de drive van de voorzitter
Nationaal Voorzittersonderzoek september 2014
De afgelopen jaren is de wereld van belangenbehartiging fors in beweging. De maatschappij, markten en daarmee ook de verenigingen zijn in transitie. Bij de professionalisering van het vak van verenigingsmanagement en belangenbehartiging is veel aandacht besteed aan de ontwikkeling van de verenigingsdirecteur en aan de bestuurlijke inrichting (architectuur) van de vereniging. Maar de voorzitter is buiten beeld gebleven. Terwijl de invulling van de voorzittersfunctie toch een bepalende factor is. Met het Nationale Voorzittersonderzoek stellen wij niet de vereniging maar de persoon van de Voorzitter centraal. Door de drijfveren, verwachtingen en ervaringen in kaart te brengen hopen wij een bijdrage te leveren aan de verdere professionalisering van het vak. Gees Wymenga, VM uitgevers Marcel Gasseling, Gasseling Search
DE VOORZITTERS VAN NEDERLAND Kort door de bocht: het voorzitterschap is een pittige en tijdrovende job voor oudere mannen die desondanks veel lol hebben in hun functie. De grote uitdaging (en grote dissatisfier) van de rol is om leden en bestuur mee te nemen in de gewenste strategie. Daarvoor is het weer nodig om de resultaten van de vereniging zo concreet mogelijk te krijgen. Het blijkt heel lastig om de prestaties van de vereniging in het algemeen en die van de voorzitter in het bijzonder concreet te maken. Door bij het aanvangen van een voorzitterschap de kernopdracht en de gewenste resultaten helder te krijgen samen met de context van de vereniging zal de voorzitter effectiever en gerichter kunnen werken. Een periodieke evaluatie zal daar zeker ook bij kunnen helpen. Relatief weinig vrouwen zijn voorzitter. En als ze al voorzitter zijn, dan hebben ze vergeleken met de mannelijke collega’s minder ambitie voor een tweede termijn. Het kan ook zo zijn dat vrouwen wel steeds vaker in zijn voor het voorzitterschap, maar minder benaderd worden of relatief vaker afvallen in de selectieprocedure. Dit voorzittersonderzoek laat zien dat vrouwen – naar eigen zeggen – eigen drijfveren hebben en invullingen van het voorzitterschap zien. Er is dus werk aan de winkel om te komen tot een meer evenwichtig samengesteld voorzittersgilde in Nederland.
Pale, male en stale (met andere woorden diversiteit ontbreekt): Vrouwelijke en jongere voorzitters zijn in het voorzittersmetier ernstig ondervertegenwoordigd. Sectorkennis kwalificeert: Gevoel voor verenigingen en het politiek/ maatschappelijke netwerk zijn te ontwikkelen kwaliteiten. Voorzitters worden om hun sectorkennis gevraagd. Resultaten blijven vaag: Als je de door de voorzitters benoemde wapenfeiten analyseert, dan blijkt dat slechts in maximaal 15% van de gevallen er sprake is van een concreet resultaat. Veel resultaten zijn procesgeoriënteerd (‘goed plan geschreven’). Professionele ontwikkeling is lastig: Een gestructureerde evaluatie vindt in veel gevallen niet plaats. Dat is ingewikkeld als je je realiseert dat er in 85% van de gevallen sprake is van een ‘interne’ werving (coöptatie ligt op de loer). Kost meer tijd: De tijdsbesteding is vrijwel altijd veel groter dan vooraf is ingeschat. Achterban is grootste uitdaging: De voorzitters vinden het meekrijgen van bestuur en leden de grootste, meest energierovende en minst stimulerende activiteit. Waardering 8+: Het voorzitterschap wordt door de voorzitters op een 8+ gewaardeerd, het is een aantrekkelijke functie. Mannen en vrouwen leggen verschillende accenten: Er zijn significante verschillen tussen mannen en vrouwen op het gebied van drijfveren, ambitie en beloning.
