Organisaties willen graag werken met kundige professionals die wars van regels veel successen boeken. Met behulp van het Zelfsturingskompas dat centraal staat in dit boek ben je geen speelbal meer, maar word je een sterspeler. Het kompas is een eenvoudig, maar diepgaand driestappenmodel waarin je allereerst leert hoe je werkt en welke waarde je vertegenwoordigt. Vervolgens onderzoek je waarom je deze waarde niet optimaal verzilvert in toegevoegde waarde en ten slotte transformeer je in een persoonlijk ondernemer die zelf succes creëert. Dit boek biedt een houvast voor iedere professional en leidinggevende die zich staande moet houden in een complexe werkomgeving. Met cases van Dela, Vitens, Rabobank, VolkerWessels, Canon en Capgemini en een voorwoord van Remco Claassen.
‘In deze tijden van transitie zoekt eenieder in het duister naar de juiste richting. Dit boek kan een kompas vormen bij deze persoonlijke zoektocht. Persoonlijk ondernemerschap vormt een belangrijke sleutel bij het ontdekken van nieuwe transitiepaden.’
‘Wanneer je dit boek leest, kun je moeilijk stil blijven zitten. Je wilt meteen ondernemend aan de slag in je baan, in je leven.’ – Gert van Brussel, hoofdredacteur Loopbaanvisie
Mariken van de Loo is een expert in het ontdekken van waarde bij mensen en het laten verzilveren van deze waarde in toegevoegde waarde. Vanuit haar bedrijf L’eau’Z helpt ze professionals en leidinggevenden het roer in eigen handen te nemen en zodoende proactievere organisaties te creëren.
MARIKEN VAN DE LOO
– Jan Rotmans, hoogleraar Transitie, Erasmus Universiteit Rotterdam
PERSOONLIJK ONDERNEMERSCHAP
Laat jij de organisatie over je carrière beslissen of doe je dat zelf? Bepaalt de organisatie de uitkomst bij veranderingen, of houd jij je eigen koers aan?
e n va n d e l k i r oo a m
PERSOONLIJK ONDERNEMERSCHAP
Va n
s MET p
GRATIS E-BOOK
eel
ba l n aa r st e
e p rs
r e l
boomnelissen.nl Persoonlijke ontwikkeling
Omslag PO HR 1
ISBN 978 90 24 40310 3 NUR 808
13-05-14 11:14
Mariken van de Loo
Persoonlijk ondernemerschap Van speelbal naar sterspeler
Copyright: © Uitgeverij Boom Nelissen, Amsterdam & Mariken van de Loo, 2014 Omslag: Andre Klijsen, Villa Y, Den Haag Binnenwerk: Elan Media, Gemonde Redactie: Lilian Eefting, Leef in tekst, Groningen ISBN: 9789024403103 NUR: 808 1e druk: 2014
ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl).
www.boomnelissen.nl
11
Beknopte inhoud
Leesnavigatie: persoonlijk ondernemer worden met het Zelfsturingskompas | Zes organisatietrends die jouw wereld veranderen | Persoonlijk ondernemerschap: het nieuwe antwoord op organisatieverandering STAP 1 – ZELFKENNIS Inleiding | Element 1: Waarnemen | Element 2: Gedachten, overtuigingen en mindset | Element 3: Kwaliteiten, talenten en schaduwzijden | Element 4: Motivatie en drijfveren | Element 5: Emoties en gevoelens | Element 6: Normen en waarden | Element 7: Energiehuishouding | Element 8: Interne stemmen | Element 9: Missie, visie en doelen | Bagagecontrole STAP 2 – STURING Inleiding | Hobbel 1: De juiste omgeving | Hobbel 2: Je authentieke identiteit en je gewenste imago | Hobbel 3: Leren in een goed leerklimaat | Hobbel 4: Stressfactoren die je in de comfortzone houden | Hobbel 5: Energiefactoren die jou uit je comfortzone krijgen | Met toegevoegde waarde ‘in je element’ STAP 3 – KOMPAS Inleiding | Sturingsmechanismen |Feedbackinstrumenten om je koers te meten | Control room met zelfsturingsdashboards | Organisatietrends omarmen | Navigeren met jouw succesformule
37
Persoonlijk ondernemerschap: het nieuwe antwoord op organisatieverandering
Wat is persoonlijk ondernemerschap anders dan persoonlijke ontwikkeling, persoonlijk leiderschap en personal branding? Is het niet meer van hetzelfde? Nee, en ik leg je graag uit waarom.
