DE BEZIELENDE COMMANDANT

DE BEZIELENDE COMMANDANT TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP DOOR PERSOONSVORMING IN DE INITIELE MILITAIRE OFFICIERSOPLEIDING BIJ DE KONINKLIJKE LANDMACHT

Eindstudie ter afsluiting van de opleiding KMA-II

Koninklijke Militaire Academie Faculteit Militaire Bedrijfskunde Richting O/L/L, Differentiatie LEMP

Begeleiders: Dr. P.C. Boer Maj M.L.E. Schmidt

N.B. Hoogsteder

J.W.G. Geers

Eerste luitenant

Eerste luitenant

der Cavalerie RHPA

der Fuseliers GRFPI

Reg.nr.: 76.01.14.121

Reg.nr.: 74.01.24.133

Breda, 21 juli 2000

SAMENVATTING

Onderzocht is of met transformationeel leiderschap een verdere invulling gegeven kan worden aan de eisen die de taken van de Koninklijke Landmacht aan leidinggevenden stellen. Hiertoe is onderzocht welke elementen een persoonsvormingsconcept, gebaseerd op transformationeel leiderschap, tijdens de initiële militaire officiersopleiding bij de Koninklijke Landmacht moet bevatten. Het onderzoek bestaat uit twee delen. Het eerste deel bestaat uit een theoriestudie naar transformationeel leiderschap, het leiderschapsconcept van de Koninklijke Landmacht en het beleid omtrent vorming bij de initiële militaire officiersopleiding. Het tweede deel bestaat uit een veldonderzoek. Het veldonderzoek valt uiteen in een kwalitatief en een kwantitatief deel. Op basis van de op deze wijze verkregen informatie heeft een analyse plaatsgevonden waarbij de twee delen van het onderzoek in het licht van de probleemstelling gecombineerd zijn. Uit deze analyse volgt dat transformationeel leiderschap gewenst is en een verdere invulling kan geven aan de eisen die de taken en de operationele context aan leidinggevenden stellen. Door toepassing van transformationeel leiderschap is effectiever leiderschap mogelijk. De elementen van persoonsvorming die uit transformationeel leiderschap voortkomen kunnen geïntegreerd worden in het huidige persoonsvormingsconcept waardoor effectievere leiders gevormd kunnen worden. Om het persoonsvormingsconcept beter te laten functioneren blijken verder enkele wijzigingen in de randvoorwaarden noodzakelijk.

2

DE BEZIELENDE COMMANDANT

INHOUDSOPGAVE

Voorwoord

8

1. Probleemanalyse

9

1.1. Inleiding

9

1.2. Ontwikkelingen

9

1.3. Gevolgen

10

1.4. Probleemstelling

11

1.5. Beperkingen

13

2. Onderzoeksopzet

15

2.1. Inleiding

15

2.2. Conceptueel kader

15

2.3. Onderzoeksontwerp

18

2.4. Dataverzameling

19

2.4.1. Methoden

19

2.4.2. Kwalitatieve aspecten

19

2.4.3. Kwantitatieve aspecten

20

2.4.4. Symposium

20

2.5. Data-verwerking

21

2.6. Kwaliteitsaspecten

22

2.6.1. Repliceerbaarheid

22

2.6.2. Triangulatie

22

2.6.3. Begripsvaliditeit

23

2.6.4. Interne validiteit

23

2.6.5. Steekproef

23

2.6.6. Generaliseerbaarheid

24

2.7. Doel rapportage

24

2.8. Opbouw rapportage

25

3


3. Beleid omtrent leidinggeven en vorming

26

3.1. Inleiding

26

3.2. Omstandigheden

26

3.2.1. Taken

26

3.2.2. Contextuele ontwikkelingen

29

3.2.3. Gevolgen

29

3.3. Het KL concept van leidinggeven

30

3.3.1. KL doctrine

30

3.3.2. Beleidsvisie leidinggeven

33

3.3.3. Bedrijfsethiek KL

39

3.4. Persoonsvorming volgens de KMA

44

3.4.1. Beleid inzake persoonsvorming

45

3.4.2. Operationalisatie persoonsvormingsbeleid

48

3.5. Samenvatting

51

4. Transformationeel Leiderschap

53

4.1. Inleiding

53

4.2. Historisch perspectief

53

4.2.1. De trekbenadering

54

4.2.2. De stijlbenadering

55

4.2.3. De contingentiebenadering

56

4.2.4. De nieuwe leiderschapsbenadering

57

4.3. Transformationeel leiderschap

58

4.3.1. Definitie Transformationeel leiderschap

58

4.3.2. Vier dimensies

61

4.3.3. De rol van visie

67

4.4. Gevaren

68

4.4.1. De duistere kant van charisma

68

4.4.2. Groepsdenken

69

4.5. Context

70

4.6. Cultuur

71

4.6.1. Organisatiecultuur

72

4.6.2. De leider en cultuur

72

4


4.6.3. Transformationele organisatiecultuur

73

4.6.4. Nationale cultuur

74

4.7. Een transformationeel leider worden

76

4.7.1. Persoonskenmerken

76

4.7.2. Opleidings- en trainingsmethoden

79

4.8. Samenvatting

82

5. Veldonderzoek

84

5.1. Inleiding

84

5.2. Kwalitatieve aspecten

84

5.2.1. Respondentencategorieën

85

5.2.2. Selectie respondenten

85

5.2.3. Resultaten vraaggesprekken

90

5.2.4. Samenvatting kwalitatieve aspecten 5.3. Kwantitatieve aspecten

104 105

5.3.1. Vragenlijst 1

106

5.3.2. Vragenlijst 2

108

5.3.3. Samenvatting kwantitatieve aspecten

109

5.4. Symposium

110

5.4.1. Resultaten symposium

110

5.4.2. Samenvatting symposium

115

5.5. Samenvatting resultaten veldonderzoek

6. Analyse

116

117

6.1. Inleiding

117

Deel I: MTL, OGC en situationeel leiderschap 6.2. Relevantie MTL

118 118

6.2.1. Verschil tussen TL en MTL

118

6.2.2. Toepasbaarheid MTL

119

6.2.3. Het belang van MTL voor OGC

120

6.2.4. OGC in situationeel leiderschap ingevuld door MTL 122 6.2.5. Versterking leiderschapsconcept KL door MTL 5

123


Deel II: Leiderschapsgedrag en invulling door MTL 6.3. Gedrag van de leider

125 125

6.3.1. Rol van de leider

125

6.3.2. Dimensies van gedrag

126

6.3.3. Gedrag als schakel tussen concept en effectiviteit

133

Deel III: Het persoonsvormingsconcept 6.4. MTL in de vijf aspecten van persoonsvorming

134 134

6.4.1. Leiderschap

134

6.4.2. Cognitieve vermogens

135

6.4.3. Sociale vaardigheden

135

6.4.4. Persoonlijkheidseigenschappen

136

6.4.5. Stressbestendigheid

136

6.4.6. Rol persoonsvorming bij effectief leiderschap

136

Deel IV: Beleid persoonsvorming

138

6.5. Problemen en voorstellen tot verbeteringen rond huidig beleid 138 6.5.1. Onduidelijkheid huidig beleid

138

6.5.2. Nieuwe documentenstructuur

139

6.5.3. Nieuwe terminologie

139

6.5.4. Definitie van vorming

141

6.5.5. Verbeteringen randvoorwaarden

142

6.5.6. Resumé

144

Deel V: Afronding analyse

145

6.6. Samenvatting

145

7. Conclusies en aanbevelingen

147

7.1. Inleiding

147

7.2. Conclusies

147

7.2.1. Inhoud en relevantie Transformationeel leiderschap 147 7.2.2. Dimensies leiderschapsgedrag

147

7.2.3. Invulling persoonsvormingsbeleid door MTL

148

6


7.3. Aanbevelingen

149

7.3.1. Beleid

149

7.3.2. Randvoorwaarden

150

7.3.3. Vervolgonderzoek

150

7.4. Implementatie

151

7.5. Tot besluit

152

Literatuuroverzicht

153

Bijlagen: 1. Afkortingen

I

2. Overzicht boxen, figuren en tabellen

III

3. Respondentenoverzicht

VI

4. Brief drs. A.H.B. de Hoogh

VIII

5. Topiclijst A

X

6. Topiclijst B

XI

7. Topiclijst C

XII

8. Topiclijst D

XIII

9. Topiclijst E

XV

10. Overzicht relaties deelvragen en respondenten

XVI

11. Vragenlijst 1

XVII

12. Vragenlijst 2

XIX

13. Kwantitatief overzicht: vragenlijst 1

XXII

14. Kwantitatief overzicht: vragenlijst 2

XXIII

15. Kwantitatief overzicht: correlatietabel

XXIV

16. Opzet symposium

XXV

Ruimte voor aantekeningen

XXVI

7


VOORWOORD

Tijdens de operationele inzet blijken sommige collega-officieren niet het vereiste leiderschapsgedrag te kunnen vertonen. Dit lijkt het gevolg van een tekortkoming in de opleiding. Dit was voor ons de aanleiding om op zoek te gaan naar geschikte aanvullingen op het huidige persoonsvormingsconcept. Het concept van transformationeel leiderschap leek invulling te kunnen geven aan deze tekortkomingen.

Het onderzoek is te plaatsen in de ontwikkeling van een nieuw opleidingsmodel voor officieren. Deze ontwikkeling vindt plaats naar aanleiding van de evaluatie van opleidingsmodel Pro-KMA’92, de flexibilisering van de personeelsstructuur en de Defensienota 2000.

Wij willen onze dank uitspreken richting diegenen die hebben bijgedragen aan het uiteindelijke resultaat. Een speciaal woord van dank gaat uit naar onze begeleiders, Peter Boer en Ludy Schmidt, voor het in balans houden van het academische niveau en de praktische bruikbaarheid. Daarnaast zijn wij dank verschuldigd aan Ad Vogelaar. Niet alleen bracht hij ons in contact met transformationeel leiderschap, ook heeft hij een belangrijke rol gespeeld bij het tot stand komen van het onderzoeksvoorstel. Tevens danken wij Tessa op den Buijs voor de assistentie bij de bewerking van de kwantitatieve gegevens en het beschikbaar stellen van haar onderzoeksresultaten.

Het belang en de actualiteit van het onderwerp van deze eindstudie hebben bij ons een grote gedrevenheid en betrokkenheid teweeggebracht. Wij hopen dat dit tot uitdrukking komt in de rapportage die voor u ligt en bij het lezen ervan op u overslaat. Breda, juli 2000 Jørgen Geers Niels Hoogsteder

8


1. Probleemanalyse

1.1. Inleiding De Koninklijke Landmacht heeft zich, na het oprichten van de NAVO, in 1949, voornamelijk bezig gehouden met het voorbereiden van de verdediging van het NAVO bondgenootschappelijk grondgebied in het geval van een aanval vanuit het oosten door het Warschaupact. Het slechts voorbereiden en niet daadwerkelijk inzetten, alsmede het verdwijnen van ervaring met operationele inzet uit de Koninklijke Landmacht (KL), heeft er toe geleid dat door de jaren heen de waarden en normen van de organisatie steeds meer zijn gaan lijken op die van een civiel bedrijf. Deze ontwikkeling heeft zijn weerslag gehad op de opleiding van de leidinggevenden. De nadruk wordt gelegd op de vredesbedrijfsvoering en de daarvoor benodigde management kwaliteiten. In het militaire deel van de opleiding is steeds minder ruimte gekomen voor leiderschapstraining door het korter worden van de opleiding en het toevoegen van steeds meer leerstof.

1.2. Ontwikkelingen Door het wegvallen van de dreiging van het Oostblok was de oude primaire taak, het verdedigen van het bondgenootschappelijk grondgebied, onwaarschijnlijk geworden. De KL moest zich bezinnen op zijn takenpakket. In het uitvoeren van vredesondersteunende- en crisisbeheersingsoperaties (uitzendingen) heeft de Koninklijke Landmacht een nieuw bestaansrecht gevonden. Zoals aangegeven wordt in de Defensienota 2000, is er een politiek en maatschappelijk draagvlak voor het blijven uitvoeren van deze operaties. De traditionele algemene verdedigingstaak mag volgens diezelfde Defensienota echter niet verwaarloosd worden. Dit heeft twee voor de militaire leider belangrijke gevolgen. Het eerste is dat militairen in het gehele geweldsspectrum moeten kunnen optreden. Dit heeft grote consequenties voor de militaire leider. Deze consequenties worden duidelijk in de officiële doctrine van de landmacht, de Landmacht Doctrine Publicatie (LDP). Hierin wordt onder

9


andere gesteld dat een commandant in de nieuwe taakuitvoering niet langer op één niveau invloed heeft met zijn optreden, maar dat de invloed van bijvoorbeeld een pelotonscommandant (PC) door kan lopen tot en met het politieke niveau (Koninklijke Landmacht, 1996a). De kwaliteiten die de leider moet bezitten dienen voldoende te zijn om zijn taken onder alle operationele omstandigheden uit te kunnen voeren. (Opmerking: in het vervolg wordt de leidinggevende als ‘hij’ aangeduid. Hiervoor dient steeds gelezen te worden ‘hij of zij’).

Het tweede belangrijke gevolg van de deelname aan uitzendingen is de confrontatie met de praktijk van leidinggeven onder operationele omstandigheden. Door de lange periode zonder “praktijk”, in 1950, 1953 respectievelijk 1963 keerden de laatste KL militairen na operationele inzet terug uit Nederlands-Indië, Korea respectievelijk voormalig Nederlands Nieuw-Guinea, kreeg de kern van het militaire leidinggeven niet meer de aandacht die het verdiende. Dit werd nog eens versterkt door het toevoegen van steeds meer leerdoelen aan de initiële militaire officiersopleiding, zonder dat hier meer tijd voor beschikbaar kwam. De beschikbare tijd moest daardoor steeds meer besteed worden aan het halen van de gestelde leerdoelen in plaats van aan leiderschapstraining en vorming (LTV).

1.3. Gevolgen Het hoeft geen betoog dat aan de hoge intensiteitzijde van het geweldsspectrum leiders meer gewenst zijn dan managers; “mensen laten zich nu eenmaal niet hun dood in managen” (Gabriel & Savage, 1978). Ook op de rest van het geweldsspectrum is de leider gewenst. Uitzendingen hebben de kenmerken van een situatie die om de kwaliteiten van een leider vraagt, zoals onduidelijkheid van de situatie, twijfel omtrent de zin van de uitzending, twijfel over de prioriteit van veiligheid of opdracht, de spanning van potentieel gevaar, de paradox tussen zelfstandigheid en gebondenheid en het op continue basis vereiste sociale leiderschap (Vogelaar e.a., 1997).

10


De ontwikkelingen zoals hierboven geschetst hebben een grote interesse voor de deugden van de militaire commandant teweeggebracht. Met name wat deze deugden zijn en, nog belangrijker, hoe deze deugden tijdens de opleiding bij de toekomstige commandanten geïnternaliseerd kunnen worden (Verweij, 2000). Een belangrijke vraag die opkomt, is of leiderschapskwaliteiten aangeleerd kunnen worden. Deze kwaliteiten komen namelijk ten dele voort uit iemands waarden en normen en deze zijn moeilijk te veranderen (Gerrichhauzen, e.a. (red.), 1994). Daarnaast speelt iemands persoonlijkheid, of stabiele kenmerken, een belangrijke rol. De manier voor het aankweken van leiderschapskwaliteiten onder vredesomstandigheden is (persoons)vorming.

1.4. Probleemstelling Op basis van eigen ervaringen en de bevindingen van Vogelaar e.a. (1997), is voorstudie gedaan naar een leiderschapsconcept dat kan voldoen aan de eisen die aan de huidige militaire leider worden gesteld. Transformationeel leiderschap lijkt invulling te kunnen geven aan de vereiste deugden van de militaire commandant. De vraag is hoe transformationeel leiderschap naar een persoonsvormingsconcept vertaald kan worden. Dit leidt tot het formuleren van de volgende doelstelling:

Te komen tot aanvullingen en wijzigingen op het huidige persoonsvormingsconcept voor de initiële militaire opleiding op de Koninklijke Militaire Academie, om leiders te vormen die effectief taken kunnen uitvoeren tijdens operationele inzet.

Hierbij worden de volgende subdoelstellingen onderkend:

1. De relevantie van transformationeel leiderschap voor een militaire commandant aantonen; 2. De elementen van persoonsvorming om tot militair transformationeel leiderschap (MTL) te komen vaststellen;

11


3. De vastgestelde elementen van persoonsvorming op basis van MTL en de bestaande persoonsvorming combineren om tot aanbevelingen voor een verbeterd persoonsvormingconcept voor de initiële militaire officiersopleiding te komen; 4. Het doen van aanbevelingen voor verbetering van randvoorwaarden van het persoonsvormingsconcept.

De probleemstelling die hieruit volgt, geeft de richting aan die het uiteindelijke resultaat van dit onderzoek moet hebben.

Kan door middel van militair transformationeel leiderschap invulling gegeven worden aan de eisen die de taken van de Koninklijke Landmacht aan de leidinggevende stellen, en zo ja, welke elementen moet een persoonsvormingconcept, gebaseerd op transformationeel leiderschap, tijdens een initiële militaire officiersopleiding bij de Koninklijke Landmacht bevatten?

Door middel van de volgende deelvragen is deze probleemstelling tijdens dit onderzoek geoperationaliseerd.

1. Wat is transformationeel leiderschap en wat is de relevantie van transformationeel leiderschap voor de militaire leider? 2. Welke leiderschapskwaliteiten zijn volgens het beleid van de Koninklijke Landmacht benodigd bij militaire operaties? 3. Wat zijn de eisen die uit ervaringen van de Koninklijke Landmacht met leiderschap tijdens de uitvoering van recente militaire operaties voortkomen? 4. Wat zijn de persoonsvormingsaspecten van MTL? 5. Hoe kan MTL in het huidige persoonsvormingsconcept van de initiële militaire officiersopleiding geïntegreerd worden?

12


6. Wat is het huidige beleid omtrent persoonsvorming in de initiële militaire officiersopleiding? 7. Sluit de praktijk omtrent persoonsvorming aan bij het beleid? 8. Welke aanpassingen in de randvoorwaarden van het huidige persoonsvormingsconcept leiden tot verbeteringen in de uitvoering? 9. Welke aanbevelingen zijn op grond van bovenstaande inventarisatie te doen?

De nummering van de deelvragen komt terug in tabel 1.1, tabel 2.1 en bijlage 10.

1.5. Beperkingen Om de doelstelling te verwezenlijken, is het noodzakelijk om het onderwerp duidelijk af te bakenen. In dit onderzoek worden de volgende beperkingen gehanteerd: •

Als theoretisch uitgangspunt is de theorie van transformationeel leiderschap zoals omschreven in het boek “Inspirerend leiderschap in organisaties” (den Hartog e.a., 1997) gehanteerd.

•

Uitgangspunt is de opleidingstijd zoals die beschikbaar komt in het nieuwe opleidingsmodel (KMA 2000A), met daarin een initiële militaire officiersopleiding van 27 weken.

•

Het huidige persoonsvormingsconcept dient als uitgangspunt, de persoonsvormingselementen van MTL worden zoveel mogelijk binnen dit bestaande model geïmplementeerd;

•

De leerdoelen staan in dit onderzoek niet ter discussie; als uitgangspunt dienen de huidige syllabi.

•

Dit onderzoek richt zich uitsluitend op de vorming die plaats vindt in de initiële militaire officiersopleiding, omdat dit de enige periode is waarin gestructureerde persoonsvorming plaatsvindt en hier de basis gelegd dient te worden voor verdere (informele) militaire persoonsvorming.

13


•

De tijd die ter beschikking staat voor het onderzoek is gelimiteerd tot negen weken. Om deze reden is het onderzoek uitsluitend gericht op de situatie bij de Koninklijke Militaire Academie (KMA) en dient het onderzoek te worden beschouwd als een voorstudie.

•

In persoonsvorming zijn twee dimensies te onderscheiden, proces en inhoud. De inhoud is het persoonsvormingsconcept zoals dat in een opleiding geïmplementeerd kan worden en het proces geeft aan hoe dit concept daadwerkelijk uitgevoerd wordt. Dit onderzoek beperkt zich tot de “inhoud”. Bepaalde randvoorwaarden voor het “proces” zijn tot het concept gerekend en derhalve wel in het onderzoek betrokken.

•

Dit onderzoek richt zich uitsluitend op het optreden van commandanten onder operationele omstandigheden. Hiervoor is gekozen omdat de taken van de militaire leider onder deze omstandigheden het meest volledig tot hun recht komen en deze taakuitvoering de primaire opdracht van de Koninklijke Landmacht is.

In het volgende hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek besproken.

14


2. Onderzoeksopzet

2.1. Inleiding Binnen dit hoofdstuk wordt een beeld geschetst van de opbouw van het onderzoek. In de eerste plaats wordt binnen een conceptueel kader de opzet van het onderzoek aangegeven. Vervolgens wordt aangegeven welke methoden van dataverzameling gebruikt zijn, het soort gegevens dat verzameld is en de manier waarop deze geanalyseerd zijn. Tenslotte wordt stil gestaan bij de betrouwbaarheid van het onderzoek.

2.2. Conceptueel kader Om een overzichtelijk en duidelijk beeld te schetsen van het gebruikte conceptuele kader, is een begrippenkader gemaakt. Hierin komen de relaties van de factoren van invloed op de persoonsvorming, voor zover relevant voor het onderzoek, duidelijk en schematisch tot uiting. De gebruikte termen worden hieronder toegelicht.

Eisen aan militaire leiders bij operaties

Huidige

MTL elementen van persoonsvorming

Moraal & persoonlijkheids kenmerken intake

persoonsvorming

persoonsvorming

procesverstoringen Omgeving Figuur 2.1: Begrippenkader (Bron: Auteurs)

15

Moraal output


Verklaring van de gebruikte begrippen:

Omgeving: kring waarin men verkeert, milieu (Coenders e.a., 1998). Oefent invloed uit op wat zich daarin bevindt.

Waarden: fundamentele noties over wat goed en slecht gevonden wordt (Soeters; in: Gerrichhauzen e.a. (red), 1994).

Norm: gedragsregel (Coenders e.a., 1998); een concrete invulling van een waarde.

Moraal intake: die normen en waarden die een aspirant officier meeneemt uit zijn maatschappelijke omgeving (Verweij, 2000).

Persoonlijkheidskenmerken: set eigenschappen van een persoon die vrijwel niet veranderen tijdens het leven. Deze kenmerken worden ook wel stabiele persoonskenmerken genoemd (vraaggesprek Vogelaar met auteurs).

Moraal output: geheel van normen en waarden waarmee een officier in opleiding uit de initiële militaire opleiding komt (Verweij, 2000).

Persoonsvorming: het proces waarbij de nadruk ligt op het verder ontwikkelen van gewenste persoonseigenschappen en / of houdingsaspecten die benodigd zijn om de taken zo optimaal mogelijk te kunnen uitvoeren, ook onder verzwarende omstandigheden (Koninklijke Militaire Academie, 1996b).

MTL elementen van persoonsvorming: die elementen uit het persoonsvormingconcept die een bijdrage leveren aan de vorming van een militair transformationeel leider.

16


Huidige persoonsvorming: die aspecten die in het huidige persoonsvormingsmodel reeds aanwezig zijn.

Initiële militaire officiersopleiding (IMOO): het Algemeen Militair Opleidings-, Algemeen Kader Opleidings-, en Algemeen Luitenants Opleidingsdeel (AMO / AKO / ALO) van de initiële officiersopleiding.

Eisen aan militaire leiders bij operaties: eisen die aan een militaire commandant gesteld worden, afgeleid uit praktijkervaring en theorie.

Algemene definitie van transformationeel leiderschap: “Het vermogen anderen te enthousiasmeren voor een bepaalde visie en daardoor hen te bewegen tot het leveren van buitengewone prestaties, meer dan normaal van hen verwacht kan worden, en het vrijwillig vóór laten gaan van het belang van de missie van de organisatie boven de eigen belangen” (House, 1992; in van der Vlist e.a. (red.), 1995).

De verwachting over de verbanden in het begrippenkader is dat uit de vraaggesprekken en de literatuurstudie zal worden geconcludeerd dat er behoefte is aan een transformationele militaire leider om adequaat leiding te kunnen geven onder operationele omstandigheden in het hele geweldsspectrum. In het begrippenkader wordt dit vertaald in de ‘eisen aan militaire leiders bij operaties’. Het lijkt mogelijk een commandant volgens de principes van transformationeel leiderschap te vormen in zijn opleiding, door hem een gerichte persoonsvorming te laten doorlopen. Persoonsvorming vindt gestructureerd plaats in de initiële militaire officiersopleiding (AMO / AKO / ALO). Het huidige persoonsvormingconcept voldoet echter niet aan de principes van transformationeel leiderschap. Door de huidige aspecten van persoonsvorming aan te vullen met elementen van persoonsvorming gericht op transformationeel leiderschap lijkt het mogelijk om de persoonsvorming zo in te richten dat de output een officier is die voldoet aan de eisen die aan

17


militaire leiders worden gesteld. In figuur 2.1 wordt het resultaat van deze persoonsvorming, de officier die volgens deze methode gevormd is, weergegeven door de moraal van de output. Factoren van invloed op het proces van persoonsvorming zijn aangegeven met de term ‘procesverstoringen’. Hierbij valt te denken aan de waarden en normen van de instructeurs en overige militairen die de officier in opleiding tegenkomt, de randvoorwaarden van de opleiding en de waarden en normen die de aspirant officier zich eigen heeft gemaakt voordat hij naar de KMA kwam. Deze laatste factor is van belang, daar dit de ‘grondstof’ vormt waarmee via het persoonsvormingsproces de gewenste moraal moet worden bereikt. Het persoonsvormingsproces moet rekening houden met de moraal en persoonlijkheidskenmerken van de intake.

2.3. Onderzoeksontwerp Dit onderzoek kwalificeert zich als een ‘single case-study’, dit houdt in dat het hier een enkel geval (case) betreft dat onderzocht wordt zonder dat gekeken wordt naar andere wellicht vergelijkbare gevallen (zie ook de beperkingen die opgenomen zijn bij de probleemstelling, § 1.5.). Het onderzoek kent drie fasen. De eerste fase van het onderzoek bestaat uit literatuurstudie en het doen van veldonderzoek. De tweede fase van het onderzoek kenmerkt zich door het verwerken van de resultaten van het veldonderzoek en de literatuurstudie. In de derde en laatste fase van het onderzoek worden de gevonden gegevens over de gewenste en huidige situatie gecombineerd en de conclusies en aanbevelingen geformuleerd om zo aan de doelstelling te voldoen.

Vanwege de korte periode die beschikbaar is voor het onderzoek, zijn een aantal activiteiten voorafgaande aan de onderzoeksperiode afgerond. Hieronder moet onder andere worden verstaan het schrijven van het onderzoeksvoorstel, het aanschrijven van respondenten, het maken van vragenlijsten en het verzamelen en bestuderen van (een deel van) de literatuur.

18


2.4. Dataverzameling

2.4.1. Methoden Om een breed en zo objectief mogelijk beeld te scheppen is gebruik gemaakt van triangulatie. Voor dit onderzoek betekent het dat ten eerste gebruik is gemaakt van de eigen ervaringen en observaties van de auteurs op startfunctie als pelotonscommandant, respectievelijk bij de cavalerie en infanterie, alsmede de periode op de KMA van augustus 1994 tot en met oktober 1997 en van augustus 1999 tot en met juli 2000. Ten tweede is literatuurstudie gepleegd en tenslotte is veldonderzoek gedaan.

2.4.2. Kwalitatieve aspecten De personen die aan het onderzoek als respondent hebben meegewerkt zijn met zorg gekozen. Hierdoor is sprake van een beredeneerde steekproef. Gezien het feit dat de verschillende typen respondenten antwoord moesten geven op verschillende vraagstellingen zijn zij ingedeeld in categorieën, waaronder de categorie theoretici. De keuze voor de respondenten en indeling in categorieën worden in hoofdstuk 5 nader toegelicht.

De vraaggesprekken zijn half gestructureerd verlopen aan de hand van een aantal topics. De vragenlijsten met de gebruikte topics zijn opgenomen als bijlagen 5 tot en met 9. De vraaggesprekken bestonden uit open vragen waarbij de respondent niet in een bepaalde richting gestuurd werd. De topics zijn afgeleid uit de literatuur en bewerkt aan de hand van de resultaten van de eerste vraaggesprekken. Om beter inzicht te krijgen in de theorie voordat de interviews op de werkvloer afgenomen zouden worden, hebben eerst de interviews met de theoretici plaatsgevonden. Zo ontstaat een zekere mate van ‘theoretical sampling’. Het grote voordeel hiervan is dat door het betere inzicht in de theorie de overige vraaggesprekken beter geleid en de resultaten ervan beter geïnterpreteerd kunnen worden. De vraaggesprekken zijn gehouden met functionarissen op diverse plaatsen en niveaus binnen de Koninklijke Landmacht. Deze spreiding zal leiden tot een compleet en

19


betrouwbaar beeld. Voor een overzicht van de respondenten wordt verwezen naar bijlage 3.

2.4.3. Kwantitatieve aspecten Het onderzoek kent een kwantitatief deel. De respondenten hebben, afhankelijk van de categorie één, twee of geen vragenlijst(en) ingevuld. De eerste vragenlijst is gebaseerd op een tabel van Bryman (Bryman, 1992; in: den Hartog e.a., 1997) en moet uitsluitsel geven of de nieuwe leiderschapsbenadering van transformationeel leiderschap wel de gewenste manier van leidinggeven is. De tweede vragenlijst is een Nederlandse bewerking van de Multifactor Leadership Questionaire (MLQ) van Bass door Den Hartog e.a. (den Hartog e.a., 1997). Met deze vragenlijst wordt de mate waarin de diverse leiderschapstijlen in de landmacht gebruikt worden vastgelegd. Deze vragenlijst geeft hiermee een indicatie van de huidige situatie. De beide vragenlijsten werken met een bipolaire vijfpuntsschaal en zijn opgenomen als respectievelijk bijlage 11 en 12.

2.4.4. Symposium Op 8 juni 2000 hebben de auteurs deelgenomen aan een symposium over leidinggeven: “Human in Command; in peace support operations”. Het doel van deelname aan dit symposium was het verkrijgen van inzicht in de recente ervaringen van leidinggevenden tijdens vredesmissies en actuele onderzoeksresultaten op dit gebied. Tijdens het symposium is gesproken over: “human aspects of command during peace support operations”. Het uitgangspunt hierbij was dat de eisen die aan militaire commandanten gesteld worden tijdens vredesoperaties duidelijk anders zijn dan bij traditionele oorlogsvoering. Een overzicht van de opzet van het symposium is opgenomen als bijlage 16.

20


Tot besluit van deze paragraaf is een tabel opgenomen die illustreert welke wijze van dataverzameling op iedere vraagstelling antwoord geeft. Het cijfer in de kolom ‘deelvraag’ verwijst naar de deelvragen in paragraaf 1.4.

Deelvraag

Interview

Literatuur

Observatie

1

X

X

X

2

X

X

3

X

X

4

X

X

5

X

X

6

X

X

7

X

8

X

X X

X

9

X

X

Tabel 2.1: Wijze van beantwoording deelvragen (Bron: auteurs)

2.5. Data-verwerking De data-verwerking heeft betrekking op de wijze waarop de ruwe data uit het veldonderzoek zijn verwerkt. Uit de vraaggesprekken komen ruwe antwoorden die zijn samengevat aan de hand van de topics waarvoor de vraag bedoeld was. Om de verzamelde data uit de gesprekken te kunnen verwerken, zijn de data geordend naar topic per respondentengroep. Patronen, overeenkomsten en verschillen in de antwoorden zijn zo eenvoudig te onderkennen. De verwerking van het kwantitatieve aspect heeft plaatsgevonden met behulp van SPSS. De literatuurstudie valt in twee delen uiteen. Ten eerste het literatuuronderzoek naar het concept van transformationeel leiderschap en ten tweede het literatuuronderzoek naar de opvattingen over leidinggeven binnen de KL en de opvattingen over vorming binnen de KMA. Door de combinatie van de vraaggesprekken, de kwantitatieve aspecten en de literatuurstudie ontstaat een analyse waaruit de conclusies en aanbevelingen naar voor komen.

21


2.6. Kwaliteitsaspecten Om betrouwbare, bruikbare conclusies te kunnen trekken moet het onderzoek gebaseerd zijn op betrouwbare gegevens. Voordat dieper ingegaan wordt op de betrouwbaarheid van dit onderzoek de opmerking dat het hier een “single case-study” betreft met een beperkte externe validiteit. Dit is nadelig voor de betrouwbaarheid. In subparagraaf 2.6.6. wordt hier nader op in gegaan. De betrouwbaarheid van dit onderzoek is op een zestal dimensies gebaseerd die in de volgende subparagrafen besproken zullen worden.

2.6.1. Repliceerbaarheid De repliceerbaarheid betreft de mate waarin het onderzoek, indien het opnieuw uitgevoerd zou worden, tot dezelfde conclusies leidt. Hier wordt onderscheid gemaakt tussen intern en extern deze case. Intern zal dit onderzoek naar verwachting goed repliceerbaar zijn als een representatieve steekproef genomen wordt. Ook “extern” is de verwachting dat dit onderzoek goed repliceerbaar is, vanwege het feit dat een groot aantal elementen van het begrippenkader automatisch op dezelfde wijze ingevuld zullen worden. Zo zijn eisen die gesteld worden aan militaire leiders gelijk voor alle commandanten. Ook zal de invloed van de omgeving op de procesbeïnvloeders grotendeels overeen komen. Als voorbeeld kan het opleidingsinstituut voor onderofficieren, de Koninklijke Militaire School (KMS) dienen. Te verwachten is dat hier een zeer vergelijkbare (probleem)situatie wordt aangetroffen, met vergelijkbare eisen aan het proces en overeenkomende omgevingsinvloeden, met hieruit voortvloeiend een vergelijkbaar resultaat van het onderzoek.

2.6.2. Triangulatie Bij triangulatie worden de conclusies en aanbevelingen vanuit drie typen bronnen getoetst en bevestigd, waardoor de betrouwbaarheid toe zal nemen. Conclusies en aanbevelingen zullen zo veel mogelijk onderbouwd worden

22


met theorie, resultaten uit de vraaggesprekken en eigen observaties. In subparagraaf 2.4.1. is hier reeds op ingegaan.

2.6.3. Begripsvaliditeit Begripsvaliditeit wordt gewaarborgd door de begrippen zoals die gebruikt worden in het onderzoek steeds op dezelfde manier te gebruiken. De begrippen zijn bij het conceptueel kader (§ 2.2.) beschreven en zo nodig onderbouwd. De begrippen zijn gedurende het hele onderzoek consequent in die betekenis gebruikt.

2.6.4. Interne validiteit De dimensie interne validiteit behandelt de betrouwbaarheid binnen het onderzoek zelf. Om dit te waarborgen, is gebruik gemaakt van twee methoden, te weten: de “member check” en de “peer debriefing”. Bij de eerste methode, de “member check”, vindt een terugkoppeling plaats met de respondenten over het afgenomen interview. Hierbij gaat het om de vraag of de respondent de gegevens zoals deze inhoudelijk verwerkt zijn ook daadwerkelijk zo bedoeld heeft en daar eventueel nog opmerkingen of aanvullingen op heeft. Alle respondenten zijn middels een “member check” geconfronteerd met de verwerking van het bij hen afgenomen interview. Bij de tweede methode, de “peer debriefing”, gaat het om tussentijdse terugkoppeling met de begeleiders, om zo op één lijn te komen over het onderzoek en deze lijn vast te houden.

2.6.5. Steekproef De steekproef van respondenten is al eerder aan de orde geweest (§ 2.4.2.). Het betreft hier een beredeneerde steekproef, zoveel mogelijk gespreid over de organisatie, voor zover de grenzen van het onderzoek dat toestaan. De keuze voor de respondenten wordt in hoofdstuk 5 nader uiteengezet.

23


2.6.6. Generaliseerbaarheid De generaliseerbaarheid van een onderzoek geeft aan in hoeverre de gevonden resultaten veralgemeniseerd kunnen worden. De (probleem)situatie voor andere initiële militaire opleidingen voor leidinggevenden binnen de Nederlandse krijgsmacht is vergelijkbaar met die van de KMA. Het begrippenkader is daar ook op van toepassing, waarbij de invulling van het begrippenkader vergelijkbaar is met de situatie van de KMA (zie repliceerbaarheid, § 2.6.1.). De invulling van een aantal factoren binnen het persoonsvormingsproces, zoals bijvoorbeeld de gewenste output, kunnen echter enigszins verschillen vanwege het niveau van de leidinggevende of de specifieke taak. Voor buitenlandse krijgsmachten geldt de generaliseerbaarheid in mindere mate vanwege (sterk) afwijkende omgevingsfactoren. De invloed hiervan komt tot uiting in het begrippenkader. De achterliggende redenen hiervan zijn de verschillen in nationale cultuur zoals die beschreven worden door Hofstede (1995) in zijn cultuurdimensies. In hoofdstuk 4 wordt hier bij stilgestaan. Samenvattend kan gesteld worden dat het resultaat van het onderzoek generaliseerbaar is voor initiële militaire opleidingen voor leidinggevenden binnen de Nederlandse krijgsmacht en slechts beperkt generaliseerbaar voor initiële militaire opleidingen voor leidinggevenden bij buitenlandse krijgsmachten.

