D8 Plánování projektu

Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

D | Útvarové a procesní řízení

D8

Plánování projektu Toto téma obsahuje informace o správném postupu plánování projektu tak, aby byl respektován dosavadní vývoj a projektový tým dostal vhodný nástroj pro postupnou realizaci. Významným podkladem při zpracovávání toho textu je publikace „Projektové řízení podle IPMA“ od nakladatelství GRADA. Předpokládaná časová náročnost zvládnutí tématu je jedna vyučovací hodina. Klíčová slova: struktura projektu, hierarchická struktura prací, síťový graf, kritická cesta, Ganttův diagram, výchozí časový plán

Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D.

Doporučená literatura DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. GAREIS, R. Happy projects!. Vienna: MANZ Verlag, 2005. Project Management Institute. A Guide to the project management body of knowledge. PMI, 2008.

D8 | Plánování projektu Základním stavebním kamenem plánu projektu je vlastní struktura konkrétního projektu. Strukturování projektu je předpokladem zahájení plánování všech tří parametrů projektu - kvality, času, nákladů pro jednotlivé činnosti. Základním přístupem ke strukturalizaci projektu je produktově orientovaný hierarchický rozpad cíle projektu na jednotlivé produkty a podprodukty až na úroveň jednotlivých pracovních balíků (činností, úloh), které musí být v průběhu projektu vytvořeny (realizovány). Takový rozpad je nazýván hierarchická struktura prací (WBS – work breakdown structure). Plánování času v projektu je pak klíčovou součástí plánování projektu. Obvykle se začíná definováním činností k realizaci, v návaznosti na produktovou strukturu projektu (WBS). Při této aktivitě může dojít i k dalšímu rozpadu jednotlivých prvků struktury projektu do dalších úrovní až do stavu, kdy máme k dispozici soubor všech činností, které je potřeba realizovat k dosažení účelu projektu a tento soubor je hierarchicky strukturován a na dostatečné úrovni detailu, případně máme seznam doplněn i o činnosti podpůrné, které sice nejsou navázány na nějaký konkrétní prvek WBS, ale je potřeba je provést. Při definování činností se nezabýváme jejich sousledností, v tomto kroku jde o prostý výčet. Následuje seřazení činností, jinými slovy nalezení logických vazeb mezi činnostmi. Činnosti musí být realizovány v určitém pořadí a musí určitým způsobem navazovat, aby bylo možno stanovit časový harmonogram. Vazby mezi činnostmi jsou dány technologickým postupem, dále mohou být ovlivněny vnějšími vlivy (termín externí dodávky) a jejich stanovení vychází i ze zkušeností.

Struktura WBS Proces tvorby WBS slouží k nalezení a zpřehlednění všech výstupů, produktů projektu. Jedná se o stromovou strukturu, která je předpokladem toho, že se nezapomene na nic důležitého a na druhé straně pojistkou, že se nebudou dělat zbytečné výstupy. Pokud nerealizujeme podobné projekty a nemůžeme vycházet z šablon WBS, je technikou získání struktury prací tzv. dekompozice, rozpad. Postup rozpadu probíhá dle filozofie TOP – DOWN, tedy postupem od nejobecnějších popisů (názvů výstupů, produktů) k označení konkrétních pracovních balíků. Projekt