HET PERSPECTIEF VAN DE VOORZITTER De wereld van verenigingsmanagement heeft de afgelopen 10 jaar een aantal professionaliseringsslagen doorgemaakt. Professionalisering van bestuur, van belangenbehartiging, van verenigingsmanagement. Een tot op heden onderbelicht aspect is de persoon en het functioneren van de voorzitter. Het succes van belangenbehartiging wordt voor een belangrijk deel bepaald door de wijze waarop de voorzitter zijn/haar taak invult. En die invulling is voor een belangrijk deel afhankelijk van een goede match en een positief welbevinden van de voorzitter zelf. Dit onderzoek gaat dus niet over de belangenorganisatie maar over de voorzitter. We kruipen in de huid van de voorzitter en halen daar lessen uit voor de voorzitter en voor de vereniging. In een volgend onderzoek (2015) stellen we het perspectief van de directeur centraal.
PROFIEL VOORZITTER We hebben 1100 voorzitters van (landelijke) verenigingen benaderd met een vragenlijst (bijlage), in totaal 190 voorzitters hebben meegedaan. Grof samengevat is de voorzitter: - Een man (80%) - In de leeftijd 55-65 jaar - Vaak een ondernemer (46%) of een manager in loondienst (47%). Slechts een kwart van de voorzitters heeft een politiek/bestuurlijke achtergrond - Vanuit de vereniging gevraagd - Vier dagdelen/week voor de vereniging actief - Niet of slecht betaald. Slechts 37% ontvangt een honorarium - Tevreden met deze functie, tevreden met deze rol en in voor een volgende termijn - Geeft het voorzitterschap een 8+ De deelnemers aan dit onderzoek zijn actief voor brancheverenigingen (46%) en beroepsverenigingen (38%). Kernthema’s van deze organisaties zijn belangenbehartiging (35%) en de ontwikkeling van het beroep/de sector (25%). Individuele dienstverlening komt op een veel lagere plaats (12%). Het merendeel van de verenigingen is aangesloten bij een koepel (53%) en ook internationaal actief (57%).
DE VOORZITTER
IS GEKOZEN OM …. De voorzitters geven aan dat ze gevraagd zijn om hun bestuurlijke kwaliteiten, het kunnen invullen van de boegbeeldrol en om hun kennis van de sector. Zij zien zich – bij aanvang van het voorzitterschap – niet breed opgeleid op het terrein van verenigingsmanagement en beschikken naar eigen oordeel (nog) niet over een breed politiek/maatschappelijk netwerk. De specifieke verenigingstechnische aspecten en het vak van belangenbehartiging zijn de twee aspecten die relatief hoog scoren op de vraag: ‘wat heeft u vooral bijgeleerd gedurende uw voorzitterschap?’ Deze uitkomst bevestigt het beeld dat de professionalisering in verenigingen vooral is gebonden aan de ontwikkeling van de secretarisrol naar de directeursfunctie. De huidige directeuren hebben steeds meer de CEO verantwoordelijkheid voor de vereniging en worden gezien als de verenigingsspecialist. De voorzitter is – samen met de andere leden van het bestuur – een voorbijganger die juist om aanvullende kwaliteiten (bestuurlijk!) gevraagd wordt.
Voor welke 3 kwaliteiten bent u destijds gevraagd als voorzitter?
Welke 3 eigenschappen heeft u het meest ontwikkeld tijdens uw voorzitterschap?
GEVRAAGD WORDEN WERVING Het overgrote deel (83%) van de voorzitters geeft aan vanuit de vereniging te zijn gescout en geselecteerd. Externe ondersteuning door externe werving vindt in zeer beperkte mate plaats. Op het moment dat een politiek bestuurlijke voorzitter gezocht wordt, is dat percentage hoger. Hier past een kleine nuancering. Uit eigen praktijk kunnen we melden dat het regelmatig voorkomt dat een voorzitter ‘vergeet’ dat hij/zij zich zelf actief heeft gemeld voor deze functie. Bij de ontwikkeling van governance van verenigingen hoort een regelmatige evaluatie van bestuur en voorzitter. Zeker als de bemensing van topfuncties vanuit de vereniging georganiseerd wordt (coöptatie). Opvallend in het onderzoek is het hoge percentage (40%) verenigingen dat geen periodieke evaluatie van het functioneren van de voorzitter uitvoert.