2.6.7. Doel rapportage Dit onderzoek met een eindrapport wordt uitgevoerd ter afsluiting van de KMA-II opleiding. Het is bedoeld als bijdrage aan de evolutie van de initiële militaire officiersopleiding aan de KMA en derhalve bestemd voor de beleidsmakers op de KMA. Voor het eindrapport is gekozen voor een technische benadering, dit wil zeggen een benadering die een zekere voorkennis voor wat betreft militaire afkortingen, jargon etc. veronderstelt. Verder kent het rapport ook een vrij grote mate van detaillering.

24


2.6.8. Opbouw rapportage In de navolgende hoofdstukken wordt achtereenvolgens ingegaan op het beleid van de KL inzake leidinggeven en van de KMA inzake persoonsvorming (hoofdstuk 3), het concept van transformationeel leiderschap (hoofdstuk 4) en de resultaten van het veldonderzoek (hoofdstuk 5). Daarna zal een hoofdstuk gewijd worden aan analyse (hoofdstuk 6), waarbij de drie hoofdstukken gecombineerd zullen worden in het licht van de probleemstelling. De rapportage wordt afgesloten met conclusies en aanbevelingen (hoofdstuk 7) die uit de analyse voortkomen.

25


3. Beleid omtrent leidinggeven en vorming

3.1. Inleiding

Leidinggeven is het bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen om, met volledige eigen inzet, gezamenlijk het gestelde doel te bereiken.

Dit is de definitie van leidinggeven volgens de Beleidsvisie Leidinggeven uit 1998. Leidinggeven binnen de KL wordt gezien als een zware opgave. Toekomstige leiders worden geselecteerd op leidinggevende capaciteiten en vervolgens worden deze capaciteiten verder ontwikkeld en getraind. De wijze waarop leiding gegeven wordt in de KL is voor een belangrijk deel bepalend voor het succesvol optreden van de KL (Koninklijke Landmacht, 1998a).

Het doel van dit hoofdstuk is om weer te geven welke leiderschapskwaliteiten volgens het beleid van de KL benodigd zijn bij het uitvoeren van militaire operaties, hoe de KL hier invulling aan geeft en wat het beleid inzake persoonsvorming tijdens de IMOO op de KMA is. 3.2. Omstandigheden In deze paragraaf wordt achtereenvolgens ingegaan op de taken van de KL, de contextuele ontwikkelingen waarbinnen de KL de taken moeten uitvoeren en tenslotte de eisen die deze omstandigheden stellen aan het leiderschap in de KL.

3.2.1. Taken In de Hoofdlijnennotitie en Defensienota worden de politieke beleidsplannen vastgelegd. Dit betreft plannen over verdeling van financiële, personele en materiele middelen. Deze documenten gelden voor alle krijgsmachtdelen van defensie. In de Hoofdlijnennotitie 1999 werd het

26


defensie beleid voor de komende tien jaar uitgestippeld. De contouren die daarin werden geschetst, kregen vaste vorm in de Defensienota 2000 (Ministerie van Defensie, 1999). Hierin valt onder andere te lezen dat de Europese defensie samenwerking verder zal intensiveren. Daarnaast worden in dit document de hoofdtaken van de KL weergegeven, deze zijn: •

De bescherming van de integriteit van het eigen en bondgenootschappelijk grondgebied (inclusief de Antillen en Aruba);

•

De bevordering van de internationale rechtsorde en stabiliteit;

•

Ondersteuning van civiele autoriteiten bij rechtshandhaving, rampenbestrijding en humanitaire hulp, zowel nationaal als internationaal.

Zoals eerder opgemerkt beperkt deze studie zich tot het operationele optreden van de KL en wordt het leidinggeven in de vredesbedrijfsvoering buiten beschouwing gelaten. De operaties waar de KL voor kan worden ingezet, binnen de taken zoals hierboven beschreven, zijn volgens de Landmacht Doctrine Publicatie (Koninklijke Landmacht, 1996a): •

Gevechtsoperaties, zowel tegen regulier optredende strijdkrachten als irregulier optredende vijanden (zoals guerrilla’s);

•

Vredesondersteunende operaties, deze worden binnen de KL verder onderverdeeld in: -

Conflictpreventie (conflict prevention);

-

Herstellen van de vrede (peace making);

-

Vredeshandhavende operaties (peacekeeping);

-

Vredesafdwingende operaties (peace enforcement);

-

Post-conflict vredesopbouwende operaties (peace building);

-

Humanitaire hulpverlening (humanitarian operations).

27


•

•

Overige niet-oorlogsoperaties: -

Militaire assistentie;

-

Humanitaire operaties;

-

Evacuaties.

Nationale en Koninkrijkstaken: -

Beveiliging op nationaal grondgebied;

-

Militaire bijstand en steunverlening aan overheidsinstanties;

-

Gastlandsteun.

De beschreven taken kunnen sterk verschillen in geweldsniveau. Door toepassen van dit criterium is het mogelijk de verschillende operaties op een glijdende schaal te plaatsen met als uitersten geen geweld en uiterst gewelddadig. Deze schaal wordt het geweldsspectrum genoemd (figuur 3.1).

conditie

Vrede

Gewapend conflict

Oorlog regionaal

totale

conflict

oorlog

gevechtsoperaties vredesondersteunende operaties Militaire antwoord

overige niet-oorlogsoperaties

nationale en Koninkrijkstaken

Figuur 3.1: Het geweldsspectrum (Bron: Koninklijke Landmacht, 1996a)

28


3.2.2. Contextuele ontwikkelingen De Bevelhebber der Landstrijdkrachten (BLS) heeft onderkend dat de hoofdtaak van de KL nog steeds de verdediging van ons land en het bondgenootschappelijk grondgebied is (Koninklijke Landmacht, 1998a). Daarnaast zijn de overige taken wel steeds actueler geworden. Verder mag vanwege de omschakeling van dienstplichtig naar beroepsleger meer verwacht worden op het gebied van vakmanschap, discipline en motivatie. De samenstelling van het personeel met een grote diversiteit in culturele achtergrond, levensbeschouwing, opleidingsniveau en leeftijd vraagt om een bewuster denkende en handelende leider. De toegenomen aandacht van de media zorgt ervoor dat soms de hele wereld meekijkt over de schouder van een pelotonscommandant (PC). Hij vertegenwoordigt op dat moment niet alleen zijn eigen groep maar de gehele KL (Koninklijke Landmacht, 1998a). Zijn optreden kan op dat moment directe invloed uitoefenen op het maatschappelijke draagvlak van het militaire optreden (Koninklijke Landmacht, 1996a). Dit legt een grote verantwoordelijkheid op de leidinggevenden op laag niveau.

3.2.3. Gevolgen De beschreven taken kunnen, als ze in het geweldsspectrum geplaatst worden, zeer sterk uiteenlopen en gepaard gaan met onzekerheid. Het uitvoeren van de diverse taken kan grote risico’s met zich mee brengen, zowel voor de leidinggevenden als voor de mensen die op dit leiderschap vertrouwen. Verder kunnen situaties ontstaan waarin frustraties, onbegrip en gevoelens van machteloosheid toenemen, wat kan leiden tot normvervaging (Koninklijke Landmacht, 1998a). Voorbeeldgedrag op het gebied van waarden en normen van leidinggevenden is dan bijzonder belangrijk. Het is voor de KL dan ook verre van eenvoudig om een visie op leidinggeven te formuleren die in al deze omstandigheden een panklare oplossing aandraagt. De oplossing die de KL heeft gekozen, is een concept van effectief leidinggeven waarin het leiderschap steeds aangepast wordt aan de situatie

29


(Koninklijke Landmacht, 1994). Dit concept wordt in de volgende paragrafen uiteengezet. 3.3. Het KL concept van leidinggeven Binnen de Koninklijke Landmacht zijn een aantal documenten die richting geven aan de processen van de KL. De relatie tussen deze documenten wordt inzichtelijk gemaakt in figuur 3.2. In deze documenten maakt de KL geen éénduidige keuze voor een leiderschapsconcept. Het KL concept van leidinggeven kan gezien worden als situationeel leiderschap (§ 4.2.3., hierna), aangevuld met elementen uit andere leiderschapsconcepten. In deze paragraaf worden de documenten, zoals deze in figuur 3.2 opgenomen zijn, achtereenvolgens behandeld om inzichtelijk te maken wat onder het concept van leidinggeven binnen de KL verstaan wordt. KL Doctrine § 3.3.1.

Beleidsvisie leidinggeven

Bedrijfsethiek § 3.3.2.

KL

Definitie

Drie pijlers

Kenmerken

Gedragscode

leidinggeven

leidinggeven

KL

KL

§ 3.3.2.1.

§ 3.3.2.2.

§ 3.3.3.1.

§ 3.3.3.2.

§ 3.3.3.

Procesethiek

§ 3.3.3.3.

Figuur 3.2: Overzicht documenten en begrippen leiderschap KL (Bron: auteurs)

3.3.1. KL doctrine In deze paragraaf wordt de doctrine van de KL inzake leidinggeven belicht. Hierbij is aandacht voor de rol van doctrine bij leidinggeven, leidinggeven volgens de doctrine en de eisen die de door de doctrine aan de commandant gesteld worden.

30


3.3.1.1. Rol van doctrine bij leidinggeven Het strategische en operationele optreden van de KL is vastgelegd in de Landmacht Doctrine Publicatie (LDP). Deze publicatie is gebaseerd op grondbeginselen die reeds eeuwen voor militaire operaties gelden. Ze vindt haar oorsprong onder meer in de ideeën van de militaire denkers Von Clausewitz en Fuller. De LDP geeft eenheid in de denkrichting van militairen maar is niet dogmatisch. Militair optreden vergt een opportunistische instelling, de LDP spoort militairen aan om steeds met verrassende oplossingen voor operationele situaties te komen (Koninklijke Landmacht, 1996a). Commandovoering, met leidinggeven op een belangrijke plaats daarin, staat centraal in de doctrine (box 3.1). Commandovoering omvat het leiden en besturen van een militaire organisatie om haar doelstelling te realiseren. Schematisch weergegeven zijn de elementen van commandovoering:

Leidinggeven

Besluitvorming

Bevelvoering

Box 3.1: De elementen van commandovoering (Bron: Koninklijke Landmacht, 1996a)

3.3.1.2. Leidinggeven volgens de doctrine Leiderschap is de projectie van persoonlijkheid en karakter van een individu, veelal de commandant, om militairen te motiveren te doen wat van hen wordt verwacht (Koninklijke Landmacht, 1996a). In de doctrine is een keuze gemaakt voor opdracht gerichte commandovoering (OGC, box 3.2),

31


dit stelt eisen aan de stijl van leidinggeven. Wederzijds vertrouwen en groepscohesie zijn beginselen die bij elke commandant hoog in het vaandel moeten staan, wil OGC succesvol zijn.

De doctrine zoals beschreven in de LDP-I gaat uit van opdrachtgerichte commandovoering. Uitgangspunt hierbij is decentralisatie van bevoegdheden.

Opdrachtgerichte commandovoering bestaat uit vijf onderdelen: •

Een commandant geeft zijn orders op een wijze die verzekert dat zijn ondergeschikten zijn oogmerk, hun eigen opdracht, de daarin opgenomen te bereiken doelstellingen en de brede context van die opdracht in het optreden van de gehele eenheid begrijpen.

•

Een commandant geeft zijn ondergeschikten te kennen welke doelstellingen deze moeten bereiken en de reden waarom die nodig zijn.

•

Aan zijn ondergeschikten wijst de commandant voldoende en geschikte middelen toe om aan hun opdracht te voldoen.

•

Een commandant laat zijn ondergeschikten vrij in de manier waarop zij de opdracht willen uitvoeren, behoudens strikt noodzakelijke randvoorwaarden daarbij, bijvoorbeeld vanwege het optreden van hogere of neveneenheden.

•

Een commandant geeft zijn ondergeschikten tijdens de uitvoering slechts de noodzakelijke aanwijzingen, wanneer het succes van het optreden in geding is.

Box 3.2: Opdrachtgerichte Commandovoering (OGC) (Bron: Koninklijke Landmacht, 1996a)

3.3.1.3. Eisen te stellen aan de commandant

De grootsten onder de militaire leiders kennen een karakter dat zich gunstig laat kenmerken door een totale afwezigheid van autoritair gedrag, enorm zelfvertrouwen en een krachtig ego.

Dit citaat uit de LDP-I verwoordt de zienswijze van de KL over het karakter van de ideale leider. Het karakter kan gezien worden als uiting van de

32


persoonseigenschappen van de leider en daarmee als het product van zijn vorming (§ 3.4., hierna). De wijze waarop de commandant invulling geeft aan het leiden van zijn eenheid, is voor een belangrijk deel bepalend voor het succesvol functioneren van zijn eenheid (Koninklijke Landmacht, 1996a). Hierbij zijn de leiderschapskwaliteiten waarover hij beschikt van groot belang. De leider heeft grote invloed op het moreel van de troepen. Interesse in de mens achter de militair en in de werking van zijn geest helpen de commandant de gereedheid en het moreel in te schatten. Samen met discipline, kameraadschap en zelfrespect draagt leiderschap bij aan een hoog moreel. Naast leiderschap zijn er ook andere eisen te stellen aan de commandant (box 3.3).

Naast leiderschap zijn er ook andere – vaak hieraan verbonden – eisen te stellen aan de commandant. •

Visie en intelligentie

•

Professionele kennis

•

Originaliteit

•

Moed en vastberadenheid

•

Initiatief

•

Zelfvertrouwen

•

Intuïtie

•

Integriteit en voorbeeldgedrag

•

Inzicht en

•

De capaciteit om te

inschattingsvermogen

communiceren

Box 3.3: Eisen te stellen aan een leider (Bron: Koninklijke Landmacht, 1996a)

3.3.2. Beleidsvisie leidinggeven In de beleidsvisie leidinggeven geeft de Bevelhebber der Landstrijdkrachten zijn visie op leidinggeven binnen de KL. Deze visie valt in twee delen uiteen, een bespreking van de definitie van leidinggeven en drie pijlers van leiderschap. Beide delen van de beleidsvisie worden in deze paragraaf belicht.

33


3.3.2.1. KL definitie van leidinggeven De definitie van leidinggeven zoals beschreven in het begin van dit hoofdstuk kan ontleed worden in verschillende elementen (Koninklijke Landmacht, 1998a). Hieronder volgen samenvattingen uit de bestaande documenten die het beleid van de KL omtrent leiderschap beschrijven, waar nodig aangevuld met informatie uit het, nog uit te geven, Basisdocument Leidinggeven.

3.3.2.1.1. Bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen Een leidinggevende heeft zowel de verantwoordelijkheid voor de aan hem opgedragen taken als voor de aan hem toegewezen mensen en middelen. Naast leider is een commandant ook opleider van zijn personeel. Deze verantwoordelijkheid heeft rechtstreeks te maken met het beïnvloeden van het gedrag van het personeel. De vorming en opleiding van het personeel van de KL stopt niet na de initiële opleiding. Een leider moet zijn mensen steeds verder vormen en hun gedrag richting geven. Het is geen vrijblijvende, eenmalige activiteit, maar een continu, weldoordacht proces. Daarom is in de omschrijving van leidinggeven opgenomen dat die gedragsbeïnvloeding ook bewust gebeurt.

De verantwoordelijkheid voor het gedrag van personeel ligt bij de leidinggevende. In voorkomend geval zal hij het gewenste gedrag moeten afdwingen (Koninklijke Landmacht, 1998a). Om dit op een verantwoorde wijze uit te voeren moet een leider verder zijn beslissingen steeds toetsen aan de militaire bedrijfsethiek en de wettelijke bepalingen. Kennis van het Ethisch Besluitvormingsmodel (EBM) is onontbeerlijk (§ 3.3.3.3., hierna). Om het gedrag van anderen ook daadwerkelijk te kunnen beïnvloeden zal een leider sociaal en communicatief vaardig moeten zijn. Dit vergt inzicht in het communicatieproces, de effecten van belonen, straffen of negeren van gedrag van anderen. Maar ook inzicht in hoe te motiveren en coachen. Ook speelt voorbeeldgedrag een cruciale rol als het om het gedrag van anderen gaat. Een ander aandachtspunt bij het beïnvloeden van gedrag van anderen,

34


is het hebben van belangstelling en interesse voor ondergeschikten maar ook collegae en de directe commandant.

3.3.2.1.2. Met volledig eigen inzet Een leidinggevende kan in een uiterste situatie opdrachten moeten geven waarbij zijn personeel zwaar gewond kan raken of zelfs kan komen te overlijden. Een leider dient zich deze zware verantwoordelijkheid steeds te realiseren. Door het opgebouwde klimaat van wederzijds vertrouwen zal het personeel moeten weten dat als zo’n opdracht verstrekt wordt, er geen andere mogelijkheid is. Om deze reden heeft het personeel recht op de volledige inzet van de leidinggevende. Alleen dan kan hij volledige inzet verwachten van zijn personeel. In alles wat een leider doet en laat, niet alleen in zijn functie maar ook daarbuiten, toont hij dat hij deze verantwoordelijkheid voelt en wil dragen. Hier komt wederom het voorbeeldgedrag sterk naar voor, waarschijnlijk het krachtigste aspect van leiderschap. Niet omdat het moet, maar uit eigen overtuiging gaat een leider zijn mensen in houding en gedrag voor. Mensen hebben nu eenmaal de neiging leiders te kopiëren. Hoe beter de leider presteert, des te beter zijn de teamleden. Een leider staat dan ook open om te leren van zijn fouten en voor opbouwende kritiek, ook van collega’s en ondergeschikten. Alleen op deze wijze kan een leider in voorkomend geval het uiterste van zijn mensen vragen. Het alleen verstrekken van opdrachten is onvoldoende, hieraan dient ook de houding ten grondslag te liggen om de verantwoordelijkheid voor leidinggeven echt te willen dragen (Koninklijke Landmacht, 1998a).

3.3.2.1.3. Gezamenlijk het gestelde doel bereiken In dit deel wordt het effectieve leiderschap dat nodig is om doelen te bereiken nog eens benadrukt. Alle inspanningen moeten doelgericht zijn. Een leider dient zich een beeld te vormen van wat het naast hogere niveau van hem verwacht door de opdrachten die hij krijgt goed te analyseren en daaruit zijn taken te destilleren. Ook moet een leider duidelijk aan zijn medewerkers laten weten wat hij precies wil, hoe hij tegen de dingen

35


aankijkt en wat hij van hen verwacht. Hierbij dient hij niet alleen geleid te worden door de richtlijnen en opdrachten van zijn commandant, maar ook uit te gaan van zijn eigen ervaringen, inzichten en ideeën over de uitvoering van opdrachten. Als een leidinggevende zich een duidelijk beeld heeft gevormd over de uit te voeren opdracht, dan is het van groot belang dat hij zijn team zoveel mogelijk betrekt bij het ontwikkelen van ideeën. Op deze wijze kan hij niet alleen zijn eigen ideeën spiegelen maar ook de bereidheid tonen de eigen ideeën eventueel bij te stellen. Dit werkt niet alleen motiverend maar draagt ook bij aan het versterken van de team-band. Om het gestelde doel daadwerkelijk te kunnen bereiken, zal een leider kennis van en inzicht moeten hebben in het operationeel besluitvormingsproces. Verder dient hij organisatorische vaardigheden te bezitten, alsmede uitvoeringsvaardigheden en derhalve kennis en inzicht in management (technieken), (opdrachtgerichte) commandovoering (OGC) (box 3.2) en leiderschapsstijlen.

Als laatste kan uit het woord ‘bereiken’ nog worden afgeleid dat een leider moet beschikken over evaluatieve vaardigheden om vast te stellen of het doel inderdaad bereikt is. Om evaluaties op een juiste wijze uit te kunnen voeren, moet een leider inzicht hebben in product- en procesevaluaties, in zichzelf en in het functioneren van de teamleden, in zijn leiderschapsgedrag, zijn vakkennis en in het interactieproces tussen de teamleden. De nadruk wordt hier extra op gelegd omdat een commandant als eerste verantwoordelijk is voor het ‘debriefen’ van zijn personeel. Dit is met name voor het voorkomen van schade door traumatische ervaringen belangrijk. Een leider is verantwoordelijk voor het welzijn van zijn personeel.

3.3.2.2. De drie pijlers van leiderschap De Beleidsvisie leidinggeven bestaat naast de definitie van leidinggeven uit de drie pijlers van leiderschap. Deze drie punten, wederzijds vertrouwen, zelfstandig handelen en wederzijds respect zijn de drie pijlers waarop het

36


leiderschap in de KL is gebouwd (Koninklijke Landmacht, 1998a). Deze drie pijlers worden hieronder besproken.

3.3.2.2.1. Wederzijds vertrouwen De leden van een team moeten elkaar kunnen vertrouwen. Een teamlid moet er vanuit kunnen gaan dat de overige teamleden hun taken zo goed mogelijk zullen uitvoeren en accepteren dat hij niet alles zeker weet. Het kweken van wederzijds vertrouwen is een voortdurend proces. Het is zelfs een onmisbare basis voor OGC. Een leider kan zijn ondergeschikten namelijk pas zelfstandigheid van handelen geven als hij ze vertrouwt. In een goed functionerend team is het noodzaak, binnen de KL soms zelfs van levensbelang, dat de leden elkaar vertrouwen en steunen. Een leider zal hierop vooruit moeten durven lopen door vertrouwen vooraf te schenken totdat het tegendeel bewezen wordt. Dit zal de ondergeschikten motiveren en het opbouwen van een band van wederzijds vertrouwen bespoedigen. Alle leden van het team zullen zich verantwoordelijk gaan voelen voor de prestaties van de hele groep. Een leidinggevende zal ook inspanning moeten leveren om vertrouwen te winnen van zijn ondergeschikten. Dit kan hij ondermeer bereiken door interesse te tonen in zijn personeel en hun belangen soms zwaar te laten wegen naast het organisatie belang. Als de ondergeschikten ervaren dat hun leider steeds goede beslissingen neemt, zal hun vertrouwen in de leider ook groeien, zo zeer dat als er geen tijd is voor overleg, ze genomen beslissingen ook zondermeer accepteren. Het geschonken vertrouwen komt zo weer terug bij de leider, het is wederzijds geworden (Koninklijke Landmacht, 1998a).

3.3.2.2.2. Zelfstandig handelen Door de toepassing van OGC, slechts het verstrekken van het te behalen einddoel en de randvoorwaarden en niet de wijze waarop het doel gehaald moet worden, ontstaat ruimte voor zelfstandig handelen van ondergeschikten. Om dit te kunnen bereiken worden militairen van de KL opgeleid tot zelfstandige, actieve, creatieve en

37


verantwoordelijkheidsbewuste (ZACV) individuen. Dit vereist van leidinggevenden ook een resultaatgerichte stijl van leidinggeven. Uit het eerder beschreven taken pakket van de KL blijkt dat steeds vaker opgetreden moet worden in kleine, geïsoleerde verbanden in een omgeving met andere gebruiken dan Nederlandse militairen gewend zijn. De vertrouwde wijze van optreden zal hier vaak niet naadloos bij aansluiten. Een leidinggevende ter plaatse zal hierdoor soms onverwacht zelf beslissingen moeten nemen. Dit kan alleen als men gewend is zelfstandig te handelen. Een ander belangrijk effect van OGC is dat mensen hierdoor gestimuleerd worden om soms hele creatieve wegen te vinden die leiden tot het doel. Mensen vinden het prettig om verantwoordelijkheden te krijgen. OGC stimuleert creativiteit en ontwikkelt creativiteit (Koninklijke Landmacht, 1998a).

3.3.2.2.3. Wederzijds respect Dit aspect heeft raakvlakken met wederzijds vertrouwen. Niet alleen is de vakbekwaamheid van een commandant van belang voor het respect dat hij krijgt van zijn ondergeschikten, maar ook de persoonlijke interesse die hij stelt in zijn ondergeschikten. Niet alleen hoe ze functioneren en hoe hun taakvervulling is, maar daadwerkelijk kennis van de achtergronden van het personeel is aan de orde. Dit gaat verder dan de werkrelatie. Een leider dient zich open op te stellen zodat zijn ondergeschikten hem ook leren kennen (Koninklijke Landmacht, 1998a). Het respect kan zo wederzijds worden.

38


3.3.3. Bedrijfsethiek KL Naast de hierboven besproken Beleidsvisie leidinggeven en de doctrine kent de Koninklijke Landmacht de zogenaamde Bedrijfsethiek KL. Hierin staan de elementen die de KL hanteert om de leden van de KL bewust te maken van hun ethische verantwoordelijkheid. De KL definitie van bedrijfsethiek luidt:

alle vormen van nadenken over menselijk gedrag binnen de KL, met het oog op haar taakstelling, uit het gezichtspunt van goed en slecht, van normen en waarden, van verantwoordelijkheid en keuze. (Koninklijke Landmacht, 1998d).

De definitie geeft duidelijk aan dat deze zich beperkt tot het gedrag van mensen in de KL, voorzover dat gedrag te maken heeft met de taken van de KL. De Bedrijfsethiek KL bestaat uit drie elementen (Koninklijke Landmacht, 1998d). Het eerste element is de ‘vijf kenmerken van de KL’. Het tweede element is de ‘gedragscode KL’. Het derde element is de zogenaamde ‘procesethiek’. Hierbij gaat het om de verdere ontwikkeling van het verantwoordelijkheidsbesef van individuen. Aan het einde van deze paragraaf worden de drie elementen nog eens visueel met elkaar in verband gebracht in het model Bedrijfsethiek KL (figuur 3.3, § 3.3.3.4., hierna). De drie elementen worden hieronder nader toegelicht.

3.3.3.1. Vijf kenmerken van de KL De bijzondere taakstelling van de KL leidt tot een aantal kenmerken die specifiek zijn voor een defensie organisatie. Hieronder worden deze kenmerken kort belicht.

1. Geweldskenmerk De KL is een organisatie die onder specifieke omstandigheden geweld mag en zal gebruiken om de opgedragen taken uit te voeren. In het uiterste geval zullen militairen zelfs mensen moeten doden. Het toepassen van geweld zal echter wel zoveel mogelijk worden beperkt.

39


2. Beperkingskenmerk De KL is een organisatie die haar personeel tijdelijk beperkingen kan opleggen in hun vrijheid en hun rechten. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting bij het opleggen van langdurige oefeningen, het verbieden van drugsgebruik in de vrije tijd en het dwingend en opzettelijk in (levens)gevaar brengen van personeel.

3. Bevelskenmerk De KL kent een sterk hiërarchische structuur met een duidelijke bevelsverhouding. Gehoorzaamheid aan functionele meerderen kan worden afgedwongen door sancties.

4. Afspiegelingskenmerk De KL dient een afspiegeling te zijn van de Nederlandse samenleving. In de tijd van de dienstplicht was dit geen probleem. Met het huidige beroepsleger zal de werving daar invulling aan moeten geven.

5. Handelingskenmerk Tijdens het optreden van de KL is het handelen een centraal thema. Niet altijd is alle informatie beschikbaar als een beslissing genomen moet worden. ‘Drills’, ‘checklists’ en procedures zijn daarom een belangrijke ondersteuning. Na afloop moet dan ook altijd kritisch geëvalueerd worden om te bekijken of een vergelijkbare actie in het vervolg effectiever of efficiënter uitgevoerd kan worden.

3.3.3.2. Gedragscode KL De gedragscode vormt een belangrijk onderdeel van de Bedrijfsethiek KL en geeft aan hoe een leidinggevende zich minimaal dient te gedragen en wat hij ten minste van zijn personeel mag verwachten. Dit kan gezien worden als een opgelegde bedrijfscultuur.

40


De definitie van de gedragscode luidt als volgt:

Regels met betrekking tot houdingen en gedragingen van het personeel van de KL, met het oog op hun specifieke taakstelling, mede bezien uit het gezichtspunt van goed en slecht, van normen en waarden, van verantwoordelijkheid en keuze. (Koninklijke Landmacht, 1998d)

3.3.3.2.1

Ontstaan

De gedragscode geeft schriftelijk de normen en waarden weer zoals die al lange tijd in de KL leven. De redenen voor het vastleggen van de gedragscode zijn de grote veranderingen waar de KL mee te maken heeft (gehad). De overgang van dienstplichtig naar beroepsleger, het veelvuldig uitvoeren van crisisbeheersingsoperaties en de grote herstructureringen van de laatste jaren maken het noodzakelijk dat de KL duidelijk aangeeft wat zij van haar werknemers verwacht (Koninklijke Landmacht, 1998d).

3.3.3.2.2

De punten van de gedragscode

De acht punten van de gedragscode worden vooraf gegaan door de zin: “Ik lever als militair of als burgermedewerker een belangrijke bijdrage aan de verdediging van ons land en aan vrede en veiligheid in de wereld. Ik houd mij daarbij aan de volgende gedragscode.” •

Ik probeer het beste uit mijzelf te halen en ben bereid van mijn fouten te leren;

•

Ik toon in mijn houding en gedrag dat ik er trots op ben bij de KL te werken;

•

Ik heb als lid van een team mijn collega’s nodig en zij hebben mij nodig. Daarom voel ik mij mede verantwoordelijk voor hun welzijn en spreek hen zo nodig aan op hun doen en laten;

41


•

Ik ben verantwoordelijk voor een juist gebruik van het materiaal en de gelden die mij zijn toevertrouwd en van de diensten die mij worden geboden;

•

Ik denk bij al mijn handelen aan de veiligheid van mijzelf en van mijn omgeving. Daarom ook vermijd ik drugs en matig ik mij in het gebruik van alcohol;

•

Ik eerbiedig de mensenrechten en houd mij aan de regels van het oorlogsrecht. Ik behandel alle mensen gelijkwaardig en met respect en verleen als het kan hulp aan medemensen die in nood verkeren;

•

Ik voer de taken die mij zijn opgedragen professioneel uit, ook onder moeilijke omstandigheden en zelfs bij gevaar voor eigen leven;

•

Ik misbruik de macht die mij kan worden gegeven nooit. In opdracht zal ik geweld gebruiken, maar niet meer dan nodig is om mijn taak te volbrengen. Iedereen, zeker mijn tegenstander, kan er echter op rekenen dat ik vastberaden en vasthoudend ben.

3.3.3.3. Procesethiek Het laatste element van de Bedrijfsethiek KL is procesethiek. Bij procesethiek gaat het om de verdere ontwikkeling van het verantwoordelijkheidsbesef van individuen. De KL definitie van procesethiek luidt:

Het nemen van gefundeerde beslissingen waarbij, met anderen of in dialoog met jezelf, feiten en omstandigheden worden bezien uit het gezichtspunt van goed en slecht, van normen en waarden, van verantwoordelijkheid en keuze. (Koninklijke Landmacht, 1998d).

Eerder is aangegeven dat de bedrijfsethiek van de KL zich inhoudelijk richt op de vijf specifieke kenmerken van de KL en op de gedragscode KL. Van het personeel en in het bijzonder van de leidinggevenden wordt een groot verantwoordelijkheidsgevoel verwacht. In de procesethiek wordt getracht dit verantwoordelijkheidsgevoel verder te ontwikkelen. Dit kan onder meer

42


in de opleidingssituaties worden bereikt door het gesprek aan te gaan over bedrijfsethische aspecten. Een kruisbestuiving vindt plaats van waarden en normen, opvattingen over verantwoordelijkheid en van goed en slecht. Bij elke militair moet dit leiden tot beter gefundeerde beslissingen. In de procesethiek maakt de KL onder andere gebruik van ‘dilemmatraining’ 1 en het Ethisch Besluitvormingsmodel (EBM) (box 3.4), dat moet zorgen voor een overwogen besluit bij ethische dilemma’s. In het EBM komen achtereenvolgens vier stappen aan de orde: 1.

Stel het kernprobleem vast;

2.

Stel vast wie de partijen in het dilemma zijn en wat hun belangen zijn;

3.

Benoem de mogelijke oplossingen en toets deze aan: •

heb ik alle belangen van de partijen geworden en welke prioriteit heb ik hieraan gegeven?

4.

•

welke oplossing vind ik het meest rechtvaardig?

•

zijn de oplossingen wettelijk toegestaan?

Neem een besluit.

Box 3.4: Het Ethisch Besluitvormingsmodel (EBM) (Bron: Koninklijke Landmacht, 1998d)

1

Dilemmatraining is een model om praktijksituaties effectief te bespreken, waarbij feiten en omstandigheden worden bezien uit het gezichtspunt van goed en slecht, van normen en waarden, van verantwoordelijkheden en keuze (Koninklijke Landmacht, 1998d).

43


3.3.3.4. Model Bedrijfsethiek KL De drie, hierboven beschreven, elementen van de Bedrijfsethiek KL kunnen worden samengevat in een model, waardoor de onderlinge verbanden

Procesethiek

GEDRAGSCODE

Geweldskenmerk Afspiegelingskenmerk Handelingskenmerk Beperkingskenmerk

training

Dilemma-

Bevelskenmerk

MODEL BEDRIJFSETHIEK KL

EBM

zichtbaar worden.

Figuur 3.3: Model Bedrijfsethiek KL (Bron: Koninklijke Landmacht, 1998d)

3.4. Persoonsvorming volgens de KMA

Tot nu toe is het beleid van de KL besproken, voor zover dat van invloed is op het leidinggeven en de vorming van leidinggevenden. Deze paragraaf gaat in op het beleid zoals uitgevoerd op de KMA. Hierbij wordt nader gekeken naar de persoonsvorming zoals die plaats vindt in de initiële militaire officiers opleiding. De op de KMA gehanteerde definitie:

44


Vorming is het proces waarbij de nadruk ligt op het verder ontwikkelen van gewenste persoonseigenschappen en/of houdingsaspecten die benodigd zijn om de taken zo optimaal mogelijk te kunnen uitvoeren, ook onder verzwarende omstandigheden. (Koninklijke Militaire Academie, 1996b) Het leidt geen twijfel over dat een aanstaand officier gedurende zijn hele opleiding gevormd wordt, echter alleen in de IMOO vindt gestructureerd persoonsvorming plaats aan de KMA (Koninklijke Militaire Academie, 1996b). De KMA draagt zorg voor een dusdanig goede vorming dat dit tot succesvol functioneren in de startfunctie leidt. Verder dient de vorming een basis te leggen voor een wetenschappelijke grondhouding nodig voor het succesvol afronden van de wetenschappelijke opleiding na de IMOO (Koninklijke Militaire Academie, 1996b). Hieronder wordt achtereenvolgens ingegaan op het beleid inzake persoonsvorming op de KMA en de operationalisatie van dit beleid.

3.4.1. Beleid inzake persoonsvorming In deze subparagraaf wordt het beleid van de KMA inzake persoonsvorming uiteengezet. Hierbij wordt stilgestaan bij de eisen van de persoonsvorming en de gehanteerde methoden van vorming.

Aan de KMA worden officieren opgeleid voor, onder andere, de KL. De opleiding is gebaseerd op drie pijlers (Koninklijke Militaire Academie, 1996b):

1. Militair vakmanschap; 2. Wetenschappelijke studie en onderzoek in de militaire bedrijfskunde; 3. Persoons- en groepsvorming 2 .

2

Dit onderzoek richt zich op de persoonsvorming van de pijler ‘persoons- en groepsvorming’.

45


Gestreefd wordt naar een evenwicht voor wat betreft de drie pijlers, alleen voor de IMOO geldt dit niet. Hierin volgen de cadettenen geen wetenschappelijke studie.

Voor cadetten die rechtstreeks uit de burgermaatschappij komen is de persoonsvorming van belang om ‘de knop om te zetten’. Voor cadetten met een militaire achtergrond is de persoonsvorming ook van belang. Zij hebben al een militaire beroepshouding. Die is echter wellicht niet helemaal dezelfde als van een officier wordt verwacht. Door het internaatsysteem hoopt de KMA een vruchtbaar klimaat te creëren voor persoonsvorming. Bij de persoonsvorming (box 3.5) op de KMA hoort de volgende eindeis:

Hij moet een psychisch en fysiek gehard vakman zijn die in staat is zelfstandig, resultaatgericht en ethisch verantwoord te handelen. Hij is (zelf)kritisch en voelt zich verantwoordelijk voor de consequenties van zijn handelen. Hij toont flexibiliteit, creativiteit en initiatief in de taakuitoefening en aanwending van middelen. Hij bezit (morele) moed, boezemt vertrouwen in en schenkt vertrouwen. (Eindrapport Pro-KMA; in: Koninklijke Militaire Academie, 1996b).

Deze eindeis van de opleiding tot officier, gebaseerd op de profielschets officier (box 3.6), wordt in de blauwdruk officier (Koninklijke Militaire Academie, 1999a) verder uitgewerkt en geconcretiseerd. De blauwdruk is een document dat beschouwd kan worden als een managementcontract tussen het legerkorps en de KMA. Het legt de relatie tussen de eindeisen officieren en de leerdoelen van de opleiding.

46


Het proces van vorming is gekoppeld aan een leerproces en kan worden verdeeld in drie fasen: •

Bewustwording;

•

Confrontatie;

•

Terugkoppeling.

