De groei-uitschieters: hoe ze het doen

2 - 2012

1 0 1 8 2 0 4 8

Visie & Tools

De groei-uitschieters: hoe ze het doen Rita Gunther McGrath 24

‘Social media versterken relatie met doelgroep’ Interview met Thomas Marzano

Winnen machines het van mensen? Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee

30

8

Intern toezicht op strategievorming

De toekomst van het winkelen

Ewald Breunesse en Michiel de Vries

Darrell Rigby 12

VOOR VERDIEPING: MANAGEMENT EXECUTIVE BASE OP WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Hoe leiders mensen demotiveren 22

Teresa Amabile en Steven Kramer

36

e

16 NATIONAAL KWALITEITSCONGRES e 15 NATIONAAL

2012

Donderdag 24 mei 2012 Burgers’ Zoo, Arnhem

KWALITEITSCONGRES

2011

Kom ook naar het Nationaal Kwaliteitscongres, dé ontmoetingsplaats met uw vakgenoten!

Donderdag 19 mei 2011 Burgers’ Zoo, Arnhem

Less is more ‘Less is more’ gaat niet alleen om bezuinigingen en besparingen, maar ook om minder en eenvoudiger regels, heldere processen, korte lijnen en slimme oplossingen. Om eenvoud en simplicity. Om ‘terug naar de basis’. Geen kwantiteit maar vooral: KWALITEIT! Kom 24 mei 2012 naar het Nationaal Kwaliteitscongres en laat u inspireren door aansprekende praktijkverhalen. Doe kennis en ervaring op om de kwaliteit in uw organisatie vorm te geven. Proﬁteer van de vroegboekkorting en meld u nu aan!

Inschrijven? Ga naar www.sigmaonline.nl/kwaliteitscongres

In plenaire presentaties en interactieve workshops passeren actuele en vakinhoudelijke onderwerpen. Aan bod komen onder meer: s,EANVOORGEVORDERDEN s#USTOMERDELIGHT waar ‘less more’ kan zijn s#OMPLIANCEZONDERFRANJE s0ROCESSENDIEWERKEN s-6/VOORIEDEREORGANISATIE s7AT3OCIAL-EDIAVOORUKAN betekenen

NNK: Het jaarlijkse symposium van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement vindt ’s middags parallel plaats.

REDACTIONEEL

Zoek geen excuus: groeien kan iedereen

B

ezuinigen is hét credo vandaag de dag. De financiële crisis dwingt ons om ons huishoudboekje weer op orde te krijgen. De overheid zal moet krimpen; meer doen met minder ambtenaren en middelen. De lijstjes met bezuinigingen worden breed gecirculeerd. Banken zullen moeten snijden. En ook bedrijven zullen hun vetrandjes moeten kwijtraken; nieuwe mensen worden nauwelijks aangenomen en de kostenreductieprogramma’s vliegen je om de oren. Groei en investeren komt in het hedendaagse managementvocabulaire niet meer voor. Groeien is gevaarlijk en leidt tot inefficiënties. Er worden diverse argumenten aangehaald voor ‘nongroei’-denken: wij zitten in een krimpende bedrijfstak; we hebben te maken met felle concurrentie van opkomende economieën; wij zijn reeds te groot en te oud om nog te groeien; wij moeten voldoen aan allerlei regels die groei onmogelijk maakt. Rita Gunther McGrath maakt in deze Management Executive korte metten met deze ‘non-groei’-fundamentalisten: continue groei is ongerelateerd aan bedrijfstak, mate van concurrentie, leeftijd en grootte van de onderneming. Juist bedrijven die kleinschalig experimenteren, blijven investeren, innovaties inbouwen in hun dagelijkse operaties en tegelijkertijd werken aan een sterke cultuur, langetermijnstrategie en talentmanagement zijn in staat om elk jaar minstens 5% te groeien. Deze constante groeiers met een stabiel topteam weten ingrijpende desinvesteringen te voorkomen. Wellicht een goede les voor onze monomane bezuinigingsmanagers en overheidshervormers. Voor hen geldt mogelijk ook de aanvullende boodschap van Teresa Amabile en Steven Kramer in dit nummer: ‘Hoe leiders mensen demotiveren’. Dergelijke bezuinigingsmanagers ondermijnen stelselmatig de creativiteit, productiviteit en toewijding van mensen. Kortom, durf te groeien. Juist in een recessie. Henk W. Volberda

MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

1

MAART 2012

MUST READ

24

De groei-uitschieters: hoe ze het doen Rita Gunther McGrath Minder dan tien procent van de ondernemingen slaagt erin om jaar in jaar uit een inkomstengroei van vijf procent of meer te halen, slechts de helft daarvan realiseert een nettowinstgroei van minstens vijf procent. Gestage groeiers vormen dus een uitzondering. Wat doen zij anders en beter?

INTERVIEW

8 8

18

‘Social media versterken de relatie met je doelgroep’

Paul Groothengel In veel bedrijven worden social media vooral ingezet als een effectieve marketingtool. Thomas Marzano, Creative Director Digital Brand Design bij Philips, gaat een stap verder. ‘Met social media kun je engagement binnen je doelgroep creëren. Dat is ongelooflijk belangrijk, want consumenten zijn immuun geraakt voor de mooie beloften van marketeers.’

12 Intern toezicht op strategievorming Ewald Breunesse en Michiel de Vries Commissarissen worden veel vaker dan vroeger aangesproken op hun medeverantwoordelijkheid voor de ondernemingsstrategie. Geen wonder dat ze voortdurend op zoek zijn naar middelen om hun taak optimaal te kunnen vervullen.

22

15 Gezondheidscheck voor organisaties Alice Breeden, Helena Karlinder-Östlundh, Colin Price, Sharon Toye McKinsey & Company identificeerde negen factoren die de gezondheid van een organisatie bepalen. De kunst is om ervoor te zorgen in geen enkel element ongezond te zijn, en op een paar cruciale factoren uitzonderlijk te presteren.

32

18 Nijmeegs projectmanagement (4)

36 2

René Duifhuizen en Nicoline Mulder Vanwege de extreme hoogwaterstanden in de jaren negentig van de vorige eeuw moest de gemeente Nijmegen een tweede Waalbrug aanleggen. De bouw is in volle gang. In vijf artikelen wordt het bouwproces gevolgd. In deze aflevering blijkt dat leiderschap een taak voor iedereen is. MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

2 - 2012

1 0 1 8 2 0 4 8

Visie & Tools

De groei-uitschieters: hoe ze het doen Rita Gunther McGrath 24

‘Social media versterken relatie met doelgroep’ Interview met Thomas Marzano


30

8



Ewald Breunesse en Michiel de Vries

Darrell Rigby 12

Hoe leiders mensen demotiveren 22

Teresa Amabile en Steven Kramer

Management Executive is een combinatie van tijdschrift en database, die managers breed en diep wil informeren

36

VOOR VERDIEPING: MANAGEMENT EXECUTIVE BASE OP WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

En verder Highlights Boeksamenvattingen

4 41, 44, 47

Redactie Prof.dr. C.J.P.M. de Bont (decaan Faculteit van het Industrieel Ontwerpen, Technische Universiteit Delft en hoogleraar Marketing, Vrije Universiteit) Drs. H. ten Horn (senior consultant bij Hay Group) Drs. E. Kerkman (redacteur/tekstschrijver, Taallijn Tekstservice) Drs. P.W. Ploegsma (directeur Financieel Economische Zaken, UWV) Prof.ir. M.J.M. de Vaan (adviseur voor Supply Chain Management en Strategie bij Berenschot en hoogleraar Logistiek Management, Vrije Universiteit) Prof.dr. H.W. Volberda (hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid en voorzitter vakgroep Strategie & Omgeving van de Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam) Eindredactie Gerri Reimert E-mail: [email protected] Telefoon: 0570-648952 Everdien ten Zijthof E-mail: [email protected] Telefoon: 0570-648866 Redactieadres Kluwer Postbus 23 7400 GA Deventer Uitgever Freek Talsma Uitgever voor België Daniel Lefebvre

22 De toekomst van het winkelen Darrell Rigby Hoe kunnen conventionele retailers zich staande houden in de wereld van online shopping? Door de voordelen van de fysieke winkel te combineren met die van winkelen op internet.

30 Winnen machines het van mensen? Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee Maakt de computer de menselijke inbreng in bedrijven en organisaties overbodig? Allesbehalve. Het is de kunst om mens en machine optimaal te laten samenwerken.

32 Effectief mondiaal talentmanagement: zes principes Günter Stahl, Ingmar Björkman, Elaine Farndale, Shad Morris, Jaap Paauwe, Philip Stiles, Jonathan Trevor, Patrick Wright Multinationals die excelleren in het managen van talent hebben een blijvende voorsprong op hun concurrenten. Dat succes valt helaas niet te imiteren.

36 Hoe leiders mensen demotiveren Teresa Amabile en Steven Kramer Schrikbarende onderzoeksgegevens: negen van de tien executives ondermijnen de creativiteit en toewijding van hun medewerkers doordat ze geen benul hebben van wat hen het meest motiveert.

38 Leiders met lef gevraagd! Myrte Ferwerda en Wietske Le Feber Anno 2012 wordt van leiders verwacht dat ze vertrouwen geven, betekenis toevoegen en verbinding creëren. Leiderschapsprogramma’s kunnen ervoor zorgen dat leiders begrijpen waar hun organisatie voor staat, welke vernieuwingen nodig zijn en wat hun eigen rol daarin is. MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Marketing Monique Krol E-mail: [email protected] Adverteren Erik Kloppers, telefoon: 0570-648978 e-mail: [email protected] fax: 0570-647749 Basisontwerp (M/V) ontwerp, www.mv-ontwerp.nl vormgeving colorscan BV, Voorhout - www.colorscan.nl Abonnementen www.kluwermanagement.nl Een abonnement op Management Executive kost € 219,00 per jaar, incl. btw en verzend- en administratiekosten. Management Executive bestaat uit een tweemaandelijks tijdschrift, de Management Executive Base en een e-zine. Een abonnement kan worden stopgezet tot drie maanden vóór het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Kluwer, Postbus 23, 7400 GA Deventer, telefoon 0570-673358, www.kluwer.nl/klantenservice Belgische abonnees: www.kluwer.be. Adreswijzigingen Nederland Kluwer, afd. Relatiebeheer, Postbus 23, 7400 GA Deventer. Graag oude adresgegevens meesturen. Adreswijzigingen België Kluwer, afd. Klantenservice, Motstraat 30, B-2800 Mechelen. Graag oude adresgegevens meesturen. Leveringsvoorwaarden Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via telefoonnummer 0570-673358. Privacybeleid Kluwer legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer of zorgvuldig geselecteerde derden worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen hebt, kunt u contact met ons opnemen. Navraagservice Van de samengevatte buitenlandse artikelen in Management Executive kunt u voor persoonlijk gebruik het origineel opvragen. Het basistarief bedraagt € 8,50 excl. btw per zending. Indien het aantal pagina’s meer dan 15 bedraagt wordt per volgende pagina € 0,55 extra in rekening gebracht. Mailadres: [email protected] ISSN 1571-862x

3

HIGHLIGHTS

KORTE BERICHTEN UIT PRAKTIJK EN ONDERZOEK

SOCIAL MEDIA

Managementstijlen in Burkina Faso en Senegal

Van wie is de verzameling Twitteraccount-volgers?

N

Er wordt vaak beweerd dat ontwikkelingslanden hun economische groei kunnen ver-

oah Kravitz schreef vier jaar lang recensies

ging hier om een lijst met klantgegevens die

snellen, als zij maar kennis overnemen uit de

over nieuwe smartphones voor het bedrijf

eigendom van het bedrijf was en bleef. Vol-

moderne westerse maatschappij en zich

Phonedog in de VS. Om prospects naar de

gens Kravitz is de informatie juist niet geheim,

daaraan aanpassen. Lijnrecht daartegenover

website van zijn baas te lokken schreef hij ook

want volledig openbaar en voor iedereen al-

staan juist degenen die menen dat westerse

twitterberichten (op een account van zijn

tijd in te zien. De zaak is nog onder de rechter.

kennis niet past bij de culturele en intellec-

werkgever) en verzamelde daarmee 17.000

In een andere zaak voerde de ex-werkgever

tuele tradities van ontwikkelingslanden en

volgelingen. Toen hij ontslagen werd hield hij

van Linda Eagle, Sawabeh Information Servi-

daarom niet effectief zal zijn. Maar er zijn ook

dat account aan, inclusief volgelingen, veran-

ces Company, aan dat Eagle haar LinkedIn-

gematigde deskundigen die een tussenpo-

derde alleen zijn Twitterhandvat in @noahkra-

account met contacten de facto gestolen zou

sitie innemen, namelijk dat je de kennis

vitz en bleef zijn tweets verspreiden.

hebben, toen zij na haar ontslag haar account

moet ontdoen van specifiek westerse waar-

Phonedog was not amused. En daagde de ex-

behield – inclusief de contacten die zij in een

den en moet aansluiten bij plaatselijke waar-

werknemer voor het gerecht op grond van de

langjarig dienstverband had opgebouwd.

den. Tegen deze achtergrond bestudeerde

‘Misappropriation of Trading Secrets’ (schen-

Heeft u al beleid rond dit soort kwesties gefor-

Honorine Illa (Burkina Faso, 1971) manage-

ding van bedrijfsgeheimen). Act – de verza-

muleerd?

mentstijlen in Burkina Faso en Senegal. Zij

meling volgers, alleen gegroeid om mensen

studeerde economie en bedrijfskunde aan

naar de site van Phonedog te lokken, was ei-

Bron: Newsware, Volume 26, No. 2, 2012

de Universiteit van Ouagadougou, waar zij

gendom van het bedrijf. Elk adres, aldus

www.depous.blogspot.com

momenteel werkzaam is bij de Faculteit Ma-

Phonedog, was $ 2,50 per maand waard – het

nagement en Organisatie. Zij promoveerde op 23 februari aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de RUG op het proef-

STRATEGIE

schrift Etude des styles de management au

Offshoringstrategie heeft positieve invloed op bedrijfsprestaties

M

4

Burkina Faso et au Sénégal: a la recherche des specificités d’un système de management africain.

anagers zouden meer rekening moeten

drijfsprestaties positief beïnvloed kunnen wor-

gen voor innovatie en kennisintegratie hebben.

houden met de mogelijkheden van off-

den. Roza-van Vuren maakt duidelijk dat off-

Zowel kleine, middelgrote als grote bedrijven

shoring en de potentiële invloed op de bedrijfs-

shoring een multidimensionele strategie is met

kunnen van deze strategie profiteren. Kleine

prestaties. In haar proefschrift The Relationship

evenzoveel mogelijke voordelen: het omlaag

ondernemingen hebben voornamelijk kosten-

between Offshoring Strategies and Firm Perfor-

brengen van (arbeids)kosten, het werven van

voordelen; middelgrote en grote bedrijven la-

mance analyseert Marja Roza-van Vuren (pro-

personeel, het opbouwen van wereldwijde stra-

ten een positieve invloed op de concurrentie-

motie 13 januari 2011 aan de EUR) de voorde-

tegieën en het aanboren van nieuwe markten.

positie zien, mits ze een goede balans vinden

len van offshoringstrategieën en het verband

Een duidelijke offshoringstrategie kan gebruikt

tussen het in eigen beheer houden en uitbe-

met bedrijfsprestaties. Zij toont aan dat duide-

worden om de bedrijfsstrategie te ondersteu-

steden van activiteiten. Groeiende bedrijven

lijke strategische doelstellingen, organisatori-

nen en de prestaties te verhogen; de concur-

kunnen groei versnellen door de offshorings-

sche keuzes en specifieke vaardigheden bedrij-

rentiepositie kan worden versterkt en groei kan

trategie waarin kernactiviteiten verplaatst wor-

ven in staat stellen een offshoringstrategie te

worden gerealiseerd. De onderneming moet

den, er een vermogen is om kennis te integre-

ontwikkelen en uit te voeren, waarmee de be-

hiervoor wel de vaardigheden en het vermo-

ren en als nieuwe markten worden aangeboord.


Redactie: Arne Lasance, onafhankelijk publicist

KLANTENSERVICE

PwC: The new digital tipping point

P

wC deed wereldwijd onderzoek naar de

(B2B, B2C) context ervaren. Daar vinden ze

Kan kiezen

houding van zakelijke klanten tegenover

(over het algemeen) rijkere content, meer mo-

Online worden allerlei diensten aangeboden

hun bank. Hun conclusie: het is hoog tijd dat

gelijkheden tot interactie, en een prettiger ex-

die veiliger en effectiever zijn dan de oude on-

de banken echt digitaal gaan, anders wor-

perience dan in zakelijke contacten.

vriendelijke bancaire (denk aan Paypal) dien-

den traditionele en minder traditionele dien-

sten. Peer-to-peer geld lenen is hot – hoe zit

sten door anderen overgenomen.

Vertrouwt zijn ‘peers’

Het resulterend rapport is bijzonder interes-

De expertrol is niet alleen aan de banken

sant voor banken – maar ook voor gewone

ontvallen – ook de huisarts weet intussen

Is mondig

dienstverleners. En denk eraan: service dom-

wat WOM, conversaties op social media en

Reputaties komen te voet en gaan te paard,

inant logic vertelt ons dat ‘service is ex-

zogenaamde ‘onafhankelijke’ experts voor

wisten de Ouden al. Nu iedereen een gretig

changed for service; all firms are service

invloed hebben. Dat geldt ook in uw eigen

miljoenenpubliek kan bereiken met klanter-

firms; all markets are centered on the ex-

niche!

varingen (KPN!) wordt iedere organisatie ge-

change of service, and all economies and so-

dat in uw branche?

dwongen haar uiterste best te doen.

cieties are service based’.

Weet meer

De moderne klant:

Omdat onderzoeksrapporten, data en ex-

Is uw organisatie eigenlijk voorbereid op de

perts zo benaderbaar zijn is iedereen

nieuwe klant?

Is veeleisender

tegenwoordig ‘well-informed’. Traditionele

De verwachtingen van klanten worden ge-

bronnen van wijsheid worden achteloos op-

Bron: The Digital Tipping Point. © 2011 Price-

vormd en bepaald door wat zij buiten de

zijgezet.

waterhouseCoopers LLP.

PRIVACY

Hoeveel is gestolen persoonsinformatie eigenlijk waard?

O

nlangs moest internetwinkel Zappos de

al over een bedrag van $ 250.000.

huren voor 1000 dollar per uur, volgens Stu

miljoenen klanten meedelen dat hackers

Botnet operators verdienen veel meer geld.

Sjouwerman, oprichter en CEO van KnowB4.

allerlei klantgegevens hadden weten te kopi-

Een botnet is een verzameling (vaak Win-

Als je de 24 miljoen adressen van Zappos ge-

eren – bestellingen, adressen en de laatste vier

dows-) computers, ook wel zombies genoemd,

bruikt om weer nieuwe Trojaanse paarden

cijfers van hun creditcards. Volgens cio.com

die software geïnstalleerd krijgen via een com-

rond te sturen en slechts één op de vijf infec-

zijn dergelijke gegevens tussen de 1 cent en

puterworm of Trojaans Paard. De beheerder

tiepogingen lukt… dan heb je ineens een bot-

1 dollar waard, afhankelijk van de kwaliteit en

van het botnet, de bot herder kan de groep op

net met meer dan 5 miljoen computers, dat je

de ‘versheid’. Creditcardgegevens als zodanig

afstand besturen en bijvoorbeeld stiekem

gemakkelijk voor $ 5000 per uur kunt verhu-

gaan weg voor minder dan een dollar per stuk,

spam-, malware- of phishingboodschappen

ren.

blijkbaar – maar als je het Zappos-voorbeeld

(‘er is een probleem met uw bankrekening!’)

neemt en de hackers 24 miljoen adressen wis-

laten versturen.

Bron: ‘What Cybercriminals Do With Your Per-

ten te oogsten, spreek je bij $ 0,05 per adres

Een botnet van 100.000 computers kun je ver-

sonal Data’: www.cio.com/article/698820/


5

HIGHLIGHTS

INFORMATIE

Goed geïnformeerd: basis voor succes

D

e laatste dertig of veertig jaar hebben be-

ken te bezitten die in de extreme omstandig-

doen. Vanuit één gedeelde focus krijgen zij

drijven zich vooral proberen te onder-

heden van vandaag bloeien en groeien.

helder zicht op de situatie waarin zij verkeren.

scheiden door processen steeds efficiënter te

Voor hen geldt zonder uitzondering dat hun

En daarom zijn zij beter dan andere organisa-

maken en op de kosten te letten. Hoe ge-

belangrijkste asset informatie is. Zij houden al-

ties in staat te anticiperen. Bedrijven die inves-

stroomlijnder de supply chain, hoe beter de

les bij en gebruiken analytics om te bepalen

teren in Business Analytics and Optimization

klantenservice, hoe hoger de omloopsnelheid,

wat ze moeten doen. Ze kunnen beredeneer-

(BAO) kennen een 33% hogere omzetgroei

des te hoger de winstmarges en hoe meer

de beslissingen nemen, alledaagse maar ook

dan hun peers. Hun winst groeit 12 maal snel-

geld er was om te investeren in groei. Vandaag

abstract-strategische. En dat onderscheidt hen

ler en hun ROI is 32% hoger.

de dag is dat niet genoeg meer. Immers, al uw

van de competitie.

De beste onder hen kunnen proactief effectie-

concurrenten hebben hetzelfde proces door-

Geïntegreerde business analytics en een ro-

ve maatregelen nemen. Zij zijn in staat te be-

lopen en dezelfde doelen nagestreefd.

buust informatie(management)platform zijn de

slissen op basis van feiten in plaats van op in-

Daarom is nu zelfkennis, inzicht in het bedrijf

sleutel. Het besef dat informatie de strategische

stinct. Hun CIO’s hebben betere informatie en

en in zijn mogelijkheden en onmogelijkheden

asset is, en analytics in de cultuur en alle pro-

kunnen zinvollere adviezen formuleren.

cruciaal aan het worden. Meer inzicht stelt de

cessen embedded moet zijn, zorgt voor een po-

onderneming in staat beter te begrijpen wat de

tentieel enorme impact op de resultaten.

Voor een uitgebreid rapport zie: ‘Business

klant zoekt, beter risico’s te identificeren, beter

Een recent onderzoek onder 3000 executives

Analytics and Optimization: The new com-

de beschikbare middelen zó in te zetten dat de

door de MIT Sloan Management Review en het

petitive edge using the power of insight to

concurrentie het niet meteen na kan doen. Dat

IBM Institute for Business Value bewijst dat

shape business outcomes’, IBM, 2011

zijn competenties die juist die organisaties blij-

analyticsgedreven organisaties het echt beter

INNOVATIE

Innovatie in China

D

6

at China dezer dagen een enorme prestatie levert, is onomstreden.

Allemaal innovaties die alleen nog niet het land uit komen, omdat er

Het aandeel in mondiale patentaanvragen is verdubbeld sinds

nog zo’n enorme thuismarkt is om te exploreren en exploiteren.

2005 en iedereen weet wel dat het land in de wind- en zonne-energie-

De Chinese cultuur is extreem vruchtbaar voor commercieel gestuur-

technologie een steeds belangrijker rol speelt. Maar wist u ook wat er

de innovatie – probeer snel een idee uit en als het geld oplevert: ver-

in dat verre vreemde land gebeurt op het gebied van bijvoorbeed on

der ontwikkelen! Het laatste vijfjarenplan van de overheid benadrukt

line gaming, instant messaging, consumentenelektronica en farma?

het belang van innovatie als enige manier om gezond en duurzaam te

Bezoek een vestiging van Suning Appliance, een Chinese mediamarkt, en

groeien en om mondiaal concurrerend te blijven. Er zijn inmiddels al

verbaas u over een tv die een volledig op android draaiende internetfunc-

22 Silicon Valleys ingericht voor life sciences en biotechnologie. In de

tie heeft met preloaded apps die de kijker rechtstreeks verbinden met de

halfgeleiderindustrie mikt men inmiddels op centers of manufacturing

populairste Chinese websites en movie-streaming services. De beeldkwa-

excellence. Elk jaar promoveren tienduizend jonge Chinese weten-

liteit van het apparaat doet niet onder voor die van een Samsung. Ten-

schappers. Meer dan twintig geheel nieuwe farmaceutische middelen

cents QQ instant-messaging service en games-marktplaats en Sina Cor-

ondergaan vandaag clinical trials – wereldwijd.

porations microblog Weibo zijn succesvolle voorbeelden van nieuwe

Meer weten? Lees het interessante rapport van McKinsey A CEO’s

businessmodellen, die hun gelijke in de wereld niet of nauwelijks kennen.

guide to innovation in China dat in februari verscheen.


OPLEIDING

Betere B-Schools Business schools vol goede voornemens. Opleiders houden van beginnen met een

sus over wat er mis is/was met de MBA-oplei-

energievoorziening en het milieu die om op-

dingen. Bill Boulding, dean van Duke Universi-

lossingen schreeuwen. Onze managers moe-

ty’s Fuqua School of Business formuleert het als

ten onze fantastische wereld nog beter willen

volgt: ‘Het is onze rol en taak het soort leiders

en kunnen maken.’

af te leveren waar de wereld echt behoefte aan heeft – er zijn te veel mondiale problemen rond

Francesca Di Meglio, ‘New Year’s Resolutions’,

armoede, ontwikkeling, gezondheidszorg, de

Business Week, December 21, 2011.

schone lei. En dat doen ze ook, in elke nieuwjaarstoespraak van rectores en ‘deans’. Bloomberg Businessweek vraagt rond Kerst al een paar jaar aan de leiders van belangrijke business schools wat hun goede voornemens zijn – voor hun school, hun studenten en manage-

CLOUD COMPUTING

Cloud: caveat emptor

E

en koper, ook van een dienst, kan zich in

le – regelgeving ligt. Het lijkt niet waarschijnlijk

principe alleen beroepen op een onjuiste

dat een Saas-leverancier daarbij minder be-

voorstelling van zaken, als hij eerst zelf dege-

trouwbaar is dan een eigen data center – inte-

leen mikken op kortetermijnresultaten, maar in

lijk onderzoek heeft verricht – due diligence.

gendeel zelfs. Maar een due-diligenceonderzoek

the end zelfs een betere wereld willen nalaten.