Persoonlijk ondernemerschap – het antwoord van nu? Lange tijd had bijna iedereen fysiek werk en zat iemands meerwaarde in het zo goed en snel mogelijk verrichten van handelingen. Men was een vakman, zoals timmerman, bakker of smid. Zij waren eigenlijk toen al zelfstandigen die alle bedrijfsvoering zelf deden: inkoop, productie, verkoop, planning en opleiden van personeel – kortom, echte ondernemers. Kennis en vaardigheden maakten je tot vakman. Toen tijdens de industriële revolutie de lopende band werd uitgevonden, werd werk gestandaardiseerd. Er was veel kapitaal nodig om te investeren in machines en fabrieken. Vakmanschap met maatwerk maakte plaats voor massaproductie en standaardisatie. De rol van medewerkers was niet meer het uitoefenen van het vakmanschap, maar ze dienden als verlengstuk van de machine waarbij ze zich konden onderscheiden van collega’s door steeds sneller te gaan werken. Om sturing te houden op kapitaalstromen en grote groepen medewerkers werd sterk top-downleiderschap ingevoerd. De top bedacht en de werkvloer voerde uit. Dit zorgde voor afstomping van medewerkers, lagere motivatie. De omvang van de organisatie leidde ook tot trage besluitvorming, waardoor er niet adequaat op klanten werd gereageerd. Momenteel maken we een omslag mee naar een diensteneconomie waarin vakmanschap en kennis weer belangrijker worden en waarin kapitaal geen schaarse of belemmerende factor meer is. Vakmanschap wordt echter wel anders ingevuld. Alle taken die een
PE RSOON LIJK ON DE RN E ME RSCH AP
38
computer beter kan dan de mens worden door die computer overgenomen. Het is vooral het creatieve proces waarin het vakmanschap zich uit. Daarbij verandert de wereld om ons heen zo snel dat organisaties niet meer groot en log kunnen zijn, maar wendbaar moeten zijn om snel te kunnen inspelen op klantvragen. Daarvoor is meer decentrale aansturing en besluitvorming vanaf de werkvloer noodzakelijk. Dan komt bedachte strategie en concrete uitvoering dicht bij elkaar te liggen en soms zelfs bij dezelfde persoon. Behalve deze beweging en handelingsvaardigheden is kennis steeds belangrijker geworden: wie weet, die heerst. Vanaf de jaren tachtig zette de trend van specialiseren zich voort in het verkrijgen van specifieke vaardigheden en competenties. Deze lagen zowel op het kennisinhoudelijke vlak als op sociale vaardigheden (zie trend 2). De mens werd niet langer als verlengstuk van een machine gezien, dus werden er veel trainingen gegeven om de toegevoegde waarde op het gebied van vaardigheden te vergroten. Vanuit het trainen van vaardigheden en competenties – waar de nadruk lag op het aanleren van zaken waar je niet goed in was – kwam de talentmanagementbeweging op gang. Hoe zorg je dat je aanwezig talent verder uitbouwt? Het werd belangrijk om niet alleen te werken aan je persoonlijke effectiviteit, maar ook aan je personal branding: hoe kom ik over op de buitenwereld? Branding was echter erg gericht op het imago en enkele jaren geleden ontstond de tegenbeweging waarin authenticiteit meer werd gewaardeerd: het kennen en laten zien van je ware aard. Door de verschuiving van de eigen verantwoordelijkheid (trend 3) is het belangrijker geworden dat je in staat bent leiding te geven aan jezelf. Vroeger waren er allerlei regeltjes en procedures die iedereen keurig volgde, waardoor creatief denken, initiatief en ondernemerschap volledig verdwenen bij de medewerkers zelf. Nu zijn er hero’s (highly empowered and resourceful