Vorming wordt als onontbeerlijk beschouwd om te kunnen overleven op het gevechtsveld en militair succes mogelijk te maken (Koninklijke Landmacht, 1998e). Box 3.5: Vorming (Bronnen: Koninklijke Militaire Academie, 1996b; Koninklijke Landmacht, 1998e)

De KMA onderkent twee vormen van persoonsvorming. Een deel ligt vast in syllabi als vormingsdoelen en wordt op die wijze aan de cadetten gepresenteerd. Dit wordt de specifieke vorming genoemd. Een ander, groter deel van de vorming komt tot stand door de dagelijkse omgang met de vaste staf van de KMA (algemene vorming) (Koninklijke Militaire Academie, 1996b). Deze omgang heeft kopieergedrag bij de cadetten tot gevolg. De omgang met de leden van de vaste staf is vaak het enige militaire referentiekader voor de cadetten. Het is daarom van groot belang dat de leden van de vaste staf de consequenties van hun voorbeeldgedrag op de vorming van cadetten beseffen. Dit gedrag dient dan ook in overeenstemming te zijn met wat cadetten verteld wordt dat van hen verwacht wordt. Ook zal er eenduidigheid moeten zijn in het gedrag dat door de vaste staf wordt vertoond. Een juist en éénduidig beeld kan worden bewerkstelligd door een goede interne communicatie binnen de vaste staf.

47


De KMA-officier is in staat het onder zijn bevel geplaatste personeel te leiden en tot voorbeeld te zijn, ook in levensbedreigende omstandigheden en wel op een zodanige wijze dat het hem/haar toevertrouwde personeel de opgedragen taken niet alleen op doeltreffende doch ook op gemotiveerde wijze kan uitvoeren. […] De besluiten en adviezen van de officier zijn het resultaat van een zelfstandige oordeelsvorming en van het vermogen probleemoplossend te denken en te handelen. Hierbij bezit de officier de kennis, het inzicht en de vaardigheden, die hem/haar in staat stellen tot het organiseren, inrichten, beheersen en besturen van relevante militaire bedrijfsprocessen, in vredes- crisis- en oorlogstijd.

Deze profielschets is uitgewerkt in kenmerken waaraan een officier moet voldoen: •

Psychische en fysieke gehardheid

•

Uithoudingsvermogen

•

Zelfstandig, resultaatgericht

•

Ethisch verantwoord handelen

•

Verantwoordelijkheidsgevoel

•

Flexibel, creatief en initiatiefrijk

•

Morele moed

•

Vertrouwen oproepend en schenkend

•

Kameraadschap

Box 3.6: Profielschets officier (Bron: Eindrapport Pro-KMA; in: Koninklijke Militaire Academie, 1996b).

3.4.2. Operationalisatie persoonsvormingsbeleid Het hierboven beschreven persoonsvormingsbeleid wordt geoperationaliseerd in vijf clusters van persoonsvormende aspecten (Koninklijke Militaire Academie, 1996b). In deze paragraaf wordt verder ingegaan op deze operationalisatie.

De vijf aspecten van persoonsvorming zijn: •

Sociale vaardigheden;

•

Cognitieve vaardigheden;

•

Persoonlijkheidseigenschappen;

•

Stressbestendigheid;

•

Leiderschap.

48


Deze vijf aspecten zijn verder geoperationaliseerd in 41 gedragstermen. Deze gedragstermen zijn elk voorzien van een passende beschrijving. Verder kent de KMA een lijst met daarin vijftien gezichtspunten, deze zijn samengesteld door clustering van de 41 gedragstermen (een gedragsterm kan hierdoor bij meerdere gezichtspunten voorkomen). Handboek Persoons Vorming

5 aspecten persoonsvorming

Profielschets en 8 kenmerken

Syllabi: Vormingsdoelen indicatoren

41 termen van gedrag (persoonseigenschappen)

15 gezichtspunten (punten van beoordeling)

Persoons beoordeling formulier

Cadet- / cursist beoordeling formulier

Figuur 3.4: Totstandkoming begrippen persoonsvorming KMA (Bron: auteurs)

In deze lijst (Koninklijke Militaire Academie, 1998b) zijn de gezichtspunten uitgewerkt in vormingsdoelen die elk zijn omschreven met een indicator (figuur 3.4). Deze lijst is uiteindelijk gebruikt om vorming in de huidige syllabi te verwerken. Dit heeft tot gevolg dat in de diverse documenten verschillende termen gebruikt worden voor dezelfde omschrijving (figuur 3.5). De relaties tussen de documenten wordt weergegeven in figuur 3.6.

49


De vijftien gezichtspunten zijn dezelfde als op het ‘Cadet-/ cursist beoordelingsformulier’, een formulier afgeleid van het beoordelingsformulier zoals dat in het Legerkorps gebruikt wordt, maar aangepast aan de specifieke eisen die aan een cadet gesteld worden. Aan de hand van dit formulier wordt het functioneren van een cadet gedurende en aan het eind van de IMOO beoordeeld. De koppeling tussen de gezichtspunten en de gedragstermen wordt gemaakt door de zogenaamde ‘crosslist’ (Koninklijke Militaire Academie, 1996a) (figuur 3.6). Dit is een lijst met daarin onder elk gezichtspunt een aantal gedragstermen. Deze ‘crosslist’ beoogt beoordelaars een hulpmiddel te geven bij het samenstellen van de persoonsbeoordeling en een vorm van voortgangscontrole te kunnen uitvoeren inzake persoonsvorming (Koninklijke Militaire Academie, 1996a).

Persoonsvormingsaspect

Leiderschap

Gezichtspunt

Gedragsterm

voorbeeldvorming

Vormingsdoel

en zelfdiscipline

Beschrijving

Zijn houding en gedrag zijn een voorbeeld voor anderen, zowel zelfdiscipline bij geestelijke als lichamelijke prestaties

Figuur 3.5: Operationalisatie persoonsvorming (Bron: auteurs)

50

Indicator


Landmacht

Syllabi

Doctrine

Eindrapport

Persoons- en

Pro-KMA

groepsvorming

crosslist

Lijst 15 gezichtspunten

Blauwdruk Persoons-

Cadet -/Cursist

beoordeling

beoordeling

Figuur 3.6: Overzicht documenten persoonsvorming KMA

(Bron: auteurs) 3.5. Samenvatting In dit hoofdstuk is de grote diversiteit van de operaties die de KL uit moet kunnen voeren aan de orde geweest. De internationale samenwerking zal steeds meer intensiveren. Er moet over de volle breedte van het geweldsspectrum geopereerd kunnen worden. Om de opgedragen taken goed uit te kunnen voeren is effectief leiderschap essentieel. Dit stelt hoge eisen aan leiders. De KL probeert invulling aan het effectieve leiderschap te geven met het concept van opdracht gerichte commandovoering. Voorwaarde voor het slagen van dit concept is het invullen van de drie pijlers van leiderschap. Deze drie pijlers zijn wederzijds vertrouwen, zelfstandig handelen en wederzijds respect. Verder wil de KL met een duidelijke bedrijfsethiek zorgen voor een éénduidige bedrijfscultuur waarin het nemen van ethisch juiste beslissingen hoog in het vaandel staat. De invulling van de bedrijfsethiek vindt plaats door aandacht te schenken aan de vijf bijzondere kenmerken van de KL, het introduceren van een gedragscode en het verder ontwikkelen van het verantwoordelijkheidsgevoel van de werknemers van de KL door procesethiek.

51


De vorming zoals die plaatsvindt op de KMA bereidt officieren voor om in de hierboven beschreven context goed te functioneren.

In dit onderzoek wordt gezocht naar een verdere invulling van leiderschap dan dat het leiderschapsconcept van de KL biedt. Voor deze invulling wordt het concept van transformationeel leiderschap gehanteerd. In het volgende hoofdstuk zal het concept van TL worden beschouwd.

52


4. Transformationeel Leiderschap

4.1. Inleiding In dit hoofdstuk wordt door middel van literatuurstudie het concept van transformationeel leiderschap beschouwd. Eerst wordt geschetst hoe vanuit de historische ontwikkelingen transformationeel leiderschap ontstaan is. Vervolgens wordt het concept uiteengezet en de risico’s die aan transformationeel leiderschap kleven besproken. Daarnaast komt de relatie met cultuur aan bod. Ten slotte wordt aandacht besteed aan het aanleren van transformationeel leiderschap. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvatting.

4.2. Historisch perspectief Belangstelling voor leiderschap en de persoon van de leider is nog ouder dan de spreekwoordelijke weg naar Rome. Zo was er bij Plato, Caesar maar ook bij de Chinese en Egyptische klassieken al aandacht voor dit onderwerp. Empirisch onderzoek naar dit onderwerp is echter nog niet zo oud. Er is hierbij een interessante ontwikkeling te constateren. De oudste bekende onderzoeken leggen de nadruk op erfelijke factoren. Dit heeft geleidelijk plaats gemaakt voor onderzoek naar persoonlijkheidsfactoren, de zogenoemde trekbenadering of ‘trait-approach’. Door teleurstellende, inconsistente onderzoeksresultaten ontstond een verschuiving van leiders die ‘zijn’ naar leiders die ‘doen’. Dit kwam tot uiting in de stijlbenadering waarbij het gedrag van leiders centraal staat. De grootste kritiek op de stijlbenadering richtte zich op het negeren van het belang van de situatie waarin leiding gegeven moest worden. Aandacht voor de situatie is dan ook de kern van de benadering die uit de stijlbenadering volgde, de contingentiebenadering. Sinds midden jaren ‘80 neemt de belangstelling voor de persoon van de leider in de vorm van de nieuwe leiderschapsbenadering weer toe. Zij wordt ook wel eens omschreven als een “hernieuwde kennismaking met de trekbenadering” (Jewell & Siegal, 1990; in: den Hartog e.a., 1997).

53


Het fundamentele verschil tussen ‘leiderschap’ en ‘management’ is dat management zich richt op activiteiten die erop gericht zijn om consistentie en orde te brengen, en leiderschap zich bezig houdt met constructieve of adaptieve verandering (Kotter, 1990; in: den Hartog e.a., 1997). In deze paragraaf wordt kort stil gestaan bij de verschillende benaderingen om te eindigen bij het ontstaan van transformationeel leiderschap (tabel 4.1). Periode Tot laat in de jaren ‘40 Laat jaren ’40 tot laat in de jaren ’60 Laat jaren ’60 Tot jaren ‘80

Sinds begin jaren ‘80

Benadering Trek-benadering (trait-approach) Stijl-benadering

Contingentiebenadering Nieuwe Leiderschapsbenadering (Transformationeel leiderschap valt binnen deze benadering)

Kernthema Leiderschap is een aangeboren vaardigheid De effectiviteit van leiderschap heeft te maken met hoe een leider zich gedraagt Effectiviteit van leiderschap wordt beïnvloed door de situatie Leiders hebben een visie nodig en moeten betrokkenheid creëren

Tabel 4.1: Trends in onderzoek naar en theorievorming over leiderschap (Naar Bryman, 1992; in: den Hartog e.a., 1997)

4.2.1. De trekbenadering Een van de oudste studies naar leiderschap is die van Galton uit 1869 (in: van der Vlist e.a. (red.), 1995) getiteld Heriditary Genius. In de in deze studie gepresenteerde ‘Great-man’-ideeën vindt de trekbenadering zijn oorsprong. In deze vroege trekbenadering lag de nadruk nog op erfelijke factoren. Later verschuift de aandacht geleidelijk naar de persoonlijke eigenschappen of trekken (traits) van leiders. Deze eigenschappen worden gezien als in grote mate stabiel, aangeboren en van toepassing ongeacht de situatie. Men was op zoek naar het profiel van de ideale leider. Met dit profiel zou men leiders kunnen selecteren. Door een gebrek aan systematische empirische ondersteuning ging het vertrouwen in deze benadering verloren. Dit kwam met name door de conclusies van de overzichtsstudie van Stogdill (1948; in: van der Vlist e.a. (red.), 1995) die

54


de resultaten van 124 publicaties over de periode 1904-1947 inventariseerde. Hoewel Stogdill met zijn studie het belang van persoonskenmerken relativeerde, ontkende hij niet dat die variabelen wel degelijk een rol spelen.

4.2.2. De stijlbenadering De stijlbenadering volgde, na het verloren vertrouwen, de trekbenadering op en verlegde de nadruk van de eigenschappen van leiders naar het gedrag van leiders. De effectiviteit van leiderschap is in dit perspectief afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven. Als de ideale stijl geïdentificeerd kan worden, kunnen leiders getraind worden om zich zo te gedragen. De algemene veronderstelling is dat de ideale leider zowel sterk relatie- als taakgericht is. Op basis hiervan hebben Blake en Mouton (1964; in: den Hartog e.a., 1997) hun ‘managerial grid’ ontworpen. Deze is recentelijk opnieuw gepubliceerd door Blake en McCanse (1991; in: Stoner & Freeman, 1992) (figuur 4.1).

(Hoog)

Country club management

Aandacht Voor Mensen

Team management Middle of the road management

Improvised management

(Laag) (Laag)

Authority compliance

Aandacht voor taak

(Hoog)

Figuur 4.1: Managerial grid (Bron: Blake & McCanse, 1991 in: Stoner & Freeman, 1992)

Hierbij worden de aandacht voor de taak en de aandacht voor personen op een assenstelsel tegen elkaar uitgezet. Een ander onderdeel van deze benadering dat veel aandacht kreeg, is participatief leiderschap. Hierbij gaat het om de mate waarin leiders ondergeschikten inspraak geven in de

55


besluitvorming. Op een continuüm van veel tot geen inspraak worden de uitersten gevormd door respectievelijk delegeren en autocratisch leiderschap.

De meeste stijlbenaderingen zijn ‘universele’ theorieën. Dit houdt in dat ze veronderstellen dat dezelfde stijl van leidinggeven onder alle omstandigheden optimaal is (Yukl, 1994; in: den Hartog e.a., 1997). De kritiek op de stijlbenadering richt zich dan ook voornamelijk op het gebrek aan aandacht voor de situatie.

4.2.3. De contingentiebenadering Als reactie op de stijlbenadering speelt aandacht voor de situatie in de contingentiebenadering een centrale rol. De optimale leider zal niet altijd sterk relatie- en taakgericht zijn zoals bij de stijlbenadering, maar hij zal zijn stijl aanpassen aan de situatie (Hersey & Blanchard, 1969; in: den Hartog e.a., 1997). Doordat de leiderschapstijl bij de situatie past zal de acceptatie hoger zijn. Een hogere acceptatie leidt tot een hogere mate van motivatie, wat op zijn beurt leidt tot een betere uitvoering van de taak. Het uitgangspunt bij deze benadering is, evenals bij de stijlbenadering, dat wanneer het gewenste gedrag (per situatie) onderkend is, aan leiders geleerd kan worden zich zo te gedragen. Een voorbeeld van een contingentiebenadering is de ‘Situational Leadership’ theorie van Hersey & Blanchard (1969; in: Koninklijke Luchtmacht, 2000). Hierbij kan de leidinggevende uitgaan van twee gedragsdimensies: sturend- of taakgericht gedrag en ondersteunend of relatiegericht gedrag. Door deze twee dimensies tegen elkaar uit te zetten ontstaan vier stijlen van leidinggeven:

1. Opdrachtstijl of leiden (hoog taakgericht, laag relatiegericht, S1); 2. Overtuigstijl of coachen (hoog taakgericht, hoog relatiegericht, S2); 3. Participatiestijl of steunen (laag taakgericht, hoog relatiegericht, S3); 4. Delegatiestijl of delegeren (laag taakgericht, laag relatiegericht, S4).

56


De bruikbaarheid van deze stijlen is afhankelijk van de taakvolwassenheid van de medewerker (figuur 4.2). Taakvolwassenheid, of ontwikkelingsniveau kent twee aspecten: de bekwaamheid om de taak te verrichten (het kunnen) en de bereidheid de taak te verrichten (het willen). Als het ontwikkelingsniveau op een continuüm geplaatst wordt waarbij de taakvolwassenheid als som wordt gezien van de scores op de beide aspecten, staan op de beide uiteinden van het continuüm ‘ontwikkeld’ (O4) en ‘in ontwikkeling’ (O1).

VEEL

STE UN EN

Veel ondersteuning Veel sturing g

S1 I LE

E G ER EN

S4

S3 S2

N CHE COA

ONDERSTEUNENDGEDRAG

Veel ondersteuning Weinig sturing

DE

L DE

Weinig sturing g Weinig ondersteuning

WEINIG HOOG

O4 4

N

Weinig ondersteuning Veel sturing

STUREND GEDRAG GEMIDDELD

O3 3

O2 2

Ontwikkeld d

VEEL L LAAG

O1 1 In ontwikkeling

Figuur 4.2: Situationeel leiderschap (Bron: Koninklijke Luchtmacht, 2000)

4.2.4. De nieuwe leiderschapsbenadering Midden jaren ’80 richt de aandacht zich weer op de persoon van de leider. Charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders zijn middelpunt van belangstelling. Voor Bryman is dit de aanleiding de verschillende, onderling hoogstens op details van elkaar afwijkende

57


omschrijvingen, te vangen onder de noemer ‘the New Leadership’ (Bryman, 1992; in: den Hartog e.a., 1997). Deze benadering is echter meer omvattend dan slechts een hernieuwde aandacht voor de persoon van de leider en zijn eigenschappen. De nieuwe leiderschapbenadering lijkt de ideeën uit de drie hierboven beschreven benaderingen te combineren. Dit komt naar voor in het feit dat gekeken wordt naar persoonskenmerken, naar gedrag en naar situatie-eisen (den Hartog e.a., 1997). Eveneens is er veel aandacht voor de rol van de ondergeschikte in het proces van leidinggeven (den Hartog e.a., 1997). Het belangrijkste kernthema wordt gevormd door het besef dat leiders een visie nodig hebben (Bryman, 1992; in: den Hartog e.a., 1997). Door het uitdragen van een aansprekende visie en het enthousiasmeren van ondergeschikten voor deze visie, inspireren leiders medewerkers tot extra prestaties.

4.3. Transformationeel leiderschap

4.3.1. Definitie Transformationeel leiderschap Transformationeel leiderschap is een concept dat binnen de nieuwe leiderschapsbenadering valt en kan het best begrepen worden als zij gecontrasteerd wordt met transactioneel leiderschap. Burns, een politicoloog, constateerde dat leiderschap vaak niets anders is dan een vorm van op economische ruiltheorie (transactie) gebaseerde manipulatie met positieve en negatieve sancties om mensen te beïnvloeden (Burns, 1978; in: van der Vlist e.a. (red.), 1995). Hij noemde dit zakelijk of transactioneel leiderschap. Hij contrasteerde dit met transformationeel leiderschap, waarbij de leider het motivatiepatroon tracht te verbreden en primair te richten op de belangrijke missie waar de (werk)eenheid voor staat. Bij transactioneel leiderschap ligt de nadruk op de uitwisseling van concrete, tastbare zaken tussen leidinggevende en medewerker, het ‘voor wat hoort wat’-idee (Koopman, 1991; in: den Hartog e.a., 1997). Bij transformationeel leiderschap ligt het accent op het vermogen van de leidinggevende om de waarde oriëntatie van de medewerker te transformeren van het eigenbelang

58


naar de doelen van de leider en de organisatie, waardoor de prestaties boven verwachting zullen zijn (figuur 4.3).

Leider versterkt

Uitbreiding en

zelfvertrouwen van

‘transformatie’ van

medewerker

behoeftepatroon

Vergroot de subjectieve

Vergroot de aantrekkelijkheid van gezamenlijke opbrengsten

kans op succes

Verhoogde motivatie

Prestaties boven verwachting Figuur 4.3: Transformationeel leiderschap (Koopman, 1991; naar Bass, 1985; in: den Hartog e.a., 1997)

Het belangrijkste kernthema hierbij is dat leiders een visie nodig hebben (Bryman, 1992; in: den Hartog e.a., 1997). Zij inspireren medewerkers tot extra prestaties door het uitdragen van een aansprekende visie. Het contrasteren van de twee typen van leiderschap wil niet zeggen dat ze niet gerelateerd zijn. Burns (1978; in: den Hartog e.a., 1997) vatte transactioneel en transformationeel leiderschap op als twee uiteinden van één continuüm. Bass (1985; in: Bass, 1996) echter ziet het als twee aparte dimensies. Dit betekent dat een leider zowel transactioneel als transformationeel kan zijn. Hierbij merkt hij op dat transformationeel leiderschap voortbouwt op transactioneel leiderschap. Dit houdt in dat transformationele leiders wel transactioneel gedrag vertonen maar transactionele leiders geen transformationeel gedrag. De in dit onderzoek gehanteerde definitie is van

59


House (1992; in: van der Vlist e.a. (red.), 1995): “Het vermogen anderen te enthousiasmeren voor een bepaalde visie en daardoor hen te bewegen tot het leveren van buitengewone prestaties, meer dan normaal van hen verwacht kan worden, en het vrijwillig vóór laten gaan van het belang van de missie van de organisatie boven de eigen belangen”. Transformationeel leiderschap kan zowel directief als participatief worden gebruikt (Avolio & Bass, 1991; in: Bass, 1996). Ter illustratie van deze bewering is tabel 4.2 opgenomen (de in de tabel genoemde dimensies worden in de volgende paragraaf besproken).

Dimension

Participative

Directive

Individual consideration

“What can we do as a group to

“I will provide the support

give each other the necessary

you need in your efforts to

support to develop our

develop yourself on the job.”

capabilities?” Intellectual

“Can we try to look at our

stimulation

assumptions as a group without assumption that a cold fusion being critical of each other’s

“You must re-examine the

engine is a physical

ideas until all assumptions have impossibility. Revisit this been listed?”

problem and question your assumption.”

Inspirational

“Let’s work together to merge

“You need to say to yourself

motivation

our aspirations and goals for

that everyday you are getting

the good of the group.”

better. You must look at your progression and continue to build upon it over time."

Idealised

“We can be a winning team

“Alea iacta est” (i.e., “I’ve

influence

because of our faith in each

made the decision to cross the

other. I need your support to

Rubricon, so there’s no going

achieve our mission.”

back”) “You must trust me and my direction to achieve what we have set out to do.”

Tabel 4.2: Beschrijvingen van participatief en directief transformationeel leiderschapsgedrag (Bron: Avolio & Bass, 1991; in: Bass, 1996)

60


4.3.2. Vier dimensies Binnen transformationeel leiderschap onderscheidt Bass vier subdimensies, die de samenstellende elementen van dit type leiderschap vormen (Bass & Avolio, 1989; in: den Hartog e.a., 1997). De eerste is geïdealiseerde invloed of charisma. De charismatische leider heeft visie en wekt trots, vertrouwen en respect bij zijn medewerkers op. De tweede subdimensie is inspiratie of inspirationele motivatie. Hier staan de communicatie van de visie, het gebruik van symbolen en de voorbeeldfunctie van de leider centraal. De derde is intellectuele stimulatie. De intellectueel stimulerende leider geeft medewerkers nieuwe uitdagende ideeën en stimuleert kritisch denken over zichzelf en het werk. De vierde en laatste dimensie is individuele aandacht of persoonlijke consideratie (figuur 4.4). Hier gaat het om het coachen en begeleiden van medewerkers, het geven van feedback en het onderkennen van behoeften. In de praktijk zijn de subdimensies niet zo sterk afzonderlijk te onderkennen maar zullen ze een zekere overlap vertonen.

Charisma Visie Trots Vertrouwen Respect

Inspiratie Communicatie van de visie Symbolen Voorbeeld

TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP Intellectuele stimulatie Uitdagende ideeën Stimuleren kritische houding

Persoonlijke consideratie Coachen Begeleiden Feedback Steun

Figuur 4.4: De subdimensies van transformationeel leiderschap (Bron: auteurs)

61


Samenvattend kan gesteld worden dat de leider charismatisch is waardoor de volger zich met hem identificeert en hem nastreeft, voor uitdaging zorgt, voor een doel en begrip zorgt, volgers stimuleert om gebruik te maken van hun mogelijkheden en voor steun en begeleiding zorgt (Bass, 1996). Transformationeel leiderschap is te zien als een combinatie van de vier subdimensies. In de volgende paragrafen zullen de subdimensies nader beschreven worden en wordt verder ingaan op het begrip ‘visie’.

4.3.2.1. Geïdealiseerde invloed of charisma Charismatisch leiderschap verwijst naar het vermogen van een leider om een sterke en diepgaande invloed te hebben op de opvattingen, waarden en normen, gedrag en prestaties van anderen door middel van diens eigen gedrag, opvattingen en persoonlijke voorbeeld (House, Sprangler & Woyke, 1991; in: den Hartog e.a., 1997). Charismatische leiders gedragen zich zo dat ze een voorbeeld zijn voor hun volgers (Bass, 1996). Charisma wordt vaak gezien als een eigenschap van de leider (charisma betekent ‘de gift van goddelijke gratie’). Andere zienswijzen beschouwen charismatisch leiderschap als een sociale relatie tussen leider en volgers. (Bradley, 1987; in: den Hartog e.a., 1997). Visie vormt de kern van dit type leiderschap en bindt leider en volger. Vanwege het belang van visie voor transformationeel leiderschap wordt hier later in dit hoofdstuk een aparte subparagraaf aan gewijd. House stelt (in: Stoner & Freeman, 1992) dat de charismatische leider extreem veel zelfvertrouwen en dominantie heeft en sterk overtuigd is van de morele juistheid van zijn overtuigingen. Hij communiceert een visie die de toewijding en energie van zijn volgers vangt. De intrinsieke motivatie, dat wil zeggen de beloning die vanuit het volbrengen van de taak zelf voortkomt, wordt geactiveerd. Hiermee geeft House een combinatie van de twee zienswijzen weer.

62


Charismatisch leiderschapsgedrag verloopt via vijf processen (van der Vlist e.a. (red.), 1999):

1. Het verhogen van de intrinsieke (innerlijke) waarde van de inspanning. Hierdoor krijgt de inspanning een waarde op zichzelf; 2. Het versterken van de perceptie van eigen competentie (Bandura, 1986; in: van der Vlist e.a. (red.), 1995); 3. Het verhogen van de intrinsieke waarde van de prestatie. Daardoor wordt de prestatie op zichzelf hoger gewaardeerd, los van een eventuele verdere beloning; 4. Het versterken van het geloof in een betere toekomst; 5. Het verhogen van de betrokkenheid van de medewerkers.

Een belangrijk element is empowerment. Dit is het delegeren van taken en bevoegdheden die tot de taak van de leider behoren. Medewerkers worden hierdoor minder afhankelijk van de leider en voelen zich verantwoordelijk voor zaken die op een hoger niveau thuis horen. Volgers worden sterker gemaakt en krijgen de mogelijkheid zich te ontwikkelen (den Hartog e.a., 1997). Hierdoor kunnen zij boven hun eigen niveau uitstijgen. Bass wijst op het gevaar van empowerment (Bass, 1996). Als de doelen van de individuele volger niet in lijn zijn met de doelen van de organisatie kan empowerment leiden tot afname van de resultaten.

Tot besluit worden hieronder enkele voorbeelden van charismatisch leiderschapsgedrag weergegeven. Volgens Bass (1996) moet de leider om zijn charismatische status te ‘verdienen’ de belangen van anderen voor zijn eigen belangen laten gaan, risico’s delen met zijn volgers en moet men er op kunnen rekenen dat hij het juiste doet. In box 4.1 staan de voorbeelden van charismatisch leiderschapsgedrag volgens Den Hartog e.a. (1997).

63


De leider die charismatisch gedrag vertoont: •

Demonstreert competentie;

•

Wekt vertrouwen in medewerkers;

•

Neemt risico’s;

•

Viert met medewerkers bepaalde prestaties;

•

Creëert zelfvertrouwen bij medewerkers;

•

Appelleert aan de hoop en wensen van medewerkers;

•

Toont loyaliteit naar medewerkers;

•

Creëert het gevoel een gezamenlijke missie na te steven;

•

Laat een hoog niveau van activiteit en energie zien;

•

Maakt medewerkers onafhankelijk en sterk (‘empowerment’ van anderen).

Box 4.1: Voorbeelden van gedragingen van de leider die charismatisch gedrag vertoont (Bron: den Hartog e.a., 1997)

4.3.2.2. Inspiratie of inspirationele motivatie Inspirationele motivatie verwijst naar het vermogen van de leider om zijn medewerkers te enthousiasmeren voor een bepaalde visie. Het gaat hierbij om het communiceren van deze visie. De visie is een gemeenschappelijke en leidt tot een betere toekomst. Hierdoor ontstaat enthousiasme en optimisme. Effectieve visies incorporeren doelen. Doelen zijn na te streven idealen binnen visies (den Hartog e.a., 1997). Deze doelen zijn geen duidelijk omschreven prestatienormen maar worden meer in de termen van ideale condities of processen gezien. Teamgeest en samenwerking naar de gemeenschappelijke doelen ontstaan en leveren synergie op. De leider stelt uitdagende maar haalbare doelen en geeft het werk van zijn volgers betekenis. De inspirerende leider zorgt voor duidelijke verwachtingen waar de medewerkers aan moeten voldoen. In box 4.2 staan voorbeelden van inspirerend gedrag van leiders.

64


De leider die inspirerend gedrag vertoont: •

Stelt een na te streven voorbeeld;

•

Toont doorzettingsvermogen en betrokkenheid bij het bereiken van doelen;

•

Geeft een optimistische en haalbare visie op de toekomst;

•

Geeft betekenis aan handelingen in het werk van medewerkers;

•

Gebruikt kleurrijke en aansprekende taal om zijn boodschap over te brengen;

•

Anticipeert en denkt en plant vooruit om te kunnen profiteren van onvoorziene kansen;

•

Reduceert waar nodig complexe materie tot de kern van de zaak.

Box 4.2: Voorbeelden van gedragingen van de leider die inspirerend gedrag vertoont (Bron: den Hartog e.a., 1997)

4.3.2.3. Intellectuele stimulatie De kern van deze subdimensie van transformationeel leiderschap is het prikkelen van het intellect van de volgers. Pogingen tot innovativiteit en creativiteit worden gestimuleerd. Ook het ter discussie stellen van vaste patronen en aannames en het proberen van nieuwe methoden wordt aangemoedigd. Er is geen sprake van publieke kritiek op fouten van werknemers. Participatie speelt een grote rol door ideeën van volgers zoveel mogelijk te betrekken bij het oplossen van problemen (Bass, 1996). Bij deze subdimensie gaat het erom de kennis en ervaring van medewerkers te mobiliseren voor het verwezenlijken van de gemeenschappelijke doelen en visie. Hierbij moeten de werknemers zo geprikkeld worden dat zij dit uit zichzelf doen. In box 4.3 staan voorbeelden van het gedrag dat bij deze subdimensie hoort.

65


De leider die intellectueel stimulerend gedrag vertoont: •

Herkent moeilijk voor te stellen patronen;

•

Past voorbeelden uit het verleden toe op de huidige problemen;

•

Bekritiseerd werknemers niet openlijk voor het maken van fouten;

•

Moedigt werknemers aan bezig te blijven met bepaalde problemen;

•

Past de context zo aan dat deze de visie ondersteunt;

•

Moedigt brede belangstelling aan;

•

Gebruikt humor in het bespreekbaar maken van moeilijkheden;

•

Moedigt het gebruik van intuïtie aan;

•

Staat niet wars tegenover ideeën die in eerste instantie vergezocht lijken.

Box 4.3: Voorbeelden van gedragingen van de leider die intellectueel stimulerend gedrag vertoont (Bron: den Hartog e.a., 1997)

4.3.2.4. Persoonlijke consideratie of individuele aandacht Zoals de naam al aangeeft, draait deze subdimensie om aandacht voor het individu. Transformationele leiders geven extra aandacht aan de behoeften van het individu, met name voor wat betreft prestatiebehoefte, en treden op als begeleider of mentor. Volgers en collegae worden ontwikkeld tot een hoger prestatieniveau. In de praktijk werkt het als volgt (Bass, 1996): nieuwe leermogelijkheden worden gecreëerd. Individuele verschillen op het gebied van behoeften en verlangens worden onderkend. Het gedrag van de leider weerspiegelt deze verschillen (sommige medewerkers worden meer aangespoord, anderen krijgen meer autonomie, enz.). Communicatie is tweerichting verkeer en ‘management by walking around’ wordt toegepast. Interactie met werknemers wordt persoonlijker, dat wil zeggen dat de leider zich voorgaande gesprekken herinnert, zich bewust is van eenieders persoonlijke zorgen, ook op privé gebied, en het individu beschouwt als een compleet persoon in plaats van zomaar een werknemer. De persoonlijk considerate leider luistert effectief. Hij delegeert taken met als doel de ontwikkeling van zijn volgers. De gedelegeerde taken worden kritisch gevolgd om te signaleren of de medewerker extra informatie of hulp nodig heeft om de taak te volbrengen. In het ideale geval hebben medewerkers niet

66


het idee dat ze gecontroleerd worden. Box 4.4 geeft enkele voorbeelden van gedrag van de persoonlijk considerate leider.

De leider die persoonlijk consideraat gedrag vertoont: •

Herkent sterke en zwakke punten van mensen;

•

Is geïnteresseerd in hoe het met anderen gaat;

•

Gebruikt ‘actief luisteren’ als techniek;

•

Geeft medewerkers zo snel mogelijk antwoord op vragen;

•

Zorgt dat de verdeling van taken gebaseerd wordt op individuele mogelijkheden en behoeften;

•

Gedraagt zich vriendelijk;

•

Moedigt tweezijdige communicatie aan;

•

Is beschikbaar als medewerkers echt iemand nodig hebben om mee te praten;

•

Staat achter de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers;

•

Moedigt anderen aan om initiatief te nemen.

Box 4.4: Voorbeelden van gedragingen van de leider die persoonlijk consideraat gedrag vertoont (Bron: den Hartog e.a., 1997)

4.3.3. De rol van visie Visie is te definiëren als een ideaal en uniek beeld van de toekomst (Kouzes & Posner, 1987; in: den Hartog e.a., 1997) en vormt het kernthema van de nieuwe leiderschapsbenadering. Het creëren en uitdragen van een aansprekende visie biedt leiders de mogelijkheid de inspanningen van hun eenheid of organisatie te integreren en te begeleiden. Een belangrijke functie van leiders is om een visie te ontwikkelen en die op aansprekende wijze te communiceren naar de organisatieleden. De visie zou een streven moeten zijn dat gedeeld wordt door leider en achterban. Pas dan kan dit gezamenlijk streven als leidraad voor handelingen en prestaties fungeren (den Hartog e.a., 1997). Een visie kan relatief simpel of juist complex zijn, vele details hebben of globaal de basale waarden en normen van de leider reflecteren. Sommige delen van de visie kunnen vaag en incompleet zijn, waar andere onderdelen tot in detail uitgewerkt zijn. Sashkin (1988; in: den Hartog e.a., 1997) noemt een drietal kritieke elementen van ‘visionair leiderschap’:

67


de persoon van de leider, de inhoud van de visie en het communiceren en in praktijk brengen van de visie. De tijdspanne waarover de visie gaat is gerelateerd aan het hiërarchisch niveau van de leider. Hoe hoger het niveau, hoe verder de visie vooruit kijkt. Hoe langer de tijdspanne is die de visie incorporeert, hoe meer onzekere en onvoorspelbare factoren een rol spelen. Dit maakt het pro-actief scheppen van condities waaronder de visie tot zijn recht komt, van groot belang (Sashkin, 1988; in: den Hartog e.a., 1997).

4.4. Gevaren Aan ieder idee of theorie zitten voordelen en nadelen. Voor theorieën over leiderschap is dit niet anders en transformationeel leiderschap vormt hier geen uitzondering op. In deze paragraaf zullen twee nadelen van transformationeel leiderschap besproken worden; slaafse gehoorzaamheid en groepsdenken.

4.4.1. De duistere kant van charisma Het gevaar bestaat dat het verbonden voelen met de leider en enthousiasme voor de visie omslaat in slaafse gehoorzaamheid. Enthousiast werken aan het realiseren van een visie kan veranderen in onkritisch fanatisme. De sterke invloed van charismatische leiders op het gedrag van de achterban kan desastreuze gevolgen hebben. De geschiedenis heeft hier legio voorbeelden van. Denk hierbij aan sekteleiders als David Koresh of Jim Jones. Zelfs hele oorlogen worden ten dele in verband gebracht met uit de hand gelopen charismatisch leiderschap, met name de Tweede Wereldoorlog. Historische voorbeelden laten zien dat de persoonlijke identiteit en waarden van de volgers door henzelf en de leider werden ondermijnd (den Hartog e.a., 1997). Afhankelijk van de doelen die zij nastreven kan een charismatisch leider positief (Ghandi, Martin Luther King jr.) of negatief zijn (Koresh, Mussolini). Hierbij moet opgemerkt worden dat de perceptie van wat positief en negatief is, afhankelijk is van door wie en wanneer dit beoordeeld wordt. Bass (1996) stelt dat de transformationele

68


leider per definitie positief is. Een negatief charismatische leider noemt Bass pseudo-transformationeel.

Een nuttige tegenhanger in het bestrijden van dit fenomeen is participatie. Hierbij staat de leider open voor de inbreng van zijn volgers. Door mensen deel te laten nemen in de besluitvorming is er een tegenwicht voor de visie van de leider en kunnen zij hun eigen ideeën ontwikkelen wat de hierboven beschreven persoonlijke identiteit en waarden scherp houdt. De visie is hierdoor meer een gezamenlijk product, wat tevens de effectiviteit van de visie ten goede komt.