1. úroveň

2. úroveň

3. úroveň

„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

– 52 –

D8 | Plánování projektu Ne vždy je třeba všechny prvky rozpadat do všech úrovní. Dle povahy konkrétního prvku, zkušenosti projektového týmu a organizačních zvyklostí mohou být různé elementy struktury rozloženy do různých úrovní detailu. Jako mnemotechnická pomůcka může sloužit zásada: „Je třeba WBS rozpadnout do takové úrovně, aby manažer projektu viděl o úroveň níže“. Jinými slovy, prvky na nejnižší úrovni WBS, což budou nejčastěji pracovní balíky (výstupy skupin činností), by měly být tak detailní, aby byly jasně definované a bylo možno efektivně řídit jejich realizaci. Právě nejnižší úroveň WBS je to, co se bude fakticky realizovat – veškeré nadřazené prvky WBS jsou jen souhrnem níže realizovaných prvků! Obvykle bývá WBS zpracována zhruba do čtyř úrovní, jinak už je vhodné uvažovat o založení subprojektů – částí komplexního projektu, které jsou samy řízeny jako menší projekt a jejichž výstupy dohromady vytvoří výstupy vyššího, komplexního projektu. Hierarchická struktura prací je v této fázi pouze výčtem jednotlivých prvků uspořádaných dle vertikálních vazeb. Časová souslednost je doplněna dalšími metodami, například metodou kritické cesty (strana 53). Tvorba WBS by měla probíhat v rámci projektového týmu (přípravného, řídicího týmu projektu) za účelem okamžité dosažitelnosti potřebných informací a připomínek. Ověření přesnosti dekompozice je možno provést odpovědí na následující otázky: • Jsou položky na nejnižší úrovni nezbytné a dostatečné pro dokončení nadřazené položky ve struktuře prací? Pokud ne, musí být dílčí prvky upraveny – doplněny, zrušeny, předefinovány. • Je každá položka úplně a jasně definována. Pokud ne, musí být revidována, rozšířena. • Může být každá položka (na nejnižší úrovni) řádně naplánována, rozpočtována, přidělena konkrétnímu zdroji, který převezme odpovědnost za vyhovující dokončení? Pokud ne, je třeba provést revizi.


– 53 –

D8 | Plánování projektu

Síťový graf a kritická cesta (CPM) Pro zpřehlednění postupu definice vazeb mezi jednotlivými činnostmi a pro další analýzu se používá uzlově definovaný síťový graf. Pro znázornění činností se používají ohodnocené uzly, hrany představují závislosti mezi činnostmi. Příklad takového grafu s činnostmi A–I uvádí obr.: B

D

A

5

G

4 E

15

2 21 C

I

H 2

F 2 8

19

Tento typ grafu se používá ve většině softwarových produktů (často v kombinaci s Ganttovým diagramem, což je v současné době zdaleka nejrozšířenější způsob znázornění). Při použití síťového grafu je nezbytné dodržet několik základních pravidel: • graf má jeden začátek, • graf má jeden konec, • šipky jsou orientované zleva doprava a reprezentují tok času – nelze tedy vytvářet cykly.

Síťový graf a kritická cesta (CPM) - příklad Ukažme si přechod od hierarchické struktury projektu k síťovému grafu na příkladu. Nechť je definována struktura projektu „stěhování z objektu A do objektu B (X)“: 1. Objekt B připraven

1.1. Vyklizení

1.2. Úklid

2. Stěhování připraveno

2.1. Naskládání volného materiálu v objektu A do krabic

2.2. Demontáž ostatního materiálu

3. Přestěhováno


– 54 –

D8 | Plánování projektu 4. Objekt A uklizen Jako první hledáme odpověď na otázku: „Která činnost může začít, aniž by musela na cokoliv dalšího čekat?“ Zjistíme, že můžeme zároveň vyklízet objekt B (činnost 1.1.) i skládat volný materiál v objektu A (činnost 2.1.). Konvence síťových grafů však praví, že může být pouze jeden začátek, jedna činnost jako první. Vypomůžeme si tedy definováním činnosti s nulovou dobou trvání (milníkem), kterou nazveme Start. Tím vyřešíme konflikt s konvencí a můžeme pokračovat. Dále budeme pokračovat otázkou: „Které činnosti mohou začít, až budou již zařazené činnosti hotovy?“ Postupně obdržíme síťový graf – viz obr.:

1. 1. Vyklizení B

1. 2. Úklid B

START

3. Stěhování

2. 1. Naskládání volného materiálu v A do krabic

4. Úklid A

2. 2. Demontáž ostatního materiálu v A

Je zřejmé, že při podrobnějším rozboru situace bychom zjistili, že po činnosti 2.1. už může třeba nastat část stěhování apod., pro vysvětlení principu plánování však tento jednoduchý příklad postačuje. Následně je vyhledávána tzv. kritická cesta, což je nejdéle trvající cesta z první činnosti (milníku start) až k poslední činnosti (milníku konec). Kritická cesta pomáhá určit dobu potřebnou pro realizaci projektu – měl by trvat stejně dlouho, jak dlouhá je kritická cesta. Zároveň určuje, které činnosti je potřeba zkrátit, pokud chceme zkrátit celý projekt – musíme zkrátit kritickou cestu.

