D E E L IV
Uw onderneming, uw pla n
In deel II en III hebt u kunnen lezen wat we precies verstaan onder ondernemerschap en internemerschap. U beschikt nu ook over een meetmethode om na te gaan in welke mate uw bedrijf internemend is en hoe ondernemend u zelf bent. Als u het type bent dat van aanpakken weet, hebt u wellicht al kriebels gevoeld om aan de slag te gaan. Misschien broedt u al een tijdje op een idee of probeert u mensen warm te maken voor een nieuw project. Of u bent al gestart, maar u zou graag meer vorderingen maken. Dan kunt u in dit deel vernemen hoe u dat doet. Kent u de mythe van het bierviltje? Een paar enthousiastelingen schrijven hun bedrijfsidee tijdens het borreluur op een bierviltje en het volgende moment zijn ze opeens ‘captains of industry’. Veel mensen geloven nog steeds dat succesvolle bedrijven op die simpele manier tot stand komen. De praktijk laat echter iets anders vermoeden. Rendabel zakendoen is in de eerste plaats goed plannen en dat begint vaak nog voor een bedrijfsidee zich goed en wel laat neerschrijven. U zou kunnen stellen dat een ondernemer eerst een testparcours moet afleggen voor hij kans maakt om kampioen te worden. Dat parcours begint bij de zoektocht naar een waardevol idee. Dat is en blijft de kiem van elk bedrijf. Of dat idee ook een zakelijke opportuniteit is, blijkt als we het in een ondernemingsconcept gieten. In hoofdstuk 7 noemt u dus man en paard: wat gaat u doen, waarom en hoe? In hoofdstuk 8 plaatsen we het ondernemingsconcept in zijn context. U gaat de markt op, dus hebt u een marketingplan nodig. Wat gebeurt er op uw markt? Zijn er misschien al ondernemers actief die precies hetzelfde idee hadden als u? Welk effect heeft dat op uw plannen? En hoe goed kent u uw sterke en zwakke punten? Wie of wat hebt u nodig om uw nieuw project gestalte te geven? We bekijken ook welke strategie u het beste kunt kiezen om de markt te veroveren en hoe u uw doelgroep het best kunt benaderen. Saaie boel, plannen? Dat valt best mee. De kans is zelfs groot dat u nog meer inspiratie opdoet. Daar willen we in hoofdstuk 9 iets tegenover stellen: het financieel plan. Voor u uw project concreet gestalte geeft, kunt u maar beter een goed zicht hebben op de kosten en baten. U hoeft daarvoor echt geen boekhouder te zijn. U krijgt er wel een sterke troef mee in handen om sceptische kapitaalverstrekkers te verleiden. Waar u die kunt vinden en wat zij over uw project willen weten, passeert immers ook de revue.
98
Hoofdstuk 7 Van idee naar ondernemingsconcept
Waar komen ondernemingsideeën vandaan? En hoe weet u of een idee waardevol is? Die twee vragen komen aan bod in dit hoofdstuk. Het Eureka-moment van de ondernemer gaat dikwijls gepaard met een zekere euforie. Maar niet iedereen deelt dat enthousiasme en vaak is een kritische noot op zijn plaats. Wat op het eerste gezicht een goede vondst lijkt, is immers niet altijd meteen een economische opportuniteit. Het is ook niet eenvoudig om het potentieel te beoordelen. Is een idee beter omdat het uniek is, of omdat het een betere kopie is van iets wat al bestaat? Een ondernemingsconcept kan die twijfels verhelderen. We schetsen de componenten en gaan na op welke manier ze leiden tot een heldere en beknopte formulering van de opportuniteit. U krijgt daarmee reeds een eerste summiere kijk op wat een bedrijfsplan inhoudt. Bij de formulering van het ondernemingsconcept worden de eerste cruciale vragen gesteld. Hoe u die in detail beantwoordt, zien we stap voor stap in de volgende hoofdstukken.
7.1 waar komen goede ondernemingsideeën vandaan? Eerst was er niets. En toen was er een idee. Ideeën lijken uit de lucht te komen vallen omdat weinig mensen onthouden of vertellen hoe ze hun idee gevonden hebben. Er zit namelijk wel een zekere systematiek achter het ontstaan van ideeën. Enerzijds zijn er bronnen van ideeën die voor iedereen beschikbaar zijn. Anderzijds zijn er een aantal handvatten om actief op zoek te gaan naar ideeën en er het beste uit te kiezen.
7.1.1 Bronnen van ondernemingsideeën ‘De enige constante is verandering’, horen we wel eens. Bij veel mensen gaat die uitspraak met een zucht gepaard. Verandering houdt immers onzekerheid in. Maar voor ondernemers zijn veranderingen bronnen van bruikbare ideeën.XIII Ze zien opportuniteiten waar anderen een bedreiging in zien en ze doen er iets mee. Zo raakte Henry Van Gael, een trader bij Fortis Bank, in de ban van de liberalisering van de energiemarkt. Hij zag dat de Europese regelgeving nieuwe spelers op de gas- en elektriciteitsmarkt de kans gaf om de bestaande monopolisten aan te vallen. De bank kon uiteraard niet even snel een nieuwe activiteit starten in die sector. Maar Fortis beschikte 99
wel over een uitgebreid klantenbestand, waardoor het de facturering van Belgische en Nederlandse energieleveranciers gemakkelijker kon maken. Henry zag een opportuniteit. Hij benaderde enkele energieleveranciers om te horen hoe zij op een partnership zouden reageren. Zijn idee sloeg aan. Het verhaal van Fortis Bank leidt ons meteen naar de eerste bron van ondernemingsideeën. We zetten ze hierna op een rij.
1 Wijzigingen in de re g e l g eving De wetgever zorgt – wellicht zonder het zelf te beseffen – voor een bron van go ede opportu n i te i ten. Ve ra n d e r i n gen in de we tgeving kunnen plotseling deuren openen. Bij Fo rt i s Bank leidde het tot een nieuw aanbod voor de energiemarkt. Maar ook buiten de financiële sector wo rdt de re ge lgeving go ed ge m o n i t o rd.Daarnaast kan de we tgever een impuls geven aan de ontw i k keling van nieuwetechnologie. Zo hadden we het in deel III over 3M en de ontwikkeling van reflecterende verkeersborden. Maar denk bijvoorbeeld ook aan de milieuwetgeving.