4.4.2. Groepsdenken Bij de hierboven beschreven participatie doet zich een probleem voor. In de sociale relatie die de leider charismatisch maakt (§ 4.3.2.1.) is sprake van een wederzijdse afhankelijkheid waarbij wederzijds vertrouwen en macht centrale concepten zijn (den Hartog e.a., 1997). Een voorbeeld hiervan is trouw aan de leider in ruil voor het brengen van een betere toekomst. De machtsbasis is vanzelfsprekend scheef, de leider is de machtige in deze relatie. Toch voelt de achterban zich wel degelijk machtig door zijn associatie met de machtsbron die de leider vormt (Bryman, 1992; in: den Hartog e.a., 1997). Door deze druk tot conformiteit en instemming met de leider worden externe signalen genegeerd. Dit wordt groepsdenken of ‘groupthink’ genoemd (Janis, 1982; in: van der Vlist e.a. (red.), 1995). Er ontstaat een illusie van onkwetsbaarheid en eensgezindheid. Kritiek van buiten en afwijkende opinies worden geweerd. Het mag duidelijk zijn dat participatie hierdoor zijn tegenwicht op charisma verliest.

Bass (1996) presenteert een methode om groepsdenken tegen te gaan. Door het intellectueel stimuleren van volgers, door hun denkpatronen en ideeën ter discussie te stellen en diegene te steunen die met een idee komt dat afwijkt van de norm, kan de conformiteit gereduceerd worden. De sleutel voor deze methode is het onafhankelijk en sterk maken van volgers

69


(empowerment). De ene subdimensie van transformationeel leiderschap houdt de andere hier in evenwicht. Hierbij moet de kanttekening gemaakt worden dat door empowerment volgers de kans krijgen hun mening aan de groep op te dringen waardoor groupthink eveneens kan ontstaan. Een voorwaarde voor het slagen van empowerment als remedie tegen groupthink is dat sprake is van een ‘positieve’ charismatische leider. Negatieve leiders zullen alleen die volgers sterk maken die het met de opvattingen van de leider eens zijn.

4.5. Context Er zijn omstandigheden die de effectiviteit van transformationeel leiderschap lijken te verhogen. In deze paragraaf wordt stil gestaan bij deze omstandigheden. Transformationele leiders blijken vaak op te komen in perioden van moeilijkheden. Instabiele situaties, en de daarmee samenhangende moeilijke of angstige omstandigheden waarin potentiële volgers zich bevinden, lijken het ontstaan van charisma te vergemakkelijken. De oplossing die deze leiders aan hun volgers bieden in de vorm van een aantrekkelijke visie op de toekomst biedt een aanlokkelijk alternatief (Howell, 1992; in: van der Vlist e.a. (red.), 1995). Daarnaast staan volgers in crisissituaties meer open voor het appèl dat de leider op hen doet en voor het gevoel van overtuiging, zelfvertrouwen en kracht dat de leider uitstraalt (den Hartog e.a., 1997). Ook buiten crisissituaties kunnen leiders charismatisch zijn. Wel bewegen zij zich bij voorkeur in een kansrijke, uitdagende omgeving (Conger, 1985; in: den Hartog e.a., 1997). Dit suggereert dat transformationeel leiderschap met name op zijn plaats is in een dynamische context.

Naast een dynamische context, al dan niet in een crisissituatie, zijn er nog andere omstandigheden die transformationeel leiderschap bevorderen. Zo helpt het als de aard van het werk of de organisatie gelegenheid biedt tot morele of ideologische betrokkenheid. Het werken in de verpleging is een goed voorbeeld. Tijdens de campagne van de overheid om in 2000 de

70


personeelstekorten in de gezondheidszorg te bestrijden, werd met de slogan “de zorg, het echte werk” geappelleerd aan deze morele of ideologische betrokkenheid. Daarnaast zijn situaties waar het onmogelijk is gebruik te maken van een extrinsieke beloning en waar doelen onduidelijk zijn, zeer geschikt voor transformationeel leiderschap. Ook wanneer er sprake is van snel wisselende en onvoorspelbare eisen van buiten, kan transformationeel leiderschap floreren (van der Vlist e.a. (red.), 1995). In al deze situaties is er behoefte aan leiderschap dat interpretatie en richting verschaft en leiderschap dat betekenis geeft aan het handelen. Box 4.5 geeft een overzicht van omstandigheden waarbij transformationeel leiderschap het beste tot zijn recht komt.

Omstandigheden die transformationeel leiderschap bevorderen: •

Gelegenheid voor morele betrokkenheid;

•

Missie sluit aan bij waarden van medewerkers;

•

Onmogelijk extrinsieke beloning te gebruiken;

•

Onmogelijk doelen te formuleren en te meten;

•

Onduidelijke rollen;

•

Onstabiele en onvoorspelbare eisen;

•

Crisissituatie, reorganisaties;

•

Medewerkers onder druk.

Box 4.5: Bevorderende omstandigheden voor transformationeel leiderschap (Bron: van der Vlist e.a. (red.), 1995)

4.6. Cultuur Het tot stand komen van transformationeel leiderschap is afhankelijk van de omgeving waarin de leider optreedt. De cultuur van de organisatie is hierbij van belang. Deze organisatiecultuur is op zijn beurt weer ingebed in de nationale cultuur van het land waar de organisatie gevestigd is en waar haar medewerkers vandaan komen. Beide zaken en de rol van de leider hierin zullen in deze paragraaf besproken worden.

71


4.6.1. Organisatiecultuur Organisatiecultuur kan gedefinieerd worden als “de collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere” (Hofstede, 1995). De organisatiecultuur geeft richting aan het gedrag van werknemers. Anders gesteld, aan het handelen gaan interpretaties vooraf die niet alleen cognitief van aard zijn maar tevens normatief en affectief. Die mengeling van cognitieve, normatieve en affectieve interpretaties en gevoelens beïnvloeden het gedrag. Deze waarden zijn de collectieve mening van de organisatieleden over wat goed en belangrijk is. Uit deze waarden komt voort wat er gedaan moet worden (“do the right things”). De normen die uit de waarden voortvloeien geven de wijze waarop dingen gedaan moeten worden aan (“do the things right”) (Bennis & Nanus, 1985; in: den Hartog, 1997). Daarnaast bevat organisatiecultuur de gedeelde helden, verhalen en rituelen die de leden een band geeft (Bass, 1991; in: Bass, 1996). Onder de zichtbare uitingen van cultuur bevindt zich de laag normen en waarden die richting geeft aan gedrag.

4.6.2. De leider en cultuur Gelet op het bovenstaande lijkt de organisatiecultuur grote invloed te hebben op het optreden van de leden van een organisatie en derhalve ook op de leider. Maar wat is de invloed en de rol van de leider in een organisatiecultuur? Volgens Bass (1996) beïnvloeden organisatiecultuur en leiderschap elkaar in gelijke mate. Leiders fungeren als ‘cultuurbouwers’, zij kunnen veranderingen in dominante cultuur aanbrengen (Bass, 1990; in: den Hartog e.a., 1997). Schein (1985; in: van der Vlist e.a. (red.), 1995) stelt zelfs dat het enige echt belangrijke dat leiders doen, het creëren en onderhouden van cultuur is. Leidinggevenden hebben vier primaire mechanismen om cultuur in te bedden (box 4.6).

72


1.

Datgene waar leiders regelmatig aandacht aan besteden, wat ze meten en controleren;

2.

Hoe leiders reageren op crisis en kritieke incidenten;

3.

Voorbeeldgedrag, aanleren en coaching door leiders;

4.

Geobserveerde criteria die leiders hanteren om: •

Schaarse middelen toe te wijzen,

•

Beloningen en status te geven,

•

Organisatieleden te werven, promoties of pensioen te geven

Box 4.6: Primaire mechanismen die een leider ter beschikking heeft om cultuur in te bedden (Naar Schein, 1992; in: den Hartog e.a., 1997)

Betekenisgeving is een belangrijke link tussen organisatiecultuur en transformationeel leiderschap. Bass (1988; in: den Hartog e.a., 1997) stelt dat transformationele leiders nieuwe culturen creëren voor hun medewerkers gezien het feit zij hen nieuwe betekenissen bieden. Deze betekenissen die de basis zijn voor interpretaties van gedrag zijn getransformeerd van handelen primair in eigen belang naar handelen primair in het belang van de leider en de organisatie (§ 4.3.1.).

4.6.3. Transformationele organisatiecultuur Gelet op de invloed van cultuur op leiderschap in een organisatie wordt hier ingegaan op de vraag wat nu de meest gunstige organisatiecultuur voor transformationeel leiderschap is. Burns & Stalker (1961; in: den Hartog e.a., 1997) maken onderscheid tussen twee typen organisaties, de organische en de mechanische organisatie. In organische organisaties zijn doelen en structuur flexibel, medewerkers hoog opgeleid en innovatief en heerst een klimaat van vertrouwen. Door de zelfsturende werknemers (§ 4.7.2., hierna) ontstaat een dynamische organisatie die zich bij voortduring verbeterd. Daarentegen hebben mechanische organisaties een sterk geformaliseerde en rigide structuur en wordt van medewerkers verwacht dat ze zich conformeren in plaats van innovatief zijn.

73


Bass (1985; in: den Hartog e.a., 1997) speculeert dat transformationeel leiderschap beter tot zijn recht komt in organische organisaties. In een ideale transformationele organisatiecultuur (Bass, 1996) is er een gevoel van richting en familie. Verbintenissen zijn voor een langere tijd. Gezamenlijke belangen worden gedeeld evenals een gevoel van verbondenheid en wederzijdse afhankelijkheid van leiders en volgers. Leiders dienen als rolmodel. Zij socialiseren nieuwe leden in de transformationele organisatiecultuur. Net als met leiderschap kan een transformationele cultuur voortborduren op een transactionele organisatiecultuur.

4.6.4. Nationale cultuur Tot besluit wordt de nationale cultuur besproken. Deze is van belang vanwege het feit dat de organisatie daarbinnen moet functioneren. De normen en waarden van de omgeving komen door het personeel de organisatie binnen. Met het aannamebeleid heeft de organisatie een instrument in handen om de mensen met door de organisatie gewenste waarden binnen te halen. Hofstede (1995) definieert cultuur als “de collectieve mentale programmering die leden van een groep of categorie mensen onderscheidt van die van andere”. Hierbij onderscheidt hij vier dimensies. De eerste dimensie is de mate van individualisme versus collectivisme, ofwel de mate waarin individuen zichzelf zien en beleven als deel van een groep. De tweede is machtsafstand, of mate waarin minder machtige leden van een groep accepteren dat de macht ongelijk verdeeld is. De derde dimensie is de mate waarin de cultuur kan worden aangemerkt als ‘mannelijk’ (masculiniteit) of ‘vrouwelijk’ (femininiteit), dit betreft de mate waarin mannelijke dan wel vrouwelijke waarden domineren. De vierde en laatste dimensie is de mate van tolerantie van onzekerheid, maar ook van competentie (onzekerheidsvermijding). Uit het werk van Hofstede komt Nederland naar voren als hoog scorend op individualisme, laag op machtsafstand, hoog op femininiteit en iets boven het gemiddelde voor wat betreft onzekerheidsvermijding. Over het algemeen blijkt uit crossculturele studies dat in Nederland zelfs een zekere aversie tegen grote

74


machtsafstanden en dominantie bestaat en een accent ligt op een participatieve manier van leidinggeven (den Hartog e.a., 1997). De vraag is in hoeverre transformationeel of charismatisch leiderschap past binnen het hierboven geschetste Nederlandse cultuurpatroon. Koopman en House (in: van der Vlist e.a. (red.), 1995) maken onderscheid naar twee typen charismatisch leiderschap (tabel 4.3).

Type 1

Type 2

Naar buiten gericht

Naar binnen gericht

Opvallend

Bescheiden

Opzichtig, zwierig

Beschouwend

Type A gedrag

Type B gedrag

Directieve visie

Consultatie en visie

Tabel 4.3: Twee typen charismatisch leiderschap (Bron: van der Vlist e.a. (red.), 1995)

Type 1 vertoont ‘type A gedrag’: altijd druk bezig, prestatiegericht, rusteloos, stressgevoelig. Een directieve visie is bepalend voor de communicatie naar de medewerkers. Daartegenover staat een meer naar binnen gericht type dat ‘type B gedrag’ vertoont: de zaak wel zeer degelijk toegewijd, maar iets rustiger, af en toe achteruit zittend, een beetje relativerend. De communicatie met de medewerkers wordt gekenmerkt door consultatie waarin zijn visie een belangrijke rol speelt. Dit tweede type lijkt meer in de buurt te komen van participatief leiderschap en zou wel eens beter kunnen passen bij de Nederlandse cultuur die meer op participatie en consultatie gericht lijkt te zijn en waar dominantie niet gewaardeerd wordt (van der Vlist e.a. (red.), 1995). Welk type leiderschap het beste resultaat teweeg zal brengen, is mede afhankelijk van de context waarbinnen de leider opereert. Onder context wordt de situatie en de organisatiecultuur verstaan. De context kan om een bepaald type optreden, en daarmee om een bepaald type charismatisch leider, vragen.

75


4.7. Een transformationeel leider worden Volgens de nieuwe leiderschapsbenadering kan iemand leren om transformationeel te zijn (Posner & Kouzes, 1990; in: Nissinen, 2000). Voor een deel hangt transformationeel leiderschap af van persoonlijkheid en persoonlijke ontwikkelingen. Daarnaast heeft transformationeel leiderschap ook te maken met medewerkers en context. De effectiviteit van leiders kan zeker verhoogd worden door het aanleren van vaardigheden die geassocieerd zijn met transformationeel leiderschap. Iedereen kan beter worden en in de richting van een transformationeel leider groeien. De mogelijkheden worden bepaald door de bandbreedte van iemands stabiele persoonlijkheidskenmerken. Binnen deze bandbreedte kan iemand zich verbeteren. Een training die zich richt op het vergroten van ‘het potentieel’ van een leider voor transformationeel leiderschap heeft twee basale functies (den Hartog, e.a., 1997). Ten eerste het bewust maken van de dynamiek en inhoud van dit type leiderschap en ten tweede het opbouwen van de vaardigheden die gewenst zijn. In deze paragraaf wordt ingegaan op deze persoonlijke kenmerken en hoe deze kenmerken een rol kunnen spelen bij de selectie van toekomstige leiders. Daarna worden twee methoden om transformationeel leiderschap aan te leren besproken, het Amerikaanse, civiele ‘Full Range Leadership Program’ (FRLP) van Bass (1996) en het Finse, militaire ‘Deep Leadership Model’ (DLM) van Nissinen (2000). Tot besluit wordt kort ingegaan op een manier van evalueren die in beide methoden een belangrijke rol speelt, de methode van 360° feedback.

4.7.1. Persoonskenmerken Zoals hierboven aangegeven wordt de mate waarin iemand kan leren transformationeel te zijn begrensd door zijn persoonskenmerken. In deze paragraaf wordt ingegaan op deze kenmerken en hoe hierop geselecteerd kan worden.

76


4.7.1.1. Stabiele kenmerken Het grote internationale GLOBE-project 1 naar leiderschap en cultuur veronderstelt dat een combinatie van bepaalde motieven, het ‘Leader Motive Profile’ genaamd, de meest effectieve leiders oplevert: een hoge mate van machtmotivatie, een matige prestatie motivatie, grote zorg voor moreel aanvaardbaar gebruik van macht en een relatief lage behoefte om bij de groep te horen (affiliatiebehoefte). Een combinatie van deze motieven zou vooral van belang zijn voor transformationeel leiderschap (bijlage 4). Zo als aangegeven heeft de nieuwe leiderschapsbenadering een hernieuwde interesse in de ‘traits’ of eigenschappen van leiders bewerkstelligt. Van een groot aantal eigenschappen of kenmerken (box 4.7) is aangetoond dat zij een positief effect hebben op de mate van succes van een leider (Kirkpatrick & Locke, 1991; in: Nystedt, 1997). Deze kenmerken kunnen eenvoudig ingedeeld worden in vier van de ‘Big Five’ 2 persoonlijkheiddimensies, te weten extraversie, emotionele stabiliteit, plichtsgetrouwheid en bereidheid (Nystedt, 1997). Clover (1988; in: Ross & Offerman, 1996) concludeerde dat transformationele leiders beduidend hoger scoren op femininiteit, (koesterende) zorg en pragmatisme. Lager scoorden zij op masculiniteit, dominantie, agressiviteit en kritiek. Deze scores sluiten perfect aan bij het type charismatisch leiderschap dat in Nederland waarschijnlijk het beste resultaat brengt (§ 4.6.4.).

1

Het GLOBE-project is een lange termijn studie dat leidt naar het ontwikkelen van systematische kennis hoe sociale en organisatie cultuur leiderschap beïnvloed (GLOBE, 1997; in: den Hartog, 1997). Het vergroten van de kennis over op cultuur gebaseerde verschillen in leiderschap is hierbij de kern. Ongeveer 60 landen uit alle delen van de wereld nemen deel aan deze studie. 2 De ‘Big five’ zijn de (vijf) stabiele persoonlijkheidskenmerken waarvan de academische wereld na vele jaren onderzoek overeenstemming heeft bereikt dat zij van groot belang zijn voor leiders. Deze vijf persoonlijkheidsfactoren zijn: extraversie, autonomie, emotionele stabiliteit, plichtsgetrouwheid en bereidheid (bijlage 4).

77


Kenmerken van succesvolle leiders: •

Actief of energiek;

•

Sociaal voelend;

•

Integer;

•

Origineel;

•

Tolerant voor stress;

•

Diplomatiek;

•

Ambitieus;

•

Assertief;

•

Initiatiefrijk;

•

Verantwoordelijk;

•

Intelligent;

•

Onafhankelijk;

•

Dominant;

•

Aanpassingsvermogen.

•

Zelfvertrouwen;

Box 4.7: Aangetoond positieve eigenschappen van effectieve leiders (Bron: Nystedt, 1997)

4.7.1.2. Selectie Nu de kenmerken en motieven die de potentie voor de mate van transformationaliteit bepalen onderkend zijn, is de vraag hoe hierop geselecteerd kan worden. Bass (1996) onderscheidt twee methoden. Ten eerste de ‘biodata’ oftewel iemands verleden en ten tweede de scores op de ‘Multifactor Leadership Questionaire’ (MLQ). Gezien het feit dat deze vragenlijst in hoofdstuk vijf uitgebreid besproken zal worden, concentreert deze subparagraaf zich op biodata. Veel onderzoek is gedaan naar de effecten van iemands verleden. Avolio & Gibbons (1988; in: Bass, 1996) stelden vast dat transformationele leiders voornamelijk uit gezinnen kwamen die een hoge standaard van uitmuntendheid vertoonden, gecombineerd met een sterke gezinsband en veel steun. Ouders gaven hun kinderen voldoende uitdagingen en steunden hen hierbij, onverschillig wat het resultaat was. Falen was niet erg zolang alles maar gedaan was om te slagen. Samengevat kan men stellen dat transformationele leiders tot op zekere hoogte gevormd worden door de hoge morele standaard van hun ouders en een grote, door de ouders getoonde, interesse in het presteren van hun kinderen (Bass, 1996). De resultaten van het invullen van de MLQ geven inzicht in iemands aanleg voor de verschillende typen leiderschap en kan daarmee als selectie instrument dienen.

78


4.7.2. Opleidings- en trainingsmethoden Conger & Kanungo (1988; in: Bass, 1996) stellen dat transformationeel leiderschap geleerd kan worden door vijf bekwaamheden te leren.

1. Kritische evaluatie en probleemsignalering; 2. Zaken voorzien; 3. Communicatieve vaardigheid (voor het overbrengen van een visie); 4. Bestendigen van impressie op medewerkers (om de basis van hun transformationele leiderschap te versterken); 5. Hoe en wanneer volgers te machtigen (‘empowerment’).

Voor het aanleren van deze zaken bestaan verschillende methoden. In deze paragraaf worden twee methoden beschreven, het ‘Full Range Leadership Program’ en het ‘Deep Leadership Model’. De kern is om leiders te leren om zelfkritisch en verantwoordelijk te zijn. Dit zal leiden tot zelfsturende leiders (Nisinnen, interview, 2000). Als dit gerealiseerd is, zullen de ondergeschikten van deze leider, door zijn transformationele manier van leidinggeven, uiteindelijk ook zelfsturend zijn. Op dit moment ontstaat een ‘organische organisatie’ (§ 4.6.3.). Als dit bereikt is, wordt het transformationele leidinggeven ontstegen en is het ideaal volgens Lao-tse Toeng bereikt: iedereen is een leider (Burns, 1978; in: Nissinen, 2000).

4.7.2.1. Full Range Leadership Program Het ‘full range leadership program’ wordt geleid door Avolio en Bass in Binghamton. ‘Full range’ slaat op de verschillende leiderschapsmethoden die leiders ter beschikking hebben. Naast het reeds besproken transformationeel en transactionele leiderschap behoort ook passief leiderschap hiertoe. Passief of ‘laissez faire’ leiderschap staat tegenover deze twee actieve vormen van leiderschap en behelst het vermijden van leiderschap (den Hartog, 1997). Deze vorm van leiderschap is niet wenselijk daar er feitelijk geen sprake meer is van leiding.

79


Het ‘Full Range Leadership Program’ (FRLP) workshop programma bestaat uit drie basisdagen en drie vervolgdagen, met een interval van drie maanden daartussen. Tussen deze twee trainingen maar ook daarna vindt een aantal ‘follow-up’ activiteiten plaats, die door kunnen lopen tot een jaar na de training. Het programma bestaat uit 14 modules en biedt zowel educatie als vaardigheidstraining. De training begint met het bekijken van de impliciete leiderschapstheorieën die de participanten meebrengen. Daarnaast wordt de filosofie achter het FRLP uitgelegd en aan de impliciete theorieën gekoppeld. Vervolgens zijn er per subdimensie van transformationeel leiderschap, en de andere componenten van het FRLP, oefeningen om de nieuwe vaardigheden aan te leren. Aan het einde van de eerste drie dagen stellen de deelnemers een plan op van punten waaraan ze in de tussen gelegen drie maanden willen werken. De rapportage van de resultaten van dit plan vormen de basis voor het begin van de tweede training (Avolio & Bass, 1995; in: den Hartog e.a., 1997).

4.7.2.2. Deep Leadership Model Het Deep Leadership Model (DLM) is van Finse origine en ontwikkeld door Nissinen (2000) op basis van de ervaringen van het Finse leger tijdens uitzendingen over een periode van vier jaar. Dit model kent drie domeinen:

1. Potentieel; 2. Leiderschapsgedrag; 3. Resultaten.

De bases voor het leiderschapsgedrag zijn dezelfde subdimensies als beschreven in dit hoofdstuk (§ 4.3.2.) met dat verschil dat voor de subdimensie ‘charisma’ in het DLM de subdimensie ‘building trust and confidence’ in de plaats is gekomen. De invulling die het DLM aan deze subdimensie geeft, komt in grote lijnen overeen met de invulling van de subdimensie ‘charisma’. Centraal in het DLM staat feedback. Feedback

80


wordt beschouwd als de link tussen theorie en praktijk. Het DLM gaat uit van de leercirkel van Kolb (figuur 4.5). Ervaring opdoen

Toepassing plan

ná-denken

Waartoe? Hoe?

evalueren

Abstraheren Generaliseren Figuur 4.5: Leercirkel van Kolb (Bron: Koninklijke Luchtmacht, 2000)

Kolb stelt dat een leerproces optimaal verloopt wanneer een deelnemer alle vier de ‘haltes’ van een traject aandoet (Koninklijke Luchtmacht, 2000).

Evenals bij het FRLP ligt de combinatie van theoretische kennis en het beoefenen van praktische vaardigheden aan de basis van succes. Het verschil is dat het DLM zich alleen richt op transformationeel leiderschap waar het FRLP zich toelegt op het hele scala aan leiderschapsmethoden. De lengte van deze Finse methode is niet vastgelegd. De training begint met het overtuigen van de deelnemers van de kwaliteiten van transformationeel leiderschap. Dit duurt meestal niet lang gezien het feit dat het gedachtegoed al bij de deelnemers aanwezig is. Vervolgens wordt de theorie uiteengezet en gaan de deelnemers met deze kennis aan de hand van filmscènes leiderschapsgedrag beoordelen. Hiermee wordt de kritische analyse en probleemonderkenning getraind. Tot besluit van de training spelen de deelnemers in een kantoorsimulator leiderschapsdilemma’s na. Hierbij worden zij door de andere deelnemers op transformationaliteit beoordeeld. Niet de directe oplossing is van belang maar het proces om tot die oplossing te komen (Nissinen, 2000 en vraaggesprek Nisinnen met auteurs).

81


4.7.2.3. 360° Feedback Een methode die bij beide trainingsmethoden gebruikt wordt, is 360° feedback. Onder feedback moet worden verstaan ‘terugkoppeling over gedrag of prestaties’ (van der Vlist e.a. (red.), 1995). Met 360° wordt geduid op het feit dat de feedback op het vertoonde gedrag vanuit alle richtingen komt. Dit houdt in:

1. Van bovengeschikten; 2. Gelijkgeschikten; 3. Ondergeschikten en 4. De persoon zelf.

Het voordeel van deze methode is gelegen in het feit dat vanuit alle richtingen feedback komt. Men is daardoor in staat te analyseren wat het effect van zijn gedrag op alle betrokkenen is (Breeuwer e.a., 1998). Wil deze methode effectief zijn, dan is een zelfkritische houding van belang.

4.8. Samenvatting In dit hoofdstuk is het concept van Transformationeel leiderschap beschouwd. Achtereenvolgens zijn de historische ontwikkelingen die hebben geleid tot het ontstaan, het concept, de risico’s, de wenselijke cultuur en het aanleren van TL aan de orde geweest.

TL is een benadering van leiderschap die de laatste decennia is opgekomen. TL lijkt eerdere leiderschapsbenaderingen in zich te verenigen. Centraal in het concept van TL staat het uitdragen van een aansprekende visie en het enthousiasmeren van medewerkers voor deze visie. Hierdoor inspireren transformationele leiders medewerkers tot extra prestaties. De achterliggende gedachte van TL is dat de leider de waarde oriëntatie van volgers transformeert van het eigenbelang naar de te behalen doelen van de leider en de organisatie. TL kan gezien worden als een combinatie van vier subdimensies. Deze subdimensies zijn charisma, inspirationele motivatie,

82


intellectuele stimulatie en persoonlijke consideratie. Gevaren van TL zijn slaafse gehoorzaamheid aan de leider en groepsdenken. De context waarbinnen TL het beste tot zijn recht komt is te omschrijven als dynamisch. Als gevolg van de voorkeur voor dynamiek geniet een organische organisatie de voorkeur voor TL. Leiders spelen een belangrijke rol bij de ontwikkeling van organisatiecultuur. Die kan door leiders meer transformationeel worden gemaakt. Iedereen kan meer transformationeel worden. De mate waarin iemand uiteindelijk transformationeel kan zijn, wordt beperkt door de bandbreedte van iemands stabiele persoonskenmerken. Deze kenmerken kunnen bij de selectie van leiders een rol spelen. Het ‘Full Range Leadership Program’ en het ‘Deep Leadership Model’ zijn voorbeelden van succesvolle trainingsprogramma’s om tot TL te komen. De methode van 360° feedback speelt in beide programma’s een belangrijke rol.

In het volgende hoofdstuk worden de resultaten van het veldonderzoek gepresenteerd.

83


5. Veldonderzoek

5.1. Inleiding Hoofdstuk vijf valt uiteen in drie delen. In het eerste deel worden de kwalitatieve aspecten gepresenteerd. Hierin wordt beschreven hoe de respondentencategorieën tot stand gekomen zijn en hoe de interviews opgebouwd zijn. Vervolgens wordt aandacht besteed aan de selectie van de respondenten en welke informatie van elke categorie verwacht wordt. Per respondentencategorie worden vervolgens de antwoorden op de topics beknopt weergegeven en samengevat als antwoord op de voor deze respondentencategorie geformuleerde centrale vraag. De topiclijsten per respondentencategorie zijn opgenomen als bijlage 5 tot en met 9. Een tabel die aangeeft welke respondentencategorie informatie geeft ter beantwoording van welke deelvraag (§ 1.4.) is weergegeven in bijlage 10. Het tweede deel van dit hoofdstuk betreft de kwantitatieve aspecten van het veldonderzoek. De herkomst van de gebruikte vragenlijsten wordt toegelicht en de verkregen resultaten worden gepresenteerd. Deze vragenlijsten zijn opgenomen als bijlage 11 en 12. Het derde en laatste deel van dit hoofdstuk betreft de verwerking van gegevens die tijdens deelname aan het symposium ‘Human in Command; in peacesupport operations’ (bijlage 16) vergaard zijn. Het gaat hier met name om de visie van een aantal toonaangevende sprekers met betrekking tot voor het onderzoek relevante onderwerpen.

5.2. Kwalitatieve aspecten In deze paragraaf wordt de indeling van de respondentencategorieën en de selectie van de respondenten nader toegelicht. Vervolgens worden de resultaten van de vraaggesprekken per respondentencategorie, per topic besproken.

84


5.2.1. Respondentencategorieën Gezien het feit dat de verschillende groepen respondenten op verschillende vraagstellingen antwoord moeten geven, zijn zij in categorieën onderverdeeld. Voor de respondenten worden vijf categorieën onderscheiden:

A.

Theoretici inzake transformationeel leiderschap en persoonsvorming.

B.

Beleidsmakers

C.

Uitvoerders

D.

Praktijkervaringen

E.

Afnemers

Binnen een respondentencategorie zijn de topics gelijk. Enige differentiatie is wellicht ontstaan door het vertalen van de vragen in het Engels voor enkele Engelstalige respondenten. Te meer daar twee van deze interviews per E-mail afgenomen zijn waardoor sturing bij de interpretatie niet mogelijk was.

In eerste instantie lijkt het wellicht logisch ook officieren te interviewen die de persoonsvorming in de initiële opleiding net hebben ondergaan. Hiervoor is niet gekozen daar iemand die zojuist zijn initiële opleiding afgesloten heeft te weinig ervaring binnen de omgeving van de krijgsmacht heeft om de resultaten van de persoonsvorming in het juiste perspectief te kunnen plaatsen. Daarnaast is het moeilijk om objectief over jezelf te oordelen. Hierdoor kan vertekening optreden in de antwoorden.

5.2.2. Selectie respondenten De korte periode die voor dit onderzoek beschikbaar is, heeft tot gevolg dat het aantal respondenten per respondentencategorie gelimiteerd is. Hierdoor is de keuze voor elke respondent extra van belang. Om deze reden is deze subparagraaf opgenomen waarin de achtergronden van de beredeneerde steekproef toegelicht worden.

85


5.2.2.1. Categorie A ‘theoretici’ De relevantie van MTL wordt aangetoond door enkele mensen met grote theoretische kennis omtrent TL en persoonsvorming te interviewen. Tevens geven zij antwoord op de vraag of TL aangeleerd kan worden. Ten einde te komen tot een zekere mate van ‘theoretical sampling’ (§ 2.4.2.) zijn de eerste vraaggesprekken in deze categorie afgenomen. Gezien het feit dat deze respondenten voor het grootste deel niet in de Nederlandse militaire kring bekend zijn en hun status van invloed is op de waarde van dit rapport worden zij hieronder kort geïntroduceerd

Bernard M. Bass PhD (VS): doet sinds de jaren 80 voor het Amerikaanse ministerie van defensie onderzoek naar transformationeel leiderschap en is auteur van talrijke publicaties op dit gebied. Internationaal wordt hij erkend als de autoriteit op het gebied van TL.

B. J. Avolio PhD (VS): naast Bass de grote naam achter het onderzoek naar transformationeel leiderschap. Ook hij heeft vele publicaties en onderzoeken achter zijn naam staan. Samen met Bass geeft hij leiding aan het ‘Full Range Leadership Program’ (§ 4.7.2.1.).

Dr. D.N. den Hartog: als onderzoeker verbonden aan de vakgroep Arbeidsen Organisatiepsychologie van de Vrije Universiteit te Amsterdam. Promoveerde in 1997 op onderzoek naar inspirerend leiderschap. Zij is in Nederland de autoriteit op dit gebied.

V. Nissinen (Fin): na een reguliere carrière als officier bij de Finse guerrilla eenheden heeft deze majoor na het succesvol afronden van het Finse ‘general staff course’ (vergelijkbaar met de Nederlandse Hogere Militaire Vorming) een studie opgepakt naar transformationeel leiderschap. Toen de Finse legerleiding de voordelen van TL inzag, werd de majoor Nissinen in de gelegenheid gesteld om hier voltijd mee bezig te zijn. Hij doet onderzoek naar TL en is verantwoordelijk voor het trainen van het Finse leger volgens

86


de principes van transformationeel leiderschap. In de loop van dit jaar zullen enkele publicaties van zijn hand over dit onderwerp worden uitgegeven. Eind van dit jaar hoopt hij te promoveren op het onderwerp transformationeel leiderschap.

Dr. A.L.W. Vogelaar: na zijn dienstplicht studeerde hij sociale psychologie aan de universiteit van Leiden waaraan hij in 1990 promoveerde met een dissertatie over arbeidssatisfactie. Sinds dat jaar is hij verbonden aan de vakgroep sociale, gedragswetenschappen en wijsbegeerte van de Koninklijke Militaire Academie waarvan hij vakgroepvoorzitter is. Hij is auteur van vele boeken en artikelen op het gebied van leiderschap. Zijn huidige onderzoek spitst zich toe op verschillende aspecten van militair leiderschap in vredesmissies.

De interviews met Bass en Avolio hebben per E-mail plaatsgevonden. De overige respondenten zijn wel volgens de beschreven methode geïnterviewd. Majoor Nissinen heeft als aanvulling nog een privé trainingssessie voor de auteurs verzorgd. Deze sessie diende enerzijds ter illustratie hoe deze trainingen in het Finse leger plaatsvinden, anderzijds om de kennis van de auteurs over transformationeel leiderschap te vergroten en de auteurs te ‘bekeren’ (zoals de werkwijze van deze Finse variant op de Amerikaanse tv-dominee in zijn thuisland beschreven wordt).

5.2.2.2. Categorie B ‘beleidsmakers’ Om achter de eisen die de beleidsmakers stellen aan een (nieuw) persoonsvormingsconcept te komen, zijn drie personen geïnterviewd die het beleid bepalen. Eén functionaris op de landmachtstaf namens de landmacht en twee functionarissen in de top van de afdeling Algemene Militaire Opleiding en Vorming (AMOV) namens de KMA.

87


5.2.2.3. Categorie C ‘uitvoerders’ Diegenen die door hun functie uitvoering geven aan de persoonsvorming zijn gedefinieerd als de uitvoerders. De uitvoering vindt plaats bij de Opleidings compagnie van de KMA. Zij geven antwoord op de vraag wat de verschillen tussen het persoonsvormingmodel en de uitvoering van dit model in de praktijk zijn. Op deze wijze worden eventuele tekortkomingen van het concept van de huidige persoonsvorming in de praktijk van de uitvoering aangetoond. Om deze vragen te beantwoorden zijn vijf uitvoerders geïnterviewd. Deze functionarissen bevinden zich op verschillende niveaus van de uitvoering, te weten de compagniescommandant van de opleidingscompagnie, twee pelotonscommandanten en twee instructeurs, waarvan één de vakmonitor leiderschapstraining en vorming (LTV) is.

5.2.2.4. Categorie D ‘praktijkervaring’ Om inzicht te verkrijgen voor wat betreft de eisen die aan militaire leiders onder en door operationele omstandigheden gesteld worden, zijn vier (ervaren) militaire commandanten geïnterviewd. Zij hebben allen leidinggegeven tijdens een operationele inzet. Aan hen werd ook gevraagd of leiders hierop voor te bereiden zijn. De vier respondenten vertegenwoordigen diverse soorten operaties. De reden hiervoor is tweeledig. Ten eerste wordt hierdoor de invloed van de missie op zich beperkt. Ten tweede worden op deze wijze de verschillende eisen die gesteld worden aan de commandanten onder verschillende omstandigheden c.q. door verschillende soorten missies zoveel mogelijk in kaart gebracht. De respondenten hebben respectievelijk ervaring opgedaan met Dutchbat 31,

1

Dutchbat 3: Nederlands infanterie bataljon dat als deel van UNPROFOR (UN PROtection FORce) onder VN vlag van januari 1995 tot en met juli 1995 toezag op de naleving van de verdragen in voormalig Joegoslavië.

88


IFOR 2 1 / SFOR 3 3, UNFICYP 4 en een humanitaire missie in Mozambique 5 . Een bijzondere respondent in deze categorie is een assistent in opleiding van de vakgroep sociale, gedragswetenschappen en wijsbegeerte (SGW) van de KMA. Zij is momenteel bezig met de laatste fase van haar vierjarig promotieonderzoek naar het functioneren van militairen tijdens uitzendingen. Door de grootte van de steekproef van haar onderzoek kan zij gefundeerde uitspraken doen over het optreden van leiders in operationele omstandigheden. De antwoorden die gevonden zijn in de vraaggesprekken door de auteurs kunnen zo in een perspectief geplaatst worden. Dit vergroot de betrouwbaarheid van het onderzoek.