operatives) nodig (zie trend 2). Door zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid komt er meer en meer bij de medewerkers te liggen. De tijd dat je zelfs voor een pak printerpapier een paraafje nodig had van drie afdelingen is echt voorbij. Met kennis en sociale vaardigheden kun je díé professional zijn die toegevoegde waarde biedt en niet meer de speelbal die precies binnen de lijntjes kleurt die de organisatie aangeeft. Organisaties veranderen in fluïde netwerkachtige constructies, waarin geen afgebakende rollen en taken meer zijn, maar je meerwaarde puur bepaald wordt door de waarde die je kunt toevoegen in het proces en in het team. We noemen dit ook wel een functieloze organisatie. En wat blijkt? Als je mensen minder regels en procedures geeft, gaan ze zelf nadenken, oplossingen verzinnen, zelf beslissingen nemen en spreken ze hun doelen en ambities veel meer aan. Ze organiseren zichzelf, met betere resultaten tot
Bij persoonlijk ondernemerschap staat het optimaal inzetten van je zelfkennis centraal binnen de organisatiekoers en de behoeftes aan kennis en kunde van de organisatie. Daarbij gaat het er niet om dat je vandaag persoonlijk effectief bent, maar dat je zicht hebt én kunt sturen op wat morgen en over tien jaar nodig is, waarbij je juist jouw zelfkennis en sterke punten doorontwikkelt. Je zult jezelf dus moeten managen. Daarvoor vind je in dit boek het Zelfsturingskompas. Een persoonlijk ondernemer is proactief, creatief, weet met tegenslagen om te gaan, weet wat hij in huis heeft of weet dat te onderzoeken en is bereid te leren, bij te sturen en het heft in eigen handen te nemen. Het motto van een persoonlijk ondernemer is: ‘Wat er achter ons ligt en wat voor ons ligt, is niets vergeleken met wat er in ons ligt’ (Ralph Waldo Emerson). Een persoonlijk ondernemer leert van opgedane (positieve en negatieve) ervaringen, weet wat zijn doelen zijn en gebruikt wat er in hem zit om daar te komen. Hij kent ook zijn grenzen en is bereid die steeds opnieuw te onderzoeken. Een persoonlijk ondernemer is door zijn reflectievermogen ook in staat zichzelf te managen en koers te bepalen of wijzigen waar nodig.
Leiding nemen met persoonlijk ondernemerschap Persoonlijk ondernemerschap is een nog niet wijdverbreide term. De termen persoonlijk leiderschap en personal branding zie je meer. Om geen spraakverwarring te krijgen, zet ik de begrippen naast elkaar. Persoonlijk leiderschap Persoonlijk leiderschap gaat over hoe je leiding neemt over je eigen leven en daar authentiek in bent. De stappen 1 en 2 van het Zelfsturingskompas – zelfkennis en sturing – kun je daarbij zien als de basis om goed persoonlijk leiderschap te ontwikkelen. (Stap 3 – manager worden over je eigen ik-bv – zet een persoonlijk leider niet.) Als je werkt aan je persoonlijk leiderschap, dan sta je voor wie je bent en durf je je authentieke identiteit te tonen aan de buitenwereld en je omgeving. Mensen die hun persoonlijk leiderschap ontwikkeld hebben, hebben een authentieke uitstraling. Ze zijn inspirerend om wie ze zijn, omdat ze zich minder bekommeren om wat anderen van ze denken en willen. Ze doen wat ze zeggen en maken bij belangrijke keuzes de overweging wat voor hén belangrijk is en niet wat de omgeving ervan vindt.
39 H E T NIE UW E ANTW OORD OP ORG AN ISAT IE V E RAN DE RIN G
gevolg: menselijke capaciteiten in de organisaties worden maximaal benut. Een organisatie is er dus bij gebaat om ondernemende professionals te hebben.
