Dapatkah Sistem Informasi menyelamatkan U.S. Steel?

Dapatkah Sistem Informasi menyelamatkan U.S. Steel? Berdasarkan besar kapasitasnya, U.S. Steel (USS) merupakan pabrik baja terintegrasi terbesar urutan kesepuluh di dunia dan terbesar di AS. Pabrik pusatnya di Pittsburgh, Pennsylvania, dapat menghasilkan sekitar 14 juta ton baja tiap tahun. Pabrik pembuat baja terbesar (nomor satu) di dunia, Arcelor di Eropa, menghasilkan lebih dari 40 juta ton baja pertahun, sedangkan POSCO di Korea Selatan, terbesar kedua, menghasilkan sekitar 30 juta ton. Dalam tahun fiskal 2001 pendapatan total USS adalah US$6,38 miliar, dengan kerugian bersih sebesar US$218 juta. Anggaran untuk teknologi informasinya sekitar 1,1 persen atau US$70 juta, angka yang sangat rendah untuk industri seperti itu. Pelanggan terbesarnya urutan ketiga adalah Ford Motor Company, sebuah pabrik mobil yang membutuhkan sejumlah besar baja. Pada 1996, Ford menganggap USS adalah yang terburuk kinerjanya dibandingkan pemasok baja terkemuka lainnya, dan Ford mulai berpaling ke pemasok baja lain setelah selama 70 tahun berelasi dengan USS. “Kami dalam bahaya jika kehilangan bisnis dengan Ford,” kata Gene Trudell, kepala kantor informasi USS. “Sudah seserius itu.” Keluhan terbesar, diantara sekian banyak keluhan lainnya, dari Ford untuk USS adalah bahwa USS tidak bisa memastikan dengan tepat kapan pengiriman baja diterima Ford. Akibatnya, Ford tidak bisa beroperasi secara efisien. Bagi USS, ancaman Ford tersebut merupakan tanda bahaya sehingga USS menguji kembali keseluruhan siklus produksinya. USS mengetahui sejumlah masalah bukan dari sistemnya, melainkan dari luar sistemnya. Diketahui bahwa perlu menekan biaya produksi, termasuk biaya baja per ton dengan dan jumlah jam yang diperlukan seorang untuk menghasilkan satu ton baja, termasuk juga menekan biaya inventori baja. Diketahui bahwa harus lebih mengutamakan profitabilitas, dan perlu meningkatkan saham pada pasar baja high-end. Secara internal perlu juga memusatkan pengelolaan semua bisnis dan pabrik USS dan infrastruktur teknologi informasinya, yang ditahun 1996 terkendali secara lokal – tidak terpusat. Masalah utama USS berpengaruh pada proses penerimaan ordernya. Order atau pesanan sering dijalankan secara manual, sangat tidak tepat/jelas, dan banyak terjadi kesalahan pengisian data. Terlebih lagi, ketika order tiba, USS tidak mampu menelusuri selama prosesnya. Pengolahan dimulai ketika salah satu dari empat pabriknya mengolah bahan baku baja menjadi coil-coil baja yang selanjutnya diteruskan ke bagian pengolahan USS untuk diubah menjadi produk jadi. USS mempunyai lebih dari 120 pengolah (35 sampai 40 mengerjakan produk-produk Ford). Sepotong baja bisa diproses oleh sampai dengan lima pengolah yang berbeda untuk membentuk, menghaluskan dan menyelesaikan produk. Penyebab kerumitan tersebut adalah semua order itu memerlukan proses pencampuran dan pembentukan material bahan baku, termasuk membentuk karakteristik seperti kekuatan-tarik dan panas. USS tidak mampu menjalankan dengan baik semua proses order sampai ke pengirimannya. Satu masalah adalah tiap-tiap pengolah memiliki sistem order dan pelacakan tersendiri, dan masingmasing memiliki kode inventori sendiri, sehingga pelacakan order semakin sulit dilakukan oleh USS. Selain itu, tiap-tiap pengolah mengkomunikasikan pengolahan datanya ke USS melalui sistem dial up. Sewaktu data diterima, kemudian harus diterjemahkan ke dalam format yang bisa digunakan oleh sistem USS sebelum akhirnya informasi dikirim ke pelanggan. Penerjemahan ini membutuhkan waktu Konsep Sistem Informasi – Anita Ratnasari

