De fusie voorbij, structureel samenwerken in een netwerkmaatschappij. Casus Nationaal Modellen en Data Centrum toont eigentijdse aanpak voor structureel samenwerken Het marktdenken en het neoliberalisme zorgden vanaf de jaren tachtig van de vorige eeuw voor een golf van schaalvergrotingen en fusies. Meestal worden de hooggespannen verwachtingen omtrent efficiëntie en kostenbesparingen bij fusies niet waargemaakt, maar alternatieven lijken schaars. Terwijl de gevolgen van schaalvergroting zich manifesteren dient zich een andere beweging aan. Samenwerken is het nieuwe mantra. Hoe doe je dat in een tijd met een economische crisis en een bezuinigende overheid? Een onconventionele aanpak voor structureel samenwerken kan uitkomst bieden. Anders omdat er verbindend leiderschap voor nodig is en omdat de nadruk ligt op verandermanagement via organisch groeien en medewerkerparticipatie. Dit artikel schetst de contouren voor een eigentijdse aanpak voor structureel samenwerken aan de hand van een casus: de totstandkoming van het Nationaal Modellen en Data Centrum (NMDC). Het is bestemd voor bestuurders, (verander)managers en andere belangstellenden en kan zowel apart van als samen met de casus worden gelezen. Het NMDC (www.nmdc.nu) is een publiek-privaat samenwerkingsverband van zes kennisinstituten (KNMI, TNO, RIVM, PBL, Deltares en Alterra). Deze instituten werken, elk binnen hun eigen deskundigheid, aan complexe maatschappelijke vraagstukken op het gebied van water, bodem, klimaat, gezondheid, veiligheid, ruimtelijke ontwikkeling, milieu en natuur. Bij deze vraagstukken spelen (computer)modellen en data een belangrijke rol. Om een samenhangende aanpak van de modellen en data te stimuleren en om versnippering van de onderzoeksresultaten te voorkomen, is het idee voor een NMDC ontstaan. Een dergelijk centrum draagt bij aan een veilige duurzame leefomgeving. De vernieuwende aanpak voor structureel samenwerken heeft geleid tot succes. De casus laat zien dat een ingrijpend fusieproces niet de enige route is naar een effectieve organisatie. Fusies In zestig tot tachtig procent van de gevallen mislukt een fusie of blijkt nauwelijks meerwaarde op te leveren. Dat impliceert ook dat twintig tot veertig procent succesvol is. Bij Deltares, een kennisinstituut voor water, ondergrond en infrastructuur, waar vier partijen hun krachten bundelden, werkt het en ook bij KLM Air France is het gelukt. Minder positieve voorbeelden vormen echter de meerderheid. Tergooi ziekenhuizen, een fusie tussen ziekenhuizen in Blaricum en Hilversum (voorheen een van de beste ziekenhuizen van Nederland) mislukte grotendeels. In het onderwijs worstelt Hogeschool Inholland nog steeds zichtbaar met de gevolgen van de fusie. Onvoldoende communicatie, uiteenlopende verwachtingen, cultuurverschillen, slecht leiderschap … er zijn diverse redenen aan te wijzen voor het falen. Zeker is dat een fusieproces een ingrijpende reorganisatie voor de betrokken partijen betekent. In korte tijd worden organisaties opengebroken en herschikt. Alles gaat schuiven en de nieuwe spelregels en posities zijn onduidelijk. Een onderzoek naar de besluitvorming over het merkenbeleid in een fusie tussen WL | Delft Hydraulics, GeoDelft, de TNO-unit Bodem en Ondergrond en delen van Rijkswaterstaat in Deltares (E. Derksen, 2008) bevestigt dat verandering in de identiteit van de organisatie medewerkers direct in het hart raakt. Hun identificatie met de organisatie gaat volledig op de schop. De reactie op het verlies van die zekerheid zorgt voor veel emoties. Medewerkers gaan door een rouwproces en het kost tijd om de nieuwe situatie