Dat geldt ook voor clouddiensten. Een recen-

naar waar de beoogde leverancier fysiek de data

Continue verbetering is daarvoor essentieel –

te enquête van het tijdschrift Computing leert

gaat bewaren, blijkt van belang. In de SLA die u

op de scholen zelf, én in het echte leven.

dat slechts 23% van de ondervraagde CIO’s

voorgelegd wordt dient daar volledige transpa-

Daartoe worden traditionele leermethoden

nog niet heeft nagedacht over dit nieuwe fe-

rantie over te bestaan – net als over de te gebrui-

ter discussie gesteld. Scholen moeten meer ri-

nomeen (slechts 5% had al echt systemen

ken encryptie, volledige audit trail-functionali-

sico durven te nemen, willen ze managers af-

draaien, 17% was met tests bezig). De belang-

teit support voor belangrijke standaarden en al

leveren die de huidige wereld(problemen) aan

rijkste reden om nog niets serieus te doen:

uw andere wettelijke verplichtingen.

kunnen.

‘Niemand vraagt erom in onze organisatie.’ De

De studenten en toekomstige leiders moeten

belangrijkste angst: veiligheid.

Bron: Cloud computing: read the small print –

vooral goed leren nadenken, aldus Sally Blou-

Naast vragen rond continuïteit blijkt in de SLA

The importance of clarifying where responsibi-

nt, dean van Northwestern University’s Kel-

een belangrijk aspect: de vraag waar de verant-

lity for data security lies when moving to the

logg School of Management. Blijkbaar moet

woordelijkheid voor compliancy aan de – loka-

cloud – Computing White Paper

menteducatie in het algemeen. In 2012 zijn de deans vast van plan om nadenkende Leiders af te (gaan) leveren, die niet al-

de didaktiek waarmee je opleidt tot een MBA daartoe ook veranderen. De mondiale crisis is aanleiding om de studenten meer verantwoordelijkheidsgevoel bij te brengen. ‘Echte leiders beseffen wat hun acties betekenen voor de rest van de wereld’, stelt Glenn Hubbard, dean van de Columbia Business School. Ook Wharton vernieuwt in 2012 het curriculum, met meer aandacht voor morele en juridische verantwoordelijkheid, communicatie en zelfon-

Security concerns (48%) Legacy software dependencies (e.g. mainframe OS, UNIX platform) (33%) Legacy hardware dependencies (e.g. mainframe or mini based platforms) (23%) Latency issues (e.g. Applications need to be close to a real-time trading systems or partner network) (23%) Licensing issues (20%) Lack of skills to port applications te new cloud platform (19%)

derzoek. Alumni zullen voortaan een life-long learning aanbod krijgen om up-to-date te blijven. Er bestaat blijkbaar in de VS een grote consenMANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Other (21%)

0

10

20

30

40

50

7

INTERVIEW

THOMAS MARZANO OVER DE INZET VAN SOCIAL MEDIA BINNEN PHILIPS:

‘Social media versterken de relatie met je doelgroep’ Philips zet steeds zwaarder in op social media. En met succes, want dat stimuleert de merkbeleving en daarmee de waarde van het merk Philips. Dat stelt Thomas Marzano, Philips’ Global Creative Director Digital Brand Design. Een gesprek over het online creëren van gevoelservaringen, het vertalen van ‘Sense and Simplicity’ naar de designconcepten voor alle social media die Philips inzet, en de noodzaak die social media krachtig in te zetten. ‘Met social media kunnen ook grote bedrijven als Philips weer een-op-een relaties aangaan met hun klanten.’

8



H

ij omschrijft zichzelf gekscherend als ‘allround creative digital geek’. Thomas Marzano werd geboren in Italië, groeide daar ook op, en ging in 1991 naar Nederland. Zijn vader, Stefano Marzano, was in die tijd ceo van Philips Design. De liefde voor zowel design als Philips is Thomas Marzano dus met de paplepel ingegoten. Als jongen was hij gek van muziek. Luisteren naar muziek, drummen en gitaarspelen in een band, zo zag hij aanvankelijk zijn toekomst. Toen midden jaren negentig internet definitief doorbrak, ontdekte hij de mogelijkheden van computers en technologie. ‘Ik ging online muziekjes maken voor multimediaproducties, zoals cd-roms en later voor websites. Op internet ontstonden de eerste praatgroepen over online componeren en muziek maken. Die zou je nu als voorloper van social media kunnen betitelen.’ Hij ging geluidstechniek en lichte muziek studeren, zijn interesse verschoof geleidelijk naar zaken als webdesign en interface design, maar muziek was en bleef de hoofdmoot. Die achtergrond vertoont veel parallellen met zijn huidige werk, constateert Marzano nu: ‘Als muzikant heb je een verhaal te vertellen, wil je ervaringen creëren en overdragen op je publiek. Nu, in mijn rol als Philips’ Global Creative Director Digital Brand Design, ben ik eindverantwoordelijk voor de Philips-merkbeleving online. Ook nu gaat het om het creëren van ervaringen, niet meer vanuit de muziek, maar vanuit het merk Philips. In mijn werk draait het om gevoelservaringen van onze doelgroepen, zodra ze via websites, apps of social media met ons merk in contact komen.’

Merkervaringen verschillen per individu Hij werkt sinds 1998 voor Philips. Sinds 2009 is Thomas Marzano, samen met twintig collega’s aan wie hij leiding geeft, verantwoordelijk voor de vertaling van het Philips-merk naar een digitale merkstrategie. Belangrijk fundament voor de merkwaarden van Philips is de slogan Sense and Simplicity, die toenmalig ceo Gerard Kleisterlee in 2004 invoerde ter vervanging van ‘Let’s make things better’. De afdeling van Marzano streeft ernaar om die waarden van zin en eenvoud zo goed mogelijk te vertalen naar designconcepten voor alle digitale media die Philips inzet. ‘De notie van een merkwaarde als “eenvoud” is natuurlijk heel subjectief. Wat je ervaart als je door een van onze websites of mobiele apps surft, of op Facebook ervaringen met ons merk deelt met andere consumenten, dat verschilt per individu. Onze merkpositionering impliceert dat de gebruiker voor Philips centraal staat. En dat we naar de context van een persoon moeten kijken om voor hem of haar een relevante merkervaring van “Sense and Simplicity” te kunnen creëren.’ Hij benadrukt dat de designdiscipline van Philips ‘user centric design’ in het hart heeft: ‘Het kan niet anders. Daarom doen we ook zoveel onderzoek onder onze gebruikers en consumenten. Met als leidraad: hoe kunnen wij nou een product, website of ervaring creëren die zo goed mogelijk inspeelt op hun behoeften of problemen. De inzichten die we daaruit krijgen, willen we zó visualiseren, dat het niet alleen ons maar ook onze collega’s van onder meer marketing en productontwikkeling inspireert en triggert.’ MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

De ultieme vraag aan de klant Gevraagd naar voorbeelden, noemt Marzano als eerste het design van de website waarop Philips de kwartaal- en jaarcijfers publiceert: ‘Dat is een van de eerste activiteiten waarbij we zijn uitgegaan van een overkoepelende merkbeleving. Naast uiteraard de cijfers en de achtergronden daarvan gebruiken we deze site ook om in bijvoorbeeld filmpjes een aantal van onze succesverhalen neer te zetten. Zo combineren we financiële rapportage op een logische manier met merkpositionering en -communicatie. Dat heeft er mede aan bijgedragen, dat we in de jaarlijkse ranking van Interbrand steeds hoger staan. Het laatste jaar is Philips op deze lijst van honderd sterkste merken gestegen tot plaats 41. Die score is zeer belangrijk voor Philips.’ Er zijn onnoemelijk veel elementen die hebben bijgedragen aan die sterke merkpositie van Philips, vervolgt Marzano: ‘Merkwaarde is een resultante van alles wat je doet: de kwaliteit van onze producten en diensten, de effecten van al onze marketing- en reclamecampagnes, wat we doen via social media, noem maar op. Mijn motto is: A brand is what people think it is. Iedere merkervaring wordt bepaald door elke

Net Promoter Score goede graadmeter voor sentiment ‘Zou u merk X/organisatie Y aanbevelen aan een vriend of collega?’ Zo luidt de vraag die de basis vormt van de Net Promoter Score (NPS). Loyaliteitsgoeroe Frederick Reichheld is een van de pleitbezorgers van deze onderzoeksmethodiek, hij schreef er onder meer over in zijn boek The Ultimate Question. Zijn idee: er is een positieve correlatie tussen op deze wijze aanbevolen bedrijven en hun mate van succes. Het plezierige van de NPS is dat deze maatstaf makkelijk, snel en goedkoop te hanteren valt. Bovendien zou hij een krachtige voorspellende waarde hebben. Uiteraard kreeg de methode tegengas: te simpel, te eendimensionaal. Punt blijft natuurlijk bij NPS: hoeveel respondenten die desgevraagd beweren dat ze een product ‘zeker zullen aanbevelen’, doen dit ook daadwerkelijk? Je kunt beter gedrag meten dan intenties. Maar de NPS is een goede graadmeter van het sentiment onder consumenten. Hoe werkt het precies? Het percentage klanten dat een aanbieder het cijfer 9 of 10 geeft, vormt de groep ‘Bruto Promoters’. Deze groep is zó enthousiast over hun aanbieder, dat ze deze graag aanbevelen in hun directe omgeving. De groep klanten die de aanbieder een cijfer 6 of lager geeft, vormt de groep van criticasters; dit percentage wordt afgetrokken van het percentage Bruto Promoters, waarna de ‘Net Promoter Score’ overblijft. Andere bedrijven die met de NPS werken, zijn telecombedrijven als KPN, British Telecom en Deutsche Telekom. Bedrijven met sterke merken als Apple en Harley-Davidson, waar veel emotie bij komt kijken, scoren een zeer positieve NPS.

9

INTERVIEW

willekeurige interactie met dat merk, en dat kan heel ver gaan. Wat zijn de ervaringen in de winkel waar de consument ons product kocht, hoe wordt hij behandeld als hij een klacht heeft, et cetera.’ Een belangrijke graadmeter binnen Philips is de Net Promoter Score (NPS), in 2003 ontwikkeld door Frederick Reichheld, die deze beschreef in zijn boek The Ultimate Question (zie kader). Online is die score goed te meten, legt Marzano uit: ‘Voortdurend zijn consumenten op websites op zoek naar onze producten. Als ze zijn overgegaan tot koop, meten we steekproefsgewijs of ze goed geholpen zijn en of ze na deze ervaring ons merk zouden aanbevelen aan vrienden en familie. Dat is de ultieme vraag, zoals Reichheld dat terecht heeft genoemd.’

Social care Een juiste inzet van social media kan de NPS flink stimuleren, is de overtuiging van Marzano. ‘Social media brengt de oude traditie terug van een directe band tussen aanbieder en afnemer. Door de opkomst van massaproductie ontstond een enorme afstand tussen producent en consument. Persoonlijke binding met een merk ging daardoor makkelijk verloren. Met social media kunnen ook grote bedrijven als Philips weer een-op-een relaties aangaan met hun klanten. En vanuit die binding kunnen klanten ons helpen onze producten te verbeteren.’ Steeds meer bedrijven (UPC, ING, KPN) werken met eigen webcareteams, die online de vinger aan de pols houden, reageren op twitterberichten van consumenten, of discussies tussen klanten monitoren. Philips werkt met varianten hiervan, vertelt Marzano: ‘Wij noemen dat eerder social webcare. We hebben afgelopen jaar in ongeveer 25 landen Twitter uitgerold, in de zin dat we direct kunnen reageren op vragen of klachten van consumenten via Twitter, en proactief kunnen inspelen op problemen waar consumenten online over vertellen.’ Geregeld hoor je dat ontwikkelingen in social media worden afgeremd door de top van bedrijven: sommige bestuurders zien geen noodzaak om te investeren in social media, gaan ervan uit dat de hype vroeg of laat weer inzakt. Hoe zit dat bij Philips? ‘Ons topmanagement staat er zeker voor open. Vind ik op zich ook logisch, omdat wij een sterk technologisch georiënteerde onderneming zijn. Maar ze kijken wel of onze investeringen in social media zich terugverdienen. We moeten met gedegen plannen komen, anders krijgen we geen budget.’

‘Consumenten hebben de macht, met dank aan internet’ buurt is, die wordt dan opgeroepen om te gaan kijken. We werken nu aan een online kalender via diezelfde app, zodat de familieleden makkelijk met elkaar kunnen communiceren over zaken als bezoekuren en medicijngebruik. Heel handig, via de Lifeline-app maken we een closed community voor hen.’ Een ander sprekend voorbeeld van de toegevoegde waarde van social media binnen bestaande productlijnen, is de Philips-website over ‘Male Grooming’. Die focust op alles wat te maken heeft met mannelijke haarverzorging. ‘We hebben een enorm palet aan producten op dit gebied. Scheerapparaten, tondeuses voor gezicht en lichaam, noem maar op. Naast de traditionele verkoopactiviteiten wilden we ons op een langetermijnrelatie richten met onze doelgroep. Op de website plaatsen we blogs over stijl en trends over scheren, met tips en tricks, nieuwste mode, en andere content. Dat hebben we gekoppeld aan een Facebook-pagina, Twitter en een YouTube-kanaal, compleet geïntegreerd naar onze productcatalogus. Zo bouwen we aan een ecosysteem van uiteenlopende communicatiekanalen waar mannen gedurende hun hele interactie met deze producten terechtkunnen.’ Om de doelgroep naar de website te lokken gebruikt Philips activatie en search, vervolgt Marzano: ‘Het is ook een kwestie van de juiste keywords inkopen. Als mensen googelen naar een bepaalde trimmer of tondeuse, scoren wij hoog in de hitlijst. Daarnaast zetten we filmpjes op YouTube en adverteren we voor deze website via de traditionele mediamix. Doel is om een sterke merkbinding met onze doelgroep te creëren, harde verkoop is secundair. Het opstarten ging langzaam, maar nu hebben we toch al zo’n 70.000 consumenten op deze website langs zien komen.’ Het totaal aan activiteiten rond Male Grooming noemt Marzano een ‘engagementplatform’. De ervaringen rond deze website zijn bij gebleken succes eenvoudig uit te rollen naar andere productcategorieën, beaamt Marzano.

Van transactie naar relatie Meer binding door engagementplatform Philips gebruikt social media onder andere om bestaande producten te verbeteren. Als voorbeeld noemt Marzano het medische alarmeringssysteem ‘Lifeline’. Bestemd voor ouderen, die thuis gemonitord moeten worden. Ze dragen de Lifeline-hanger, die hun bewegingen registreert en bijvoorbeeld automatisch een hulpoproep verzendt wanneer ze zijn gevallen, om hun nek. ‘In die hanger zitten allerlei sensoren die continu metingen doen en deze data naar een basisstation zenden. We hebben een app ontwikkeld, zodat de zorgdragende familieleden direct een signaal krijgen vanuit Lifeline. Met geolocatie kunnen we zien welk familielid het dichtst in de 10

Veel marketeers zien een dergelijke inzet van social media vooral als een effectieve marketingtool. Marzano gaat een stap verder: ‘Met social media kun je engagement binnen je doelgroep creëren. Dat is ongelooflijk belangrijk want consumenten zijn immuun geraakt voor de mooie beloften van marketeers. Zij hebben de macht, met dank aan vergelijkingssites en aan de transparantie die internet biedt. Daarom moeten we als aanbieders naar een dieper niveau van binding. De nadruk moet niet meer liggen op traditionele campagnes om zo snel mogelijk veel producten te verkopen, maar op de klantrelatie. Waarin webcare en klantloyaliteit een grote rol spelen en we diensten aanbieden om de klantrelatie te onderhouden.’ MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


Dell Hell: van blunder tot bloeiende cocreatie Hoe verstrekkend de gevolgen kunnen zijn van het negeren van online onvrede, merkte computerfabrikant Dell een paar jaar geleden. Lang de wereldwijde held van de online pc-verkoop, maar de laatste jaren in grote problemen. Typisch een bedrijf dat lang de kop in het zand stak toen het onder vuur lag van een snelgroeiende community van klagende klanten. Het drama begint voor Dell als de Amerikaanse blogger en columnist Jeff Jarvis in de zomer van 2005 via internet een open brief schrijft aan topman Michael Dell. De brief is een hilarische aaneenschakeling van slecht nieuws voor de online pc-verkoper. De Dell-pc van Jarvis heeft allerlei kuren, zijn

zoon kan niet te lang gamen ‘want dan wordt de pc zó heet, dat de grafische kaart kuren gaat vertonen’, de helpdesk geeft niet thuis, et cetera. Dell reageert niet op de kritische Jarvis-blogs, maar de klanten van Dell des te meer. Er ontstaat een ‘Dell Hell-community’, waarin duizenden ontevreden klanten Jarvis bijvallen en hun kritiek spuien. Ten einde raad gaan ze elkaar maar helpen met tips. Wie in die tijd googelt op het woord Dell, treft www.ihatedell.net vrijwel bovenaan de resultatenlijst. Pas een jaar na de Jarvis-blog komt Dell met een blog ‘Direct2Dell’. Dat groeit uit tot een online forum waar voor- en tegenstanders, en Dell zelf dus, elkaar treffen. Het was een

De voorbeelden die Marzano tot nu toe noemde, betreffen de consumentenmarkt. Maar in de zakelijke markt zijn social media eveneens goed toepasbaar, schetst hij desgevraagd: ‘In ons productsegment medische systemen zien we dat gebruikers steeds vaker online ervaringen met elkaar uitwisselen. Wij faciliteren dat waar mogelijk. Zo hebben we een online kennisplatform opgericht voor radiologen, die met onze MRI-scanners werken. Wij leveren die standaard met een aantal instellingen, die de gebruiker zelf verder kan uitbreiden. Radiologen sturen elkaar foto’s en de instellingen zodat ze hun kennis delen. Dat is prachtig om te zien. En goed voor hun binding met ons merk.’ Sommige bedrijven schrikken van de macht die consumenten tegenwoordig kunnen uitoefen via social media (zie kader over Dell), Marzano ziet geen negatieve kanten van de inzet van social media: ‘Natuurlijk, het is wel wennen dat je kanalen opent waardoor de consument terugpraat of ongevraagd met kritiek kan komen. Maar kritiek moet je altijd met open armen ontvangen, want dan weet je op welke punten je moet verbeteren. In onze communities hebben we goedgetrainde moderators die weten hoe ze met kritiek om moeten gaan, ook als die kritiek zeer onfatsoenlijk wordt.

Effectmeting Om social media goed te kunnen implementeren onderscheidt Marzano drie pijlers. ‘Ten eerste moet je een wereldwijd crossfunctioneel team neerzetten, waarin niet alleen social-mediastrategen zitten, maar ook functies als design, IT en corporate communicatie. En daaromheen een team met vertegenwoordigers van marketing, productontwikkeling, legal en pr. Kom maandelijks bij elkaar om ervaringen uit te wisselen en van elkaar te leren. Ten tweede: definieer processtappen waar iedereen intern zich aan moet houden. En ten derde, invesMANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

eerste signaal dat Dell bereid bleek te luisteren naar zijn klanten. Toen op YouTube een filmpje met een exploderende Dell-laptop erg populair werd, wist Dell uit te leggen dat het aan de batterijen had gelegen. Weer een jaar later zet Dell de volgende stap met de opening van het IdeaStorm-webforum, een open, virtuele ruimte waar iedereen suggesties kan spuien over verbetering van producten en service. Uit de duizenden suggesties werden uiteindelijk 21 concrete productinitiatieven afgetapt, waaronder de lancering van een Linux-pc. Zo wist Dell de aanvankelijke klantwoede uiteindelijk te transformeren tot een bloeiende, permanente vorm van cocreatie.

teer centraal in de juiste technologie en platformen, zoals Facebook of YouTube; lokale landenvestigingen kunnen daarbovenop dan kiezen voor lokaal sterke platformen, zoals Philips Nederland onder andere heeft ingezet op Hyves.’ De kernvraag is of alle activiteiten die Philips ontplooit op het gebied van social media, uiteindelijk bijdragen aan extra afzet. ‘In directe zin is dat lastig te meten. We meten het “digitale sentiment” door te turven wat mensen over ons zeggen op blogs, het aantal “likes”, et cetera. In de productcategorie mannelijke verzorging zien we het sentiment onder Philips-klanten stijgen, nadat we de Male Grooming-activiteiten hebben gelanceerd. En ja, we kijken uiteraard ook naar alle mogelijke conversieratio’s. Welke percentages van consumenten die rondkijken op een engagementplatform, kopen uiteindelijk het product? Ik kan verzekeren dat die scores positief genoeg zijn om hiermee door te gaan.’ Marzano praat zeer enthousiast over de uitdagingen van zijn werk: ‘Het mooie van dit vak is dat alles totaal nieuw is. Er zijn geen handboeken of blauwdrukken. Ik ben de laatste jaren erg actief in netwerken waarin mensen zitten die bij andere multinationals voor dezelfde uitdagingen staan als ik. We zijn allemaal aan het pionieren en delen graag onze ervaringen.’ Paul Groothengel is freelance journalist

11

Intern toezicht op strategievorming Ewald Breunesse en Michiel de Vries

De raad van commissarissen, of de raad van toezicht in non-profitorganisaties, dient jaarlijks de strategie van de onderneming of organisatie goed te keuren. Daarmee is de intern toezichthouder medeverantwoordelijk voor de strategie. Nu de wereld beland is in een periode van grote onzekerheid en sterke dynamiek, worden commissarissen veel vaker dan vroeger aangesproken op hun verantwoordelijkheid. Daarom zijn commissarissen op zoek naar middelen om hun toezichthoudende taak optimaal te kunnen vervullen. De Strategic Control Lemniscaat en het Busi-

De combinatie van intern toezicht op strategievorming en strategie-executie, is gelegd in de Strategic Control Lemniscaat (zie figuur ). De lemniscaat verbindt een cyclus van externe beheersing met een cyclus van interne beheersing, met als schakelpunt het versterken en beschermen van het businessmodel van de

Strategic Control Lemniscaat Scenario's

Omgevingsscan

Waarde

Kansen & Risico's

Variantieanalyse

Explotiatie

12

onderneming. De aanleiding om deze Strategic Control Lemniscaat te ontwikkelen ligt in de notie dat het commissarissen vaak ontbreekt aan concrete concepten, instrumenten en werkafspraken om procesmatig en inhou-

Exploratie

De toegenomen aandacht voor het adviseren over en toezicht houden op strategievorming is een direct gevolg van de toegenomen onzekerheid en volatiliteit in de externe omgeving. Na een lange periode van economische stabiliteit, ook wel aangeduid als The Great Mo-

deration, is de wereld beland in een periode van grote onzekerheid en sterke dynamiek. De externe omgeving is meedogenloos en creeert of vernietigt economische waarde voor ondernemingen. Succes is steeds vaker afhankelijk van het tijdig voorzien van tipping points en mogelijke ‘zwarte zwanen’. Commissarissen worden in het huidige tijdsgewricht vaker dan vroeger aangesproken op hun verantwoordelijkheid jegens de onderneming. Zij zijn daarom op zoek naar middelen om hun toezichthoudende taak optimaal te kunnen vervullen en zo aan de stakeholders aan te tonen dat de onderneming ‘in control’ is ten aanzien van de externe omgeving.

Externe beheersing

D

e verwachting over het functioneren van de raad van commissarissen op het vlak van strategievorming stijgt voortdurend. Van de commissaris wordt verwacht dat hij zijn bevoegdheden als klankbord, adviseur en toezichthouder maximaal inzet om de validiteit van de ondernemingsstrategie te beoordelen. Hierbij gaat het primair om de vraag of de onderneming ‘de goede dingen doet’ en haar businessmodel adequaat versterkt in het licht van de externe omgeving waarin zij zich geplaatst weet. De vraag of de onderneming ‘de dingen goed doet’ is eveneens relevant, maar is een vraagstuk op het vlak van strategie-executie, veelal aangeduid als management control.

Interne beheersing

ness Model Canvas bieden hierbij uitkomst.

Groeiopties & Businessmodel

Planning

Prestatie

Budgettering & Forecasting



delijk toezicht op strategievorming te organiseren. De Strategic Control Lemniscaat biedt structuur en een toolkit voor commissarissen die toezicht op strategievorming willen versterken, zowel voor degenen die de bedrijfstak kennen als voor diegenen die vanuit een heel andere economische sector komen.

de markt kan veranderen door de opkomst van de iPhone en iPad. Voor commissarissen is het belangrijk dat zij het businessmodel van de onderneming goed kennen, weten waar de kwetsbaarheden liggen en te waarborgen dat het proces van strategievorming gericht is op deze punten.