2 Tech n o l o g i s che veranderingen Ook nieuwe technologische doorbraken liggen vaak aan de oorsprong van ondernemersideeën. Zo ontstond Skype uit de ontwikkeling van de technologie die bellen via Internet mogelijk maakt. Twee Scandinaviërs, Niklas Zennström en Janus Friis, slaagden erin hun idee te laten uitgroeien tot een volwaardige dienst. Skype heeft momenteel 196 miljoen geregistreerde gebruikers en zet de marges van telecombedrijven flink onder druk. De oprichters verkochten het bedrijf aan eBay voor 2,6 miljard dollar en hebben alweer twee nieuwe succesformules gelanceerd, Kazaa en Joost.
3 Maatsch a p p e l i j ke trends Ook trends in de samenleving kunnen goede ondernemingsideeën opleveren. We bespreken er enkele ter illustratie: •
Milieu De zorg voor een beter milieu ligt aan de oorsprong van veel ondernemersideeën en dit zal de komende jaren wellicht zo blijven. De Europese regeringen promoten bijvoorbeeld het gebruik van de brandstof bio-ethanol om de CO2-uitstoot te verminderen. Ford, Volvo en Saab grepen deze milieutrend aan om modellen te lanceren die zowel op bio-ethanol als op benzine rijden. Ook producenten van diesel anticiperen op de toenemende milieuzorg door de bouw van productiefaciliteiten voor biodiesel.
100
•
Recreatie De toenemende vraag naar bredere recreatiemogelijkheden brengt veel creatieve ideeën voort. Bedrijven schieten als paddenstoelen uit de grond om themaparken, gastronomie, wellness en andere onthaastingmogelijkheden aan te bieden. En vanuit de ontwikkeling van de spelcomputers ontstond een complete gaming industrie.
•
Gezondheid Een groter gezondheidsbewustzijn zorgt samen met de toenemende levensverwachting voor nieuwe opportuniteiten. Er worden meer seniorenwoningen gebouwd en er is meer aandacht voor andere diensten voor ouderen, bijvoorbeeld thuiszorg en serviceflats. In Knokke-Heist bouw het luxehotel La Réserve bij de renovatie van het complex een groot aantal luxeappartementen. De bewoners zullen gebruik kunnen maken van de hoteldiensten. Daarmee speelt het hotel in op de groeiende vraag naar accommodatie voor senioren in het topsegment.
4 Frust ratie over wat best a at Er zijn ook ondernemers die niet wachten op verandering, maar zelf de verandering inzetten omdat ze ontevreden zijn over het bestaande aanbod op de markt. Die frustratie kan te wijten zijn aan gebrekkige kwaliteit. Dat was het geval bij het ontstaan van Nike. Oprichters Phil Knight en Bill Bowerman, beiden langeafstandslopers, ergerden zich aan het knellend schoeisel dat pijn aan hun enkels en tenen veroorzaakte. Experimenten met latex en het wafelijzer van moeder Bowerman leverden de bekende gewafelde zool op, de prille basis van een sportkledingimperium. Een soortgelijk verhaal is dat van de Italiaan Mario Moretti Polegato, de stichter van het schoenenmerk Geox. Thuis in Treviso, waar iconen als Diesel, Benetton en Luxottica hun stek hebben, moest Polegato de wijngaard van de familie onderhouden. Maar ook wijnboeren gaan wel eens joggen en daarvoor gebruikte Polegato de bekende gympjes met rubberen zolen. Polegato had echter last van zweetvoeten. Om zijn voeten te luchten boorde hij eerst gaten in de zool van zijn joggingschoenen. Toen ook dat niet het gewenste comfort opleverde, begon hij te experimenteren met membraantechnologie. Deze intussen gepatenteerde technologie zorgt ervoor dat de Geox-schoen wel vocht naar buiten laat, maar niet naar binnen. Polegato liet de wijnhandel achter zich en heeft intussen 5.000 werknemers in 51 landen. De frustratie van een ondernemende klant kan leiden tot een nieuw bedrijf. Voor een bestaand bedrijf kunnen echter ook de klachten van klanten een bron van ideeën vormen. Ondernemingen die alert willen blijven voor veranderingen nemen soms moeilijke, maar geavanceerde klanten op in hun lijst van strategische accounts. Zo krijgen ze evenveel aandacht als grote klanten. Niet omdat ze grote omzetten vertegenwoordigen, maar omdat hun lastige opmerkingen inspirerend zijn. Zo’n lastige klant had Richard Branson kunnen zijn. Zijn ontevredenheid over vliegtuigmaatschappijen stimuleerde hem om zelf in de sector van start te gaan. Virgin Atlantic (niet te verwarren met Virgin Express) moest voor hem de transatlantische maatschappij worden ‘with which I would want to fly 101
myself’. De hoge eisen die Branson kennelijk stelde aan transatlantische vluchten leidden tot de superieure business service van zijn nieuw bedrijf (bijvoorbeeld vervoer met een limousine). Ook de prijs van een product kan frustratie opwekken. Désiré Collen, een bekende naam in de wereld van de biotechnologie, verwierf wereldwijde faam toen hij in 1980 de bloedverdunner tPA (tissue Plasminogen Activator) ontdekte, het meest succesvolle medicijn voor de behandeling van bloedklonters en acute hartinfarcten. Hij gaf zijn uitvinding in licentie aan Genentech, dat met het product miljoenen mensen heeft behandeld en daarmee miljarden heeft verdiend. Collen ergerde zich eraan dat grote delen van de wereld verstoken bleven van het medicijn omdat het te duur was. Met de 144 miljoen dollar aan royalty’s die hij voor de licentie op tPA opstreek financierde hij de zoektocht naar een goedkopere opvolger. In 1998 richtte hij daarvoor ThromboGenics op.
