de lijn: waar kan ik een verschil maken door het zelf te doen, en waar niet. Voor een Wide Area Network ligt het voor de hand, daar heb je de infrastructuur sowieso niet in handen, je moet voor een deel al naar buiten – je moet de lijnen gaan huren, en eventueel ook de routers en de competentie erbij. In dit geval was het een logische stap om voor een managed service te kiezen”.

Chris Borremans, CIO van Komatsu Europe: “Het is lang niet allemaal rozengeur en maneschijn bij managed services.”

voor, dan is er maar weinig drive om naar de root cause van dat proDe visie van de gebruiker Maar het verloopt niet altijd op alle bleem te gaan zoeken – tenzij er Komatsu Europe in Vilvoorde is het vlakken even geslaagd, geeft hij een grotere omzet zou aan vastdistributiecentrum voor Europa, toe. “Laat ons zeggen dat de prak- hangen”. het Midden-Oosten en Afrika van tijk niet echt overeenkomt met de wisselstukken voor de grote machi- theorie. We hebben het gevoel dat Kan dat niet met een SLA, een nes van de Japanse fabrikant. Als we maar een nummer zijn, een van Service Level Agreement opgelost dusdanig is het van het aller- de vele klanten, misschien zelfs worden? “Niet echt”, aldus Chris Borremans. “De SLA voor een Wide Area Network heeft typisch Chris Borremans, CIO van Komatsu Europe betrekking op de beschikbaarheid “Je trekt als bedrijf ergens de lijn: waar kan ik een verschil van het netwerk, en wat dat betreft maken door het zelf te doen, en waar niet.” hebben we niet echt klachten. We grootste belang over een snel en niet eens een grote klant. Wil je zouden uiteraard naar een andere betrouwbaar netwerk te beschik- wat gewijzigd hebben, dan word je provider kunnen uitkijken, maar ken, en het is dan ook niet verwon- geconfronteerd met een hoop contractueel zijn we gebonden aan derlijk dat Komatsu zijn Wide Area administratieve rompslomp, met één provider en alternatieven evaNetwork (WAN) toevertrouwd als gevolg dat het lang duurt voor- lueer je maximaal één keer per jaar heeft aan specialisten ter zake. aleer alles in orde is. En we kunnen of zelfs om de drie jaar, alleen al “Wij maken hier inderdaad ons ook niet van de indruk ont- omdat de overstap naar een congebruik van een managed service”, doen dat eenmaal je klant bent, current altijd een pijnlijke oefening zegt Chris Borremans, CIO van men de neiging heeft om de prijzen is en een risico inhoudt. Het is lang Komatsu Europe.“Wij betalen een niet echt concurrentieel meer te niet allemaal rozengeur en manebedrijf om onze behoeften aan houden. Doet er zich een probleem schijn bij managed services...”

june – july 2012

Over theorie en praktijk

www.cxonet.be

72


Advertorial

The importance of change management in MPS Introducing a comprehensive Managed Print Services (MPS) solution into an organisation can help reduce its environmental impact, cut costs and improve efficiency. However an MPS implementation can be a mammoth undertaking, both from a technical and a logistical perspective. As a result it’s easy to forget to ensure that end users are fully informed, understand the advantages and support the introduction of the new infrastructure of output devices. By simply dropping MPS into the office environment without clear communication or incentives, employees sometimes try to bypass this change, turning to illicit printing devices rather than embracing these systems. It’s important to remember that we are creatures of habit and that MPS introduces changes into the daily routines of employees. Removing a number of printers, which are often seen as personal productivity devices, from the office can lead to feelings of resentment and a sense the company doesn’t care about the personal working environment. Thus, these devices are not given up easily unless people understand the overarching benefits for themselves and their organisations.

large organisation. It is these sorts of benefits that need to be communicated to the workforce if an MPS implementation is to be widely adopted. By making sure that a clear change management programme is in place as part of the implementation, there will be more acceptance from the staff when it comes to replacing the fleet. Not only should key users and staff be made aware of the financial business benefits but also those relating to their personal impact on productivity improvements or their contribution to green savings, such as the carbon footprint impact of eliminating paper waste, reducing paper consumption and recycling of cartridges.

Incentives

An MPS implementation should go top-down – changes should be initialised and implemented by senior management itself. But, to really bring staff round to the idea of MPS and get their buy-in, businesses can also deliver clear incentives when making the change. This can include tactics such as highlighting key milestones in environmental, cost and time savings at employee events or company communications and possibly even reinvesting some of the money savings and space saved into something directly beneficial for the staff, such as free (or subsidised) vending machines. By underestimating this vital step of educating and informing the workforce about the benefits to the business and themselves, Financial benefits and productivity improvements Furthermore, the average employee doesn’t see printing as a any company risks losing out on the cost and productivity beneparticularly costly activity but research shows that it can fits MPS offers. But, with the buy-in of the end users, MPS has a account for an average of two to three per cent of a company’s tremendous amount of potential for a business and can deliver revenues – quickly spiralling into huge sums of money for a financial, time and efficiency savings across the enterprise.

People have to understand the overarching benefits for themselves and their organisations.

An MPS implementation can be a mammoth undertaking, both from a technical and a logistical perspective.

Aarzel niet ons te contacteren Lexmark International nv/sa www.lexmark.be [email protected] tel : 02/176 74 37

www.cxonet.be

june – july 2012

73

ict


Security Mobile Devices

Blackberry au

hit parade de la

sEcuritE

Pare-feu, cryptage des données et outils de gestion à distance: trois des points forts du Blackberry.

