De auteur beschrijft ervaringen van verschillende overheidsinstellingen

S u p p l y : u i t v o e re n v a n I T- d i e n s t v e r l e n i n g d o o r l e v e ra n c i e r Kostenverlagend moderniseren bij De Andere Overheid

4.3

Kostenverlagend moderniseren bij De Andere Overheid

205

e auteur beschrijft ervaringen van verschillende overheidsinstellingen in de casus over de fictieve gemeente IJsselvoort. De infrastructuur van Bedrijventerrein Oost in de gemeente is verwaarloosd en er is leegstand. Daarnaast vormt vergrijzing van de IJsselvoortse bevolking een probleem. Volgens het actieprogramma De Andere Overheid moet het merendeel van de publieke dienstverlening in 2007 via het internet verlopen. De Commissie Jorritsma voegde hieraan toe dat werken in ketens een belangrijke ontwikkeling van publieke dienstverlening is en dat de gemeente in deze keten het voorportaal is. IJsselvoort start Actieplan Oost met als leidraad het kwaliteitsmodel van INK en de methode Kostenverlagend Moderniseren (KVM).

D

Auteur: Jan F. Bouman, Inter Access BV

In december 2003 stelde de regering de kabinetsvisie en het actieprogramma De Andere Overheid op. Hierin staat voor de periode 2003-2007 een aantal acties ter verbetering genoemd.1, 2 Het gaat om de volgende acties: • De overheid gaat haar dienstverlening aan de burger verbeteren; • De overheid gaat anders en minder regelen; • De rijksoverheid gaat zichzelf beter organiseren; • De rijksoverheid gaat haar relaties met provincies en gemeenten vernieuwen. Het actieprogramma De Andere Overheid stelt dat 65% van de publieke dienstverlening in 2007 via het internet kan verlopen. Gemeenten en uitvoeringsorganisaties zoals zorgverzekeraars en CWI spelen hierbij - als frontoffice van de overheid - een belangrijke rol.

In juni 2005 presenteerde de Commissie Jorritsma haar rapport Publieke Dienstverlening Professionele Gemeenten.3 In de visie van de commissie is het werken in ketens één van de belangrijkste ontwikkelingen van de publieke dienstverlening. De gemeente is het voorportaal van de dienstverlening, niet alleen voor de eigen diensten maar ook voor die van de ketenpartners. Dat zijn uitvoeringsinstanties en andere overheidsinstanties.

4

In het actieprogramma De Andere Overheid is eenmalige gegevensverstrekking een belangrijk aspect van betere dienstverlening aan de burger. Dit betekent dat de overheid de burger geen gegevens mag vragen die elders binnen de overheid al beschikbaar zijn. Consequentie hiervan is dat de verschil-

1 Kabinet Balkenende II (2003). Kabinetsvisie De Andere Overheid. www.andereoverheid.nl/AndereOverheid/Web/Publicaties 2 Kabinet Balkenende II (2003). Actieprogramma De Andere Overheid. www.andereoverheid.nl/AndereOverheid/Web/Publicaties 3 Commissie Jorritsma (Commissie Gemeentelijke Dienstverlening) (2005). Publieke Dienstverlening Professionele Gemeenten. Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG). www.vng.nl/Documenten/Extranet/Actuele%20berichten/conceptvisie.pdf

IT Service Management best practices, deel 3 Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

INK-model Het INK-model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit heeft vijf fasen of niveaus: 206

activiteitgeoriënteerd, procesgeoriënteerd, systeemgeoriënteerd, ketengeoriënteerd en transformatiegeoriënteerd4. Fase I: Activiteitgeoriënteerd In fase I streeft iedereen er in zijn eigen werksituatie naar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn, probeert deze onderneming ze te verhelpen. Fase II: Procesgeoriënteerd In fase II worden primaire processen beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen. Fase III: Systeemgeoriënteerd Er wordt in fase III op alle niveaus systematisch gewerkt aan de verbetering van de onderneming als geheel. De plan-do-checkactcyclus wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Focus op de klant is dominant voor het beleid, dat erop is gericht problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. Fase IV: Ketengeoriënteerd Samen met partners in de voortbrengingsketen wordt in fase IV gestreefd naar een maximale, toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop. Fase V: Transformatiegeoriënteerd De strategie is erop gericht in de markten waarin men opereert tot de top te behoren. Op basis van een langetermijnvisie worden de bakens tijdig verzet om activiteiten in nieuwe markten op te starten, bedrijfsonderdelen met een lagere toegevoegde waarde af te stoten en de inrichting van de onderneming aan de gewijzigde omstandigheden aan te passen.

4 Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) (2005). Informatiebrochure. Zaltbommel. www.ink.nl/download/infobrochure2005.pdf

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net


lende overheidsorganen en uitvoeringsinstanties bij uitwisselen van informatie moeten samenwerken. Ketenintegratie is dus een hot item voor de organisatie van de overheid.

INK-NIVEAU 4 Het ambitieniveau van de overheid ligt op INK niveau 4: Samen met partners in de voortbrengingsketen wordt gestreefd naar een maximale toegevoegde waarde (zie kader). In termen van De Andere Overheid betekent dit voor gemeenten naadloze gegevensuitwisseling met andere overheids- en uitvoeringsinstanties, waardoor de dienstverlening aan burgers en efficiency binnen gemeenten optimaal is. Op niveau 3 zijn gemeenten vooral intern bezig hun informatievoorziening te integreren en aan klantgerichtheid te werken. De opkomst van shared service centers en klantencontactcentra (KCC) binnen gemeenten passen hierin. De meeste gemeenten zijn nog bezig met het realiseren van kwaliteitsniveau 2 of 3. Voor de tweede ambitie van De Andere Overheid - anders en minder regelen - geldt dat de INK-niveaus 3 en 4 zorgen voor stroomlijning van de overheidsprocessen, waardoor minder regels nodig zijn. Vooral binnen de vele regels over de wijze waarop burgers en bedrijven informatie moeten aanbieden is sanering mogelijk. Bureaucratie kan dus verminderen. Er zullen echter ook nieuwe regels nodig zijn. Hierbij denken we aan regels die de burger beschermen tegen misbruik van (combineren van) informatie.