WAT DRIJFT DE VOORZITTER? De bestuurlijke uitdaging en de ambitie voor de sector zijn de twee belangrijkste drijfveren om deze pittige klus op te pakken. Persoonlijke issues (honorering en de opbouw van het eigen CV) spelen een veel minder belangrijke rol. En dat is maar goed ook: slechts 37% krijgt een honorarium, de andere voorzitters krijgen niks of alleen een onkostenvergoeding. De vraag blijft of we hier te maken hebben met sociaal gewenste antwoorden. Natuurlijk doet de voorzitter het voor het algemene belang, maar gezien het tijdsbeslag is een faire vergoeding een optie. Dat kan dan wellicht de basis bieden om de voorzitter ook zakelijk en professioneel te evalueren.
Heel erg belangrijk
Totaal onbelangrijk
Is het voorzitterschap een vorm van zelfkastijding? Uit: Willem Elsschots novelle Een ontgoocheling (1914) De sigarenfabrikant De Keizer is voorzitter van de vereniging De Vrolijke Whistspelers. Onder zijn bezielende leiding kaarten zij wekelijks, bier en jenever drinkend, in het café In den Broedermin. Tot die fatale datum van de nationale wedstrijd voor whistspel te Brussel: De Vrolijke Whistspelers verwerven slechts een eervolle vermelding - en niet de gebruikelijke eerste plaats. ‘Hadden zij ditmaal weer gewonnen, dan zou de zilveren clubbeker, die al twee jaar bij hen berustte, hun eigendom geworden zijn, terwijl hij nu was overgegaan in handen van een onbekend verenigingetje uit Brugge, dat ‘’Brughes en Avant!’’ heette en nog nooit een wedstrijd had gewonnen.’ Het wordt ‘s anderendaags over de rug van voorzitter De Keizer uitgevochten, het een en ander onder aanvoering van zijn voornaamste concurrent, de louche kolenhandelaar Dubois. ‘Nadat de secretaris het verslag van de vorige vergadering had opgelezen, stond De Keizer op en begon aarzelend als volgt: ‘’Geachte Heren leden.’’ Een paar seconden dacht hij na en ging toen voort: ‘’De nationale wedstrijd voor whistspel te Brussel...’’ Het waren zijn laatste woorden als voorzitter der Vrolijke Whistspelers, want verder kwam hij niet. Van links, waar de handlangers van Dubois zaten, werd gefloten, en een paar jongeren riepen dat het bestuur moest aftreden. De Keizer deed nog een hopeloze poging om stilte te verkrijgen en nadat hij een paar minuten tevergeefs gebeld had, nam hij ontslag.’ De nieuwe voorzitter was natuurlijk de voornoemde kolenhandelaar Dubois.
TIJDSBESLAG In vrijwel alle gevallen kost het voorzitterschap meer tijd dan van tevoren ingeschat. Dit geldt voor de tijdsbesteding voor externe zaken maar zeker ook voor de interne voorzitterstaken (bestuur, bureau, leden). In combinatie met de beperkte honorering kun je de conclusie trekken dat de voorzitters intrinsiek gemotiveerd voor deze functie zijn. De vraag is waarom zoveel voorzitters starten met een verkeerd beeld van de gevraagde tijdsbesteding. Misschien komt het omdat zij als kandidaten nog over de streep getrokken moeten worden. Wij hebben een directeur horen zeggen: “kom op joh, het is maar 1 dagdeel per week en het is maar voor een paar jaar!”. Als het voorzitterschap structureel meer tijd vergt dan vooraf is ingeschat, dan kan dat ook te maken hebben met de stijl van leidinggeven (uitvoerend of op afstand) of met de voorbereiding vanuit het bureau en met de kwaliteit van de directeur.
In hoeverre speelden de volgende thema’s een rol bij aanvang van uw voorzitterschap?
