Versnellingssessie College van Bestuur/dir. HRM d.d. 30 juni 2006 HRM-ontwikkelingen in de BVE-sector, een verkenning en analyse In het kader van het HRM-onderzoek BVE in opdracht van ROC A12, ROC Leiden en ROC West-Brabant, met financiële ondersteuning van Herontwerp MBO
december 2006 CBE Consultants BV, Amsterdam Dr. Olaf MCDaniel Drs. Bert Wanders
1. Inleiding Deze versnellingssessie maakt deel uit van een bredere onderzoeksopzet naar HRMontwikkelingen in de BVE-sector naar 2010. Begonnen is met een tweetal enquêtes onder CvB’s en Unitmanagers in de BVE-sector. Deze waren vooral gericht op het in kaart brengen van de ontwikkelingen in de maatschappij en de bedrijfstak waardoor een beeld ontstaat van hoe HRM zich hieraan moet aanpassen. We duiden dit als HR-veranderingsnoodzaak en HR-veranderingsambities van de instellingen. Parallel aan deze enquêtes is een serie interviews afgenomen onder CvB’s om inzicht te krijgen in de ontwikkelingen die reeds in gang zijn gezet binnen enkele instellingen. Daarnaast zijn ook de Vakorganisaties geïnterviewd over hun visie op de ontwikkelingen in de BVE-sector. De volgende stap in het onderzoek betreft een serie versnellingssessies, één voor CvBleden en directeuren HRM en één voor de vakorganisaties. In de eerste helft van september stonden een aantal versnellingssessies voor het Unitmanagement van BVEinstellingen op de agenda. Dit verslag is onderdeel van deze reeks. Op 15 september werd het onderzoek afgesloten in een werkconferentie waarin we de resultaten en conclusies van alle bovengenoemde stappen met elkaar verbonden. 1.1
Doel van deze versnellingssessie
Waar de enquêtes vooral gericht zijn op het identificeren van organisatieontwikkelingen, HR-veranderingsnoodzaak en HR-veranderingsambities, zijn de versnellingssessies gericht op het in kaart brengen van de maatregelen om de noodzakelijke veranderingen in te zetten. Ook is er aandacht voor de mogelijke blokkades en belemmeringen en worden de maatregelen getoetst op invoeringsmogelijkheden. De resultaten uit ons vooronderzoek wijzen op het bestaan van een aantal kernissues waarover brede consensus binnen de BVE-sector bestaat. Veel BVE-instellingen onderkennen de noodzaak om aan deze issues te werken omdat het verschil tussen de huidige situatie en de ambities nog te groot is. Als kernissues zijn voorlopig geïdentificeerd: 1. Het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers Professionalisering van medewerkers staat hoog op de agenda van het middelmanagement. Persoonlijke Ontwikkelingsplannen zijn overal in de maak, competentiemanagement maakt onderdeel uit van de huidige professionaliseringsslag. Niettemin liggen er nog vele vragen over aanvullende maatregelen op zowel organisatieniveau als op individueel niveau. 2. Het versterken van de prestaties (performance) Algemeen wordt onderkend dat de prestaties van de BVE-instellingen hier en daar te wensen overlaten en dat mede met het oog op de maatschappelijke aandacht voor dit onderwerp programma’s worden ontwikkeld om de zgn. performance van de organisatie te verhogen. Prestaties op organisatieniveau zijn sterk afhankelijk van de prestaties van het personeel waardoor dit als kernissue gedefinieerd kan worden. Competentiemanagement en prestatiebeloning zijn mogelijk slechts deeloplossingen naar betere prestaties. 3. Het versterken van de service aan de medewerkers (inzetbaarheid)? Dit kernissue vertoont verwantschap met het bovenstaande issue van performanceverbetering. HRM door de bril van serviceverlening aan de klant kan voor nieuwe inzichten en oplossingen zorgen. Brede inzetbaarheid, employability, verhoging van de contacttijd, langere openstelling etc., zijn de meest voor de hand liggende oplossingen. Maar zijn er ook andere minder conventionele oplossingen te bedenken? CBE CONSULTANTS BV – VERSLAG VERSNELLINGSSESSIE CVB / DIR. HRM