Premier trimestre 2012: Trend Micro identifie 5.000 nouvelles applications malveillantes pour Android! Dans un contexte où les smartphones sont devenus une cible de choix, la plate-forme Blackberry est selon l’éditeur l’environnement de référence au niveau de la sécurité des mobiles professionnels.

Qualité professionnelle chez Blackberry Selon une étude de Trend Micro publiée en avril dernier, Blackberry présente un niveau de sécurité et des fonctionnalités d’administration de qualité professionnelle avec des points forts comme le nombre de protections directement présente dans le système ou la présence d’un firewall. En outre, le DSI dispose d’une solution de gestion de flotte intégrée via le fameux BlackBerry Enterprise Server. Attention cependant: dans le cas où le smartphone n’est pas activité à partir du BES mais directement via Internet, certaines fonctions qui empêchent les utilisateurs de procéder à des actes à risque (exemple: désactivation de la protection de l’appareil par mot de passe) sont susceptibles d’être inactives.

Sécurité pertinente chez Apple Trend attribue une bonne note à Apple pour l’intégration progressive d’outils de sécurité comme les API de contrôle d’appareils ou l’absence de ports de cartes mémoire. Globalement, l’architecture iOS propose en natif une sécurité ‘pertinente’: toutes les applications sont exécutées dans une sandbox au sein d’un environnement mémoire partagé. Une différence majeure existe entre Apple et BlackBerry. Avec ce dernier, un administrateur peut prendre entièrement le contrôle de l’appareil, tandis qu’avec iOS, il doit recevoir l’autorisation de l’utilisateur.

Satisfecit pour Microsoft Trend reconnaît que le niveau de sécurité de Windows Phone est tout à fait acceptable au vu de sa jeunesse (18 mois). L’OS utilise des techniques de privilège et d’isolation pour créer des processus de sandbox. Ces zones tampons sont basées sur un

june – july 2012

système de règles qui définit, en retour, les fonctionnalités systèmes qui peuvent être utilisées par les processus exécutés au sein de ces zones.

Android Bien qu’Android soit désormais disponible dans des versions plus récentes (4.x) les versions 2.x sont encore les plus courantes à la fois sur les nouveaux et anciens smartphones. En effet, les constructeurs n’ont pas obligation de diffuser les nouvelles versions du système contrairement à Apple chez qui des mises à jour sont diffusées mondialement au même moment. Un constat qui constitue un risque intrinsèque: il n’existe pas de moyen centralisé pour mettre à jour le système d’exploitation, et nombre d’utilisateurs restent ainsi non-protégés contre les vulnérabilités critiques pendant une période importante. Autre problème de sécurité: les utilisateurs peuvent configurer des applications tierces, ce qui fait selon Trend d’Androit la plate-forme préférée des cyber-criminels: détournement de données perso, facturation de SMS, activation distante: attention aux malwares!

L’enquête a été menée par Altimeter Group, Enterprise Mobility Foundation, Bloor Research et des experts de Trend Micro qui concluent à la primauté de BlackBerry 7.0, qui devance Apple iOS5, Windows Phone 7.5 et Android 2.3 de Google. Les différentes plates-formes mobiles ont été évaluées selon de multiples critères: fonctionnalités intégrées de sécurité, sécurité des applications, processus d’authentification, effacement des données à distance sur un équipement, pare-feu, virtualisation. BlackBerry s’octroie la meilleure note moyenne (2,89), devant iOS (1,7), Windows Phone (1,61) et Android (1,37).

www.cxonet.be

74


Advertorial

MSPAlliance werkt in Europa aan belangrijke managed services industry initiatieven

USC-label biedt klant kwaliteitsgarantie MSPAlliance, the International Association of Managed Service Providers, krijgt ook in Europa voet aan de grond. Ze promoot professionalisme, betrouwbaarheid en integriteit binnen de sector van Managed Services. De Unified Certification Standard (UCS) is een belangrijke norm die als kwaliteitslabel geldt en Hestia als eerste Belgisch bedrijf in de wacht heeft gesleept.

een betrouwbare partner bent. Om het te verkrijgen, gebeurt er een doorgedreven audit op 11 strategische succesfactoren waaronder financiële gezondheid, juridische structuur, SLA’s, fysische en logische security, documentatie en procesaanpak. Verder wordt er ook nagegaan of de servers zich in het land van oorsprong bevinden.

Transparantie

Over MSPAlliance

“Tegenwoordig zien we heel wat nieuwe initiatieven in de markt en er komen er alleen maar bij”, vertelt Nicolas Geudens. “Denk maar aan de ontzettend grote mogelijkheden van cloud computing. Eender wie kan zo’n dienst aanbieden aangezien vooral de functionaliteit van belang is. Het volstaat dat je (virtuele) servers ter beschikking stelt. Als klant hoef je geen kennis meer in huis te hebben. Je doet gewoon een beroep op een externe partij. Maar wat als er iets misloopt? Mensen weten niet of ze met een reseller of een vendor in zee gaan.” Daarom bestaat er een duidelijke noodzaak aan een certificering. UCS is het enige kwaliteitslabel waarmee je toont dat je

Al meer dan 12 jaar is MSPAlliance de enige gezamenlijke stem voor de Managed Services sector. Als ’s werelds grootste Professionele Vereniging en Accreditatieorgaan voor de Managed Services sector, is MSPAlliance in het leven geroepen om tegemoet te komen aan de noden van Managed Services Professional en om de community van de eindgebruikers wegwijs te maken in de voordelen van de Managed Services Provider. Voor meer informatie over de MSPAlliance en de Certification Standard voor Cloud & MSPs, kunt u www.mspalliance.com bezoeken.