5 Ve randering van markt Ten slotte kunnen ideeën ook opduiken als u over het muurtje kijkt. Met wat u zelf kunt en in huis hebt, kunt u vaak nog meer doen op een totaal andere markt. Dat is wat bij Fortis Bank gebeurde toen het bedrijf lucht kreeg van de regelgeving over de CO2-uitstoot van bedrijven. Door een wijziging in die regelgeving konden emissierechten ineens vastgelegd en geruild worden tussen vervuilende en milieuvriendelijke bedrijven. Dat deed een belletje rinkelen. De bank heeft immers ruime ervaring in trading op de financiële markt. Zo ontstond het idee om naast aandelen ook emissierechten te veilen: Carbon Banking. Die activiteit werd intussen wereldwijd geïntroduceerd. Overigens zijn ook alle geografische expansies voorbeelden van het toepassen van bestaande technologie op een nieuwe markt.
7.1.2 Actief zoeken naar ideeën U kunt nu natuurlijk tegenwerpen dat u de bronnen voor ondernemersideeën wel goed in de gaten wilt houden, maar dat u er verder weinig impact op hebt. Als de wetgeving verandert, dan kunt u daar misschien wel iets mee doen. Maar als ze niet verandert, moet u zich daarbij neerleggen. Dat klopt slechts gedeeltelijk. In de eerste plaats kunt u ook gericht op zoek gaan naar ideeën door uw omgeving zoals ze vandaag is af te speuren en correct te interpreteren. In de tweede plaats is niet elk idee dat door een verandering geïnspireerd wordt automatisch een zakelijke opportuniteit. U zult altijd eerst wat bijkomende informatie moeten verzamelen om te weten te komen of een idee waardevol is. In beide gevallen is er actie nodig! Veel publicaties over ondernemerschap negeren die actieve zoektocht naar ideeën volledig. Het is alsof een ondernemer de gouden opportuniteiten zomaar op een blaadje gepresenteerd krijgt.
102
Maar beeldt u zich eens in dat u een grote telecomspeler bent die begin jaren tachtig lucht krijgt van het fenomeen mobiele telefonie. Hoe komt u dan te weten of uw bedrijf er goed aan doet om activiteiten met deze nieuwe technologie op te starten? U wilt uiteraard meer informatie. Het lastige aan nieuwe ideeën is echter dikwijls dat ze zo verdraaid nieuw zijn. Want waar vindt u relevante data over iets dat nog niet bestaat? En als u data vindt, zijn ze dan wel te onderscheiden van irrelevante data? Leest u even mee hoe verschillende spelers in de telefoniesector die vragen beantwoordden voor gsm’s gemeengoed werden. Een groot telecombedrijf toonde op een vroeg moment interesse in mobiele telefonie. Vooraleer het zich in het avontuur stortte, wilde het bedrijf natuurlijk onderzoeken of er een markt voor was. Daarom vroeg het een marktonderzoeksbureau een analyse te maken. Daaruit bleek dat de mobiele telefoon een luxeproduct zou worden dat slechts een klein segment van de markt zou kunnen bekoren. De enorme kosten verbonden aan de ontwikkeling van een netwerk zouden de verkoopprijs van het product immers de hoogte injagen. Conclusie: tegen de eeuwwisseling zou het product hooguit een paar miljoen Europese gebruikers kunnen bereiken. Daarop besloot het bedrijf het idee af te voeren. Maar tegen het einde van het jaar 2007 zijn er ruim 3 miljard gsm-klanten. Hoe is dat dan zo gekomen? Andere spelers uit de sector hadden gewoon een slim experiment opgezet om de opportuniteit te beoordelen. Ze rustten een dorp uit met mobilofoons en observeerden wat er gebeurde. Zo constateerden ze op een bepaald moment dat een man die in zijn tuin rozen snoeide naar zijn echtgenote in de keuken belde, om te vragen of het eten klaar was! Dat verraadde dat de mobilofoon door zijn gebruiksgemak snel veel consumenten zou kunnen verleiden. De eigenschappen van het product boden, met andere woorden, het potentieel om een massamarkt aan te boren. Door de schaal die daarmee bereikt kon worden, zouden de ontwikkelingskosten per eenheid flink dalen en hoefde de mobilofoon helemaal geen luxeproduct te worden. Het bedrijf dat een analyse liet uitvoeren heeft nu een klein marktaandeel, de andere spelers gingen er met het grootste deel van de koek vandoor. Zowel voor het vinden als voor het beoordelen van ideeën is actie dus noodzakelijk. Naast ‘experimenteren’ geven we nog vier andere gouden regels. 1
Zoek gericht U zou kunnen denken dat u het beste doelloos en breed moet zoeken naar ideeën. Of dat het idee wel vanzelf bij u zal opkomen en dat u er dus maar op moet wachten, zoals een artiest wacht op zijn muze. Studies tonen aan dat u zo alleen uw tijd verdoet. Bij succesvolle ondernemers is de correlatie tussen de werkervaring die ze in het verleden opdeden en de nieuwe onderneming erg groot: tussen 60 en 90 procent.XIV Experimenteren met nieuwe ideeën, gedreven vanuit uw eigen opleiding, werkervaring, kennis, vaardigheden, passies en hobby’s, geeft u dus wel een grotere kans om een goed ondernemersidee vorm te geven. 103
Verbeeldingskracht is hier belangrijk. Topondernemers zien de toekomstige markt voor zich, zoals zij die willen scheppen. De gebroeders McDonald keken niet verder dan het restaurant dat ze hadden. Ray Kroc durfde zich voorstellen dat de gouden bogen van de Mc Donald’s ooit overal in de vs zouden opduiken als herkenbare bakens voor klanten. Net zoals Kroc moet u er dus van uitgaan dat de omgeving, in essentie, niet vastligt maar juist maakbaar is. Dat moet ook het uitgangspunt zijn als u overweegt om marktstudies te organiseren. Anders kunnen marktstudies erg vertekende en onjuiste verwachtingen scheppen. Experimenten leveren bovendien vaak meer informatie op dan vragenlijsten die u aan consumenten voorlegt. 2
Onderneem actie U kunt een goed idee soms bijna letterlijk tegen het lijf lopen. Daarvoor moet u wel het huis uit. Ga naar vakbeurzen en handelsfora en bezoek congressen. U kunt ook deelnemen aan investeringsfora voor startende ondernemers in de sector die u boeit. Grote bedrijven kunnen eventueel investeringen doen in enkele venture capital fondsen (risicokapitaalverschaffers), universiteiten of spin-offs.