5.2.2.5. Categorie E ‘afnemers’ Tenslotte zijn de afnemers geïnterviewd. Hiermee worden de ondergeschikten van de officier op zijn startfunctie als leidinggevende bedoeld. Ten behoeve van de selectie werden twee soorten afnemers onderscheiden. Ten eerste de ‘directe’ afnemers, dit zijn medekaderleden van de leider. Zij werken direct samen met de pelotonscommandant (PC). Dit is dit in de praktijk vertaald naar opvolgend pelotonscommandanten (OPC’en) en ervaren groepscommandanten (GPC’en). De tweede categorie zijn de ‘indirecte’ afnemers. Dit zijn de manschappen die onder het bevel van de leider staan. Zij ‘ondergaan’ het leiderschap van een PC. Hier is in de praktijk gekozen voor korporaals daar zij vaak al wat langer meelopen en vanwege hun rang zelf enige leidinggevende ervaring hebben opgedaan. Bij deze respondenten is zoveel mogelijk spreiding aangebracht om invloeden van een bepaalde ervaring of missie te verkleinen. De respondenten zijn

2

IFOR: Implementation FORce, onder NAVO-vlag opererende troepenmacht in voormalig Joegoslavië. 3 SFOR: Stabilsation FORce, opvolger van IFOR. 4 UNFICYP: UN Forces In CYPrus. Een Nederlandse compagnie neemt onder Engels commando deel aan deze VN-misse die toeziet op de handhaving van de scheidingszone tussen de Griekse en Turkse bewoners. 5 Humanitaire missie Mozambique: op initiatief van buitenlandse zaken, onder toezicht van de Nederlandse ambassade uitgezonden Nederlands peloton om steun te verlenen bij overstromingen in Mozambique. De missie duurde een kleine vier weken en speelde zich begin 2000 af.

89


afkomstig van een cavalerie eenheid (11 Tankbataljon), een infanterie eenheid (17 Pantserinfanteriebataljon), een logistieke eenheid (230 Middelzware transportcompagnie) en een artillerie eenheid (11 Afdeling rijdende artillerie). De vertegenwoordigde missies zijn de diverse IFOR en SFOR missies, het logistieke bataljon (logbat) uit de UNPROFOR 6 missie, het logistieke transport bataljon (logtbat) van de AFOR 7 missie en tenslotte van KFOR 8 . Voor wat betreft respondenten uit een logistieke eenheid zijn mensen geïnterviewd die hebben deelgenomen aan een missie met een relatief hoog geweldsniveau, daar het overig optreden van een logistieke eenheid te veel overeenkomsten vertoond met de vredesbedrijfsvoering, hetgeen buiten dit onderzoek valt.

De respondenten uit deze groep hebben aangegeven welke persoonlijkheidskenmerken en gedragingen zij van een militaire leider verwachten. Daarnaast worden via de gesprekken met deze respondenten ervaringen geïnventariseerd met personen die volgens het huidige persoonsvormingsconcept zijn opgeleid, om zo eventuele tekortkomingen vast te stellen.

5.2.3. Resultaten vraaggesprekken

5.2.3.1. Categorie A ‘theoretici’ •

Topic 1: Wat zijn de kenmerken van militair transformationeel leiderschap? De respondenten zijn het eens dat in principe nauwelijks verschil bestaat tussen TL en MTL. De verschillen die optreden komen voort uit de andere context waarin militaire leiders optreden.

6

Logbat UNPROFOR: Nederlands logistiek bataljon dat tijdens de UNPROFOR (zie Dutchbat 3) missie humanitaire konvooien uitvoerde. 7 Logtbat AFOR: Nederlands logistiek en transport bataljon dat onder NAVO vlag deelnam deze missie Albania FORce. 8 KFOR: Kosovo FORce; onder NAVO-vlag opererende troepenmacht in Kosovo.

90


Volgens één respondent wordt in crisissituaties, die het optreden van de landmacht kenmerken, sneller charisma aan leiders toegeschreven. Een andere respondent geeft aan dat de context leiders in een bepaalde richting (specialisatie) ontwikkelt waardoor een leider die als transformationeel wordt gezien in de ene organisatie, dit niet automatisch in andere organisaties ook is.

Als gevolgen van de andere context worden onder meer aangemerkt dat in de militaire context leiderschap aan een ultieme test onderworpen kan worden en dat meer aandacht besteed moet worden aan empowerment door de grotere kans op het wegvallen van de leider.

•

Topic 2: Is militair transformationeel leiderschap toepasbaar in, en geschikt voor, het hele geweldsspectrum? Het gebruik van MTL biedt voordelen in het hele geweldsspectrum. Het beste komt MTL tot zijn recht in situaties die militair gezien als extreem stabiel worden aangemerkt tot instabiele situaties. Boven een bepaalde mate van instabiliteit kan MTL niet meer functioneren.

De grens aan het functioneren van MTL komt voort uit de militaire context waarin leidinggegeven wordt. (zie hoofdstuk 6). Als deze grens bereikt is zullen de in het voortraject gerealiseerde veranderingen hun waarde bewijzen.

Een belangrijk voordeel van TL in de militaire context is dat door de diepe identificatie met de waarden van de leider men kan verwachten dat als het erop aankomt soldaten handelen naar de doctrine en de universele waarden zoals de leider deze uitdraagt. Een respondent verwoordt dit als volgt: “we win wars in the long term by doing the right thing. And that is what transformational leadership is all about”.

Aan het andere uiterste van het geweldsspectrum komt TL eveneens bijzonder goed tot zijn recht. De respondenten noemen voordelen als het beter enthousiast houden van personeel, verminderen van stress, hogere satisfactie en meer loyaliteit. Deze aspecten zijn geschikt om bij een langdradige of als minder zinvol ervaren uitzending de motivatie hoog te houden. Eén respondent geeft aan dat het hierbij wel van belang is dat de visie wordt aangepast aan de situatie.

91


•

Topic 3: Is (militair) transformationeel leiderschap aan te leren? De meningen hierover lopen sterk uiteen. Sommige respondenten menen dat TL volledig aan te leren is daar TL de kernwaarden van de maatschappij verwoordt en daardoor voor iedereen herkenbaar is. Zij erkennen wel dat bepaalde persoonseigenschappen dit leerproces versnellen. Andere respondenten geven aan dat deze eigenschappen essentieel zijn om TL te kunnen leren. Hoewel één respondent vindt dat 27 weken een korte periode is, zijn de overigen het eens dat deze periode lang genoeg is; “give me 27 weeks and there is no doubt we could enhance transformational leadership. No doubt”.

Eenheid van opvatting bestaat over de methode van opleiding en training, deze moet voornamelijk praktisch en repeterend zijn waarbij voortdurende evaluatie met oog op de vier subdimensies van TL een belangrijke plaats inneemt. De methode van 360° feedback is hier bijzonder geschikt voor. Het overdragen van theoretische kennis over TL is een voorwaarde om TL aan te leren.

Twee respondenten geven aan dat een organische organisatie (§ 4.6.3.) bevorderlijk is voor de ontwikkeling van transformationele leiders. Een belangrijk aspect hieruit is dat de organisatie persoonlijke ontwikkeling moet steunen. De respondenten zijn unaniem in de mening dat instructeurs te allen tijde het voorbeeld moeten zijn. Zij hoeven niet perfecte leiders te zijn, maar moeten zich kenmerken door een transformationele houding.

Ten slotte merken een aantal respondenten op dat in een opleiding slechts een basis gelegd kan worden voor TL, het ontwikkelen hiervan is een levenslang proces.

•

Beantwoording centrale vraag: Wat is de relevantie van militair transformationeel leiderschap en is het aan te leren? Er zijn nauwelijks verschillen tussen TL en MTL. Eventuele verschillen zijn te verklaren vanuit de context waarin leidinggegeven wordt. TL kan belangrijke voordelen bieden bij de uitvoering van de operationele taak. In tegenstelling tot de civiele situatie is in de militaire context wel een

92


maximum aan instabiliteit waarbij TL nog toepasbaar is. De voordelen van het gebruik van TL in de voorbereiding, betalen zich in deze situatie wel terug. Aan het andere uiteinde van het geweldsspectrum blijkt TL bijzonder bruikbaar. Hoewel de meningen uiteen lopen over het belang van latent aanwezige eigenschappen bestaat overeenstemming over het feit dat iedereen meer transformationeel kan worden. Een periode van 27 weken wordt gezien als ruim voldoende om een solide basis te leggen.

5.2.3.2. Categorie B ‘beleidsmakers’ •

Topic 1: Wat zijn de eisen die de maatschappelijke omgeving aan de normen en waarden van de (jonge) officier stelt? Een uitgebreide kennis van de maatschappelijke verhoudingen is niet noodzakelijk omdat subalterne officieren niet vaak publiekelijk optreden en bovendien niet participeren in besluitvormingsprocessen.

Eén respondent merkte op dat kennis van de sociaal culturele omgeving waaruit het personeel voortkomt vereist is.

De aan de KMA verbonden respondenten zien de eisen die de omgeving stelt, vertaald in de officiële documenten doordat de eisen van de BLS hieromtrent in de blauwdrukken verweven zijn.

•

Topic 2: Wat zijn de eisen die de operationele omgeving aan de normen en waarden van de (jonge) officier stelt? De ‘traditionele officierswaarden’ 9 zijn onverminderd van belang omdat de taakuitvoering niet gewijzigd is maar hooguit een ander accent heeft gekregen. Daarnaast moet de leider zijn leiderschapsgedrag op de situatie afstemmen.

9

De invulling van de traditionele officierswaarden is voornamelijk een gevoelskwestie. De auteurs hebben ervoor gekozen dit niet concreet te maken.

93


De aan de KMA verbonden respondenten verwezen naar de blauwdrukken.

De verscheidenheid aan situaties is toegenomen. Daarnaast is door de individuele, gefaseerde instroom van ondergeschikten het werken naar een einddoel bemoeilijkt. Dit vraagt een andere manier van leidinggeven.

Een respondent geeft aan dat officieren een “gladiator mentaliteit” moeten bezitten. Hiermee bedoelt de respondent “een zekere innerlijke bereidheid om net iets meer voor zijn baas te doen, ‘hart voor de zaak’ hebben en vooral het vermogen om zijn ondergeschikten hiertoe ook te inspireren”.

•

Topic 3: Voldoet de huidige persoonsvorming tijdens de initiële militaire officiersopleiding aan deze eisen? Als gevolg van de toename van de veelzijdigheid van taken is het aantal te behalen eisen toegenomen. Hierdoor zijn de persoonsvormingsdoelen van de initiële militaire officiersopleiding binnen de huidige duur niet haalbaar. Aan het einde van de IMOO wordt van iedere cadet een beoordeling opgemaakt. Het behalen van een BC 10 eindoordeel is hierbij voldoende 11 . Essentieel voor het slagen van de vorming zijn het praktisch beoefenen van leiderschap en de kwaliteit van de instructeur.

Volgens de aan de KMA verbonden respondenten zijn de hierboven genoemde eisen in de toekomstige AMO / AKO / ALO wel haalbaar mits de koppeling wordt gemaakt met de twee modules militaire bedrijfskunde.

De persoonsvorming op de KMA heeft volgens twee respondenten als tweeledig doel iemand voldoende ‘tools’ aan te reiken om zich staande te houden tijdens de eerste maanden van zijn startfunctie en om van burgers militairen maken.

10

In een beoordeling wordt weergegeven in welke mate iemand voldoet aan de gestelde eisen op de 15 punten van beoordeling (§ 3.4.2). De schaal loopt van A, AB, B tot en met E. Bij een C score voldoet de beoordeelde volledig aan de op dit punt gestelde eis. Vijf punten, naar keuze van de beoordelaar, wegen mee in het eindoordeel. De score BC geeft aan dat “de beoordeelde geen onoverkomelijke tekortkomingen vertoont maar nog niet geheel voldoet aan de gestelde eisen” (Koninklijke Militaire Academie, z.d.(a)). 11 Eindoordeel BC is alleen voldoende als nog een vervolgopleiding doorlopen moet worden. Dit geldt voor het grootste deel van de cadetten.

94


Twee respondenten geven aan dat een stage periode wenselijk is. Het grote voordeel hiervan is de omgang met anderen dan mede cadetten.

De rol van instructeurs als voorbeeld is van groot belang. Zij bepalen in belangrijke mate het referentiekader en leggen hiermee de basis voor de huidige en de gehele verdere vorming. Hierdoor is hun kwaliteit zeer belangrijk. De aan de KMA verbonden respondenten menen dat onervarenheid van nieuwe instructeurs, op het gebied van vorming van leidinggevenden, door juiste toepassing van de syllabi ondervangen kan worden.

•

Beantwoording centrale vraag: Wat zijn de eisen die de beleidsmakers stellen aan een (nieuw) persoonsvormingsconcept? Een uitgebreide maatschappelijke kennis is niet noodzakelijk. De toename van de veelzijdigheid van de taken van de jonge officier heeft geleid tot een toename van de eisen aan de IMOO. De traditionele officiers waarden en normen zijn nog steeds valide; de taakuitvoering is niet gewijzigd, er heeft slechts een accent verschuiving plaatsgevonden. Het tweeledige doel van de persoonsvorming (‘tools’ aanreiken voor startfunctie en militair worden) moet binnen de beschikbare tijd gehaald kunnen worden. Het niveau BC als eindoordeel op de cadet-/ cursistbeoordeling is hierbij voldoende. Verder is het opdoen van praktijkervaring als leidinggevende is essentieel. De houding van de instructeurs is bepalend voor het resultaat van de persoonsvorming.

5.2.3.3. Categorie C ‘uitvoerders’ •

Topic 1: Is de intentie van het model duidelijk? De respondenten hebben allen kennis genomen van de vormingsdoelen maar kunnen deze niet reproduceren. Wel zijn zij op de hoogte waar deze te vinden zijn. Deze documenten zijn voor handen. Door onvoldoende operationalisatie is ruimte voor een eigen invulling. Door de onoverzichtelijkheid en ruimte voor eigen interpretatie komt de uitvoering mogelijk niet overeen met het beleid.

95


Eén respondent is alleen bekend met de operationalisatie in de syllabus. Alle respondenten geven aan dat het beleid te kort schiet over hoe de doelen bereikt moeten worden. Dit is in principe verwoord in de syllabus, maar beschrijvingen van concreet waarneembare handelingen ontbreken. Daarnaast zijn er teveel gelijkgewaardeerde doelen. Eveneens treed differentiatie op tussen de pelotons in de uitvoering van de persoonsvorming. Op alle niveaus van de opleidingscompagnie moeten nieuwkomers op eigen initiatief achter het vormingsbeleid komen. Deze zoektocht eindigt, naast enkele identieke documenten zoals de syllabus, bij verschillende bronnen. Dit versterkt de diversiteit in opvatting.

• Topic 2: Sluit het huidige model nog aan bij de omgeving? De intake voldoet op het gebied van motivatie niet altijd aan de verwachting. Daarnaast bestaat een tekort aan gekwalificeerde instructeurs. De respondenten zijn van mening dat de persoonsvorming goed aansluit bij de operationele eisen.

Op het gebied van intake is grote eenduidigheid. De respondenten maken hier onderscheid naar motivatie en capaciteiten. De heersende mening is dat de capaciteiten over het algemeen voldoende zijn. Waar het soms aan ontbreekt is de motivatie. Eén respondent wist dit treffend te verwoorden: “de motivatie om officier te worden is niet altijd goed, het ontbreekt aan groen bloed”.

Door de beperkte tijd biedt de huidige methode niet de mogelijkheden om tot het verlangde niveau van PC te komen. Dit wordt nog versterkt door het tekort aan instructeurs. Daarnaast hebben niet alle instructeurs de benodigde cursussen doorlopen.

Het pakket vormingsdoelen blijft gelijk, een verandering in operationeel optreden zou moeten leiden tot een accent verschuiving in de persoonsvorming.

Op de vraag wat de tekortkomingen van het huidige model zijn, werd zeer verschillend geantwoord. Zo werd opgemerkt dat het ontbreekt aan visie, meetmomenten, accenten en terugkoppeling met de afnemers. Ook verbeteringen in de invulling van het model werden genoemd, zoals meer aandacht voor LTV en meer tijd voor begeleiding van de cadetten.

96


•

Topic 3: Welke verbeteringen kunnen gedaan worden? De algemene behoefte bestaat aan een betere uitwerking van de vormingsdoelen en een uitgebreider deel C 12 in de syllabi. De eenheid in opvatting over opleiden kan gegarandeerd worden door een visie. Om de opvatting over persoonsvorming eenduidig te laten zijn, is behoefte aan een uitreikstuk waarin het complete beleid duidelijk weergegeven wordt. Ter verbetering van de overzichtelijkheid en haalbaarheid van de vormingsdoelen moeten deze in (kleine) clusters aandacht krijgen. De kwaliteit van de instructeurs kan verhoogd worden door een ander aanstellingsbeleid en het innemen van volledig opgeleide instructeurs.

In een uitgebreid deel C zou beschreven kunnen worden hoe bepaald gedrag beïnvloed kan worden in de gewenste richting door middel van opties. Daarnaast zouden indicatoren uitgeschreven moeten worden tot concreet waarneembaar gedrag.

Een gemeenschappelijke visie zou kunnen leiden tot eenheid van opvatting en een betere sfeer voor het opleiden van leidinggevenden.

Volgens één respondent zouden de vormingsdoelen gedifferentieerd in de tijd behandeld moeten worden. Een andere respondent sprak ook zijn voorkeur uit voor differentiatie van de vormingsdoelen maar ziet dit beter tot zijn recht komen als de accenten per lescyclus worden gelegd.

Wat unaniem als een aandachtspunt wordt beschreven is de voorbereiding op een functie bij de opleidingscompagnie. De aankomende instructeurs zouden alle benodigde cursussen reeds genoten moeten hebben. Tijdens de tewerkstelling is dit moeilijk in te halen. Daarnaast zou een overlap periode met de voorganger standaard aanwezig moeten zijn als inwerk- en begeleidingsperiode. In een uitreikstuk over persoonsvorming zou al het beleid over persoonsvorming gecombineerd moeten worden. In dit uitreikstuk zouden tevens de verwachtingen met betrekking tot persoonsvorming en gedrag aan de instructeurs aangegeven

12

Deel C in de syllabus bevat de “aanwijzingen voor de onderwijsleersituatie” (Koninklijke Militaire Academie, 2000c)

97


moeten worden. Een algemeen gevoel is dat het initiatief voor kennisoverdracht vanuit de opleidingscompagnie moet komen.

Het laatste punt betreft de selectie van instructeurs. De algemeen heersende mening is dat potentiële instructeurs voorgedragen moeten worden vanuit de organisatie. Instructeur op de KMA zou een erebaan moeten zijn. Eén respondent geeft aan dat de KMA hierin een actieve rol zou kunnen spelen. Over de achtergrond van de instructeurs zijn de meningen verdeeld. Ongeveer de helft van de respondenten meent dat slechts infanteristen en cavaleristen geschikt zijn als instructeur op de KMA. De reden hiervoor is gelegen in het feit dat zij meer ervaring hebben met leidinggeven en commandovoering, de twee belangrijkste aspecten van de IMOO. De andere helft ziet juist meer voordelen in een gemêleerd gezelschap. De diversiteit leidt tot “kruisbestuiving” tussen de instructeurs over de manier van aanpak en geeft de cadetten een beeld van de verschillende omgangsvormen binnen de KL.

•

Beantwoording centrale vraag: Wat zijn de verschillen tussen het persoonsvormingmodel en de uitvoering van dit model in de praktijk? De intentie van persoonsvorming is duidelijk. De ondoorzichtigheid van het beleid inzake het huidige model brengt de eenduidigheid van de uitvoering in het gedrang. Door onvoldoende operationalisatie is te veel ruimte voor eigen interpretatie. Deze twee aspecten hebben mogelijk tot gevolg dat uitvoering en beleid niet overeenkomen. Kennis nemen van het officiële beleid is volledig afhankelijk van het initiatief van nieuw geplaatst personeel.

Het persoonsvormingsconcept sluit aan bij de operationele eisen, maar het niveau van PC blijkt in het huidige model voor het merendeel niet haalbaar. Als tekortkomingen in het model werden een gebrek aan visie, meetmomenten, accenten en terugkoppeling met de afnemers van de nieuw opgeleide officieren aangemerkt. Verbeteringen hierin kunnen aangebracht worden door uitbreiding van deel C in de syllabi, een gemeenschappelijke visie op het opleiden van leidinggevenden en het leggen van accenten op steeds verschillende vormingsdoelen tijdens de

98


opleiding. Het model veronderstelt hoog gekwalificeerde instructeurs maar biedt weinig ruimte om dit niveau te realiseren.

5.2.3.4. Categorie D ‘praktijkervaring’ •

Topic 1: Onder welke omstandigheden moest de operationele taak worden uitgevoerd? De diverse missies vonden plaats tussen begin 1995 en begin 2000 en varieerden van humanitaire operaties via vredeshandhavende tot vredesafdwingende operaties. De aansturing van de diverse missies kent een zelfde variëteit. Deze geschiedde door de lokale Nederlandse ambassade, de NAVO of de Verenigde Naties. De levensomstandigheden liepen uiteen van een situatie vergelijkbaar met die op een Nederlandse kazerne tot relatief primitieve omstandigheden (onder andere legering in tenten). Het leidinggeven van de respondenten verschilde van dagelijks intensief leidinggeven aan ondergeschikten tot het sec doorgeven van opdrachten van hogerhand.

•

Topic 2: Welke eisen stelden deze omstandigheden aan de militaire leider? Alle leiders lieten hun optreden afhangen van de situatie waardoor hun stijlen zeer uiteenliepen. De basis voor het leidinggeven was initieel rang en functie, later verschoof dit naar wederzijds vertrouwen. Door deze toename in vertrouwen werd de afstand tussen de leider en zijn ondergeschikten kleiner. Een zekere afstand bleef altijd bestaan.

De manier van leidinggeven liep zeer uiteen. Aan de ene kant was sprake van (zeer) directief leiderschap als gevolg van de stressvolle situatie (beschietingen, zwaar gewonden) of vanwege de directieve stijl van leidinggeven van de hogere commandant welke geen ruimte liet voor participatie van de ondergeschikten van de PC. Aan het andere uiteinde werd door gebrek aan kennis en overwicht noodgedwongen participatief leidinggegeven. In de mate van participatie werd onderscheid gemaakt tussen de besluitvorming en de bevelvoering.

99


In de voorbereiding gaven de commandanten over het algemeen meer gelegenheid tot participatie.

Wanneer het vertrouwen geschaad werd door de leider of de ondergeschikten werd de afstand groter en viel de leider terug op functie en rang.

Door de respondenten werd aangegeven dat buiten de diensturen (voor zover dat voorkwam) de afstand kleiner was. De minimale afstand die gehandhaafd blijft, houdt volgens de respondenten verband met de voorbeeldrol die de leider altijd heeft. Dit wordt geïllustreerd door het feit dat geen van de respondenten zich bij de voornaam aan liet spreken.

•

Topic 3: Welk gedrag wordt van een leider verwacht? Oprechte interesse in het personeel en consequent invullen van de voorbeeldrol zijn essentieel. Daarnaast zijn duidelijkheid en zelfvertrouwen van belang. Van een leider wordt verwacht dat hij de leiding ook neemt, met name in kritieke situaties.

De leider moet een luisterend oor bieden en begrip tonen voor de privé situatie van zijn ondergeschikten. Persoonlijke interesse en voorbeeldrol verenigen zich in wat een respondent omschrijft als een ‘vaderrol’.

•

Topic 4: Zijn militaire leiders voor te bereiden om adequaat op te treden onder de hierboven beschreven omstandigheden? De respondenten hadden allen het gevoel qua kennis en denkvermogen voldoende voorbereid te zijn. Omgaan met personeel werd echter als moeilijk ervaren.

De oorzaak voor de ervaren moeilijkheden met het omgaan met personeel werd gezocht in het gebrek aan ervaring alsmede het omgaan met een ander denkniveau en motivatiepatroon dan dat van collegae op de KMA.

De voorbereiding op een uitzending dient in twee fasen te geschieden. De vorming tot leider dient plaats te vinden op de KMA waarbij de mogelijkheden van het Cadettencorps een belangrijke factor zijn. De voorbereiding op de missie, zowel

100


op het gebied van kennis als op het gebied van teamvorming dient plaats te vinden bij de eenheid waarmee de uitzending plaatsheeft.

De KMA-I opleiding wordt over het algemeen als voldoende gekwalificeerd. Dit komt onder andere voort uit de duur van de opleiding. Meer aandacht dient gegeven te worden aan het omgaan met mensen. Dit houdt volgens de respondenten concreet meer ‘office-simulator’ en meer Leiderschaps- Training en Vorming in. Ook mag meer nadruk liggen op de mogelijkheden van het Cadettencorps.

De tevredenheid met de missiegerichte voorbereiding was voornamelijk afhankelijk van de tijdsduur dat de uit te zenden eenheid voor de uitzending bij elkaar was. Deze voorbereidingsperiode was noodzakelijk voor het opbouwen van het benodigde wederzijdse vertrouwen.

•

Beantwoording centrale vraag: Wat zijn de eisen die de operationele omstandigheden aan militaire leiders stellen en kan een leider hierop voorbereid worden? De (levens)omstandigheden tijdens de diverse operaties lopen sterk uiteen. Onder alle omstandigheden was de basis voor leiderschap uiteindelijk wederzijds vertrouwen. Een nauwe band met het personeel is mogelijk maar een zekere afstand blijft altijd aanwezig. De eisen die hieruit voortvloeien zijn het aan kunnen passen van de leiderschapsstijl aan de omstandigheden en het altijd invullen van de voorbeeldrol. Een andere eis gesteld aan een leider is oprechte persoonlijke interesse in zijn personeel. Verder worden duidelijkheid en zelfvertrouwen verwacht. Een leider moet de leiding nemen. De voorbereiding op optreden onder operationele omstandigheden werd over het algemeen als voldoende ervaren met uitzondering van het omgaan met zeer verschillende mensen.

5.2.3.5. Categorie E ‘afnemers’ •

Topic 1: Wat zijn de kenmerken van een goede commandant tijdens de uitvoering van een operationele taak? (niet vaktechnisch)

101


De belangrijkste taak van een PC is zorg voor zijn personeel. Hierbij is oprechte interesse vereist. Bij het gedrag en de houding van de PC, ten opzichte van zijn ondergeschikten, is een tweeledig beeld te onderkennen. Een leider hoeft niet (ver) boven zijn personeel te staan maar een zekere afstand moet wel altijd aanwezig blijven. Het verschil in houding tijdens de diensturen en buiten de diensturen ten opzichte van het personeel moet minimaal zijn. De leider moet zijn gedrag laten afhangen van de situatie. Een voorwaarde voor de acceptatie van directief leiderschap is dat (tijdens de voorbereiding) een band van wederzijds vertrouwen is opgebouwd. Een leider moet communicatief (duidelijk) en sociaal vaardig zijn. De PC moet een team kunnen vormen en zich als leider gedragen.

De afstand moet afhangen van het gegeven of men met de taakuitvoering bezig is of dat het buiten diensttijd is. In dit laatste geval kan de afstand kleiner worden.

Doordat er buiten dienst geen taak is, kan de leider zich relatiegericht opstellen. Hier vindt een stuk personeelszorg plaats. Tijdens de taakuitvoering wordt directief gedrag geaccepteerd, wel wordt verwacht dat indien de situatie dit toelaat de directe afnemers bij de besluitvorming betrokken worden. Het leidinggevende gedrag van de leider is derhalve als ‘situationeel afhankelijk’ te omschrijven.

Voor wat betreft de vaardigheden van de leider wordt zeer duidelijk aangegeven dat twee zaken van belang zijn. Ten eerste communicatieve vaardigheid. Hij moet vooral duidelijk zijn over zijn verwachtingen en verstrekte opdrachten. De leider moet zoveel mogelijk informatie doorgeven. Ten tweede moet de leider sociaalvaardig zijn. Het personeel moet zonder drempelvrees met alles bij hem terechtkunnen en een zekere meegaandheid kunnen verwachten.

Het gedrag dat van de PC verwacht wordt kan omschreven worden als verantwoordelijk, voorbeeld, leiding nemen (dit vereist een bepaalde mate van durf), persoonlijke interesse, zorg voor personeel en openstaan voor informatie. Hij moet respect afdwingen en respect hebben voor zijn personeel. Dit gedrag is niet afhankelijk van het feit of men met de taakuitvoering bezig is.

102


•

Topic 2: Wat zijn de achterliggende normen en waarden van deze kenmerken? Hoewel de respondenten respect hebben voor het privé leven van de officier verwachten zij dat hij het militair zijn niet als een beroep ziet maar als een leven. De PC moet zorgen voor een goede eerste indruk door uiterlijk voorkomen en uitstraling. Hij moet zich kenmerken door gedrevenheid en een hoge mate van loyaliteit. Tevens moet hij durven vertrouwen op zijn personeel en leergierig zijn. Het opdoen van leiderschapservaring voor de eerste functie wordt van belang geacht.

De respondenten verwachten dat de PC te allen tijde voor hen klaar staat. Een ‘8 tot 5’ mentaliteit wordt unaniem veroordeeld.

De respondenten geven aan dat ter voorbereiding op de verwachtingen die zij hebben de officier in opleiding kennis zou moeten maken met leidinggeven buiten de KMA. Een stage als instructeur bij een schoolbataljon wordt hier het meest geschikt voor geacht. Gedrag op de KMA zou voortdurend getoetst moeten worden aan de beschreven verwachtingen.

•

Beantwoording centrale vraag: Wat zijn de persoonlijkheidskenmerken en gedragingen die de afnemers van leiderschap verwachten van een militaire commandant? De afstand tot het personeel mag niet te groot zijn. Deze afstand kan variëren, wat afhankelijk is van het feit of men bezig is met de taakuitvoering. Het verschil in houding tijdens de diensturen en buiten de diensturen ten opzichte van het personeel moet minimaal zijn. Afhankelijk van de situatie moet de leider gelegenheid geven tot participatie. Voorwaarde voor het accepteren van directief gedrag is wederzijds vertrouwen. De leider moet communicatief en sociaal vaardig zijn. De belangrijkste taak van een PC is personeelszorg, hierbij is oprechte interesse een vereiste. Hij moet durven vertrouwen op de kennis van zijn personeel. Het personeel verwacht dat de leider het militair zijn niet als een beroep ziet maar als een ‘roeping’. Dit uit zich

103


onder meer in een hoge mate van loyaliteit en gedrevenheid. De leider moet praktijk ervaring hebben opgedaan voordat hij zijn eerste functie gaat vervullen. De (jonge) PC moet zich als de leider gedragen.

5.2.4. Samenvatting kwalitatieve aspecten Hoewel in de opzet van de vraaggesprekken gekozen is voor een indeling in respondentencategorieën om verschillende vraagstellingen te beantwoorden, wordt in deze subparagraaf een samenvatting van de resultaten over de verschillende respondentencategorieën heen gegeven.

De verschillende vredesmissies leiden tot een grote verscheidenheid in omstandigheden waarin de jonge officier taken moet uitvoeren. TL biedt op het gehele geweldsspectrum voordelen. Er blijkt weinig verschil te zijn tussen TL en MTL. Eventuele verschillen komen voort uit de context waarbinnen leidinggegeven wordt. Een verschil in de context is het bestaan van een mate van instabiliteit waarbij MTL niet meer toepasbaar is. De voordelen van MTL liggen in dit geval in het effect van het gebruik van MTL in de voorbereiding.

De accentverschuiving in het optreden van de KL betekent niet dat de vormingsdoelen moeten wijzigen, hooguit treedt in deze doelen ook een accentverschuiving op. Van officieren wordt verwacht dat zij hun taak zien als meer dan een baan. De operationele taken die de KL uitvoert, vragen om leiders die in hun optreden veel aandacht hebben voor het personeel. Daarnaast moeten zij hun manier van leidinggeven aanpassen aan de situatie. Om directief op te kunnen treden als de situatie daar om vraagt, moet de leider wederzijds vertrouwen opgebouwd hebben. Hiertoe is het essentieel dat de leider te allen tijde zijn voorbeeldrol vervult. De afstand van de PC tot zijn personeel mag klein zijn maar nooit geheel verdwijnen. Het verschil in houding tussen dienst en niet-dienst moet gering zijn. Het is voor een leider belangrijk om duidelijk te zijn. Verder is het van belang dat

104


de leider communicatief en sociaal vaardig is. Een PC moet zelfvertrouwen uitstralen en zich als een leider gedragen.

In het huidige persoonsvormingsconcept is veel ruimte voor eigen invulling door de instructeurs en is het beleid onduidelijk. Kennisnemen van het persoonsvormingsbeleid wordt teveel overgelaten aan eigen initiatief van de uitvoerders. Het concept geeft niet de ruimte om de hoge kwaliteitseisen die het concept aan de instructeurs stelt te realiseren. Daarnaast is deel C van de syllabi onvoldoende uitgewerkt. Het leidinggeven op pelotonsniveau blijkt voor het merendeel van de cadetten tijdens de IMOO niet haalbaar. Het eindoordeel BC op de Cadet- / cursist beoordeling wordt aangemerkt als voldoende. De houding van de instructeurs is bepalend voor het eindresultaat. In het huidige persoonsvormingsconcept ontbreekt het aan een visie op het opleiden van leidinggevenden. Als mogelijke verbeteringen van het huidige concept worden het leggen van accenten in de vorming en het opdoen van leiderschapservaring genoemd. Een periode van 27 weken lijkt ruim voldoende om een solide basis voor MTL te leggen.

5.3. Kwantitatieve aspecten Dit onderzoek is voor een deel gebaseerd op kwantitatieve gegevens. Hiervoor zijn twee vragenlijsten uitgezet bij een deel van de respondenten. Vragenlijst 1 (bijlage 11) betreft een door de auteurs zelf samengestelde vragenlijst (gebaseerd op Bryman, 1992; in: den Hartog e.a., 1997). Deze vragenlijst inventariseert de leiderschapsstijl die het meest gewenst is door de werknemers van de KL. Vragenlijst 1 is ingevuld door de respondenten van categorie B, C, D en E. Vragenlijst 2 (bijlage 12) is een Nederlandse bewerking (den Hartog,1997) van de Multifactor Leadership Questionaire die ontworpen is door Bass (Bass, 1985; in: den Hartog e.a., 1997). In deze vragenlijst wordt de respondenten gevraagd aan te geven hoe de huidige commandanten leiding geven. Vragenlijst 2 is ingevuld door respondenten uit categorie C, D en E. De verkregen data zijn verwerkt met behulp van het softwarepakket SPSS.

105


5.3.1. Vragenlijst 1 In de theorie (den Hartog e.a., 1997) worden een aantal accentverschuivingen weergegeven die de ‘Nieuwe leiderschapsbenadering’ kenmerken (box 5.1). Aan de hand van deze kenmerken is door de auteurs een vragenlijst opgesteld (bijlage 11) om te inventariseren wat de gewenste leiderschapsstijl is binnen de KL.

De vragen hebben zowel betrekking op de nieuwe leiderschapsbenadering (items=10) als op de oude leiderschapsbenadering (items=10). Deze vragenlijst is voorgelegd aan 22 respondenten (n=22) 13 . Het betreft een gesloten vragenlijst met een bipolaire vijfpuntschaal. Bij elke stelling heeft de respondent de mogelijkheid om aan te geven of hij de stelling niet van belang acht (score = 1), zeer van belang acht (score = 5) of daar een tussenliggende waarde (2, 3 of 4) aan toekent. De scores die zo zijn verkregen zijn per respondentencategorie en per vraag gemiddeld. Deze scores worden aangeduid met gemiddelde itemscores. Daarnaast is de gemiddelde somscore per leiderschapsbenadering berekend (bijlage 13). De gemiddelde somscore is de gemiddelde waarde die de respondenten aan de items toekennen die dezelfde dimensie meten. De gemiddelde somscores zijn per respondentencategorie en over de categorieën heen berekend.

De betrouwbaarheid van de vragen met betrekking tot de oude leiderschapsbenadering bleek bij analyse onvoldoende. De resultaten van dit deel zijn daarom buiten beschouwing gelaten 14 .

13

De letter ‘n’ wordt in de statistiek gebruikt om de grootte van de steekproef aan te duiden. 14 Na het schrappen van twee onbetrouwbare vragen, (6 en 14) en het omscoren van vraag 17 bleek de betrouwbaarheid niet voldoende (Cronbach’s α=0.36). Vraag 6 voldeed niet omdat deze stelling te zwak geformuleerd is. Vraag 14 bestaat uit twee deelvragen en kan daarom bij de respondent een strijdig gevoel opleveren. Omscoren wordt gebruikt om een negatief geformuleerde vraag te kunnen vergelijken met een positief geformuleerde vraag. Kreeg een antwoord als score een 4 dan zal na omscoren dit antwoord een 2 krijgen (uitgaande van een bipolaire vijfpuntsschaal). De vragen zijn terug te vinden in bijlage 11.