DE GEMEENTE IJSSELVOORT IJsselvoort is een vooruitstrevende gemeente. In de afgelopen jaren heeft de gemeente een intensief transitietraject doorlopen waardoor ze op deelgebieden INK niveau 3 heeft bereikt. De front-office- en back-officefuncties zijn gekoppeld. Hierdoor hoeven burgers en bedrijven niet lang te wachten op antwoorden bij vragen over de taken en verantwoordelijkheden van de gemeente.

Maatschappelijke ontwikkelingen van ketenintegratie bepalen de agenda van de gemeente. Men wordt geconfronteerd met steeds meer gemeenteoverschrijdende vragen over werk en inkomen, vestigingsbeleid, zorg en zelfs energie. Privatisering en deregulering in diverse sectoren betekenen niet dat burgers en bedrijven de gemeentelijke loketten mijden. Dat is niet vreemd omdat het maatschappelijke belang van deze sectoren veel blijvende (stimulerende) overheidsbemoeienis vereisen.

207

IJsselvoort neemt het idee van ‘frontoffice’ voor overheids- en uitvoeringsinstanties serieus en stelt daarin eigen prioriteiten. Zie de paragraaf over rol van het frontoffice in gemeenten in De Andere Overheid. Aanpassingsvermogen en innovatie IJsselvoort moet voor de aanpak van sociaal-economische uitdagingen een proactieve rol innemen. Aanpassingsvermogen (adaptiviteit, time-to-market) en innovatie zijn kenmerken van de nieuwe rol van een moderne gemeente. Bedrijventerrein Oost in IJsselvoort heeft extra aandacht nodig. Er is sprake van leegstand op het bedrijventerrein omdat het na vertrek of sluiting van bedrijven grote moeite kost om de beschikbare grond en kantoorruimte opnieuw te benutten. Na onderzoek worden de volgende oorzaken aangewezen. • Het is 18 jaar geleden dat het terrein voor het laatst werd gemoderniseerd. Dit geldt vooral voor de openbare infrastructuur (wegen op het bedrijventerrein). • De energievoorzieningen zijn aan modernisering toe. Er zijn al diverse bedrijven geweest die besloten hebben zich niet hier te vestigen omdat ze te hoge investeringen moesten doen. • De bevolking van IJsselvoort vergrijst doordat er relatief veel gepensioneerden in de gemeente komen wonen, en er is een afname van inwoners in de werkende leeftijd. • De gemeente IJsselvoort is de afgelopen jaren niet flexibel omgegaan met aanvragen voor wijzigingen op het bestemmings-

4


plan. Dit is voor enkele bedrijven mede aanleiding geweest om te vertrekken.

208

Actieplan Oost Gemeenteraad en B&W van IJsselvoort komen unaniem tot de conclusie dat er een Actieplan Oost moet komen. Het is van groot belang voor de hele gemeente van het bedrijventerrein uit het slop gehaald wordt. De sociaal-economische betekenis van het terrein is groot, voor werkgelegenheid, belastinginkomsten, bevolkingsopbouw en middenstand. De hoofdlijnen van Actieplan Oost zijn: • herziening bestemmingsplan met flexibele wijzigingsmogelijkheden; • herziening huurprijzen van de grond; • modernisering van openbare infrastructuur; • intensieve samenwerking met - energiebedrijven (leveringsbedrijven en netwerkbeheerders); - bemiddelende instanties voor vestiging van bedrijven en burgers (vastgoedondernemingen, makelaars); - het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI); • instelling Loket Bedrijventerrein Oost – kortweg Loket Oost, zowel elektronisch via internet als fysiek op het gemeentehuis; • flexibele uitwisseling van gegevens met samenwerkingspartners (energiebedrijven, CWI, gemeentelijke diensten, vastgoed ondernemingen, makelaars). Samenwerking Samenwerking tussen belanghebbende partijen staat in IJsselvoort hoog in het vaandel. Dit betekent vooral goede afspraken maken, gegevens uitwisselen en de voortgang van het proces bewaken. Uitgangspunt is dat de klant - burger of bedrijf - goed en snel geholpen wordt. De samenwerkingspartners binnen de gemeentelijke organisatie zijn Loket Bedrijventerrein Oost, Planologie & Bouwen, Sociale Dienstverlening, Publiekszaken, ICT en Politie. De samenwerkingspartners buiten de gemeentelijke organisatie zijn het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI), energieleveran-