2
1.2 Hoe werkt een versnellingssessie? De volgende stap van het onderzoek omvat een verdere verdieping van de vraagstelling in de vorm een aantal versnellingssessies. Dit werkt als volgt: aan de hand van een vooraf opgestelde agenda brengen deelnemers hun ideeën en meningen in via laptops die in een computernetwerk met elkaar zijn verbonden. De resultaten worden direct door de computer gegenereerd en geanalyseerd en vervolgens weer aan de groep voor discussie voorgelegd wat kan leiden tot bijstelling, verfijning of beslissing op punten. In feite dwingt deze methodiek deelnemers om vanuit een groot aantal, door henzelf ingebrachte relevante issues en items te komen tot een beperkte geprioriteerde lijst. Daar waar geen gemeenschappelijkheid kan worden bereikt, identificeert deze methodiek in alle scherpte de verschillen waarover in een later stadium nader kan worden gesproken. 1.3 Hoe ziet de agenda er uit? In deze versnellingssessie stonden de volgende vragen centraal: • • • •
Wat zijn de uitdagingen voor HRM? Welke concrete potentiële/gewenste maatregelen moeten genomen worden op HRM-niveau van de instelling, middenmanagement of CAO-niveau? Welke mogelijke obstakels verwacht u voor een toekomstgericht innovatief HRMbeleid in de BVE-sector? Welke mogelijkheden zijn er om deze maatregelen in te voeren?
In figuur is de agenda als volgt:
Opzet versnellingssessie HRM BVE 2010 30 juni 2006 1. Aanmelding en oefening 7. Evaluatie
2. Waar liggen de uitdagingen voor HRM?
6. Wat zijn de invoeringsmogelijkheden?
5. Wat zijn de obstakels
CBE CONSULTANTS BV – VERSLAG VERSNELLINGSSESSIE CVB / DIR. HRM
3. Kernissues intern HRM en/of CAO
4. Concrete maatregelen in HRM beleid
3
1.4 Wie namen deel? Het forum van deze versnellingssessie bestond uit bestuurders, integraal managers en P&O-ers. Deelnemers aan de sessie waren: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Peter van Dongen, ROC A12 Marieke Jas, ROC Leiden Adrie Michels, ROC van Twente Ann de Graaf, ROC Midden Nederland Peter Boogers, Noorderpoortcollege Threes Geelen, ROC A12 Rob Hooogstraaten, Grafisch Lyceum Rotterdam Marco Kocken, ROC Leiden Anna Verbeek, Regio College
CBE CONSULTANTS BV – VERSLAG VERSNELLINGSSESSIE CVB / DIR. HRM
4
2. Uitdagingen De deelnemers konden mondeling aanvullingen geven op een aantal statements die als uitdaging worden beschouwd voor de instellingen. Van deze uitdagingen werd tevens gedacht dat ze een groot effect op personeel, CAO of intern HRM-beleid hebben. De bestaande lijst met uitdagingen inclusief de aanvullingen konden worden gescoord op twee criteria, namelijk op de mate waarin deze zich als uitdaging voordoen EN hoe groot het effect is op het personeel / CAO / HRM-beleid van de instellingen (impact HRM). De scores werden gegeven in een range van 1 tot en met 5. Tabel 1 Uitdagingen en impact HRM
Uitdagingen en impact HRM 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.