Businessmodel

Externe omgeving

Het startpunt van de lemniscaat is het businessmodel: het weten en doorgronden op welke wijze de onderneming haar geld verdient en haar continuїteit borgt. Het businessmodel beschrijft de ‘unieke logica’ van een onderneming. Succesvolle ondernemingen hebben een sterk businessmodel dat zich moeilijk laat kopiëren. Ostenwalder en Pigneur (2010) hebben in een cocreatieproject een interessant ‘canvas’ ontwikkeld om het businessmodel in kaart te brengen (zie kader waarin de canvas weergegeven). Centraal staat de value proposition: welke waarde biedt de onderneming aan haar klanten? Hier wordt ook de keuze voor de waardediscipline vastgelegd: product leadership (innovatieve producten, zoals Apple), operational excellence (betrouwbare producten tegen een scherpe prijs, bijvoorbeeld Lidl) of customer intimacy (het aanbieden van een totaaloplossing aan de klant, meestal in een dienstverlenende omgeving). Links van de value proposition staan de productiefactoren, de fysieke, financiële, intellectuele en menselijke middelen en de kosten. Rechts van de value proposition staat de afnemende markt: de klantrelaties, de distributiekanalen en de opbrengsten. Voor de meeste ondernemingen geldt dat hun grootste kwetsbaarheid zich aan een van deze twee zijden bevindt. Zo is een oliemaatschappij vooral kwetsbaar aan de kant van de oliereserves (een productiefactor). De afnemende markt voor olieproducten (bijvoorbeeld brandstoffen voor het wagenpark) is voor een langere termijn captive en daarmee minder kwetsbaar. Voor een onderneming die sterk afhankelijk is van consumentenvoorkeuren, ligt de kwetsbaarheid vooral aan de afnemerszijde. De markt voor mobiele communicatie heeft laten zien hoe snel

Het leren kennen van de externe omgeving is de eerste stap om het businessmodel verder te versterken en wordt uitgevoerd door trends en onzekerheden in kaart te brengen. Hoewel de toekomst onzeker en open is, is zij zeker niet ‘leeg’. Er is een groot aantal ontwikkelingen die een behoorlijk voorspelbaar verloop hebben, de zogeheten ‘autonome trends’. Voorbeelden daarvan zijn de ontwikkeling van de wereldbevolking, de vergrijzing in Nederland, maar ook de ‘Wet van Moore’ over de ontwikkeling van het aantal schakelingen op een computerchip. Onzekerheden daarentegen, laten zich niet of nauwelijks voorspellen. Hun impact op het businessmodel kan heel groot zijn en daarom dienen bestuurders en commissarissen goed op de hoogte te zijn van de belangrijkste, de kernonzekerheden. Zwakke signalen die mo-

In een snel veranderende wereld is strategic control onontbeerlijk gelijk trendbreuken inleiden, vereisen een grote mate van omgevingsgevoeligheid. Tipping points zijn ontwikkelingen die – net als bij een virus – zeer snel kunnen plaatsvinden en een grote invloed kunnen hebben. Voorbeelden van tipping points zijn het verdwijnen van de SUV-markt in een paar jaar tijd, maar ook de Arabische lente in 2011. Het herkennen van tipping points kan tot het inzicht leiden dat bepaalde uitkomsten ontstaan uit kenbare trends en dat de kwalificatie van ‘zwarte zwaan’ vaak ten onrechte wordt toegekend. De sub-prime hypothekencrisis is hier een voorbeeld van. Vanuit de omgevingsscan vervolgt de cyclus naar scenario’s. Toekomstscenario’s gaan over het interpreteren van de mogelijke toekomstige omgeving: de uitwerking van de autonome trends en de kernonzekerheden. In principe zijn er vele denkbare toekomsten mogelijk, maar ons inlevingsvermogen is beperkt tot zo’n drie à vier alternatieve toekomsten of schaakborden waarop wij simultaan

Het Business Model Canvas van Ostenwalder en Pigneur Key Partners

Kernactiviteiten

Key Resources

Kostenstructuur


Waardepropositie

Klantrelaties

Klant segmenten

Kanalen

Inkomstenstromen

13

De machtsbalans tussen bestuurders en intern toezichthouders is delicaat moeten spelen om de meest robuuste strategie te kunnen ontwikkelen. Ondernemingen die geen alternatieve toekomsten in beschouwing nemen, plannen in een illusie van zekerheid. Meestal worden twee, drie of vier scenario’s ontwikkeld die samen een 360°-beeld vormen. De onzekerheden worden weergegeven in tegenstellingen of spiegelbeelden: als in het ene scenario ervan wordt uitgegaan dat de koopkracht van consumenten zal stijgen, dient men in het tegenoverliggende scenario een dalende koopkracht te beredeneren. Dit voorkomt dat eenzijdige optimistische of pessimistische scenario’s de boventoon voeren en dat er dientengevolge ‘tunnelvisie’ ontstaat. Scenario’s beginnen veelal als kwalitatieve verhalen over de gehanteerde onzekerheden; in feite komt het woord scenario ook uit de wereld van het toneel. Meestal is er wel de behoefte om scenario’s te kwantificeren, en voor belangrijke gedeelten kan dat ook, bijvoorbeeld door het risicoprofiel van de onderneming per scenario te berekenen. Dat laatste is actueler geworden in het moderne riskmanagement waarin steeds meer naar de samenhang van risico’s wordt gekeken. Het werken met scenario’s vindt uiteindelijk zijn weg in ‘scenarioplanning’: de planningcomponent biedt het handelingsperspectief, en daarmee onderscheidt het zich van de futurologie. Voor commissarissen is de planning ook een belangrijk onderdeel van het ‘in control’ geraken.

gesorteerd op één of enkele scenario’s? Hier spelen de commissarissen een belangrijke rol in de afweging. Het is goed hier het onderscheid tussen scenarioplanning en risicomanagement te maken. Scenarioplanning richt zich op het toetsen en verbeteren van de validiteit van strategie, met als doel de waarde van de onderneming te vergroten, terwijl strategisch risicomanagement zich met name richt op de risico’s die samenhangen met een correcte uitvoering van de strategie. Het gaat om het onderscheid tussen externe en interne beheersing. De kern van de strategische beheersing ligt in de voortdurende interactie met de externe omgeving. Het is daarom van groot belang om een early-warningsysteem in te richten dat regelmatig de waarschijnlijkheid van de scenario’s en de relevantie van de opties en keuzen actualiseert. Welke veranderindicatoren zijn verklarend voor de scenario’s van de onderneming? Denk bijvoorbeeld aan het consumentenvertrouwen, de rentestand of de beurskoers als indicatoren voor de snelheid en richting van veranderingen in de economie – en daarmee de consumptie. Signalen kunnen worden gezien als signposts of als matrixborden boven de weg naar de toekomst. De externe beheersingscyclus, ook wel het ‘exploratieve’ element, staat centraal in de opzet van het boek, maar dat neemt niet het belang weg van de interne beheersingscyclus, het ‘exploitatieve’ element. Deze meer traditionele cyclus van planning, budgettering & forecasting, gevolgd door variantieanalyse is voor de meeste bestuurders en commissarissen vertrouwd in de vorm van managementcontrolsystemen.

Strategie Kansen & Risico’s zijn de laatste stap in de externe beheersingscyclus. Strategische opties worden in een matrix verbonden met de ontwikkelde scenario’s. Hier vindt de confrontatie plaats tussen de kansen voor de onderneming en de vastgelegde risicotolerantie: welke risico’s kan en wil de onderneming zich permitteren? Wil de onderneming in alle scenario’s een minimale opbrengst realiseren of wordt er risico genomen en voor14

Conversatie Een laatste, maar bijzonder relevant onderdeel waar wij de aandacht voor vragen is de conversatie tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Commissarissen hebben een dubbele plicht als adviseur en toezichthouder. Deze machtsbalans tussen bestuurders en commissarissen is delicaat in zijn aard hetgeen een goede, open discussie over strategie in de weg kan staan. Bovendien hebben commissa-

rissen vrijwel altijd te maken met een informatieachterstand als gevolg van beperkt beschikbare tijd en een matige toegang tot de kennis binnen de onderneming. Er moeten dus werkwijzen ontwikkeld worden die het strategisch overleg tussen de raad van bestuur en de raad van commissarissen bevorderen. De toolkit van het Strategic Control Lemniscaat, met instrumenten als businessmodelanalyse en scenarioplanning, biedt de hardware, maar de omgeving waarbinnen en de wijze waarop de dialoog wordt gevoerd, zijn evenzo belangrijk. Het begrijpen van de cultuur van de onderneming, percepties, gedachten, gevoelens en gedeelde waarden van medewerkers komen tot uitdrukking in specifieke gebruiken. Sommige ondernemingen zijn meer bottom-up georganiseerd, andere meer top-down georiënteerd. Dit heeft consequenties voor de wijze waarop commissarissen om kunnen gaan met het bestuur en de staf van ondernemingen.

Ten slotte Wij hebben de commissaris de rol toegekend van de loods aan boord. De bestuurder blijft als kapitein altijd verantwoordelijk voor schip, bemanning en lading, maar de commissaris adviseert onder moeilijke omstandigheden en zijn aanwijzingen hebben een dwingend karakter. Als de commissaris samen met het bestuur regelmatig het schip inspecteert, de weersverwachtingen bespreekt, de koers beoordeelt en garandeert dat de kapitein waakzaam blijft, is in onze ogen de interne toezichthouder ‘in control’. Literatuur t Breunesse, Ewald en Michiel de Vries, Strategic control – Het professionaliseren van intern toezicht op strategievorming, Kluwer, 2011. t Ostenwalder, Alexander en Yves Pigneur, Business Model Generatie; een handboek voor visionairs, game changers en uitdagers, Kluwer, 2010. Ewald Breunesse is econoom en als manager Energietransities werkzaam bij Shell. Hij heeft een lange ervaring in scenarioplanning. Tevens is hij vele jaren als bestuurder betrokken bij het Shell Pensioenfonds. [email protected] Michiel de Vries is bedrijfskundige, als organisatieadviseur werkzaam bij Ernst & Young en gespecialiseerd in strategiebepaling en scenarioplanning. Hij adviseert organisaties zoals multinationals, woningcorporaties, overheden en brancheverenigingen. [email protected], www.strategiccontrol.nl


NEGEN FACTOREN STUREN FINANCIËLE PERFORMANCE AAN

Gezondheidscheck voor organisaties Alice Breeden, Helena Karlinder-Östlundh, Colin Price en Sharon Toye

Organisatiegezondheid is het vermogen om – sneller dan concurrenten – te komen tot afstemming, executie en vernieuwing op strategische, organisatie- en operationele niveaus, om daarmee uitzonderlijke performance in de tijd te behouden. Onderzoek van McKinsey & Company heeft negen factoren geïdentificeerd die de organisatiegezondheid bepalen.

Bedrijven beoordelen hun performance veelal in termen van financiële opbrengsten. Cruciale systemen en processen, zoals de assemblagelijn of debiteurenbeheer, worden beoordeeld op hun bijdrage aan die opbrengsten. Het ‘managen van performance’ is erop gericht routinefuncties binnen omschreven tolerantiewaarden – zoveel stuks, tegen x-kosten en y-kwaliteit per maand – solide te laten werken, als een goedgeoliede machine. Maar, wie even verder denkt, beseft al snel dat performance ook wordt bepaald door de snel veranderende omgeving waarin bedrijven opereren, en hun reactie daarop: nieuwe technologieën invoeren, nieuwe markten betreden, nieuwe

Met de juiste indicatoren kan de organisatiegezondheid op eenzelfde wijze worden beoordeeld

klantgroepen aantrekken, nieuwe producten en diensten bieden, inspelen op financieringsproblemen of supply-chainverstoringen enzovoort. Wat moeten bedrijven doen om de performance in de tijd te handhaven?

600.000 werknemers in ruim 500 bedrijven vulden de zogeheten Organisational Health Index-enquête in. We ontdekten negen organisatiefactoren die consistent, en statistisch significant, samenhangen met sterke financiële performance.

Gezondheid bewaken

Richting Wat: Praten over zowel doel/richting als performance. Hoe: Het communiceren van een duidelijk gevoel over ‘waar de organisatie naartoe gaat en hoe zij daar gaat komen’, met betekenis voor alle werknemers.

Organisaties zijn alles behalve machineachtig. Ze bestaan uit allerlei (onder)delen – individuen, hiërarchische, functionele en professionele groepen met hun gedragingen, relaties, culturen, energiedynamiek enzovoort – die ook op lange termijn moeten samenwerken, wil de organisatie succesvol zijn. Hoe ze dat kunnen doen, wordt duidelijk via een eenvoudige metafoor: de gezondheid van personen. Een volledig gezondheidsonderzoek biedt zowel een momentopname van hoe goed het lichaam nu presteert, als een reeks indicatoren voor het toekomstig functioneren. Met de juiste indicatoren kan de organisatiegezondheid op eenzelfde wijze worden beoordeeld. De afgelopen tien jaar heeft McKinsey onderzocht wat bedrijven doen om hun organisatiegezondheid te behouden. Ruim


1

Toelichting: Het kernbusinessidee van een bedrijf kan in één zin worden samengevat. Novartis bijvoorbeeld ‘ontwikkelt en vermarkt medicijnen’. Hoewel dit doel duidelijk is, geeft het medewerkers misschien niet de betekenis of motivatie om uitzonderlijke resultaten te boeken; terwijl ons onderzoek laat zien dat ‘betekenisvolle richting’ nauw verbonden is met financiële performance. Hoe bied je die richting dan wel? Met een breed begrepen, werkelijk engagerende visie, een strategie die is afgestemd op die visie en het dagelijkse 15

gedrag van werknemers stuurt, en operationele plannen en doelen die direct zijn afgeleid van die strategie. Zingeving of engagement maakt het belangrijkste verschil. Leiders moeten dus een authentiek doel bieden dat verdergaat dan geld verdienen, bijvoorbeeld ‘honderdduizenden extra levens redden’. Dit gevoel van doel/richting moet vervolgens worden ingebed in interne structuren, (performance-management)systemen en processen.

2

Leiderschap Wat: Anderen tot actie inspireren. Hoe: Effectieve leiderschapsstijlen gebruiken om acties van mensen in de organisatie zo te vormen dat ze een hoge performance aansturen. Toelichting: Eerder onderzoek heeft laten zien dat de ceo en de topleiders van grote invloed zijn op verkopen en winstmarges. Ons onderzoek bevestigt dit. Ook blijkt dat een empowerende, uitdagende leiderschapsstijl effectiever is dan een command & control-benadering. Leiderschap is echter niet alleen de taak van de ceo. Wij zien leiderschapskwaliteit als ‘de combinatie van een volledig op elkaar afgestemd en gerespecteerd topteam met managers (op alle organisatieniveaus), die kwalitatief goede en tijdige zakelijke beslissingen nemen, goede relaties opbouwen met hun teams en fungeren als rolmodellen’.

3

Cultuur en klimaat Wat: Cultiveren van gedeelde overtuigingen en kwaliteit van interacties binnen en tussen organisatie-eenheden. Hoe: Kweken van een duidelijke, consistente reeks waarden en werknormen die effectief gedrag op de werkplek bevorderen.

Leiderschap is niet alleen de taak van de ceo 16

Toelichting: Ons onderzoek duidt erop dat een sterke cultuur sterk bijdraagt aan financiële performance. Een voorbeeld is het culturele aanpassingsvermogen van Reuters. In zijn lange geschiedenis heeft Reuters zich in allerlei businesses begeven, van nieuwsgaring tot olie en informatiemanagement. Daarbij is de culturele ruggengraat van ‘integriteit’ en ‘op feiten gebaseerde analyse’ altijd consistent gebleven. Het bedrijf koestert daarbij bewust zijn aanpassingsvermogen, zodat de cultuur kan verschuiven en worden afgestemd op nieuwe modellen voor waardecreatie. Om waarde aan te drijven, moet cultuur ook op lokaal niveau gecreëerd en zinvol gemaakt worden. Kenmerkend voor Novartis’ corporate cultuur bijvoorbeeld, is het accent op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit vormt het gedrag (zakelijk, op milieugebied, naar patiënten enzovoort) van alle 100.000 werknemers in de 140 landen. Maar per divisie verschilt de cultuur aanzienlijk: verkooporganisaties zijn uiterst commercieel en marktgericht; productie waardeert kwaliteit en voorspelbaarheid; R&D focust op creativiteit en innovatie. Dankzij deze verschillen kan Novartis voor elk relevant gebied de beste talenten krijgen en concurreren met gespecialiseerde spelers in elk businesssegment.

4

Accountability Wat: Iedereen de mogelijkheid bieden te handelen als eigenaar. Hoe: Waarborgen dat individuen begrijpen wat van hen wordt verwacht, voldoende autoriteit hebben en verantwoordelijkheid nemen om resultaten te leveren. Toelichting: Goedpresterende bedrijven doen twee dingen om accountability te waarborgen. Ze hanteren structurele mechanismen (key performance indicatoren, beslissingsbevoegdheden, rapportagelijnen) om volkomen duidelijk te maken waar elk individu verantwoordelijk voor is en om adequaat performancemanagement te waarborgen. En ze investeren in het creëren van een ‘eigenaar mindset’ op elk orga-

Hoe sterker de accountability, hoe beter de performance nisatieniveau, wat betekent dat elke werknemer zich individueel verantwoordelijk voelt beslissingen te nemen die het langetermijnorganisatiebelang dienen. Ons onderzoek bevestigt dat rolstructuur, performancecontracten, consequentiesystemen en persoonlijke verplichting-praktijken de accountability aansturen, die weer superieure performance aanstuurt. Deze relatie is lineair: hoe sterker de accountability, hoe beter de performance. Hoe creëer je een ‘eigenaar mindset’? Volgens het onderzoek wordt het juiste gedrag gestimuleerd en superieure performance gecreëerd, als alle medewerkers enige zeggenschap over en inzage krijgen in hoe het bedrijf wordt gerund, evenals een aandeel in de beloningen.

5

Coördinatie en controle Wat: Beoordelen van organisatieperformance en risico, en inspelen op problemen en kansen die zich voordoen. Hoe: Door het consistent meten en managen van de business en risico’s, en in actie komen om problemen die ontstaan aan te pakken. Toelichting: Bedrijven die in staat zijn hun businessperformance en risico te meten en te managen, en daarnaar te handelen, kunnen dure fouten voorkomen en presteren beter. Sterker, van de negen factoren is dit een van de belangrijkste drivers voor organisatiegezondheid. Cruciaal is het monitoren van met name vier performancemaatstaven: financiële performance, operations, mensen en professionele standaarden. Bovendien is het voor effectieve coördinatie en communicatie belangrijk om – naast de verticale controlesystemen voor formele metingen – de juiste netwerken te creëren tussen en binnen organisatiedivisies, zowel formeel als informeel.


Gezondheidscheck voor organisaties

6

Capaciteiten Wat: Netwerken voor talent – of de waarde verliezen. Hoe: Zorgen dat institutionele vaardigheden en talent aanwezig zijn om de strategie uit te voeren en concurrentievoordeel te creëren. Toelichting: Het vermogen van organisaties om toptalenten aan te trekken en te behouden, is zonder twijfel een van de sterkste drivers voor financiële performance. Het gaat om talent ontdekken, op de juiste plek zetten, motiveren en vervolgens de juiste taken geven. Eerder onderzoek heeft aangetoond dat managementcapaciteiten cruciaal zijn voor waardecreatie, met name coöperatief zijn, gerichtheid op verbindingen maken en initiatieven nemen buiten functiegrenzen. De sleutel voor het behoud van talent, en daar het beste uithalen, ligt vervolgens in het bouwen van sociaal kapitaal: de ‘juiste’ organisatieomgeving moet basisvertrouwen, grenzen en netwerken bieden, waardoor het individu zich geborgen en gesteund voelt. De sterkte van talent wordt versterkt door de context waarin het talent opereert en een sterk netwerk beperkt het risico dat talent vertrekt.

7

Motivatie Wat: Het enthousiasme ontwikkelen waardoor werknemers zich extra inspannen om resultaten te boeken. Hoe: Loyaliteit en enthousiasme ontwikkelen bij werknemers, en mensen inspireren zich buitengewoon in te spannen om op hun allerbest te presteren. Toelichting: Ons onderzoek laat zien dat een sterk gemotiveerd werknemersbestand belangrijk is voor performance: bedrijven met hoge motivatiescores (top-kwartiel) halen bovengemiddelde marges; een gemiddelde motivatie daarentegen brengt nauwelijks voordeel. Een kwart van de strijd om een gemotiveerd werknemersbestand te creëren, is het aannemen van werknemers met bepaalde persoonlijkheidskenmerken, zoals: conscientieus, open voor ervaringen en extrovert. Verder blijkt dat een passende, eerlijke beloning weliswaar een basisvoorwaarde is voor

organisatiegezondheid, maar dat (extra) geldelijke beloningen de minst effectieve oplossing zijn om motivatie en uitzonderlijke performance te stimuleren. Betekenisvolle waarden, grotere carrièremogelijkheden, complimenten en aandacht van directe managers/leiders zijn veel productiever.

8

Externe oriëntatie Wat: Zich bezighouden met klanten, leveranciers, partners en andere externe stakeholders om waarde aan te sturen. Hoe: In contact staan met belangrijke externe stakeholders (klanten, leveranciers, partners en anderen) om nu en in de toekomst effectiever waarde te creëren en te leveren. Toelichting: Een klantenfocus maakt snelle product/service-innovatie in reactie op klantbehoeften mogelijk. Voor performanceverbetering zijn klanten de belangrijkste externe groep om op te focussen. Maar ook klanten weten niet altijd wat ze in de toekomst willen. Om voorop te blijven lopen, zullen bedrijven over de eigen traditionele grenzen heen moeten kijken, naar partners, concurrenten en alternatieve businessmodellen. Ons onderzoek laat een duidelijk verband zien tussen de externe oriëntatie van een organisatie (de kwaliteit van betrokkenheid bij cruciale stakeholders om waarde te sturen) en haar financiële performance. Hoe breder de blik, hoe beter: het managen van behoeften van uiteenlopende stakeholdergroepen is niet noodzakelijkerwijs een compromis tussen belangen, zo laat ander onderzoek zien.

9

Innovatie en leren Wat: Waarborgen van de kwaliteit en stroom van nieuwe ideeën en het vermogen van de organisatie zich waar nodig aan te passen en te vormen. Hoe: Nieuwe ideeën stimuleren en doorvoeren, inclusief alles van radicale innovatie tot stapsgewijze verbetering, zodat de organisatie zich effectief kan ontwikkelen en groeien in de tijd. Toelichting: Innovatie is een bekende, significante driver van financiële performance, zo


De sterkte van talent wordt versterkt door de context waarin het talent opereert bevestigt ook ons onderzoek. Maar hoe kom je tot innovatie? Met doelbewust vallen en opstaan: ruimte bieden voor innovatie (bij 3M bijvoorbeeld 15% van de werktijd), experimenteren en fouten maken. Ander onderzoek wijst ook op het belang van de juiste omstandigheden voor innovatie wat betreft leiderschap, externe netwerken en een juiste balans tussen interne en externe innovatie. Bij leiderschap zijn bijvoorbeeld duidelijke doelstellingen, participatie, commitment en ondersteuning van belang voor innovatie. Een juiste balans tussen interne en externe innovatie, en externe netwerken, zijn belangrijk omdat veel nieuwe ideeën en praktijken ontstaan buiten de organisatie, maar moeten worden ingebed in een bepaalde context en cultuur.

Gezond leven Performancemetingen verschillen voor verschillende bedrijfstypen. Daarmee variëren ook gezondheidsindicatoren. We zijn in ons onderzoek dan ook nooit een bedrijf tegengekomen dat zich echt onderscheidt op meer dan vijf van de negen elementen. De truc is te zorgen dat je in geen enkel element ongezond bent, en een paar cruciale elementen te kiezen waarin je uitzonderlijk scoort. Die keuze wordt deels bepaald door het verleden, de organisatie-erfenis, en deels door de toekomst, de concurrentieomgeving. Alice Breeden is Associate Principal bij McKinsey & Company, Londen, en leider van het organisatiegezondheidsonderzoek. Helena Karlinder-Östlundh was voorheen Consultant bij McKinsey en tegenwoordig Global Head of Organisation Development bij Emi Music. Colin Price is Director bij McKinsey Londen en wereldwijd leider van de organisatiepraktijk. Sharon Toye is oprichter/partner van Co Company, een adviesbureau gericht op coaching, leiderschapsontwikkeling en gedragsverandering. Business Strategy Review 4-2011 Titel: Health Inc. Samenvatting: Heiny van den Ham

17

LEIDERSCHAP (4)

Nijmeegs projectmanagement Fotografie: Thea van den Heuvel/DAPh

René Duifhuizen en Nicoline Mulder

18


Nijmeegs projectmanagement

Alhoewel het bouwproces van de nieuwe stadsbrug in Nijmegen pas sinds kort zichtbaar in volle gang is, kan projectmanager René Duifhuizen al terugkijken op een langdurig proces. ‘De bouw is de kroon op je werk; de basis leg je in een lange periode daaraan voorafgaand.’ In dit vierde artikel uit de reeks over projectmanagement kijken we naar leiderschap, motivatie en mensen. Want, zoals Duifhuizen stelt: ‘Een brug bestaat uit beton en staal, maar het project wordt door mensen gemaakt.’ We kijken naar samenwerkingsprocessen, vertrouwensrelaties en leermogelijkheden in het project. En dat dat niet de gemakkelijkste kant is van projectmanagement bewijst dit artikel. In vijf artikelen volgen we het projectmanagement bij de bouw van de stadsbrug in Nijmegen. Het idee, het project, de belanghebbenden, het leiderschap en het resultaat. Voor u ligt artikel 4.

Leiderschap als taak voor iedereen Projectleiderschap wordt wel gezien als het beïnvloeden van het gedrag van (een groep) medewerkers om het hogere projectdoel te bereiken. Het hogere projectdoel is niet het resultaat dat het project moet gaan opleveren (een brug), maar het effect dat het resultaat moet gaan bereiken (betere bereikbaarheid van de stad). Het beïnvloeden van gedrag vindt plaats door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen en motieven. Denk aan het geven van richting en feedback, het ondersteunen in moeilijke perioden, het motiveren na tegenslagen en het vieren van successen. Leidinggeven beperkt zich niet tot de projectmanager; het is primair gericht op beweging en het veranderen van anderen, en is daarmee een verantwoordelijkheid van alle projectmedewerkers. Leiderschap in een project heeft twee kloven te overbruggen: the authority gap, de kloof tussen disciplines en the commitment gap, de kloof van verbinding (Bourne, 2005). Het werken met verschillende disciplines is per definitie een kenmerk van een project en voor het leereffect enorm verrijkend. Het succes van een geïntegreerd DBM-contract (design - build - maintain) waarmee in Nij-

megen wordt gewerkt, valt of staat met het overbruggen van die authority gap. Daarmee wordt leiderschap als verantwoordelijkheid verder uitgebreid naar alle samenwerkingspartners in de keten. Centrale vraag is in hoeverre je in staat bent je te verplaatsen in de positie van een ander. De tweede kloof, the commitment gap, sluit daar naadloos op aan en heeft alles te maken met het laten doordringen van de visie, de betekenis en de verantwoordelijkheid ervan (zie artikel in Management Executive, nummer 5-2011 voor de waarde van een projectvisie). Mensen verbinden zich slechts om één reden aan een visie: vertrouwen (zie artikel in nummer 6-2011). Leiderschap in projecten vraagt dus met name om empathie en vertrouwen. Het is voor velen van ons lastig dat deze begrippen niet in harde valuta uit te drukken zijn. Maar gelukkig zijn

ze wel met elkaar verbonden: empathie biedt vertrouwen en vertrouwen vergemakkelijkt empathie.