3
Raadpleeg formele bronnen Bekijk welke publicaties er zijn in uw interessesfeer. Ideeën borrelen vaak op bij het doornemen van vakliteratuur, publicaties over nieuwe technologieën, sectormagazines, strategierapporten van consultants of trendanalyses.
4
Bouw persoonlijke contacten (netwerken) uit Ook persoonlijke contacten kunnen aan de basis liggen van een goed idee. Praat met potentiële klanten, leidende figuren in de sector, succesvolle ondernemers, onderzoekers... Bouw doelbewust aan een netwerk van mensen met een bepaald profiel, die voor u belangrijke nieuwe ontwikkelingen kunnen signaleren. En blijf leergierig! Een goed idee moet immers rijpen.
Tabel 7.1 toont de voornaamste ideeënbronnen en laat ook zien hoe u actief naar ideeën op zoek kunt gaan.XV
104
Tabel 7.1 De oorsprong van nieuwe ideeën Experimenteer, observeer en brainstorm
Verzamel informatie
Breng uw eigen opleiding, vaardigheden, kennis, werkervaring, hobby’s en passies in kaart. Wat kan ingezet worden in uw nieuwe onderneming?
Investeringsfora Handelsbeurzen Congressen Technologiebeurzen Bibliotheken Bedrijven Universiteiten Onderzoeksinstellingen Venture kapitalisten en technologiefondsen De klachtenafdeling van het bedrijf waarvoor u nu werkt Veeleisende klanten
Zoek literatuur
Inventariseer de belangrijkste trends
Initieer en onderhoud persoonlijke contacten
Strategierapporten Publicaties over nieuwe technologieën Vakliteratuur Trendanalyses
Schaarste aan materialen Milieu Nieuwe technologie Recreatie Veranderingen in wetgeving
Potentiële klanten Potentiële leveranciers Andere ondernemers Kamer van Koophandel Venture kapitalisten en business angels
Patenten Databases
Vervuilingsproblemen Gezondheidssector Sociale bewegingen
105
HET IDEE ACHTER ALFACAM In 1987 richtte Gabriël Fehervari samen met zijn echtgenote Alfacam op. Het bedrijf had toen twee belangrijke activiteiten: bedrijfsfilms maken enerzijds en het opnemen van lokale shows (zoals de Antwerpse Night of The Proms) anderzijds. Na de Eerste Golfoorlog nam de vraag naar bedrijfsfilms in België af. Daardoor moest Alfacam op zoek naar nieuwe opportuniteiten. Gabriël Fehervari vertelt waar hij zijn ideeën sprokkelde. ‘Om de verminderde vraag naar bedrijfsfilms op te vangen legden we ons toe op het maken van tv-producties. Dat liep een tijdje goed, maar in de jaren negentig veranderde alles in snel tempo. Ik stelde namelijk vast dat er steeds meer commerciële tv-stations bijkwamen, en niet alleen in Vlaanderen. Maar de totale advertentie-inkomsten bleven quasi hetzelfde. De beschikbare middelen om programma’s te maken, namen dus niet toe. Bijgevolg daalde het budget per programma en de prijserosie liet zich ook voelen naar de aanbieders van tv-facilitaire diensten. Wat konden wij doen? Er waren niet zoveel mogelijkheden. Alfacam ging zich internationaal oriënteren (onze eerste regiewagen met multicameradiensten had dan ook de primeur in Portugal) en investeerde als een van de eersten in de nieuwste technologieën, zoals 16:9-formaat en digitale televisieopnamen. Op die manier konden wij ons onderscheiden van de spelers op de buitenlandse lokale markten. Sinds 1995 investeerde Alfacam voor bijna 75 miljoen euro in technologie-uitrusting. Nu bieden we zelfs multicameradiensten aan in hdtv. Tegelijk was ik gefascineerd door wat er op hetzelfde moment op technologisch gebied gebeurde. Eind jaren negentig zag ik dat digitale hoge definitie televisie een erg hoog kwaliteitsniveau had bereikt: hdtv is tot vijfmaal scherper (meer pixels) dan gewone digitale tv. De technologie om hd-kwaliteit te leveren was voorhanden, maar niemand vroeg ernaar. De verklaring was vrij simpel: de ervaringen met analoge hdtv waren niet bijster goed te noemen. Een aantal schakels in de keten waren er niet klaar voor. Een analoog hdtv-toestel had in die tijd de omvang van een koelkast, woog 300 kilo en kostte 25.000 euro. Niet meteen een hebbeding voor de doorsnee huisvrouw dus.’ ‘En toch zag ik er iets in. Verschillende trends en gebeurtenissen overtuigden me dat er toekomst zat in hdtv. Zo had ik gezien dat een Japanse crew in Wenen een opera opnam in hd. Ik dacht: dat kunnen wij ook wel doen, en zelfs goedkoper! Een tweede punt was dat producenten van consumentenelektronica steeds meer investeerden in de productie van flatscreens, zowel plasma- als lcd-schermen, BluRay en hddvd, kortom steeds grotere schermen en apparatuur met hogere resoluties. Met andere woorden: de vraag naar kwaliteit, en dus naar hdtv bij het brede publiek, werd langs die weg aangemoedigd. 106