PE RSOON LIJK ON DE RN E ME RSCH AP
40
De negen elementen uit stap 1 in het kompas vormen de basis voor persoonlijk leiderschap. Een persoonlijk leider kent zichzelf dus goed en kan daardoor ook echt de verantwoordelijkheid nemen voor zijn eigen daden. Is dit gedrag anders dan hij zelf wenst, dan is hij in staat dit te onderzoeken en te veranderen. Zo kan een persoonlijk leider ook zien wat de impact van de omgeving is op zijn doen en laten en weet hij goed waar de grenzen liggen die hij wel of niet passeert (stap 2 van het kompas). Persoonlijk leiderschap gaat dus sterk over je innerlijk en vergt onderzoek naar je innerlijke processen. Als persoonlijk leider wil je jezelf zijn, ongeacht wat de omgeving van je vindt. Zo ervaart de buitenwereld jou als authentiek. Je imago raakt je authentieke identiteit. Bij persoonlijk leiderschap staat je eigen ontwikkeling voorop. Dit in tegenstelling tot persoonlijk ondernemerschap, waarbij je ontwikkeling ook ten dienste staat van de organisatie. Personal branding Bij personal branding is het juist omgekeerd. Hierbij staat imago centraal, niet identiteit. Je bent bewust bezig je imago te beïnvloeden. Een persoonlijk leider is daar helemaal niet of veel minder mee bezig. Met personal branding heb je de intentie om jezelf als een zo goed mogelijk merk neer te zetten. Het krachtigste brand ontstaat wanneer je imago grotendeels bestaat uit jouw authentieke identiteit. Het risico bestaat echter dat je te ver van je authentieke identiteit afdwaalt en je een niet-realistisch imago nastreeft. Om je merk-ik te kunnen neerzetten, ben je via personal branding bezig met de vraag hoe je het imago krijgt dat je wilt en hoe je jezelf op de markt zet, waardoor je imago ook marktwaarde oplevert. Om jezelf op de markt te zetten, moet je uiteraard ook weten wat maakt tot wie je bent (zie stap 1): wat je dromen en doelen zijn, je waarden, unieke kwaliteiten en talenten, passies, specialismen, karaktertrekken, emoties en unieke gedachten. Het is dus belangrijk dat je stap 1 van het Zelfsturingskompas goed beheerst, vooral om te weten hoe je het optimaal benut voor je brand. Ook stap 2 van het kompas hanteer je bij personal branding anders dan een persoonlijk leider of een persoonlijk ondernemer. Voor het juiste imago pas je wellicht eerder aangepast en zelfs gewenst gedrag toe om het ideale imago te verkrijgen, in plaats van te werken aan je authentieke identiteit. Je personal brand bouw je op om een imago neer te zetten binnen de rol(len) die je vervult. Persoonlijk ondernemerschap Bij persoonlijk ondernemerschap ga je met een heel andere intentie met imago om dan vanuit personal branding. Je neemt je imago niet als uitgangspunt, maar begint met je identiteit. Van daaruit vergelijk je of je eigen beeld overeenkomt met het beeld dat anderen van je hebben. Dat biedt zelfinzicht. Je hebt een goed imago nodig om je toege-
Drie op een rij Seligman (2002) maakt in zijn boek Authentic Happiness een mooi onderscheid dat overeenkomt met de drie termen die ik zojuist behandeld heb. Personal branding levert een pleasant life op, zoals Seligman het noemt, waarin je leuke dingen gaat doen. De persoonlijk leider heeft een good life, omdat die ook echt vanuit zijn talenten leeft, maar nog wel op basis van eigenbelang. De persoonlijk ondernemer heeft een meaningful life, omdat die kijkt naar zijn bijdrage aan het grotere geheel, daaraan wil toevoegen en zo zijn waarde wil verzilveren.