106


Minder nadruk komt te liggen op: •

Meer nadruk komt te liggen op: •

Planning

Visie en missie voorafgaande aan planning

•

•

Toewijzen van

Mensen doordringen van de

verantwoordelijkheden

visie

•

Controleren en problemen oplossen •

Motiveren en inspireren

•

Creëren van routine en stabiliteit

•

Creëren van betrokkenheid

•

Machtsbehoud

•

Empowerment van anderen

•

Zorgen voor meegaandheid

•

Creëren van betrokkenheid

•

Benadrukken van contractuele

•

Stimuleren van extra inzet

verplichtingen • •

Afstandelijkheid en rationaliteit van •

Interesse in anderen en intuïtie

de leider

daarin van de leider •

Reactief benaderen van de

Proactief benaderen van de

omgeving, reageren op wat zich in

omgeving, kansen scheppen en

de context voordoet

condities creëren

Box 5.1: Accentverschuivingen door de ‘Nieuwe leiderschapsbenadering’ (Bron: naar Bryman, 1992; in: den Hartog e.a., 1997)

De set met vragen die betrekking heeft op de nieuwe leiderschapsbenadering bevatte één onbetrouwbare vraag (vraag 4) die niet in de beoordeling is meegenomen. De zo verkregen betrouwbaarheid van dit deel van de vragenlijst is voldoende (Cronbach’s α=0,69) 15 om zinvolle conclusies te kunnen trekken uit de resultaten. De 22 respondenten hebben gemiddeld een somscore van 4,26 toegekend aan de vragen die betrekking hebben op de nieuwe leiderschapsbenadering. Gezien de schaalverdeling is dit een hoge score. Hieruit kan afgeleid worden dat de respondenten leiderschap volgens de Nieuwe leiderschapsbenadering bijzonder op prijs stellen.

Cronbach’s α is een statistisch begrip dat gebruikt wordt om de betrouwbaarheid van een vragenlijst aan te geven. Het kan variëren van 0 tot 1 waarbij 1 voor volledig betrouwbaar staat. Een vragenlijst moet een score van rond 0,7 of hoger hebben om betrouwbaar te zijn (bron: Hair jr. e.a., 1998, p. 18).

15

107


5.3.2. Vragenlijst 2 Een vragenlijst om inspirerend leiderschap in organisaties te meten is de MLQ. MLQ staat voor Multifactor Leadership Questionnaire. Met de vragenlijst kan transformationeel, transactioneel en passief leiderschap gemeten worden. De MLQ is een gesloten vragenlijst met een bipolaire vijfpuntschaal (bijlage 12). Het overzicht van de scores van vragenlijst 2 is opgenomen als bijlage 14. Om afwijkingen in het onderzoek van de auteurs te kunnen constateren als gevolg van het relatief beperkte aantal respondenten zijn de bevindingen van de onderzoeksresultaten van de MLQ van SFOR 3 (n=141) en SFOR 4 (n=98) (op den Buijs, nog uit te geven) gebruikt. Dit onderzoek vond plaats onder militairen in de rang van soldaat tot kapitein. Hen werd gevraagd hun directe leidinggevende te beoordelen. Verder zijn gemiddelde somscores beschikbaar van onderzoek door Den Hartog onder een groep van meer dan 700 respondenten uit 8 civiele organisaties die hun managers beoordeelden (den Hartog e.a., 1994; in: den Hartog e.a., 1997) (tabel 5.1).

Onderzoek

Transformationeel

Transactioneel

Passief

3,31

niet gemeten

niet gemeten

0,96

-

-

3,14

niet gemeten

niet gemeten

op den Buijs Gem somscore SFOR 3

Cronbach’s α

op den Buijs Gem somscore SFOR 4

Cronbach’s α

0,97

-

-

den Hartog

Gem somscore

3,0

2,5

2,4

Cronbach’s α

niet gegeven

niet gegeven

niet gegeven

Gem somscore

3,60

2,70

2,60

Cronbach’s α

0,94

0,56

0,59

auteurs

Tabel 5.1: Onderzoeksresultaten MLQ (Bron: op den Buijs, nog uit te geven; den Hartog e.a., 1997; auteurs)

Uit de gegevens van de tabel blijkt dat de betrouwbaarheid van de MLQ op de dimensie Transformationeel leidinggeven bijzonder hoog is.

108


De scores op de dimensies Transactioneel en Passief leiderschap zijn in het onderzoek van de auteurs enigszins hoger dan de scores die gevonden werden in het onderzoek van Den Hartog. De score op de dimensie Transformationeel leiderschap is bij het onderzoek van de auteurs zelfs beduidend hoger. In vergelijking met het onderzoek van Op den Buijs dat eveneens onder militairen plaatsvond, is het verschil minder groot maar nog steeds duidelijk aanwezig. Hieruit blijkt dat militaire leiders reeds een zekere mate van transformationaliteit bezitten.

5.3.3. Samenvatting kwantitatieve aspecten Om de samenhang tussen de vragen met betrekking tot de Nieuwe leiderschapsbenadering en de MLQ inzichtelijk te maken is de correlatie hiertussen berekend (bijlage 15). Vragenlijst 1 is bedoeld om te inventariseren aan welke leiderschapsstijl behoefte is. Uit de gemiddelde somscore blijkt dit de Nieuwe leiderschapsbenadering te zijn. Deze benadering gaat uit van transformationeel leiderschap. De correlatie tussen de Nieuwe leiderschapsbenadering en Transformationeel leiderschap is bijna voldoende significant (r=0,44; p=0,07) 16 zodat gesteld kan worden dat een samenhang tussen de gegevens bestaat. Gesproken kan worden van een trend. De scores uit de Nieuwe leiderschapsbenadering correleren niet met transactioneel leiderschap (r=0,069; p=0,785). Uit deze beide correlaties kan de conclusie getrokken worden dat de vragen van vragenlijst 1, met betrekking tot de Nieuwe leiderschapsbenadering, de juiste dimensie meten.

16

In de statistiek wordt de letter ‘r’ gebruikt om de sterkte van samenhang aan te duiden (correlatie) tussen twee dimensies. De waarde kan variëren van –1 tot +1. Hoe dichter de gevonden waarde bij –1 of +1 ligt, hoe groter de correlatie. De waarde 0 geeft aan dat er geen relatie is tussen de gemeten dimensies (bron: Hair jr. e.a., 1998, p. 143). De letter ‘p’ geeft de betrouwbaarheid van de gevonden correlatie weer. De auteurs hanteren een grens van p=0,05. Dit wil zeggen dat bij een significantie van 0,05 of lager de betrouwbaarheid 95% of hoger is.

109


Een andere opvallende correlatie is die tussen transformationeel en transactioneel leiderschap, beide uit de MLQ (vragenlijst 2). Deze correleren significant r=0,49; p=0,04). Dit betekent dat de beide leiderschapsstijlen naast elkaar voorkomen en beide gehanteerd kunnen worden door dezelfde leider. Zoals blijkt uit de resultaten van de MLQ vertonen leiders binnen de KL reeds enige mate van transformationaliteit.

5.4. Symposium In deze paragraaf worden de gegevens die verkregen zijn op het symposium ‘Human in command; in peacesupport operations’ gepresenteerd.

5.4.1. Resultaten symposium Aan iedere, voor dit onderzoek relevante, spreker zal een subparagraaf geweid worden. In deze subparagrafen wordt kort weergegeven vanwege welke ervaring de spreker aanwezig is en welke informatie hij gepresenteerd heeft. 5.4.1.1. Professor doctor R. de Wijk 17 Tijdens dit symposium vervulde De Wijk de rol van dagvoorzitter en verzorgde in deze hoedanigheid de opening en sluiting. De kern van zijn betoog was dat de huidige militair naast de traditionele vaardigheden, diplomatieke en media vaardigheden moet bezitten. De superioriteit van de NAVO dwingt potentiële vijanden tot een asymmetrisch conflict. In dit optreden is OGC essentieel. De nieuwe taken welke de internationale politieke organisaties zich hebben aangemeten, vereisen nieuwe vaardigheden van de militair. Samen met de ‘oude’ vaardigheden leidt dit tot de eis dat moderne militairen een combinatie moeten zijn van diplomaat en krijger. De hoog opgeleide dienstplichtigen waren waarschijnlijk zeer geschikt om hieraan te voldoen.

17

Professor doctor R. de Wijk was adviseur van de Chef Defensie Staf inzake strategische plannen en beleid. Daarnaast is hij als hoogleraar verbonden aan enkele Nederlandse universiteiten en de KMA.

110


De huidige generatie Beroeps Bepaalde Tijd (BBT’ers) voldoet waarschijnlijk minder door gebrek aan diplomatie. De superioriteit van de NAVO dwingt (potentiële) vijanden tot een asymmetrisch optreden. De NAVO doctrine is daar niet klaar voor. Om dit het hoofd te kunnen bieden is “Mission Command 18 […] absolutely vital”.

5.4.1.2. Doctor A.L.W. Vogelaar 19 Doctor Vogelaar presenteerde de resultaten van een drie dagen durende workshop welke aan dit symposium voorafging. Hier is duidelijk naar voor gekomen dat leiderschap het smeermiddel is bij de uitvoering van vredesmissies. Krijgers moeten zich hierbij opstellen als onderhandelaars en bemiddelaars. Hoewel de voordelen van het voorbereiden op het symmetrisch conflict niet ter discussie staan, zijn hier voor de uitvoering van vredesmissies ook nadelen aan verbonden. Een belangrijk element voor het slagen van een missie is de binding van de militairen met die missie. Deze binding kan gecreëerd worden door:

1. Een duidelijke rol (role clarity); 2. Een zinnige missie (mission relevance); 3. Vrijheid van handelen (door OGC); 4. Sociale ondersteuning.

Een manier om deze factoren in te vullen is door het aanleren van transformationeel leiderschap. Dit kan geleerd worden door de 360° feedback methode toe te passen.

Vredesmissies zijn de laatste jaren van uitzondering tot primaire taak van de krijgsmacht verworden. In het voor dit symposium, en bijbehorende workshop, gebruikte model (bijlage 16) is leiderschap het smeermiddel. Bij de uitvoering van vredesmissies moeten militairen geweld beschouwen als een laatste redmiddel.

18

‘Mission Command’ is de Engelse term voor OGC. Het curriculum vitae van doctor Vogelaar is uitgebreid beschreven in het begin van dit hoofdstuk (5.2.2.1.). 19

111


Als deze houding niet aanwezig is bestaat de mogelijkheid “to win the war, but loose the peace”. Om voorbereid te zijn op vredesmissies moet onder andere aandacht besteed worden aan ‘teammanagement’. Hiertoe dienen een participatieve leiderschapsstijl en een open geest aangekweekt te worden

Tijdens het opleidingstraject van een parate eenheid zijn de voordelen van voorbereiden op een symmetrisch conflict evident; optreden met een voor een hoog geweldsniveau opgeleide eenheid in een situatie met minder geweld kan wel, maar vanuit een voor minder geweld opgeleide eenheid naar een situatie met veel geweld is veel ingewikkelder. Toch zijn er ook nadelen aan het voorbereiden op het symmetrisch conflict voor het uitvoeren van vredesmissies, te weten:

1.

Het tekort aan tolerantie ten opzichte van de aanwezige partijen;

2.

Het sneller ontstaan van verveling door het ontbreken van de dynamiek van het symmetrisch conflict.

De vraag die opkomt is hoe een ‘peacekeeping houding’ te combineren is met het leren van militaire (oorlogs-) vaardigheden. Zien militairen zich als ‘krijgers voor vrede’ of als ‘diplomaat in uniform’.

Het Finse leger heeft reeds zeer positieve ervaring met transformationeel leiderschap en 3600 feedback.

5.4.1.3. Luitenant-generaal A.P.P.M. van Baal 20 Het onderwerp van deze presentatie was contextueel leiderschap in vredesmissies. De huidige persoonsvorming stemt in grote lijnen tot tevredenheid. Dit blijkt uit het optreden van Nederlandse militairen tijdens vredesmissies. Een goede commandant moet drie elementen beheersen:

1. “HANDS” : ondergeschikten hebben de ervaring dat de leider over het algemeen de juiste beslissingen neemt (vertrouwen); 2. “HEAD” : heeft een effectieve communicatietechniek; 3. “HEART” : een goede relatie met het individu.

20

Luitenant-generaal A.P.P.M. van Baal was in 1994 werkzaam in Sarajevo als chef staf van Bosia-Herzegovina Command. Sinds 1996 is hij plaatsvervangend Chef Defensie Staf.

112


5.4.1.4. Luitenant-kolonel M.J.H.M. Bastin 21 Tijdens de presentatie van Lkol Bastin kwamen de voorbereidingen en uitvoering van een vredesmissie aan bod. Het centrale thema was de rol van de commandant. De kern van leiderschap tijdens SFOR 7 kan samengevat worden in twee statements:

1.

Ben altijd beschikbaar voor je personeel (“be there for them”);

2.

Leiderschap kent geen tijd, het is een voortdurend proces en er is geen checklist voor.

Statement: “Duidelijkheid vergemakkelijkt leiderschap”.

Tijdens de voorbereiding is het van belang dat de leider:

1. Een gezamenlijk doel formuleert; 2. Zorgt dat dit doel eenduidig wordt uitgelegd; 3. Zorgt dat bij eenieder de missie / het doel duidelijk is; 4. Zorgt dat het thuisfront geïnformeerd is; 5. Zorgt voor een ondersteunend netwerk.

Tijdens de uitvoering van een vredesmissie is het van belang:

1.

OGC te gebruiken (vanwege de onafhankelijkheid van lagere niveaus);

2.

Een gezamenlijke visie te hebben;

3.

Dat de visie uitgedragen wordt door de bataljonscommandant (ook informeel en tot op het laagste niveau);

4.

Professioneel op te treden;

5.

Personeel alert te houden tot het einde van missie.

21

Luitenant-kolonel M.J.H.M. Bastin was van november 1999 tot en met mei 2000 commandant van 13 (NL) gemechaniseerd bataljon SFOR-7 in Bosnië.

113


5.4.1.5. Generaal-majoor K. Spacie (buiten dienst) 22 Het onderwerp van de presentatie was Opdracht Gerichte Commandovoering (OGC) in vredesmissies. Hierbij kwam duidelijk naar voor dat OGC in vredesmissies noodzakelijk is maar dat de invulling van OGC beter kan.

OGC is in vredesmissies noodzakelijk vanwege:

1. Minder voorspelbare situaties; 2. De verstrooiing van eenheden over het hele inzetgebied (die hierdoor moeilijker aan te sturen zijn); 3. De grotere ‘span of command’ door onder andere het weglaten van bevelsniveaus; 4. Het grotere belang van tijdigheid.

OGC kan in vredesmissies (beter) gaan werken door:

1. Begrijpen van het concept van OGC, zowel de commandant als zijn ondergeschikten (OGC is pertinent geen vrijbrief voor ondergeschikten); 2. Vertrouwen door goede training laag niveau; 3. Culturele verandering, politiek moet afstand durven nemen; 4. Hoofdkwartieren structureren en laten werken; 5. Selectie van commandanten; 6. Training :

-

De juiste taak;

-

Juiste focus;

-

Met toekomstige samenstelling;

-

Met overige betrokkenen (media / politiek);

-

Gebruiken ‘lessons learned’;

-

Train het leiden van TEAMS;

-

Het begeleiden van onderschikten.

22

Generaal-majoor K. Spacie (buiten dienst) was meer dan 30 jaar beroepsmilitair. In deze lange carrière heeft hij voornamelijk functies als commandant vervuld. Hieronder waren operaties in Maleisië en Aden, Noord Ierland en een periode als ‘joint force commander’ tijdens de Falklandoorlog. Tegenwoordig houdt hij zich voornamelijk bezig met onderzoek naar leiderschap.

114


5.4.1.6. Professor doctor D. Winslow 23 Onderwerp van deze lezing waren de Canadese ervaringen bij uitzendingen. In het verleden was de soldaat gemotiveerd door de traditionele zaken zoals eer en het vaderland. Tegenwoordig (modern) is de grootse motivator het ‘zelf’. Dit uit zich in geld. De postmoderne soldaat is gemotiveerd door een combinatie van geld, avontuur, zichzelf testen en het op doen van een unieke ervaring. Door uitzendingen wordt veel sociale schade (scheidingen e.d.) aangericht. Geld kan hier nooit tegen concurreren. Tijdens uitzendingen is er een spanningsveld voor militaire leiders. Enerzijds willen zij vasthouden aan de eigen waarden en normen maar anderzijds willen zij deel uit (blijven) maken van het ‘team’. 5.4.1.7. Generaal Sir M. Jackson 24 In deze presentatie werden de ervaringen van de commandant KFOR uiteengezet. De bevindingen op de gebieden van leiderschap en voorbereiding op operationeel optreden waren drieledig:

1. Blijf voorbereiden op het symmetrisch conflict. 2. Er is veel onzekerheid tijdens de operationele taakuitvoering. Dit mag geen effect hebben op het functioneren. Met name officieren moeten hierop getraind worden. 3. Vanwege cultuurverschillen en manier van werken in internationale verbanden is het gebruik van OGC onvermijdelijk en essentieel.

5.4.2. Samenvatting symposium De internationale situatie en politiek dwingen tot internationale, multinationale vredesmissies en samenwerking. Dit verlangt van militairen een diplomatieke opstelling. Door het asymmetrisch karakter van conflicten

23

Professor doctor D. Winslow is hoogleraar aan de universiteit van Ottawa en heeft veel (veld)onderzoek gedaan naar het optreden van Canadese eenheden bij vredesondersteunende operaties. 24 Generaal Sir M. Jackson was van maart tot oktober 1999 commandant van KFOR. Per 1 maart 2000 heeft hij de functie van ‘Commander in Chief Land Command’ aanvaard.

115


(veroorzaakt door superioriteit van de NAVO) en de cultuurverschillen bij de uitvoer van de opdracht(en) kunnen dergelijke missies alleen succesvol zijn door het toepassen van OGC. Bij het uitvoeren van vredesmissies is het belangrijk voor een commandant om zich te realiseren dat hij altijd beschikbaar moet zijn voor zijn personeel. Leiderschap is een voortdurend proces en wordt vergemakkelijkt door duidelijkheid. Een absolute voorwaarde voor het slagen van een missie is binding van de militairen met die missie. Dit kan bewerkstelligd worden door transformationeel leiderschap.

5.5. Samenvatting resultaten veldonderzoek Uit de vraaggesprekken blijkt dat de respondenten van mening zijn dat MTL als methode voordelen biedt over het hele geweldsspectrum. Als de situatie daarom vraagt moet directief kunnen worden opgetreden. Dit vereist opbouwen van wederzijds vertrouwen en te allen tijde vervullen van een voorbeeldrol. MTL kan ten dele worden aangeleerd. Het is, naar de mening van de respondenten, mogelijk in 27 weken een solide basis voor MTL te leggen. Uit de kwantitatieve aspecten van het onderzoek blijkt dat de vragen met betrekking tot TL de juiste dimensie meten en dat respondenten deze vorm van leiderschap bijzonder waarderen. De visies van zeven toonaangevende sprekers ondersteunen de bevindingen. MTL levert de voorwaarde waaronder OGC succesvol kan zijn.

In het volgende hoofdstuk zullen de resultaten van het veldonderzoek, in het licht van de probleemstelling, gecombineerd worden met de resultaten van de literatuurstudie zoals die gepresenteerd zijn in de hoofdstukken 3 en 4.

116


6. Analyse

6.1. Inleiding In dit hoofdstuk worden de gegevens uit de hoofdstukken 3, 4 en 5 gecombineerd. De analyse van de uit deze hoofdstukken naar voren komende bevindingen zal in het licht van de probleemstelling plaatsvinden. Achtereenvolgens wordt stil gestaan bij de relevantie van MTL, het gedrag van de leider, de vertaling van de leiderschapsconcepten in persoonsvorming en de problemen rond het huidig beleid. Als rode draad door dit hoofdstuk loopt de opbouw van een hypothetisch model over effectief leiderschap. Iedere paragraaf wordt afgesloten met een bouwsteen van dit model. Omwille van de overzichtelijkheid wordt in dit hoofdstuk afgeweken van de opmaak van de voorgaande hoofdstukken. Het hoofdstuk wordt verdeeld in vijf delen: •

Deel

•

Deel II :

leiderschapsgedrag en invulling door MTL;

•

Deel III :

Het persoonsvormingsconcept;

•

Deel IV :

Beleid persoonsvorming;

•

Deel V :

Tot besluit.

I :

MTL, OGC en situationeel leiderschap;

117


DEEL I: MTL, OGC EN SITUATIONEEL LEIDERSCHAP

6.2. Relevantie MTL In deze paragraaf wordt het belang van MTL aangetoond. Eerst zal het verschil tussen TL en MTL aangeduid worden waarna de toepasbaarheid van MTL in het hele geweldsspectrum wordt aangetoond. Daarna wordt het belang van OGC benadrukt. In relatie met het belang van OGC wordt bekeken hoe de pijlers van leiderschap die OGC moeten ondersteunen door een combinatie van MTL met het huidige KL concept van leidinggeven ingevuld kunnen worden. Vervolgens wordt OGC in het perspectief van situationeel leidinggeven geplaatst en uitgelegd hoe MTL een bijdrage levert aan het bereiken van een mate van taakvolwassenheid waarbij OGC succesvol kan zijn. Tenslotte wordt het verband tussen het leiderschapsconcept van de KL en MTL enerzijds en effectief leiderschap anderzijds gelegd.

6.2.1. Verschil tussen TL en MTL Uit de resultaten van de vraaggesprekken blijkt dat slechts kleine verschillen bestaan tussen transformationeel leiderschap (TL) en militair transformationeel leiderschap (MTL). De geringe verschillen komen voort uit de context waarin een organisatie opereert (§ 5.2.3.1). Voor de KL wordt deze context voor een belangrijk deel beschreven door de vijf specifieke kenmerken (§ 3.3.3.1.). Zo kan bijvoorbeeld door het geweldskenmerk van de KL de leider wegvallen. Om in dit geval de taak te kunnen volbrengen moet elke militair doordrongen zijn van de visie van de leider. Een manier om dit te bereiken is gebruik maken van OGC en MTL (§ 3.3.2.2.; § 5.2.3.1.).

118


6.2.2. Toepasbaarheid MTL In operaties die als zeer stabiel, langdradig of als minder zinvol worden ervaren kan MTL zijn voordeel bewijzen door onder meer het beter enthousiast houden van personeel, een hogere satisfactie en meer loyaliteit (§ 5.2.3.1.).

Als een operatie wordt uitgevoerd in een instabiele situatie bewijst MTL zijn voordeel doordat bij gebruik van MTL elke militair een diepe identificatie heeft met de waarden van de leider. Als het erop aankomt in moeilijke situaties, als de leider niet aanwezig is om beslissingen te nemen, dan handelen ondergeschikten naar de doctrine en de universele waarden die de leider uitdraagt (§ 5.2.3.1.). De ondergeschikten handelen met andere woorden in de ‘geest van de commandant’.

In extreem instabiele situaties is MTL niet langer toepasbaar. De grens die voor de toepasbaarheid van MTL gehanteerd wordt, is de grens tussen een sterk instabiele operationele situatie en een situatie die collectief als levensbedreigend wordt ervaren. MTL bewijst in dergelijke levensbedreigende omstandigheden echter nog steeds indirect zijn nut, doordat in het voortraject middels MTL een wederzijdse vertrouwensband is opgebouwd tussen een leider en zijn volgers (§ 5.2.3.1.).

Samenvattend kan gesteld worden dat MTL in het hele geweldsspectrum voordelen biedt. De voordelen die MTL in de beschreven situaties biedt, komen alle voort uit het feit dat de leider het motivatiepatroon van zijn personeel transformeert van persoonlijk belang naar groeps- en organisatiebelang. Hierdoor is de motivatie om doelen te realiseren hoger (§ 4.3.1.).

119


6.2.3. Het belang van MTL voor OGC In de LDP is een bewuste keuze gemaakt voor opdrachtgerichte commandovoering (OGC) (§ 3.3.1.2.). Deze keuze komt onder andere voort uit de context waarin operaties worden uitgevoerd. Daarnaast is de politieke keuze voor intensivering van internationale samenwerking (§ 3.2.1.) van invloed op het belang van OGC. Door de verschillen in cultuur en in de wijze van optreden van de diverse deelnemende landen bij internationale samenwerking, is het niet effectief om onder bevel gestelde eenheden precies te vertellen hoe ze een taak moeten uitvoeren. Taken kunnen wel effectief worden uitgevoerd door het toepassen van OGC (§ 5.4.2.). Een commandant moet zijn ondergeschikten een doelstelling geven die bereikt moet worden en ervoor zorgen dat de randvoorwaarden ingevuld zijn, zodat ondercommandanten zelfstandig taken kunnen realiseren (§ 3.3.2.2.2). Om OGC goed te kunnen laten functioneren moeten volgens de zienswijze van de KL de drie pijlers van leiderschap ingevuld worden (§ 3.3.2.2.). Dit kan bereikt worden door het toepassen van MTL (figuur 6.1). Dit wordt in subparagraaf 6.2.4. (hierna) uitgewerkt.

(internationale)

(internationale)

politiek

vredesmissies

OGC

MTL

Figuur 6.1: Relatie Vredesmissies, OGC en MTL (Bron: auteurs)

6.2.3.1. De pijlers van leiderschap ingevuld door MTL Om OGC te laten slagen, is het belangrijk dat de drie pijlers van leiderschap worden ingevuld (§ 3.3.2.2.). De KL geeft slechts beperkt aan hoe die invulling tot stand dient te komen. Het concept MTL kan de pijlers verder invullen. In deze subparagraaf wordt als eerste de pijler wederzijds vertrouwen besproken, vervolgens zelfstandigheid van handelen en als laatste wederzijds respect.

120


6.2.3.1.1. Wederzijds vertrouwen Wederzijds vertrouwen is een onmisbare voorwaarde voor het laten slagen van OGC (§ 3.3.2.2.1.). Enerzijds moeten ondergeschikten erop vertrouwen dat hun commandant de best mogelijke beslissing neemt. Anderzijds moet de commandant erop kunnen vertrouwen dat zijn beslissingen zo goed mogelijk uitgevoerd worden. Het personeel moet niet alleen de kennis hebben om de taken tot een goed einde te brengen, maar moet ook de wil hebben om dit te doen. Kortom, ondergeschikten moeten taakvolwassen zijn. MTL kan deze pijler verder invullen. De vier dimensies van MTL, charisma, inspirationele motivatie, intellectuele stimulatie en persoonlijke consideratie (§ 4.3.2.), zorgen ervoor dat het personeel intrinsiek gemotiveerd raakt. Ondergeschikten worden intellectueel gestimuleerd, zodat zij de benodigde kennis voor het uitvoeren van taken beter beheersen. Als een leider de transformatie van extrinsieke naar intrinsieke motivatie (§ 4.3.2.1.) bij zijn personeel kan bereiken, kan hij erop vertrouwen dat zijn ondergeschikten de wil hebben de opgedragen taken goed uit te voeren.

6.2.3.1.2. Zelfstandigheid van handelen Aan de pijler ‘zelfstandigheid van handelen’ kan pas invulling worden gegeven als wederzijds vertrouwen is opgebouwd (§ 3.3.2.2.1.). Door het toepassen van MTL kan deze pijler verder worden ingevuld dan door het KL concept van leidinggeven alleen. MTL gaat verder dan alleen het opleiden van personeel. Met MTL wordt bereikt dat de ondergeschikten zichzelf willen verbeteren (§ 4.3.2.1.). Een transformationele leider kan zijn ondergeschikten door empowerment meer zelfstandigheid geven waardoor zij sterker worden en zich persoonlijk kunnen ontwikkelen (§ 4.3.2.1.). De dimensie ‘persoonlijke consideratie’ van MTL is bij het geven van verantwoordelijkheden van belang. De leider moet zich eerst realiseren in welke mate zijn personeel de wens en de capaciteit heeft om verantwoordelijkheden te dragen.

121


6.2.3.1.3. Wederzijds respect Ondergeschikten krijgen respect voor hun commandant als hij bewijst zijn taken aan te kunnen en altijd voor hen klaarstaat (§ 5.2.3.5.). Ondergeschikten kunnen respect krijgen door hun vakbekwaamheid te tonen en hun bereidheid om de opgedragen taken uit te voeren (§ 3.3.2.2.3.). Deze vakbekwaamheid en bereidheid kunnen versterkt worden door het toepassen van MTL (§ 4.3.2.; § 6.2.3.1.). Wederzijds respect hangt zeer nauw samen met wederzijds vertrouwen. Deze pijlers kunnen niet zonder elkaar voorkomen. Als de ondergeschikten hun commandant niet vertrouwen, is het ook niet mogelijk om respect te hebben voor de commandant.

6.2.4. OGC in situationeel leiderschap ingevuld door MTL De voorwaarden voor het toepassen van OGC komen in het kort neer op het ‘willen’ en het ‘kunnen’ van ondergeschikten op basis van een gemeenschappelijke visie. Alleen als beide aspecten ingevuld zijn, is sprake van taakvolwassenheid en kan OGC toegepast worden. Dit maakt dat OGC ingepast kan worden in het concept van situationeel leiderschap zoals dat besproken is in paragraaf 4.2.3. (figuur 6.2.). De mate van taakvolwassenheid van ondergeschikten geeft dan aan of een commandant OGC kan toepassen. Nieuw personeel in de KL bevindt zich over het algemeen laag op de schaal van taakvolwassenheid (O1; figuur 6.2). Als zij opgeleid worden en gemotiveerd raken, neemt de taakvolwassenheid toe. Er treedt een verschuiving op van O1 naar O4 (figuur 6.2). Deze verschuiving in taakvolwassenheid maakt een verschuiving in de leiderschapsstijl (van S1, via S2 en S3 naar S4) die een commandant hanteert mogelijk (§ 4.2.3.).

Zoals blijkt uit paragraaf 6.2.3.1. geeft de KL slechts beperkt aan hoe de pijlers ingevuld kunnen worden. MTL levert een belangrijke bijdrage in het verder invullen van de pijlers. MTL biedt een leider de mogelijkheid om zijn ondergeschikten sneller taakvolwassen te laten worden en hierdoor eerder OGC te kunnen beoefenen. MTL kan de ondergeschikten meer taakvolwassen maken dan met alleen situationeel leiderschap het geval zou

122


zijn. Door de subdimensie intellectuele stimulatie worden de ondergeschikten in de eerste plaats gestimuleerd kennis te vergaren om tot een betere taakuitvoering te komen. Een militaire transformationele leider stimuleert zijn ondergeschikten om de geleerde kennis met elkaar in verband te brengen en zo tot creatieve oplossingen voor problemen te komen. Hierbij is het van belang dat de leider rekening houdt met de individuele behoeften en capaciteiten van zijn ondergeschikten (individuele consideratie). Door invulling te geven aan de subdimensie inspirationele motivatie kan de leider zijn volgers bewegen gemotiveerd hun taken uit te

Veel

voeren. Niet willen

Weinig willen

Weinig kunnen

Ondersteunend gedrag

Wel kunnen

S3

S2

S4

S1

S 1 = leiden S 2 = coachen

OGC

S 3 = steunen Wel willen

Wel willen

Wel kunnen

Niet kunnen

Weinig HOOG O4

S 4 = decentraliseren van

Sturend gedrag

Veel

GEMIDDELD O3 O2

LAAG O1

bevoegdheden

Taakvolwassenheid Figuur 6.2: OGC als element van situationeel leiderschap (Bron: auteurs)

6.2.5. Versterking leiderschapsconcept KL door MTL Zoals eerder gesteld geeft de KL slechts beperkt aan hoe de drie pijlers van leiderschap ingevuld moeten worden. Invullen van die pijlers is echter essentieel voor OGC en voor effectief leidinggeven. MTL biedt een mogelijkheid voor het verder invullen van deze drie pijlers van leiderschap. Daarnaast is MTL voorwaardelijk voor OGC (§ 6.2.3.).

123


Tot slot kan met behulp van MTL taakvolwassenheid sneller bereikt worden en tot een hoger niveau ontwikkeld worden. Hiermee is de relevantie van MTL aangetoond. Het concept van MTL vormt een belangrijke aanvulling op het leiderschapsconcept van de KL. Dit is weergegeven in figuur 6.3.

EFFECTIEF LEIDERSCHAP

Huidige KL leiderschapsconcept en Militair Transformationeel leiderschapsconcept

Figuur 6.3: Relatie leiderschapsconcepten met effectief leiderschap (Bron: auteurs)

124


DEEL II: LEIDERSCHAPSGEDRAG EN INVULLING DOOR MTL

6.3. Gedrag van de leider Effectief optreden in de militaire context noodzaakt tot OGC. MTL creëert hierbij de voorwaarden voor het succes van OGC. In deze paragraaf wordt ingegaan op de vraag hoe het gedrag van de leider als schakel fungeert tussen het leiderschapsconcept van de KL gecombineerd met het concept van MTL enerzijds en effectief leiderschap anderzijds.

6.3.1. Rol van de leider De kern van effectief leiderschap is het zorgen voor motivatie van de ondergeschikten om de taak uit te voeren. Motivatie wordt hierbij beschreven als de bereidheid om een taak uit te voeren. Een hoge mate van ‘aanneming’ van de beslissing leidt tot een hoge mate van motivatie om de taak uit te voeren. Aanneming wordt hier gezien als de mate waarin de opdracht geaccepteerd wordt. Om effectief te zijn moet de leider voor aanneming van de opdracht zorgen (figuur 6.4) (§ 4.2.3.; ‘aanneming’ wordt hier ‘acceptatie’ genoemd).

Effectiviteit

Motivatie

Aanneming opdracht Figuur 6.4: Totstandkomen effectief leiderschap (Bron: auteurs)

125


6.3.2. Dimensies van gedrag Uit de vraaggesprekken komt een ogenschijnlijk paradoxaal beeld over het gedrag van de leider naar voren. Enerzijds wordt aangegeven dat de leider zijn gedrag moet aanpassen aan de situatie (§ 3.2.3.; § 4.2.3.; § 5.2.3.5.; § 5.2.4.). Anderzijds moet hij in zijn (persoonlijk)gedrag niet veel variëren (§ 5.2.3.5.). Het ogenschijnlijke verschil wordt hier verklaard, door te stellen dat in feite sprake is van twee dimensies van gedrag van de leider:

1. Functioneel leiderschapsgedrag; 2. Persoonlijk gedrag van de leider.

In de volgende subparagrafen worden deze dimensies nader toegelicht. Hierbij zal de nadruk liggen op het ‘persoonlijk gedrag van de leider’.

6.3.2.1. Functioneel leiderschapsgedrag Functioneel leiderschapsgedrag richt zich op hoe een persoon invulling geeft aan leidinggeven. Hierbij staat het vervullen van de taak centraal. Vanaf het moment dat een opdracht ontvangen wordt totdat deze is afgerond, is sprake van functioneel leiderschapsgedrag.

De kern van functioneel leiderschapsgedrag is zoveel mogelijk aanneming van de opdracht te krijgen door de stijl van leidinggeven aan te passen aan de situatie. Het belangrijkste element voor aanneming van een opdracht is de mate van participatie in de besluitvorming (§ 5.2.3.4.; § 5.2.3.5.) (figuur 6.5). Een hoge mate van aanneming van de opdracht kan, naast participatie, bereikt worden door voorbeeldgedrag, een hoge mate van identificatie met de groep en wederzijds vertrouwen.

126


Effectiviteit

Motivatie

Aanneming opdracht

Aanpassen stijl van leidinggeven aan situatie Figuur 6.5: Werking functioneel leiderschapsgedrag (Bron: auteurs)

6.3.2.1.1. Invulling van functioneel leiderschapsgedrag door MTL Charisma is van belang bij de taakuitvoering omdat charisma het voor de leider mogelijk maakt om ondergeschikten enthousiast te maken voor de taak. Hierdoor zal de taak sneller aangenomen worden (§ 4.3.2.). De voorbeeldrol van de leider is sterk in charisma verweven. Sterke, charismatische, leiders zullen sneller de leiding nemen (§ 4.3.2.1.). Door empowerment en intellectuele stimulatie (§ 4.3.2.) kan invulling gegeven worden aan participatie. Deze manier van participatie beperkt zich niet tot inspraak in de besluitvorming maar kan ook betrekking hebben op de uitvoering.

6.3.2.2. Persoonlijk gedrag van de leider Het persoonlijk gedrag van de leider geeft aan hoe een persoon invulling geeft aan het leider zijn. Dit gedrag moet de leider vertonen vanaf het moment dat hij in verband gebracht wordt met zijn functie (box 6.1). Bij persoonlijk gedrag van de leider wordt aanneming van de opdracht bereikt door acceptatie van de leider. De acceptatie van de leider is afhankelijk van wederzijds vertrouwen en wederzijds respect (figuur 6.6).

127


Effectiviteit

Motivatie

Aanneming opdracht

Acceptatie leider

Wederzijds respect Wederzijds vertrouwen Functioneel leiderschapsgedrag

Persoonlijk gedrag van de leider

Figuur 6.6: Indirecte werking persoonlijk gedrag van de leider (Bron: auteurs)

Het vereiste wederzijds respect en vertrouwen wordt bewerkstelligd door invulling te geven aan de drie aspecten van persoonlijk gedrag. Deze drie aspecten worden in de volgende subparagraaf besproken. Tijdens de uitvoering van de taak, bij functioneel leiderschapsgedrag, blijft persoonlijk gedrag van de leider van belang.

Behalve via functioneel leiderschapsgedrag heeft persoonlijk gedrag van de leider nog een manier om tot effectief leiderschap te komen. Op basis van het opgebouwde wederzijdse respect en vertrouwen, en de identificatie van de medewerkers met de leider, kan de leider het motivatie patroon van de medewerkers transformeren van eigenbelang naar de doelen van de leider en de organisatie (§ 4.3.1.).