In de derde plaats waren de kabelmaatschappijen en satellietoperatoren dankzij de introductie van de mpeg4-compressietechnologie in staat om h dtv aan te bieden. Ondertussen – sinds mei 2006 – heeft heel Nederland toe gang tot hdtv. En ook in Vlaanderen maakt hdtv zijn opmars. Maar mijn plan om in deze markt te investeren bleef lang op scepsis stuiten. De gevestigde televisiemaatschappijen volgden niet. Ze stelden dat hdtv-producties maken te duur was, dat er te veel extra manpower voor nodig was, dat ze niet konden investeren enzovoort.’ ‘We vatten het plan op om dan maar zelf met hdtv-uitzendingen te starten en de andere spelers te laten zien dat het wel degelijk mogelijk was om met een klein team en een beperkt budget hdtv-programma’s uit te zenden. In 2003 startten we met onze eigen hdtv-mediamaatschappij Euro1080 en onze eerste zender, hd1. Een hdtv-zender die topsport, muziek (van klassiek tot rock en pop) en evenementen in hd brengt. We werkten aanvankelijk met een tiental mensen. De zender is in heel Europa 24 uur te bekijken via meer dan 35 kabelmaatschappijen en via satelliet. Het doel was om degenen die wantrouwig waren te overtuigen en om aan te tonen dat zelfs een nieuweling als de groep rond Alfacam een hd-zender kon opstarten. Een van de doelen was namelijk de vraag naar onze hd-captatieactiviteiten te verhogen. En dit heeft gewerkt. Anno 2007 start er ongeveer elke week een nieuwe hd-zender in Europa. hdtv-pakketten worden aangeboden via satelliet en via kabelmaatschappijen, kortom: de vraag werd gegenereerd!’ ‘Uiteraard ging dit niet allemaal vanzelf. Om ons plan te kunnen verwezenlijken gingen Alfacam en Euro1080 op zoek naar partners die gemeenschappelijke belangen hadden. Dit waren de producenten van consumentenelektronica, dealers van tv-signalen (bijvoorbeeld astra) en producenten van hdtv-camera’s. Allen hadden zij belang bij de doorbraak van hdtv. Zij werden niet opgenomen in de kapitaalsstructuur van Alfacam, maar konden wel middelen aanreiken. Met de middelen van de producenten van consumentenelektronica introduceerden we bijvoorbeeld het signaal van onze zender in de winkels. Zo hadden hun verkopers eindelijk de mogelijkheid om de voordelen van hdtv aan consumenten te demonstreren. astra had er belang bij dat andere stations ook zouden beginnen met hdtv-uitzendingen. Op die manier konden zij meer satellietcapaciteit slijten. En de captatie van prestigieuze internationale evenementen leverde de producenten van hdtv-camera’s waardevolle internationale referenties op. In ruil daarvoor kon Alfacam gunstige prijzen bedingen voor de aankoop van nieuw materiaal.’ ‘Een laatste pro b l eem – de sc h a a rste aan technici die ve rt ro u wd zijn met high defi n i t i o n – we rd opge l ost door op de bed r i jfss i te nauw te gaan samenwe rken met hogescholen, wa a ronder de Ka rel de Grote - Ho geschool. De hd-opleidingen die hier gegeven worden zijn uniek in Europa.
107
Alfacam plukte de vruchten van deze aanpak. We mogen onder andere de captatie van de Olympische Spelen in Athene, van het Europees Kampioenschap Voetbal in Portugal en de Pan American Games 2007 in Brazilië op onze naam schrijven. Om onze verdere groei te financieren trokken we in mei 2007 naar Euronext Brussels. Sinds 1995 investeerde Alfacam immers voor bijna 75 miljoen euro in technologische uitrusting. Goede opportuniteiten opsporen is een must en de financiële middelen verzamelen om ze te realiseren hoort erbij.’
7.2 van idee naar ondernemingsconcept Net als Gabriël Fehervari kunt u op uw zoektocht naar ideeën op een punt komen waarop u voelt: dit moet ik doen! Misschien hebt u wel het gat in de markt gevonden waar iedereen naar zoekt? Dan nadert het moment van de waarheid. Want is het wel mogelijk om een bedrijf te starten of in stand te houden op basis van uw idee? Om dat te achterhalen gaat u een ondernemingsconcept uitwerken. Een ondernemingsconcept is de eerste ruwe schets van uw toekomstig bedrijf. Alles wat u nodig hebt om uw idee uit te werken, is er in essentie in aanwezig. Tegelijk vat het ondernemingsconcept glashelder samen wat u gaat doen en waarom. In feite bouwt u een maquette die u aan anderen kunt tonen: zo zal mijn bedrijf eruitzien. Die toeschouwers zouden potentiële investeerders kunnen zijn. Het kunnen familieleden of kennissen zijn aan wie u vraagt of zij hun spaargeld in uw idee willen investeren. Maar het kunnen ook mensen zijn met wie u graag zou willen samenwerken. Allemaal zullen ze willen weten wat u precies van plan bent, hoe u dat denkt te realiseren en waar uw toekomstig bedrijf voor staat.
7.2.1 Hoe ziet een goed ondernemingsconcept eruit? De focus van het ondernemingsconcept – ook wel het opportuniteitsplan genoemd – is de opportuniteit. Veel ondernemers in spe testen veel te laat of een idee wel echt een opportuniteit is. Ze verschijnen daardoor onvoorbereid voor de meest kritische toehoorders: degenen aan wie ze vragen om in hun toekomstig bedrijf te investeren. Er zijn enkele basisvragen die u op weg helpen om een opportuniteit te formuleren: •
Wat is het probleem in de markt? Is er een duidelijk probleem en kunt u uitleggen bij welk type potentiële klanten u dit probleem ziet? Hoe past dit in de heersende trends?
108
•
Wat is de oplossing die u voorstelt? Bevredigt deze oplossing de behoefte van de klanten? Creëert het waarde voor de klanten? Creëert het voldoende waarde zodat klanten bereid zijn ervoor te betalen?
•
Waarom zou een klant uw oplossing kiezen boven andere mogelijke oplossingen van bijvoorbeeld concurrenten? Bij presentaties wordt deze vraag vaak erg slecht beantwoord: ‘Mijn idee is uniek, niemand heeft eraan gedacht, er is geen concurrentie ...’ Dat antwoord zegt alleen dat u er niet over nagedacht hebt. Ga ervan uit dat er altijd concurrentie is, zelfs al is dit niet letterlijk. Er kan immers een goed substituut bestaan voor wat u wilt aanbieden en waar uw potentiële klanten erg tevreden over zijn. Blijf kritisch!