Flexibilisering van de inzet van het personeel Verhoging van de innovatiekracht van de instellingen Verhoging van de kwaliteit van de opleidingen Betere prestaties (met name minder uitval) School als loopbaancentrum De marktwerking in de educatie (eventueel op termijn ook voor het MBO) Maatwerk voor deelnemers De invoering van de competentiegerichte kwalificatiestructuur Vergrijzing van het docentenpersoneel Decentralisering arbeidsvoorwaarden Concurrentie op de arbeidsmarkt voor goed personeel Kenniseconomie, verhoging van de scholingsgraad van de bevolking Verankering in de regio Resultaatbeloning Liberalisering van de arbeidsmarkt School organiseert leerbedrijven Concurrentie met brancheopleidingen Effectievere aandacht voor specifieke doelgroepen Meer geld voor het onderwijs E-learning Verdwijning van laag geschoold werk
Uitdaging
Impact HRM
Totaal
4.10 4.00 4.10 4.60 3.80 3.60
4.40 4.30 3.70 3.10 3.90 4.00
8.50 8.30 7.80 7.70 7.70 7.60
4.30 3.50
3.30 3.80
7.60 7.30
3.40 3.00 3.20
3.90 4.20 3.80
7.30 7.20 7.00
3.70
3.30
7.00
4.00 2.40 2.80 3.20 3.10 3.20 2.80 2.50 2.80
2.80 4.20 3.10 2.70 2.40 2.10 2.50 2.50 2.00
6.80 6.60 5.90 5.90 5.50 5.30 5.30 5.00 4.80
Resultaten Een opvallend gegeven is dat de grootste uitdaging waar BVE-instellingen voor staan, geen grote impact op het HRM-beleid lijkt te hebben. Het leveren van betere prestaties, met tussen haakjes minder uitval, wordt niet sterk in verband gebracht met effecten voor het HRM-beleid. Dit geldt ook enigszins voor Maatwerk voor de deelnemers en voor de uitdaging Verankering in de regio! De uitdaging Verhoging van de innovatiekracht heeft daarentegen een hoge impact op het te voeren HRM-beleid. Het is uiteraard logisch dat uitdagingen die geformuleerd zijn in termen van personeel-(beleid) een hoge impact op het te voeren HRM-beleid hebben, zoals Flexibilisering van de inzet van personeel.
CBE CONSULTANTS BV – VERSLAG VERSNELLINGSSESSIE CVB / DIR. HRM
5
3. Maatregelen De deelnemers konden maximaal drie concrete potentiële / gewenste maatregelen op HRM-niveau inbrengen. De multicriteria analyse uit de voorgaande stap maakte het mogelijk een viertal hoofdthema’s te onderscheiden, welke ook reeds uit de enquête naar voren traden. Op grond daarvan werden vier boxen onderscheiden waarbinnen de maatregelen konden worden ingebracht: box 1 Thema Upgrading van de kwaliteit van de medewerkers, box 2 Thema Versterking van de performance (prestaties), box 3 Thema Versterking van de service aan de deelnemers (inzetbaarheid) en box 4 Thema Werkgeversrol: verantwoordelijkheid werkgever en werknemer voor de loopbaan van de medewerker. Tabel 2 Upgrading kwaliteit van de medewerkers Upgrading kwaliteit van de medewerkers Stimuleren eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor loopbaan en professionaliteit
Rapportcijfer 8,90
Peoplemanagement versterken (kwaliteit management)
8,90
Ontwikkeling & scholing
8,70
Professionalisering van medewerkers vraaggestuurd organiseren
8,70
Empowerment medewerkers
8,60
Regelmatig beoordelen
8,10
Versterking mobiliteit
7,80
Bedrijfsleven erin, docent naar buiten
7,30
Creëren van carrièreperspectief voor (jonge) medewerkers
7,20
NB. De eigen verantwoordelijkheid van de medewerker voor zijn loopbaan en professionaliteit krijgt de duidelijke voorrang. Ook het management verdient een kwaliteitsimpuls. De vakorganisaties dringen hier ook op aan. Tabel 3 Versterking van de performance Versterking van de performance (prestaties) Personele beoordeling
Rapportcijfer 8,80
Doorlopend management development
8,60
Ruimte geven en verantwoording afleggen
7,90
Docententeams leren te gaan voor resultaten ipv uren-boekhouding
7,90
Prestaties verhelderen, individualiseren en communiceren
7,80
Docententeams committeren aan resultaatverantwoordelijkheid (RVT)
7,80
Resultaatsturing verbeteren (opdrachtformulering door managers, projectmatig werken) Betrokkenheid bedrijven versterken
7,30
Prestatiebeloning op individueel EN groepsniveau
7,20
Beloning via scholing en niet alleen geld
7,00
Versterken van instellingscultuur en identiteit
7,00
7,20
NB. Het beoordelen van medewerkers vormt één van de kernmaatregelen die in het centrum van de aandacht staan van de instellingen. Velen staan op de drempel om hier daadwerkelijk en systematisch mee te beginnen.
