Cultuurverandering en de betrokkenheid van medezeggenschap bij de Overheid Meer ondernemend en resultaatgericht, wie wil dit nou niet?

Cultuurverandering en de betrokkenheid van medezeggen schap bij de Overheid – Meer ondernemend en resultaatge richt, wie wil dit nou niet? Onderdeel: Strategie en werkwijze Dit katern is geschreven door: Tineke Visser en Harry Hartmann

Vakmedianet

Alphen aan den Rijn 2013

Samenstellers en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel in deze uitgave voorkomende onjuistheden.

© 2013 Vakmedianet, Alphen aan den Rijn Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geauto matiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, in fotokopie of anderszins zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van art. 16h t/m 16m Auteurswet 1912 j°, besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht te Hoofddorp (Postbus 3060, 2130 KB). Cor respondentie inzake overneming of reproductie richten aan: Vakmedianet, Postbus 4, 2400 MA Alphen aan den Rijn.

1

Inhoud

Inhoudsopgave

Inleiding 1 1.1 1.2 1.3

Wat is een organisatiecultuur? Cultuurdefinitie volgens Schein Organisatiecultuur bezien vanuit het model Hofstede Organisatiecultuur volgens Boonstra

2 2.1 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2 2.3

Cultuurverandering en de acht stappen van Kotter Cultuurverandering bij de overheid Leiderschap Medewerkersbetrokkenheid Communicatie Succesfactoren bij verandering De acht stappen voor cultuurverandering van Kotter

3 3.1

Cultuurveranderingstrajecten in uitvoering Casus van een cultuurverandering bij een Jeugdwelzijnsinstelling Casus provincie Noord-Holland (uit: Publieke Werken 2010, p. 31)

3.2

83 Overleg en medezeggenschap bij de overheid

april 2013

2

Inhoud

3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.3

Casus Politie, de Hark voorbij Cultuurverandering binnen een snel groeiende uitvoeringsorganisatie Conclusies en participatie als succesfactor Succes en faalfactoren en de rol van medezeggenschap bij cultuurveranderingstrajecten Succesfactoren Faalfactoren Conclusies en rol van de medezeggenschap Gebruikte Literatuur Over de auteurs


april 2013

Cultuurverandering en de betrokkenheid van medezeggenschap bij de Overheid

3

“Coaching als metafoor, als je niet weet waarop je gecoacht wil worden, brengt coaching je niet verder, als je niet weet waar je waarden en overtuigingen liggen binnen de organisa tie helpt een cultuurveranderingstraject niets”.

Inleiding Toen ik vorig jaar door de redactie van OMO gevraagd werd om mee te werken aan een uitgave over cultuurveranderin gen en medezeggenschap werd ik direct enthousiast. Als cultureel antropologe en trainer medezeggenschap heeft dit thema mijn bijzondere aandacht. Culturen binnen orga nisaties en medezeggenschap zijn met elkaar verweven. De ondernemingsraad is over het algemeen een aardige afspie geling van de organisatie en heeft hierdoor ook een verge lijkbaar karakter. Als trainer krijg je dan ook een kijkje in vele keukens van organisaties; je hoort en ziet veel in de sfeer van leiderschap, je krijgt inzicht in de jaarplannen en hoe de ontwikkeling van de organisatie verloopt. Afhankelijk van het type organisatie en type leiderschap vind je de betrokkenheid terug bij de medezeggenschap; essentieel is daarin de fase waarin de medezeggenschap zich bevindt. Hiermee bedoel ik, voor een nieuwe ondernemings raad die pas is begonnen en nauwelijks over medezeggen schapservaring beschikt, is het vaak nog zoeken bij welke zaken ze advies- en instemmingsrecht hebben, laat staan dat er al uitgesproken ideeën bestaan over de koers van de orga nisatie. Een ondernemingsraad die al tot wasdom is geko men, weet zich vaak duidelijk te positioneren en is dan ook actief betrokken bij de vorming van nieuw beleid. De laatste jaren zijn steeds meer ondernemingsraden actief betrokken bij het denken over de koersontwikkeling van de organisatie. Hierdoor positioneert de medezeggenschap zich steeds meer en meer als strategisch sparringpartner van de bestuurder en levert zij daadwerkelijk een bijdrage aan de continuïteit en borging van de organisatie. In de eerste paragraaf zet ik de theorie neer vanuit de sociale wetenschappen, over wat de term organisatiecultuur behelst. Ik zal enkele modellen kort toelichten, zoals die van Schein,