Transformationeel leiderschap Alhoewel hij het niet direct zo noemt, heeft René Duifhuizen het ‘transformationeel leiderschap’ in de projectorganisatie van de stadsbrug als gewoontegoed ingebracht. Transformationeel leiderschap is een wijze van communiceren die kan helpen bij het overbruggen van de genoemde kloven. Transformationeel leiderschap (versus transactioneel, waarbij sprake is van een ruil) kenmerkt zich door individuele aandacht, inspiratie, intellectuele ontwikkeling (out-of-the-box thinking) en een geïdealiseerde invloed (charisma) (Bass en Avolio, 1994). Het leidt tot vertrouwen in de visie waar mensen zich aan verbinden. Zeker als deze visie op (hun) gedeelde waarden geba-

Transactioneel leider

Transformationeel leider

Aandacht gericht op

Behoeften en plannen

Gedeelde waarden

Ziet anderen als

Middel

Autonoom individu

Filosofie

‘Speel het spel volgens mijn regels en je krijgt wat je verdient’

Langetermijnfocus

Besluitvorming op basis van

Ruil

Breed zicht op de context

Mechanisme

Belonen en straffen

Autonomie


19

Fotografie: Thea van den Heuvel/DAPh

Toetsen op projectniveau gebeurt gewoon ‘in het veld’

seerd is, is de kans groot dat transformationeel leiderschap leidt tot hoge prestaties en een positieve werkhouding. Concreet betekent dit voor elke leider: intellectuele ontwikkeling aanmoedigen, een motiverende visie bieden, individuele aandacht geven en gedeelde waarden communiceren. Dan gaan de volgers met plezier prestaties beyond expectations laten zien!

Het goede voorbeeld Zoals gezegd: leiderschap beperkt zich niet tot de taak van de projectmanager, maar is een verantwoordelijkheid van iedereen in het project. Een projectmanager heeft daarin wel een voorbeeldfunctie: spreek mensen erop aan als ze zich gedragen op een manier die je niet aanstaat. Leer ze vragen te stellen over de achtergronden van beslissingen. Leer ze dat verbeteren belangrijker is dan controle. Dat dat allang niet meer alleen de verantwoordelijkheid 20

van de projectmanager is, wordt duidelijk als we het hebben over toetsen. Toetsen is een manier om het kritisch vermogen van mensen groter te maken. Duifhuizen: ‘De directievoerder en toezichthouder van vroeger zijn verdwenen: controle maakt plaats voor vertrouwen. De aannemer mag aantonen dat zijn oplossing aan de verwachtingen (gestelde eis) voldoet. In een verificatierapport bewijst de aannemer dat hij in zijn opzet geslaagd is. Zie je als medewerker/toetser binnen de projectorganisatie een bijzonder risico, dan wordt dat besproken met collega’s. Je bepaalt als team een ‘toetsdrempel’. Voor de belangrijkste risico’s kan dat aanleiding zijn om een toets uit te voeren. Dat kan overigens op verschillende niveaus. In Nijmegen zijn producttoetsen gedaan op het gebied van het metselwerk, want de beeldkwaliteit is een belangrijk aspect (zie artikel 1). De aannemer laat zien aan beider verwachtingen te voldoen door proefmuurtjes te metse-

len. Toetsen op procesniveau gebeurt in een dialoog om de tafel. De interactie in een toetscontext is een vorm van leidinggeven: op een constructieve wijze een blik werpen op wat komen gaat, in plaats van controle op dat wat ontbreekt. Samen naar een beter resultaat.’

Leren moet In een project dat zich kenmerkt door vaagheden, onzekerheden en complexiteiten wordt volop geleerd. Expliciet ruimte maken in het project voor ‘leren’ is daarbij van grote waarde. Door het geleerde mee te nemen in de volgende stap van de ontwikkeling, ontstaan creativiteit en innovatie. In kleine stapjes wordt steeds voortgebouwd op het bestaande. Het bestaande is in eerste instantie de vraag van de opdrachtgever. Het eindresultaat wordt zo gaandeweg ontwikkeld, steeds uitgaande van eerdere bevindingen. Bij elk stapje liggen dus tal van opties, kansen en creatieve mogelijkheden open.


Nijmeegs projectmanagement

Zo’n benadering van voortbouwen op het bestaande en terugkijken naar waar het vandaan komt, geeft de mogelijkheid te leren van gezette stappen. Deze leerfocus ziet het tussentijdse resultaat als middel om nieuwe werkwijzen te leren. Als een team in staat is niet alleen aan het perfectioneren van die werkwijzen te werken (single loop learning), maar tevens de operationele normen zélf voortdurend ter discussie durft te stellen, is er sprake van double loop learning. Single loop learning is gericht op het perfectioneren van routines in relatie tot een gegeven set normen. Bij double loop learning kan ook die operationele norm ter discussie staan en bijgesteld worden. Double loop learning maakt de weg vrij voor het kunnen leveren van innovatievere prestaties (Kuipers, 1989). Voorwaarden voor zo’n benadering waarin al lerende het doel wordt bereikt, zijn participatie, onderling vertrouwen en de slogan ‘fouten maken mag’.

Fouten maken mag Het is een veel gehoorde kreet ‘fouten maken mag’, maar durf het maar eens! Je baas staat natuurlijk direct met een maatregel klaar (of met een beoordelingsformulier) en ook je collega’s zullen het je niet in dank afnemen. Hoe doe je dat, effectief fouten maken? Het begint bij helderheid over verwachtingen. Wat verwacht je van iemand? Daarbij is het essentieel om de wat-vraag van de hoe-vraag te onderscheiden. Het antwoord op de hoe-vraag is iemands professionaliteit. Als de wat-vraag goed beantwoord wordt, is er meer flexibiliteit en geduld over de hoe-vraag. Je hebt je beide verbonden aan het resultaat en je hebt elkaars vertrouwen in de weg ernaar toe. Stel samen de structuur op voor de verwachtingen en dan… loslaten! Loslaten? ‘Ja, loslaten’, zegt

Duifhuizen, ‘want pas als je iemand het vertrouwen geeft dat hij het kan, door hem los te laten, durft hij ook fouten te maken. En mocht hij fouten maken dan gaat hij leren. Niet op het ‘moment suprême’, maar juist in rustige tijden.’ Fouten bespreken is investeren in de relatie. Ga niet aan tafel zitten als je in een spannend moment van het project zit, of als die medewerker onder druk staat. Fouten maken is investeren in de lange termijn. Iemand aanspreken op zijn fouten in het heetst van de strijd heeft weinig leereffect, eerder een tegengesteld effect. ‘Toen we merkten dat “learning on the job” werkte, zijn we ook andere terreinen gaan verkennen voor het leren van elkaar. We bezoeken aanpalende projecten en hebben onze opdrachtnemende partij in ons leerproces betrokken.’ Duifhuizen: ‘De aannemer legt ons jaarlijks een tevredenheidonderzoek voor, en ik vraag de aannemer naar zijn tevredenheid over ons als opdrachtgever. We stimuleren elkaar zo tot het geven van eerlijke feedback. Want dan krijg je een spiegel voorgehouden. Geeft iemand in je team een lage tevredenheidscore, dan volgt direct de vraag: Wat was jouw aandeel daarin en hoe kun je dat aanwenden om te verbeteren? Je geeft elkaar, opdrachtgever en opdrachtnemer, een handvat om van elkaar te leren. We streven maximale openheid na, niet alleen binnen onze projectorganisatie maar juist ook naar buiten: Hoe gaan dingen tussen ons? Welke patronen zijn er zichtbaar? Hoe is het met de vertrouwensrelaties? Wie ontlopen elkaar en waarom? Patronen geven aanleiding tot gesprek: is dit wat we willen of gaan we hiermee stoppen?’ Projectmanager Duifhuizen biedt volop kennis, mensen en kunde aan, aan zijn col-

Projectmanagementlessen uit Nijmegen – deel 4 t t t t

Leiderschap is een verantwoordelijkheid van iedereen! Fouten maken mag, en ervan leren moet! Leren gaat in kleine stapjes. Geef zelf het goede voorbeeld.


lega’s ‘aan de overkant van de Waal’ en in andere Nijmeegse projecten. ‘Als wij door schade en schande hebben geleerd hoe je bepaalde zaken op kunt lossen, zou het toch te gek zijn om mijn collega’s op andere projecten dat voordeel niet te geven? Inmiddels worden onze projectmedewerkers volop op inhoud bevraagd. Ze vinden het leuk om hun kennis te delen. Er zitten soms geboren docenten tussen! Zo is onze Interne Leergang geboren.’ Er bestaan nu plannen voor het expliciteren hiervan in een soort ‘deskundigenbank’, al is Duifhuizen daar dubbel over: ‘Het grote voordeel ervan is dat je de vraag naar kennis heel expliciet kunt maken. Maar maak maar eens expliciet wat jij als medewerker allemaal kent en kunt. Dat is best lastig. Zodra je zoiets gaat formaliseren en structureren is de bevlogenheid eraf. En dat is bij ons wel een heel grote succesfactor!’ In deel 5 van deze artikelenreeks leest u hoe ze in Nijmegen omgaan met de klassieke parameters van tijd, geld en kwaliteit, als maatstaf voor het uiteindelijke resultaat. Literatuur t Bass, B.M. en B.J. Avolio (1994), Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership. Thousand Oaks, USA, Sage. t Bourne, L. (2005), Project relationship management and the stakeholder circle, thesis. RMIT University, Melbourne, Australië. t Kuipers, H. (1989), Zelforganisatie als ontwerpprincipe, Technical University of Eindhoven.

René Duifhuizen is als projectmanager al ruim 20 jaar actief voor de gemeente Nijmegen. Na enige jaren in de woningbouw en ontwikkeling van nieuwe bedrijfsterreinen actief te zijn geweest, volgden verschillende grote Infrastructurele projecten: wegreconstructies, busbanen en de Snelbinder, het fietspad dat aan de spoorbrug is opgehangen. Hij is regisseur van een interne Leergang Complexe Ruimtelijke projecten, waarin gemeentelijke medewerkers kennismaken met expliciet werken en geïntegreerde contracten. [email protected] Nicoline Mulder werkt in een promotieonderzoek aan een ontwerp voor de aanpak van complexe projecten met veel onzekerheid en vaagheid bij de start. Haar fascinatie en inspiratie daarvoor komen van relaties van haar bureau Mulder Projectmanagement. Daarin adviseert zij organisaties in met name de interpersoonlijke aspecten bij het implementeren van projectmatig werken en werken in projecten. [email protected]

21

De toekomst van het winkelen Darrell Rigby

De fysieke winkel dreigt ten onder te gaan in het online-shoppinggeweld. Is er redding mogelijk? Ja: de succesvolle winkelbedrijven van morgen bereiken consumenten via ‘omnikanaal’-retailing. Ze bieden een mix van digitale en fysieke klantervaringen.

T

raditionele winkels hebben het zwaar: steeds meer consumenten kopen op internet. Het zal alleen maar erger worden als ze niet in actie komen. Online winkelen groeit snel. Nu al wordt bijna 200 miljard dollar ofwel 9 procent van de Amerikaanse detailhandelsomzet via e-commerce gerealiseerd, bijna een verdubbeling in vijf jaar tijd. Wereldwijd groeit het aandeel van digitale retailing de komende jaren naar 15 of 20 procent van de totale omzet. Veel digitale retailing is bovendien zeer winstgevend. Zo bedraagt de gemiddelde ROI van Amazon.com 17 procent – versus 6,5 procent bij traditionele discountwinkels en warenhuizen. Sowieso is het digitale aandeel in fysiek winkelen al veel groter dan menigeen denkt – zo groot dat het lastig wordt om online en off-

line shopping nog van elkaar te onderscheiden. Is het e-commerce of ‘gewoon’ winkelen als een klant naar een winkel gaat, erachter komt dat het artikel uitverkocht is en het via een in-store computer vanuit het magazijn thuis laat afleveren? En wat als een klant een winkel bezoekt, op z’n smartphone elders een lagere prijs vindt voor het artikel, dat elektronisch bestelt en een uurtje later ophaalt in de betreffende winkel? Wat als mensen een cadeau krijgen dat online is besteld en het vervolgens in de winkel gaan omruilen? Digitale informatie beïnvloedt nu al de helft van de verkoop in winkels – en het neemt snel toe. Het is zeker dat online winkelen blijft groeien. Iedereen die wel eens online shopt weet waarom. De keuze is gigantisch en makkelijk

Omnichannel-shopping is deels al realiteit 1. Pop-upkleedkamers: aanwezig bij Old Navy en Bloomingdale’s 2. Productpresentatievideo’s op smartphones: Macy’s 3. Designpaskamers: Ann Taylor 4. Paskamers met zitruimte: Macy’s, Nordstrom 5. Naam van klant op paskamerdeur: Anthropologie, Banana Republic 6. Paskamer met ruimte voor groepen: Anthropologie 7. Camera met 360-gradenzicht: Jeanswest (Australië) 8. Mobiel afrekenen: Sephora, Apple 9. Elektronische bon: Sears, Kmart, Patagonia

22

te doorzoeken. De prijzen zijn oké en makkelijk te vergelijken. Het gemak: vanuit huis of werk, zonder parkeer- of openbaarvervoergedoe. Steeds meer online aankopen worden gratis bezorgd. Ook retourzendingen zijn steeds vaker gratis. En: over een paar jaar is vrijwel elke mobiele telefoon een smartphone met internettoegang, wat online retailers enorme kansen biedt – maar de fysieke winkel ook.

Omnikanaal gaan Hoe moet de traditionele detailhandel zich aanpassen? Wat conventionele retailers moeten doen, is van shoppen een onderhoudende, opwindende en ‘emotioneel bindende’ ervaring maken door de voordelen van de fysieke winkel te combineren met de voordelen van online shoppen. De detailhandel ontwikkelt zich dan naar iets wat een nieuwe naam moet hebben: omnichannel retailing. Met ‘omnikanaal-detailhandel’ wordt bedoeld dat retailers interacties hebben met consumenten via talloze kanalen: websites, fysieke winkels, reclamezuilen, direct mail en catalogi, callcenters, mobiele apparaten, gamingconsoles, televisies, netwerkapparaten, homeservices, sociale media en andere digitale technologieën. Als conventionele winkelbedrijven niet een – geheel nieuw – perspectief aannemen waarmee ze al deze aparte kanalen kunnen



integreren tot één naadloos omnikanaal, worden er vele op den duur waarschijnlijk weggevaagd door online retailers. Maar de aanpassingsslag gaat niet makkelijk worden. Om te beginnen lopen traditionele detailhandelaren enorm achter. Offline grootheden als Walmart en Target realiseren slechts twee procent van hun omzet online. Ook op het gebied van digitale innovaties – denk aan mobiel shoppen – lopen ze achter, noch zijn ze erg ver in het integreren van digitale technologie in hun fysieke winkels. Het is geen toeval dat veel managers en executives in de retailing computeranalfabeten zijn. Los daarvan zijn er nog wat andere elementen die de overstap compliceren. Bij veel retailers is de samenwerking tussen de winkels en de online operaties slecht – mede een erfenis van de dotcomzeepbel van een decennium geleden. Wat dingen ook compliceert, is dat het beheers-, meet- en beloonsysteem van winkelbedrijven volledig gebaseerd is op de verkoop op winkelfiliaalniveau; als digitale retailing een groter aandeel krijgt, is dat systeem niet vol te houden. Retailers richten zich bovendien meestal op de verkeerde maatstaf, namelijk de winstmarge. Return on invested capital is echter een veel belangrijkere driver. Amazons marges zijn erg laag (4 procent versus gemiddeld 6 procent bij warenhuizen) maar zijn ROIC is meer dan het dubbele dan gemiddeld – en zijn beurswaarde (100 miljard dollar) is even groot als die van Target, Best Buy, Staples, Nordstrom, Sears, J.C. Penney en Macy’s bij elkaar… Tot slot: traditionele winkelbedrijven hebben niet heel veel ervaring met baanbrekende innovatie. Zij voelen zich van oudsher prettiger bij geleidelijke verbeteringen, onder het motto: retail is detail.

Helemaal opnieuw De overstap naar een omnikanaalstrategie begint met de realiteit onder ogen zien: retailingexecutives moeten erkennen dat de nieuwe technologieën alleen maar sneller, goedkoper en veelzijdiger worden. Ze moeten een inschatting maken van de naderende ‘digitale dichtheid’ in hun specifieke business en zich voorbereiden op de effecten.

De traditionele detailhandel loopt enorm achter op digitaal gebied Met vragen als: Wat moeten we nu doen als we denken dat 20 procent van onze verkoop over een paar jaar uit digitale retailing komt – en dat de andere 80 procent er zwaar door wordt beïnvloed? Moeten we nog nieuwe winkels openen? Zo ja, hoe moeten die eruitzien? Hoe moeten we ons aanpassen aan de steeds grotere prijstransparantie? Wat gebeurt er als de artikelen die het publiek naar de winkel trekken straks steeds meer online worden verkocht? De situatie is zo ernstig dat traditionele retailers het winkelen van nul af aan zullen moeten herontwerpen rond een klant die alles wil. Shoppers willen zoals gezegd de voordelen van digitaal én de voordelen van fysieke winkels – iets wat pure internetgebaseerde retailers zich overigens ook zullen moeten aantrekken. Voor een dergelijke van-nul-af-aaninnovatie over de hele breedte is uiteraard geen one-size-fits-allformule. Elk winkelbedrijf zal daarin z’n eigen weg moeten vinden. In elk geval moeten de ‘pijnpunten’ in de aankooptrajecten van klanten worden geanalyseerd en moeten daar per klantsegment op maat gesneden oplossingen voor worden ontwikkeld. Een essentieel element is hoe bedrijven de fy-

sieke klantervaring in hun winkels gaan verbeteren en verrijken met digitale technologieen. Het is duidelijk dat ze om dit uit te voeren innovatieve, technisch kundige, jonge mensen in dienst moeten nemen. Dat is iets waar de klassieke retailers de laatste tijd niet in hebben uitgeblonken en ze zullen hun werving dan ook moeten upgraden. Een ander essentieel element is hoe ze zichzelf gaan organiseren rond een omnikanaalstrategie. Het klassieke probleem daarbij is dat baanbrekende innovatie een apart team vereist dat autonoom werkt buiten de basisorganisatie, terwijl integratie van innovatieve ideeën juist samenwerking, compromissen en gedetailleerde planning vereist. Dat is een lastige opgave – maar het is te doen, zoals bijvoorbeeld Apple heeft bewezen met de omnikanaalachtige aanpak voor zijn fysieke winkels in combinatie met zijn online Apple Store. Darrell Rigby is een partner bij Bain & Company en staat aan het hoofd van Bains Global Retail-praktijk en Global Innovation-praktijk. Harvard Business Review December 2011 Titel: The future of shopping Samenvatting: drs. E. Kerkman

Combineer de voordelen van digitaal en fysiek winkelen Voordelen van digitaal

Voordelen van fysiek

t t t t

t Selectief assortiment t Shopping als event en als ervaring t Mogelijkheid om producten uit te proberen, te passen of ervaren t Persoonlijke hulp van betrokken personeel t Makkelijke retour t Onmiddellijke toegang tot producten t Hulp bij installatie/instelling van producten en bij reparaties t Onmiddellijke bevrediging van alle zintuigen

t t t t

Rijke productinformatie Klantenreviews en -tips Redactionele inhoud en advies Sociale betrokkenheid en tweerichtingscommunicatie Breedste assortiment Gemak en snelle checkout Prijsvergelijking en speciale deals Gemak van ‘alles, op elk moment en overal’ beschikbaar


23

EA D MU ST R

De groei-uitschieters: hoe ze het doen

Slechts weinig ondernemingen lukt het om over de langere termijn te groeien en bloeien. De ondernemingen die daar wel in slagen, zijn én stabieler én innovatiever dan hun concurrenten. Rita Gunther McGrath 24

MANAGEMENT MANAGEMENT EXECUTIVE EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI MAART/APRIL 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


G

estage, voorspelbare groei is waar elke grote onderneming naar streeft en waar beleggers het meest van houden van alles. Samen met een paar collega’s heb ik onderzoek gedaan om erachter te komen hoe moeilijk het is om over de langere termijn constante groei te realiseren. We zijn begonnen met een eenvoudige vraag: hoeveel beursgenoteerde ondernemingen met een beurskapitalisatie van minimaal één miljard dollar groeiden in de vijf jaren eindigend in 2009 elk jaar met minstens 5 procent? We hebben de enorme database van Capital IQ uitgekamd. (De drempel van 5 procent hebben we gekozen omdat in de betreffende periode de BBP-groei wereldwijd gemiddeld 6 procent bedroeg. En merk op dat we naar constante groei zochten, niet naar samengestelde jaarlijkse groei.) Het resultaat verraste ons: slechts 8 procent van de 4793 ondernemingen in onze steekproef had jaar in jaar uit een inkomstengroei van minstens 5 procent, en slechts 4 procent realiseerde een nettowinstgroei van minstens 5 procent in elk van de vijf jaren. We dachten dat we misschien een onredelijke periode hadden gekozen – gezien het feit dat de grote recessie in 2008 begon – en daarom herhaalden we de studie voor de vijf jaren vóór 2008. De scores waren hoger – respectievelijk 15 procent en 7 procent – maar gestage groei was nog steeds de uitzondering. Daarna vroegen we ons af hoe het plaatje eruit zou zien als we een scan over tien jaar zouden doen. Het resultaat: slechts tien van 2347 ondernemingen die over die periode binnen de studie vielen, boekten elk jaar een winstgroei van minstens 5 procent, en slechts vijf ondernemingen vergrootten elk jaar zowel hun inkomsten als winst. Het contrast tussen wat beleggers en waarnemers verwachten en wat de overgrote meerderheid van de bedrijven levert, lijkt ons belangrijk. De gegevens wijzen erop dat we onze aannames over corporate performance moeten heroverwegen. Een beperkte consistente groei van 5 procent is al moeilijk te bereiken, laat staan de groeicijfers van meer dan 10 procent die executives zo graag in het vooruitzicht stellen. (Los daarvan: er lijkt geen ‘normale’ periode te bestaan waarover je de performance van ondernemingen kunt berekenen. In elke periode van vijf jaar die we hadden kunnen nemen, vonden onverwachte gebeurtenissen in de economie en omgeving plaats met consequenties voor ondernemingen.) Natuurlijk beseffen we dat de factor geluk een rol speelt in strategisch succes en dat – zoals tegenwoordig wettelijk verplicht vermeld staat bij financiële producten – in het verleden behaalde successen geen garanties geven voor de toekomst. Dat neemt niet weg dat de tien ‘groei-uitschieters’ die we hebben gevonden – de ondernemingen die de voorspellingen hebben getart en tien achtereenvolgende jaren gestage groei boekten – interessante kenmerken gemeen blijken te hebben. Sommige van die gemeenschappelijke kenmerken liggen voor de hand, andere zijn verrassend.