Halaman 1

kurang lebih 90 menit per pesan. Sistem seperti ini sangat tidak efisien dan mahal, dan menyebabkan pelanggan USS tidak mendapatkan informasi yang cukup memadai untuk perencanaan produksi mereka sendiri. USS memang mengirimkan kepada pelanggannya pemberitahuan pengiriman Advanced Shipping Notices (ASN) dan jadwal tiba kiriman, tetapi ASN sering diterima setelah baja sampai di pelanggan, sehingga sudah terlambat dan tidak bermanfaat lagi bagi pelanggan. Keterlambatan pengiriman menyebabkan pelanggan seperti Ford menjadi lebih tidak efisien. Sebagian pabrik Ford hanya berjarak sekitar 20 menit jauhnya dari pengolah milik USS. Jika muatan truk baja sampai di pabrik Ford itu tanpa ASN, maka karyawan Ford harus secara manual menginput informasi penerimaan. Proses ini menuntut tenaga kerja berlebih dan sering menimbulkan kesalahan. Kekurangan dalam proses ini juga mengakibatkan masalah bagi inventori, yaitu perusahaan terpaksa memegang terlalu banyak inventori, yang pada gilirannya menyebabkan biaya-biaya yang harus dikeluakan USS menjadi lebih tinggi. USS memerlukan modernisasi di bagian pemroses order, pelacakan, dan sistem inventorinya. USS segera memecahkan permasalahan tersebut. Tujuan utamanya adalah memungkinkan pelanggan untuk memasukkan order secara elektronik agar lebih akurat. Dengan menggunakan web, pelanggan sekarang dapat menetapkan produk, jumlah, harga, komposisi, ukuran, ketebalan, dan bahkan tanggal pengirimannya untuk tiap order. Agar dapat melaksanakannya, sistem harus lebih dulu menangani informasi mengenai limitasi produksi, misalnya kemampuan-kemampuan produksi dan aturan-aturan yang berhubungan dengan metalurgi. Sistem itu bahkan harus mengkalkulasi biaya dan tanggal pengiriman. Semua ini harus dilaksanakan dengan cepat sehingga pelanggan mengetahui dengan segera biaya dan tanggal pengiriman setelah memasukkan ordernya. USS bahkan terhubung dengan perangkat lunak DecisionExpress dari LiveCapital untuk mempercepat proses otorisasi kredit, sehingga memungkinkan USS mengurangi hutang tak tertagih sememtara memproses order. Untuk melacak order, USS mengembangkan sistem event-driven yang mampu merekam tiap langkah pemrosesan order, yang secara otomatis memicu langkah berikutnya setelah langkah sebelumnya selesai, termasuk langkah-langkah yang dilakukan oleh pengolah eksternal. Sistem yang baru itu bahkan memicu ASN dan pengiriman order. Satu manfaatnya adalah USS bisa menangani pesan-pesan dari pengolah selama 12 menit, tidak lagi 90 menit. Baik USS maupun pelanggan bisa mengetahui dengan pasti dimana persediaan dan kemajuan pengolahan. Sekarang USS yakin bahwa ketika pesanan pelanggan dan ASN benar, pelanggannya lebih mungkin mengorder kembali kepada perusahaan baja tersebut. “Anda memerlukan cara untuk membedakan bisnis ini,” kata Tom Zielinsky, direktur senior strategi TI Weirton Steel - pesaing USS, “dan saya berpikir anda dapat melakukan itu dengan kemampuan mengulang pesanan pelanggan.” David Sherwin, direktur bagian pemesanan USS, menyetujuinya dengan berkata, “Banyak perusahaan yang memproduksi baja yang sama, namun bagaimana cara memproses order akan membedakannya.” Semua itu memerlukan perangkat lunak yang kompleks. Sebagai tambahan informasi tentang harga, jumlah, dan tanggal pengiriman, sebuah order harus dapat menyimpan informasi untuk tiap-tiap komposisi produk baja, ukuran, dan ketebalan. USS menggunakan perangkat lunak pemroses order dan pengelolaan data yang disediakan oleh Oracle Corporation, sebuah sistem konfigurasi produk dari Concentra, dan ditambah perangkat lunaknya sendiri agar bisa melengkapinya dengan aturan-aturan Konsep Sistem Informasi – Anita Ratnasari