te accepteren (E. KublerRoss en D. Kessler, 2005). Een complicerende factor is dat medewerkers een fusie vaak ervaren als een opgelegd (topdown) proces waarop ze nauwelijks invloed hebben. De blauwdruk voor de nieuwe organisatie ligt vaak al klaar en staat niet meer ter discussie. Een ander fenomeen is dat het middenmanagement zich – in de stoelendans om de aantrekkelijke posities - richt naar het topmanagement en met de rug naar de werkvloer gaat staan. Tussen management en werkvloer gaapt dan al snel een kloof. Verbinding en samenhang ontbreken, terwijl dit
voorwaarden zijn voor goede communicatie. En goede communicatie vergroot de kans op een succesvolle fusie. Structureel samenwerken De opkomst van structureel samenwerken heeft niet alleen te maken met onvrede over fusies, maar is ook gerelateerd aan een andere ontwikkeling: de ‘muren’ van organisaties worden minder hard. Medewerkers wisselen, soms noodgedwongen, vaker van baan of verhuren zich als ZZP’er. De band tussen werkgever en werknemer is minder hecht dan vroeger en wordt meer bepaald door vraag en aanbod. Organisaties bewegen mee met deze trend door vaker samen te werken. Vaak is er ook druk van buitenaf die aanzet tot samenwerken. Bij structurele samenwerkingsverbanden kunnen gelijksoortige problemen ontstaan als bij fusies. Medewerkers ervaren de dubbele loyaliteit als lastig, identificeren zich het meest met de thuisorganisatie en kunnen weerstand ontwikkelen tegen de samenwerking. Die is doorgaans minder sterk dan bij fusies omdat de eigen organisatie-identiteit niet in gevaar komt. Op www.samenwerkentussenorganisaties.nl worden de belangrijkste succesfactoren voor samenwerken genoemd: heldere visie en doelstellingen, transparantie, open communicatie en investeren in vertrouwen. In de NMDC-casus zie je deze terug. Daarnaast laat de casus zien welke factoren de eigentijdse aanpak kenmerken. Verbindend leiderschap, medewerkerparticipatie en organisch groeien maken de aanpak anders. Wat is er dan zo anders? Lessen uit de NMDC-casus In 2009, tijdens een haalbaarheidsstudie, is voor de ontwikkeling van het Nationaal Modellen en Data Centrum nadrukkelijk gekozen voor de eigentijdse aanpak. Eigentijds omdat de sturing op samenhang en verbinding sterker is dan bij gewone samenwerkingstrajecten of fusies. Er is meer ‘lijm’, verbindend leiderschap, nodig omdat je niet stuurt op structuur maar op organische groei. De nadruk ligt op veranderen via organisch groeien: eerst leren samenwerken, dan groeien naar de beste ‘fit’ en governance (het bestuur, de structuur, de coördinatie en controlemechanismen van een organisatie) en vervolgens via een business case groeien naar een volwaardig faciliteitencentrum. Organisch groeien heeft als voordeel dat er niets overtolligs in de samenwerking zit. Bij werken vanuit een organisatieblauwdruk blijven vaak ‘restproducten’ over. De structuur bepaalt dan de organisatieomvang in plaats van de inhoudelijke vraag. Kiezen voor organisch groeien, betekent kiezen voor verbindend en inspirerend leiderschap. Het is essentieel dit leiderschap op alle niveaus, de top, de lijn en de werkvloer, goed te organiseren. Binnen de casus is dat als volgt zichtbaar. Op bestuurlijk niveau laat het topmanagement, de stuurgroep, zien over inspiratie en visie te beschikken. De directeuren kijken over hun grenzen heen en zetten het gezamenlijk belang efficiënter tot innovaties komen - voorop. Op managementniveau zorgt de program board (PB) voor verbinding en inspiratie. De managers van de partnerinstellingen hebben vaak contact. Ook in de thuisorganisatie zorgen ze voor verbinding. Elk