ciers, de energienetwerkbeheerder, makelaars, vastgoedbedrijven, beveiligingsbedrijven en telecommunicatiebedrijven. Een bedrijf dat vestiging overweegt heeft bepaalde eisen en wensen. Actieplan Oost voorziet erin dat het bedrijf met alle eisen en wensen bij één enkel elektronisch of fysiek loket terecht kan. De eisen worden vervat in een vestigingsprofiel waarmee gemeente IJsselvoort gaat communiceren met de samenwerkingspartners. Het profiel bevat de volgende hoofdonderwerpen: • arbeid - welke arbeidsplaatsen biedt het bedrijf, welke zijn al ingevuld en waarvoor moet worden geworven; • energie - welke eisen stelt het bedrijf aan de energievoorziening; • communicatie - welke eisen stelt het bedrijf aan telecommunicatievoorzieningen; • gebouw en faciliteiten - welke eisen stelt het bedrijf aan gebouw(en) en voorzieningen in en rond gebouw(en); • openbare infrastructuur - welke eisen stelt het bedrijf aan- en afvoerwegen, openbare verlichting et cetera; • veiligheid - welke eisen stelt het bedrijf aan veiligheid en beveiliging in en rond het bedrijventerrein; • diversen - eventuele andere eisen en wensen. Communicatiemodel Figuur 1 geeft het communicatiemodel weer dat de gemeente IJsselvoort implementeerde. Het model voorziet in communicatie van (delen van) het vestigingsprofiel met interne en externe partijen. De interne partijen binnen de gemeente IJsselvoort hadden al grote vorderingen gemaakt. INK-niveau 3 impliceert dat de organisatie als een geheel functioneert (systeemgericht). De uitdaging lag nu vooral in de communicatie met externe partijen die rond Bedrijventerrein Oost als belanghebbenden gelden. Gezien de problemen die zich in de afgelopen periode het meest manifesteerden werden de volgende prioriteiten gesteld.



Bedrijf

CWI Loket Oost

209

Energiebedrijven Netbeheerder Makelaars

Profiel:

Vastgoedbedrijven Beveiligingsbedr.

Arbeid ~ Energie ~ Gebouw ~ Veiligheid ~ Communicatie ~ Infrastructuur

Telco’s

Planologie Sociale Diensten Publiekszaken Politie

Figuur 1 Communicatiemodel IJsselvoort

Uitgangspunt was dat de klant snel en goed geholpen moest worden. • De communicatie met CWI, energieleveringsbedrijven en makelaars dient te worden gestandaardiseerd en geautomatiseerd, via een elektronische interface. • De communicatie met overige externe partijen dient te worden gestandaardiseerd maar hoeft (voorlopig) niet te worden geautomatiseerd. • De communicatie met gemeentelijke diensten en politie dient te worden geëvalueerd en zonodig bijgesteld. • Het Loket Oost bewaakt het proces en de kwaliteit van de communicatie en ook de kwaliteit van de inhoud.

sen werkgever en werknemer. Landelijke en regionale initiatieven voor verbetering van dit proces zijn meestal gericht op bedrijfstakken, regio’s of grotere werkgevers. Het is onduidelijk hoe de vraag naar arbeid van de (kandidaat-)bedrijven op Bedrijventerrein Oost een plaats moet krijgen in de keten. Vacatures mogen en kunnen niet alleen worden ingevuld door het relatief kleine bestand aan werkzoekenden binnen de gemeente. Het is juist ook de bedoeling dat mensen van buiten af worden aangetrokken om nieuw elan aan de leefgemeenschap te geven. Onderonsjes tussen de Sociale Dienst van IJsselvoort en het plaatselijke CWI-loket bieden dus geen soulaas.

Werk en inkomen De gemeente IJsselvoort kampt met het probleem dat er binnen het domein van werk en inkomen relatief weinig structureel contact is met bedrijven in het midden- en kleinbedrijf. Zij staan buitenspel bij de ketensamenwerking gericht op het vinden van de match tus-

IJsselvoort ziet met lede ogen aan hoe vacatures in het MKB in slechts geringe mate geregistreerd worden via de landelijke CWI-website www.werk.nl en de generieke informatiesystemen van het CWI, terwijl men juist behoefte heeft aan maatwerk. Echter, maat-

4


210

werk is vaak handwerk en dus ongeschikt voor elektronische uitwisseling op landelijk niveau. Het niveau van detaillering voor vacatures zou even groot moeten zijn als dat van werkzoekenden om effectief te kunnen matchen. Misschien heeft IJsselvoort hier wel de toverformule van effectieve arbeidsbemiddeling in Nederland voor ogen. Namelijk gelijk niveau van inhoud en detaillering van vraag (bedrijven) en aanbod (werkzoekenden) gecombineerd met elektronische gegevensuitwisseling en matching. Metagegevens en communicatiestandaarden moeten op elkaar worden afgestemd. Echter, landelijk is het zo ver nog niet. Bedrijventerrein Oost heeft er dus niet veel aan. IJsselvoort komt met de volgende oplossing. Het vestigingsprofiel dat voor Bedrijventerrein Oost geldt, krijgt voor de factor arbeid zodanige inhoud dat de match met de CWI-informatiesystemen zo groot mogelijk is. Dit is een belangrijke vraag voor de plaatselijke CWI-accountmanager, de contactpersoon voor bedrijven met vacatures. Kennis van de werking van de CWI-

informatiesystemen is hierbij essentieel. Hoe worden begrippen geïnterpreteerd? Hoe vindt de ‘match’ tussen vraag en aanbod plaats? De CWI-informatiemanager brengt deze kennis in. Na het invullen van het vestigingsprofiel worden elektronische berichten gegenereerd die vanuit IJsselvoort naar het CWI worden gestuurd. De CWI-accountmanager pakt deze berichten op en gaat daarmee aan de slag. Desgewenst is er persoonlijk contact tussen het CWI en het bedrijf. In figuur 2 is te zien hoe de communicatie in de keten werk en inkomen verloopt. Veranderstrategieën De gemeente IJsselvoort besluit de plannen rond Bedrijventerrein Oost te beschouwen als een opstap naar een hoger kwaliteitsniveau en naar ketenintegratie. Met andere woorden: het wordt een INK-niveau 4-project. Hierbij neemt de gemeente een aantal elementen over uit de landelijke initiatieven zoals De Andere Overheid en de Commissies Jorritsma en Keller:

Bedrijf Elektronisch vestigingsprofiel IJsselvoort Loket Oost Elektronisch vacatureprofiel

CWI lokaal

CWI regionaal/ landelijk

Werkzoekenden

IJsselvoort GSD

UWV

SVB

Figuur 2 De communicatie in de keten werk en inkomen



• De gemeente organiseert één enkel loket voor burgers en bedrijven voor de publieke dienstverlening; • Burgers en bedrijven hoeven informatie slechts één keer te verstrekken. Daarnaast maakt gemeente IJsselvoort de keuze om zowel burgers als bedrijven in gelijke mate als klant te zien van de dienstverlening. Zowel het CWI als de Commissie Keller5 oriënteren zich sterk op de werknemer. Keller vermeldt dat werkgeverrelaties buiten het bereik van zijn opdracht vallen. Dit is een grote zwakte van de keteninitiatieven rond werk en inkomen in Nederland. De burger (werkzoekende, uitkeringsgerechtigde) wordt als klant gezien, de werkgever vaak niet. Ook zal de gemeente regels flexibel hanteren en daar waar mogelijk - en in het belang van de gemeente - veranderen. Een concreet en meetbaar doel is het uit het slop halen van Bedrijventerrein Oost en daarmee een aanzet tot verandering van de bevolkingssamenstelling in de gemeente. Door ketensamenwerking en inzet van ICT wil IJsselvoort sociaal-economische ontwikkeling in de gemeente stimuleren. Hierbij maakt de gemeente een transitie door van passieve (gericht op efficiency en kwaliteit) naar actieve partij (gericht op aanpassingsvermogen en innovatie). Kostenverlagend moderniseren (KVM) KVM6 is een aanpak die door Inter Access BV is ontwikkeld. KVM speelt in op moderne eisen die aan de ICT van bedrijven en instellingen worden gesteld en is gericht op transitie van een passieve organisatie die is gericht op efficiency, kostenbeheersing en kwaliteit, naar een actieve partij die is gericht op aanpassingsvermogen, time-to-market en innovatie. Daarnaast biedt KVM een concreet transitiepad. INK definieert het wat en hoe. Om deze redenen kiest de gemeente IJsselvoort voor KVM: transitie naar een

beter aanpassingsvermogen en de concrete werkwijze van de aanpak. Kostenverlagend moderniseren (KVM) heeft twee doelen, verhoging van de opbrengst door de business, en verlaging van de kosten, door ICT. Verhoging van de opbrengst wordt bereikt door verhoging van de functionaliteit en de flexibiliteit. Verlaging van de kosten door de ICT wordt bereikt door benutting van schaalvoordeel, verhoging van de efficiëntie en standaardisering. KVM kan worden gehanteerd volgens het think–build– implement–operate principe.

211

Think De thinkstap van KVM bevat een audit waarin de volgende vragen worden gesteld: • Wat zijn de belangrijkste thema’s van de organisatie? • Hoe geef ik invulling aan een optimale (of betere) bijdrage van ICT aan mijn organisatie? • Welke competenties moet mijn ICT-organisatie ontwikkelen? • Hoe geef ik invulling aan ICT-governance? Hoe borg ik de bijdrage die ICT levert? Op basis van deze vragen wordt vastgesteld wat de belangrijkste thema’s van de organisatie zijn en hoe ze daarmee omgaat. Is efficiency, kwaliteit, adaptiviteit of innovatie belangrijk? Welke mengvormen hiervan zijn aan de orde?

4

Build De buildfase is de ontwerpstap. In een aantal workshops toetst de organisatie de resultaten van de audit, stelt deze bij en stelt ze vast. Vervolgens concretiseert de organisatie deze resultaten op de gebieden van services, processen, organisatie en techniek. Dan bepaalt de organisatie naar welk volwassenheidsniveau ze moet streven, welke prioriteiten gelden, wat de checklist is waarmee ze alle keuzen toetst en welke veranderingen in de omgeving (maatschappij, economie,

5 In opdracht van de Staatssecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid stelde de Commissie Keller in 2005 het rapport ‘De Burger bediend’ op. De opdracht was op basis van praktijkvoorbeelden te onderzoeken hoe de informatievoorziening en de elektronische dienstverlening in het domein werk en inkomen kan verbeteren. 6 Lambeck, E., e.a. (2005). Kostenverlagend Moderniseren. In J. van Bon (red.), IT Service Management, best practices deel 2 (pp. 345-357).


markt, politiek, regels/wetten, organisatie, technologie) de toekomst en daarmee de aanpak (scenarioplanning) beïnvloeden. 212

Implement De implementatie richt zich op de servicemanagementarchitectuur en services, processen, organisatie en techniek, de onderwerpen van SIMA/SPOT®. Dit betekent een integrale inrichting van de ICT-organisatie op elk van de SPOT-gebieden, en daarnaast de SPOT-gebieden zelf: • Services - welke ICT-diensten worden geleverd; • Processen - welke processen worden ingericht om de diensten te kunnen leveren. Met Kostenverlagend Moderniseren ligt de focus op financieel management, service development, service delivery, service support, service monitoring en sourcing; • Organisatie - hoe ziet de organisatie er uit die de diensten levert; • Techniek - welke tools en technieken ondersteunen de levering van de diensten. Operate Na de implementatie is de organisatie in staat de diensten te leveren op een gemoderniseerde, kostenbesparende wijze. Nadruk in deze fase ligt op bijstelling van service management, services, processen, organisatie en techniek door periodiek, bijvoorbeeld eenmaal per jaar, opnieuw het think-build- implement-operate-principe te hanteren. In tabel 1 zijn de acties uit dit principe samengevat.