DE OPDRACHT Verbeteren van de belangenbehartiging, vergroten van de ledenfocus en het realiseren van samenwerking scoren hoog als startopdracht van voorzitters. Naar de toekomst toe zijn het vergroten van de ledenfocus en het realiseren van samenwerking de belangrijkste issues. Dat zijn de zaken die gedurende het voorzitterschap steeds meer nadruk krijgen. Meer praktische zaken (financiën, bureau) scoren veel lager. De verschuiving in opdracht heeft minder te maken met de ontwikkeling van de individuele voorzitters maar meer met de ontwikkelingen binnen verenigingen en hun veranderde focus. Voor veel leden van verenigingen is het lidmaatschap minder vanzelfsprekend dan enkele jaren geleden. Er moet hard gewerkt worden aan het verenigingsgevoel. Op inhoud maar zeer zeker ook op stijl. Dat beeld wordt in deze enquête bevestigd.
In hoeverre spelen deze thema’s de komende jaren een rol voor uw vereniging?
WAPENFEITEN Met een open vraag hebben wij de deelnemende voorzitters uitgenodigd om het belangrijkste wapenfeit te benoemen. ‘Interne’ wapenfeiten scoren het hoogst (51%) en binnen die categorie zijn ledengeoriënteerde resultaten het meest dominant. Een bloemlezing: - Vertrouwen in nieuwe bestuur bij leden herstellen - Luisteren naar en samenwerking met leden Naast het ledenaspect scoren bestuursgerelateerde zaken ook hoog. Treffende uitspraken zijn: - De menselijke, redelijke, fatsoenlijke verbinding tussen landelijk bestuur en verenigingen - Geanimeerd en betrokken actief bestuur - Het ‘laden’ van de vereniging met governance, transparantie en kwaliteitskader - Bestuur op één lijn krijgen en houden bij belangrijke issues Lobbyresultaten zijn vaak redelijk abstract: - Feit dat branchekenmerken zijn meegewogen in nieuwe Europese Richtlijn - Het terug op de kaart zetten van de vereniging - Erkenning specialisme in koepelorganisatie, erkenning van expertise en visie
Het overgrote deel van de wapenfeiten is procesgericht (‘partijen bij elkaar gebracht’, ‘visie ontwikkeld’) of organisatiegericht (‘na 20 jaar nieuwe directeur’, ‘realiseren SER zetel’). Slechts in 15% van de gevallen noemt de voorzitter een concreet resultaat, voorbeelden zijn: - Verdrievoudiging ledenaantal - De vereniging bestaat nog steeds, met een gezonde boekhouding - Dankzij onze lobby mogen slijters sinds 2013 laten proeven in hun winkel - Twee aangekondigde kabinetsmaatregelen van tafel gekregen. Maatregelen zouden geleid hebben tot een faillissement bij 60-70% van de aangesloten ondernemers Van nature zijn belangenorganisaties beleidssterke omgevingen. In Mintzberg-termen: een professionele bureaucratie. En in die organisaties tellen procesgerelateerde resultaten. Belangenbehartiging is van nature een tamelijk onzichtbaar proces. De leden (ondernemers, beroepsbeoefenaren) verwachten echter concrete resultaten. En het managen van verwachtingen (een belangenorganisatie lost niet alle problemen op!) is daarbij zeker van belang. Leden realiseren zich vaak niet de langetermijnimpact van het gegeven dat een ministerie bij het ontwikkelen van beleid dankbaar gebruik maakt van de door de belangenorganisatie aangereikte beleidsstukken. En de belangenorganisatie kan met dit gegeven niet pronken.