Mentale rust

Het grote voordeel van Managed Services is in eerste instantie het schaalvoordeel. “We bieden onze klanten een ondersteuning Nicolas Geudens, Managing Partner van Hestia, is onlangs als van 7 dagen op 7 en 24 uur op 24”, aldus nog Nicolas Geudens. lid van de raad van bestuur van MSPAlliance benoemd. Hij zal “Als er een noodgeval is, zijn we altijd beschikbaar en naargeer mee voor zorgen dat de normen van de MSPAlliance in lang het soort probleem grijpen we heel snel in. Hestia fungeert Europa verder worden verankerd. Meer en meer Europese dus als een soort vangnet voor de klant, biedt zekerheid en een bedrijven sluiten zich aan bij MSPAlliance. De organisatie mentale rust voor de klant. Daar ligt onze meerwaarde.” vindt het daarom een meerwaarde om hun board uit te breiden met Europese leden alsook de naamsbekendheid van UCS bin- Over Hestia nen Europa te vergroten. Nicolas Geudens: “Ik verbind mij er Sinds januari 2008 is Hestia het Managed Services bedrijf binpersoonlijk toe om te verzekeren dat de UCS certificering goed nen de Uptime Group. Met een solide kennis garandeert Hestia wordt nageleefd door zowel de MSPs als de klanten. We streven zekerheid en absolute kwaliteit door het ondersteunen van en/ ernaar het managed services en cloud computing beroep zo of volledig beheren van de ICT-infrastructuur. Hestia is een transparant mogelijk te maken. Transparantie is van groot flexibel bedrijf met een grondige expertise en een bewezen staat belang want daarmee worden klanten goed geïnformeerd en van dienst. kunnen ze de beste beslissing nemen bij het kiezen van hun ser- Voor meer informatie kunt u altijd onze website vice provider.” www.hestia-it.be bezoeken.

Aarzel niet ons te contacteren Hestia NV Veldkant 35 D2550 Kontich tel : 03 450 67 89

www.cxonet.be

june – july 2012

75


extra

Doelstelling, PowerPoint, overgangen en stijl

De

4 elementen cruciale

van een presentatie

Sylvie Verleye is presentatie coach en heeft haar eigen presentatie bedrijf Simply Talking. Zij streeft naar kristalheldere presentaties met optimale aandacht voor het publiek.

Ik ben telkens weer verbaasd hoe goed je een spreker kan inschatten bij de eerste ontmoeting. Je merkt snel of het vlotte sprekers zijn en een idee vormen over hun presenteerstijl alleen al door te observeren hoe ze spreken, kijken en bewegen. Wanneer ik Eric Gryson ontmoet is het mij meteen duidelijk dat ik een zelfverzekerde, goedlachse spreker zal interviewen… Hoe ervaart u presentaties? “Ik presenteer heel vaak. Dat gaat van budgetmeetings tot presentaties voor de raad van bestuur in Londen. Ik ben ook heel gevoelig voor presentaties van anderen. Als die presentatie saai is, dan stop ik onmiddellijk. Ofwel stop ik met luisteren, ofwel stop ik de presentatie. Als je een presentatie doet van een uur dan betekent dat een dag voorbereiding. Dus het moet goed zijn want is dat niet het geval dan verlies je een dag werk voor jouw firma.” Wat is voor u een goede presentatie? “Het is volgens mij een coördinatie van 4 elementen. Een duidelijke doelstelling rekening houdend met het publiek, het gebruik en aanpassen van media zoals PowerPoint, een vloeiende overgang tussen de slides, en vooral ook de stijl van de spreker. ‘You only have one chance to make a good impression’… De woorden, je attitude, en de stijl zijn ongelooflijk belangrijk. Ik vergelijk het graag met skiën. Ik ski zelf niet extreem snel maar naar verluidt heb ik wel een mooie stijl die aandacht trekt. Hetzelfde hoor ik regelmatig over mijn presentaties wat maakt dat ik graag presenteer.”

Vooraf geen hand out Wat is volgens u goed gebruik maken van media zoals PowerPoint? “Met PowerPoint kan je enorm veel doen, maar de mogelijkheden worden door de gebruikers slechts beperkt gebruikt. Voor mensen die aan mij presenteren geef ik als leidraad mee dat er niet meer dan 15 woorden op één slide moeten staan. De rest is hun

june – july 2012

Eric Gryson, CEO bij Ricoh België: “Al mijn collega’s komen uitsluitend met tabellen en praten in cijfers. Mijn cijfers beginnen maar op slide 320 van de 386.”

invulling. De meeste presentaties tonen te veel informatie op de slide. Dan klikt de spreker naar een volgende slide terwijl je als toehoorder de 2de lijn nog maar aan het lezen was. Ik gebruik zelf bij voorkeur foto’s en filmpjes en maak de presentatie ook vaak zelf want die zit dan al voor een stuk in mijn hoofd.” Eric Gryson, CEO bij Ricoh België

“Ik vergelijk het graag met skiën. Ik ski zelf niet extreem snel maar naar verluidt heb ik wel een mooie stijl die aandacht trekt.”

Executive summary De voorbereiding van een presentatie moet efficiënt gebeuren want is dat niet het geval dan betekent het belangrijk tijdverlies voor het bedrijf. Een goede presentatie is een combinatie van 4 elementen en die moet je voorbereiden: duidelijke doelstelling, efficiënt gebruik van PowerPoint, overgang tussen de slides en jouw spreekstijl.