Services Processen

Organisatie

Techniek

Think Vaststellen d.m.v. een scan op welke SPOT gebieden groei in volwassenheid noodzakelijk is. In één of meerdere workshops wordt vervolgens gezocht naar quick wins. Maken van een projectplan.

INK EN KVM IJsselvoort combineert INK en Kostenverlagend moderniseren (KVM) bij de aanpak van een gemeentelijke ICT-organisatie. INK biedt handvatten om de ambities van de gemeente te beschrijven en vast te stellen. Daarnaast helpt INK om de criteria te formuleren waaraan men moet voldoen, wil men de juiste waardering vanuit maatschappij, medewerkers en burgers afdwingen. KVM neemt de vanuit INK geformuleerde ambities en criteria als uitgangspunt. Vervolgens biedt KVM een concreet transitiepad om de vastgestelde ambities te bereiken. Ketengerichtheid mag niet leiden tot een logge en starre informatievoorziening waarbij elke verandering veel inspanning vergt en geld kost. De KVM-thema’s van efficiency, kwaliteit, adaptiviteit en innovatief zijn erop gericht dit tegen te gaan. Om als ICT-organisatie kostenverlagend en tegelijkertijd moderniserend te kunnen handelen, is het van belang om voldoende volwassen te zijn. In figuur 3 is het KVM-groeiniveau weergegeven. Op de verticale as staan de INK-niveaus en op de horizontale as de KVM-ambitiekenmerken. Tabel 2 geeft een vertaling van figuur 3 weer in concrete acties voor kostenverlaging en modernisering binnen de INK-niveaus. Als de gemeente IJsselvoort de op INKniveau 4 gerichte acties volgens tabel 2 heeft vastgesteld, spitst ze deze toe op haar organisatie. Dit gebeurt met de in tabel 1 genoemde KVM-ambitieniveaus.

Build Herontwerpen van ICTdiensten Herontwerpen van Service Management processen Vaststellen van de ICT organisatie die de diensten levert. Vaststellen van tools en technieken ondersteunen de levering van de ICT diensten.

Implement Implementeren van ICTdiensten Implementeren van Service Management processen Implementeren van de ICT organisatie die de diensten levert. Implementeren van tools en technieken ondersteunen de levering van de ICT diensten.

Operate Exploiteren van ICTdiensten Exploiteren van Service Management processen Exploiteren van de ICT organisatie die de diensten levert. Exploiteren van tools en technieken ondersteunen de levering van de ICT diensten.

Tabel 1 acties van KVM



Benodigd niveau van volwassenheid (INK) IV Ketengericht

Business scheppende ICT-diensten

III Systeemgericht

Kostenverlagende en Moderniserende ICT-diensten

II Procesgericht

I Activiteitgericht

213

Gestandaardiseerde ICT-diensten Ad hoc ICTdiensten

Efficiency ICT moet vooral goedkoop zijn

Kwaliteit ICT moet stabiele technologie bieden

Adaptiviteit ICT moet flexibele primaire processen mogelijk maken

Innovatie ICT moet nieuwe business mogelijk maken

Figuur 3 Ambitiekenmerken (KVM)

Het eerste ambitieniveau is efficiency. Investeringsbesluiten worden in het vervolg aan de bedrijfsstrategie gerelateerd. Het gevolg hiervan is dat onderdelen van de gemeentelijke organisatie en individuele ketenpartners geen autonome beslissingen meer kunnen nemen op basis van operationele gronden. Alles draait immers mee in de keten. Daarom zullen alle beslissingen gerelateerd en getoetst moeten worden aan het groter geheel. Alle beslissingen op het gebied van ICT moeten gerelateerd zijn aan de totaalvisie van de bedrijfsstrategie. Bij het volgende ambitieniveau is kwaliteit is geen issue meer. Een ketting is zo sterk als

de zwakste schakel. Op INK-niveau 4 geldt dat zeker. Onvoldoende kwaliteit binnen een ketenpartner dupeert alle samenwerkende partners. Voldoen aan de vastgestelde kwaliteitsnormen van ICT is dus vanzelfsprekend. ICT ondersteunt de gemeentelijke bedrijfsvoering efficiënt en effectief. De nadruk komt nu meer op moderniseren te liggen. Het ambitieniveau voor adaptiviteit houdt een focus in op time-to-market en een concurrentievoordeel voor het bedrijf. Snelle time-to-market is van levensbelang voor de keten en alle ketenpartners. Als er veranderingen in de maatschappij optreden, bijvoorbeeld op het gebied van zorg of veiligheid,

4

INK niveaus: Kostenverlagende competentie in ICT Houding/ambitie Efficiency Kwaliteit Investeringsbesluiten Kwaliteit is geen issue (Keten)gericht gerelateerd aan meer bedrijfsstrategie Ontvankelijk Beheersing kosten Kwaliteit beheerst op (systeemgericht) en klantvraag afgestemde SLA’s Reactief (procesgericht)

SLA’s en doorbelasting

Defensief Extern budget, (activiteitgericht) vaak als deel van inkomsten

Moderniserende contributie ICT aan de business Innovatie Adaptiviteit ICT is ingebed in de Focus op time-tomarket en concurren- toegevoegde waarde van het bedrijf tievoordeel bedrijf Reductie van de door- ICT speelt rol in de looptijden van ICTbedrijfsstrategie ontwikkeling Aandacht voor beschik- Allocatie van bronnen Innovatieve inzet van baarheid, prestatie en (resources) gedreven ICT om de ICT- kosten levertijd door politiek te verlagen Alleen aandacht voor Levering beperkt door Verdediging tegen uitbebeschikbaarheid bronnen en interne steding door creatief budprioriteiten getteren en boekhouden