Milníky Podstatnou pomůckou pro řazení činností jsou tzv. milníky (oddělovače – viz výše). Jsou to významné události v rámci projektu, často indikující konec nebo zahájení další fáze řízení projektu, etapy realizace, rozhodnutí o výběru jiné varianty, opakování etapy nebo ukončení projektu. Jsou obvykle používány i ve smlouvách o díle, na základě nichž se realizují všechny významnější dodávky pro projekty, k průkaznému vymezení vztahů mezi odběratelem a dodavatelem nebo i pro úvodní plánování projektu (na poměrně hrubé úrovni detailu). Milníky patří k výčtu činností i do síťového grafu.


– 55 –

D8 | Plánování projektu

Ganttův diagram a Ganttův graf V dnešní praxi se již s čistě síťovými grafy už příliš nepracuje. Oblíbeným je zobrazení, které kombinuje síťový graf s tzv. Ganttovým diagramem – Ganttův graf. Pro náš příklad viz obr.:

V takovém zobrazení lze poměrně jednoduše odečítat i rezervy činností, které neleží na kritické cestě, prostým odečtením z časové osy.

Podrobněji výpočet rezervy ukazuje na jiném jednoduchém příkladu obr:

A-4

4

4

8

B

B-4

6

2

10

C-6 D-4 0

2

4

6

8

10

12

14

Na obrázku vidíme čtyři činnosti v notaci Ganttova grafu. Činnosti A, C a D nemají žádné rezervy a leží tedy na kritické cestě. Činnost B na první pohled rezervu má, a to v rozsahu dvou dnů.


– 56 –

D8 | Plánování projektu Na obrázku je též použit zápis uzlu, který v sobě obsahuje veškeré časové informace, viz legenda: Nejdříve možný začátek činnosti

Nejdříve možný konec činnosti

Doba trvání Název úkolu (činnosti)

Nejpozději přípustný začátek činnosti

Časová rezerva

Nejpozději přípustný konec činnosti

Uvedený zápis lze číst, že činnost B o délce trvání čtyři dny může nejdříve začít čtvrtý den a nejdříve může být dokončena osmý den. Nejpozději musí začít den šestý a nejpozději musí skončit den desátý, jinak by došlo k prodloužení kritické cesty a tedy i celého projektu. Rezerva činí dva dny.

Zásady pro plánování Po vytvoření použitelného časového harmonogramu projektu je dále třeba: • • • • • • •

přiřadit činnostem potřebné zdroje, ověřit dostupnost zdrojů v požadovaných termínech, ověřit splnění termínů projektu, ověřit finanční stránku ověřit celkovou realizovatelnost plánu, vyhodnotit rizika takového plánu, provést nezbytné úpravy časového plánu.

Je vhodné vnést do plánu určité rezervy, a to i na kritickou cestu. Lze důvodně předpokládat, že v průběhu projektu dojde k úpravě mnoha předpokladů, změnám a dalším nepředvídatelným skutečnostem. Dobrý plán by měl být schopen tyto odchylky (do jisté míry) vydržet a unést. Fáze plánování je ukončena schválením výchozího časového plánu (baseline) a jeho oficiálním spuštěním. Tím se projekt dostává do fáze vlastní realizace. Předpokládá se aktivní práce s plánem projektu a jeho aktualizace dle skutečnosti. V případě potřeby dochází k přeplánování – na základě těch samých principů a postupů, jako při sestavování výchozího plánu projektu.

CVIČNÝ ÚKOL V rámci předchozích témat jste si vybrali nebo definovali nějaký Váš projekt. Pokračujte nyní v práci s tímto projektem a zkuste vytvořit alespoň jednoduchý síťový graf (alespoň z klíčových aktivit) a určete délku kritické cesty. Jsou v rámci plánu nějaké rezervy?


– 57 –

D8 Plánování projektu

Recommend Documents