U presenteert vaak aan de raad van bestuur. Hoe gebruikt u daar uw PowerPoint? “Ze krijgen nooit de presentatie op voorhand of zelfs geen hand out tijdens de presentatie. Ik krijg telkens de vraag om dat te doen maar ik zeg nee, zelfs aan de chairman. Ik leg ook uit waarom. Ik weet dat iedereen dan begint te lezen of naar die informatie gaat die ze willen zien. Mijn laatste presentatie bestond uit 386 slides, op 6 uur. Ik doe het bewust. Ik weet dat mijn presentatie heel levendig is en het publiek heeft dat ontzettend graag. Al mijn collega’s komen uitsluitend met tabellen, niets anders, en zij praten in cijfers. Mijn cijfers beginnen maar op slide 320. Al de rest bestaat uit strategie, beelden, visie, proberen conceptualiseren wat wij moeten bereiken, en nieuwe ideeën.” [email protected]

www.cxonet.be

76


Thema - artikel

Haast en spoed is zelden goed

Company car weer dupe

van onbesuisde politieke

Erwin De Weerdt

besluitvorming Op mobiliteitsvlak ontbreekt het ons in België aan politieke visie en moed. De politieke insteek blokkeert elke globale aanpak op langere termijn. Niemand weet wanneer wij een modus vivendi zullen vinden waarbij alle verschillende transportmodi elkaar aanvullen in plaats van zich als keiharde concurrenten uit elkaar te laten spelen middels betwistbare econo-ecologische argumenten. En waar is de politieke moed om de nodige middelen vrij te maken in functie van gemaakte keuzes? Zonder mobiliteit, geen economie, en zonder economie geen ecologie, of niet? Neem nu het probleem Brussel, volgens ons nog altijd dé economische draaischijf van de hele Belgische economie. Het groene adagio om de Wetstraat te verdunnen naar 3 wegvakken is de zoveelste illustratie van onwil en onkunde. Een essentiële vraag die politiek Brussel zich zou moeten stellen is hoe het economisch welvarend denkt te blijven als het bedrijven de stad uitjaagt omdat de mensen de stad niet meer in kunnen of willen? Een exodus van grote en middelgrote ondernemingen naar net iets verder dan de randstad zou de automobielwereld goed uitkomen omdat dan meer mensen weer een auto zullen kopen.

Mobiliteitsafbraakpolitiek Politiek België is de voorbije maanden financieel door het stof gegaan en in een poging om de vetpotten weer te spekken is de federale regering gemakkelijkheidshalve nog maar eens onder de melkkoe van de automobiel gaan liggen. Een en ander resulteerde in veel haast- en spoedwerk waarbij ondermeer bevoegde diensten

www.cxonet.be

van het Ministerie van Financiën, zonder veel overleg met de sector en zonder de nodige uitvoeringsbesluiten, een aantal toverformules uit de mouw schudde. Onder té hoge tijdsdruk besloot de regering nog maar eens in de zakken te zitten van wie met de auto rijdt, en, oh wee als dat een company car is.

Marktsituatie De autoverkoop is dit jaar net niet als een plumpudding in elkaar gezakt, dankzij de uitlevering van auto’s die tot eind vorig jaar waren besteld en eventueel recht gaven op een of meerdere eco-premies. De daling van de verkoop, alle merken samen, die vandaag zichtbaar wordt, bedraagt zowat 20 à 30%. Door de veel te snelle, onverwachte en ondoordachte ommezwaai in de fiscale politieke besluitvorming is plotseling de vraag gestegen naar zuinige, milieu en fiscaalvriendelijke automodellen. Een onverwacht gegeven voor elke automobielconstructeur. Philippe Decrock, Directeur van de Studiedienst bij Federauto stelt

vast: “Het is jammer dat de sector niet nauwer betrokken is geweest bij de beslissingen die de regering enkele maanden geleden dacht te moeten nemen. Voor bepaalde fiscale maatregelen is zelfs geen overgangsperiode voorzien. Heel wat mensen die met een bedrijfswagen rijden worden nu gestraft voor een beslissing die zij in tempore non suspecto hebben genomen.”

BIV De befaamde BIV wordt sinds 1 maart anders berekend in Vlaan deren. In Vlaanderen geldt die BIV voor alle personen en bedrijven die in Vlaanderen zijn gevestigd. Zij geldt niet voor bedrijfswagens op naam van een leasingmaatschappij. Ook Brussel en Wallonië behouden de oude BIV-tarieven. De nieuwe Vlaamse BIV houdt niet langer rekening met het vermogen van de motor of de cilinderinhoud (fiscaal vermogen) maar gebruikt nieuwe criteria: de CO2-uitstoot, de euro-norm, de leeftijd van het voertuigen, de aan- of afwezigheid van een roetfilter en het soort brandstof. De u itstoot van stikstofoxide speelt in de nieuwe BIV een grote rol. Dieselrijders zijn dus zwaar gezien. Voor de meest vervuilende dieselauto’s zal immers tot 6 keer meer BIV worden aangerekend. Ook voor benzinewagens stijgt de inschrijvingstaks, al gaat het hier veelal over ‘slechts’ een verdubbeling.

Haast en spoed In België zijn meer dan 90% van de bedrijfswagens diesels en die krijgen nu het volle pond. Vele mensen stappen dus over naar kleinere, zuinige benzinewagens. Bedrijven gaan hun wagenpark ‘downsizen’ en vergroenen. Jammer is dat zelfs de elektrische auto in de klap-

june – july 2012

77

ict


Aantal bedrijfswagens Personenwagens en wagens voor dubbel gebruik

Lichte bedrijfsvoertuigen 52.509

57.917

65.392

64.639

480.088

526.141

524.795

535.947

476.194

547.347

2005

2006

2007

2008

2009

2010

56.601

59.593

484.757

2004

51.250

Evolutie inschrijvingen bedrijfswagens in België, 2004-2010 (bron : Febiac).