128


Persoonlijk gedrag van de leider wordt verwacht vanaf het moment dat hij in verband wordt gebracht met zijn functie. Dit moment is niet eenvoudig te omschrijven omdat het vaak een gevoelskwestie is. Hierin zijn twee elementen van belang. Ten eerste het idee dat de leider zelf heeft over wanneer hij in verband wordt gebracht met zijn functie en ten tweede wanneer de omgeving dit doet. Het tweede element moet doorslaggevend zijn omdat de omgeving het oordeel over de leider velt en niet de leider zelf. De leider moet zijn idee zoveel mogelijk in overeenstemming brengen met de omgeving. Voorbeelden van de scheidslijn zijn: •

In het openbaar in uniform zijn;

•

Contact met mensen die de persoon in verband brengen met zijn functie, ook wanneer de persoon niet in uniform is;

•

Het uitdragen van een mening over zaken die betrekking hebben op de organisatie of de functie van de persoon.

Box 6.1: De persoon in verband gebracht met zijn functie (Bron: auteurs)

Als gevolg van een groot gevoel voor verantwoordelijkheid en een zelfkritische houding, die de leider als deel van het transformatieproces aan zijn volgers overdraagt, wordt een volger ‘zelfsturend’ (§ 4.7.2.). Een zelfsturende ondergeschikte is in staat om in de geest van de commandant (§ 6.2.2.) te handelen. Dit maakt zelfsturing effectief. Alleen een leider die geaccepteerd is kan zelfsturing bij volgers ontwikkelen. Deze relaties zijn weergegeven in figuur 6.7.

Effectiviteit

Zelfsturing

Acceptatie leider Figuur 6.7: Directe werking van persoonlijk gedrag van de leider (Bron: auteurs)

129


6.3.2.2.1. Drie aspecten van persoonlijk gedrag van leiders Uit de vraaggesprekken komt naar voor dat persoonlijk gedrag van de leider drie aspecten kent (§ 5.2):

1. Het beeld dat de ondergeschikten van de leider hebben; 2. Duidelijkheid; 3. (Oprechte) interesse in het personeel;

Het beeld van de leider komt voornamelijk tot stand door zijn houding (§ 5.2.3.4.; § 5.2.3.5.). De achterliggende waarden en normen die de leider hiermee uitdraagt zijn bepalend voor het beeld dat de ondergeschikten zich van de leider vormen. Zaken die uit de vraaggesprekken als zeer belangrijk naar voor komen (§ 5.2.3.4.; § 5.2.3.5.) zijn onder andere het consequent invullen van de voorbeeldrol, uiterlijk voorkomen en uitstraling, gedrevenheid, loyaliteit en het op een natuurlijke manier nemen van de leiding. Het beeld dat ondergeschikten van de leider hebben, is met name van belang omdat zij zoeken naar een commandant die zij kunnen volgen (§ 4.3.2.1.). Vanwege het geweldskenmerk van de KL (§ 3.3.3.1.) is dit voor militairen zeer van belang.

Duidelijkheid wordt door de respondenten als zeer belangrijk aangemerkt (§ 5.2.3.4.; § 5.2.3.5.; §5.4.2.). Essentieel is dat een commandant aangeeft wat hij van zijn ondergeschikten verwacht. Dit geldt zowel in relatie met de taak als daarbuiten. Dit wordt door de literatuur onderschreven (§ 4.3.2.2.).

Als de meest in het oogspringende bevinding van de vraaggesprekken geldt het belang van interesse in het personeel (§5.2.3.4.; §5.2.3.5.). De literatuur en het leiderschapsconcept van de KL bevestigen dit belang (§ 3.3.2.2.1.). Hierbij gaat het om het meewegen van de belangen van ondergeschikten bij het nemen van beslissingen en de prestatiebehoefte van het individu (§ 3.3.2.2.1; § 4.3.2.4.). Met name van belang is interesse in de mens achter de militair (§ 3.3.1.3.; § 4.3.2.4.).

130


De respondenten geven aan dat door goed invulling te geven aan de hierboven genoemde dimensies van persoonlijk gedrag van de leider wederzijds vertrouwen en respect kan ontstaan (§ 5.2.3.4; § 5.2.3.5.). Het belang van wederzijds vertrouwen en wederzijds respect is uitgebreid aan bod gekomen in paragraaf 6.2.3.1.

6.3.2.2.2. Belang van persoonlijk gedrag van de leider Een leider kan zich nog zo inspannen om een taak te realiseren, als hij als persoon niet geaccepteerd wordt, zal hij zelden effectief zijn. Persoonlijk gedrag van de leider bepaalt voor een belangrijk deel de mate van acceptatie van de leider (§ 3.3.1.2.; § 4.3.2.; § 5.2.3.4; § 5.2.3.5.). Persoonlijk gedrag van de leider voorziet functioneel leiderschapsgedrag van een basis om effectief te zijn. Dit maakt persoonlijk gedrag tot een zeer belangrijke component van effectief leiderschap, belangrijker dan functioneel leiderschapsgedrag. Het verklaart waarom sommige leiders functioneel leiderschapsgedrag kunnen vertonen dat niet aansluit bij de gangbare ideeën, maar toch effectief zijn. Persoonlijk gedrag van de leider is essentieel om te komen tot wederzijds vertrouwen en respect. Door persoonlijk gedrag kan een leider ondergeschikten zelfsturend te maken. Wederzijds vertrouwen en respect en zelfsturendheid zijn elementen die leiden tot het slagen van OGC. De werking van functioneel leiderschapsgedrag en persoonlijk gedrag van de leider om tot effectief leiderschap te komen, zijn weergegeven in figuur 6.8.

131


Effectiviteit

Motivatie

Zelfsturing

Aanneming opdracht

Acceptatie leider

Aanpassen stijl van leidinggeven

Wederzijds respect Wederzijds vertrouwen

Functioneel leiderschapsgedrag


Figuur 6.8: Werking persoonlijk gedrag van de leider (Bron: auteurs)

6.3.2.2.3. Invulling van persoonlijk gedrag van de leider door MTL Een voorwaarde voor het slagen van participatie in de uitvoering is het ontwikkelen van taakvolwassenheid en (eventueel) van zelfsturende eigenschappen van ondergeschikten. Hier kan MTL invulling aan geven door onder andere empowerment van ondergeschikten. Intellectuele stimulatie en inspirationele motivatie (§ 4.3.2.) spelen een belangrijke rol bij het ontwikkelen van taakvolwassenheid en zelfsturing (§ 6.3.2.2.). Aan de door de respondenten verlangde duidelijkheid kan invulling gegeven worden door een heldere visie en het duidelijk communiceren van deze visie, wat één van de kernpunten van MTL is. Het beeld dat de ondergeschikten van de leider hebben, wordt met name ingevuld door de subdimensie ‘charisma’ (§ 4.3.2.1.). Een transformationele beroepshouding kenmerkt zich onder meer door loyaliteit, gedrevenheid en een hoog niveau van activiteit (§ 4.3.2.1.). Persoonlijke consideratie geeft invulling aan de door alle respondenten als zeer belangrijk aangegeven oprechte interesse in het personeel.

132


6.3.3. Gedrag als schakel tussen concept en effectiviteit In het vorenstaande is aangetoond dat de leider door zijn gedrag voor effectief leiderschap zorgt. Hierbij zijn twee dimensies van gedrag te onderscheiden, namelijk functioneel leiderschapsgedrag en persoonlijk gedrag van de leider. Persoonlijk gedrag van de leider is hierbij de belangrijkste dimensie. Een commandant die zijn gedrag invult met MTL kan als bezielend beschouwd worden. Het huidige KL concept van leiderschap geeft invulling aan beide dimensies van leiderschapsgedrag. Uit vraaggesprekken is gebleken dat met name aan de dimensie van persoonlijk gedrag van de leider meer invulling moet worden gegeven. MTL biedt de mogelijkheid om deze invulling te geven. De relatie tussen de concepten van leiderschap, de dimensies van gedrag van de leider en effectief leiderschap zijn inzichtelijk gemaakt in figuur 6.9.




Huidige KL leiderschapsconcept en Militair Transformationeel Leiderschapsconcept Figuur 6.9: Relatie tussen leiderschapsconcepten, dimensies van leiderschapsgedrag en effectief leiderschap (Bron: auteurs)

133


DEEL III: HET PERSOONSVORMINGSCONCEPT

6.4. MTL in de vijf aspecten van persoonsvorming In deze paragraaf wordt ingegaan op de vraag hoe leiderschapsgedragingen, gebaseerd op MTL, in het huidige persoonsvormingsconcept opgenomen kunnen worden. Om het opnemen van MTL in de huidige IMOO zo eenvoudig mogelijk te maken, is ernaar gestreefd om door middel van additionele invulling van de vijf huidige aspecten van persoonsvorming (§ 3.4.2.) MTL in de IMOO te integreren. In de subparagrafen van paragraaf 6.4. wordt per aspect van persoonsvorming uit het huidige persoonsvormingsconcept aangegeven hoe, door extra invulling van elk aspect van persoonsvorming, MTL in de IMOO geïntegreerd kan worden.

6.4.1. Leiderschap Opvallend is dat de invulling van het persoonsvormingsaspect ‘leiderschap’ zich voornamelijk richt op de persoon van de leider en niet op het beïnvloeden van ondergeschikten om doelen te halen. Om invulling te geven aan het aanleren van MTL moet het persoonsvormingsaspect ‘leiderschap’ meer gericht zijn op het beïnvloeden van ondergeschikten. Binnen dit aspect van persoonsvorming zou meer nadruk gelegd moeten worden op het leren transformeren van de motivatie van de ondergeschikten van persoonlijk belang naar groepsbelangen. Met name het leren formuleren en uitdragen van een aantrekkelijke visie is hierbij van belang. De transformatie van het motivatiepatroon naar het groepsbelang kan de leider tot stand brengen door zijn ondergeschikten te prikkelen om mee te denken over het verwezenlijken van de gemeenschappelijke visie. De leider moet leren om zijn ondergeschikten zich verantwoordelijk te laten voelen voor het bijdragen aan het realiseren van de visie. Dit kan de leider doen door hen taken te geven die tot verwezenlijking van de visie leiden. De leider moet leren om taken te verdelen en hierbij rekening te houden met de individuele kwaliteiten en behoeften van ondergeschikten.

134


6.4.2. Cognitieve vermogens Evenals bij het persoonsvormingsaspect ‘leiderschap’, ligt bij het persoonsvormingsaspect ‘cognitieve vermogens’ de nadruk op de persoon van de leider. Voor het aanleren van MTL is het accent op de persoon van de leider gunstig voor wat betreft het ontwikkelen van de in de vorige subparagraaf beschreven visie. Een belangrijk element van MTL is empowerment van volgers. Hierbij moet de invulling van het persoonsvormingsaspect ‘cognitieve vermogens’ gericht worden op het beïnvloeden van volgers. De leider moet leren om zijn ondergeschikten te ontwikkelen. In de eerste plaats is dit het aanleren van kennis (de ontwikkeling van het ‘kunnen’). Ten tweede moeten volgers gestimuleerd worden om met de vergaarde kennis creatief en innovatief te zijn. Dit komt het beste tot uitdrukking bij de rol van MTL in OGC (§ 6.2.4.). De leider moet leren om ondergeschikten geestelijk te prikkelen. Het is van belang dat de leider de behoeften en capaciteiten van volgers leert onderkennen, om de ontwikkeling van de individuele ondergeschikte beter te kunnen begeleiden.

6.4.3. Sociale vaardigheden Gelet op het belang dat de respondenten (§ 5.5.) hechten aan wat MTL de subdimensie ‘persoonlijke consideratie’ noemt (§ 4.3.2.4.), zijn sociale vaardigheden essentieel om tot effectiever leiderschap te komen. De leider moet leren met een grote diversiteit aan personeel om te gaan. Hierbij moet hij (oprechte) interesse tonen in zijn personeel, een ieder met respect behandelen en de belangen van ondergeschikten meewegen in zijn beslissingen. Voor het aanleren van MTL zijn binnen het persoonsvormingsaspect ‘sociale vaardigheden’, communicatieve vaardigheden van belang. De leider moet de door hem geformuleerde visie uitdragen. Hij moet leren zijn volgers te enthousiasmeren voor de gezamenlijke visie.

135


6.4.4. Persoonlijkheidseigenschappen Voor de geloofwaardigheid van de visie is het beeld dat volgers van de leider hebben van belang (§ 4.3.2.). Dit beeld wordt gevormd door de houding en uitstraling van de leider (§ 5.2.3.5.). Hoewel het niet mogelijk lijkt om mensen te leren charismatisch te zijn (§ 5.2.3.1.; § 6.3.2.3.), kan door invulling van het persoonsvormingsaspect ‘persoonlijkheidseigenschappen’ het beeld dat mensen van een leider hebben wel beïnvloed worden. Een aanvulling op het persoonsvormingsaspect ‘persoonlijkheidseigenschappen’ is het leren hanteren van een hoge standaard van waarden en normen. Deze standaard bepaalt in grote mate het beeld dat ondergeschikten van de leider hebben (§ 5.2.3.5.; § 6.3.2.3.).

6.4.5. Stressbestendigheid MTL geeft geen aandacht aan ‘stressbestendigheid’. Het feit dat stressbestendigheid wel van belang is voor effectief leiderschap illustreert het complementaire karakter van MTL en het KL concept van leidinggeven.

6.4.6. Rol persoonsvorming bij effectief leiderschap Hiervoor is beschreven hoe binnen de huidige vijf aspecten van persoonsvorming, MTL het persoonsvormingsconcept kan aanvullen. Persoonsvorming fungeert hierbij als de schakel tussen de leiderschapsconcepten en het vertonen van de gewenste gedragingen om tot effectief leiderschap te komen. Deze relatie is weergegeven in figuur 6.10. Hiermee is tevens het hypothetisch model voltooid, zoals dat volgt uit de onderzoeksbevindingen.

136





Persoonsvorming


Figuur 6.10: Hypothetisch model voor effectief leiderschap (Bron: auteurs)

137


DEEL IV: BELEID PERSOONSVORMING

6.5. Problemen en voorstellen tot verbetering rond huidig beleid In deze paragraaf worden de oorzaken voor de onduidelijkheden in het huidige persoonsvormingsbeleid besproken. Tevens worden oplossingen geboden om deze onduidelijkheden weg te nemen. Zo wordt een nieuwe documentenstructuur en een nieuwe terminologie geïntroduceerd. Verder wordt de huidige definitie van persoonsvorming kritisch bekeken en aangevuld. Tot slot worden in deze paragraaf enkele voorstellen voor verbeteringen in de randvoorwaarden van het persoonsvormingsconcept gepresenteerd.

6.5.1. Onduidelijkheid huidig beleid Uit de resultaten van de vraaggesprekken blijkt dat op dit moment veel onduidelijkheid is over het huidige persoonsvormingsbeleid van de KMA (§ 5.2.3.3.). Deze onduidelijkheid heeft een aantal oorzaken. Ten eerste is de samenhang tussen de verschillende documenten over persoonsvorming onduidelijk. Er zijn op dit moment teveel documenten die relevant zijn om een duidelijk beeld te kunnen verschaffen over wat van een instructeur verwacht wordt op het gebied van persoonsvorming. Ten tweede bestaat onduidelijkheid in de gebruikte begrippen (§ 3.4.2.). Wat in het ene document ‘gedragsterm’ heet, wordt in het andere document ‘vormingsdoel’ genoemd. Het personeel van de opleidingscompagnie geeft tenslotte aan dat zij bij binnenkomst niet voldoende door hun commandant op de hoogte werden gesteld van het beleid omtrent persoonsvorming. Een instructeur die meer wil weten dan hetgeen in de syllabi staat, zal zelf actie moeten ondernemen (§ 5.2.3.3.).

Het huidige beleid is door de hierboven genoemde oorzaken vaak onduidelijk. De instructeurs weten niet precies wat van hen wordt verwacht. In de syllabi staan te veel vormingsdoelen die alle gelijkwaardig beoordeeld worden. Dit kan leiden tot een situatie waarin de vormingsdoelen collectief

138


te weinig aandacht krijgen. Verder is het deel C (aanwijzingen voor de onderwijsleersituatie) in de syllabi niet of nauwelijks uitgewerkt, terwijl de instructeurs allen aangeven hier behoefte aan te hebben (§ 5.2.3.3.).

6.5.2. Nieuwe documentenstructuur Een groot deel van de onduidelijkheid in het persoonsvormingsbeleid kan worden weggenomen door een heldere structuur in de documenten en het opnieuw benoemen van de begrippen die in die documenten gebruikt worden. Het volledige beleid omtrent persoonsvorming kan worden beschreven in één document. Uit dit document moeten de syllabi en het beoordelingsformulier voor cadetten rechtstreeks afgeleid kunnen worden. Dit wordt grafisch weergegeven in figuur 6.11. Dit is in vergelijking met figuur 3.4. een duidelijk eenvoudiger structuur.

Beleidsdocument persoonsvorming op basis van dit rapport (dient tevens als uitreikstuk voor nieuwe instructeurs)

Cadetten beoordelingsformulier

Syllabi

Figuur 6.11: Overzicht nieuwe documentenstructuur (Bron: auteurs)

6.5.3. Nieuwe terminologie In combinatie met het invoeren van nieuwe documenten moet ook een nieuwe terminologie ingevoerd worden. Het hierboven beschreven document moet beginnen met een visie. Deze visie verwoordt hoe de KMA tegen het opleiden van de toekomstige leidinggevenden aankijkt. Deze visie moet aansluiten bij het leiderschapsconcept dat gehanteerd wordt. Uit deze visie volgen de vijf aspecten van persoonsvorming. Deze zijn ongewijzigd en behouden de huidige naam. In het huidige beleid volgen uit de vijf

139


aspecten van persoonsvorming de 41 termen van gedrag. In het voorgestelde nieuwe beleid volgen uit de vijf aspecten vijftien vormingsdoelen, vergelijkbaar met de huidige punten van beoordeling. Deze vormingsdoelen worden geoperationaliseerd in gedragingen (deze worden in het huidige beleid ‘vormingsdoelen’ genoemd). De gedragingen worden op hun beurt uitgewerkt in indicatoren. Kenmerkend van indicatoren is dat zij meetbaar en normatief moeten zijn. Dit is nodig omdat de indicatoren als basis dienen voor het opmaken van de cadettenbeoordeling. Door deze werkwijze is het gebruik van een ‘crosslist’ overbodig geworden en ligt de vertaling naar het cadettenbeoordelingsformulier middels de vijftien vormingsdoelen vast, daar dit dezelfde punten zijn als de vijftien punten van beoordeling. De hierboven beschreven operationalisatie van persoonsvorming kan in een eenvoudig figuur geplaatst worden (figuur 6.12). Concepten

Visie

Aspecten van persoonsvorming

Vormingsdoelen

Gedragingen

Indicatoren (meetbaar en normatief) Figuur 6.12: Nieuwe begrippenstructuur persoonsvorming (Bron: auteurs)

140


6.5.4. Definitie van vorming In paragraaf 3.4. is de definitie van vorming zoals die gehanteerd wordt op de KMA geïntroduceerd. Deze definitie richt zich voornamelijk op het functionele leiderschap van leiders. In paragraaf 6.3. is aangetoond dat het persoonlijke gedrag van de leider belangrijker is voor het effectief leidinggeven. Daarom wordt een nieuwe definitie van persoonsvorming voorgesteld die meer nadruk legt op de vorming van het persoonlijk gedrag van de leider en de interactie met zijn ondergeschikten. De nieuwe definitie luidt:

Vorming is het proces waarbij de nadruk ligt op het ontwikkelen van een hoge standaard van waarden en normen, het verder ontwikkelen van gewenste persoonseigenschappen en/of houdingsaspecten die benodigd zijn om ondergeschikten zo te beïnvloeden, dat zij de taken zo optimaal mogelijk kunnen uitvoeren, ook onder verzwarende omstandigheden.

Deze definitie is gebaseerd op de huidige definitie van persoonsvorming volgens het beleid van de KMA. Het functionele leiderschapsgedrag blijft immers belangrijk. De verschillen worden hieronder verklaard. •

[…] een hoge standaard van waarden en normen,[…]. Uit het gestelde in paragraaf 6.3.2.2.1. blijkt dat het belangrijk is dat een leider een hoge standaard van waarden en normen hanteert. Het uitdragen van deze waarden en normen bepaalt het beeld dat ondergeschikten van hun leider hebben. Het beeld dat ondergeschikten van hun leider hebben is belangrijk, omdat dit een belangrijke bijdrage levert aan de acceptatie van de leider door zijn ondergeschikten (§ 6.3.2.2.).

In de huidige definitie komt niet naar voor dat de vorming gericht is op het ethisch bewust worden van aanstaande leidinggevenden. Dit neemt in het concept leidinggeven van de KL echter een prominente plaats in

141


middels het model Bedrijfsethiek KL (§ 3.3.3.). Het toevoegen van de passage over waarden en normen geeft hier meer invulling aan. •

[…] om ondergeschikten zo te beïnvloeden […]. De huidige definitie van persoonsvorming is zuiver op het ontwikkelen van het individu gericht. Het individu gaat na het afronden van zijn opleiding aan de KMA leiding geven aan ondergeschikten. Hij zal met deze ondergeschikten de gestelde doelen moeten halen. Het is logisch om dit in de definitie van persoonsvorming op te nemen.

Leidinggeven is volgens de definitie van de KL […] het bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen […]. De persoonsvorming op de KMA bereidt cadetten voor op dit leiderschap. Zij moeten op de KMA leren invulling te geven aan het beïnvloeden van het gedrag van anderen om in het functioneren als leidinggevende effectief leiding te kunnen geven.

In paragraaf 6.2. is het belang van MTL voor effectief leiderschap beschreven. MTL richt zich op de groep. Leiders moeten zich op de groep richten om effectief leiding te kunnen geven. In de opleiding van de toekomstige leidinggevende zal de persoonsvorming moeten bijdragen aan het leren beïnvloeden van een groep (§ 6.4.)

6.5.5. Verbeteringen randvoorwaarden De onduidelijkheid in het persoonsvormingsbeleid zoals beschreven in paragraaf 6.5.1. kan voor een belangrijk deel worden opgelost door het implementeren van de voorstellen uit paragraaf 6.5.2. en paragraaf 6.5.3. Daarnaast kunnen enkele randvoorwaarden beter ingevuld worden. Deze voorstellen voor verbetering worden hieronder toegelicht.

142


6.5.5.1. Accenten in persoonsvorming De invulling van het beleid dient te geschieden met toepassing van accenten op delen van de persoonsvorming. Alleen die delen van de persoonsvorming die een accent hebben, krijgen aandacht van de instructeur. Het overige deel wordt tijdelijk buiten beschouwing gelaten. De instructeur kan zo meer gericht persoonsvorming toepassen.

6.5.5.2. Uitwerking deel C syllabi Deel C in de syllabi, met de aanwijzingen voor de onderwijsleersituatie, moet uitgebreid worden om meer éénduidigheid in de persoonsvorming te krijgen. Een uitgebreider deel C geeft de instructeur tevens handvatten om via de ‘functionele’ vormingsdoelen persoonlijk gedrag te vormen.

6.5.5.3. Instructeurs Uit de resultaten van de vraaggesprekken blijkt dat de voorbeeldrol van de instructeur zeer belangrijk is (§ 5.2.3.1.; § 5.2.3.2; § 5.2.3.3.). Instructeurs moeten bij het begin van het functioneren op de KMA doordrongen zijn van hun voorbeeldrol. Instructeurs zijn dermate belangrijk voor de persoonsvorming op de KMA dat uitsluitend hoog gekwalificeerde instructeurs hiervoor in aanmerking komen. Dit kan bijvoorbeeld bereikt worden door een actief wervingsbeleid te voeren vanuit de KMA of door instructeurs pas mee te nemen in de sollicitatieprocedure na voordracht uit de organisatie. Verder is het van groot belang dat een instructeur volledig gecertificeerd is, voordat hij aan zijn eigenlijke taakvervulling begint.

6.5.5.4. Leiderschapstheorie Het doel van de IMOO is het vormen van leiders. Aan het onderwerp leiderschap wordt evenwel vrijwel geen theoretische aandacht besteed in de huidige IMOO. Om een goede kennis van leiderschap te ontwikkelen mag theoretische onderbouwing niet ontbreken (§ 4.7.2.2.). In een nieuw in te richten IMOO moet meer plaats ingeruimd worden voor theoretische onderbouwing van wat in de praktijk ervaren wordt door de cadet. Hierbij

143


moet aandacht besteed worden aan MTL en het KL concept van leidinggeven. Deze theoretische kennis geeft instructeurs een mogelijkheid om in evaluaties met de cadet op deze kennis terug te grijpen. 6.5.5.5. 3600 feedback Als laatste verbetering wordt voorgesteld de methode van 3600 feedback te implementeren. Deze methode maakt het mogelijk leiderschap sneller en tot een hoger niveau aan te leren, omdat de cadet van bovengeschikten, nevengeschikten, ondergeschikten en zichzelf terugkoppeling op zijn (leiderschaps)gedrag krijgt. Hierdoor is de cadet zich meer bewust van wat het effect van zijn (leiderschaps)gedrag op zijn omgeving is (§ 4.7.2.3.).

6.5.6. Resumé In deze paragraaf zijn enkele problemen rond het huidige persoonsvormingsbeleid besproken. Gebleken is dat een groot deel van de problemen ondervangen kan worden door meer helderheid in het huidige beleid te scheppen. Mogelijkheden hiervoor zijn een nieuwe documentenstructuur en een nieuwe terminologie voor de begrippen in de persoonsvorming. Dit nieuwe beleid moet in één document verwerkt worden. Verder is in deze paragraaf de definitie voor persoonsvorming uitgebreid. Als laatste zijn enkele oplossingen aangedragen voor problemen met belangrijke randvoorwaarden van persoonsvorming.

144


DEEL V: AFRONDING ANALYSE

6.6. Samenvatting In dit hoofdstuk is stilgestaan bij het belang van TL in de militaire context. MTL biedt voordelen in het hele geweldsspectrum en vergroot de kans op succes van OGC aanmerkelijk. Hiertoe kan MTL de invulling van de drie pijlers van leiderschap die het KL concept van leidinggeven geeft, versterken. MTL geeft de mogelijkheden om sneller tot, en tot een hoger niveau van, taakvolwassenheid te komen. Bij een hoge mate van taakvolwassenheid geeft MTL de mogelijkheden ondergeschikten te stimuleren de opgedane kennis en motivatie te benutten.

Het gedrag van de leider fungeert als schakel tussen de leiderschapsconcepten en effectief leiderschap. Voor effectief leiderschap zijn twee dimensies van gedrag van belang, namelijk functioneel leiderschapsgedrag en persoonlijk gedrag van de leider. Hoewel functioneel leiderschapsgedrag meer aandacht krijgt in de huidige persoonsvorming, blijkt persoonlijk gedrag van de leider belangrijker. MTL kan, voornamelijk, invulling geven aan een verbetering van persoonlijk gedrag van de leider. Door het huidige, voornamelijk op functioneel leiderschapsgedrag gerichte, persoonsvormingsconcept aan te vullen met MTL kan tot effectiever leiderschap gekomen worden. Om de persoonsvorming beter tot zijn recht te laten komen, moeten enkele voorwaarden beter ingevuld worden.

145





Persoonsvorming


Figuur 6.10: Hypothetisch model voor effectief leiderschap (Bron: auteurs)

De aangetoonde relaties zijn inzichtelijk gemaakt in een hypothetisch model over effectief leiderschap (figuur 6.10).

In het volgende hoofdstuk worden de resultaten van vorenstaande analyse vertaald in conclusies en aanbevelingen.

146


7. Conclusies en aanbevelingen

7.1. Inleiding In dit hoofdstuk worden de bevindingen samengevoegd tot conclusies om de deelvragen (§ 1.4.) te beantwoorden. Het hoofdstuk wordt afgesloten met aanvullingen en wijzigingen op het huidige persoonsvormingsconcept voor de initiële militaire officiersopleiding om daarmee aan de doelstelling van het onderzoek te voldoen.

7.2. Conclusies

7.2.1. Inhoud en relevantie Transformationeel leiderschap Transformationeel leiderschap (TL) valt onder de ‘Nieuwe leiderschapsbenadering’ en kenmerkt zich door het transformeren van de waardeoriëntatie van ondergeschikten van het eigenbelang naar groepsbelangen. Om deze transformatie te bewerkstelligen geeft TL invulling aan zijn vier subdimensies. Deze subdimensies zijn charisma, inspirationele motivatie, intellectuele stimulatie en persoonlijke consideratie. Centraal bij invulling van de subdimensies staat het streven naar het realiseren van een aantrekkelijke, gemeenschappelijke toekomstvisie. Vanwege de bijzondere context waarin de militaire commandant leiding moet geven kan gesproken worden van ‘Militair transformationeel leiderschap’ (MTL). De militaire context is bijzonder geschikt voor het toepassen van TL. Toepassing van MTL biedt voordelen in het hele geweldsspectrum. Daarnaast schept MTL de voorwaarden voor het succes van OGC.

7.2.2. Dimensies leiderschapsgedrag Uit de analyse van de officiële beleidsdocumenten van de KL en de ervaringen tijdens operationele inzet blijkt dat twee dimensies van leiderschapsgedrag onderkend kunnen worden, namelijk functioneel leiderschapsgedrag en persoonlijk gedrag van de leider.

147


Functioneel leiderschapsgedrag richt zich op de uitvoering van de taak. De dimensie persoonlijk gedrag van de leider is de belangrijkste van de twee dimensies omdat deze dimensie voor acceptatie van de leider zorgt en hiermee de voorwaarde schept voor functioneel leiderschapsgedrag. Persoonlijk gedrag van de leider bestaat uit drie aspecten, het beeld dat ondergeschikten van de leider hebben, duidelijkheid en (oprechte) interesse in het personeel. MTL vult het KL leiderschapsconcept aan en richt zich, in tegenstelling tot het KL concept, voornamelijk op het persoonlijk gedrag van de leider. Hierdoor is MTL noodzakelijk om tot effectief leiderschap te komen.

7.2.3. Invulling persoonsvormingsbeleid door MTL In het huidige persoonsvormingsbeleid ligt de nadruk op het ontwikkelen van het individu. Leidinggeven richt zich echter op het beïnvloeden van ondergeschikten om het gestelde doel te bereiken. Door het integreren van MTL in het persoonsvormingsconcept komt meer nadruk op het leren beïnvloeden van ondergeschikten. Daarnaast ontstaat door toevoeging van MTL in de persoonsvorming meer aandacht voor het persoonlijk gedrag van de leider. MTL kan in het huidige persoonsvormingsconcept geïntegreerd worden door additionele invulling van de vijf aspecten van persoonsvorming.

De persoonsvorming kan beter tot zijn recht komen door de ondoorzichtigheid van het huidige persoonsvormingsbeleid weg te nemen en dit beleid actief uit te dragen. Daarnaast moet voor het aanleren van leiderschap een theoretisch kader geboden worden en is evaluatie van leiderschapsgedrag essentieel.

148


7.3. Aanbevelingen De uit het onderzoek voortvloeiende aanbevelingen zijn verdeeld in drie categorieën, beleid, randvoorwaarden en vervolgonderzoek. In de volgende subparagrafen worden de aanbevelingen per categorie besproken.

7.3.1. Beleid Op het gebied van persoonsvormingsbeleid volgen uit het onderzoek de aanbevelingen om: •

MTL op te nemen in het persoonsvormingsbeleid;

•

MTL te operationaliseren in het persoonsvormingsconcept met aandacht voor:

-

Het aanvullen van de persoonsvorming met vorming gericht op het beïnvloeden van ondergeschikten;

-

Het meer aandacht geven aan een hoge standaard van waarden en normen.

•

Het persoonsvormingsbeleid op een inzichtelijke en overzichtelijke manier te herschrijven met aandacht voor:

-

Het formuleren van een heldere visie op het opleiden van leidinggevenden;

-

Een logisch opgebouwde begrippenstructuur;

-

Een herziene definitie van vorming.

•

Het persoonsvormingsbeleid actief uit te dragen;

•

Accenten te leggen in de persoonsvorming;

•

De evaluaties te richten op leiderschapsgedrag (§ 6.5.5.5.);

•

De theoretische onderbouwing van leiderschap in de IMOO op te nemen met aandacht voor het concept van MTL en het KL leiderschapsconcept (§ 6.5.5.4.).

149


7.3.2. Randvoorwaarden Om het persoonsvormingsproces meer effectief te laten verlopen moeten een aantal randvoorwaarden beter ingevuld worden. Uit dit onderzoek volgen de aanbevelingen om: •

Een inzichtelijk en overzichtelijk uitreikstuk over het persoonsvormingsbeleid uit te geven;

•

De documentenstructuur overzichtelijk te houden door het uitreikstuk hetzelfde document te laten zijn als het hierboven genoemde herschreven persoonsvormingsbeleid;

•

Deel C van de syllabi uit te breiden, gericht op persoonsvorming;

•

Instructeurs de gelegenheid te geven alle benodigde cursussen te doorlopen voordat zij op functie geplaatst worden;

•

Instructeurs niet langer te werven middels de reguliere sollicitatieprocedure;

•

De methode van 3600 Feedback te implementeren voor de evaluatie van leiderschapsgedrag.

7.3.3. Vervolgonderzoek Daar dit onderzoek een voorstudie betreft, dient nader onderzoek gedaan te worden om de bevindingen te valideren. Hieruit volgen de aanbevelingen om: •

Nader onderzoek te doen naar de relevantie van MTL voor de Nederlandse krijgsmacht met als aandachtspunten:

-

De rol van MTL bij de invulling van OGC;

-

De plaats van OGC in situationeel leiderschap en de rol van MTL hierin;

-

Het integreren van MTL in het KL concept van leidinggeven met nadruk op de rol van MTL bij het invullen van de drie pijlers van leiderschap.

150


•

Nader onderzoek te doen naar het gewenste gedrag van leiders bij operationele inzet met als aandachtspunten:

-

Validatie van de hypothese van twee dimensies van leiderschapsgedrag;

-

Invulling en achtergronden van de twee dimensies van leiderschapsgedrag;

-

Het belang van de twee dimensies van leiderschapsgedrag voor effectief leiderschap.

7.4. Implementatie In het vorenstaande zijn een aantal bevindingen gepresenteerd die geen verdere validatie behoeven. Het gaat hier om een aantal zaken die, ter verbetering van het ‘leiderschapsonderwijs’ aan de KMA, direct kunnen worden geïmplementeerd. Dit betreft het: •

Herschrijven van het persoonsvormingsbeleid op een inzichtelijke en overzichtelijke manier;

•

Actief uitdragen van het persoonsvormingsbeleid;

•

Meer aandacht geven aan een hoge standaard van waarden en normen;

•

Leggen van accenten in de persoonsvorming;

•

Richten van de evaluaties op leiderschapsgedrag;

•

Opnemen van theoretische onderbouwing van leiderschap in de IMOO;

•

Uitgeven van één inzichtelijk en overzichtelijk uitreikstuk over het persoonsvormingsbeleid;

•

Uitbreiden van deel C van de syllabi, gericht op persoonsvorming;

•

Bieden van de mogelijkheid aan instructeurs om alle benodigde cursussen te doorlopen voordat zij op functie geplaatst worden;

•

Niet langer werven van instructeurs middels de reguliere sollicitatieprocedure;

•

Implementeren van de methode van 3600 Feedback voor de evaluatie van leiderschapsgedrag.

151


Voorgesteld wordt dan ook om vorenstaande wijzigingen door te voeren en vervolgonderzoek te laten uitvoeren ter validatie van overige bevindingen als genoemd in paragraaf 7.3.3.

7.5. Tot besluit Met dit onderzoek is getracht een bijdrage te leveren aan de evolutie van het opleidingsmodel voor officieren. Hierbij is gestreefd naar een persoonsvormingsconcept dat leidt tot effectiever leiderschap onder operationele omstandigheden. Education permanente is ook van toepassing op de Koninklijke Militaire Academie. Nieuwe ontwikkelingen op het gebied van leiderschap dienen voortdurend bezien te worden op bruikbaarheid. In deze rapportage is de bruikbaarheid van transformationeel leiderschap aangetoond. Implementatie van dit leiderschapsconcept levert, naar de overtuiging van de auteurs, een wezenlijke bijdrage aan de vorming van bezielende commandanten.

152


LITERATUUROVERZICHT •

Bass, B.M., A new paradigm of leadership: an inquiry into transformational leadership, U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences, Alexandria, Virginia, 1996.

•

Born, H., e.a. (red.), Krijgsmacht en samenleving; klassieke en eigentijdse inzichten, Tilburg university press, z.pl., 1999.

•

Breeuwer, S., e.a., ‘Meerzijdige beoordeling van managers; De 360°feedbackmethode, M&O (1998/5), p.42-58.

•

Buijs, T.P. op den, Het optreden van Nederlandse militairen bij uitzendingen, nog uit te geven.

•

Busker, R., ‘Dat gedoe over waarden en normen’, Dubbel accent (2000/2), p. 10.

•

Coenders, H., e.a. (red.), Kramers Woordenboek Nederlands, eenentwintigste druk, Elsevier, Amsterdam, 1998.

•

Dongen, M.A.D. van, ‘Leiderschapstrilogie II; inspirerend leiderschap en bedrijfsethiek’, Militaire Spectator jaargang 167 (1998), p. 86-94.

•

Gabriel, R.A. & Savage, P.L., Crisis in Command; Mismanagement in the army, Hill and Wang, New York, 1978.