CBE CONSULTANTS BV – VERSLAG VERSNELLINGSSESSIE CVB / DIR. HRM
6
Tabel 4 Versterking van de service aan de deelnemers Versterking van de service aan de deelnemers (inzetbaarheid) Afschaffen geregeld model
Rapportcijfer 8,70
Deelnemer centraal in onderwijsvisie; zorgen voor verankering van de visie bij elke medewerker Regelmatige tevredenheidsmeting en daarop gebaseerde vervolgacties
8,10
Versterken contact met bedrijfsleven
7,80
Verhoging productieve uren
7,70
Cultuurtraject: van kennisoverdracht naar loopbaancoach
7,50
Slim structureren van je organisatie (front office)
7,40
Trots op werk terug brengen
7,40
Einde huidige vakantieregeling
7,20
Service meetbaar cq aantrekkelijk maken (koppeling met beloning)
7,10
8,00
NB. Het geregeld jaartaakmodel wordt als belangrijke blokkade gezien voor het geven van voldoende service aan de deelnemer. Tabel 5 Werkgeversrol voor de loopbaan van de medewerker Werkgeversrol: verantwoordelijkheid werkgever en werknemer voor de loopbaan van de medewerker Aandacht voor loopbaan, mobiliteit en employability vanzelfsprekend maken (bij management en medewerkers) Leven-lang leren ook voor medewerkers
Rapportcijfer 8,70 8,60
Medewerkers boeien met opdrachten, niet binden met hoge salarissen
8,40
Werknemer via inzet en scholing arbeidsmarktgeschikt houden voor afnemende beroepenveld Actief md-beleid (ook kweekvijvers)
8,20
Demotiebeleid versterken en normaliseren
7,40
Versterking performance en beloningsbeleid
7,40
Promoten van actief werknemerschap
7,33
Flexibelere koppeling van mogelijkheden tussen onderwijs en bedrijfsleven
7,20
Netwerken in de regio
7,20
Verantwoordelijkheid werknemer versterken: eigen scholing als resultaatafspraak
7,00
Cursistoordeel als sturingselement
7,00
Niet bang zijn medewerkers waarin is geïnvesteerd, te laten vertrekken
7,00
CBE CONSULTANTS BV – VERSLAG VERSNELLINGSSESSIE CVB / DIR. HRM
7
7,90
4. Obstakels Wat zijn de obstakels waarmee we te maken hebben/krijgen bij het realiseren van een innovatief en toekomstgericht HRM-beleid? De deelnemers konden de door hen ingebrachte obstakels een gewicht geven van 1-10 om de ernst van het obstakel uit te drukken. Tabel 6 Obstakels Huidige obstakels voor een innovatief en toekomstgericht HRM in de instelling Beheersingsdenken versus bezieling & betrokkenheid
Rapportcijfer 7,80
Cultuur bij onderwijspersoneel: procedure/CAO georiënteerd ipv inhoudelijk en ipv loopbaan (afhankelijkheid, denken in termen van 'recht op') Ontbreken gezamenlijk beeld en daadkracht uitvoering goed P&O-beleid (teveel korte termijn, teweinig beleidsmatig ingesteld, te weing gevoel bij management) Strakke regels in CAO
7,30
Eigen risicodragerschap (wachtgeld)
6,60
Te weinig HRM besef bij management
6,60
Moeite om diversiteit toe te staan; teveel uitgaan van het gelijkheidsbeginsel
6,20
Financiën, geringe overheidsprioriteit
6,10
Opstelling vakcentrales
6,10
Te veel energie in disfunctionerende medewerkers
6,10
7,00
6,80
NB. Opvallend is dat in het benoemen van de obstakels veel cultuuraspecten worden genoemd. Daarmee ook tot uitdrukking brengend dat er niet direct van buiten objectiveerbare omstandigheden worden aangedragen die als belemmering moeten worden beschouwd, maar dat het veeleer tussen de ‘oren van medewerkers EN management’ zit. De CAO wordt pas op de 4-plaats genoemd en geld krijgt ook niet de hoogste plaats in het rijtje van belemmeringen.