Wat de uitschieters niet zijn De ondernemingen die in onze studie naar boven kwamen (zie kader ‘De groei-uitschieters’) houden zich niet aan sommige conventionele ideeën over groei. Zo stelt een bepaalde denkrichting op strategiegeMANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Uitschieters voeren een constante stroom van relatief kleine initiatieven uit bied dat het groeitempo van een bedrijf grotendeels wordt bepaald door de bedrijfstak waarin het zit. Dat lijkt niet te kloppen. Onze uitschieters opereren in totaal verschillende bedrijfstakken, waaronder farmacie, bier, bouw en bankwezen. Ze deden het allemaal beter dan de bedrijfstak. Bovendien zitten de meeste groei-uitschieters in zeer competitieve bedrijfstakken, zonder de bescherming die wordt geboden door octrooien of ‘handelsgeheimen’. Vaak wordt aangenomen dat het lastiger voor een onderneming is om constant te blijven groeien naarmate zij groter wordt. Ook die aanname houdt geen stand: de uitschieters zijn niet klein in verhouding tot de gehele groep ondernemingen die we hebben geanalyseerd. Qua aantal werknemers is Actividades de Construcción y Servicios (ACS), een Spaans bouwbedrijf met bijna 140.000 mensen in dienst, het grootst. De kleinste groei-uitschieter – FactSet Research Systems, een Amerikaanse firma die financieel onderzoek doet – heeft meer dan 4000 werknemers. Ook de beurswaarde van de tien uitschieters loopt sterk uiteen (boven de één miljard dollar die we als minimum hebben gesteld). We hadden misschien verwacht om in snel groeiende markten hogere groeicijfers aan te treffen, maar ook dat was niet het geval. In de groep uitschieters heeft geen enkele geografische regio – waaronder zowel snel groeiende opkomende economieën als volwassen economieën – een overheersende positie. De mate waarin de ondernemingen hebben gemondialiseerd, lijkt evenmin een factor te zijn. Infosys en ACS hebben zich weliswaar altijd op buitenlandse kansen gericht, maar Yahoo Japan doet vrijwel alleen zaken in Japan, HDFC Bank werkt alleen in India en Atmos Energy richt zich op de Noord-Amerikaanse markt. Tsingtao Brewery haalt de helft van zijn inkomsten uit export maar ging pas in 2007 buiten China produceren. Krka Group is vooral een regionale speler en maakt in heel Oost-Europa generieke geneesmiddelen. De volkswijsheid luidt ook dat de groei afneemt als ondernemingen ouder worden. In onze groep trad dit effect echter niet op. Meer dan de helft van de uitschieters zijn in hun huidige vorm na 1980 ontstaan, maar de twee oudste ondernemingen stammen uit 1903 en 1906. Alle ondernemingen hebben goed gepresteerd gedurende grote verschuivingen op het gebied van globalisering, onderliggende technologieen en zakenpraktijken. Je zou kunnen denken dat ondernemingen die door entrepreneurs zijn gestart een voorsprong hebben, maar ook dat lijkt niet het geval te zijn. Twee van onze uitschieters (Infosys en FactSet) zijn inderdaad door ondernemers opgericht – en in de periode die we hebben bestudeerd, waren deze oprichters nog steeds sterk aanwezig in hun onderneming. Maar andere uitschieters (Indra Sistemas, ACS, Atmos, Krka) waren het resultaat van fusies en consolidaties en weer andere 25

EA D MU ST R De groei-uitschieters Infosys

Yahoo Japan

HDFC Bank

ACS

Cognizant

Tsingtao Brewery

Indra Sistemas

Informatietechnologie

Internetsearch en -navigatie

Banken en kredietverenigingen

Commerciële en zware bouw


Bier


Hoofdkantoor India

Hoofdkantoor Japan

Hoofdkantoor India

Hoofdkantoor Spanje

Hoofdkantoor Verenigde Staten

Hoofdkantoor China

Hoofdkantoor Spanje

Opgericht 1981

Opgericht 1996

Opgericht 1994

Opgericht 1983

Opgericht 1994

Opgericht 1903

Opgericht 1993

Beurswaarde (mld.) Beurswaarde (mld.) Beurswaarde (mld.) $ 31,9 $ 20,3 $ 16,5

Beurswaarde (mld.) Beurswaarde (mld.) Beurswaarde (mld.) Beurswaarde (mld.) $ 15,5 $ 13,3 $ 7,2 $ 3,7

(Cognizant, HDFC, Yahoo Japan) zijn verzelfstandigd uit of gefinancierd door bestaande organisaties. Nadat we hadden vastgesteld dat exogene factoren als bedrijfstak, geografische positie en leeftijd de groeicijfers van de uitschieters niet verklaarden, begonnen we met de volgende, meer kwalitatieve fase van ons onderzoeksproject. We probeerden op basis van archiefonderzoek en interviews te ontdekken wat deze bedrijven gemeen hadden. Ook vergeleken we elke groei-uitschieter met zijn drie belangrijkste concurrenten – op basis van Hoover’s, om selectiebias te voorkomen – om te kijken of we misschien een en ander zouden kunnen verklaren uit verschillen in competitief gedrag. De uitschieters bleken veel praktijken gemeenschappelijk te hebben die, hoewel ze op zichzelf niet verrassend zijn, samen een intrigerend, contra-intuïtief profiel opleveren: deze ondernemingen zijn wendbaar en hebben veel aanpassingsvermogen, maar hun leiding, strategie en waarden zijn zeer stabiel.

Snelle aanpassers De groei-uitschieters experimenteren en innoveren enorm veel. Ze ontwikkelen en benutten nieuwe technologieën, treden toe tot nieuwe markten, verkennen nieuwe businessmodellen en openen zelfs nieuwe bedrijfstakken. Ze doen overnames en proberen fanatiek in-

Factoren die de gestage groei niet verklaren t t t t

Bedrijfstakpositie Leeftijd van bedrijf Geografie Opkomende versus ontwikkelde economie t Eigendomsstructuur t Mondiale footprint

26

put te krijgen van mensen en organisaties die sterk afwijken van henzelf. Ze zorgen voor snelle aanpassing en heraanpassing van resources en schuiven executives en andere medewerkers rustig van de ene naar de andere functie. t Ze doen vroegtijdig kleine investeringen en diversifiëren hun portfolio’s De bedrijven hanteren wat we noemen een ‘options’-gerichte benadering van nieuwe markten. Ze treden vaak sneller dan concurrenten toe tot gebieden die aantrekkelijk lijken, waarbij ze eerst kleine begininvesteringen doen en daarna, als dat gerechtvaardigd is, meer substantiële investeringen. Vaak voeren ze een constante stroom van relatief kleine initiatieven uit. HDFC’s geschiedenis van toetreding tot nieuwe groeimarkten is illustratief. In 1998 werd HDFC lid van het interbancaire Cirrus-netwerk, zodat alle Mastercard-houders gebruik konden maken van zijn geldautomaten. In 2001 was HDFC de eerste bank in India die een internationale betaalpas lanceerde, in samenwerking met Visa. De bank introduceerde verschillende creditcardinnovaties, waaronder een speciale card voor boeren, waarna een overeenkomst met TataPipes werd gesloten om de boeren krediet te verstrekken. ICICI Bank daarentegen, een concurrent, begon pas in 2000 enige aandacht te besteden aan reguliere betaalpassen. HDFC was er vroeg bij en ontwikkelde daar vanuit ook andere nieuwe markten, waaronder telebankieren, mobiel bankieren en geldwisseldiensten. De enige markt waarin een concurrent HDFC lijkt te hebben verslagen, is het platteland van India, waar de State Bank of India stevig gevestigd was. In vergelijking met hun concurrenten doen groei-uitschieters minder vaak grote, risicovolle investeringen – wat in lijn is met een optionsoriëntatie. Toen we bijvoorbeeld Indra vergeleken met zijn concurrent BAE, zagen we dat beide bedrijven in onze studieperiode acquisities en desinvesteringen hadden gedaan. Maar de meeste van Indra’s overnames lagen onder de 100 miljoen dollar en de meeste overnames MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


Krka Group

FactSet Research Systems

Atmos Energy

Geneesmiddelen

Informatievergaring en -levering

Distributie en marketing van aardgas

Hoofdkantoor Slovenië



Opgericht 1954

Opgericht 1978

Opgericht 1906

Beurswaarde (mld.) $ 3,2



van BAE waren veel groter, waaronder de overname van Armor Holdings voor 4,5 miljard dollar in 2007. Daarnaast hebben de groei-uitschieters een diverse maar samenhangende portfolio, met voldoende variëteit om investering in hun corebusinesses mogelijk te maken, zelfs terwijl nieuwe alternatieven worden verkend. Terwijl het ene segment terugloopt, kan een ander segment worden vergroot. Indra bijvoorbeeld maakte gebruik van acquisities om van de defensie-industrie te verschuiven naar ontwerp van computersystemen en financiële-softwareoplossingen. Via een reeks overnames bouwde de onderneming een formidabele portfolio van oplossingen op die niet afhankelijk was van één businessmodel of eindmarkt. Zelfs de uitschieters met slechts één product – Tsingtao Brewery en Yahoo Japan – volgden dit principe: Tsingtao diversifieerde geografisch en Yahoo Japan diversifieerde door nieuwe segmenten te bedienen en nieuwe diensten aan te bieden. t Het zijn actieve overnemers De uitschieterondernemingen zijn zich bewust van de waarde van acquisities voor snelle opbouw van nieuwe capaciteiten en snelle toegang tot nieuwe markten. En ze zijn er bovengemiddeld goed in om die overnames te laten functioneren. Indra breidde zijn capaciteiten uit en kreeg toegang tot nieuwe geografische markten door in 2001 strategisch adviesbureau Europraxis over te nemen, in 2002 het Portugese IT-bedrijf CPC-IS en in 2007 de Australische IT-firma Interscan. Tsingtao heeft veel binnen- en buitenlandse M&A-deals gesloten sinds de brouwerij begin jaren negentig is geprivatiseerd, wat heeft geholpen om de zeer gefragmenteerde Chinese biermarkt enigszins te consolideren. ACS gebruikte verschillende grote overnames in 2002, 2005 en 2007 om zijn positie te consolideren en toegang te krijgen tot nieuwe markten. FactSet werd zelfs bekritiseerd vanwege bepaalde overnameactiviteiten. In 2005, toen het bedrijf slechts 72 miljoen dollar winst maakte, spendeerde het 92 miljoen dollar aan overnames. Desalniettemin blijft FactSet bedrijven overnemen om het aanbod aan zijn klanten te verbreden. MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

t Grote middelentoewijzingen worden centraal gemanaged Bij veel ondernemingen worden resources in gijzeling gehouden op divisie- of businessunitniveau. Als een bepaalde divisie in gevaar is of als een opportunity tussen businessunits valt, kan de onderneming niet effectief reageren, doordat zittende executives zich verzetten. Bij de groei-uitschieters wordt de besluitvorming over grote strategische uitdagingen echter centraal gecoördineerd. t Ze hebben processen die snelheid en flexibiliteit ondersteunen Uitschieters prefereren aanpassingsvermogen boven pure efficiency, ook al leidt dat soms tot mindere resultaten. Ze passen hun strategieen en middelentoewijzing eerder aan op kwartaalbasis dan op jaarbasis, wat ook geldt voor hun promoties en personeelsbeoordelingen. Dit stelt ze in staat om sneller te reageren op veranderingen in de omgeving dan bedrijven met rigide processen op jaarbasis. t Ze bouwen innovatie in de dagelijkse operaties Bij veel traditionele ondernemingen runnen de machtigste mensen de grote, stevig gevestigde businesslijnen en wordt de groeigerichte innovatie gemanaged door een aparte, minder machtige groep. Bij de groeiuitschieters is innovatie vaak beter geïntegreerd. Innovatie wordt prominent genoemd in wervingsmateriaal, marketingboodschappen en communicatie met het personeel. Ook is innovatie in hun middelentoewijzingsprocessen en promotieprocessen gebouwd. Bij Infosys bijvoorbeeld vraagt het senior-executiveteam jaarlijks aan elke unit om twee grote dingen te noemen die de unit gaat doen en die de business spectaculair vooruit gaan helpen – én om die intenties openbaar te maken. Yahoo Japan heeft vier belangrijke groeistrategieën geïdentificeerd. Zijn managers worden op regelmatige basis gevraagd om nieuwe veelbelovende kansen in de vier strategische kerngebieden te identificeren, en er worden rijkelijk middelen toegewezen aan de beste ideeën die in hun besprekingen boven komen drijven. t Kampioenen van stabiliteit Zoals gezegd zijn de groei-uitschieters niet alleen zeer flexibel maar ook buitengewoon stabiel. Hun veranderingen zijn evolutionair van aard en hun aanpassingen zijn snel. Het soort ontwrichtende verandering waaronder zo veel ondernemingen lijden, kwamen we bij deze bedrijven niet of nauwelijks tegen. t Ze richten de managementaandacht op cultuur en gedeelde waarden Wij zijn tot de bevinding gekomen (net als anderen die onderzoek doen naar high-performing organisaties) dat de groei-uitschieters op onze lijst nauw aandacht besteden aan waarden, cultuur en alignment. Wat betekent dat in de praktijk? We hebben gezien dat deze bedrijven fors investeren in het creëren van een geschikte ondernemingscultuur, in personeelstraining en in executive-development. Infosys bijvoorbeeld is beroemd vanwege zijn Global Education Center, de 27

EA D MU ST R grootste dedicated corporate opleidingsfaciliteit ter wereld, waar 14.000 studenten tegelijkertijd kunnen worden opgeleid. In een recente MBA-thesis waarin onderzoek is gedaan naar de cultuur van HFDC Bank, werd geconstateerd dat de bank in personeelsenquêtes hoog scoort op organisatie-effectiviteit, personeelsbetrokkenheid en ondersteunende omgeving. t Ze vermijden ingrijpende desinvesteringen Onze onderzoekers hebben hard gezocht naar gevallen waarin groeiuitschieters abrupt uit segmenten traden of grote projecten cancelden. Zij hebben vrijwel geen gevallen van plotselinge, disruptieve exits gevonden; een bevinding die ons verraste. Deze ondernemingen heralloceren middelen meestal geleidelijk in plaats van ingrijpend te desinvesteren of herstructureren. Ze benutten de ‘natuurlijke’ evolutie van de bedrijfstak om oude businesses te verlaten en om toe te treden tot nieuwe, sneller groeiende segmenten. Cognizant bijvoorbeeld deed in de periode van onze studie negen strategische acquisities maar geen enkele desinvestering. Het bedrijf, in 1994 ontstaan als spin-off van Dun & Bradstreet, startte indertijd met simpele technologiediensten. Door de jaren heen ging het ook professionele adviesdiensten leveren en differentieerde het bedrijf zich met een sterke industriefocus en plaatsing van zijn teams bij cliënten. Het verschoof technologie en mensen van langzaam groeiende businesses als ordinaire business process outsourcing naar ‘mensintensieve’, hightouch businesses, zoals volledige, complexe softwareoplossingen. Deze verschuiving vond plaats zonder de massale downsizing die bij Satyam Computer Services en andere concurrenten plaatsvond. t Ze houden hun getalenteerde mensen vast Een van de implicaties van het op een niet-ontwrichtende manier uitvoeren van transformaties is dat er minder kans is dat de carrières van de getalenteerde werknemers onnodig worden onderbroken. Net als Cognizant saneren de andere groei-uitschieters niet gauw. En doordat ze resources geleidelijk naar nieuwe businesses verschuiven, hebben opkomende leiders nieuwe plekken waar ze heen kunnen. Toen het hoofd strategie van Infosys hun evolutionaire aanpak beschreef, zei hij: ‘Als we besluiten om ergens uit te stappen, schroeven we de toewijzing van middelen geleidelijk terug, totdat het na verloop van tijd niets meer voorstelt. Je hoeft het niet af te hakken – je moet het z’n leven laten uitleven. Omdat wij in een talent business opereren, is het voor ons gemakkelijk om leiders en talenten elders in te zetten.’ De erkenning dat talenten plekken moeten hebben waar ze heen kunnen, gaat gepaard met commitment aan personeelstraining. Deze combinatie verklaart waarschijnlijk waarom de senior managers van groei-uitschieters vrijwel altijd uit de onderneming zelf komen. t Ze veranderen de strategieën op hoog niveau niet snel In onze studieperiode waren het tumultueuze tijden. Het uiteenspatten van de dotcomzeepbel, de tragedie van 9/11, wereldwijde hypotheek- en kredietzeepbellen, de introductie van de euro, oorlogen in Irak en Afghanistan, de explosie van het internet als handelsvehikel 28

Hun senior managers komen vrijwel altijd uit de onderneming zelf

en de grote recessie van 2008. Niettemin bleven de strategieën van de groei-uitschieters opmerkelijk stabiel. Onze interviews met hun leiders zijn doorspekt met verwijzingen naar enkele heldere en eenvoudige strategische prioriteiten, naar het belang van cultuuropbouw en talentontwikkeling en naar benutting van kerncapaciteiten. Toen Peng Zuoyi in 2001 plotseling overleed – de president en drijvende kracht van Tsingtao Brewery – besloten zijn opvolgers om zijn strategie van internationale expansie gewoon te blijven aanhouden. Toen ACS werd opgericht, in 1983, sprak de CEO zijn commitment uit om het bedrijf tot Spanjes meest winstgevende beursgenoteerde bouwbedrijf te maken – en die strategie wordt nog steeds gevoerd. Atmos Energy volgt nog steeds de strategie die in 1997 door een voormalige CEO is gevormd: efficiency in de gereguleerde business en groei in de niet-gereguleerde businesses. De strategieverklaring van FactSet is nooit meer veranderd sinds de oprichting van het bedrijf in 1978, ondanks radicale veranderingen in onderliggende technologieën en een explosie van de informatie die relevant is voor de belangrijkste cliënten. t Ze hebben een betrouwbare customerbase Ook de relaties van de groei-uitschieters met hun klanten zijn opmerkelijk stabiel – waarschijnlijk omdat ze dankzij hun geleidelijke strategieaanpassingen kunnen meeveranderen met hun klanten. In 2011 bedroeg FactSets klantretentiescore 92 procent. Analisten hebben geconstateerd dat zowel Infosys als Cognizant een sterke klantretentie heeft. Cognizant meldde een klanttevredenheidsscore van 90 procent in een recente survey, en Infosys meldde in een recent interview met ons een retentiescore van 95 procent. Tot op zekere hoogte is deze stabiliteit ook kenmerkend voor de relaties van de uitschieters met hun leveranciers – al waren onze bevindingen op dit punt minder eenduidig. t Ze houden hun topteam stabiel Bij alle tien de ondernemingen op onze lijst was de CEO intern gepromoveerd. Er waren geen ridders op witte paarden of verlossers die van buiten de bedrijfstak komen. Interessant is – en dit sluit naadloos aan bij de bevindingen van andere onderzoekers – dat deze chief-executives over het algemeen low profile waren. Zij worden gerespecteerd, men weet dat ze grote bijdragen hebben geleverd, en ze zijn enigszins zichtbaar in de media – maar ze zijn niet charismatisch (of narcistisch). De vijf leiders die we tot ons genoegen persoonlijk hebben ontmoet, waren allen low key, hoffelijk en attent. Met ons onderzoek hebben we ontdekt dat de waarden, culturele normen, strategieën, capaciteiten, klantrelaties en leiding van de groeiuitschieters door de tijd heen stabiel blijven. Deze organisaties invesMANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


teren serieus in ondernemingswaarden, en hun leiders ondersteunen dat met betekenisvolle symbolische handelingen. Binnen deze stabiele context wordt tegelijkertijd ontzettend veel geëxperimenteerd en geïnnoveerd. Wij concluderen dat deze schijnbare paradox een essentieel kenmerk is, en geen mankement. Dankzij hun stabiliteit kunnen deze ondernemingen innoveren en gestaag blijven groeien. In combinatie met transparante waarden stelt het de medewerkers in staat om de risico’s te durven nemen die nu eenmaal gepaard gaan met experimenten. Sterke waarden helpen om de ethische normen hoog te houden. Continue kleine veranderingen voorkomen dat een onderneming muf wordt. Managementcontinuïteit maakt het mogelijk om interne net-


werken te ontwikkelen, die zoals bekend een belangrijke factor zijn in succesvolle innovatie. Het resultaat is een zeer goed presterende organisatie die in een onstabiele omgeving over een redelijk lange periode consistente resultaten behaalt. Rita Gunther McGrath is professor aan de Columbia Business School. Haar onderzoek is gericht op strategie en innnovatie in veranderlijke omgevingen. © 2012 Harvard Business Publishing Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘How the growth outliers do it’ by Rita Gunther McGrath in Harvard Business Review, Januari-Februari 2012, pp. 111-116. Vertaling: drs. E. Kerkman

29

HOE DE IT-REVOLUTIE HUISHOUDT IN ORGANISATIES


De ontwikkelingen op IT-gebied gaan zo snel dat de ermee gemoeide veranderingen in de bedrijfsomgeving nauwelijks zijn bij te houden. En dat geldt zeker niet alleen voor de IT-sector, maar voor praktisch alle bedrijfstakken. Wat betekenen de voortdurend verbeterde applicaties bijvoorbeeld voor het personeelsbestand? Welke bedrijfsmodellen passen bij een context waarin computers veel van de bestaande processen, ook de ingewikkelde, kunnen vervangen?

D

it is een hard feit: veel taken die tot voor kort alleen door mensen konden worden uitgevoerd, kan je nu – met een gerust hart – aan computers overlaten. Welke specifiek menselijke kwaliteiten moet je dan in een businessmodel, waarin computers de dienst lijken uit te gaan maken, nog hanteren? Want we kunnen er echt niet meer omheen: de computer laat zich niet meer terugdringen en is al lang de status van ‘uitvoerder van herhaalde, eenvoudige taken op basis van vaste regels’ voorbij. Een goed voorbeeld is de zichzelf besturende auto. Ooit een typisch SF-fenomeen. Niemand had het voor mogelijk gehouden, maar

het is zover. Het is mogelijk een met hardware, software, camera’s, radar, sensors enzovoort, volgepakte auto zelfstandig aan het verkeer te laten deelnemen. Ja, het gaat voorlopig om een peperduur proefproject van Google, maar wie weet hoe lang (of juist niet) het nog duurt voor nieuweapplicaties een goedkopere uitvoering mogelijk maken. De essentie is dat je een auto beslissingen kunt laten nemen op basis van een voortdurende input van data, bijvoorbeeld van camera’s en satellieten, naast eerder verzamelde gegevens, zoals van Google Street View. En daar blijft het niet bij. Computers kunnen, onder andere door de zeer sterk toegenomen

Ontwikkelingen De ontwikkelingen op het gebied van digitale applicaties gaan zo snel dat organisaties ze vaak niet bij kunnen benen. Toch is het zaak hier zeer alert op te zijn. Veel bestaande taken kunnen worden geautomatiseerd, dat om te beginnen; maar juist de optimale samenwerking tussen mens en machine vraagt om steeds nieuwe businessmodellen. Want computers kunnen veel, maar niet alles. Hierbij gaat het dus niet alleen om vervanging van mensen door computersystemen, maar om nieuwe combinaties die de digitale mogelijkheden optimaal laten samengaan met menselijke creativiteit, betrokkenheid en responsiviteit.

30

opslagcapaciteit en netwerkmogelijkheden, nu ook ingewikkelde communicatieprocessen aan. Ook weer zo’n vaardigheid die we tot voor kort aan mensen zouden hebben voorbehouden. Apple’s wireless personal assistent Siri maakt een secretaresse (‘office manager’) bijna overbodig. Waar houdt dit op?

Vraag het Watson Een combinatie van bovenstaande applicaties is Watson van IBM. Watson is ontwikkeld om aan de Amerikaanse televisiequiz ‘Jeopardy!’ mee te doen, en dat lukt heel aardig. Opmerkelijk, want het is geen gewone quiz. De vragen veronderstellen niet alleen kennis van droge feiten, maar ook het vermogen om dubbelzinnige vragen en taalgrappen te doorzien. Omdat Watson propvol zit met honderden miljoenen digitale documenten én in staat is om patronen te herkennen is geen mens in staat het tegen hem op te nemen. Althans niet met succes. Het is geprobeerd door twee quizsterren, dat wel. Maar is dat het einde voor de menselijke inbreng, in quizzen… en in het bedrijfsleven? Allesbehalve, betogen de auteurs.


Winnen machines het van mensen?

Om de mogelijkheden van digitalisering te vertalen in concurrentievoordelen is veel creatief denkwerk nodig, en daarvoor zijn mensen onmisbaar. De aanpassingen kunnen radicaal zijn; maar moeten tegelijk samenhangend zijn, en dus heb je hiervoor menselijk vermogen nodig. Met hulp van computers uiteraard. Denk maar aan een topschaker die van een supercomputer verliest. Maar diezelfde computer verliest van een goede schaker die tijdens het spel een eigen computer tot zijn beschikking heeft, om mogelijke zetten snel door te rekenen. Computers beschikken, vooralsnog, niet over intuïtieve en creatieve vermogens. Bovendien presteren ze slecht of helemaal niet in omstandigheden die ze niet kennen. Toch zullen heel veel standaardbanen verdwijnen en dreigt voor veel mensen (hopelijk kortdurende) werkloosheid, waarschuwen de auteurs. Al moet men daar niet mismoedig van worden, want tijdens een eerdere technologische revolutie – die van de stoommachine – ontstonden ook sociale problemen. Veel zwaar werk kon immers door stoommachines worden gedaan. Maar wat bleek? De werkgelegenheid nam alleen maar toe. Niet alleen vanwege de noodzakelijke productie van machines, vervoer, onderhoud, afstelling en bediening, maar ook om de nieuwe mogelijkheden optimaal te gebruiken. En daarvoor was toch echt creatief denkwerk nodig. Bijvoorbeeld om betere of goedkopere producten te maken dan de concur-

Technologieën om in de gaten te houden 1. Voordelige industriële robots. Omdat de sensoren steeds beter worden zullen ook de toepassingsmogelijkheden toenemen. Van geavanceerde vorkheftruck tot onverslaanbare frontsoldaat bijvoorbeeld. 2. Stemherkenning en vertaalsoftware. Binnenkort zullen we kunnen beschikken over apparaten die ons verhaal overal ter wereld simultaan vertalen (en foutloos bovendien!). 3. Gespecialiseerde automatische reactiesystemen. Wat Watson kan (uit heel veel informatie het juiste antwoord kiezen) zal goed van pas komen bij iedereen die keuzes moet maken, bijvoorbeeld bij een medische diagnose. 4. Geautomatiseerde voertuigen. Google’s prototype zal waarschijnlijk snel leiden tot uitvoeringen die bruikbaar zijn op bijvoorbeeld vliegvelden of golfterreinen.

renten met dezelfde machines. En dat is de crux: wie het beste leert samenwerken met de machine (lees: de nieuwste IT-applicaties) wint. Vraag het Watson!

De digitale mensenorganisatie Mensen vervangen door machines levert slechts een kortdurend voordeel op. Het draait er nu juist om nieuwe businessmodellen te bedenken die optimaal gebruikmaken van IT-applicaties en het beschikbare menselijke potentieel. Een voorbeeld: veel modefirma’s maken gebruik van kennis over eerdere verkopen om toekomstige trends te voorspellen. Maar de Zara-keten doet het anders. Zij vertrouwen op verkoopmanagers die tweemaal per week een elektronisch formulier invullen. Daarop vragen zij niet alleen nieuwe voorraden aan, maar geven ze tegelijk tips door over nieuwe trends.

Mensen blijven noodzakelijk Computers kunnen veel taken op zich nemen en mensen vervangen, maar dat geldt niet voor alle taken. Denk aan statistici en wiskundigen. Die blijven nodig. En er zijn natuurlijk veel meer taken die je beter aan mensen over kunt laten, zoals: echte betrokkenheid en het managen van mensen. Vraag een computer ook niet om een tekst te produceren, daar zijn ze niet goed in. Met andere woorden: goede tekstschrijvers (mensen) blijven nodig! Een notoire zwakte van computers is verder het oplossen van ‘onbekende’ problemen. Evenmin zien ze mogelijkheden die niet zijn voorgeprogrammeerd. Creatief menselijk denkwerk blijft nodig! En zou een computer, bijvoorbeeld via een telefoonsysteem, een betere verkoper zijn dan een ervaren menselijke verkoper? De computer kent geen invoelingsvermogen, geen menselijke warmte en geen overtuigingskracht.