PB-lid is als het ware de back-up en sponsor van de medewerkers op de werkvloer. Op de werkvloer stuurt de projectleider, een extern adviseur, op samenhang van de inhoud en op gemeenschappelijkheid in het proces. De werkvloer bepaalt zelf grotendeels de inhoud. De adviseur trekt niet koel de kar maar straalt hart voor de zaak uit. Met coachende gesprekken en afstemmen bouwt hij aan het team, wetend dat enthousiasme op de werkvloer essentieel is voor succes. Succes maakt dat de program board zich gesteund voelt door de werkvloer en de PB heeft daardoor een krachtig verhaal naar de stuurgroep. De hoofdfunctie van de adviseur is het ‘verknopen’ van de drie niveaus. Zijn opdracht is om de niveaus aan te spreken, te stimuleren en te verbinden. Hij vertaalt inhoud naar een bestuurlijke context en andersom. Zo ontstaat een gedragen samenwerkingsvorm, die voorziet in de behoefte van de werkvloer en past in de strategie van de partners. In de casus is de rol van ‘verknoper’ ingevuld door een onafhankelijke adviseur. Onafhankelijk omdat in een traject met zes partijen elke schijn van partijdigheid vermeden moet worden. Zowel op bestuurlijk niveau als op het niveau van de program board is er een trekkende partij, die een voorzitter levert. De directe opdrachtgever van de adviseur is de voorzitter van de program board. Hij is ook de initiatiefnemer. Hij bepaalt samen met de adviseur de uitwerking
van strategie. Samen zijn ze de drijvende kracht achter de ontwikkeling van het NMDC. Omdat de twee veel samen optrekken, is het belangrijk dat het ‘klikt’ tussen hen. Inspirerend en verbindend leiderschap is op alle niveaus belangrijk omdat inspiratie in staat stelt nieuwe invalshoeken te zien (www.theconnectors.nl). Inspiratie creëert ‘openingen’ voor verandering. Kenmerkend voor dit leiderschap is het vermogen een werkvloer te creëren waar medewerkers zich ‘veilig’ voelen: gelijkwaardig en gerespecteerd. In zo’n omgeving komen medewerkers tot ontplooiing, wisselen ze makkelijker informatie uit en ontstaat verbinding vanzelf. Leiderschap en medewerkerparticipatie Bij fusies en andere veranderingstrajecten wordt de nieuwe organisatie vaak topdown opgelegd. Medewerkers kunnen onvoldoende participeren in het veranderingsproces terwijl participatie de emoties, die bij elke organisatieverandering spelen, in gunstige zin beïnvloedt (Nicholas Ind and Matthew Bell, 1999). Participatie zorgt dat medewerkers eigen waarden kunnen inbrengen, bijvoorbeeld bij de inhoud en/of bij het bouwen aan de nieuwe organisatieidentiteit. Het maakt ze ‘mede-eigenaar’ van de nieuwe organisatie. Bij elke fusie spelen psychosociale processen. Inherent aan interactie tussen fusiepartijen is dat de karakteristieken van elke partij worden geaccentueerd en de verschillen tussen de partijen worden versterkt. Medewerkers filteren de verschillen om ze een betekenis te kunnen geven in hun denkpatroon, dat is gebaseerd op eigen ervaringen en waarden. Verschillen leiden zo makkelijk tot afstand, tot een wij-zijgevoel (De Anzizu, Vansina, Mirvis, Hyde (Nestle- Rowntree), Franck (thomson Consumer Electronics, S.a.) Pedersen (Unisuys), 1992). Omdat de organisatie-identiteit in gevaar is, wordt dit gevoel versterkt. Hoe groter de identificatie met de oude organisatie, hoe moeilijker het is hiervan los te komen en een band te vormen met de nieuwe organisatie. Dat komt doordat medewerkers zichzelf in zo’n proces voor een deel moeten herdefiniëren (Dutton, Dukerich,1991; Ravasi, D&J. van Rekom, 2003). Leiders kunnen hier een grote rol in spelen. Sterke leiders zijn namelijk in staat emoties te ‘kaderen’ en te ‘kleuren’ (Wilma Blommestijn, consultant organisatieverandering, 2007). Ze zorgen voor houvast en geven medewerkers instrumenten in handen waarmee ze een brug naar de toekomst kunnen slaan. Is de toekomst aan structureel samenwerken? Zowel bij fusies als bij structureel samenwerken is verbindend en inspirerend leiderschap een doorslaggevende factor voor succes. De keuze voor een fusie als veranderingstraject is niet uitgesloten maar in de huidige netwerkmaatschappij ligt het meer voor hand een organisatieverandering langs de weg van structurele samenwerking te laten verlopen. Vooral waar het samenwerking tussen de markt en de overheid betreft. Verbindend en inspirerend leiderschap, medewerkerparticipatie en organisch groeien passen beter in deze tijd. Ook gaat het er bij structureel samenwerken minder ingrijpend aan toe. Medewerkers hoeven niet te breken met het vertrouwde, de organisaties behouden hun identiteit en krijgen er iets bij: door kennis te delen, verwerven ze juist meer kennis. Structureel samenwerken tussen organisaties resulteert in een sterkere marktpositie, een goede relatie met de partners en een organisatievorm die past bij de tijdgeest. Daar willen we als auteurs en betrokkenen bij het NMDC een lans voor breken.
CASUS: samenwerking Nationaal Modellen- en Data Centrum (NMDC) De ontstaansgeschiedenis van het NMDC begint bij het KNMI, dat het initiatief neemt voor meer samenwerking op het gebied van computermodellen en data. PBL (Planbureau voor de Leefomgeving), RIVM (Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu) en TNO (Instituut voor Toegepast Natuurwetenschappelijk Onderzoek) raken al snel betrokken. In 2009 sluiten Alterra (onderdeel van Universiteit Wageningen en Researchcentrum) en Deltares (kennisinstituut voor water, ondergrond en infrastructuur) zich aan. Vanaf dat moment neemt een extern adviseur van Het Expertise Centrum deel aan het initiatief. De aanleiding voor een NMDC is dat complexe kennisvragen op het gebied van water, lucht en bodem steeds vaker een multidisciplinaire aanpak vereisen. Wat zijn bijvoorbeeld de effecten van een stijging van de zeespiegel van één meter voor het gebied van de Nieuwe Waterweg op het vlak van veiligheid, stedelijke bebouwing, infrastructuur, flora en fauna en de waterkwaliteit? Om dergelijke vragen te kunnen beantwoorden en betere met computermodellen gemaakte toekomstscenario’s te kunnen maken, is koppeling van modellen en samenhang van data noodzakelijk. Met als uiteindelijk doel een veilige duurzame leefomgeving. De ontwikkeling van het NMDC bestaat uit een haalbaarheidstudie (2009), een kwartiermakersfase (maart, april 2010) en een programma 1.0 (mei 2010 – mei 2012). In de loop van 1.0 valt het besluit over de volgende fase van de samenwerking, het NMDC 2.0. Haalbaarheidstudie In het verkenningsproces gaan drie groepen aan de slag: een stuurgroep bestaande uit de directeuren van de instituten, een program board, bestaande uit het management, en een expertgroep, waarin medewerkers van de instituten zijn vertegenwoordigd. Zowel de stuurgroep als de program board worden elk getrokken door een voorzitter. De verkenningen starten op de werkvloer. De stuurgroep geeft de experts mandaat om de contouren van het programma 1.0 te schetsen. Belangrijk in deze fase is dat de werkvloer de inhoud grotendeels bepaalt en zelf betekenis aan het initiatief kan geven. De program board inspireert en stuurt bij. Wat is de toegevoegde waarde van het NMDC-programma? Hoe zetten we het op? Welke doelen willen we behalen? Welke hindernissen zijn er? Het antwoord op deze vragen moet resulteren in een programmavoorstel