Hoofdvervoermiddel woon-werk (2010) bedrijfs- of schoolvervoer 1,6% autopassagier 3,3%

brom/snorfiets 1,5% tram/(pre)metro 0,7%

motor 0,6%

fiets 12%

te voet 2,7% bus 3%

OV 10,7%

trein 7%

autobestuurder 67,5%

delijkse bijdrage betaalt, wordt die afgetrokken van het berekende belastbaar voordeel. De nieuwe regels kunnen voor werknemers die de voorbije jaren kozen voor een extra zuinige auto wel verrassende effecten hebben. Werknemers kregen vaak extra budget voor opties als ze een auto met een lagere CO2-uitstoot kozen. Ze worden nu getroffen omdat die opties plots mee opgenomen worden. Ook de leeftijd van de wagen telt mee. Zowel voor nieuwe wagens als voor tweedehandswagens dient voor de bepaling van de bruto-cataloguswaarde rekening gehouden te worden met de originele cataloguswaarde en de leeftijd van de wagen. Het eerste jaar wordt de formule losgelaten op de originele bruto-cataloguswaarde, elk jaar nadien zakt de bruto-cataloguswaarde met 6%.

Puzzelen Verplaatsingspatroon (bron OVG (Onderzoek Verplaatsingsgedrag)

pen deelt. Van tegenstrijdigheden gesproken. Met de lagere taksen op zuinige, kleine wagens met een gunstige CO2-uitstoot zal dit land zijn begroting heus niet op poten krijgen. De politieke en administratieve betweters zijn er dus in geslaagd om in hun haast en spoed minder fiscale inkomsten te genereren en zo het omgekeerde effect te bereiken van wat hun doel was.

VAA Voor de berekening van het maandelijkse belastbaar voordeel voor de werknemer, wordt sinds 1 mei 2012 een nieuwe formule gehanteerd bestaande uit de catalogusprijs, de CO2-uitstoot en een correctiefactor. Volgens het nieuwe wetsontwerp gaat het om de catalogusprijs van een voertuig in nieuwe staat bij ver-

june – july 2012

koop aan een particulier, inclusief opties en werkelijk betaalde BTW, zonder rekening te houden met enige korting, vermindering, rabat of ristorno. Dit is de nieuwe formule voor de berekening van het VAA: < 6/7 x ((netto catalogusprijs x 1,21) + korting) x CO2 coëfficient >. Het maandelijkse belastbaar voordeel kan nooit minder bedragen dan 100 euro. Hoeveel de werknemer uiteindelijk zelf zal moeten betalen voor zijn bedrijfswagen, hangt sterk af van de car policy van de onderneming. Indien de werknemer geen eigen bijdrage moet betalen voor het gebruik van de bedrijfswagen, wordt hij via zijn personenbelasting belast op het volledige belastbaar voordeel zoals berekend hierboven. Indien hij wel een eigen maan-

De nieuwe regeling bepaalt dat werkgevers vanaf 2012 een percentage van het voordeel van alle aard op de bedrijfswagen moeten boeken als ‘verworpen uitgave’ (= extra niet-aftrekbare kosten). Dit belastbaar deel wordt vastgelegd op 17% van het voordeel van alle aard. De nieuwe regelgeving zorgt echter voor heel wat praktische vragen. Onzekerheid troef dus, niet alleen in autoland maar ook bij de consument en de bedrijven. Aankopen, investeringen worden uitgesteld. Vele bedrijven bestuderen nieuwe formules zoals het inzetten van pool-wagens, het aanbieden van openbaar-vervoer-abonnementen, het leasen van bedrijfsfietsen, het aanbieden van all-in-one contracten waarbij werknemers eventueel verschillende transportmodi kunnen combineren. Andere puzzelen een nieuw loonbeleid in elkaar.

Executive summary Er rijden in ons land zowat 300.000 firmawagens rond, dat is het aantal dat bij de RSZ staat geregistreerd en waarvoor een CO2-afhankelijke solidariteitsbijdrage wordt betaald. Deze 300.000 firmawagens zijn bijna allemaal diesels (95%), waarvan 70% voldoet aan de euro 4 milieunorm en 30% aan euro 5. Door hun jonge leeftijd alleen al beantwoorden firmawagens aan de strengste milieunormen. Politiek België ging nog maar eens onder de melkkoe van de automobiel liggen. [email protected]

www.cxonet.be

78


Minder bekend, maar aangenaam interessant

Erwin De Weerdt

AUTO

SUBARU OUTBACK AWD Subaru is genoemd naar de Japanse naam voor het Zevengesternte, dat in gestileerde vorm in het logo terug te vinden is, zij het met slechts 6 sterren. Subaru produceert al meer dan 70 jaar auto’s, en is al ruim 25 jaar actief in de Benelux. Fleetauto Met de Outback AWD beschikt Subaru in feite over bijzonder interessante auto die de aandacht verdient van fleet managers en fleet operators. Wij maalden alvast bij wijze van proef ettelijke honderden kilometers af en ondervonden aan den lijve dat het goed toeven was aan boord van deze deze polyvalente break. De Outback oogt imposant. Hij is 4,77m lang, 1,82 breed en 1,60m hoog. Breed dus en iets hoger op poten, wat meteen een gevoel geeft van veiligheid en comfort. Zowel voorin als achterin zit je goed en ruim. Mits het neerplooien van de achterzetels kan het laadvolume in de kofferbak oplopen van 526 liter tot een strakke laadruimte van 1726 liter.