Halaman 2

dan prosedur bisnis yang sangat produk dan harga untuk pelanggan. Aturan bisnis “memerlukan beriburibu jam interview dan revisi logis,” sebab “sebagian besar pengetahuan terletak di dalam pikiran para ahli metalurgi kami,”jelas Trudell. Sewaktu sistem tersebut telah lengkap, USS perlu meninjau kembali order sebanyak dua atau tiga kali sementara mengurangi jumlah waktu yang digunakan oleh staf. USS mengganti sistem pemroses ordernya dengan perangkat lunak pemrediksi i2 Technologies Factory Planner, yang dihubungkan oleh programer ke sistem order mereka. Mereka juga menghubungkan tiga sistem homegrown, mencakup iTrac, yang melacak order sewaktu berada di pengolah atau pelanggan dan sebuah sistem pembangkit order otomatis untuk pelanggan yang sama yang disebut MIGS (Mechanical Items Generation System). MIGS mengurangi inventori dengan cara memperbaiki prediksi permintaan barang jadi di lokasi pelanggan. Sewaktu MIGS digunakan pertama kali, ia mereduksi inventaris dari 33.500 menjadi 24.000 ton. Sistem telah diupgrade dan kini disebut MOGS (Mechanical Order Generating System). Ditahun 2000, dipelukan US$946 juta inventori untuk mendukung US$6.1 miliar pendapatan, di tahun 2001 hanya US$870 juta yang diperlukan untuk US$6.4 miliar pendapatan. U.S. Steel sekarang hanya menyimpan barang selama 20 hari di inventori untuk memenuhi permintaan, padahal di tahun 2000 disimpan selama 33 hari di inventori. Secara keseluruhan, sistem ini, disebut pabrikasi arus berkelanjutan, membawa perusahaan di barisan depan industri. Menurut Michael Shanahan, seorang konsultan USS dari Boston Consulting Group, perluasan sistem inventori dan tracking order menjadi bisnis pabrikasi arus berkelanjutan, seperti industri baja, adalah hal yang “mengejutkan.” Sistem ini dapat bekerja mulai dari toko, sampai ke fasilitas produksi milik U.S. Steel dan service center pihak ketiga kepada pelanggan, mengelola keseluruhan rantai persediaan melalui sistem tunggal terpadu. Ketika USS mulai menarik manfaat dari sistem manajemen rantai persediaan barunya itu, manajemennya menyimpulkan bahwa sistem tersebut bisa menjadi sumber laba yang baru. Sistem itu bisa diadaptasi untuk melayani perusahaan yang lebih kecil yang membeli produk USS melalui service center dan bisa dijual kepada perusahaan baja dan non baja lainnya. Di tahun 2001, USS membentuk Straightline Source, sebuah divisi baru yang menjual produk baja secara langsung ke pelanggan yang lebih kecil seperti Pate Company, sebuah pabrik pemroduksi atap metal seharga US$5 juta, mem bypass service center sebagai perantara. Straightline berdiri seperti perusahaan independen sehingga bisa bersaing di bisnis service center baja (yang menjual baja ke perusahaan kecil) tanpa mengesampingkan 15% bisnis USS yang telah hadir melalui service center lain. Pada pokoknya, pelanggan yang lebih kecil bisa menempatkan order mereka secara langsung kepada USS melalui Straightline. Straightline memberi pelanggan kemampuan untuk mengetahui kapan order mereka dikirimkan, segera setelah order itu dibuat, sebuah sumber manfaat kompetitif atas service center. Perangkat lunak tersebut mengatur inventaris pelanggan; memproses pengiriman kepada pelanggan, dan mengikutsertakan pemroses order dan manajemen rantai persediaan. Pelanggan yang terdaftar dapat memeriksa status order mereka kapan saja.