april 2013

4


Hofstede en Boonstra; deze modellen helpen om inzicht te krijgen in het begrip ‘organisatiecultuur’. In de tweede paragraaf zullen Harry Hartmann en ik ingaan op het begrip ‘cultuurverandering’ en aan de hand van het 8-stappenplan van Kotter uitleggen hoe een cultuurveran dering ideaaltypisch wordt vormgegeven. Communicatie, draagvlak en voorbeeldgedrag (leiderschap) zijn onderdelen die hierbij een grote rol spelen. In de derde paragraaf neem ik u mee naar de realiteit en de weerbarstigheid van cultuurveranderingstrajecten en de betrokkenheid van de medezeggenschap hierbij. Dit doe ik door enkele casussen te beschrijven. In de vierde en laatste paragraaf geef ik enkele handreikin gen voor een cultuurveranderingstraject, waarbij ik stilsta bij de specifieke rol van de ondernemingsraad en medezeggen schap. In dit katern over cultuurverandering baseer ik mij op eigen praktijkervaringen gecombineerd met inzichten uit de litera tuur. Hierbij zal ik zoveel mogelijk het verhaal van de mede zeggenschap centraal stellen. Tineke Visser

1

Wat is een organisatiecultuur? Een organisatiecultuur is de onzichtbare lijm die mensen met elkaar verbindt, waarbij er idealiter een balans bestaat tussen de omgeving, de strategie, de structuur en de c ultuur. Als bijvoorbeeld onder invloed van veranderingen in de externe omgeving de strategie en de structuur worden aan gepast, vraagt dit ook om een herijking van de cultuur. Soms maken bestaande structuren een cultuurverandering onmo gelijk. Het kan echter ook zo zijn dat de bestaande cultuur het probleem is, die vernieuwing tegenhoudt doordat de cultuur verstard is, naar binnen gericht of verouderd is en niet meer past bij waar de organisatie voor staat.


april 2013


5

Bij organisatieveranderingen is cultuurverandering een van de moeilijkste veranderingen. Een nieuw organigram, een managementlaag erbij of eraf is eenvoudig te realiseren. Eerst wordt een nieuwe hark geschetst, ook wel de houtskool schets of de blauwdruk van de nieuwe organisatie genoemd, we gaan over naar een matrixmodel of een ander financie ringsmodel. Dit zijn dan ook wel de harde kanten van een organisatieverandering. De betrokkenheid van medezeggenschap is hierbij ook duide lijk. Conform artikel 25 uit de WOR heeft de or adviesrecht. Hierbij kan de OR nog advies van buiten aantrekken om te kunnen oordelen of het gewenste managementmodel wel de beoogde resultaten bereikt en of hiermee de knelpunten worden opgelost. Bijvoorbeeld de wens om naar kortere lij nen te gaan of een plattere organisatie. Soms wordt hierbij de medezeggenschap nog weleens gepas seerd, is er opeens een tweehoofdige directie of komt er een managementlaag bij, maar zodra er ook een wens ligt om een cultuurverandering te bewerkstelligen kun je niet zonder de medezeggenschap en medewerkersbetrokkenheid. Veel organisaties hebben in de afgelopen jaren, mede inge geven door de crisis, een cultuuromslag moeten maken, van organisatiegericht naar klantgericht, van taakgericht naar resultaatgericht. De vraag is alleen hoe organiseer je een cul tuurverandering? Dit gaat niet van vandaag op morgen, dit vergt een lange adem. Voor een cultuurveranderingstraject staat gemiddeld zeven jaar en de realiteit is dat 70 tot 80% van de cultuurveranderingstrajecten mislukken! (Boonstra 2010). Hoe organiseer je dan wel een geslaagd cultuurveranderings traject? Om hier inzicht in te krijgen wil ik eerst u meenemen in de theorie van de organisatiecultuur. Organisatiecultuur is de gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld wor den door de leden van de organisatie; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt. De organisatiecultuur kan zich uiten in allerlei vormen. Deze uitingen variëren van uiterlijkheden tot diepgevoelde waar den. Organisatiecultuur ontstaat doordat mensen binnen