CBE CONSULTANTS BV – VERSLAG VERSNELLINGSSESSIE CVB / DIR. HRM
8
5. Uitvoeringsmogelijkheden Welke mogelijkheden zijn er om de maatregelen te nemen en waarop hebben ze effect? Met behulp van een zgn. multicriteria analyse willen we bepalen welke van de maatregelen de meeste mogelijkheden hebben om uitgevoerd te worden. Hiervoor hanteren we 4 criteria waarmee we naar de maatregelen kijken. We vragen ons of: • • • •
de maatregelen eenvoudig uit te voeren zijn; ze gewaardeerd worden door het personeel; ze met lage kosten uit te voeren zijn; ze effect zullen hebben op de onderwijskwaliteit.
Elk item wordt gescoord op bovengenoemde criteria met 1-5. Veel punten wil dus zeggen zeer lage kosten of zeer eenvoudig uit te voeren. De scores boven 3.49 (significantie) zijn geel gearceerd, lager dan 3 zijn groen gearceerd. Resultaten Doorbreking van de cultuur is het criterium dat de meeste punten krijgt bij het beoordelen van de uitvoeringsmogelijkheden. Dat is ook niet verwonderlijk gelet op de voorgaande constatering dat veel blokkades cultureel bepaald zijn. Van alle maatregelen legt het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor loopbaan en professionaliteit het meeste gewicht in de schaal. Hiervan moet het grootste effect worden verwacht, maar is zoals aangegeven, niet zo eenvoudig uit te voeren. Opvallend is verder dat van het regelmatig meten van tevredenheid bij de deelnemers ook veel effect op onderwijskwaliteit en is ook nog eens eenvoudig uit te voeren! Veel maatregelen stuiten op het feit of de verwachting dat ze niet eenvoudig uit te voeren zijn (groen gearceerd):
CBE CONSULTANTS BV – VERSLAG VERSNELLINGSSESSIE CVB / DIR. HRM
9
1.
2.
3. 4. 5. 6. 7.
8. 9.
10. 11.
12.
13. 14.
15. 16.
17.
18. 19. 20.