TELEURSTELLINGEN -
Het overgrote deel van de teleurstellingen komt voort uit interne zaken. Samengevat worden de voorzitters geconfronteerd met de volgende dissatisfiers: Leden: gebrek aan betrokkenheid, eigenbelang, hoop onvrede en ‘gezeur’ Bestuur: eigenbelang, ego’s, bureaucratie, gebrek aan betrokkenheid Bureau: bureaucratie
Enkele markante uitspraken: - In het begin weinig gezamenlijkheid in het bestuur - De gewenste veranderingen worden veel te langzaam doorgevoerd - Dat we er onvoldoende in slagen om belanghebbende ondernemers lid te laten worden - Het gevoel dat je ergens alleen voor staat, als eindverantwoordelijke ontbreekt het je soms aan klankbord Naast de interne aspecten komt de overheid/politiek er ook slecht van af: - Volstrekt onberekenbare overheid - Traagheid en stroperigheid De voorzitter is de leider van de vereniging en stuurt het team aan. Deze rol leidt blijkbaar tot een eenzaam bestaan. Ze willen hun energie meer naar buiten richten en minder op de processen met bestuur en bureau. Met name ondernemersvoorzitters – die vanuit hun marktkracht gevraagd zijn voor deze positie – ervaren dat als een probleem.
Mijnheer de Voorzitter van Daan Zonderland
RAPPORTCIJFER Anders dan de benoemde teleurstellingen suggereren, scoort het voorzitterschap heel hoog met een gemiddeld rapportcijfer van een 8+. Een zeer groot deel van de voorzitters (90%) geeft dit antwoord. Hoe kan dit, is het voorzitterschap een vorm zelfkastijding? Of kijken voorzitters, de passanten in de vereniging, met een bepaalde bril naar wat zij doen en de resultaten die zij daarmee bereiken?
1=Bevalt helemaal niet 2=Bevalt niet echt 3=Bevalt redelijk 4=Bevalt goed 5=Bevalt zeer goed
SIGNIFICANTE VERSCHILLEN TUSSEN MANNEN EN VROUWEN Uit ons onderzoek blijkt dat slechts 20% van de voorzitters vrouw is. Type vereniging: Vrouwen zijn relatief vaker voorzitter bij beroepsverenigingen en mannen bij brancheverenigingen. Vrouwen zijn vaker in dienstverband, mannen relatief meer ondernemer. Dat kan ook te maken hebben met de combinatie beroepsdan wel branchevereniging. En hiermee hangt mogelijk ook samen dat mannen beter en vaker betaald krijgen als voorzitter(39% van de mannen wordt betaald versus 25% van de vrouwen). Leeftijd: Vrouwen starten hun voorzitterschap op jongere leeftijd (vooral in de categorie jonger dan 45 jaar). Kwaliteiten en ontwikkeling: Mannen denken gevraagd te zijn om hun kwaliteiten in belangenbehartiging en hun visie, terwijl vrouwen vermoeden dat hun gevoel voor verenigingen/ledenorganisaties en hun communicatieve kwaliteiten de doorslag gegeven hebben. Mannen hebben gedurende hun voorzitterschap de aspecten ‘verenigingsmanagement’ en sectorkennis bijgeleerd, terwijl de vrouwen zich vooral bestuurlijk ontwikkeld hebben en zich gericht hebben op het verder ontwikkelen van hun maatschappelijk netwerk.
Werving, selectie en motivatie: Op de eerste plaats moeten we constateren dat mannen vaker zeggen vanuit de vereniging gevraagd te zijn (84% versus 75%) en dat vrouwen vaker zeggen door een extern searchbureau gevraagd te zijn. Nieuwe termijn: Vrouwen zijn kritischer als het gaat om een nieuwe termijn. Bij mannen geeft 11% aan dat hij niet in is of twijfelt aan een volgende termijn, bij vrouwen is dit percentage tweemaal zo hoog (22%). De verschillen tussen mannen en vrouwen zijn significant. In drijfveren, gedrag en beoordeling van de functie. Dit vraagt om verder verdiepend onderzoek. Kernvraag van dit onderzoek: wat betekent de sexe van de voorzitter voor de gerealiseerde resultaten? Is het verstandig daar een expliciete keuze in te maken? Over diversiteit gesproken: we hebben in het onderzoek niet gevraagd naar de culturele of etnische afkomst van de voorzitter.
Disclaimer/eigendomsrecht Het Nationaal Voorzittersonderzoek is een concept van VM Uitgevers en Gasseling Search. Na toestemming en met bronvermelding kunnen de resultaten gebruikt worden.