•
Hoe groot is de potentiële winstmarge waar u op kunt rekenen? Wat maakt uw oplossing waardevol, uniek en niet te kopiëren? Vinden klanten uw oplossing wel waardevol en willen ze er dus wel genoeg voor betalen? Kunt u zich voldoende onderscheiden van concurrenten? Of hebben zij een betere of goedkopere oplossing? Kunt u dit onderscheidend vermogen ook op lange termijn volhouden? Of kunnen concurrenten erg snel uw oplossing kopiëren?
•
Hebt u de juiste competenties om uw plannen te verwezenlijken? Bent u omringd door een team dat voldoende vaardigheden en kennis in huis heeft? Zijn het bijvoorbeeld studenten zonder enige ervaring of juist ervaren professionals? Zijn hun competenties divers of zijn ze alleen maar in een bepaald domein thuis? Denk aan technische competenties, management, marketing: alles wat u nodig hebt om uw idee te realiseren. Hebben zij in hun kennisdomein al iets bewezen? En kunt u rekenen op hulp uit uw netwerk?
•
Wat hebt u verder nog nodig? Hebt u de financiële middelen? Waarvoor gaat u die gebruiken? Welke andere middelen of competenties hebt u nog nodig?
7.3 de essentie van uw bedrijf: zes elementen Samengevat bestaat een goed ondernemingsconcept uit zes elementen: 1 2 3 4
De behoefte en de identiteit van de klant (het probleem) De manier waarop u deze zult invullen (uw oplossing) De alternatieve oplossingen op de markt (de concurrentie) De bron van rentabiliteit (Waarom is uw oplossing uniek en waardevol? Zal ze dat ook blijven?) 5 De competenties die u in huis hebt 6 De financiële middelen die u nodig hebt en een bestedingsoverzicht
109
Een ondernemingsconcept begint dus niet met het formuleren van een strategie. Dat is immers een afgeleide van de opportuniteit. Ook de financiële analyse – die uit de strategie zal voortvloeien – is hier nog helemaal niet aan de orde. Punten als waardebepaling, de verdeling van de aandelen van de nieuwe zaak of de verdeling van kosten en omzet over de betrokken bedrijfseenheden zijn hier evenmin op hun plaats. Dat is allemaal de kar voor het paard spannen. Waar het om gaat, is dat u klaar en duidelijk in een paar minuten uit kunt leggen waarom uw idee goud waard is. Als u nog wat moeite hebt met het formuleren van de laatste drie elementen, dan is dat geen ramp. Maar als het met de eerste drie niet lukt, is uw idee waarschijnlijk niet zo briljant als u eerst dacht. Onze ervaring bij presentaties van bedrijfsplannen heeft namelijk geleerd dat kandidaten vaak de mist ingaan bij het toelichten van het ondernemingsconcept. Ze komen aanzetten met een prachtige presentatie en een tot op de cent nagerekend financieel plan. Maar als een investeerder vraagt wat exact het probleem is van de klant en wat exact de oplossing is, staan ze met de mond vol tanden. Het ondernemingsconcept heeft in de voorbereidingsfase blijkbaar onvoldoende kritische tests doorstaan en is daardoor te vaag gebleven. Vreest u dat dit ook bij u het geval zou kunnen zijn? Een goede test om na te gaan hoe sterk u in uw schoenen staat is de elevator pitch. U stelt zich voor dat u in gedachten verzonken in een lift staat. De lift stopt op de zevende verdieping. De gedroomde investeerder of partner stapt in en drukt op het knopje voor de achttiende verdieping. U gaat dus samen elf verdiepingen omhoog en u hebt een paar minuten om zijn aandacht te trekken. Kunt u de opportuniteit in dat korte tijdsbestek helder uitleggen (‘pitchen’) of lukt dat niet? U kunt de elevator pitch ook gemakkelijk oefenen met een kennis of familielid die niet op de hoogte is van uw plannen. Hoort u uzelf een complexe uitleg geven? Ziet u uw tante of moeder de wenkbrauwen fronsen na een paar zinnen? Dan kunt u er zeker van zijn dat uw concept niet genoeg is gerijpt.
7.4 de identiteit van uw bedrijf: missie en visie Een volgend onderdeel dat niet mag ontbreken in uw ondernemingsconcept is de omschrijving van de missie en de visie van uw bedrijf. De missie en de visie vormen de kern van de identiteit van uw nieuwe onderneming en geven kleur aan uw ‘maquette’. Ze blazen als het ware leven in uw zaak. Dat valt meteen op wanneer u uw ondernemingsconcept presenteert aan anderen. Als u begint met uw missie en visie hebt u meteen de aandacht. Daarom is het jammer dat deze vitale stap in de formulering van het ondernemingsconcept zo vaak wordt overgeslagen. Het wordt beschouwd als een vervelend of simpel verplicht nummertje, terwijl het niets van dat alles is. Het formuleren van uw missie en visie is een even stevige denkoefening als die we in paragraaf 7.3 beschreven. Als u dat niet lukt, hebt u nog geen helder beeld van wat u gaat doen. Bovendien kan het ondernemingsconcept meningsverschillen binnen een team van starters tijdig aan de oppervlakte brengen. Missie en visie hebben immers met 110
elkaar gemeen dat ze erkend en gesteund moeten worden door de hele (toekomstige) organisatie. Als dat niet vanaf de start het geval is, is uw onderneming een ‘mission impossible’. We schetsen in paragraaf 7.4.1 en 7.4.2 de kenmerken van de missie en de visie en we geven daarbij een aantal voorbeelden.