Konsep Sistem Informasi – Anita Ratnasari

Halaman 3

Straightline menambahkan fitur lain yang mungkin sulit disejajarkan dengan service center konvensional, seperti pengecekan kredit online dan pengumpulan order. Untuk pengumpulan order, Straightline menerapkan perangkat lunak yang disebut SmartTrim dari Strategic Systems International, yang mengkombinasikan order serupa yang mengarahkannya melalui pengolah dalam rantai yang meminimalisasi barang sisa. USS memahami bahwa dengan mengurangi secara signifikan barang sisa, bisa menghemat perusahaan jutaan dolar tiap tahun. Straightline menggunakan perangkat lunak DecisionExpress dari LiveCapital untuk otorisasi kredit secara online, membantu pelanggan untuk mempercepat pembelian baja sementara mengurangi hutang tak tertagih USS. Kombinasi kekuatann dari semua sistem informasi Straightline memungkinkan Straightline untuk mempertimbangkan segalanya yang mungkin mempengaruhi nilai total order. Sementara service center tradisional mungkin memerlukan beberapa hari untuk menentukan harga, Straightline dapat menentukan harga kompetitif dalam hitungan detik. Banyak service center dibuat marah karena USS bersaing dengan mereka. USS membangun subsidiary yang disebut USS Engineers and Consultants (sekarang disebut UEC Technologies) ditahun 1969 untuk memperoleh pendapatan tambahan dari jasa dan teknologi USS yang dikembangkan secara in-house. Produk utama UEC adalah suatu sistem pemroses order untuk bisnis bahan metal, gelas/kaca, dan industri kertasi; satu set perangkat lunak rantai persediaan dijual bersama dengan i2 Technologies yang dapat membantu perusahaan baja lain untuk mengelola para pemasok mereka; dan sebuah alat bantu untuk perusahaan dalam membangun ekstranet untuk pelanggan unuk menempatkan order mereka, dokumen kontrak elektronik, dan menyediakan informasi pengiriman. Untuk menjaga segi-segi kompetitif USS, UEC menjual teknologi berciri satu generasi di belakang teknologi yang telah ditetapkan USS. Menurut presiden UEC, Chris Navetta, spekulasi tersebut sangat menguntungkan. USS terus memperbaiki diri. Satu contoh adalah Mon Valley Works, salah satu pabrik dari empat pabriknya, yang berlokasi di lembah sungai Monongahela, 10 mil selatan Pittsburgh. Sebenarnya dibangun pada tahun 1875 dan sejak itu telah diupgrade beberapa kali. Pabrik itulah proyek terakhir yang terjadi dari 1998 sampai 2000. Proyek itu berharga US$36 juta - untuk pengerjaan kendali komputer dan peralatan mekanis, termasuk, misalnya, sensor laser yang menjadi pusat dalam pembuatan baja. Output pabrik didorong; mulai dari 270 ton per jam sampai 335 ton perjam. Untuk itu diperlukan 9.300 pekerja baja untuk mendorong ledakan tungku api dan menekannya, tetapi jumlah itu telah dikurangi menjadi hanya 2.100. Pada tahun 2001, U.S. Departemen Urusan Energi Teknologi Industri menyebut Mon Valley sebagai “Plant of The Year”. Apakah USS telah menyelesaikan masalahnya? Perusahaan itu memang telah menjadi sangat efisien, ditunjukkan dengan singkatnya waktu yang dibutuhkan memproduksi satu ton baja. USS memerlukan sekitar tiga jam untuk satu ton sementara di Jerman dibutuhkan 4 jam (peningkatan 33%), Jepang 4,5 jam, dan POSCO 4,8 jam (peningkatan 63%). Walaupun dinegara-negara seperti India memerlukan 34 jam, namun rata-rata jam kerjanya masih lebih rendah. Bagaimanapun “semua mempunyai akses ke teknologi yang sama [mengacu pada teknologi informasi dan peralatan canggih],” kata Richard Fruehan, profesor metalurgi di Universitas Mellon Carnegie, dan “Semua itu dapat dibeli.” Dan tetap saja, biaya tenga kerja US tinggi –US$66 per ton lebih tinggi daripada POSCO. Nyatanya, USS memperkirakan mereka rugi US$57 per ton di kuartal keempat tahun 2001. Banyak peninjau menyatakan penyebabnya Konsep Sistem Informasi – Anita Ratnasari