Tabel 2 Acties en ambitieniveaus van KVM bij de vier INK-niveaus IT Service Management best practices, deel 3 Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License. For information and printed versions please see www.vanharen.net

214

dan kan een INK-4-gemeente zich niet permitteren traag te zijn. Hier ligt dus een grote uitdaging: Flexibiliteit en snel kunnen schakelen ondanks de (complexe) betrokkenheid van meerdere ketenpartners zijn hier aan de orde. Het vierde ambitiekenmerk is innovatie. ICT moet worden ingebed in de toegevoegde waarde van het bedrijf. De gemeentelijke taken en rollen zijn hiervoor het uitgangspunt, niet de ICT. De ketens zijn dan ook geen ICTketens maar functionele ketens waaraan de ICT een essentiële bijdrage levert.

ACTIEPLAN OOST De gemeente IJsselvoort kiest voor Kostenverlagend Moderniseren (KVM) van Inter Access als aanpak voor Actieplan Oost omdat KVM rekening houdt met een andere, nieuwe rol voor de gemeente IJsselvoort. In het verleden wilde de gemeente zo efficiënt mogelijk voldoen aan haar door wet- en regelgeving opgelegde taken. De nadruk lag op efficiency en kwaliteit. In dit actieplan wilde de gemeente een transitie maken naar aanpassingsvermogen (time-to-market) en innovatie: snel inspelen op ontwikkelingen in de maatschappij, actief voorwaarden scheppen voor burgers en bedrijven (vestiging, werk en inkomen) en innovatie met ICT. Als voorbereiding op het project Bedrijventerrein Oost onderneemt de gemeente IJsselvoort een aantal acties. De wethouder stelt een nota Bedrijventerrein Oost op. Hierin zijn worden de principes en uitgangspunten geformuleerd. De gemeenteraad bediscussieert de nota en geeft haar goedkeuring aan de benoeming van een projectleider Bedrijventerrein Oost, waarop B&W deze aanstelt. De projectleider maakt een voorstel opdrachtomschrijving voor B&W, die een voorstel doet aan de gemeenteraad. De gemeenteraad verleent haar goedkeuring aan de opdrachtomschrijving. De nota en opdrachtomschrijving bevatten de eerder beschreven aspecten over uitgangspunten, doel, reikwijdte, uitgangssituatie IJsselvoort, landelijke ontwikkelingen, relevantie voor IJsselvoort, specifieke omstandighe-

den, noodzaak tot veranderen, bevolkingsopbouw en samenwerking met ketenpartners. Fase 1: Audit think De eerste fase van het project is de audit, waarin vastgesteld wordt op welke gebieden verandering nodig zijn. De betrokkenen binnen IJsselvoort nemen deel aan een workshop. Dit zijn de wethouder, gemeenteraadsleden en ambtenaren. In deze workshop bespreken zij de principes en uitgangspunten besproken en toegelicht. Dit geeft de projectleider een beter gevoel bij de criteria op basis waarvan het project zal slagen. Vervolgens nemen ook de ketenpartners deel aan een aantal workshops. Dit zijn de bedrijvenvereniging Oost, het CWI, de gemeente, energiebedrijven, een projectontwikkelaar en makelaars. In drie workshops krijgen alle betrokkenen de gelegenheid eigen ideeën, uitgangspunten en doelstellingen in te brengen. Doel is ook draagkracht van de betrokkenen te creëren en het verkrijgen van medewerking te borgen. Hierna worden er concrete doelen vastgesteld op het gebied van efficiency, kwaliteit, adaptiviteit, innovatie. De projectleider stelt een projectplan en een budgetvoorstel op voor de gemeenteraad, die hier haar goedkeuring aan verleent. Fase 2: Ontwerp build De tweede fase is het ontwerp waarin vastgesteld wordt hoe de veranderingen geïmplementeerd worden. Onderdelen van het ontwerp zijn de servicemanagementarchitectuur, de organisatie van services, processen, organisatie en techniek bij de gemeente IJsselvoort. Hierbij gaat het om de principes en afspraken die ervoor zorgen dat de gegevensuitwisseling in de keten goed blijft werken zodat de beoogde resultaten worden bereikt. Ook gaat het hier om taken en verantwoordelijkheden van alle samenwerkingspartners en eigenaren van producten, gegevens en processen. • Services - welke diensten worden geleverd door Loket Oost, binnen en buiten de gemeente IJsselvoort. Voorbeelden hiervan zijn een website, brochure, elektro-



nisch vestigingsprofiel, elektronisch vacatureprofiel en communicatiemiddelen tussen ketenpartners. • Processen - welke processen worden ingericht om de diensten te kunnen leveren. In KVM ligt de focus op financieel management, service development, service delivery, service support, service monitoring en sourcing. Voorbeelden hiervan zijn het beheer en de bewaking van de communicatieprocessen tussen CWIlokaal, Loket Oost en het bedrijf conform figuur 1 en 2. Andere voorbeelden zijn rapportages over voortgang en resultaten, gericht aan gemeenteraad en bedrijven. • Organisatie - hoe ziet de organisatie binnen de gemeente IJsselvoort er uit die de diensten levert. Belangrijk hierbij is de organisatie van Loket Oost. • Techniek - welke tools en technieken (ICT) ondersteunen de levering van de diensten. Concreet gaat het om de technische invulling van de website en de communicatiemiddelen tussen CWI, Loket Oost, gemeentelijke instellingen en bedrijven. B&W van IJsselvoort stelt het ontwerp vast en verleent er haar goedkeuring aan. Fase 3: Implementatie De derde fase is de feitelijke implementatie. Hierin neemt de gemeente IJsselvoort de volgende stappen. De gemeente stelt vast wat de taken zijn van en communiceert hierover. Ze benoemt medewerkers voor Loket Oost en stelt hulpmiddelen vast. Tevens verzorgt zij ruimte en faciliteiten voor het loket. Er komt een detailplan Bedrijventerrein Oost. De gemeente laat een nieuwe brochure Bedrijventerrein Oost ontwerpen en laat tevens een website Bedrijventerrein Oost bouwen. Via deze kanalen verspreidt de gemeente propaganda voor het bedrijventerrein. De gemeente stelt de juridische aspecten en consequenties vast. In een workshop bespreken de bedrijvenvereniging Oost, CWI, de gemeente, energiebedrijven en makelaars een vestigingsprofiel, waarna zij het ontwerp hiervoor vaststellen.