7.4.1 Missie Ondernemers hebben met elkaar gemeen dat ze geloven een verschil te kunnen maken. Ze willen iets betekenen in de maatschappij. Dat is vervat in de opportuniteit die ze zien op de markt. Ze willen een eigen identiteit opbouwen voor hun bedrijf. Ze hebben daarmee vaak letterlijk ‘een missie’ en alles wat het bedrijf doet of nodig heeft, staat in het teken van het vervullen van die missie. We willen hier niet beweren dat alle ondernemers ‘missionarissen’ zijn. Maar de vurigheid waarmee sommige ondernemers over hun zaak spreken, heeft vaak wel iets weg van bekeringsdrift. Dat is ook erg nuttig, want wie zich achter die missie kan scharen, bouwt veel gerichter en bewuster mee aan de groei van het bedrijf. En precies daarom is het praktisch om de missie ook echt neer te schrijven: ze herinnert iedereen in het bedrijf permanent aan de ultieme bestaansreden van het bedrijf. Waarom bestaat de onderneming? Om wat te doen of wat niet te doen? Laten we eens kijken naar de missie van twee succesvolle rivalen op de markt: Microsoft en Apple. ‘Microsoft wil mensen en bedrijven overal ter wereld te helpen om hun volledige potentieel te realiseren. Dit is onze missie. Alles wat we doen is een uiting van deze missie en de waarden waarop deze missie steunt.’ ‘Apple ontwikkelt innovatieve hardware, software en Internetoplossingen om studenten, lesgevers, creatieve mensen en consumenten over de gehele wereld de beste personal computing ervaring te bieden.’ Deze twee voorbeelden tonen hoe een missie er kan uitzien. In beide voorbeelden zegt de missieverklaring iets over de voornaamste activiteit van de organisatie. Bij Apple is dit beperkt tot hardware, software en Internet, terwijl Microsoft zijn activiteitengebied veel breder definieert: alles wat ertoe bijdraagt dat mensen en bedrijven hun volledig potentieel kunnen realiseren. Welke activiteiten Microsoft precies wil ontplooien komen we hier dus niet te weten, maar dat maakt de missie ook tijdloos. De huidige activiteiten van Apple ontwikkelen zich bijvoorbeeld steeds meer in de richting van auditief en visueel entertainment (iPod), maar ook in de richting van communicatie (iPhone), wat in principe niet meer strookt met de inhoud van Apple’s eerdere missie. Beide missies zijn ook ambitieus: Apple wil ‘de beste ervaring bieden’ en ziet de zaken, net zoals Microsoft, op wereldschaal. Microsoft spreekt van ‘het volledige potentieel’ helpen realiseren. Daarin hoort u duidelijk de voornaamste intenties en aspiraties van het bedrijf. Microsoft trekt deze lijn bovendien consequent door: ‘Alles wat we doen is 111
een uiting van deze missie en de waarden waarop deze missie steunt.’ Dat is een zeer duidelijke boodschap voor medewerkers: als we keuzes moeten maken, toont onze opdracht de weg. Hoewel Microsoft slechts spreekt van ‘de waarden waarop deze missie steunt’, zonder deze in detail te benoemen, suggereert het bedrijf wel dat die bekend zijn. Ook dat is een goede kwaliteit van een missie. Als de sleutelwaarden van de onderneming deel uitmaken van de missieverklaring is het eenvoudiger om uniforme waarden te creëren binnen de onderneming.
7.4.2 Visie Waar de missie een zekere verhevenheid en verantwoording in zich draagt, biedt de visie van een bedrijf juist een heel sterke focus. De visie stelt scherp in op de stoutste droom van de ondernemer: waar ligt het ultieme doel van onze activiteiten en wat willen we zijn? Waar willen we staan over tien tot dertig jaar? Om een goede visie te formuleren mag u dus even uw fantasie laten werken. De kernvraag is niet in de eerste plaats of uw visie realistisch is – dat blijkt later wel – maar of ze geloofwaardig is. We geven enkele voorbeelden die dit illustreren. Het zijn twee visies van bedrijven die hun visie ook echt waargemaakt hebben: nasa (Noord-Amerikaanse Ruimtevaart Associatie) en Canon. Visie nasa: ‘Een mens op de maan zetten vóór de Sovjets.’ Visie Canon: ‘Xerox verslaan.’ Op het moment dat nasa deze visie verwoordde, werden astronauten op de maan nog beschouwd als sciencefiction. Zo’n visie kon je in die tijd dus niet echt realistisch noemen. Maar nasa wist wat het in zijn mars had en zag dat er een – toen wellicht kleine – kans was om deze visie toch te realiseren. Daarvoor zou het wel al zijn inspanningen moeten focussen op het bereiken van dat ultieme doel. En dat is precies wat een goede visie doet. Bij het formuleren van de visie mag realisme niet ten koste gaan van ambitie, want dan is de visie niet meer stimulerend. Maar als ze te dwaas klinkt, is ze evenmin opzwepend. Om een goed evenwicht te bereiken wordt daarom vaak een element van urgentie toegevoegd. In het geval van nasa was dit ‘vóór de Sovjets’. Dat geeft niet alleen aan dat er haast bij is, maar voegt ook meteen een zeker realisme toe omdat daaruit blijkt dat de Sovjets de zaken in ieder geval wel ernstig nemen. Vanuit dat perspectief is meteen duidelijk dat een organisatie als nasa zich niet kan veroorloven achterop te blijven. Proberen dus! Een visie is dus iets waarvan u denkt: dat moet mogelijk zijn, als we er maar echt helemaal voor gaan! Dat is wellicht ook het uitgangspunt geweest bij Coca-Cola. Daar werd de visie als volgt geformuleerd: ‘Een Coke voor elke consument ter wereld binnen handbereik brengen.’ Net zoals de visies van nasa en Canon, werkt de visie van Coca-Cola erg stimulerend voor ‘de troepen’. We hebben het dan niet alleen over de medewerkers, maar ook over bijvoorbeeld partners of leveranciers van het bedrijf. De visie moet opzwepend zijn 112
voor het hele netwerk rond het bedrijf en iedereen moet onmiddellijk begrijpen wat u ermee bedoelt. Canon wilde in zijn visie tonen dat het mogelijk moest zijn om Xerox als marktleider te verslaan. Daardoor werden soms erg moeilijke keuzes binnen het bedrijf eenvoudig te begrijpen. Alle bedrijfsacties die konden leiden tot het verslaan van Xerox kregen het grootste strategisch belang. Een visie opschrijven kan natuurlijk behoorlijk lastig zijn. U kunt het beste beginnen met een aantal kernbegrippen te noteren die als hoogste aspiratieniveau kunnen dienen. Het is goed mogelijk dat nasa gestart is met drie kernbegrippen – mens, maan, eerst – en daarna de woorden logisch verbond tot ‘de eerste mens op de maan’ en vervolgens de concurrentie in het vizier bracht door de Sovjets erbij te betrekken. U kunt ook een aantal vragen stellen die kunnen inspireren. Waar ligt uw belangrijkste aspiratieniveau: bij de eindklant, bij de technologie, bij de maatschappij? Op welke schaal kan die aspiratie het best gemeten worden? Ten opzichte van concurrenten, internationaal, een absoluut ijkpunt (bijvoorbeeld ‘eerste’)? Hoewel deze vragen u op weg kunnen helpen, doet u er ook goed aan om de visie vanuit verschillende hoeken te benaderen en ze een aantal keren te herzien. Ook wanneer u beter zicht hebt op de markt en de concurrentie, kan uw visie toch nog bijsturing nodig hebben. We geven hierna de voornaamste kwaliteiten van de missie en de visie weer, zodat u uw formulering kunt testen. De zes eigenschappen van een bruikbare missie 1
Tijdloos Een missieverklaring heeft meestal een tijdloos karakter omdat ze de onderneming definieert in haar eigenste identiteit. Een missie die voortdurend een update nodig heeft, toont aan dat de onderneming niet goed weet wat ze is of wil zijn. Dat leidt, net zoals bij personen, vroeg of laat tot een identiteitscrisis.
