D1 Trvalá organizace

Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

D | Útvarové a procesní řízení

D1

Trvalá organizace Toto téma obsahuje informace o trvalé organizaci, jejích základních principech a prostředí. Významným podkladem při zpracovávání toho textu je publikace „Projektové řízení podle IPMA“ od nakladatelství GRADA. Předpokládaná časová náročnost zvládnutí tématu je jedna vyučovací hodina. Klíčová slova: trvalá organizace, funkční a mezifunkční aktivity, projektový přístup, liniově štábní organizace, fordismus

Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D.

Doporučená literatura DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. GAREIS, R. Happy projects!. Vienna: MANZ Verlag, 2005. Project Management Institute. A Guide to the project management body of knowledge. PMI, 2008.

D1 | Trvalá organizace

„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

–2–

D1 | Trvalá organizace Trvalá organizace (též označována jako zadávající, mateřská, atd.) vychází obvykle z klasického liniově-štábního uspořádání. Účelem je obvykle co nejpřesnější určení jednotlivých rolí a pracovních pozic. To se děje nejčastěji definicí požadovaných funkcí a následné tvorbě organizačních složek, útvarů, oddělení, pracovišť apod., které jsou vzájemně provázány liniovými, hierarchickými vazbami (zmíněné liniově-štábní uspořádání). Základní myšlenka je poměrně jednoduchá – dát dohromady lidi s podobnými dovednostmi. Každá takováto skupinka pak má svého vedoucího, který rozděluje práci. Toto uspořádání je dlouhodobé (trvalé, byť může v průběhu času procházet určitými změnami) a definuje základní organizační strukturu dané organizace. Vlastní popis realizovaných funkcí je pak nejčastěji proveden pomocí popisu pracovní funkce apod. Přestože toto pojetí vzniklo v průmyslu na začátku 20. století, je aplikováno nejenom v průmyslových podnicích, ale také v různých úřadech, organizacích a institucích, včetně škol a školských zařízení. Toto organizační pojetí je vhodné pro tzv. funkční aktivity (strana 4). V současné době však často vznikají situace, kdy je třeba realizovat nějakou mezifunkční akci (strana 5), která probíhá obvykle napříč definovanou liniovou organizací a kterou je třeba řídit „horizontálně“. Poté vyvstává potřeba řídit projekt, program apod. Klasicky liniově pojatá trvalá organizace není vhodně uzpůsobena pro řízení projektů, programů a portfolií, je určena pro realizaci definovaných funkcí, které se mohou cyklicky opakovat. Aby bylo možné řešit mezifunkční aktivity, jsou obvykle nutné určité organizační změny a nové přístupy, jako je např. projektový přístup. Trvalá organizace je poté zadavatelem mezifunkčních aktivit (např. projektů) a příjemcem jejich výstupů. Tvoří tak záchytný bod, stabilní strukturu, v rámci které mohou být dočasné mezifunkční aktivity realizovány.


–3–


Funkční aktivity V průběhu dvacátého století bylo běžné, že organizace řízení různých organizací byla pojímána ryze funkčně. Formou hierarchicky uspořádaných řídicích uzlů, rolí, s pevně definovanými vazbami a funkcemi. Tomu odpovídá pojetí tzv. liniově-štábní organizační struktury (klasický organizační strom). Takto pojatá organizace řízení obvykle pokrývá především periodicky opakované, cyklické procesy, které jsou především procesy vytvářejícími určité hodnoty (realizační procesy, jako je např. výroba, výuka v jednotlivých ročnících atd.), a procesy, které tuto realizaci podporují (podpůrné procesy, jako nákup, účetnictví apod.). Typickým znakem takového pojetí je jakýsi hypotetický horizontální tok materiálu přes různá oddělení a útvary, který však není horizontálně řízen (je řízen vertikálně, přes různá oddělení). Např. výroba - nějaké oddělení provede objednávku určitého materiálu, který jiné oddělení přijme a naskladní, poté si jej další oddělení vyzvedne a provede s materiálem určité operace atd. až po výstupní kontrolu a předání zákazníkovi. Tato filosofie předpokládá definici mnoha procesů, které obsahují veškeré potřebné činnosti a funkce jednotlivých rolí (oddělení, útvarů, pracovních pozic) a v podstatě nepředpokládají ani nevyžadují vzájemnou komunikaci mezi jednotlivými operacemi, která je zajištěna na úrovni definice příslušných procesů, jejich činností, vstupů a výstupů. Jinými slovy – každé z oddělení zajímá, že dostane v nějaké podobě vstupy, provede s nimi určité operace a předá je dále. Co se děje před nebo za oddělením už není předmětem zájmu. Tedy například skladník v meziskladu se nezajímá o to, co se děje s polotovary před tím, než mu je někdo přinese k uskladnění a ani co se s nimi děje poté, co si je někdo přijde vyzvednout. Již po krizi v třicátých letech minulého století se však ukázalo, že je třeba hledat nové filosofie a přístupy, nová pojetí, která umožní efektivnější využití lidského potenciálu, rychlejší a přínosnější změny. Začala vyvstávat různá negativa tradičního pojetí, jako jsou například: • • • • •

jednotlivá oddělení a útvary si neuvědomují vzájemnou závislost, dlouhé komunikační řetězce, malá flexibilita, obtížná reakce na změny trhu a okolí obecně, obtížná realizace komplexních změn a akcí, atd.

V dnešní velmi proměnlivé době je aplikace pouze výše uvedeného konceptu velmi složitá – pouze liniová organizace není schopna plně reagovat na rychlost a dynamiku změn současného prostředí.


–4–


Mezifunkční aktivity Mezifunkční aktivita je obvykle změnou, která prochází napříč různými odděleními a jejím cílem je dosažení nějakého nového stavu trvalé organizace. Příkladem může být třeba zavedení nové technologie do výroby, inovace studijního předmětu, zavedení nového oboru do výuky, vybudování chemické laboratoře apod. Hlavním rozdílem od tzv. funkčních aktivit je jedinečnost realizované aktivity (není to opakovaný, cyklický proces) a také způsob řízení realizace dané aktivity. Pokud se jedná o mezifunkční aktivitu, obvykle se zaměřujeme na dosažení nového, cílového stavu, nikoliv na prostou transformaci definovaného vstupu na definovaný výstup definovaným způsobem. Právě to „definované“ obvykle chybí a pracujeme s velkou mírou nejistoty. Liniově-štábní způsob organizace tedy není pro takovéto aktivity příliš vhodný, protože vyžaduje velkou stabilitu prostředí i probíhajících procesů – což je však přesně to, co mezifunkční aktivita mění.

Frederick Winslow Taylor http://cs.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor

Fordismus http://cs.wikipedia.org/wiki/Fordismus

CVIČNÝ ÚKOL Popište organizační strukturu Vaší organizace. Které funkční aktivity jsou realizovány? Které z těchto aktivit jsou tvůrčí a které jsou podpůrné? Co dalšího je v rámci další organizace realizováno mimo popsané funkční aktivity?


–5–

D1 Trvalá organizace

Recommend Documents