Ontwikkeling financiële functie:
DE FINANCIËLE FUNCTIE VANUIT VERSCHILLEND PERSPECTIEF: ‘ONE SIZE DOES NOT FIT ALL’ Het NBA-VRC ‘Visiedocument over het beroep van de Financieel Professional’ bevat een model met de factoren die de uitoefening van het beroep van financieel professional bepalen. De factoren zijn opgedeeld in kerngebieden, persoonlijkheidsgebieden en externe ontwikkelingen.1 De constellatie van factoren impliceert dat de uiteindelijke invulling van de financiële functie afhankelijk is van de omstandigheden. Dus: zoveel ondernemingen, zoveel invullingen van de financiële functie. Dat druist in tegen het regelmatig gehoorde idee dat de financiële functie zich per definitie zou moeten ontwikkelen richting de rol van businesspartner. Luc Quadackers, Marianne Nieuwenhuis en Arco van de Ven: Tijdens de NBAVRC-bijeenkomst van 12 oktober in Amersfoort stond centraal hoe CFO’s en controllers waarde (helpen) creëren en hoe de financiële functie daarop is ingericht.2 Aan het woord kwamen Huub van Rozendaal (voormalig CFO van Sligro Food Group), Kees van Kempen (verantwoordelijk voor de transformatie van de financiële functie bij KPN) en Chris van Overbeeke (voormalig CFO van ID&T). Dat leidde tot drie verschillende verhalen, uit drie verschillende ondernemingen, uit diverse branches, met verschillende culturen en maturiteit. Dit artikel bevat een korte samenvatting van de drie bijdragen, gevolgd door een weergave van de afsluitende discussie.
Huub van Rozendaal, commissaris en adviseur bij familiebedrijven en tot april 2015 CFO van Sligro: ‘Er leiden meerdere wegen naar Rome, maar je moet er een kiezen’ ‘Sligro noemt zichzelf een “beursgenoteerd familiebedrijf” en richt zich op de markt van de etende mens via drie routes (zelfbedieningsgroothandel, bezorggroothandel en detailhandel). De groep opereert als één bedrijf, met één logistieke structuur en één geïntegreerde backoffice. De financiële inrichting hangt daar sterk mee samen, met één boekhouding, één IT-systeem enzovoort. Sligro streeft ernaar een constante en beheerst groeiende kwaliteitsonderneming te zijn voor al
WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK De veranderende rol van de financieel professional – in Nederland meestal ‘de controller’ genoemd – is al meer dan vijftig jaar een populair onderwerp in de vakbladen (Van de Ven, 2014). De financieel professional is van origine een boekhouder die vooral financiële verantwoordingsrapportages maakt. Maar de financiële professional wordt steeds meer ook een adviseur van het management die niet alleen rapporteert, maar ook zelf waarde creëert voor de organisatie. Het is logisch om hierbij te streven naar een beroepsprofiel dat een kader schept. Wetenschappelijk onderzoek laat echter geen eenvoudige verschuiving zien van boekhouder naar adviseur. Er zijn verschillende soorten financieel professionals te onderkennen (Verstegen e.a., 2007; De Loo e.a., 2011; Veen-Dirks en De Loo, 2011), maar die zijn niet direct als boekhouder of als adviseur aan te duiden. Ook laat, onder andere, onderzoek van Lambert en Sponem (2012) zien dat bijvoorbeeld de invloed van ‘macht’ van de financiële functie en de mate van centralisatie in een organisatie bepalen hoe financieel professionals opereren. Wetenschappelijk onderzoek laat dus zien dat de rol van financieel professional op verschillende manieren kan, en wordt, ingevuld en dat er geen eenduidig beroepsprofiel bestaat.