2
Aspiratierijk Een missieverklaring bevat de voornaamste intenties en aspiraties van het bedrijf. Ze werkt inspirerend binnen en buiten de onderneming.
3
Positieomschrijvend De missie beschrijft de voornaamste activiteit van de onderneming en de positie die het bedrijf wenst te bereiken. Ze legt dus ook de scope en de grenzen van het bedrijf vast.
4
Waardevol De sleutelwaarden van het bedrijf zijn in de missie vervat. Dit maakt het eenvoudiger om uniforme waarden te creëren binnen het bedrijf.
5
Passend De missie sluit aan bij wat de voornaamste belanghebbenden van het bedrijf willen.
6
Duidelijk Een missieverklaring die niet duidelijk geformuleerd is, leidt tot ambiguïteit over de 113
doelen, aspiraties en activiteiten van de organisatie, wat desastreuze gevolgen kan hebben voor de ontwikkeling en het voortbestaan van het bedrijf. Een missieverklaring scoort zelden erg hoog op alle zes de kwaliteiten. U moet er wel rekening mee houden, maar er niet krampachtig aan vasthouden. De zesde kwaliteit – duidelijkheid – mag immers niet in het gedrang komen door een al te complexe formulering.
1
De vijf kwaliteiten van een bruikbare visie Stimulerend De visie moet een aspiratie uitdrukken die erg stimulerend werkt voor ‘de troepen’ (medewerkers, leveranciers, partners van de nieuwe onderneming enzovoort). Ze moet opzwepend zijn voor het hele interne en externe netwerk van de nieuwe organisatie.
2
Eenvoudig Een visie moet eenvoudig zijn. Ze vat helder samen wat de voornaamste aspiratie is van de organisatie en maakt zo soms erg moeilijke keuzes eenvoudig begrijpbaar.
3
Geloofwaardig De visie moet geloofwaardig en realistisch zijn. Realisme mag echter geenszins ten koste gaan van ambitie, want dan is de visie niet meer stimulerend genoeg. Om ambitie en realisme te verzoenen verwoordt een visie vaak een urgentie.
4
Passend Een visie moet passen bij het karakter van de initiatiefnemers van de nieuwe onderneming en bij degene die het bedrijf ontwikkelt. Als deze persoon bijvoorbeeld zeer diplomatiek is, zal een agressieve toon, gericht op het vernietigen van concurrenten, minder passend zijn. In dat geval kan de visie beter gericht zijn op samenwerking met anderen.
5
Duidelijk De visie moet erg duidelijk zijn, anders verliest ze haar opzwepend karakter en haar geloofwaardigheid. Stel de visie kort en krachtig, in bewoordingen die iedereen onmiddellijk begrijpt. Uitgesponnen visies worden snel vergeten, waardoor ze hun nut verliezen.
114
7.5 samenvatting In dit hoofdstuk gingen we eerst op zoek naar goede ideeën. We brachten naar voren dat goede ideeën niet uit de lucht komen vallen, maar juist actief opgespoord kunnen worden. Vijf bronnen van verandering voeden ideeën:
1 2 3 4 5
wijziging in de regelgeving technologische veranderingen maatschappelijke trends frustratie over wat bestaat verandering van markt
U kunt op vier manieren actief en systematisch ideeën opsporen:
1 2 3 4
zoek gericht onderneem actie raadpleeg formele bronnen bouw persoonlijke contacten (netwerken) uit
Niet alle ideeën vormen een zakelijke opportuniteit. Het ondernemingsconcept of opportuniteitsplan laat zien of uw idee een waardevol uitgangspunt kan worden voor een bedrijf of niet. Het ondernemingsconcept geeft heldere antwoorden op zes vragen:
1 2 3 4 5 6
De behoefte en de identiteit van de klant (het probleem) De manier waarop u deze zult invullen (uw oplossing) De alternatieve oplossingen op de markt (de concurrentie) De bron van rentabiliteit De competenties die u in huis hebt De financiële middelen die u nodig hebt en een bestedingsoverzicht
Deze zes elementen vormen de essentie van het toekomstig bedrijf. Het ondernemingsconcept geeft ook een goede kijk op de identiteit van het bedrijf. De missie beschrijft de algemene opdracht van het bedrijf en de achterliggende waarden. De visie geeft weer wat de voornaamste focus is van het bedrijf en waar het bedrijf wil staan op langere termijn.
115