Een ander voorbeeld is het verzekeringsbedrijf Assurant Solutions, dat contact opnemende klanten op basis van eerdere resultaten automatisch doorverbindt met medewerkers die bij die klanten passen. Hun omzet is sindsdien verdrievoudigd. Ook zijn innovaties met digitale processen snel uit te rollen. De Amerikaanse drogisterijketen CVS had een verbeterd proces ontwikkeld voor het verwerken van recepten bij hun apotheekvestigingen. Door dit meteen in het algemene IT-systeem te verwerken kon CVS ervan uitgaan dat iedere medewerker het zou gebruiken. De klanttevredenheid nam hierdoor merkbaar toe. De mogelijkheden om innovaties te combineren tot nieuwe businessmodellen in de digitale economie zijn welbeschouwd eindeloos, zeggen de auteurs. Niet alles zal werken, maar wie erin slaagt met nieuwe applicaties een proces op een slimme, nieuwe manier te organiseren verwerft een enorm concurrentievoordeel. Zoals gezegd, intelligente mensen zullen daarbij altijd nodig blijven. En de proefauto van Google? Die had tot dusverre één ongeluk. Van achteren aangereden bij een stoplicht, door een ander dus. Erik Brynjolfsson is directeur van het Center for Digital Business van het MIT en tevens hoogleraar aan de MIT Managementschool. Andrew McAfee is onderzoeker en codirecteur van het Center for Digital Business van het MIT. Dit artikel is deels gebaseerd op hun gezamenlijke boek Race Against the Machine (Digital Frontier Press, 2011). MIT Sloan Management Review - Winter 2012 Titel: Winning the race with ever-smarter machines Samenvatting: Bas Donker van Heel

31

Effectief mondiaal talentmanagement: zes principes Günter Stahl, Ingmar Björkman, Elaine Farndale, Shad Morris, Jaap Paauwe, Philip Stiles, Jonathan Trevor, Patrick Wright

Een van de grootste uitdagingen voor bedrijven wereldwijd is het opbouwen en behouden van een krachtige talentpijplijn. Wat moeten bedrijven die in talloze markten opereren doen om de allerbeste werknemers aan te trekken en te ontwikkelen, zodat ze mondiaal kunnen concurreren? Het toepassen van best practices voor talentmanagement is slechts een deel van het antwoord. De bestpresterende bedrijven hanteren zes principes die overeenstemmen met hun strategie en cultuur.

O

m te achterhalen hoe toonaangevende multinationals omgaan met de talentuitdaging, onderzochten we zowel kwalitatieve als kwantitatieve data bij ondernemingen in uiteenlopende branches over de hele wereld. Het onderzoek heeft ons overtuigd dat concurrentievoordeel in talentmanagement niet gewoon ontstaat door kernactiviteiten (zoals werving en training) te identificeren en vervolgens ‘best practices’ te implementeren. In plaats daarvan zagen we dat succesvolle bedrijven – ondernemingen met een superieure business

Best practices zijn alleen ‘best’ in de context waarvoor ze zijn ontworpen – principes daarentegen zijn breed toepasbaar 32

performance en reputatie als werkgever – zich houden aan zes kernprincipes.

van de onderzochte bedrijven hanteren een combinatie van beide.

Twee benaderingen

De onderzoeksuitkomsten

Hoe kun je talent het beste beoordelen en managen? Onder de onderzochte bedrijven werden twee benaderingen gehanteerd: de gedifferentieerde en de inclusive (‘insluitende’) benadering.

We vroegen HR-professionals en managers waarom zij dachten dat de talentmanagementpraktijken van hun bedrijf effectief en waardevol waren. Met behulp van hun antwoorden hebben we zes kernprincipes geformuleerd. We erkennen dat het aannemen van principes, in plaats van best practices, indruist tegen gangbare opvattingen. Echter, best practices zijn alleen ‘best’ in de context waarvoor ze zijn ontworpen. Principes daarentegen zijn breed toepasbaar.

De eerste benadering veronderstelt dat sommige werknemers meer ‘waarde’ of ‘potentieel’ hebben dan anderen, en dat daarom het leeuwendeel van de corporate aandacht en resources (ontwikkelingsmogelijkheden, beloningen) op deze high-potentials moet worden gericht. De tweede benadering betreft een meer ‘insluitende’ kijk, en veronderstelt dat te veel nadruk op de topspelers het moreel schaadt en kansen om bredere voordelen te behalen aantast. In deze benadering proberen bedrijven in te spelen op behoeften van alle werknemers op alle organisatieniveaus. De filosofieën sluiten elkaar niet uit en veel

Principe 1. Afstemming met strategie Corporate strategie is het natuurlijke vertrekpunt voor denken over talentmanagement: Wat voor talent hebben we nodig, gezien de ondernemingsstrategie? De groeistrategie van GE bijvoorbeeld, is gebaseerd op vijf pijlers, waaronder technologisch leiderschap en mondialisering. GE’s topmanagement begrijpt


Effectief mondiaal talentmanagement: zes principes

De uitdaging is om mondiaal en lokaal tegelijk te zijn

dat het implementeren van deze initiatieven eerder te maken heeft met het aantrekken, werven, ontwikkelen en inzetten van de juiste mensen, dan met strategische planning. GE ziet zijn talentmanagementsysteem als meest effectieve implementatietool. Zo is GE zich, om de hernieuwde focus op technologisch leiderschap en innovatie te ondersteunen, tijdens de jaarlijkse organisatie- en individuele beoordelingsprocessen sterk gaan richten op technologievaardigheden als belangrijkste ontwikkelingseis. Aan alle bedrijfssegmenten is formeel tijd toebedeeld om de engineering pijplijn, organisatiestructuur van de engineeringfunctie en het potentieel van hun engineeringtalent te beoordelen. En omdat technologiegeoriënteerde managers ondervertegenwoordigd bleken op seniormanagementniveau, zijn meer ingenieurs doorgeschoven naar senior-executiveniveau. Talentmanagementpraktijken helpen ook bij

het aansturen en implementeren van andere strategische prioriteiten van GE (bijvoorbeeld, het opzetten van een meer divers en internationaal ervaren managementkader). Een andere aanpak om talentmanagement af te stemmen op de ondernemingsstrategie, is het integreren van talentmanagementprocessen in het businessplanningproces. Een voorbeeld zijn businessunits die, als ze driejarige businessdoelen bespreken en vaststellen, meteen ook driejarige human-capitaldoelen stellen en opnemen in hun bedrijfsplannen, en het behalen van die doelen tracken via hun managementprocessen. Principe 2. Interne consistentie Het implementeren van geïsoleerde praktijken werkt vaak niet en kan zelfs contraproductief zijn. Het principe van interne consistentie verwijst naar de manier waarop de talentmanagementpraktijken van een bedrijf


met elkaar overeenstemmen. Ons onderzoek laat zien dat consistentie cruciaal is. Bijvoorbeeld, als een organisatie aanzienlijk investeert in ontwikkeling en training van highpotentials, zou zij ook werknemerretentie, een concurrerende beloning en carrièremanagement moeten benadrukken. De organisatie zou werknemers ook moeten empoweren om aan de organisatie bij te dragen en hen belonen voor initiatieven. Dergelijke combinaties van praktijken leiden tot een geheel dat meer is dan de som der delen. Daarnaast is continuïteit in de tijd belangrijk. BAE Systems bijvoorbeeld trackt, met het oog op hun ontwikkeling, (toekomstige) managers continu vanaf het moment dat ze bij het bedrijf komen of toetreden tot het leiderschapskader. Op basis van data uit uiteenlopende beoordelingen van hun leiderschap, nemen managers deel aan leiderschapsontwikkelingsprogramma’s, gericht op specifieke behoeften die uit de beoordelingen naar voren komen. Principe 3. Culturele inbedding Veel succesvolle bedrijven beschouwen hun corporate cultuur als bron van duurzaam concurrentievoordeel. Ze integreren hun kernwaarden en ondernemingsprincipes dan ook bewust in talentmanagementprocessen, zoals selectiemethoden, leiderschapsontwikkelingsactiviteiten, performancemanagementsystemen en beloningsprogramma’s. Sommige van de onderzochte multinationals hebben bijvoorbeeld hun selectiecriteria uitgebreid met ‘culturele fit’. Ze onderzoeken persoonlijkheden en waarden van sollicitanten, om te bepalen of ze passen bij de corporate cultuur; de veronderstelling is dat formele kwalificaties niet altijd de beste voorspellers zijn voor performance en retentie, en dat vaardigheden makkelijker te ontwikkelen zijn dan persoonlijkheidskenmerken, at33

titudes en waarden. IKEA bijvoorbeeld, hecht minder aan diploma’s en ervaring, en onderzoekt vooral waarden en overtuigingen van sollicitanten als basis voor screening, sollicitatiegesprekken en training en ontwikkeling. Ook bij latere, interne sollicitaties op leidinggevende functies ligt de belangrijkste focus op waarden, om zo consistentie te bewaken. Succesvolle mondiale bedrijven benadrukken culturele fit en waarden sterk, zo toont het onderzoek. Echter, in plaats van selectie van werknemers op attitude en culturele fit, is een meer gangbare aanpak om kernwaarden, organisatieprincipes en gedragstandaarden te promoten via introductieprogramma’s, individuele coaching/mentoring, trainingen ontwikkelingsprogramma’s. In lijn met de toegenomen nadruk op waar-

den, hebben sommige bedrijven ‘op waarden gebaseerde’ performancemanagementsystemen geïntroduceerd. Ze beoordelen high-potentials niet alleen op wat ze bereiken, maar ook op hoe ze gedeelde waarden uitdragen of belichamen. De bedrijven beseffen het belang van het afwegen van financiële successen tegen doelen als duurzaamheid, naleving van regels en sociale verantwoordelijkheid. Naast het inprenten van kernwaarden bij (jonge) leiders, spannen succesvolle bedrijven zich vaak gericht in om hun talentmanagementpraktijken aan te passen aan veranderende behoeften van werknemers. Met maatregelen als flexibele werktijden, duobanen, thuiswerken, werken ze bijvoorbeeld aan een gezonde werk-privébalans, om de beste talenten aan te trekken en te behouden.

Het Talentmanagementwiel Het Talentmanagementwiel verdeelt de belangrijke elementen van talentmanagement in tweeën: talentmanagementpraktijken (in de buitenste ring) en leidende principes (de binnenring). De zes leidende principes zijn allemaal evenzeer van toepassing op elk van de individuele talentmanagementpraktijken. Talentmanagementpraktijken

Performancemanagement

Leidende Principes Ontwikkeling en Training

Interne consistentie

Afstemming met strategie

Werving en Selectie

Managementbetrokkenheid

Talentdefinitie

Culturele inbedding

34

Werknemerbranding door differentiatie

Weging van mondiale en lokale behoeften

Talentbeoordeling

Retentie

Compensatie en Beloningen

Principe 4. Managementbetrokkenheid Succesvolle bedrijven weten dat eigendom van het talentmanagementproces niet alleen bij HR moet liggen, maar bij managers op alle niveaus, inclusief de CEO. Senior leiders moeten actief betrokken zijn in het talentmanagementproces en topprioriteit geven aan werving, opvolgingsplanning, leiderschapsontwikkeling en retentie van cruciale werknemers. Ze moeten bereid zijn hier een aanzienlijk deel van hun tijd aan te besteden. Een krachtige ‘tool’ om leiders te ontwikkelen, is het betrekken van lijnmanagers. Dat betekent lijnmanagers een cruciale rol laten spelen in talentwerving en hen vervolgens verantwoordelijk maken voor ontwikkeling van de kennis en vaardigheden van hun werknemers. Maar niet alleen managers dragen verantwoordelijkheid voor talentontwikkeling. Ook werknemers zelf moeten een actieve rol spelen, door uitdagende opdrachten, crossfunctionele projecten en nieuwe posities te zoeken. Echter, ons onderzoek laat zien dat job rotation tussen functies of businessunits niet gebruikelijk is; wellicht omdat managers te veel op belangen van hun eigen unit focussen en minder op de hele organisatie. Principe 5. Weging van mondiale en lokale behoeften Voor organisaties die in meerdere landen, culturen en institutionele omgevingen opereren, is talentmanagement gecompliceerd. Bedrijven moeten afwegen hoe ze reageren op lokale eisen en tegelijk een coherente HRstrategie en managementaanpak handhaven. De onderzochte bedrijven hadden daarvoor niet één bepaalde strategie. Oracle bijvoorbeeld, benadrukt mondiale integratie, met een hoge mate van centralisatie en weinig lokale bevoegdheden. Matsushita daarentegen, stelt responsiviteit op lokale omstandigheden centraal, en staat lokale operations een hoge mate van autonomie toe. Hoeveel lokale controle een bedrijf toestaat, is deels brancheafhankelijk – consumentenproducten bijvoorbeeld, moeten meer afgestemd zijn op lokale markten dan software of medicijnen – en kan verschuiven onder interne of externe druk. Ons onderzoek sug-


Effectief mondiaal talentmanagement: zes principes

Bedrijven kunnen niet simpelweg de toppresteerders imiteren gereert dat veel bedrijven opschuiven richting meer integratie en mondiale standaarden, en tegelijkertijd druk blijven ervaren tot aanpassing en besluitvorming op lokaal niveau. De uitdaging voor de meeste bedrijven is om mondiaal en lokaal tegelijk te zijn. Ze hebben een mondiaal template voor talentmanagement nodig om consistentie te waarborgen, maar moeten lokale dochters toestaan het template aan specifieke omstandigheden aan te passen. De meeste bedrijven in onze steekproef hebben mondiale performancestandaarden geïntroduceerd, ondersteund door mondiale leiderschapscompetentieprofielen en gestandaardiseerde tools en processen voor performancebeoordeling. Activiteiten die worden gezien als minder direct samenhangend met de overall ondernemingsstrategie en/of waarvoor lokale institutionele en culturele overwegingen als cruciaal worden gezien (training, beloning lokale medewerkers), worden meer aan lokaal management overgelaten. Lokaal aangepaste benaderingen creëren kansen voor diverse talentpools, maar beperken het ondernemingsvermogen tot mondiaal leren over het werven, beoordelen, ontwikkelen en behouden van mondiaal toptalent; het vereist meer integratie tussen businessunits. Bedrijven die een balans vinden tussen mondiale standaardisatie en integratie, en lokale implementatie hebben het beste van beide werelden. Ze kunnen hun talentmanagementpraktijken afstemmen op zowel lokale als mondiale behoeften, wat resulteert in een diepe, diverse pool van talent. Principe 6. Werknemerbranding door differentiatie Om talent aan te trekken met de juiste vaardigheden en attitudes, moeten bedrijven manieren vinden om zich te onderscheiden van concurrenten. De bedrijven in ons onderzoek verschillen aanzienlijk in hoe ze omgaan met

het spanningsveld tussen een consistente merkidentiteit in alle businessunits en regio’s, en inspelen op lokale eisen. Shell bijvoorbeeld gebruikt één mondiaal merk voor HR-excellentie en meerdere mondiale praktijken of processen voor al zijn businesses. Het merk benadrukt talent als topprioriteit van Shell: elke business kan dat mondiale merk vervolgens meenemen en lokaal toepassen. Dit betekent dat elke dochteronderneming eigen resources krijgt om het merk vervolgens in overeenstemming met lokale markteisen en differentiatiebehoeften te bouwen. Intel daarentegen, positioneert veel van zijn toprecruiters buiten de Verenigde Staten, om te waarborgen dat het Intel-merk wereldwijd wordt gepromoot en lokaal toptalent aanspreekt. Ook Infosys onderneemt aanzienlijke stappen om zijn naamsbekendheid te vergroten, de merkaantrekkelijkheid te verbeteren en de talentpijplijn te vullen, door mondiale activiteiten te combineren met inspanningen in lokale gemeenschappen, zoals scholing en trainingen. Met een mondiaal stageprogramma, InStep, wil het bedrijf aantrekkelijker worden voor potentiële kandidaten buiten India en de wereldwijde talentpool aanboren. Ook met maatschappelijk verantwoorde activiteiten kunnen bedrijven zich onderscheiden en talent aantrekken. Maar waar sommige toonaangevende bedrijven maatschappelijk verantwoord ondernemen zien als integraal onderdeel van hun talentmanagement- en brandingactiviteiten, beschouwen andere de grotere merkaantrekkelijkheid als een welkom gevolg van filantropische activiteiten.

Convergentie van praktijken Naast de gemeenschappelijke talentmanagementprincipes, volgen toonaangevende bedrijven ook veel dezelfde talentgerelateerde praktijken. Ondanks overkoepelende HR-managementsystemen die zijn afgestemd op de eigen cultuur en strategische doelstellingen, gaan mondiale bedrijven steeds meer op elkaar lijken – en worden steeds geavanceerder – in hoe ze talent managen. Deze convergentie ontstaat door verschillende factoren: 1. Bedrijven concurreren om dezelfde talent-


pool, vooral afgestudeerden van internationale top(business)universiteiten. 2. De trend richting meer mondiale integratie betekent dat bedrijven hun benaderingen van talentwerving, -ontwikkeling en -management willen standaardiseren, om interne consistentie te waarborgen. 3. De zichtbaarheid en het succes van bedrijven als GE, en beschouwingen en businesspublicaties daarover, hebben geleid tot wijdverbreide imitatie. Toch zijn, zoals eerder gesteld, best practices alleen ‘best’ indien toegepast in een bepaalde context: wat voor het ene bedrijf werkt, hoeft voor het andere niet te werken. De noodzaak van afstemming – intern tussen praktijken, en met strategie, cultuur en externe omgeving – heeft verstrekkende gevolgen voor talentmanagement. Alle mondiale convergentie van gebruikte praktijken ten spijt; bedrijven kunnen niet simpelweg de toppresteerders imiteren. Ze moeten talentmanagementpraktijken aanpassen aan hun eigen strategie en omstandigheden en nauw afstemmen met hun leiderschapsfilosofie en waardesysteem, en tegelijkertijd manieren vinden om zich van concurrenten te onderscheiden. Multinationals die excelleren in het managen van talent zullen hun voorsprong op concurrenten eerder houden. Günter K. Stahl is professor of International Management aan de WU Wenen en adjunct-professor of Organizational Behavior aan INSEAD. Ingmar Björkman is professor aan Aalto University School of Economics en Hanken School of Economics in Finland. Elaine Farndale is assistant professor of Labor Studies and Employment Relations aan Pennsylvania State University en assistant professor aan Tilburg University. Shad S. Morris is assistant professor of Management and Human Resources aan het Fisher College of Business van Ohio State University. Jaap Paauwe is professor of Human Resources aan Tilburg University en de Erasmus Universiteit Rotterdam. Philip Stiles is senior lector van Judge Business School aan de University of Cambridge, UK. Jonathan Trevor is lector in Human Resources and Organizations aan de University of Cambridge. Patrick Wright is the William J. Conaty GE Professor of Strategic HR aan Cornell University. Sloan Management Review Winter 2012 Titel: Six principles of effective global talent management Samenvatting: Heiny van den Ham

35

Hoe leiders mensen demotiveren Teresa Amabile en Steven Kramer

Senior executives ondermijnen stelselmatig de creativiteit, productiviteit en toewijding van hun mensen. Ze beschadigen het ‘innerlijke werkleven’ van medewerkers op vier manieren.

W

at is eigenlijk de belangrijkste taak van de executive? De executive zelf vindt misschien: een briljante strategie bedenken. Essentieel inderdaad, maar er is iets wat net nog iets belangrijker is: de mensen die de briljante strategie uitvoeren, in de frontlinies van de organisatie, betrokken houden en ervoor zorgen dat zij hun werk kunnen doen en daar vooruitgang mee kunnen boeken. Hoe doe je dat? De allerbelangrijkste motivatiefactor voor medewerkers is dat zij zinvol – betekenisvol – werk kunnen doen en daarmee resultaten kunnen behalen. Als mensen betekenisvol werk doen en daarmee vooruitgang kunnen boeken, heeft dat een positieve invloed op hun ‘innerlijke werkleven’, wat maakt dat zij creatiever, productiever, collegialer en meer toegewijd zijn. Wat uitmondt in een betere performance van de organisatie.

Zinvol De cruciale factor is dus dat mensen zinvol werk willen doen. Uit eerder onderzoek van Amabile en Kramer bleek dat managers op alle niveaus de zin van het werk van hun directe ondergeschikten ondermijnen. Dat doen ze – via hun woorden en daden – onopzettelijk maar wel stelselmatig. Ze bagatelliseren het belang en de ideeën van hun mensen. Ze helpen gevoelens van eigenaarschap om zeep door mensen uit projectteams te halen voordat een project is afgerond. Ze veranderen doelen zo vaak dat ondergeschikten de hoop opgeven dat hun werk ooit nog ergens toe zal leiden. En ze houden hun mensen onvoldoende op de hoogte van veranderende prioriteiten voor klanten. Hoe zit het specifiek met de managers in de top van de organisatie? Doen zij het beter? Wat is de rol van executives in het creëren – of ruïneren – van zinvol werk? Amabile en

De valkuilen vermijden Executives moeten zich de volgende vragen stellen: t Geef ik mijn medewerkers in mijn communicatie strategische duidelijkheid die strookt met de capaciteiten van mijn organisatie? En geef ik ze inzicht in waar de strategie de meeste waarde kan toevoegen? t Blijf ik oog houden voor het perspectief van de afzonderlijke medewerkers? t Heb ik een of ander systeem dat mij op tijd waarschuwt als de zienswijze vanuit de top niet meer aansluit bij de realiteiten op de begane grond?

36

Kramer onderzochten het in zeven NoordAmerikaanse ondernemingen. Allereerst blijkt dat negen van de tien executives niet beseffen wat medewerkers het meest motiveert, namelijk vooruitgang boeken met je werk. De meesten denken dat incentives, waardering, heldere doelen en interpersoonlijke support belangrijkere factoren zijn. Ergo: negen van de tien executives focussen niet op de belangrijkste motivatiefactor. Het onderzoek laat zien dat er vier valkuilen zijn waar executives erg vaak in lopen. Executives: t geven onbewust een signaal af dat middelmaat de norm is; t starten en beëindigen strategische initiatieven in een veel te hoog tempo; t hebben niet goed in de gaten hoe laat het is in de organisatie en geven te veel of juist te weinig coördinatie; t formuleren strategische doelen die – bijvoorbeeld vanwege de onuitvoerbaarheid of onzinnigheid ervan – volstrekt niet aanslaan bij de mensen die het uiteindelijk moeten gaan doen. Slechts een van de zeven onderzochte ondernemingen wist alle vier de valkuilen te ontlopen. 1. Signalen van middelmaat In woord en gedrag geven executives vaak onbedoeld het signaal af dat middelmaat


Hoe leiders mensen demotiveren

Bijna geen enkele executive focust op de belangrijkste motivatiefactor hoogtij viert in de onderneming. Dat kan op allerlei manieren gebeuren. In het missiestatement wordt plechtig verklaard dat ondernemersgeest, innovatie en onafhankelijk opererende teams hoog in het vaandel staan, terwijl de praktijk is dat het topmanagement vooral kostenbesparingsdoelen oplegt en de onafhankelijkheid van teams stelselmatig overrulet. Een ander veelvoorkomend signaal van middelmaat: het topmanagement bazuint rond dat gedurfde innovatie en pionierswerk essentieel zijn maar is in werkelijkheid bang om risico’s te nemen. De uiteindelijke boodschap aan medewerkers is dan: je doet geen zinvol maar middelmatig werk, en dat doe je voor een middelmatig bedrijf. 2. Strategisch ADHD Veel organisaties starten en droppen zo vaak strategische initiatieven dat het wel lijkt of ze lijden aan hyperactiviteit en concentratieproblemen op het terrein van strategie en tactieken. Initiatieven krijgen zo weinig tijd dat nooit duidelijk wordt of ze werken. Een bijkomend verschijnsel is meestal dat strategische wijzigingen onvoldoende worden uitgelegd. Dat ondermijnt het gevoel bij medewerkers dat ze zinvol werk doen met heldere doelen. 3. Miscoördinatie Keystone Kops was in het tijdperk van de stomme film een populaire serie over een groep buitengewoon incompetente politiemensen. Zij rennen in rondjes achter elkaar aan, zij struikelen voortdurend over elkaar en verprutsen alles wat ze onder handen krijgen. De titel van deze filmserie werd synoniem met miscoördinatie. Veel executives denken ten onrechte dat in hun organisatie alles op rolletjes loopt. Ze zien niet dat ze in werkelijkheid aan het hoofd staan van de corporate

versie van de Keystone Kops. Concreet komt het er dan op neer dat sommige executives zich met dingen bemoeien waar ze zich beter niet mee zouden kunnen bemoeien. Anderen doen juist niks terwijl ze zouden moeten ingrijpen. Maar als er niet de juiste coördinatie en ondersteuning van bovenaf is, raken medewerkers het geloof kwijt dat ze iets zinvols kunnen produceren. 4. Onzalige ‘big, hairy, audacious goals’ Jim Collins en Jerry Porras riepen organisaties in hun klassieker Built to last op om big, hairy, audacious goals (zogeheten bhag’s) te ontwikkelen: een gedurfde strategische visie met veel emotionele aantrekkingskracht. Sommige ondernemingen komen inderdaad met grandioze visiestatements, die


dan echter amper relevant of betekenisvol zijn voor de medewerkers in de loopgraven. Visies zijn bijvoorbeeld zo extreem dat ze onhaalbaar worden. Of zo vaag en algemeen dat ze leeg lijken. Of ze staan zo ver af van de dagelijkse werkelijkheid aan de frontlinies dat ze het werk niet ‘bezielen’ met een hogere betekenis – met zin. Resultaat: er ontstaat een betekenisvacuüm, het cynisme groeit, de drive zakt in. Teresa Amabile is de Edsel Bryant Ford Professor of Business Administration aan de Harvard Business School. Steven Kramer is een onafhankelijke onderzoeker en auteur. McKinsey Quarterly January 2012 Titel: How leaders kill meaning at work Samenvatting: drs. E. Kerkman

37

Leiders met lef gevraagd! Myrte Ferwerda en Wietske Le Feber

De huidige economische neergang is geen moment waar we ons even doorheen moeten slaan, zoals bij eerdere economische crises. Ook hebben we te maken met een nieuwe generatie medewerkers die weinig op heeft met leiders die hen wel even vertellen wat ze moeten doen. Daarnaast worden er allerlei nieuwe vormen van werken geïntroduceerd met als kenmerken flexibiliteit en eigen verantwoordelijkheid. Dit alles vraagt om een nieuwe visie op leiderschap. Wat wordt er in 2012 van leiders verwacht en wat betekent dit voor leiderschapsprogramma’s?