Functionaliteit Binnenin vind je als chauffeur intuïtief de weg naar alle functionaliteiten. Dankzij de diepe verstelbaarheid van stuur en zetel verkrijg je, groot of klein van gestalte, altijd een goed ondersteund zitcomfort. De afwerking van de zetels voor en achter is kwalitatief en er is veel zorg besteed aan het ergonomisch uitgetekend instrumentarium. In heel wat grotere en kleinere opbergvakken en –vakjes kan je op een practische manier alles

ŠKODA SUPERB COMBI GREENLINE Skoda kwam in 1991 onder de hoede van VW dat aanvankelijk 30% van de aandelen van het merk had gekocht. Sindsdien heeft het merk in Europa in versneld tempo de status verworven van een van de snelst groeiende constructeurs.

Het is goed toeven aan boord van deze Subaru.

kwijt en wie niet genoeg heeft met radio en CD komt ook multimediaal aan zijn trekken op en in de middenconsole.

Symmetrical All Wheel Drive De 1.571 kg wegende Outback beschikt over een uitstekende en voortreffelijk uitgebalanceerde wegligging dankzij de grotere bodemvrijheid (200mm) en vooral het Symmetrical AWD, een uniek concept dat de vier wielen aanstuurt en de auto een sportief en veelzijdig karakter verleent. De prestaties van de 4-cilinder Boxerdiesel met turbo en dubbele bovenliggende nokkenas kan je bovengemiddeld noemen. Gekoppeld aan een handgeschakelde 6-automaat, is dit de krachtbron die het zal moeten doen voor Subaru in België. De Outback 2.0D die ook in het vooronder stak van onze testwagen, levert veel koppel, kenmerkend voor een dieselmotor, en voldoet aan de Euro5-norm dankzij de toepassing van een gesloten DPF-filter waardoor de uitlaatgasemissie verlaagd is naar 155g/km. Naargelang van de uitvoering hangt aan de dieselvariant van de Outback een prijskaartje dat varieert van € 32.495 tot € 39.995. ting en volwassen elektronica. Om verder tegemoet te komen aan de vraag naar beperking van het brandstofverbruik en de uitstoot van CO2, brengt Škoda van alle modellen een ‘Greenline’versie uit. Dat houdt ondermeer in: het gebruik van motoren met kleine cilinderinhoud, langere eindoverbrengingen, een start-stopsysteem, een energierecupererend remsysteem, een verlaagd onderstel en banden met een lage rolweerstand.

Klein maar efficiënt en milieuvriendelijk

In de GreenLine-versie van de Superb Combi draait veel zoniet alles om een schitterende 1.6 CRTDI dieselmotor van 77kW/105 Greenline De modellen van Škoda zijn echt wel uitgegroeid tot een symbool pk, een maximumkoppel van 250Nm tussen 1500 en 2500 t/m, van comfort, ongewone binnenruimte, het gebruik van knappe en een roetfilter die slechts 114 g/km CO2 per kilometer uitmaterialen, voorbeeldig vakmanschap, uiterst moderne uitrus- stoot. De motor is gekoppeld aan een handgeschakelde vijfver-

www.cxonet.be

june – july 2012

79

extra


snellingsbak. De motor volgt de downsizingtrend: een kleinere cilinderinhoud in combinatie met een hoog vermogen. Deze misschien iets te weinig gekende break nodigt spontaan uit tot comfortabel en zuinig rijden maar haalt eventueel toch een top van 190 km/u en accelereert in 12,6s van 0 naar 100km/u. Proefondervindelijk is een gemiddeld verbruik van om en bij 4,5 liter per 100km haalbaar.

Ongelofelijke beenruimte De Superb Combi speelt troeven uit zoals een royale koffer (variërend van 633 tot 1865 liter met neergeklapte achterzetels) voorzien van talloze nieuwe comfort- en functionaliteitsvoorzieningen. Of optioneel een electrisch bediende kofferklep waarachter een uitschuifbare dubbele vloer schuilgaat die tot over de laaddrempel reikt. Verder kan een tweedelig panoramisch zonnedak, een geavanceerde vierwielaandrijving en een KESSY-systeem om de auto sleutelloos te vergrendelen, ont-

De Superb Combi speelt troeven uit zoals een royale koffer.

grendelen en te starten. De Skoda Super Combi is 4,83m lang en 1,81m breed en 1,48m hoog en, behoudens tegenbericht, beschikt geen enkel ander automodel in zijn klasse over zoveel beenruimte achterin. Zelfs bij de limousines van de grote merken tref je dat soort beenruimte meestal maar aan bij modellen met een verlengd chassis. Er staat al een GreenLine Classic klaar voor € 24.500.

Verleidelijk design, meesterlijk interieur

CITROËN DS5

De wereld verandert en de behoeften evolueren. Het autoaanbod moet zich dus aanpassen en nieuwe antwoorden bieden. Na de DS3 en DS4 is de Citroën DS5 een nieuwe stap in de vertaling van exclusieve luxe en prestaties op zijn Frans.

Revolutionair design Deze Citroën heeft een natuurlijke aantrekkingskracht.

De DS5 vertaalt op weergaloze wijze de filosofie van het Franse merk: ‘creatieve technologie’, compacte afmetingen en toch voldoende ruimte binnenin, probleemloos rijplezier gecombineerd met welzijn aan boord. DS. Die twee magische letters halen het rijke erfgoed van het Franse merk weer voor de geest terwijl Citroën met die letters een nieuwe visie op de auto van de toekomst evoceert. Zonder evenwel in nostalgie te vervallen. De stijl van de DS5 is erg gedurfd. Zijn design werkt inspirerend. De auto heeft een natuurlijke aantrekkingskracht, je kan er niet naast kijken en je kan niet anders dan er naar kijken. Een ongewone verschijning met de allure van een ‘shooting-break’ en een vleugje Gran Turismo.