41 H E T NIE UW E ANTW OORD OP ORG AN ISAT IE V E RAN DE RIN G
voegde waarde te verzilveren. Je streeft dat na omdat je vindt dat de waarde waar je voor staat – je identiteit – zo waardevol is. Niet jij maakt jouw waarde, de ander bepaalt of die voor hem van toegevoegde waarde is. Door uit te gaan van authentieke identiteit, weten wie en wat je bent, waar je mooie en minder mooie kanten zitten en het geloof dat daarin de kracht van je uiteindelijke toegevoegde waarde ligt, zal je imago dicht bij je authentieke identiteit komen. Personal branding en persoonlijk leiderschap zijn niet minder dan persoonlijk ondernemerschap. Als persoonlijk ondernemer zet je een stap extra, opdat de focus niet alleen op jezelf gericht is, maar ook de organisatie profijt heeft van jouw waarde. Je onderscheidt je met persoonlijk ondernemerschap niet alleen op branding of leiderschap, maar op een groter geheel waar je ondernemerschap over neemt: je hebt de leiding over je eigen ontwikkelpad waarin jouw groei en ontwikkeling ten dienste staan binnen de dan geldende organisatorische groeistrategie en context waar je werkzaam bent. Er is dus een wederzijds belang. Het is niet de organisatie die bepaalt hoe jouw groeipad loopt. Jij zet het pad uit en zoekt daarin samen met de organisatie de goede weg. Daarin onderzoek je waar jouw talenten, kwaliteiten en groeiwensen liggen en waar in de organisatie die het beste tot hun recht komen. Daarbij staat centraal dat je verschil wilt maken voor je omgeving, je collega’s, leidinggevende, team of de hele organisatie. Zij moeten ervaren dat jij van toegevoegde waarde bent. Daarnaast neemt een persoonlijk ondernemer ook de volledige verantwoordelijkheid voor zichzelf door zichzelf aan te sturen als een onderneming die continu leert, implementeert en borgt. Een persoonlijk ondernemer zoekt naar een status quo waarin zowel de omgeving als hijzelf optimaal profiteert en rendeert. Om dat te verwezenlijken, moet je jezelf runnen als een onderneming: een ik-bv. Hoe dat eruitziet, lees je in het volgende hoofdstuk.
PE RSOON LIJK ON DE RN E ME RSCH AP
42
Is iedere organisatie en professional geschikt voor de persoonlijk ondernemerschapsrevolutie? Ik ben ervan overtuigd dat in ieder van ons een persoonlijk ondernemer schuilt. Je moet wel bereid zijn te investeren in jezelf. Jezelf runnen als ondernemer betekent hard werken, maar je kunt het jezelf gemakkelijk maken als je het juiste gereedschap hebt, je gebruiksaanwijzing snapt, je succesformule toepast en je invloed pakt. Daarnaast moet de organisatie wel voor een goede context en een goed klimaat zorgen. Zowel medewerker als organisatie spelen dus een rol in het laten groeien van persoonlijk ondernemerschap. Randvoorwaarde 1: Investeren als medewerker Al deze trends laten zien dat jij als werknemer, leidinggevende of professional meer autonomie en eigen verantwoordelijkheid krijgt en moet nemen. Ze tonen echter ook aan dat je in een steeds grotere politieke context komt te staan die steeds sneller aan verandering onderhevig is. Veranderingen zijn niet te stoppen: je zult daarin moeten meebewegen en tegelijkertijd duidelijk je eigen koers blijven varen. Helaas ziet niet iedereen hier de noodzaak van en voelt niet iedereen de urgentie zelf in beweging te komen. Men wacht geduldig af. Gert van Brussel (2013) heeft promotieonderzoek gedaan naar intrapreneurship, oftewel intern ondernemerschap bij medewerkers. Hij onderscheidt onder medewerkers vier typen ondernemers: 1. Floater: je laat de ontwikkelingen van je loopbaan vooral over aan de omgeving en het lot en je lift mee op mogelijke kansen. Hierbij stel je je afhankelijk op van je omgeving en organisatie: je bent een duidelijke speelbal. 2. Opportunity Taker: je beweegt flexibel mee met je omgeving en gebruikt kansen die langskomen om persoonlijke doelen te realiseren. Je bent een scanner en hebt oog voor ontwikkelingen, maar je wacht ze wel af en zoekt ze niet zelf op. 3. Surveyer: je staat open voor wat de toekomst je brengt, weet wie je bent en wat je kunt, en ontdekt zo kansen voor je loopbaan. Je scant niet alleen kansen, maar je weet ook andere signalen op te pikken en die te koppelen aan je persoonlijke doelen. 4. Shaper: je weet wat je wilt met je toekomst en je stelt concrete doelen voor je loopbaan vanuit een oriëntatie op jezelf. Je creëert meer zelf, neemt het heft in eigen handen en kiest voor zelfsturing in plaats van afhankelijkheid van je omgeving. Je bent een sterspeler. Wil je een persoonlijk ondernemer worden die echt zelf de touwtjes in handen heeft, dan moet je een shaper worden of zijn. Om het ondernemerschap in organisaties te laten
Het is fijn als de organisatie een klimaat creëert waarin persoonlijk ondernemerschap kan groeien, maar met de toenemende eigen verantwoordelijkheid ben jijzelf aan zet en moet je je als shaper opstellen. Ik zeg nu wel moeten, maar het is natuurlijk willen. Zonder een eigen drive en intrinsieke motivatie blijf je een speelbal. Naast willen groeit echter de druk om te moeten veranderen, zodat je aantrekkelijk blijft op de arbeidsmarkt. Je kunt natuurlijk je kop in het zand steken, maar ik raad dat ten zeerste af. Zonder wil wordt het überhaupt lastig en ben je een floater waar de organisatie mee doet wat ze wil. Als je zelf de meerwaarde ervaart, komt je drive van binnenuit en is de kans op succes vele malen groter dan wanneer je het idee hebt dat je iets moet.