Halaman 4

adalah USS menghabiskan US$40 per ton untuk biaya pelayanan kesehatan karyawan yang sudah dipensiunkan dan hanya mempunyai sekitar 130.000 karyawan untuk menghasilkan pendapatan yang biasa “membiayai” layanan kesehatan untuk 600.000 pensiunan USS. Namun, Thomas Portis, ketua USS, mengakui hutang pensiun mereka telah dianggarkan dengan baik. Ikenson mengatakan bahwa USS memang efisien tetapi tidak cukup besar untuk menyamai pesaing luar negerinya. Menurut Daniel Ikenson, seorang konservatif di Washington DC, “Masalah terbesar U.S. Steel adalah ia tidak memiliki skala ekonomi yang sama dengan yang dimiliki pesaing luar negerinya.” Sebagai tambahan, pada bulan Juli 2001, ketika sistem Straightline telah diselesaikan, Amerika Serikat sedang berada dalam keadaan resesi, harga-harga telah turun drastis, dan USS mengalami kerugian terburuk sepanjang 10 tahun. USS terdorong untuk mengikuti program bantuan industri, dan Presiden George W Bush memberi kebijakan 30% tarif untuk baja flat-rolled pada Maret 2002, disamping komitmennya untuk perdagangan bebas. Banyak analis percaya tarif hanya menunda konsolidasi yang sudah diperkirakan; tidak memecahkan masalah. Para analis juga menunjuk bahwa industri baja dunia tiap tahun menghasilkan 200 juta lebih ton baja dibanding konsumsi dunia. Isu lain untuk USS adalah Nucor dan para pembuat baja inovatif lain di AS yang menggunakan baja sisa sebagai bahan baku yang murah, sehingga memaksa USS membuat baja kelas tingi dari batubara dan besi. Jenis baja ini digunakan untuk gedung pencakar langit dan mobil. USS menyatakan bahwa meraka bermaksud bergabung dengan Bethlehem Steel, National Steel, dan Weirton Steel, tetapi hanya jika pemerintah AS membiayai cost benefit mereka sebesar US$10 miliar. “Pabrik-pabrik kecil” itu mengajukan pernyataan seperti itu sebab mereka tidak terpusat dan tidak mempunyai pengeluaranpengeluaran untuk biaya medis dan karyawan pensiun; kebalikandari perusahaan baja lain yang lebih besar. Dan Dimicco, manajer Nucor, berkata bahwa proposal U.S.Steel “tak lain hanya suatu usaha agar pemerintah memberi bantuan bagi beberapa perusahaan yang tergabung dalam USS unuk menutup biaya-biaya dan kewajiban membayar pajak. Perbandingan dengan POSCO dari korea Selatan mungkin bisa membantu lebih jauh lagi dalam memahami masalah USS. Di abad 19 dan awal abad 20, perusahaan-perusahaan bja AS memiliki lokasi di dekat pertambangan besi dan batubara. Tetapi, per ton baja dipakai untuk membiayai bahan baku dan pengirimannya, sementara 6%nya habis untuk energi, 6% untuk tenaga kerja, dan sisa biaya 38% untuk pemeliharaan, teknologi informasi, dan administrasi. Saat ini perusahaan-perusahaan berlokasi di tepi pantai Atlantik, Pasifik, dan Mediterania untuk mengurangi biaya besar tersebut. Di tahun 1966, sewaktu Korea Selatan berusaha memodernisasi dan meningkatkan status negara dunia ketiga, pemerintahnya memutuskan membangun industri baja, padahal disana hampir tidak ada tambang besi dan batu bara. Korea Selatan menginvestasikan US$298 juta, dan akhirnya menamai perusahaan itu POSCO. Pabriknya berada di Pohang yang memiliki pelabuhan kapal barang. Kemudian Korea Selatan membangun pabrik fasilitas produksi kedua didekatnya. Disitu dibangun fasilitas yang modern, dan 18 tahun kemudian fasilitas itu diupgrade. Di tahun 1999, menurut Sang-Boo Yoo, direktur POSCO, perusahaan itu menjalankan proyek seharga US$247 juta yang disebut proses Inovasi. Tujuannya adalah memungkinkan perusahaan untuk menggunakan internet untuk semua aspek aktivitas perusahaan, termasuk pemesanan tempat dan pemantauan 44 armada kapalnya. Ditahun 2000, POSCO Konsep Sistem Informasi – Anita Ratnasari