en een business case. Die is ook nodig voor een subsidieaanvraag bij het Programma Vernieuwing Rijksdienst (VRD), dat een betere kleinere rijksdienst nastreeft. De expertgroep komt er gedeeltelijk uit. Over de inhoud van het verbeter- en innovatieprogramma is snel overeenstemming; hoe het eruit moeten komen te zien, is lastiger. De stuurgroep schiet te hulp en formuleert randvoorwaarden: het NMDC-programma 1.0 wordt de ‘voorloper’ van een organisatie die via een organisch proces groeit naar een definitieve vorm. Er is dus geen ‘blauwdruk’ voor het programma. Alle ingrediënten om de business case te schrijven zijn voorhanden. Boeien en binden Vanzelfsprekend zijn er lasten en baten in de samenwerking, die vragen om afstemming. Bij alle stuurgroepleden is daarom in de haalbaarheidsfase een soort biechtstoelprocedure toegepast. De externe adviseur inventariseert blokkades, maakt waar nodig de weg vrij en overtuigt elk stuurgroeplid dat samenwerking een win-winsituatie oplevert. Voor elke partner maakt hij een ‘mini-business case’ met eigen lasten en baten. Dat schept vertrouwen en zorgt voor draagvlak. Omgaan met onzekerheid en tegelijkertijd vertrouwen hebben in de goede afloop kenmerken deze fase. Aan draagvlak bij de medewerkers van de partnerinstituten wordt ook gedacht. Via lunchlezingen wordt gepeild of de medewerkers positief staan tegenover het initiatief. Tijdgeest Het NMDC is in lijn met de tijdgeest, maar dat moet ook zichtbaar gemaakt worden. De groeiende complexiteit van maatschappelijke vraagstukken en de roep om kostenbewuster onderzoek en gebruik van modellen geven de samenwerking wind in de rug. De val van het kabinet Balkenende 4 en de bezuinigingen vergroten de urgentie en onderstrepen het belang. Bovendien draagt het initiatief bij aan de internationale positie van Nederland als kennis- en innovatieland. En de instituten willen graag laten zien dat ze kunnen samenwerken.
Op 20 februari 2010 keurt de stuurgroep de haalbaarheidstudie goed en legitimeert daarmee de invulling van het programma 1.0. Op 1 maart gaat de subsidieaanvraag naar het Programma Vernieuwing Rijksdienst. Een moment van balans met enerzijds de bereidheid van de partijen om in te stappen in het NMDC, anderzijds de verwachting dat het VRD de samenwerking zal ondersteunen. Korte tijd later wordt de aanvraag gehonoreerd. Kwartiermakersfase In de twee maanden tot de officiële aftrap van 1.0 moet er veel gebeuren. Aan de hand van een profielschets vindt de werving en selectie van de NMDC’ers plaats. De stuurgroep en de program board leveren kandidaten aan. Zij zullen enkele dagen per week voor het NMDC gaan werken. Wederom wint de adviseur informatie in bij de partners: wie wil wat doen en wat past het best bij hun kandidaat? Anderhalve week en dertien gesprekken later is het nieuwe team er, met de partners daarin evenredig vertegenwoordigd. Er is geselecteerd op kwaliteit en de plaats in het programma, niet op hiërarchie. Een team op papier is nog geen team. Tijdens een tweedaagse bijeenkomst wordt met teambuilding een begin gemaakt. Er is een teamspel en de taken worden in overleg verdeeld. Om hun engagement te tonen, zijn leden van de program board aanwezig. Er is veel aandacht voor de samenstelling van het team. Een slagvaardig team is immers cruciaal voor het slagen van het NMDC. Binnen twee maanden staat het licht op groen voor NMDC 1.0. NMDC 1.0 Op 20 april 2010 wordt het officiële startsein gegeven voor het NMDC, in aanwezigheid van de Secretarissen-Generaal van de VRD en de toenmalige ministeries van VROM, V&W en LNV. In de programmafase moeten de zes kennisinstituten