Organisatieperspectief Binnen VolkerWessels zijn sommigen ambitieuzer dan anderen en innovatiever als het gaat om denken en in concepten als Samen Slimmer Bouwen. Op alle lagen in de organisatie, van directie tot werkvloer, zijn genoeg mensen die passie voor hun vak hebben en zich daar volledig op willen focussen; ze willen niet te veel nadenken binnen welke context dat gebeurt en hoe zaken sneller, slimmer en efficiënter kunnen. Het is een utopie om dat te verwachten, maar dat neemt niet weg dat VolkerWessels wel die beweging als organisatie inzet. Dit soort bewegingen bevindt zich nu nog in de pilotfase om te ontdekken wat de effecten in de organisatie zijn. Maar de eerste resultaten zijn veelbelovend. Hopelijk kunnen hiermee de sceptici overtuigd worden. Daarom zijn de pilots juist ook op vrijwillige basis. Met onwillige mensen creëer je niet de beweging die je als organisatie wilt maken. Wel is het interessant om te achterhalen welke weerstand er is en hoe deze weggenomen kan worden. Weerstand mag er dus zijn, het hoort bij het participatieproces.
43 H E T NIE UW E ANTW OORD OP ORG AN ISAT IE V E RAN DE RIN G
groeien en zo het aantal shapers te vergroten, concludeerde Van Brussel dat de verkregen ruimte vanuit de organisatie – noem het eigen verantwoordelijkheid of zelfsturing – voor de medewerker een cruciale voorwaarde is om het intern ondernemerschap te ontwikkelen. Intern ondernemerschap houdt volgens Van Brussel de motivatie en vitaliteit van medewerkers op peil: dit is belangrijk om als medewerker van toegevoegde waarde te blijven voor de organisatie. Is de toegevoegde waarde groot, dan draagt deze ondernemendheid van medewerkers bij aan het verbeteren van het concurrentievermogen en de performance van de organisatie. Hoe meer een medewerker dit voelt, hoe meer het principe als vliegwiel werkt. Iemand die begint als floater kan door positieve ervaringen het gevoel krijgen dat persoonlijk ondernemerschap je invloedrijker en succesvoller maakt.
PE RSOON LIJK ON DE RN E ME RSCH AP
44
Het ambitieniveau binnen Vitens verschilt sterk. Dat heeft te maken met functies, maar ook met leidinggevenden, de mate waarin zij sturend gedrag vertonen. Hoe meer de medewerker zelf kan aangeven wat zijn doelen zijn, hoe meer de leidinggevende kan bepalen of dit binnen de organisatierichting past. Sommige medewerkers hebben passie voor hun vak, maar willen geen andere rol; anderen hebben meer organisatorische voelsprieten en benutten deze.