•

Gerrichhauzen, J., e.a. (red.), Interventies bij organisatie verandering, Open Universiteit, Heerlen, 1994.

•

Gerritsen, J., e.a., Wolters’ Woordenboek Engels-Nederlands, twintigste druk, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1990.

•

Hair jr., J.F., e.a., Multivariate data analysis, fifth edition, Prentice-Hall Intenational, New Jersey, 1998.

•

Hartog, D.N. den, e.a., Inspirerend Leiderschap in organisaties, Academic Service, Schoonhoven, 1997.

•

Hartog, D.N. den, Inspirational Leadership, Vrije Universiteit, Amsterdam, 1997.

•

Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden; omgaan met cultuurverschillen, vijfde druk, Contact, Amsterdam, 1995.

153


•

Kelp, C. & Gils, R. van, Van Korea tot Kosovo; de Nederlandse deelname aan vredesoperaties sinds 1945, SDU uitgevers, Den Haag, 1999.

•

Koninklijke Landmacht, Uitreikstuk LTV ten behoeve van de leidinggevende, IK 2-1250, eerste druk, COKL, 1994.

•

Koninklijke Landmacht, Militaire doctrine (LDP I), SDU uitgevers, Den Haag, 1996a.

•

Koninklijke Landmacht, Mission Statement, Landmachtstaf, Den Haag, 1996b.

•

Koninklijke Landmacht, Beleidsvisie leidinggeven, Landmachtstaf, Den Haag, 1998a.

•

Koninklijke Landmacht, Gevechtsoperaties (LDP II, deel A en B), SDU uitgevers, Den Haag, 1998b.

•

Koninklijke Landmacht, Het ethisch bewustwordingsmodel, Instituut voor Leiderschap, Media en Opleidingskunde (ILMO), Breda, 1998c.

•

Koninklijke Landmacht, Informatiebundel gedragscode, Landmachtstaf, Den Haag, 1998d.

•

Koninklijke Landmacht, Toekomstvisie Opleiding en Training KL, Directie Beleid en Planning, Den Haag, 1998e.

•

Koninklijke Landmacht, Sturingsconcept BLS, Den Haag, 1999a.

•

Koninklijke Landmacht, Vredesoperaties (LDP III), SDU uitgevers, Den Haag, 1999b.

•

Koninklijke Landmacht, Aantekening over een nieuw opleidingsmodel voor officieren, D-P&O KL, Den Haag, 2000a.

•

Koninklijke Landmacht, Covernotitie opleidingsmodel KMA, CDPO / SCBV P&O, Den Haag, 2000b.

•

Koninklijke Landmacht, Nieuw opleidingsmodel KMA: brief aan legerraad, SousChef Beleidsvernieuwing P&O, Den Haag, 2000c.

•

Koninklijke Landmacht, Verzameling geleerde lessen Cyprus, Operationele staf BLS / sectie lessons learned, Den Haag, 2000d.

•

Koninklijke Landmacht, Basisdocument leidinggeven, Nog uit te geven.

154


•

Koninklijke Luchtmacht, Aantekening over een nieuw opleidingsmodel voor officieren, DPKLu, Den Haag, 2000a.

•

Koninklijke Luchtmacht, Leiderschapstraining en vorming, DMLO, 2000b.

•

Koninklijke Militaire Academie, Cadet-/ Cursist beoordelingsformulier, lf 16289 A, Breda, z.j.(a).

•

Koninklijke Militaire Academie, Handleiding begeleider grensverleggende activiteiten Rotsklimmen en werken op hoogte, Opleidingscompagnie, Breda, z.j.(b).

•

Koninklijke Militaire Academie, Vormingsprocessen onder verzwarende omstandigheden, AMOV sectie 3, Breda, z.j.(c).

•

Koninklijke Militaire Academie, AMOV order van tijdelijke aard betreffende de relatie tussen PGV en de leerlingenbeoordeling, HAMOV, Breda, 1996a.

•

Koninklijke Militaire Academie, Persoons- en Groepsvorming, AMOV, Breda, 1996b.

•

Koninklijke Militaire Academie, Blauwdruk Opleidingsgang Officier BBT, Breda, 1998a.

•

Koninklijke Militaire Academie, Opzet vormingsdoelen, AMOV, Breda, 1998b.

•

Koninklijke Militaire Academie, Blauwdruk Opleidingsgang Officier BOT, Breda, 1999a.

•

Koninklijke Militaire Academie, Eindrapport evaluatie opleidingsmodel ’92; Kiezen en delen, Breda, 1999b.

•

Koninklijke Militaire Academie, Brief aan gouverneur KMA: gevolgen nieuw opleidingsmodel KMA voor studie, Decaan Faculteit KMA, 2000a.

•

Koninklijke Militaire Academie, Concept LTV opbouw AMO KL/Klu, AMOV, Breda, 2000b.

•

Koninklijke Militaire Academie, Syllabus AMO / AKO, AMOV, Breda, 2000c.

155


•

Ministerie van Defensie, Defensienota 2000, SDU, Den Haag, 1999.

•

Nissinen, V., Modelling military leadership, Finnish national defence college, 2000.

•

Nystedt, L., ‘Who should rule? Does personality matter?‘ European journal of personality (1997), vol. 11:1, p. 1-14.

•

Ross, S.M. & Offerman, L.R., ‘Transformational leaders: measurement of personality attributes and work group performance’ PSPB (1997), vol. 23, p. 1078-1086.

•

Schrobe, J.H.L. (red.), Handleiding voor het schrijven van een onderzoeksvoorstel, tweede versie, Open Universiteit, Heerlen, 1994.

•

Shamir, B., e.a., ‘Why don’t they fight each other?; cultural diversity and operational unity in multinational forces’, Armed forces and Society (1999), p. 73-97.

•

Shils, E.A. & Janowitz, M., Cohesion and Desintegration in the Wehrmacht in Worldwar II, Public Opinion Quarterly, 1948.

•

Soeters, J.L. & Recht, R., ‘Culture and discipline in Military Academies: an international comparison’, Journal of political and military sociologie (1998), vol. 26 No.2, p. 169-189.

•

Steehouder, M., e.a., Leren communiceren: Handboek voor mondelinge en schriftelijk communicatie, derde geheel herziene druk, WoltersNoordhoff, Groningen, 1992.

•

Stoner, J.A.F. & Freeman, R.E., Management, vijfde druk, PrenticeHall, New Jersey, 1992.

•

Swanborn, P.G., Case-study’s; Wat, wanneer en hoe?, Boom, Meppel / Amsterdam, 1996.

•

Verschuren, P.J.M., Probleemstelling voor een onderzoek, vijfde druk, Aula, Utrecht, 1994.

•

Verweij, D.E.M., ‘Moed: mythe of morele kwaliteit?’, Militaire Spectator jaargang 169 (2000), p. 39-52.

156


•

Vlist, R. van der, e.a. (red.), Handboek leiderschap in arbeidsorganisaties, tweede druk, Maarsen, Elsevier/De Tijdstroom, 1995.

•

Vogelaar, A.L.W., e.a., Leiderschap in Crisisomstandigheden; het functioneren van pelotons- en groepscommandanten in UNPROFOR, SDU uitgevers, 1997.

•

Vogelaar, A.L.W., e.a., NL ARMS: The commander’s responsibility in difficult circumstances, Gianotten, Tilburg, 1998.

157

Bijlage 1, behorende bij eindstudie: De Bezielende Commandant

AFKORTINGEN

1.

AFOR

Albania FORce, NAVO missie in Albanië

2.

AKO

Algemene Kader Opleiding, module van 9 weken die samen met de AMO en de ALO de initiële officiersopleiding vormt, in de volgorde AMO, AKO, ALO

3.

ALO

Algemene Luitenants Opleiding

4.

AMO

Algemene Militaire opleiding

5.

AMOV

Afdeling Militaire Opleiding en Vorming

6.

BLS

Bevelhebber der Landstrijdkrachten

7.

DLM

Deep Leadership Model

8.

Dutchbat

Nederlandse eenheid in UNPROFOR missie

9.

EBM

Ethisch Besluitvormingsmodel

10.

FRLP

Full Range Leadership Model

11.

GPC

Groepscommandant

12.

IFOR

Implemention Force, NAVO missie in voormalig Joegoslavië

13.

IMOO

Initiële Militaire Officiers Opleiding

14.

KFOR

Kosovo FORce, NAVO missie in Kosovo

15.

KL

Koninklijke Landmacht

16.

Klu

Koninklijke Luchtmacht

17.

KMA

Koninklijke Militaire Academie

18.

KMA-II

Postervaringsonderwijs ter verkrijging van de Officiersbull

19.

KMS

Koninklijke Militaire School,

20.

LDP

Landmacht Doctrine Publicatie

21.

LTV

Leiderschaps Training en Vorming

22.

MLQ

Multifactor Leadership Questionnaire,

23.

MTL

Militair Transformationeel Leiderschap

24.

NAVO

Noord Atlantische Verdragsorganisatie

I

25.

OGC

Opdracht Gerichte Commandovoering

26.

OPC

Opvolgend Pelotons Commandant

27.

PC

Pelotons Commandant

28.

SFOR

Stabilisation FORce, opvolger IFOR

29.

SGW

Sociale, Gedragswetenschappen en Wijsbegeerte

30.

SPSS

Computerprogramma om kwantitatieve onderzoeksgegevens te analyseren

31.

TL

Transformationeel Leiderschap

32.

UNFICYP

United Nations Forces In CYPrus

33.

UNPROFOR

United Nations PROtection FORce

34.

ZACV(EM)

Zelfstandig, Actief, Creatief en Verantwoordelijkheidsbesef, soms aangevuld met Ethisch verantwoord en / of Milieu bewust

II


OVERZICHT BOXEN, FIGUREN EN TABELLEN

Boxen:

Box 3.1

De elementen van commandovoering

Box 3.2

Opdrachtgericht Commandovoering (OGC)

Box 3.3

Eisen te stellen aan een leider

Box 3.4

Het Ethisch Besluitvormingsmodel (EBM)

Box 3.5

Vorming

Box 3.6

Profielschets officier

Box 4.1

Voorbeelden van gedragingen van de leider die charismatisch gedrag vertoont

Box 4.2

Voorbeelden van gedragingen van de leider die inspirerend gedrag vertoont

Box 4.3

Voorbeelden van gedragingen van de leider die intellectueel stimulerend gedrag vertoont

Box 4.4

Voorbeelden van gedragingen van de leider die persoonlijk consideraat gedrag vertoont

Box 4.5

Bevorderende omstandigheden voor transformationeel leiderschap

Box 4.6

Primaire mechanismen die een leider ter beschikking heeft om cultuur in te bedden

Box 4.7

Aangetoond positieve eigenschappen van effectieve leiders

Box 5.1

Accentverschuivingen door de ‘Nieuwe leiderschapsbenadering’

Box 6.1

De persoon in verband gebracht met zijn functie

III

Figuren:

Figuur 2.1

Begrippenkader

Figuur 3.1

Het geweldsspectrum

Figuur 3.2

Overzicht documenten en begrippen leiderschap KL

Figuur 3.3

Model Bedrijfsethiek KL

Figuur 3.4

Totstandkoming begrippen persoonsvorming KMA

Figuur 3.5

Operationalisatie persoonsvorming

Figuur 3.6

Overzicht documenten persoonsvorming KMA

Figuur 4.1

Managerial grid

Figuur 4.2

Situationeel leiderschap

Figuur 4.3

Transformationeel leiderschap

Figuur 4.4

De subdimensies van transformationeel leiderschap

Figuur 4.5

Leercirkel van Kolb

Figuur 6.1

Relatie Vredesmissies, OGC en MTL

Figuur 6.2

OGC als element van situationeel leiderschap

Figuur 6.3

Relatie leiderschapsconcepten met effectief leiderschap

Figuur 6.4

Totstandkomen effectief leiderschap

Figuur 6.5

Werking functioneel leiderschapsgedrag

Figuur 6.6

Indirecte werking persoonlijk gedrag van de leider

Figuur 6.7

Directe werking van persoonlijk gedrag van de leider

Figuur 6.8

Werking persoonlijk gedrag van de leider

Figuur 6.9

Relatie tussen leiderschapsconcepten, dimensies van leiderschapsgedrag en effectief leiderschap

Figuur 6.10 Hypothetisch model voor effectief leiderschap Figuur 6.11 Overzicht nieuwe documentenstructuur Figuur 6.12 Nieuwe begrippenstructuur persoonsvorming

IV

Tabellen:

Tabel 2.1

Wijze van beantwoording deelvragen

Tabel 4.1

Trends in onderzoek naar en theorievorming over leiderschap

Tabel 4.2

Beschrijvingen van participatief en directief transformationeel leiderschapsgedrag

Tabel 4.3

Twee typen charismatisch leiderschap

Tabel 5.1

Onderzoeksresultaten MLQ

V


RESPONDENTENOVERZICHT

Categorie A: theoretici inzake (militair) transformationeel leiderschap en persoonsvorming. A1

D.N. den Hartog, Nederlandse autoriteit op het gebied van transformationeel leiderschap

A2

V. Nissinen, majoor Finse leger, deskundige militair transformationeel leiderschap

A3

B.M. Bass, Amerikaanse autoriteit op het gebied van militair transformationeel leiderschap

A4

B.J. Avolio, Amerikaanse autoriteit op het gebied van transformationeel leiderschap

A5

A.L.W. Vogelaar, Voorzitter vakgroep sociale, gedragswetenschappen en wijsbegeerte KMA, autoriteit persoonsvorming en militair leiderschap

Categorie B: beleidsmakers B1

A. de Munnik, Hoofd cluster Doctrine, opleiding en training van de landmachtstaf

B2

A.C.J. Bernards, Hoofd Algemene Militaire Opleiding en Vorming, KMA

B3

I.H.J.J. Poll, Staf officier Kwaliteit Zorg, afdeling Algemene Militaire Opleiding en Vorming, KMA

Categorie C: uitvoerders C1

M.L.E. Schmidt, commandant opleidingscompagnie KMA

C2

R.M.C.M. Koopman, commandant instructiepeloton KMA

C3

S.S. Volcklandt, commandant instructiepeloton KMA

C4

P.J.M. van Engelen, vakmonitor leiderschapstraining en vorming (LTV), instructeur IMOO KMA

C5

J.M.H.L. Koot, instructeur IMOO KMA

VI

Categorie D: praktijkervaring D1

H. Gorissen, pelotonscommandant IFOR1, plaatsvervangend eskadronscommandant SFOR3

D2

D.W. Visscher, pelotons- / detachementcommandant humanitaire missie Mozambique

D3

B.F.J.M. Eekelder, opvolgend pelotonscommandant Dutchbat3, UNPROFOR

D4

K.R. Renders, pelotonscommandant UNFICYP

D5

T.P. Op den Buijs, promotieonderzoek functioneren militairen tijdens uitzendingen

Categorie E: afnemers E1

SMI Brands, opvolgend pelotonscommandant infanterie peloton IFOR / SFOR; infanterie; 17 Painfbat

E2

Wmr1 Itsch, opvolgend pelotonscommandant tankpeloton SFOR 7; cavalerie; 11 TKbat

E3

Wmr1 Hamstra, sectie commandant / waarnemend OPC KFOR; artillerie; 11 AFDRA

E4

Wmr van Heerden, stuks- / groepscommandant KFOR; artillerie; 11 AFDRA

E5

Sgt1 Propsma, opvolgend pelotonscommandant transportpeloton Logbat UNPROFOR; logistiek; 230 MZWTCIE

E6

Sgt Spiertz, groepscommandant IFOR / SFOR; infanterie; 17 Painfbat

E7

Kpl1 Poortinga, plaatsvervangend tank- / groepscommandant SFOR 7; cavalerie; 11 TKbat

E8

Kpl1 Oirbans, plaatsvervangend stuks- / groepscommandant KFOR; artillerie; 11 AFDRA

E9

Kpl Mulder, plaatsvervangend - / waarnemend groepscommandant AFOR; logistiek; 230 MZWTCIE

Geen van de respondenten heeft bezwaar gemaakt om in het respondentenoverzicht vermeld te worden.

VII


BRIEF DRS. A.H.B. DE HOOGH

VIII

IX

Bijlage 5, behorende bij eindstudie: De Bezielende Commandant TOPICLIJST A Theoretici inzake (militair) transformationeel leiderschap Centrale vraag: wat is de relevantie van Militair Transformationeel Leiderschapen is het aan te leren? Topics: 1. Wat zijn de kenmerken van Militair Transformationeel Leiderschap? 2. Is Militair Transformationeel Leiderschap toepasbaar in, en geschikt voor het hele geweldspectrum? 3. Is (Militair) Transformationeel Leiderschap aan te leren? Vragenlijst: Topic 1. Wat zijn de kenmerken van Militair Transformationeel Leiderschap? A.

B.

C.

Wat onderscheidt het concept van transformationeel leiderschap volgens u van andere benaderingen van leiderschap? Waarom is volgens u Transformationeel Leiderschap bij uitstek geschikt voor de militaire situatie? En zo ja, waarom? Wat zijn de verschillen tussen Transformationeel Leiderschap en Militair Transformationeel Leiderschap?

Topic 2. Is Militair Transformationeel Leiderschap toepasbaar in, en geschikt voor het hele geweldspectrum? A. B.

C.

Is Transformationeel Leiderschap (TL) ook toepasbaar in een (extreem) stabiele situatie. Is er een maximum aan instabiliteit waarin Transformationeel Leiderschap bruikbaar is? (bijvoorbeeld levensbedreigende situatie) Zijn er situaties waarbij een andere leiderschapsmethode beter geschikt is?

Topic 3. Is (Militair) Transformationeel Leiderschap aan te leren? A. B. C.

Moeten eigenschappen voor IL latent aanwezig zijn ? Hoe ontwikkel je IL vaardigheden? Hoeveel tijd is hier mee gemoeid, afhankelijk van welke voorwaarden?

X

Bijlage 6, behorende bij eindstudie: De Bezielende Commandant TOPICLIJST B Beleidsmakers Centrale vraag: wat zijn de eisen die de beleidsmakers stellen aan een (nieuw) persoonsvormingsconcept? Topics: 1. Wat zijn de eisen die de maatschappelijke omgeving aan de normen en waarden van de (jonge) officier stelt? 2. Wat zijn de eisen die de operationele omgeving aan de normen en waarden van de (jonge) officier stelt? 3. Voldoet de huidige persoonsvorming tijdens de initiële militaire officiersopleiding aan deze eisen? Vragenlijst: Topic 1. Wat zijn de eisen die de maatschappelijke omgeving aan de normen en waarden van de (jonge) officier stelt? A.

B. C.

Wat wil de KL dat het beeld van haar in de maatschappij is? Komt dit overeen met het huidige beeld en is dit van belang? Wat betekent dit voor het gedrag van de jonge officieren? Welke normen en waarden leiden tot dit gedrag?

Topic 2. Wat zijn de eisen die de operationele omgeving aan de normen en waarden van de (jonge) officier stelt? A. B.

C.

Wat zijn volgens u de traditionele officierswaarden en zijn deze nog steeds valide? Hebben de nieuwe taken van de KL geleid tot een uitbreiding dan wel verandering van het normen en waarden pakket van de jonge officier? Zo ja, wat is er dan bij gekomen?

Topic 3. Voldoet de huidige persoonsvorming tijdens de initiële militaire officiersopleiding aan deze eisen? A.

Voldoet de huidige persoonsvorming tijdens de IMOO aan topic1, topic2

XI

Bijlage 7, behorende bij eindstudie: De Bezielende Commandant TOPICLIJST C Uitvoerders Centrale vraag: wat zijn de verschillen tussen het persoonsvormingmodel en de uitvoering van dit model in de praktijk? Topics: 1. Is de intentie van het model duidelijk? 2. Sluit het persoonsvormingmodel nog aan bij de omgeving? 3. Welke verbeteringen kunnen er gedaan worden? Vragenlijst: Topic 1. Is de intentie van het model duidelijk? A. B. C. D. E.

Bent u bekend met de formele vormingsdoelen? Zijn deze volkomen duidelijk en eenduidig? Geeft het beleid aan hoe de vormingsdoelen bereikt moeten worden? Is dit duidelijk en eenduidig? Hoe heeft u kennis genomen van het persoonsvormingbeleid?

Topic 2. Sluit het persoonsvormingmodel nog aan bij de omgeving? A.

B. C. D. E.

Sluit het niveau van de intake aan bij het niveau dat het persoonsvormingmodel veronderstelt om met de ter beschikking staande middelen de vormingsdoelen te realiseren? Voldoen de vormingsdoelen aan de operationele eisen? Voldoet de methode van persoonsvorming aan de huidige eisen? Sluit de huidige methode van persoonsvorming aan bij de mogelijkheden? Wat zijn de tekortkomingen van het huidige persoonsvormingmodel?

Topic 3. Welke verbeteringen kunnen gedaan worden? A. B. C. D.

Hoe moeten de vormingsdoelen aangepast worden? Hoe moet de methode aangepast worden? Moet het niveau van de intake aangepast worden? Hoe kan uw voorbereiding t.b.v. persoonsvorming in deze functie verbeterd worden?

XII

Bijlage 8, behorende bij eindstudie: De Bezielende Commandant TOPICLIJST D Praktijkervaring Centrale vraag: wat zijn de eisen die de operationele omstandigheden aan militaire leiders stellen en kan een leider hierop voorbereid worden? Topics: 1. Onder welke omstandigheden moest de operationele taak worden uitgevoerd? (Naar plaats op het geweldsspectrum en soort taak) 2. Welke eisen stelde deze omstandigheden aan de militaire leider? 3. Welk gedrag wordt van een leider verwacht? 4. Zijn militaire leiders voor te bereiden om adequaat op te treden onder de hierboven beschreven omstandigheden? Vragenlijst: Topic 1. Onder welke omstandigheden moest de operationele taak worden uitgevoerd? (Naar plaats op het geweldsspectrum en soort taak) A. Welke missie (naam, tijdvak, locatie, soort)? B. Welke taak / rol / functie respondent? C. Organisatievorm (organiek / VN / Navo / grote / ad hoc, gezagsverhoudingen)? D. Plaats op het geweldsspectrum E. Taak / rol van de eenheid? F. Levensomstandigheden (legering / voeding / hygiëne) Topic 2. Welke eisen stelde deze omstandigheden aan de militaire leider? A. Welke stijl van leidinggeven? (directief / participatief, taakgericht / relatiegericht, )(waarom / effect) B. Welke machtsbasis? (referentie (charisma), deskundigheid (vertrouwen), formeel (legaliteit), traditie) C. Hoe te gebruiken (confronterend, coöperatief, zakelijk, gevoelens) D. Positie (t.o.v. leidinggevende en ondergeschikten) E. Effecten van de omstandigheden en de manier om daarmee om te gaan (‘coping’mechanismen (o.a. rol(patroon), ontspanning) Topic 3. Welk gedrag wordt van een leider verwacht? A. Welke verwachtingen worden er door leidinggevenden en ondergeschikten aan je manier

XIII

van optreden en houding gesteld, tijdens dienst en daarbuiten? Topic 4. Zijn militaire leiders voor te bereiden om adequaat op te treden onder de hierboven beschreven omstandigheden? A. Had je het gevoel voldoende voorbereid te zijn? (niet vaktechnisch) B. Kun je er wel op voldoende op voorbereid worden? C. Waar hoort die voorbereiding plaats te vinden? D. Hoe moet die voorbereiding eruit zien?

XIV

Bijlage 9, behorende bij eindstudie: De Bezielende Commandant TOPICLIJST E Afnemers Centrale vraag: wat zijn de persoonlijkheidskenmerken die de afnemers van leiderschap verwachten van een militaire commandant. Topics: 1. Wat zijn de kenmerken van een goede commandant tijdens de uitvoering van een operationele taak? (niet vaktechnisch) 2. Wat zijn de achterliggende normen en waarden van deze kenmerken?

Vragenlijst: Topic 1. Wat zijn de kenmerken van een goede commandant tijdens de uitvoering van een operationele taak? (niet vaktechnisch) A.

B. C. D. E.

Welke omgangsvormen moet hij hanteren, tijdens de verschillende situaties? (hoe moet hij met zijn personeel omgaan) Welke leiderschapsstijl (directief / participatief, taakgericht / relatiegericht) Welke vaardigheden, naast de vaktechnische, moet hij nog meer beheersen? Moet de leider een verschil in de omgang tijdens en na de dienst maken? Wat verwacht je van (het gedrag) van een (jonge) pelotonscommandant?

Topic 2. Wat zijn de achterliggende normen en waarden van deze kenmerken? A. B.

Hoe kan dat gewenste gedrag aangeleerd worden? Welke instelling / beroepshouding heeft een (jonge) pelotonscommandant nodig?

XV


OVERZICHT RELATIES VRAAGSTELLINGEN EN RESPONDENTEN

Deelvraag

Respondenten groep

1

A,D,E

2

B,D,E,

3

B,D,E

4

A,B,C,

5

A

6

B,C

7

B,C

8

A,B,C,D,E

9

-

N.b.: De nummering van de deelvragen is terug te vinden in paragraaf 1.4. De indeling van de respondentengroepen staat in paragraaf 5.2.1.

XVI


VRAGENLIJST 1

VRAGENLIJST VOOR HET VASTSTELLEN VAN GEWENSTE LEIDERSCHAPS EIGENSCHAPPEN

Lees deze instructie alvorens te beginnen!

Met deze vragenlijst willen wij in kaart brengen welke eigenschappen bij een militaire leider van belang zijn. Hiertoe staan hieronder een aantal eigenschappen opgesomd. Bij iedere eigenschap kunt u aangeven in welke mate u deze van belang acht voor een militaire leider. Een voorbeeld: “Een militaire leider moet gevoel voor humor hebben”. Indien u dit niet van belang acht omcirkel dan nummer 1. Indien u dit weinig van belang acht omcirkel dan nummer 2. Indien u dit van belang acht omcirkel dan nummer 3. Indien u dit meer van belang acht omcirkel dan nummer 4. Indien u dit zeer van belang acht omcirkel dan nummer 5.

Een militaire leider moet… Niet

Zeer

1. uitsluitend op basis van rationele overwegingen handelen. (niet op gevoel afgaan).

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

2. Moet afwachten wat er in de omgeving gebeurt en zijn optreden daarop baseren. 3. altijd afstand bewaren tot zijn personeel. 4. zijn planning baseren op zijn lange termijn visie. 5. naar een doel toe werken. 6. mensen zich laten realiseren tot wat zij verplicht zijn.

XVII

Niet

Zeer

7. alle beslissingen zelf nemen.

1

2

3

4

5

8. zijn personeel motiveren en inspireren

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

10. taken durven uitvoeren volgens nieuwe ideeën. 1

2

3

4

5

11. zijn personeel inspraak in beslissingen geven. 1

2

3

4

5

12. alle taken vastleggen in vaste procedures.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

15. extra inzet stimuleren.

1

2

3

4

5

16. interesse tonen in zijn personeel.

1

2

3

4

5

17. verantwoordelijkheden verdelen.

1

2

3

4

5

18. naar zijn intuïtie luisteren.

1

2

3

4

5

19. een gedetailleerde planning maken.

1

2

3

4

5

20. de omstandigheden naar zijn hand zetten.

1

2

3

4

5

9. zorgen dat ook niet begrepen taken zonder tegenspraak worden uitgevoerd.

13. zijn personeel betrokken laten voelen bij de uit te voeren taken. 14. de uitvoering controleren en problemen oplossen.

(Gebaseerd op: Bryman, 1992, in: Den Hartog e.a., 1997)

XVIII


VRAGENLIJST 2

VRAGENLIJST VOOR HET VASSTELLEN VAN LEIDERSCHAPSTIJL

Lees deze instructie alvorens te beginnen!

Deze vragenlijst geeft een beschrijving van het leiderschap van de persoon die u beoordeelt. Hieronder vindt u een aantal beschrijvingen. U kunt aangeven in welke mate elk van deze beschrijvingen beantwoordt aan de persoon die u beoordeelt. Neem voor deze persoon een gemiddelde van de commandanten die u heeft meegemaakt. Een voorbeeld: “De persoon die ik beoordeel is iemand met wie ik mijn problemen kan bespreken.” Indien dit helemaal niet het geval is omcirkel dan nummer 1. Indien dit nu en dan het geval is omcirkel dan nummer 2. Indien dit soms het geval is omcirkel dan nummer 3. Indien dit regelmatig het geval is omcirkel dan nummer 4. Indien dit vaak of altijd het geval is omcirkel dan nummer 5.

De gemiddelde commandant die ik heb meegemaakt… Nooit 1. spreekt optimistisch over de toekomst.

Altijd

1

2

3

4

5

als zomaar een lid van de groep.

1

2

3

4

5

3. komt pas in actie als het fout gaat.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

2. behandelt mij als individu, in plaats van

4. komt met mij overeen welke beloning ik tegemoet kan zien als ik doe wat er gedaan moet worden. 5. is waakzaam ten aanzien van het niet behalen van de normen.

XIX

Nooit

Altijd

6. draagt een duidelijke visie op mogelijkheden in de toekomst uit.

1

2

3

4

5

7. luistert naar zaken die voor mij van belang zijn. 1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

11. valt mij niet lastig , als ik hem niet lastig val.

1

2

3

4

5

12. geeft advies wanneer dat nodig is.

1

2

3

4

5

13. fungeert voor mij als een voorbeeld.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

15. introduceert nieuwe projecten en uitdagingen. 1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

8. stelt speciale beloningen voor goed werk in het vooruitzicht. 9. toont zich een aanhanger van het gezegde ‘grijp niet in als het niet noodzakelijk is’. 10. vestigt de aandacht op onregelmatigheden, vergissingen, uitzonderingen en afwijkingen van wat van mij verwacht wordt.

14. stimuleert me mijn mening met goede argumenten te ondersteunen.

16. let op fouten in prestaties die correctie behoeven. 17. weerhoudt zich van pogingen tot verbetering, zolang het werk beantwoordt aan de minimale eisen. 18. vermijdt betrokken te raken bij belangrijke kwesties. 19. laat me zien hoe je problemen vanuit nieuwe gezichtshoeken kunt bekijken. 20. vertelt me wat ik moet doen om voor mijn inspanningen beloond te worden. 21. vermijdt beslissingen te nemen. 22. komt pas in actie wanneer problemen chronisch zijn. 23. creëert een gemeenschappelijk gevoel aan een belangrijke opdracht / missie te werken.

XX

Nooit

Altijd

24. maakt duidelijk wat het me zal opleveren als ik doe wat vereist wordt.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

31. kan elke hindernis nemen.

1

2

3

4

5

32. heeft mijn volle vertrouwen.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

25. houdt fouten goed in de gaten. 26. maakt dat ik trots ben met hem samen te werken. 27. toont in woord en daad een imago van bekwaamheid. 28. maakt mij bewust van belangrijke gemeenschappelijke waarden, idealen en aspiraties. 29. toont zich sterk overtuigd van eigen opvattingen en waarden. 30. heeft een sterke, dynamische persoonlijkheid en een krachtige uitstraling.

33. is voor mij een symbool van succes en bekwaamheid. 34. toont een buitengewone bekwaamheid bij alles wat hij onderneemt.

(Bron: den Hartog e.a., 1997)

XXI

XXII

4,2626

3,2273 4,3636 4,7273 4,2727 3,8182 4,6818 4,5909 4,7727 3,4545 3,6818

gem somscore nieuwe leiderschapsbenadering (nieuw) *

3,0000 4,3333 4,6667 4,2222 3,7778 4,6667 4,6667 4,6667 3,3333 3,3333 4,0667

4,1591

3,8000 4,2000 4,6000 4,4000 4,0000 4,6000 4,4000 4,8000 3,6000 3,8000 4,2200

2,4830

3,0000 4,6000 4,8000 4,4000 4,0000 4,8000 4,6000 4,8000 3,6000 4,2000 4,2800

gem somscore oude leiderschapsbenadering (nieuw) *

gem somscore nieuwe leiderschapsbenadering

3,3333 4,3333 5,0000 4,0000 3,3333 4,6667 4,6667 5,0000 3,3333 3,6667 4,1333

3,2091

gem somscore oude leiderschapsbenadering

* De scores met de toevoeging ‘(nieuw)’ zijn de scores na schrappen van onbetrouwbare vragen en na omscoren. Vraag 4, 6 en 14 zijn geschrapt en daarom grijs afgedrukt. Vraag 17_1 is omgescoord.

4 5 8 10 11 13 15 16 18 20 gem somscore per respondentencategorie

Vraagnummer horende bij de nieuwe leiderschapsbenadering

vraagno.

gem antwoord gem antwoord gem antwoord gem antwoord gemiddelde per vraag cat B per vraag cat C per vraag cat D per vraag cat E Itemscores 1 2,6667 2,8000 2,6000 2,7778 2,7273 2 3,0000 2,2000 2,6000 2,8889 2,6818 3 2,3333 1,8000 2,8000 2,3333 2,3182 6 4,0000 4,2000 3,8000 4,3333 4,1364 7 2,6667 1,8000 2,4000 1,5556 1,9545 9 2,3333 3,4000 3,8000 3,3333 3,3182 12 2,6667 3,0000 2,2000 2,6667 2,6364 14 4,6667 4,4000 4,2000 4,3333 4,3636 17_1 4,3333 4,4000 4,0000 4,5556 4,3636 19 3,0000 3,8000 3,6000 3,6667 3,5909 3,1667 3,1800 3,2000 3,2444 gem somscore per respondentencategorie

Categorie Vraagnummers horende bij de oude leiderschapsbenadering

Bijlage 13, behorende bij eindstudie:

De Bezielende Commandant

KWANTITATIEF OVERZICHT: VRAGENLIJST 1


KWANTITATIEF OVERZICHT: VRAGENLIJST 2 gem antwoord gem antwoord gem antwoord gem antwoord Categorie vraagno. per vraag cat C per vraag cat D per vraag cat E per benadering Vraagnummers horende 1 3,2000 4,0000 3,3333 3,4444 bij transformationeel 2 4,0000 4,2500 3,3333 3,7222 leiderschap 6 3,6000 3,5000 3,3333 3,4444 7 4,4000 3,7500 3,5556 3,8333 12 4,2000 3,2500 3,8889 3,8333 13 4,0000 4,0000 4,0000 4,0000 14 4,0000 3,7500 3,3333 3,6111 15 3,8000 3,2500 3,2222 3,3889 19 3,4000 2,2500 3,3333 3,1111 23 4,2000 3,7500 3,7778 3,8889 26 3,6000 2,7500 3,5556 3,3889 27 3,8000 3,2500 3,5556 3,5556 28 4,0000 3,5000 3,2222 3,5000 30 4,0000 3,2500 3,5556 3,6111 31 3,8000 3,2500 3,5556 3,5556 32 4,3000 3,2500 4,0000 3,9167 33 3,4000 2,7500 3,5556 3,3333 34 4,0000 3,0000 3,7778 3,6667 3,8722

gem antwoord per cat.

3,3750

3,5494

gem somscore per leiderschapsstijl Vraagnummers horende bij transactioneel leiderschap

4 5 8 10 16 20 24 25 29

1,4000 4,0000 1,6000 2,6000 4,2000 1,4000 1,6000 3,2000 3,6000 2,6222


1,0000 3,0000 2,0000 2,7500 3,2500 1,5000 1,5000 3,2500 4,2500 2,5000

1,6667 4,0000 1,8889 3,2222 3,7778 1,8889 2,0000 3,4444 3,5556


3 9 11 17 18 21 22

2,8000 3,6000 2,6000 3,1833 2,2000 2,2000 2,0000 2,6548

3,0000 3,2500 3,0000 3,0000 2,2500 2,0000 3,5000 2,8571

2,6667 3,7778 2,7778 2,1111 1,7778 2,0000 2,3333

2,6975 2,7778 3,6111 2,7778 2,4444 2,0000 2,0556 2,5000

2,4921

gem somscore per leiderschapsstijl

XXIII

1,4444 3,7778 1,8333 2,9444 3,7778 1,6667 1,7778 3,3333 3,7222

2,8272

gem somscore per leiderschapsstijl Vraagnummers horende bij passief leiderschap

3,6003

2,5952


KWANTITATIEF OVERZICHT: CORRELATIETABEL

Correlations

NIEUW

NIEUW

TRANSACT

PASSIEF

TRAFO

1.000

.069

-.359

.437

.

.785

.144

.069

22

18

18

18

.069

1.000

-.129

.486*

.785

.

.610

.041

18

18

18

18

-.359

-.129

1.000

-.264

.144

.610

.

.291

18

18

18

18

Pearson Correlation

.473

.486*

-.264

1.000

Sig. (2-tailed)

.069

.041

.291

.

18

18

18

18

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

TRANSACT Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N PASSIEF

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

TRAFO

N

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

NIEUW

=

vragen mbt de ‘Nieuwe leiderschapsbenadering’ uit vragenlijst 1

TRANSACT =

vragen mbt ‘Transactioneel leiderschap’ uit vragenlijst 2

PASSIEF

=

vragen mbt ‘Passief leiderschap’ uit vragenlijst 2

TRAFO

=

vragen mbt ‘Transformationeel leiderschap’ uit vragenlijst 2

XXIV


OPZET SYMPOSIUM

XXV

RUIMTE VOOR AANTEKENINGEN

XXVI


XXVII


XXVIII

DE BEZIELENDE COMMANDANT

Recommend Documents