20
MCA: december 2015, nummer 6
Huub van Rozendaal, oud-CFO Sligro haar stakeholders, niet alleen voor de aandeelhouders. Sligro is primair gericht op klant- en medewerkerswaarde. Als dat goed gebeurt, wordt er geld verdiend. Sligro was onlangs 25 jaar op de beurs en heeft gemiddeld 17 procent samengesteld aandeelhoudersrendement behaald per jaar, misschien wel het hoogste rendement van alle oudere beursfondsen. Maar dat is dus een uitkomst van het proces en niet het doel van het proces. De doelstellingen hebben veel invloed op de inrichting van de financiële functie. De financiële functie volgt dus de keuzen van de organisatie en vormt geen doel op zich. Sligro is niet gericht op de optimalisatie van de resultaten van de groepsonderdelen, maar op het totaal. Sligro heeft geen budget, geen traditionele delegatie van bevoegdheden, maar gebruikt wel voortschrijdende prognoses. De stuurinformatie gaat niet over vergelijking, maar kent wel gedetailleerde rapportages over de werkelijkheid. Het gaat eigenlijk maar over één ding en dat is dat het altijd beter moet. Die cultuur is bij Sligro heel belangrijk. Sligro stuurt op KPI’s met één belangrijke regel: als de caissières het niet begrijpen, zijn het geen goede KPI’s. En de mensen moeten enthousiast zijn, het moet vanuit henzelf komen. Wij organiseren competities. Dat gaat goed in een filialenbedrijf. Mensen vinden het een uitdaging om het beter te doen dan de andere vestiging. Er moet natuurlijk wel een relatie zijn tussen de KPI’s en de financiële resultaten. De financiële functie houdt zich nadruk-
kelijk bezig met die samenhang. Het is zelden zo dat een vestiging die minder geld verdient het ook minder goed doet. Dat kan bijvoorbeeld aan het soort klanten liggen. Je moet dus goed waarnemen wat er in die vestigingen gebeurt. Investeringsbeslissingen vinden bij Sligro plaats op basis van inzicht, in plaats van via klassieke investeringscalculaties als netto contante waarde. De financiële functie heeft de eigen zaken goed op orde, levert snelle en betrouwbare managementinformatie en heeft goede grip op de geld-goederenbeweging. De financieel professionals brengen de gevolgen van gemaakte keuzes scherp en communicatief in kaart. Dat is essentieel, net als de interne en externe communicatie. De CFO moet samen met de directie het beleid dragen. Het gaat om goed rendement en continuïteit. De CFO moet onafhankelijk zijn, en rapporteert bij Sligro aan de raad van commissarissen. Een collegiaal bestuur met een CEO als baas bestaat niet. Om de cultuur te waarborgen moet de opvolging van CEO en CFO ook intern plaatsvinden. Er leiden meerdere wegen naar Rome, maar je moet er een kiezen. Als je andere ondernemerskeuzes maakt, moet de rest ook veranderen. De financiële functie kan heel veel bijdragen aan het realiseren van de doelstellingen.’
Kees van Kempen, sinds 2008 programmamanager Best in Finance en change manager voor finance bij KPN: ‘De nieuwe controller wordt misschien wel de opvolger van de businessmanager’ ‘In 2007 wisten wij niet wat de financiële functie bijdroeg aan de waardecreatie van de onderneming. Het idee was dat als iemand in de financiële functie waarde toevoegde, dat het dan de controller was. Die zit immers het dichtst op de business. Er waren toen ongeveer 250 mensen die de functie controller hadden. Na een analyse bleek dat zij weinig waarde toevoegden omdat zij bijvoorbeeld veel bezig waren met het uitleggen van verschillen die waren ontstaan na de maandafsluiting. In die context ging KPN ook pas na twee maanden naar buiten met de cijfers. Dat moest sneller. We hebben met adviesbureau Hackett een verandertraject in gang gezet met de kernideeën: uniform, standaard, één ERPsysteem, transactiegerelateerde diensten organise-
MCA: december 2015, nummer 6
21
worden doorgevoerd. Finance moet ook de onafhankelijke “challenge”-positie behouden. Ik heb acht jaar lang verkondigd dat “value” het allerbelangrijkst is, maar er gebeurt op dit moment iets heel ingrijpends dat de financiële functie op zijn kop gaat zetten: de combinatie van big data en digitalisering. De iPad wordt een toverdoos. Ik geloof in een businessmanager die ‘selfsupporting’ zal zijn in finance. Die heeft straks geen businesscontroller meer nodig. Geef hem maar een iPad, data en software. Rapporten en controllerscommentaar zijn slechts enkele onderdelen die op tafel komen. Dat gaat heel veel impact hebben op de financiële functie. We gaan verschuiven van value creator naar navigator. Ik denk dat die navigators deels IT-mensen zullen zijn, die analyses maken over finance, over ontwikkelingen, over hoe het gaat in de markt. Ze zijn een steun voor de businessmanager. De nieuwe controller wordt daarna misschien wel de opvolger van de businessmanager.’ Kees van Kempen, programmamanager Best in Finance KPN ren in een shared service center en daar sturen op executie. Als dat goed gebeurt, krijgen de controllers tijd om aan de business te denken. Het grootboek werd gebruikt als intern informatievoorzieningsinstrument. Uiteindelijk hebben wij onder andere 70 procent geschrapt in procescodes, 80 procent in grootboekrekeningen en 80 procent in productcodes. Het grootboek was voortaan alleen voor externe verslaggeving. We centraliseerden Management Informatie, maar bijvoorbeeld ook Supply Chain Support en Financial Project Support. Die grote verandering was voorwaardenscheppend om als financiële functie aan de voorkant een business- en finance-inhoudelijke rol te kunnen spelen. We hebben veel van het werk van de controllers (oorspronkelijk circa 250) verplaatst naar de shared service centers. We zijn de nieuwe groep controllers gaan splitsen in financial controllers en businesscontrollers. Dat heeft ons geweldig geholpen. Wij zijn aan de slag gegaan met het waardedenken en het sterk neerzetten van de controller als businesspartner. Dat zit ook in de financecultuur. Controllers vereenzelvigen zich met de business, met de verantwoordelijke businessmanager. Vanuit financieeleconomische optiek leveren ze een bijdrage aan waardecreatie en dat werd zelfs in persoonlijke targets opgenomen. Maar dat moet niet te ver
22
Chris van Overbeeke, vanaf 2008, met tussenpozen, tot 1 augustus 2015 CFO van SFX Europe en ID&T: ‘Pas na de overname werd finance een kritische succesfactor’ ‘ID&T is een dancefeestorganisator, van onder andere Mysteryland en Sensation. De onderneming startte in 1992 vanuit het uit de kluiten gewassen eindexamenfeest van Duncan en Miles Stutterheim. Naast de grote groei van de feesten werd “horizontaal” uitgebreid, onder andere met restaurants en strandclubs. En met een radiostation, dat het bedrijf aan de rand van de afgrond bracht. Toen ik in 2008 startte als CFO was het radiostation net verkocht en was het bedrijf stevig gefinancierd, maar de evenementenbusiness draaide prima. Sensation deden we al in België en Duitsland en er werd met Samsung een contract gesloten om uit te breiden naar nog 15 Europese landen. Met wisselend succes. We hebben vooral hard gewerkt om het financeapparaat op de rit te houden bij de explosieve groei. In die tijd kwamen we na 13 maanden met onze jaarrekening. Daaromheen rapporteerde finance eigenlijk niets. 2,5 jaar later waren we in staat om binnen 5 maanden af te sluiten en managementinformatie van betekenis op te leveren, ook tussentijds.
MCA: december 2015, nummer 6
De drie eigenaren waren zeer innovatief en creatief en wisselden nogal eens van richting. Dan heb je als financieel professional weinig houvast voor een goede financestructuur die je iteratief kunt inzetten. Businessbeslissingen werden meestal genomen op basis van “goed gevoel”. Ook al kwam je met goed onderbouwde bedenkingen, dan gebeurde het toch. Het was vaak “learning by doing” en “trial and error”. De financiële functie had daarop slechts beperkte invloed en door structuurwijzigingen ontbrak het vaak aan mogelijkheden voor goede kwantitatieve analyses. In 2012 begonnen besprekingen met de Amerikaanse ondernemer Robert Sillerman over een overname van ID&T. Duncan Stutterheim was internationaal hét gezicht van de dance-industrie en zou een belangrijke rol spelen bij het aan boord krijgen van andere bedrijven voor de “kralenketting” SFX. Sillerman was oprichter en eigenaar geweest van SFX. Dat is nu Live Nation, waar ook Mojo toe behoort, een van de grootste entertainmentbedrijven ter wereld. Dat had hij snel opgebouwd en met miljarden winst verkocht. Sillerman had een vergelijkbaar plan met de dance-industrie. Uiteindelijk werd ID&T verkocht in 2013. De financiële functie was historisch een bijzaak. Kaartverkoop was de belangrijkste KPI en budgetdiscipline de belangrijkste randvoorwaarde. Na de overname, die werd voorafgegaan door de beursgang van SFX aan de NASDAQ, werd de financiële functie een kritische succesfactor. Het betekende
Chris van Overbeeke, oud-CFO ID&T
discipline in termen van informatie leveren en het houden aan deadlines. Van fabriek voor factuurverwerking en betalingen moesten we omvormen naar een rapportageorganisatie. Kwartaalafsluitingen, budgetrondes, maandelijkse cashflow-forecasts en forecast-updates. Onze organisatie was er niet op ingericht. Het bedrijf was maximale vrijheid gewend en we kwamen in het keurslijf terecht van een beursgenoteerd bedrijf. Weinig mensen hadden daar gevoel voor en dat leverde veel weerstand op. Om succesvol te kunnen rapporteren heeft de financiële functie de medewerking van de hele organisatie nodig, bijvoorbeeld ten behoeve van forecast-updates en efficiënte closings. We hebben veel energie gestopt in het enthousiasmeren van medewerkers voor het feit dat ze een belangrijk onderdeel waren van iets groters, en dat hun hulp en input daarbij belangrijk waren. Ten slotte kreeg de financiële functie ook de rol van moreel kompas. Na de acquisitie was ID&T geen eigen bedrijf en vriendenclub meer. Daardoor kon bijvoorbeeld de zakelijke creditcard niet meer worden gebruikt voor privé-uitgaven. Het was onze taak om dat soort zaken te signaleren en te adresseren. Het was een noodzakelijke maar weinig populaire rol.’