38


Leiders met lef gevraagd!

Vertrouwen geven Om ons heen is er sprake van een verlies aan vertrouwen. Vertrouwen in onze internationale positionering, in onze financiële instanties en in de overheid. Medewerkers hebben collega’s zien vertrekken en weten niet of hen hetzelfde zal overkomen. Mensen zoeken zekerheid en richting, terwijl die zekerheid nauwelijks te geven is. Het is een ongemakkelijke boodschap om als leider te vertellen dat het nooit meer zal worden zoals het is geweest. Wat betekenen deze spanningen voor leiders en wat is er van hen nodig? In crisissituaties ontstaat er een roep om krachtig handelen, en een eerste reflex van veel leiders is dan ook het stabiliseren van de financiële situatie. Deze traditionele aanpak van krachtdadig, op de korte termijn gericht handelen is in eerste instantie zinvol, maar voldoet niet meer als de crisis voort blijft duren. Gangbare vaardigheden van leiders, zoals een duidelijke visie en richting formuleren, actieplannen opstellen, eenduidige communicatie en besluitvorming, hielpen eerder om succes te boeken maar zijn nu niet meer voldoende. Bij leiderschap in crisistijd is het juist de kunst om het bestaande te waarderen en te verbeteren en geleidelijk een nieuwe toekomst te bouwen door te improviseren en te experimenteren. Dit noemen we ook wel ‘adaptief leiderschap’. Adaptieve leiders hebben oog voor de onderliggende dynamiek van de crisis en gaan van daaruit op zoek naar nieuwe mogelijkheden en kansen in de markt. Leiders wordt gevraagd de nieuwe realiteit te erkennen en op basis daarvan het werk en de bijdragen van mensen te herdefiniëren. Op zoek te gaan naar nieuwe wegen om zich te kwalificeren voor de toekomst, zonder het verleden te diskwalificeren. Dit vraagt van leiders om de balans te zoeken tussen de identiteit van de bestaande organisatie en de noodzaak tot innoveren. Er moeten keuzes worden gemaakt over welke activiteiten worden behouden en welke taken en werkwijzen moeten veranderen. Dat betekent ook dat leiders medewerkers de urgentie moeten laten voelen dat de realiteit vraagt om verandering, maar tegelijkertijd

het vertrouwen weten over te brengen dat het meewerken aan een innovatieslag nieuwe mogelijkheden zal bieden.

Betekenis toevoegen Uit onderzoek blijkt dat zingeving al jaren een belangrijk thema is in het denken over werk en werkbeleving. Werk dient al lang niet meer uitsluitend voor de zekerheid om de hypotheek te kunnen betalen. Steeds meer zoeken mensen naar werk dat een bijdrage levert aan wat zij van waarde vinden in hun leven; een ‘psychisch’ inkomen als primaire arbeidsvoorwaarde. Werk dat als weinig zinvol wordt ervaren maakt de meeste mensen ongelukkig. Het is essentieel om te weten hoe jouw werk bijdraagt aan het grotere geheel. Het zich verbonden voelen met wat je maakt, met wie je het maakt en voor wie je het maakt, geeft werken reliëf. In het leiderschapsdenken worden kortetermijnresultaten en winstmaximalisatie ingehaald door termen als duurzaamheid, authenticiteit en sociaal bewustzijn. De groeiende behoefte aan zingeving vraagt veel van leiders. Medewerkers willen door de manager worden geïnspireerd. Inspirerend zijn lukt alleen als de manager ook zelf betekenis uit zijn eigen werk weet te halen: als hij zelf begrijpt waar zijn organisatie voor staat, welke vernieuwingen nodig zijn, wat zijn eigen rol daarin is en als hij weet wat zijn persoonlijke leiderschapsopgave is in het licht van de bredere organisatiedoelstellingen. Veranderingen in organisaties mislukken vaak omdat veel medewerkers geen flauw idee hebben hoe ze vanuit de eigen rol en kwaliteiten kunnen bijdragen aan het succes

Leiders moeten de balans zoeken tussen de identiteit van de bestaande organisatie en de noodzaak tot innoveren


ervan. Dus naast zelf de organisatiedoelen snappen, is het van belang dat een leider ze weet uit te dragen en weet te verbinden aan de bijdrage van de medewerker. Bij de nieuwe generatie zien we deze behoefte om te begrijpen wat de werkelijke betekenis is van hun werk en wat ze toevoegen sterk terug. Deze generatie is gewend om veel samen te werken, kennis te delen en ruimte te krijgen voor hun eigen talent en creativiteit. Ze komen niet zomaar in beweging. Ze zijn zich ervan bewust waar ze energie van krijgen en waarvan niet. Ze verwachten niet van een baas dat deze precies vertelt wat ze moeten doen en hoe ze het moeten aanpakken, maar ze willen wel geïnspireerd worden door een leider met een wenkend perspectief. Dat betekent dat de leider een verhaal moet hebben. Een verhaal dat raakt. Geen uitleg over hoe geweldig een product is, wat de specificaties zijn en wat het allemaal wel niet kan, maar een verhaal over de waarde van het product: wat is de werkelijke betekenis? Wat voegen we toe? Het gaat niet alleen om de vraag ‘Hoeveel producten hebben we verkocht?’, maar net zo goed om de vraag ‘Wat hebben wij betekend voor onze klanten?’. Dat zijn de essentiële vragen waar de nieuwe generatie een antwoord op wil en die een uitdaging vormen voor nieuwe leiders.

Verbinding creëren De afgelopen jaren heeft Het Nieuwe Werken een enorme vlucht genomen. Centraal in Het Nieuwe Werken staan flexibiliteit en sturen op output. De persoonlijke bijdrage aan het resultaat van de organisatie is belangrijk, de manier waarop de medewerker tot deze bijdrage komt is de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf. Er wordt steeds meer flexibel gewerkt: men werkt thuis en op verschillende andere locaties dan het traditionele kantoor. Het gevolg hiervan is dat medewerkers elkaar minder ontmoeten. Echter, voor effectief samenwerken blijft verbinding noodzakelijk, zodat mensen elkaar kunnen versterken en inspireren en het geheel meer kan zijn dan de som der delen. Dit vraagt van de leider dat hij op zoek gaat naar nieuwe vormen van verbinding in de steeds losser wordende context. De 39

Het gaat niet zozeer om de vaardigheden van de leider zelf, maar om het effect dat deze op zijn volgers heeft realiteit voor steeds meer leiders is dat ze leidinggeven aan een leeg kantoor. Het uurtje vergaderen wordt vervangen door een ‘call’ waar iedereen via een code kan inbellen. Het bijpraten tijdens de koffie vindt een nieuwe vorm in twitters. Maar het blijkt vaak niet voldoende om nieuwe vormen voor oude gewoonten te zoeken. De uitdaging voor leiders is om in deze nieuwe context samen met het team uit te vinden hoe je de behoefte aan verbinding vorm geeft.

De nieuwe leider Hiervoor hebben we geconstateerd voor welke uitdagingen de nieuwe leiders staan, maar wie zijn de nieuwe leiders en hoe leiden we ze op? De nieuwe leider is steeds minder de vakman die is doorgegroeid en anderen vanuit een hiërarchische situatie voorschrijft wat ze moeten doen en controleert bij de uitvoering van hun taak. De nieuwe leider is ook niet meer de grote man die in tijden van crisis tot snelle en krachtdadige beslissingen komt. De nieuwe leider heeft juist oog voor de veranderingen en de context, gaat op zoek naar nieuwe wegen, weet mensen hierin te verbinden en mee te nemen, weet vertrouwen te geven om de onzekere tijden tegemoet te treden en weet een aantrekkelijk perspectief te bieden, ook voor de nieuwe generatie. En bovenal gaat het in het nieuwe leiderschapsdenken niet zozeer om de vaardigheden van de leider zelf, maar om het effect dat deze leider op zijn volgers heeft. Er is een duidelijke verschuiving merkbaar van een zeer centrale rol voor de leider naar de focus op de volgers. Bij deze verschuiving is het de verantwoordelijkheid van de leider om ervoor te zorgen dat de 40

volgers weten wat ze kunnen bijdragen vanuit hun eigen rol en kwaliteiten.

Het nieuwe leiderschapsprogramma Wat zijn de consequenties hiervan voor een leiderschapsprogramma? De hiervoor genoemde inzichten vragen om het herformuleren van actuele managementtrainingen. In onze praktijk is een duidelijke verschuiving waar te nemen van enkelvoudige vaardigheidstrainingen naar leiderschapsprogramma’s waarin termen als authenticiteit, charisma, eigenaarschap, vertrouwen, inspiratie, verbinding en reflectie concreet gemaakt worden in plaats van te blijven hangen in abstracte begrippen. Deze verschuiving gaat hand in hand met de hernieuwde kijk op leiderschap waarin leiderschap tonen (in plaats van alleen managen), het dragen van het bedrijf (in plaats van eraan te hangen), medewerkers laten groeien (in plaats van medewerkers klein houden), het hebben over ‘ik’ (in plaats van ‘zij’) en het uitgaan van het doel (in plaats van de waan van de dag) het hart vormen. Een goede leider is in staat om in contact met zijn omgeving te staan en het gevoel te creëren met elkaar ergens voor te staan. De volgende bouwstenen dienen in een eigentijds leiderschapsprogramma aangeboden te worden: Vertrouwen geven t Aandacht voor de veranderingen die nodig zijn voor de toekomst van de organisatie. t Het vertalen van organisatiedoelen naar de persoonlijke leiderschapsopgave, met de juiste balans tussen behoud en innovatie. t Het meenemen en motiveren van mensen ondanks de onzekere toekomst.

ge van elke individuele medewerker via de leiderschapsopgave. t Het leiderschapsverhaal van de leider inspirerend uitdragen. Verbinding creëren t Leidinggeven aan een leeg kantoor. t Sturen op output. t Vanuit een focus op resultaat op zoek naar de behoefte aan verbinding om effectieve samenwerking te bevorderen en mensen te empoweren. t Leiderschap en het gebruik van sociale media en nieuwe technologie.

Tot slot Een leider die vertrouwen wil bieden in deze onzekere tijden, ook nieuwe generaties kan inspireren en in Het Nieuwe Werken op zoek wil naar verbinding, heeft baat bij een leiderschapsprogramma waarin organisatiedoelen in de veranderende context verbonden worden met het dagelijks werk. Het begint ermee dat de leider zelf begrijpt waar de organisatie voor staat, welke vernieuwingen nodig zijn en wat zijn eigen rol daarin is. Pas als hij zelf goed snapt wat zijn persoonlijke leiderschapsopgave is in het licht van bredere organisatiedoelen kan hij anderen erin meenemen en met vertrouwen op weg gaan naar een onzekere toekomst. Dr. Myrte Ferwerda is managing director bij Berenschot. [email protected] Drs. Wietske Le Feber is senior adviseur bij Berenschot. [email protected]

Betekenis toevoegen t Fundamentele vragen stellen over de zin van de eigen organisatie. t Kennis over jezelf verdiepen, overtuigingen ter discussie stellen. t Organisatiedoelen vertalen naar de bijdraMANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

BOEKSAMENVATTING

NEDERLANDSE EDITIE

So you think you can lead? Freek Vermeulen, Business exposed: een no-nonsense analyse van de wereld van CEO’s, Academic Service, ISBN 978 90 5261 871 5.

FREEK VERMEULEN

Er zijn veel vastgeroeste gewoonten in de zakenwereld. Een aantal daarvan kun je best eigenaardig noemen, of zelfs gevaarlijk, en toch worden ze nauwelijks ter discussie gesteld. In Business exposed: een no-nonsense analyse van de wereld van CEO’s wil professor Freek Vermeulen (‘Ik heb een haat-liefdeverhouding met het bedrijfsleven’) onthullen hoe het er daar werkelijk aan toegaat en wat de werkelijke drijfveren van CEO’s zijn.

hun intuïtie durven afgaan in plaats van op nauwgezette analyses, types als Jack Welch. Echter, het nemen van risico leidt slechts voor enkelen tot succes, voor de meesten tot mislukking, dus tot anonimiteit. Als we naar alle bestuurders en innovatieteams kijken, krijgt selectievertekening geen kans en komen we tot volstrekt andere conclusies.

Hoe stom is stom?

De succesvalkuil

‘Hoewel ik denk erin geslaagd te zijn het luchtig te houden, is dit boek wel degelijk de vrucht van diepgaand onderzoek en is het gebaseerd op verifieerbaar feitenmateriaal’, zegt Vermeulen, afgestudeerd in Tilburg, gepromoveerd op internationale groei en acquisities en nu hoogleraar aan de London Business School. ‘Als het je wens is om succesvol te worden’, voegt hij eraan toe, ‘kun je maar beter snappen hoe de dingen in elkaar steken in het koninkrijk waarover je wil heersen.’ En inderdaad, Business exposed gaat over kanten van het zakenleven waar zelden over wordt gesproken. Verleidingen, narcistische overmoed, prikkels, li-

aisons, intriges, het elkaar blindelings imiteren: het komt allemaal voorbij.

Selectievertekening ‘Selectievertekening’ speelt een rol bij het nemen van zakelijke beslissingen: we zien slechts een selectie van de resultaten en daardoor komen we tot onjuiste conclusies. Vermeulen voert er een aantal ten tonele. Bijvoorbeeld de populaire opvatting dat innovatieprojecten gebaat zijn bij gevarieerd samengestelde, multifunctionele teams. Deze opvatting is ontstaan doordat bestudering van revolutionaire innovatieprojecten uitwees dat deze projecten meestal geleid werden door precies dit soort teams. Maar onderzoek van Jerker Denrell (Oxford University) toont aan dat dit type teams ook verantwoordelijk is geweest voor enkele grote miskleunen. Dit is nu waar selectievertekening om draait: als we (alleen) kijken naar projecten die tot succesvolle innovaties hebben geleid, lijkt het net alsof gevarieerd samengestelde, multifunctionele teams het een stuk beter doen dan anders samengestelde teams. Vanuit dezelfde achtergrond bewonderen we topbestuurders die risico’s durven nemen en die op


Als succesvolle bedrijven succes hebben omdat ze heel goed zijn in één ding, dan kan dat hen blind maken voor nieuwe ontwikkelingen. Bestuurders van die bedrijven lijden dan aan tunnelvisie waardoor ze veranderingen verkeerd interpreteren. Onderzoek van prof. Allen Amason en prof. Ann Mooney (Stevens Institute of Technology) wees uit dat bestuurders van relatief goed presterende bedrijven veranderingen binnen hun vakgebied eerder als een bedreiging beschouwen dan bestuurders van relatief slecht presterende bedrijven. Deze ‘mindere bestuurders’ hebben vaak een positievere kijk op veranderingen, want voor hen is elke verandering welkom. Verandering is dan een kans om de koers te verleggen – en die kan alleen nog maar omhoog leiden. Het management van de goed presterende bedrijven daarentegen gaf weinig tijd aan onderzoek en analyse en ging ook niet op Wat succes en tunnelvisie zo gevaarlijk maken, is dat dezelfde eigenschappen die naar succes kunnen leiden je net zo goed in de problemen kunnen brengen.

41

zoek naar meningen van derden. Deze bestuurders wensen eigenlijk niet te horen dat de wereld verandert. Door mentale modellen op te bouwen kunnen we leren, ze zijn daarom zonder meer nodig. Maar ze hebben ook negatieve effecten – denk aan groepsdenken waar geen oog is voor gezichtspunten die niet passen in het model – en ze kunnen niet altijd vermeden worden. Bekend zijn de experimenten en de studies van Clark Gilbert (Harvard) en de Nobelprijswinnaars Daniël Kahneman en Amos Tversky, die laten zien wat de rol is van het zogeheten ‘framingeffect’ bij keuzes die mensen maken. In strategievergaderingen bijvoorbeeld kun je deze vorm van beïnvloeding aantreffen. Bepaalde omgevingsfactoren worden dan geframed als hetzij kansen (waar we vóór zijn), hetzij als bedreigingen (waar we tegen zijn). Sarah Kaplan (Wharton Business School) beschrijft deze vergaderingen in haar proefschrift als een ‘wedstrijdje framing’. Niet degene met de beste ideeën wint, maar die met de grootste overtuigingskracht.

We verheerlijken topmanagers, we plaatsen hun foto’s en behandelen ze als supersterren. En het enige waar ze zich schuldig aan maken, is het feit dat ze die onzin die we over hen schrijven nog geloven ook.

Veroveringsdrang Acquisitie is een onderwerp dat Vermeulen vanuit diverse invalshoeken analyseert. Acquisities illustreren volgens hem bij uitstek de drang van topmanagers tot veroveren en heersen. Terwijl toch de meeste acquisities mislukken en waarde vernietigen. ‘Terwijl veel topmanagers doorgaans al heel blij worden van de grootte van hun bedrijf, raken ze van acquisities zelfs bijkans uitzinnig van vreugde. De adrenalinesluizen gaan dan pas goed open.’ Empirische studies op het gebied van de culturele en biologische antropologie geven een antwoord op de vraag waarom zoveel lei42

dinggevenden zo geobsedeerd zijn door de grootte van hun bedrijf. Leidinggeven aan een bedrijf blijkt vaak oerinstincten los te maken. Uiteindelijk is een organisatie in feite niets anders dan een groep mensen. En groepen mensen – een stam of een menigte – gedragen zich op een specifieke en vaak voorspelbare manier. Welke soort mensen heeft de grootste kans leider van de stam te worden? Interessant genoeg blijken de daarvoor geschikte eigenschappen, zoals fanatisme en ambitie, niet noodzakelijkerwijs ook een positief effect te hebben op de toekomst van de stam. Dit soort leiders heeft vaak ook de neiging de stam in oorlogen te betrekken. Wat iemand tot leider maakt, kan dus ook problemen opleveren voor de groep. Voor veel topbestuurders geldt hetzelfde. ‘Acquisities geven een prettig soort wedstrijdspanning. Je kiest een doel, mobiliseert je troepen en gaat ten aanval. Soms hebben ook anderen hun oog laten vallen op jouw prooi, maar door behoedzaam te manoevreren en fel strijd te leveren, kun je de overwinning behalen. En overwinning betekent je foto in de krant, champagne en een grotere stam om te leiden.’

Goden en schurken Topmannen zijn voor velen de helden van onze tijd. Maar ze kunnen vervolgens net zo makkelijk in ongenade vervallen en een schurk worden. In dat geval gaat hij de ellende die zijn organisatie ons heeft gebracht personifiëren. Maar, vraagt Vermeulen zich af, is het echt zo dat organisaties die bestaan uit tienduizenden werknemers, die gevestigd zijn op meerdere continenten en tientallen producten voortbrengen afhankelijk zijn van de beslissingen van één man? Kan één leider zo omnipotent zijn? Niet dus. Tolstoj zegt reflecterend over Napoleon en historische gebeurtenissen in zijn Oorlog en vrede: ‘De loop van aardse gebeurtenissen hangt af van het samengaan van de wil van alle mensen die aan die gebeurtenissen deelnemen – de invloed van iemand als Napoleon op de loop van die gebeurtenissen is slechts een uiterlijke en een fictieve.’ Onvoorwaardelijke bewondering hebben voor topmannen van suc-

cesvolle bedrijven is overdreven. Aan de andere kant overdrijven we misschien net zo hard als we topmannen beschimpen als hun bedrijf faalt. In werkelijkheid zijn zowel succes als ondergang van organisaties het resultaat van ‘het samengaan van de wil van allen die aan die gebeurtenissen deelnemen’. Vermeulen vertelt ook wat hem opviel bij zijn eigen onderzoeken naar de geschiedenis van de strategische ontwikkeling van bedrijven. En dat is dat verschillende bedrijven op verschillende momenten in hun ontwikkeling verschillende topmensen nodig hebben. De ene keer hebben ze behoefte aan iemand die inspireert, buitengewone dingen doet of risico’s durft te nemen. Op andere momenten juist aan een rationeel of objectief iemand. Wat is er mis met een saaie bankier of een saaie politicus?

Liaisons en intriges In Business exposed staan ook enkele studies over ‘liaisons en intriges’, zoals Vermeulen het noemt. Zoals over de invloed van financiële analisten op de aandelenprijzen en (diversificatie)strategieën van bedrijven, de relatie tussen aandelenopties en risicovol gedrag, en ook studies over raden van commissarissen. Er zit ook een onderzoek bij waaruit blijkt hoe de rvc een zakelijke elite vormt die opereert als een zichzelf regulerende kliek. Prof. James Westphal (Universiteit van Michigan) noteerde bij 417 bedrijven hoe commissarissen hadden gestemd toen een van een viertal maatregelen, die allemaal de macht van de topmanagers zouden inperken, werd voorgesteld binnen hun bedrijf. Vervolgens onderzocht Westphal wat er was gebeurd met de commissarissen die vóór een of meer van deze maatregelen hadden gestemd. De interviews met zowel voor- als tegenstemmers geven aan dat het gedrag van de tegenstemmers er op subtiele wijze op gericht was de voorstemmers te straffen, bijvoorbeeld door hen niet uit te nodigen voor informele bijeenkomsten, niet naar hun mening of advies te vragen, hun bijdragen aan discussies te negeren, hen buiten te sluiten, enzovoort. Dit gebeurde ook als tegenstemmers ‘de dissidenten’ ontmoetten bij vergaderingen bij andere bedrijven. En het


So you think you can lead?

blijkt te werken, want toen in navolgende jaren opnieuw over een van de voorstellen moest worden gestemd, kozen de gemaltraiteerde commissarissen eieren voor hun geld en stemden tegen.

Managementmythes ‘Businessland, fabeltjesland’ denk je als je het hoofdstuk ‘Managementmythen’ hebt gelezen over door empirische studies aangetoonde effecten van populaire managementtechnieken. De hoogleraren Mary Benner (Pennsylvania) en Mike Tushman (Harvard) onderzochten wat er gebeurt met de productiviteit op het gebied van innovatie bij 115 ISO 9000-gecertificeerde bedrijven in de periode 1980-1999. Het blijkt dat deze bedrijven beduidend meer ‘voor de hand liggende’ uitvindingen deden, wat ten koste ging van de echt vernieuwende innovaties. De ‘meer van hetzelfde’-patenten die voortkwamen uit de ISO 9000-processen stonden de ontdekking van echt vernieuwende technieken en producten in de weg. Dit komt omdat ISO 9000 per definitie het aantal afwijkingen van ‘de beste manier om iets aan te pakken’ binnen het bedrijf minimaliseert. De beste uitvindingen worden echter vaak per ongeluk gedaan. Net zoals uit toevallige genetische mutaties in de natuur geheel nieuwe soorten kunnen ontstaan, kunnen willekeurige afwijkingen van de norm binnen organisaties soms ‘vergissingen’ blijken te zijn die tot de grootste succesproducten kunnen leiden. Reputatieonderzoek van Staw en Epstein (Berkeley) met Fortune’s lijsten van Meest Bewonderde Bedrijven die technieken hanteren als ‘Total Quality Management’ blijken niet beter te presteren dan bedrijven die ze niet hanteren. Wat wel significant stijgt is hun reputatie (waardoor het aantal klanten en te-

Bedrijven blijven maar praktijken implementeren waarvan ze de voordelen op de korte termijn zien zonder zich bewust te zijn van al het schadelijke dat hen op de lange termijn te wachten staat.

vreden stakeholders ook stijgt). Dit komt omdat deze bedrijven beschouwd worden als innovatiever. Ondanks de twijfelachtige resultaten van technieken als TQM, Six Sigma, empowerment, re-engineering of ISO 9001 zijn ze toch populair geworden. Vermeulen biedt hiervoor een originele verklaring: ze gedragen zich als virussen die van het ene bedrijf op het andere overspringen. Hij werkte eens mee aan een onderzoeksproject dat beoogde de verspreiding te analyseren van deze technieken en praktijken. Dat gebeurde met computermodellen en methoden uit de sociale antropologie – voor de diffusie van culturele praktijken – die waren ontleend aan de epidemiologie. Een virus verspreidt zich sneller dan het doodt. Het schaadt een virus niet dat het de gezondheid van zijn gastheer aantast, zo lang het er maar voor zorgt dat het op een andere gastheer overspringt voordat de eerste het loodje legt. En dit is in zekere zin wat slechte zakelijke praktijken ook doen. Ze kunnen zich (mede door consultants) snel verspreiden.

Concurrentie is een wedloop, maar het is er een die zich in de mist voltrekt: je rijdt moeizaam navigerend in je auto. Iedereen rijdt vaak achter de snelste deelnemer aan en begint dan tegelijk te bieden op 3Glicenties, de Chinese markt te betreden, te fuseren met IT-bedrijven, enzovoort. Maar in veel gevallen eindigt iedereen ook met dezelfde enorme bult op zijn voorhoofd.

zoek naar. De gangbare mening is dat bedrijven innovatie zien als middel om het doel van winstgevendheid te bereiken. Hij draait dit om: voor succesvol innoverende bedrijven is winst het middel en innovatie het doel. Deze bedrijven blijven innoveren ook als ze het moeilijk hebben. Innovatie is wat je op de lange duur gezond houdt en waar klanten en werknemers enthousiast van worden.