Aan boord heerst de verbeeldingskracht. Het heel specifieke interieur past perfect bij de stijl van de buitenkant en haalt zijn inspiratie uit de luchtvaart. Het cockpitdak met drie afzonderlijk te verduisteren glaspartijen (0,58 m2 glazen oppervlakte) is daar een symbolische bewijs van. De bestuurderspost combineert de zitpositie van een coupé met de leefwereld van een Gran Turismo: een omhullend dashboard, een verticaal en afgevlakt stuurwiel, rij-informatie die naar de bestuurder gericht is, een brede middenconsole met een versnellingspook in het verlengde van de onderarm.

Beste technologieën

Vier thermische motoren

Volgens Citroën beschikt de DS5 over de beste technologieën die het merk in huis heeft, zoals intelligente tractiecontrole, een ‘lane change’-alarm, het automatisch dimmen van de lichten in functie van het omringende verkeer, de head-up display die rijinformatie in kleur op de voorruit projecteert en de achteruitrijcamera. En nog veel meer, zoals wij konden vaststellen tijdens onze test met een uiterst zuinige maar 147kW/200pk sterke 1,6 THP 200 Sport Chic benzinemotor.

Citroën biedt de keuze tussen 2 Euro V-dieselmotoren, standaard uitgerust met een partikelfilter. Een e-HDi 110 Airdream met microhybride Stop&Start-technologie van de nieuwe generatie, die de CO2-uitstoot met 15 % vermindert, en een HDi 160. Twee Euro V-turbo benzinemotoren met directe injectie die in samenwerking met BMW werden ontwikkeld vervolledigen het aanbod. De instapprijs van het eerste benzinemodel 1,6 THP 155 Chic bedraagt € 30.185, dat van de dieselversie 1,6 e-Hdi Chic € 30.195.

june – july 2012

Interieur met een sterke persoonlijkheid

www.cxonet.be

Your questions inspire our solutions

We always think ahead – Alphabet continuously comes up with sustainable fleet management solutions, as an answer to all your questions. That is exactly why together, Alphabet and ING Car Lease are such a well-oiled team. So you can reap the benefits from an inspiring one-stop multibrand service, giving you a clear perspective on your mobility needs. Today and tomorrow. This is what we call Business Mobility: by matching our mobility solutions to your requirements, we will exceed your expectations, time and again.

For forward-looking answers: www.alphabet.be

81


Newsletter ePP

Wat doet de prijs van producten in onze hersenen?

Je verkoopt

NIET meer als je prijs

lager is

Uit neuromarketingonderzoek blijkt dat we bij het beoordelen van een product worden blootgesteld aan het psychologische mechanisme van attributie. Telkens wanneer we een waarde moeten toekennen aan een product hebben we hiermee te maken. Dat heeft grote invloed op onze reactie op het product. Hebben we niet allemaal al een mening over een film gevormd aan de hand van een recensie? Dit is precies attributie: de neiging om een persoon, ding of voorwerp bepaalde eigenschappen toe te kennen op basis van onze eerste indrukken. Maar hoe werkt attributie dan precies bij het zien van een product? Aan de hand van een voorbeeld zal duidelijk worden wat de prijs van producten in onze hersenen doet.

Hotdogs en frisdrank Een hardwerkende Poolse immigrant kwam naar Amerika en opende daar een cafetaria waar hij onder andere hotdogs ging verkopen. Hij wilde de concurrentie uitschakelen door zijn hotdogs lager te prijzen. Overal kosten de hotdogs 2 dollar, dus hij dacht slim ze zijn door de hotdogs aan te bieden voor 1 dollar. Maar niets was minder waar. Ondanks dat de hotdogs even lekker waren als die van de concurrenten, kwamen er nauwelijks klanten. Hierdoor liet de Pool zich niet uit het veld slaan. Hij besloot bij elke hotdog gratis frisdrank te geven, om zodoende meer klanten te trekken. Helaas werd de verkoop er niet beter op; het liep zelfs terug! Hoe kan dat? Bij navraag bleek dat de mensen die de hotdogs elders kochten ervan overtuigd waren dat er iets mis moest zijn met de hotdogs van deze Poolse man, omdat die voor de helft van de prijs werden verkocht. Dat doe je niet als je kwaliteitsproducten verkoopt, dus de Pool zou slechte hotdogs verkopen. En als je dan ook nog gratis frisdrank krijgt, moet er helemaal iets verkeerds zijn met de cafetaria. Het weggeven van de frisdrank had alleen maar een nog negatievere uitwerking op de waardetoekenning van de hotdog én cafetaria.

june – july 2012

extra

Hoe moet je producten prijzen om zoveel mogelijk verkoop te behalen? En verkoop je meer als je korting geeft op producten? Dit zijn vragen waar je vast wel eens over hebt nagedacht. Je zou denken dat je meer verkoopt wanneer de productprijs lager is en als je hoge kortingen geeft. Maar dat is dikwijls niet het geval. Lees hier hoe het precies zit. Hoe moet je je producten prijzen?