Discussie Hoe kijken jullie aan tegen sturen op basis van waardecreatie? Kees: ‘Wij komen voort uit een cultuur die werd gedreven door EBITDA en cashflow. Alles was met name daarop geënt. Als je marktaandeel, omzet of klant zei, moest je eerst uitleggen wat dat was. Dat leidt tot kortetermijnsturing. Dat doen we nu anders. We sturen nu meer op waarde en de waardedrivers, ook op langere termijn.’ Huub: ‘Bij veel multinationals wordt heel financieel naar de business gekeken. Het gaat om het financiële rendement. Dat leidt tot kortetermijnfocus en dat heb ik erop tegen. De getallen van Sligro laten zien, dat als je op langere termijn gestructureerd bezig bent met de goede dingen, er uiteindelijk veel meer rendement volgt.’ Chris: ‘Het gaat bij waarde vooral om iets wat er nog niet is. Waarde is het realiseren van een voldoende geloofwaardige winstbelofte in de toekomst. Geld verdienen in het heden is daarvan maar een element. Daarom pleit ik voor ondernemerschap,
MCA: december 2015, nummer 6
23
het verkeerd is, maar het past in de ene organisatie beter dan in de andere organisatie. Daarom kun je nieuwe mensen beter niet meteen neerzetten op een plek waar ze het verschil gaan maken. Dat moet pas op het moment dat ze gaan begrijpen waarom een bedrijf bepaalde keuzes maakt. Daarom kiezen wij voor interne opvolging.’
In c Be lus ro ief ep Co sp nc ro ep fie t l
Visiedocument over het beroep van de Financieel Professional
ook aan de CFO-kant. Ondernemerschap betekent ook de bereidheid om risico te nemen, visie te delen en de belofte te zien van wat er niet is. Helaas kijkt de financiële functie vaak nog achteruit en is vooral gefocust op de betrouwbaarheid van de cijfers.’ Hoe spelen de kerncompetenties van de financieel professionals een rol in jullie situatie? Kees: ‘Ik heb nu een team van 50 businesscontrollers. Ik wil dat ik alle vraagstukken zo veel mogelijk in eigen huis kan oplossen. Dan denk ik aan het maken van businesscases, scenarioanalyse, financiering enzovoort. Niet iedereen hoeft IFRS te kennen, maar ik vind het essentieel dat er kennistoppers zitten op de plekken waar bepaalde kennis ertoe doet.’ Chris: ‘Bij ons zaten de competenties vaak in één persoon. De controlerende rol van de financieel professional is om de business eerlijk te houden en kwaliteit te borgen. Aan de andere kant wil je ook financieel professionals hebben die met de business mee willen denken. Het zijn wel twee disciplines die je bij voorkeur niet in één persoon moet verenigen, omdat dan de slager zijn eigen waar aan het keuren is.’ Huub: ‘De financiële functie moet ook faciliteren in de besluitvorming en daaraan bijdragen. Dat vraagt om onafhankelijke, maar betrokken specialisten. Een basisprobleem vind ik dat mensen de neiging hebben om te gaan toepassen wat ze ergens anders hebben geleerd en waar ze in geloven. Ik zeg niet dat
24
Hoe zien jullie kernachtig de rol van de financieel professional? Huub: ‘Sligro hanteert het navigatormodel. Maar dat moet je niet zo chique noemen. Het is gewoon de bakkenist in de zijspanrace. Als de CEO de bestuurder is en de bakkenist de CFO, dan moet je soms mee gaan hangen en soms tegenhangen. Als je dat niet goed doet, vlieg je uit de bocht.’ Chris: ‘Het beeld van de bakkenist spreekt mij wel aan, maar ook daar moet het ondernemerschap niet worden vergeten.’ Kees: ‘Vaak wordt de financieel professional gezien als staf, ondersteunend en dienstverlenend. Daar ben ik het niet mee eens. De financiële functie heeft waarde op zichzelf. Een copiloot hoeft alleen maar te vliegen als de piloot naar het toilet moet. Dat vind ik een te kleine rol voor de financieel professional. Het voorbeeld van een autorally vind ik mooier, omdat de navigator de kaart moet lezen, waar je je bevindt en welke route je moet volgen. Als de navigator zijn werk niet goed doet, wint het team zeker niet.’ In het algemeen: moeten financieel professionals nog meer opschuiven richting de business? Huub: ‘De businesscontrollers moeten de business wel begrijpen, maar de mensen die echt in de business zitten zijn toch commerciële mensen. De controller moet niet te populair willen zijn. Schoenmaker blijf bij je leest!’ Chris: ‘De businesscontroller moet niet de hele dag uit het raam kijken om te zien of gebeurtenissen en veranderingen een potentieel effect hebben op de business die hij geacht wordt te bekijken. Dat is de verantwoordelijkheid van het management. Volgens mij is zijn rol veel meer het tijdig signaleren van mogelijke problemen en issues en bepalen wat de consequenties zijn voor het businessmodel. De financieel professional moet de eigen data snappen en weten waarom die anders zijn dan in het verleden. Langs die weg beïnvloedt hij alsnog de business.’
MCA: december 2015, nummer 6
Kees: ‘Er komt een nieuwe generatie financieel professionals aan die compleet anders omgaan met harde en zachte informatie. En die zetten de financiële functie volledig op haar kop. Ik kan niet overzien hoe het er over vijf jaar uitziet. Een ding weet ik zeker: het gaat sneller dan ik nu denk.’
Accounting Review, 21 (3), 565-589. ~ Loo, I. de, B.H.J. Verstegen en D. Swagerman. 2011. Understanding the roles of management accountants. European Business Review, 23 (3), 287-313. ~ NBA-VRC, Visiedocument over het beroep van de Financieel Professional, ~ september 2014. ~ Veen-Dirks, P. van en I. de Loo (2011). Is de ‘strong controller’ in aantocht? Management Control & Accounting, 16 (4), 212-218.
Wrap-up
~ Ven, A.C.N. van de (2014). Controller en business partner. Maandblad voor
Dit artikel laat zien dat de rolinvulling van financieel professionals heel verschillend kan zijn. De drie sprekers verschillen bijvoorbeeld duidelijk in hun opvatting over, en invloed op, waardecreatie. Dat is niet verwonderlijk, gezien de diversiteit van de bedrijven waarbij zij werk(t)en. Toch zijn zij allemaal succesvol in het uitvoeren van hun financiële functie. De drie verschillende zienswijzen en de discussie over hoe financieel professionals kunnen en moeten opereren illustreren dat er niet één beroepsprofiel moet worden nagestreefd. One size does not fit all!
Accountancy en Bedrijfseconomie, 88 (3), 84-91. ~ Verstegen, B.H.J., I. de Loo, P. Mol, K. Slagter en H. Geerkens (2007). Classifying controllers by activities: an exploratory study. Journal of Applied Management Accounting Research, 5 (2), 9-31.
Noten 1 In het visiedocument worden vier kerngebieden onderkend: strategisch management, prestatiemanagement, finance operations & reporting en governance risk & compliance. Met betrekking tot persoonlijkheidsgebieden worden genoemd: finance leadership, moreel kompas, business & contextual awareness, integrerend vermogen en ontwikkelingsgerichtheid. Als externe ontwikkelingen gelden: maatschappelijke druk, duurzaamheid, globalisering, social media, big data, regeldruk, disruptive innovation en nieuwe organisatievormen.
Literatuur
2
~ Lambert, C. en S. Sponem (2012). Roles, authority and involvement of the management accounting function: a multiple case-study perspective, European
Het thema vloeit voort uit opmerkingen van NBA- en VRC-leden over het model. Ze vinden het visiedocument interessant maar gaven aan dat het document verdere uitwerking behoeft over de rollen van de financieel professional.
MCA: december 2015, nummer 6
25