Tabel 7 Uitvoeringsmogelijkheden Doorbreking cultuur (135.80 ) Stimuleren eigen verant4.44 woordelijkheid van medewerkers voor loopbaan en professionaliteit Regelmatige tevreden3.90 heidsmeting en daarop gebaseerde vervolgacties Personele beoordeling 4.10 Ruimte geven en verant4.10 woording afleggen Beloning via scholing en 3.20 niet alleen geld Doorlopend management 3.50 development Deelnemer centraal in 3.56 onderwijsvisie; zorgen voor verankering van de visie bij elke medewerker Trots op werk terug bren3.80 gen Medewerkers boeien met 3.20 opdrachten, niet binden met hoge salarissen Regelmatig beoordelen 4.00 Peoplemanagement ver4.20 sterken (kwaliteit management) Professionalisering van 4.20 medewerkers vraaggestuurd organiseren Ontwikkeling & scholing 3.70 Docententeams committe4.10 ren aan resultaatverantwoordelijkheid (RVT) Leven -lang leren ook voor 3.70 medewerkers Aandacht voor loopbaan, 3.60 mobiliteit en employability vanzelfsprekend maken Flexibelere koppeling van 4.30 mogelijkheden tussen onderwijs en bedrijfsleven Actief md-beleid (ook 3.10 kweekvijvers) Bedrijfsleven erin, docent 4.40 naar buiten Empowerment medewer3.90 kers
Effect op onderwijskwaliteit (129.83)
Lage kosten (127.59)
Gewaardeerd door het personeel (115.46)
Eenvoud van uitvoering (103.68)
Totaal
4.13
4.33
3.89
2.78
19.57
4.33
3.78
3.30
4.20
19.51
4.00 4.00
4.30 4.40
3.10 3.60
4.00 3.10
19.50 19.20
3.44
3.80
4.00
4.60
19.04
3.56
3.60
4.00
4.30
18.96
4.50
4.13
3.67
3.10
18.96
4.33
3.89
4.40
2.40
18.82
3.89
4.33
3.80
3.40
18.62
3.78 4.22
4.00 3.10
3.00 4.30
3.80 2.70
18.58 18.52
3.78
3.20
4.20
2.80
18.18
4.00 4.22
2.50 4.00
4.80 3.10
3.10 2.60
18.10 18.02
4.00
3.11
3.90
3.30
18.01
3.33
3.56
4.00
3.30
17.79
4.11
3.44
3.30
2.50
17.65
3.22
3.11
4.00
4.20
17.63
3.67
3.90
2.80
2.80
17.57
3.78
3.50
4.00
2.30
17.48
CBE CONSULTANTS BV – VERSLAG VERSNELLINGSSESSIE CVB / DIR. HRM
10
21. Slim structureren van je organisatie (front office) 22. Resultaatsturing verbeteren (opdrachtformulering door managers, projectmatig werken) 23. Prestaties verhelderen, individualiseren en communiceren 24. Werknemer via inzet en scholing arbeidsmarktgeschikt houden voor afnemende beroepenveld 25. Versterking performance en beloningsbeleid 26. Promoten van actief werknemerschap 27. Afschaffen geregeld model 28. Service meetbaar c.q. aantrekkelijk maken (koppeling met beloning) 29. Demotiebeleid versterken en normaliseren 30. Creëren van carrièreperspectief voor (jonge) medewerkers 31. Cultuurtraject: van kennisoverdracht naar loopbaancoach 32. Prestatiebeloning op individueel EN groepsniveau 33. Verhoging productieve uren 34. Versterking mobiliteit 35. Einde huidige vakantieregeling
Doorbreking cultuur (135.80 ) 3.50
Effect op onderwijskwaliteit (129.83)
Lage kosten (127.59)
Gewaardeerd door het personeel (115.46)
Eenvoud van uitvoering (103.68)
Totaal
3.22
3.33
4.10
3.30
17.45
4.10
3.89
3.90
2.80
2.50
17.19
4.40
3.89
3.80
2.50
2.50
17.09
3.80
3.44
3.44
3.00
3.30
16.98
4.00
3.67
3.67
2.90
2.70
16.94
4.00
3.11
4.33
2.60
2.80
16.84
4.00 4.10
3.22 3.89
4.20 3.56
2.40 2.70
3.00 2.30
16.82 16.55
4.10
3.00
4.33
2.50
2.40
2.90
3.22
3.40
4.00
2.70
3.70
4.33
2.78
2.70
2.10
4.40
3.33
2.30
3.10
2.40
3.70
3.33
4.11
1.40
2.50
4.00 4.10
3.33 2.67
2.90 3.56
2.50 1.10
1.90 2.00
CBE CONSULTANTS BV – VERSLAG VERSNELLINGSSESSIE CVB / DIR. HRM
11