Positief mensbeeld We mogen de negatieve kijk op onze natuur, zoals die spreekt uit de economische wetenschappen, niet accepteren, waarschuwt Vermeulen. We zijn niet alleen geneigd tot egocentrisme, maar evenzeer tot toewijding aan de gemeenschap waarvan we deel uitmaken, bijvoorbeeld de organisatie waar we werken. Maar de manier waarop de meeste organisaties zijn opgezet – waarbij de adviezen die voortkomen uit waardeloze economische theorieën in praktijk worden gebracht – zorgt er meestal voor dat deze behoefte tot toewijding niet vervuld wordt. Het zijn dus niet individuele personen die veranderd moeten worden, maar onze ideeën over wat een organisatie precies is. ‘Hoe kun je weten of de adviezen die managementboeken en -seminars je geven betrouwbaar zijn, of dat ze van de Enrons en Lehmans van morgen afkomstig zijn? Op wiens kennis kun je tegenwoordig nog vertrouwen?’ Samenvatting: Paul D. Barneveld

Presteren innoverende bedrijven beter? De feiten die door wetenschappelijk onderzoek naar boven zijn gebracht, zijn bepaald twijfelachtig te noemen: het is heel moeilijk harde bewijzen te vinden voor de stelling dat bedrijven die innoveren (die bijvoorbeeld meer patenten aanvragen) ook echt beter presteren. Maar dat neemt niet weg dat bedrijven heel rijk kunnen worden door innovatie, mits goed uitgevoerd. En dat is een heel grote mits. Vermeulen doet hier regelmatig onder-


43

BOEKSAMENVATTING

Naar een vernieuwd gewetensvol kapitalisme Jeffrey Hollender en Bill Breen, Eerlijke winst – Dé kritische succesfactor van de toekomst, Spectrum, ISBN 978 90 491 0655 3.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen behelst veel en veel meer dan alleen CO2-reductie, minder energieverbruik of het doen van schenkingen aan goede doelen. De essentie is de transformatie van de onderneming van binnenuit op basis van nieuwe werkmethoden, een nieuwe concurrentiefilosofie en herbezinning op het ondernemingsdoel. Hoe succesvolle pioniersbedrijven dit met vallen en opstaan hebben ondernomen, vertellen Jeffrey Hollender en Bill Breen in Eerlijke winst – Dé kritische succesfactor van de toekomst.

Een hoger doel Jeffrey Hollender richtte in 1988 Seventh Generation op en bedacht een businessmodel dat dit bedrijf inmiddels tot Amerika’s snelst groeiende merknaam heeft gemaakt op het gebied van natuurlijke producten voor persoonlijke verzorging en huishoudelijke artikelen. In 2008 werd een jaaromzet van 150 miljoen dollar gerealiseerd met een personeelsbestand van nog geen 150 mannen en vrouwen – een omzet/productiviteitsratio waar iedere onderneming jaloers op zou zijn! Bill Breen is Hollenders collega bij Seventh Generation en is samen met Gary Hamel medeauteur van de bestseller The Future of Management. ‘Eerlijke winst presenteert’, zegt Peter Senge in het voorwoord, ‘een visie die uitzicht biedt op een betekenisvolle arbeidsomgeving en die leiders op alle managementniveaus, die zowel het welzijn van de maatschappij als het profijt van hun aandeelhouders nastreven, helpt zich af te vragen wie zij zijn en wie zij willen zijn.’

44

Elk maatschappelijk en mondiaal probleem is een zakelijke kans die slechts wacht op de juiste investeringsvorm, het juiste soort inventief ondernemerschap en de juiste soort collectief handelen.

Seventh Generation leerde zich gaandeweg een hoger doel stellen dan de meeste bedrijven die hun strategie richten op het vinden van de bereidwilligste koper in de grootste categorie. ‘Wij proberen te vermijden dat er eerst aan marges en marktsegmenten wordt gedacht. Die onderwerpen komen pas later ter sprake.’ Het bedrijf volgt nu het pad ‘vanaf de grond tot in de fles’ om inzicht te krijgen in de ecologische en sociale aspecten van de ingrediënten, vooral van palmolie, de voornaamste component van schoonmaakmiddelen. Zo’n streven past bij wat Hollender ‘algemene imperatieven’ noemt, bijvoorbeeld het zich inzetten voor ‘bewust consumeren’ of het leren nadenken over de impact van je handelen op je medewerkers, leveranciers of klanten (wat bij Seventh Generation is opge-

nomen in de bedrijfscultuur). Opvattingen die je niet altijd even helder en volledig onder woorden kunt brengen omdat ze min of meer onbewust zijn.

Het groenste warenhuis Volgens Hollender en Breen onderschrijven werkelijk verantwoord handelende ondernemingen een geheel van beginselen – betreffende missie, transparantie, arbeidsmethoden, authenticiteit en innovatie – die samen een blauwdruk vormen voor het opbouwen van een bewust handelende onderneming. Missiegerichtheid bijvoorbeeld springt erg op de voorgrond bij de Marks & Spencer Group (aanwezig in 30 landen, 2000 leveranciers, 75.000 werknemers). Over de hele omtrek van de foyer van zijn Londense hoofdkwartier heeft de Britse warenhuisketen een gigantische elektronische lichtkrant geplaatst. Daarop worden dagelijks de actuele prestatie-indicatoren getoond voor honderd initiatieven op het gebied van fair trade, klimaatverandering, afval, grondstoffen en personeel en de doelen voor 2012. Doorzichtigheid bevordert inzet en motivatie, want, zo zei CEO Rose in de Sunday Times: ‘We varen er commercieel wel bij als we onszelf kunnen onderscheiden als een authentiek groene onderneming.’ Zo lang een missie dwingend is, geven de daarin verwoorde waarden en visie medewerkers een uniek gevoel van doelgerichtheid.


Naar een vernieuwd gewetensvol kapitalisme

M&S is verre van volmaakt. Greenpeace nam het concern in 2004 onder vuur met de beschuldiging van de verkoop van meubelen vervaardigd uit hout uit de bedreigde regenwouden van Indonesië. M&S reageerde door zijn inspanningen tot samenwerking met de milieuorganisatie te verdubbelen en het probleem te corrigeren. In 2007 werd begonnen met Plan A (Because there is no plan B). ‘Er komt geen ingewikkelde code voor goede bedoelingen aan te pas’, schreef The Economist. De boodschap – How We Do Business – is voor elke werknemer en manager glashelder en de implicaties voor hun gedrag op het werk – en toekomst binnen M&S – ondubbelzinnig (laat dat maar aan Rose over). Voor winkelvestigingen zijn er zeer gedetailleerde ontwerpspecificaties in verband met CO2-reductie. Plan A is van invloed gebleken op werkelijk alle geledingen van het concern. In 2009 kon M&S rapporteren dat het programma toen al voldoende besparingen had opgeleverd om alle MVO-investeringen van 200 miljoen Engelse ponden terug te verdienen. En de Britse consument koos M&S tot Groenste Warenhuis in het Verenigd Koninkrijk.

zijn voornaamste creatie, een virtuele online omgeving getiteld Second Life. Want duurzaamheid impliceert ook het creëren van een werkomgeving die echt menselijk aanvoelt. Daarvoor moet bij stukjes en beetjes het hiërarchische model ingeruild worden voor het gemeenschapsmodel, omdat ‘waar het gaat om het mobiliseren van menselijke bekwaamheden gemeenschappen altijd iedere bureaucratie of hiërarchie overtreffen’.

Uitdaging: interne sceptici kunnen je inspanningen laten doodlopen. Oplossing: maak ze duidelijk dat ‘goed doen’ een zakelijk belang is – zo versla je de concurrentie.

In hiërarchieën misbruiken de grote jongens aan de top functioneringsrapporten als een manier om hun macht te behouden. Niet in Linden Lab, want daar wordt elk gemeenschapslid uitgenodigd om – onder garantie van strikte anonimiteit – het functioneren van de bazen onder de loep te nemen. In hiërarchieën bepalen managers taken en delegeren ze met nauwelijks of geen inbreng van degenen die het werk moeten doen. Niet in Linden Lab, want daar krijg je een ongekende vrijheid om je eigen taken en projecten te formuleren, maar je wordt er wel op afgerekend. Dat gebeurt met zelfrapportage via intranet geheten achievements and objectives. Doordat deze A&O’s volledig transparant zijn, kun je altijd zien waar anderen aan werken en dat zinvol becommentariëren. Een prachtige manier om de collectieve wijsheid van de volledige organisatie te kanaliseren!

Linden Lab: een gemeenschap, geen onderneming Een gewetensvol kapitalisme waar ondernemingen een uitzonderlijk brede definitie hanteren van succes en daar ook nog economisch zeer wel bij varen, daar willen Hollender en Breen met hun boek een bijdrage aan leveren. Ze vertellen enthousiast over innovatieve denkers bij Timberland, IBM, eBay, M&S, Etsy.com, Linden Lab, Novo Nordisk, Nike en Patagonia. Stuk voor stuk pioniers met een eigen verdienmodel, die aantonen dat echt duurzaam en verantwoord ondernemen ‘een landschap vol kansen ontsluit’. Neem Linden Lab (digitale media) uit San Francisco die naam heeft gemaakt met

In elke hiërarchie wordt vaak het leeuwendeel van erkenningen en beloningen opgeslokt door degenen die zichzelf het best weten te promoten – de echte helden blijven anoniem. Niet bij Linden Lab, want daar kunnen medewerkers met een software-instrument, de Rewarder, hun kwartaalbonus (om en nabij de duizend dollar), die ze niet mogen houden, verdelen over collega’s die naar hun mening de belangrijkste bijdragen hebben geleverd. (Ongetwijfeld zullen er werknemers zijn die het systeem misbruiken door hun vrienden te bevoordelen, maar de meesten doen het juiste, omdat het instrument hen de macht geeft de onderneming te sturen.)


Transparantie is het basisprincipe van de kunst om twee immateriële activa – reputatie en respect – kosteneffectief te managen.

Het glazen huis Door het democratiserende effect van het internet en blogs, maar ook door de druk van pressiegroepen en media, klimt transparantie snel op als organisatieprioriteit. In een doorzichtige wereld is ondoorzichtigheid contraproductief! Transparantie is angstaanjagend – toch is het een dwingende eis, want de onderneming die haar activiteiten blootstelt aan kritische blikken kan bij voorbaat problemen vermijden waarvan het oplossen anders buitengewoon kostbaar zou worden. Geen enkele onderneming kan natuurlijk in een volledig glazen huis wonen. Sommige geheimen zullen onvermijdelijk een gesloten boek blijven. Maar het punt is duidelijk: voor elke onderneming die een model wil zijn voor maatschappelijk verantwoord handelen, is haar reputatie alles. Die les leerde Hollender, toen milieuactivisten bekendmaakten dat afwasmiddelen van Seventh Generation de giftige stof dioxaan bevatten. Een onthulling die grote twijfel zaaide over de eerlijkheid van het bedrijf. Maar in werkelijkheid had Seventh Generation al veel moeite gedaan om de stof te verwijderen. ‘Onze eigenlijke fout was dat wij onze omgeving niet op de hoogte hadden gesteld van die activiteiten. Kortom, we waren gezakt voor de transparantietest. We hadden die ene essentiële stap moeten zetten: vragen stellen aan iedereen buiten ons bedrijf om ons te helpen.’ Lessen in transparantie zijn ook te leren van Novo Nordisk, ’s werelds grootste leverancier van insuline. Niet dat we in de MVO-verslagen van dit Deense farmaceutische concern onthullende faalbekentenissen hoeven te verwachten (Hollender en Breen hanteren de stelling dat hoe groter de onderneming des te kleiner de kans op dit soort bekentenissen), maar toch bewijst Novo Nordisk dat 45

transparantie sceptici (in dit geval activisten voor dierenwelzijn) de wind uit de zeilen neemt. En ook dat het mogelijk is openlijk uit te komen voor fouten, samen te werken met critici, een cultuur te creëren van doorzichtigheid en toch mondiaal succes te boeken. De heftige demonstraties in de jaren negentig voor het hoofdkantoor in Kopenhagen hebben uiteindelijk geleid tot geïnstitutionaliseerd overleg met de Deense Dierenbescherming en andere groepen en tot nieuwe normen voor de huisvesting van proefdieren, die door de Raad van Europa zijn goedgekeurd. De website is verrijkt met een paragraaf over bio-ethiek, wat activisten een fors kijkgat geeft voor het volgen van het beleid inzake dierproeven, stamcelonderzoek en genetische manipulatie. Novo Nordisk illustreert nog een ander essentieel punt, namelijk dat maatschappelijke activisten en NGO’s ‘non-traditionele bronnen van kennis’ zijn omdat ze zwakke signalen van veranderingen die in aantocht zijn versterken. Door met hen informatie uit te wisselen, krijg je een helderder zicht op de toekomst van je bedrijfstak.

‘De stresstest voor transparantie’, zegt Lise Holst, hoofd Bio-ethiek van Novo Nordisk, ‘is met opponenten openlijk te praten. Wie dit niet doet, doet iets fout. Leg persoonlijke contacten. Als je een vraagstuk te sterk laat polariseren, wordt het bijna onmogelijk tot overeenstemming te komen.’

Coolest company of the planet Patagonia (leverancier van sportieve outdoorkleding en -schoeisel, in 2009 een omzet van 315 miljoen dollar), is volgens Hollender en Breen het toonbeeld van een authentiek duurzaam merk. Ook Nicholas Ind, auteur van Living the Brand, en diverse sectorbladen komen tot deze conclusie. De werknemers van dit in Ventura, Californië ge-

46

vestigde bedrijf – there is no business to be done on a death planet staat er op de voordeur – tonen een sterke betrokkenheid bij missie en waarden. De voornaamste ambitie is ‘het zakendoen voor het inspireren en implementeren van oplossingen voor de milieucrisis’. Natuurlijk, winst maken is belangrijk, ‘niemand zal respect voor ons hebben als wij niet winstgevend zijn’, zegt oprichtster Yvon Chouinard. Het beginsel met maximale transparantie te willen werken, integer te zijn, op verantwoorde wijze nieuwe producten te ontwikkelen, de missie in alle facetten van de onderneming te integreren en die zelfs voorrang te geven boven winst, werd al tientallen jaren geleden vastgelegd in de verklaring Our Values. Het omslag van het aprilnummer 2007 van Fortune laat Chouinard zien en noemt Patagonia de coolest company on the planet. En dat mede door The Footprint Chronicles, een website die bewijst dat GRI (Global Reporting Initiative) niet meer de goudstandaard is voor MVO-verslaggeving. ‘We zeiden: we maken geen verslag, maar een website die mensen in staat stelt onze volledige toeleveringsketen te volgen, compleet met foto’s en video’s van de mensen die onze producten maken. Het belangrijkste is dat zij dan zelf kunnen horen en zien wat wij beter doen en waar we in gebreke blijven. Misschien kunnen ze ons zelfs helpen ons verder te verbeteren.’ De beelden van de Chronicles worden gecombineerd met data die rechtstreeks focussen op milieueffecten die er werkelijk toe doen – per productcategorie afgelegde kilometers transport, afval, CO2-emissie en energie. Waar vermeld staat dat de productie van één sweater 9,4 kwh aan energie kost, wordt erbij gezegd dat deze hoeveelheid gelijkstaat aan de energie die een spaarlamp gedurende 22 dagen continu branden verbruikt. Slecht nieuws wordt niet gebagatelliseerd, Chronicles gaat er de confrontatie mee aan via twee kaders, The Good en The Bad, en nog een derde kader What We

Think, waar je zinnen kunt lezen als ‘We kunnen niet met zekerheid zeggen wanneer we kunnen overgaan op gerecyclede polyester vezels.’ Ondanks dit alles blijft Chouinard realistisch (zie kader).

Chouinard: ‘Duurzaam produceren is een oxymoron, een innerlijke tegenstrijdigheid. Als je geld verdient met het maken van dingen, dan ben je en blijf je een nettovervuiler, hoe schoon en groen je ook produceert. Maak je zelf dus nooit wijs dat je dat niet bent.’

Wat is je kernproces? Chouinard is uit hetzelfde duurzame hout gesneden als Hollender. Hollender wil zijn medewerkers laten doen waar hij zelf bij de oprichting van Seventh Generation aan begon: nadenken over wat hij noemt je kernproces – nadenken over de manier waarop je de wereld ziet en erin werkt. Als het kwartje valt, stelt de hele onderneming zich op achter het idee dat het streven naar duurzaamheid – dat ook sociale gerechtigheid en gelijkwaardigheid impliceert – ieders taak is van Marketing tot Administratie, van Logistiek tot R&D. ‘Dat klinkt wat zweverig, maar het betekent zeker niet dat wij op het ritme van Michael Jacksons en Lionel Ritchies We are the World heen en weer wiegen’, voegt Hollender er ironisch aan toe. Wat het wel betekent is dat je ook zakelijke argumenten moet hebben voor het opbouwen van een onderneming die verantwoord handelt en streeft naar duurzaamheid. De kracht van dit boek is dat het die argumenten in het volle licht van de schijnwerpers plaatst en daarmee leiders helpt de nodige passie op te brengen voor hervorming van het bedrijfsleven.

Samenvatting: Paul D. Barneveld


BOEKSAMENVATTING

Strategisch management: concurreren in een globale omgeving Henk W. Volberda, Robert E. Morgan, Patrick Reinmoeller, Michael E. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Strategic Management – Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases), Cengage Learning EMEA, 2011, ISBN 978 1 4080 1918 4.

Strategic Management verscheen oorspronkelijk in de VS, waar het een toonaangevend boek is in het universitair onderwijs. De nieuwe internationale editie is een update voor Europese en andere studenten waarin alle aspecten van strategisch management worden geanalyseerd. Bijna 900 bladzijden stof tot nadenken voor strategiestudenten in globaliserende markten. Strategie van a tot z Dit studieboek beslaat het volledige spectrum van strategisch management en geeft in drie delen antwoord op de drie basisvragen: 1. Wat heb ik nodig om strategische concurrentiekracht te verkrijgen? 2. Hoe formuleer ik de strategie? 3. Hoe implementeer ik de strategie? De veelheid aan wetenschappelijke studies die het fundament vormen van deze drie delen (Inputs, Formulation, Implementation) bestaan uit enerzijds de klassieke werken in de managementliteratuur en anderzijds de meer recente onderzoeken. Ook zijn inzichten uit de internationale businessbladen, websites en businessblogs gebruikt. Het geheel laat zien hoe strategisch management effectief toegepast kan worden in een complexe en globale omgeving, en hoe organisaties kunnen falen.

Het vinden van een nieuwe CEO: het belang van strategische leiders (p. 400-401) 40 procent van de bestuursraden zegt geen plan van opvolging voor een nieuwe leider te hebben. Het belang van zo’n plan is evident bij Apple: wie volgt de legendarische Steve Jobs op? Er zijn maar weinig analisten die menen dat er een opvolger van zijn statuur gevonden kan worden. Denkend aan Steve Jobs, wat leert hij jou over het belang van leiders voor zowel interne als externe stakeholders? Waarom denk je dat opvolging een belangrijk thema is voor ondernemingen?

Hoe logisch en rationeel deze driedeling ook is, zij is slechts analytisch en bestaat daarom alleen in abstracte modellen en het menselijk denken. De complexe praktijk laat zich er maar moeilijk in vangen. Daarom is er ook MANAGEMENT EXECUTIVE MAART/APRIL 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

een vierde deel (Integrative cases) om de onderlinge samenhangen te illustreren. Zoals bij Lufthansa: als globalisering toenemende complexiteit betekent, hoe gaat deze luchtvaartmaatschappij dan hiermee om? Tegen welke omstandigheden liep het Franse Carrefour aan toen deze nummer twee in de wereld van de massaretailers zich op de Chinese markt begaf? En welk antwoord heeft eBay op de strategieën van Yahoo!, Google en Amazon?

BBC: de grenzen van diversificatie (p. 264265) Door technologische ontwikkelingen, marktveranderingen en overheidsregulering is de British Broadcasting Corporation op grote schaal gaan diversifiëren. De BBC wil ‘het leven van mensen verrijken met informatie, educatie en entertainment’ met een strategie van ‘kwaliteit op de eerste plaats’. Kun je aangeven welke mogelijkheden voor diversificatie er voor de BBC bestaan? In welk opzicht is de op de BBC bestaande regelgeving een kans dan wel een beperking?

Inhoud, proces en context Henk Volberda (Erasmus Universiteit Rotterdam), Robert Morgan (Cardiff University), Patrick Reinmoeller (Cranfield University), Michael Hitt en R. Duane Ireland (beiden Texas A&M University), en Robert Hoskisson (Arizona State University) geven honderden 47

Strategisch management: concurreren in een globale omgeving

voorbeelden van grote en kleine ondernemingen, bekend en minder bekend. Het zijn best-practices van bedrijven die niet alleen demonstreren hoe geglobaliseerd het zakenleven is geworden. Het zijn vaak ook voorbeelden van ‘next-practices’ van strategisch management. De auteurs laten zien wat strategisch management is (strategy content), hoe het wordt gebruikt door prominente executives (strategy process) en op welke manier verschillen tussen bedrijven, industrieën en geografische locaties van invloed zijn op het strategischmanagementproces (strategy context). Vergeleken met de oorspronkelijke Amerikaanse versie, bevat deze meer internationale editie ook enkele nieuwe thema’s en herzieningen. Zoals open innovatie, corporate governance, strategische vernieuwing door veranderingen in de corebusiness, en het zoeken naar kansrijke groeimogelijkheden.

Alessi: groeien met partners (p. 138-139) De Italiaanse onderneming Alessi (keukengerei, huishoudelijke artikelen, wonen) ontwikkelt haar producten nu heel anders dan 30 jaar geleden. De strategie van in-house design is vervangen door coontwikkeling met externe partners. ‘Cultiveren van innovatie’, zo noemt de McKinsey Quarterly de nieuwe benadering van het familiebedrijf. Wat zijn de voordelen van het integreren van externe hulpbronnen? Kun je ook risico’s en nadelen noemen?

48

Aansprekende vormgeving, inspirerende opzet Met een groot aantal voorbeelden wordt beschreven hoe organisaties het strategischmanagementproces gebruiken om hun prestaties te verbeteren. Elk hoofdstuk heeft een ‘Opening case’ en een ‘Closing case’ uit een breed scala van industrieën uit verschillende landen die een indruk geven van hoe strategieën hun beslag krijgen. Elk hoofdstuk geeft ook een aantal voorbeelden die een verdere verdieping geven van de wijze waarop een organisatie het besproken onderwerp heeft benaderd. Het zijn korte beschrijvingen om ook de toegevoegde waarde aan te geven van de in dat hoofdstuk gepresenteerde concepten en instrumenten. De cases in de ‘Key debates’ bespreken een actueel debat uit de literatuur om het kritisch denken over het gelezene te stimuleren. Zijn er grenzen aan de globalisering? Wijst strategie de weg naar succes of is strategie meer een ex post rationalisering van het succes (besluitvorming of omgeving, wat geeft de doorslag)?

Key debate: De structuur volgt de strategie of volgt de strategie de structuur? (p. 507) Een juiste match tussen strategie en organisatorische structuur kan concurrentievoordelen geven. Of structuur dan wel strategie het primaat heeft, is een klassiek debat in de organisatiekunde. (Zie Volberda’s monografie Building the flexible firm: how to remain competitive of de klassieker van A. Chandler uit 1962, Strategy and

structure.) Neem een internationaal opererende onderneming, wat zijn de voordelen/nadelen van de gevolgde strategie en past deze bij de organisatorische structuur? Hoe kijken de verschillende stakeholders aan tegen de structuur/strategiekwestie?

De Experiential exercises verplaatsen de lezer in tal van situaties die door middel van opdrachten toepassing vragen van een bepaald onderdeel van het strategische proces. Ook door de instructieve Video cases (online te bekijken op cencage.co.uk/volberda/students/video_case) worden de nieuwsgierigheid en de kritische instelling bevorderd. Zo is er een clip over Jimmy Wales, de oprichter van Wikipedia, in een andere zien we Lynda Gratton (London Business school), die spreekt over de spanning tussen competitie en samenwerking. En A.G. Lafley, CEO van Procter & Gamble, legt uit hoe het bedrijf continu tracht te innoveren in een snel veranderende omgeving. Handig zijn de Margin notes aan de zijkanten van de bladzijde met definities van concepten uit de tekst. De hoofdstukken worden afgerond met een samenvatting, gevolgd door inhoudelijke vragen waarmee de student controleert of hij de stof beheerst, en een aantal discussievragen. Samenvatting: Paul D. Barneveld


7e

ʮ Spanning in en rond organisaties Productief maken van variëteit en complexiteit

ȝȝ ȝțȜȝ NBC Nieuwegein

Op vrijdag 22 juni 2012 organiseren tijdschrift M&O, Sioo en Kluwer het 7e M&O Jaarcongres. Dit jaar gaat het thema over het botsen van krachten. Over spanningen in en rond organisaties. Ze veroorzaken niet alleen schade, maar er komt ook een enorme hoeveelheid energie bij vrij. Er kan iets moois ontstaan.

Congresredactie: Ǧ Ǧ Ǧ Keynote: Ǧ #JCMO2012

Het congres beweegt zich rond vragen als: Ǧ complexere maatschappij? Ǧǉ Ǧǉ Het congres verkent diverse thema’s rond spanning. We zoeken inspiratie, delen nieuwe gezichtspunten vanuit recent onderzoek en praktijkervaringen en gaan netwerken met vakgenoten.

Inclusief gratis congresboek!

ong c r a a j / l n . www.tijdschriftMenO

r es

De groei-uitschieters: hoe ze het doen

Recommend Documents