Tevens ontwerpen zij hiervoor een procedure en richten deze in. Als onderdeel van de website Bedrijventerrein Oost ontwerpt en bouwt de gemeente de website-interface voor het vestigingsprofiel. Hierna worden de website-interface en de procedure voor het vestigingsprofiel ingevoerd. De gemeente maakt afspraken over werken inkomensdiensten van het CWI en over de communicatie hierover. Tevens ontwerpt zij hiervoor een procedure en richt deze in. Ook maakt de gemeente afspraken over het formaat en de media voor de mediaberichtenuitwisseling met het CWI. Hiertoe behoort het vacatureprofiel. Ten slotte wordt de (automatische) communicatie met Loket Oost ingericht. Op landelijk niveau schrijft de gemeente energieleveringsbedrijven aan en op regionaal niveau makelaars. Ze maakt afspraken over te leveren producten en diensten en de communicatie met energieleveringsbedrijven en makelaars. Ook voor de energieleveringsbedrijven en makelaars ontwerpt de gemeente een procedure en richt deze in, waarna het betreffende formaat en de bijbehorende media worden ontworpen en ingericht en tevens de automatische communicatie met Loket Oost.

215

4

Op basis van de voorgaande stappen ontwerpt de gemeente de benodigde ICT. Ze richt de website Loket Oost in en implementeert het vestigingsprofiel. Hierna worden de interfaces ingericht voor het CWI, de energiebedrijven en de makelaars. De technische infrastructuur en de systemen worden ingericht. Tot slot richt de gemeente het beheer van de ICT in.

BEHEER VAN ICT Een ontwikkelen verandertraject voor de gemeente IJsselvoort vereist speciale aandacht voor het beheer van de hulpmiddelen. Voorbeelden hiervan zijn de communicatieprocedures, het vestigingsprofiel, de website en ICT-middelen en -tools. Een specifieke eis aan de ICT is dat deze de nieuwe rol van de gemeente - proactief, aan-


passingsgericht en innovatief – moet volgen. Bevriezen van de functionaliteit op een bepaald moment om efficiënt beheer mogelijk te maken is dus geen optie.

Niet alle principes zijn even gemakkelijk te implementeren. Het centrale gegevensmodel is ingewikkelder dan van tevoren ingeschat. Vooral het flexibel wijzigen van het gegevensmodel blijkt aanzienlijke consequenties te hebben voor de applicaties. Uiteindelijk kiest de gemeente voor een compromis: Een uitgebreid en daardoor relatief ingewikkeld gegevensmodel, waarmee de verwachte noodzaak tot wijzigen wordt beperkt.

216

De nadruk bij de selectie van tools ICTbeheer ligt op flexibiliteit. Hiermee stelt de gemeente een mix van tactische en operationele beheereisen. De beheerprincipes luiden als volgt: • simpele oplossingen (middelen en procedures); • korte communicatie- en escalatielijnen; • beheer van standaards en middelen door Loket Oost; • bevoegdheden laag in de organisatie; • gebruik van standaard technieken en applicaties; • nadruk op incidentmanagement; • nadruk op change management; • gebruik van nationale standaards (burgerservicenummer, bedrijven en instellingen nummer, DigiD); • gebruik van browser-basedtoepassingen; • uitvoering van contentmanagement van de website door Loket Oost; • gebruik van één enkele centrale database voor alle toepassingen; • gebruik van een centraal gegevensmodel; • mogelijkheid tot flexibele en snelle aanpassingen gegevensmodel; • uitbesteding technisch beheer aan lokale beheerder met uitstekend kwaliteitsprofiel.

VOORTGANG Een klassiek probleem dat de meeste betrokkenen ervaren, is dat de voorbereiding (te) veel tijd kost. De besluitvorming in de gemeenteraad neemt drie maanden in beslag, niet omdat er principiële bezwaren zijn maar omdat iedereen zijn zegje wil doen. Dat er gelegenheid geboden wordt het plan in de auditfase, tijdens de workshop te beïnvloeden, is voor de gemeentelijke politiek geen reden om de besluitvorming te bespoedigen. Ook de auditfase kost relatief veel tijd omdat het moeilijker is dan verwacht om de agenda’s te synchroniseren. Het budgetvoorstel en projectplan zijn echter hamerstukken in de gemeenteraad. De ontwerpfase blijkt sneller te kunnen worden doorlopen dan van tevoren geschat. Een reden daarvan is het feit dat voorbereiding en audit al veel zaken aan het licht brengen. Ook de beschikbaarheid van betrokken medewerkers van de gemeente is beter dan geschat. Maanden

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Geplande doorloop Voorbereiding Audit Ontwerp Implementatie Nazorg Reële doorloop Voorbereiding Audit Ontwerp Implementatie Nazorg Figuur 4 Geplande en reële doorlooptijden Actieplan Oost