aantonen dat een Nationaal Modellen en Data Centrum levensvatbaar is. Organisatie en governance De programmastructuur, de sturing daarop en de governance bepalen een groot deel van het welslagen van de samenwerking. Het NMDC start als een programma waarin vanuit de zes partnerinstituten experts zijn ingezet. Het gaat uit van een NMDC-team dat de basis vormt van de programma-organisatie. Er zijn vijftien projecten op het gebied van innovatie, integratie en infrastructuur ten behoeve van modellen en data. Die zijn weer opgedeeld in leer-, verbeter- en innovatieprojecten. Het team wordt op hoofdlijnen aangestuurd door de program board, waarin het management van de partners is vertegenwoordigd. De program board legt verantwoording af aan de stuurgroep die wordt gevormd door de directieleden van de partners. Als basisorganisatie is het team ook verantwoordelijk voor de financiën, de communicatie en het secretariaat. Resultaten Halverwege 2011 zijn er de eerste resultaten van de samenwerking. De vijftien projecten zijn ingevuld en prioriteiten voor verbeteringen rond modellen en data zijn vastgesteld. De doelstellingen zijn helder en er is samenhang aangebracht tussen de projecten. Spontane kennisuitwisseling, simpelweg omdat de lijnen tussen de instituten korter zijn, heeft al tot uitwisseling van visualisatietechnieken en nauwkeuriger voorspellingen voor luchtverontreiniging en overstromingen geleid. Daarnaast hebben de externe adviseur en de NMDC’ers samen een stimulerende werkomgeving gecreëerd. Ze voelen zich betrokken en zijn enthousiast. Dit succes is feitelijk het fundament voor het vervolg van het NMDC. NMDC groeit De wereld moet weten dat het NMDC bestaat. Er zijn voorzieningen getroffen voor uitwisseling van informatie en voor communicatie. Gestart is met de inrichting van een webportal, dat de basis vormt voor toekomstig gebruik en ontsluiting van modellen en data. Tot slot, het NMDC is gegroeid van tien naar honderdzestig NMDC’ers. NMDC 2.0 is in zicht. Het is aan de stuurgroep zich uit te spreken over de definitieve vorm ervan. Alle ingrediënten voor een succesvol vervolg zijn aanwezig.
Auteurs Drs. Lily Derksen was tot april 2012 als communicatiespecialist betrokken bij het Nationaal Modellen- en Data Centrum. Drs. Albert Beetsma, adviseur van Het Expertise Centrum, is projectleider van de programmafase van het NMDC. Reacties op het artikel zijn welkom. Bronnen www.nmdc.nu www.samenwerkentussenorganisaties.nl www.theconnectors.nl
Wilma Blommestijn, consultant organisatieverandering Nicholas Ind and Matthew Bell (1999), Freedom and order: A partipicative approach to corporate branding, The journal of Brand management, Volume 7, Number 1. page 19 – 26. Dutton, Dukerich (1991), Keeping an eye in the mirror: image and identity in organisational adaption, Academy of Management Journal, Volume 14 No 1, page 517 – 554. Ravasi, D&J. van Rekom (2003), Key issues in Organisational Identity and Identification Theory, Corporate Reputation Review, Vol. 6, No. 2, pp. 118 – 132. De Anzizu, Vansina, Mirvis, Hyde (Nestle- Rowntree), Franck (thomson Consumer Electronics, S.a.) Pedersen (Unisuys) (1992), Mergers and Acquisitions : Lessons from Experience, Working Document No 2., Centre for Organisational Studies (COS) Foundation Jose M. De Anzizu. Derksen, E. (2008), ‘Emotions beneath a new corporate umbrella’, Decision-making about the international corporate branding strategy during a merger of four professional organisations Elisabeth Kubler-Ross and David Kessler (2005), On Grief and Grieving. Finding the meaning of Life Through the Five Stages of Loss.