Britt Dejager is Project Manager bij het European Pricing Platform. britt.dejager@ wpricingplatform. com

1. Als je je product laag prijst, verwachten de consumenten dat de kwaliteit ook laag is. 2. Als je korting geeft verwachten de consumenten dat het product niet populair of van slechte kwaliteit is. Korting wordt voor onze hersenen gezien als een laatste middel om producten die aan de straatstenen niet te slijten zijn toch nog te verkopen. 3. Heb je een product van hoge kwaliteit? Prijs die hoger dan de producten van mindere kwaliteit die je verkoopt. Dit geeft duidelijk aan welke waarde de consumenten moeten toebedelen aan het product. Je verkoopt niet meer als je het product lager prijst. Mensen zien bij een lage prijs niet meer de werkelijke waarde van het product, want de redenering is dan: ‘lage prijs = lage kwaliteit’. Laat je dus niet verleiden om een product lager te prijzen dan dat hij eigenlijk waard is! Maar hoe kan je op de prijs concurreren en toch succesvol zijn? Door mensen bewust te maken dat de prijs niet ten koste van de kwaliteit gaat. Delhaize laat goed zien hoe dit moet met hun 30% korting stickers voor producten die over de datum dreigen te raken. Daar geven ze namelijk de kwaliteitsgarantie mee. ‘Het is dan wel goedkoper, je hebt wel gegarandeerd een goed product (mits je het vandaag nuttigt)’.

European Pricing Platform (ePP) Het European Pricing Platform is een ‘not-forprofit’ kennisdelend platform gericht op het ondersteunen van prijsbeslissers in een breed scala aan sectoren. Het uitwisselen van pricing kennis staat centraal. www.pricingplatform.eu

[email protected]

www.cxonet.be

82


CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en ver schijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 120,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa.

Redactie | Rédaction Jef Brouwers, Jan Callant, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Jean-Luc M anise, Steve Mertens, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus, Wim Vander Haegen, Geert Vanhees

CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 120,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros.

Fotografie | Photographie Patrick Van Hoof, Steven Crabbé, Bert Van Lent

Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef

Vertalingen | Traductions Marc Honnay Lay-out | Mise en page www.propaganda.be Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsable Dirk Vermant Wielstraat 12, B-2880 Bornem | e-mail: [email protected]

Dirk Vermant Uitgever – Directeur | Editeur – Directeur Stijn Dom Eindredactie | Coördinatie Sylvie Scherrens Sales Manager

Veerle Van Aken Internal Account Manager

Gerda Van Keer Marketing Officer

Dirk Vackier Business Relations Manager

Irmin Persy Secretariaat | Secrétariat Raad der Wijzen | Conseil des Sages Fotogalerij van de leden: pagina 8-9 Galerie de photos des membres: page 8-9 Uitgeverij | Redactie | Administratie | Regie Maison d’éditions | Rédaction | Administration | Régie CxO Europe bvba | Wielstraat 12, B-2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 | Fax: +32 (0)3 899 03 78 e-mail: [email protected] | internet: www.cxonet.be

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender. Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba.

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CxO Magazine Acerta14 Adecco50 Administratie en Accijnzen 44 Advocatenkantoor Lauwers 47 Agfa-Gevaert44 Air France 24 Alfacam50 Alphabet80 AMS21 Antwerp DC 67 Antwerp Stevedoring International 39 Astaro69 Axa Belgium 66 BAFI37 BASF 34, 84 BDMA58 Bekaert50 Belgocontrol39 BNP Paribas Fortis 22 Brussels Airlines 39 Callebaut50 CIMCIL35 Coca-Cola 61 Cocomo36 Combell64 Corbus48 Corgo17 Deloitte17

Deloitte Consulting 66 Dexia50 DGLV37 EmailGarage62 Engels Logistics 35 Febiac58 Flanders District of Creativity 42 FrieslandCampina52 Fujitsu 2, 12 G4S Security Services 20, 47 Gartner66 Hansen Industrial Transmissions 34 Hestia74 Housingcenter 1, 68 Hyllit Hotel Antwerpen 59 ICBC24 IFMA41 Interxion1 ISS 16, 40 Katoen Natie 43 Kluwer56 Konsensus 38 Lexmark72 Manpower 62 Mazda Motor Belux 58 MIVB50 Nova Group 58

O.T.M.37 Out of Office 56 Palo Alto 68 Petersime26 PICS42 ps_testware61 Quality Research 32 Randstad55 Ricoh75 Ruukki39 Sabena50 Sara Lee 40 Securex4 Simply Talking 75 Solvay15 Sophos69 Talent in Motion 62 Tetrapak83 Thor Shipping & Transport 39 TVH Forklift Parts 66 UCL24 ViCre 1, 29, 31 VIL39 Vlerick 27, 28, 43, 52 VTM50 Wijngaard Natie 39 Wuhan Hi-Tech 24

Verschijningsdata | Dates de parution

104 | CxO Magazine 31-05-12 — 105 | CxO Webzine 29-06-12 — 106 | CxO Magazine 31-07-12 — 107 | CxO Webzine 31-08-12 — 108 | CxO Magazine 28-09-12 — 109 | CxO Webzine 31-10-12 — 110 | CxO Magazine 30-11-12 — 111 | CxO Webzine 31-12-12

www.cxonet.be

june – july 2012

TeTra Pak is dé kennisParTner oP heT Terrein van onder meer ProducTie, logisTiek en markT. van World class manufacTuring ToT inzichTen in markT- en consumenTenTrends. Wij oPereren WereldWijd en Wisselen onze lokale kennis uiT. oP basis hiervan kunnen Wij onze klanTen insPireren en adviseren. WilT u ook advies en insPiraTie oP Wcm, consumenTen of logisTiek vlak?

www.tetrapak.be

ecologie houdt van economie Het vervangen van metalen onderdelen door BASF-kunststoffen maakt auto’s lichter. Op die manier verbruiken ze minder brandstof en dat betekent minder tanken en minder vervuiling. Zo sparen we het milieu én uw portemonnee, want bij BASF creëren we chemie. www.basf.com/chemistry

De grote uitdaging blijft het creëren van het one bank principe

Recommend Documents