Halaman 5

menjadi penghasil baja terbesar di dunia, walaupun di tahun 2001 dikalahkan oleh Ancelor sewaktu perusahaan tersebut bergabung dengan 3 perusahaan besar Eropa. POSCO mengeluarkan biaya sebesar kurang lebih US$175 hingga US$180 per ton, sedangkan USS kurang lebih US$210 per ton. Keuntungan POSCO adalah ia berlokasi di pelabuhan dan bisnisnya telah dijalankan lebih dahulu daripada perusahaan lain sejenis, sehingga POSCO bisa memulai lebih dahulu penerapan teknologi informasi dan peralatan modern. Frank Voelker, direktur Alstom Power Conversion, yang telah mengerjakan sistem POSCO dan USS mengatakan bahwa sistem USS sama bagusnya dengan POSCO, dan keduanya lebih baik dari semua pesaingnya. Namun USS tidak bisa berbuat apa-apa mengenai lokasinya yang bukan terletak di pesisir pantai karena bila mereka memindahkan lokasi berarti membutuhkan biaya yang sangat besar. “Saya sebenarnya ingin seklai biaya alokasi di dekat pantai ditanggung oleh pemerintah, seperti yang dialami POSCO,” naun akan membutuhkan biaya yang sangat banyak. (Sumber → Sistem Informasi Manajemen : Mengelola Perusahaan Digital; Kenneth C. Laudon & Jane P. Laudon; Penerbit Andi)

PERTANYAAN STUDI KASUS 1. Ringkaskanlah situasi persaingan yang sedang dihadapi U.S.Steel ! 2. Bagaimana sistem informasi berhubungan dengan cara U.S.Steel menjalankan bisnisnya ? 3. Apa saja faktor-faktor teknologi, manajemen, dan organisasi yang bertanggung jawab atas kegagalan U.S.Steel untuk berkompetisi dengan industri baja lainnya? 4. Jelaskan bagaimana U.S.Steel merespons persaingan di tingkat global dan Amerika! 5. Evaluasilah keputusan yang diambil oleh USS yaitu menjual perangkat lunaknya kepada perusahaan lain. Apakah itu membantu atau malah merintangi USS? Jelaskan jawaban anda!

KETERANGAN :  Tugas dapat dikerjakan secara berkelompok (maksimal 3 orang)  Hasil tugas dikumpulkan dalam bentuk print out/hasil cetakan dan dikumpulkan pada tanggal 6 November 2009.

SELAMAT MENGERJAKAN

Konsep Sistem Informasi – Anita Ratnasari

Halaman 6