Tijdens de implementatiefase is er tot op het laatste moment onzekerheid over het benoemen van twee medewerkers voor Loket Oost. De samenwerking met de lokale CWI loopt echter voorspoedig. Het blijkt een groot voordeel te zijn dat de CWI-medewerker die participeert in het project vanwege zijn vorige functie veel inhoudelijke kennis heeft van de CWI-informatiesystemen. Goed inzicht in de (on)mogelijkheden bij het CWI bespaart het project ten minste één à twee maanden aan doorlooptijd. Het opstellen van een brochure en het ontwerp van de website wordt in handen gegeven van het ontwerpbureau waarmee IJsselvoort al zaken doet. Dit gaat voorspoedig. Het opstellen van het vestigingsprofiel gaat volgens planning. Echter, het werkend krijgen van de technische webinterface heeft de nodige voeten in aarde. De eerste gebruikerstesten brengen een groot aantal technische fouten in de gegevenuitwisseling, vooral voor de juiste adressering. Ook de identificatie en authenticatie van externe gebruikers van de website-interface werkt niet direct. Hiervoor wordt de DigiD-standaard gebruikt.7

EINDRESULTATEN Bedrijventerrein Oost moest uit het slop worden gehaald. Dat is het resultaat dat gemeente IJsselvoort wilde bereiken. De sociaal-economische betekenis van het terrein is groot voor werkgelegenheid, belastinginkomsten, bevolkingsopbouw en middenstand. Om dit te bereiken werd Actieplan Oost gestart waarin onder meer de volgende doelstellingen op hoofdlijnen werden genoemd: • intensieve samenwerking met het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI); • instelling Loket Oost, zowel elektronisch via internet als fysiek op het gemeentehuis; • flexibele uitwisseling van gegevens met samenwerkingspartners (energiebedrijven, CWI, gemeentelijke diensten, vastgoedondernemingen, makelaars).

Deze doelstellingen worden gehaald in een periode van twaalf maanden na de start van Actieplan Oost. Hierbij is rekening gehouden met de volgende prioriteiten voor de communicatie: • De communicatie met CWI, energieleveringsbedrijven en makelaars dient te worden gestandaardiseerd en geautomatiseerd (via elektronische interface). • Het Loket Oost doet de proces- en kwaliteitsbewaking van de communicatie en de kwaliteit van de inhoud.

217

Het is te vroeg om het volledige effect van Actieplan Oost vast te stellen. De eerste signalen zijn echter bemoedigend. Gemeente IJsselvoort is op dit moment in gesprek met vijf bedrijven met een totaal aan 350 arbeidsplaatsen. 27 andere bedrijven hebben informatie opgevraagd over Bedrijventerrein Oost. De samenwerking met het CWI, energiebedrijven en makelaars vormt hierin een belangrijke factor. In dit artikel staat samenwerking in de keten werk en inkomen centraal. Een eerste voorzichtige conclusie is echter dat het juist de bredere combinatie van gemeente, CWI, energiebedrijven en makelaars is die Bedrijventerrein Oost voor ondernemers aantrekkelijk maakt, dit in combinatie met een proactieve rol van de gemeente. De aanpak lijkt succesvol te zijn.

4

CONCLUSIES EN LEERPUNTEN Een belangrijke conclusie van deze IJsselvoort casus is dat samenwerking tussen ketenpartners een specifiek doel moet dienen. Algemene doelen zoals efficiency, kostenbesparing en verhogen van kwaliteit zijn prima maar vormen vaak onvoldoende stimulansen om ketensamenwerking snel en goed te organiseren. Uit het slop halen van Bedrijventerrein Oost is een specifiek doel. Andere specifieke doelen zijn verkorting van wachttijden voor zorgin-

7 DigiD staat voor Digitale Identiteit van burgers en bedrijven; het is een gemeenschappelijk systeem voor overheidsinstellingen, waarmee identiteit en handtekening zijn te verifiëren van klanten die gebruikmaken van elektronische diensten.


218

stellingen, terugdringen en omkeren van verpaupering in een woonwijk en oplossen van verkeers- en parkeerproblemen in een wijk. Ketensamenwerking heeft geen restrictief karakter maar werkt juist stimulerend. Een restrictieve aanpak voor verkeers- en parkeerproblemen zou bij voorbeeld bestaan uit parkeerverboden en wegobstakels. Een aanpak waarin werken, ondernemen, wonen en reizen wordt aangepakt in een keten waarin gemeente, arbeidsbemiddelaars, bedrijven, makelaars en openbaarvervoersbedrijven samenwerken is effectiever. Dat is een stimulerende aanpak met veel voordelen in op het vlak van efficiency, kosten en milieu. Een integrale aanpak van maatschappelijke uitdagingen heeft de toekomst, in dit geval van de sociaal-economische ontwikkeling van IJsselvoort, door samenwerking binnen en buiten de gemeente. De goede werking van ICT-oplossingen zijn bepalend voor het succes van Actieplan Oost. De conclusie over de ICT is dat, ondanks bepaalde problemen die opgelost moesten worden, er zich geen wezenlijke obstakels aandienen. De werkwijze om het ontwerp, de techniek en het beheer van ICT zo simpel mogelijk te houden werpt zijn vruchten af. Jan F. Bouman is adviseur in de ICT sinds begin jaren tachtig. Hij werkt bij Inter Access en houdt zich bezig met het koppelen van bedrijfsvragen aan ICT-aanbod. Met dank aan de reviewers Dirk Jan van der Hoven, Piet Hoekstra, Erik Lambeck en Michiel van Vlimmeren.


De auteur beschrijft ervaringen van verschillende overheidsinstellingen

Recommend Documents