Randvoorwaarde 2: De geschikte organisatiecontext Zoals de zes trends laten zien, zijn er op sociaal en organisatorisch vlak veel veranderingen gaande in bedrijven. Marges lopen terug en organisaties zijn genoodzaakt in kosten te snijden en de teugels strakker aan te trekken. In dit proces wordt ook naar de vaak grootste kostenpost gekeken: personeel. Hoe kan human capital optimaler worden ingezet (kreten als ‘same resources, better results’): niet alleen in handjes en voetjes, maar vooral in termen van toegevoegde waarde. Maar met de maatregelen die ze daarin nemen, gaan organisaties naar mijn mening vaak te kort door de bocht. Het zijn vaak reorganisaties, efficiencyslagen of ‘anders’ werken. Allemaal mooie oplossingen op papier, maar als je de medewerkers niet de juiste ‘gereedschappen’ geeft om de gewenste verandering te bewerkstelligen, kun je reorganiseren wat je wilt, maar zullen de efficiency en effectiviteit niet toenemen. En ook al is personeel je grootste kostenpost, deze mensen zijn wel een onmisbare schakel in de realisatie van producten en diensten. Werknemers moeten van de organisatie het gevoel krijgen dat die hen vertrouwt in de verantwoordelijkheid die ze krijgen. Zo niet, dan is deze verandering gedoemd te mislukken én hebben medewerkers weer het gevoel: ‘Ach, de zoveelste gril die zal overwaaien.’ Dat lijkt me het laatste wat een organisatie wil bereiken. Ze wil de beste mensen binnen hebben, die gedurende hun loopbaan bij hen het beste uit zichzelf halen en bij de les blijven zodat ze van zo groot mogelijke toegevoegde waarde zijn. Het is dus van groot belang een klimaat te scheppen waarin medewerkers het gevraagde vermogen kunnen tonen en blijven ontwikkelen. De organisatie houdt niet langer het handje van de medewerkers vast. Ze moet medewerkers begeleiden en faciliteren naar persoonlijk ondernemerschap, waarbij ze de medewerker genoeg ruimte geeft en vertrouwen biedt.
Organisaties willen graag werken met kundige professionals die wars van regels veel successen boeken. Met behulp van het Zelfsturingskompas dat centraal staat in dit boek ben je geen speelbal meer, maar word je een sterspeler. Het kompas is een eenvoudig, maar diepgaand driestappenmodel waarin je allereerst leert hoe je werkt en welke waarde je vertegenwoordigt. Vervolgens onderzoek je waarom je deze waarde niet optimaal verzilvert in toegevoegde waarde en ten slotte transformeer je in een persoonlijk ondernemer die zelf succes creëert. Dit boek biedt een houvast voor iedere professional en leidinggevende die zich staande moet houden in een complexe werkomgeving. Met cases van Dela, Vitens, Rabobank, VolkerWessels, Canon en Capgemini en een voorwoord van Remco Claassen.
‘In deze tijden van transitie zoekt eenieder in het duister naar de juiste richting. Dit boek kan een kompas vormen bij deze persoonlijke zoektocht. Persoonlijk ondernemerschap vormt een belangrijke sleutel bij het ontdekken van nieuwe transitiepaden.’
‘Wanneer je dit boek leest, kun je moeilijk stil blijven zitten. Je wilt meteen ondernemend aan de slag in je baan, in je leven.’ – Gert van Brussel, hoofdredacteur Loopbaanvisie
Mariken van de Loo is een expert in het ontdekken van waarde bij mensen en het laten verzilveren van deze waarde in toegevoegde waarde. Vanuit haar bedrijf L’eau’Z helpt ze professionals en leidinggevenden het roer in eigen handen te nemen en zodoende proactievere organisaties te creëren.
MARIKEN VAN DE LOO
– Jan Rotmans, hoogleraar Transitie, Erasmus Universiteit Rotterdam
PERSOONLIJK ONDERNEMERSCHAP
Laat jij de organisatie over je carrière beslissen of doe je dat zelf? Bepaalt de organisatie de uitkomst bij veranderingen, of houd jij je eigen koers aan?
e n va n d e l k i r oo a m
PERSOONLIJK ONDERNEMERSCHAP
Va n
s MET p
GRATIS E-BOOK
eel
ba l n aa r st e
e p rs
r e l
boomnelissen.nl Persoonlijke ontwikkeling
Omslag PO HR 1
ISBN 978 90 24 40310 3 NUR 808
13-05-14 11:14