april 2013

6


een organisatie optreden als cultuurdrager. Sommigen heb ben door hun positie, kennis of uitstraling een dusdanige invloed op anderen dat zij “de toon zetten”. In lang bestaande organisaties kunnen alle oorspronkelijke cultuurdragers intussen zijn verdwenen, terwijl de organi satiecultuur daarna niet noemenswaardig is gewijzigd. Een organisatiecultuur die eenmaal is gevestigd kan zo sterk zijn dat nieuwe leden in de organisatie zich gedragingen, hou ding en normen snel eigen maken. Een voorbeeld hiervan is het ICT-bedrijf dat was opge richt door een charismatisch leider en vele jaren later ging fuseren. Zo deed ik als antropologe in de beginjaren ’90 een cul tuurvergelijkend onderzoek bij het toenmalig BSO en Origin, een onderdeel van Philips. Bij BSO was de oprichter, Eckart Wintzen, een charisma tisch man, al lang van het toneel verdwenen. Hij was de grondlegger van de cultuur binnen de organisatie BSO met een organisatiemodel dat veel verantwoordelijkheid bij de diverse business-cellen legde en stuurde op resul taat. Echter bij Origin/Philips was er veel meer sprake van een topdowncultuur, waarbij de leiding zich sterk directief opstelde. Daarnaast waren er ook regionale cultuurverschil len, zoals die tussen Brabanders en westerlingen, veelal gebaseerd op wederzijdse beelden en vooroordelen. De BSO-cultuur waarin autonomie van de medewerker veel meer vanzelfsprekend was, werd ondanks het veel grotere Origin al gauw gemeengoed. Een organisatiecultuur kan dus mede door een fusie gaan veranderen, door invloeden van buitenaf. Dit kan weerstand oproepen bij de medewerkers van de ‘oude’ cultuur. 1.1 Cultuurdefinitie volgens Schein

Cultuur is een breed begrip en er zijn veel verschillende defi nities voor ontworpen. Een veel gebruikte en bekende defini tie is het definitieontwerp van Schein (1985): “Cultuur is eigendom van een groep. Wanneer een groep voldoende ervaring heeft opgedaan begint zich een cultuur te vormen. Culturen bestaan bij voldoende gemeenschappe lijke geschiedenis op het niveau van een gehele organisatie. Daarnaast zijn culturen op verschillende niveaus in een orga nisatie te vinden”.


april 2013

7


De identiteit van een organisatie kent meerdere niveaus. Zo stelt Schein (1985) dat er drie niveaus zijn. 0168-0206

Figuur 1. Drie niveaus van organisatiecultuur, gebaseerd op Schein (1985). Het eerste niveau is als het topje van een ijsberg, het zijn de artefacten, de zichtbare organisatiestructuren en processen: de huisstijl, de symbolen en de rituelen, de jaarlijkse nieuw jaarsspeech van de directeur, het jaarlijkse weekendje weg met collega’s en partners, etc. De ongeschreven regels, nor men en waarden liggen dieper en zijn daardoor lastiger te veranderen. 83 Overleg en medezeggenschap bij de overheid

april 2013

8


De tweede laag is de laag van overtuigingen, normen, bele den waarden, strategieën, doelstellingen en filosofieën. In veel advocatenkantoren is het bijvoorbeeld de norm om tot minimaal 20.00 uur te werken en rond 09.30 uur te begin nen. Het kan ook zijn dat de lunchpauze gezamenlijk in de kantine genuttigd wordt, waarbij een royaal buffet voor een ieder klaarstaat zoals bij sommige organisatie gangbaar is, of dat er gekozen is voor een anonieme grote bedrijfskantine of dat er individueel een rondje buiten gelopen wordt. De onderliggende normen die aan bovenstaande keuzes ten grondslag liggen, zijn veelal nergens vastgelegd maar zijn mede bepalend voor de omgangsvormen en de bedrijfscultuur. De derde laag is net als bij ieder mens het meest ondoor grondelijk. Intrinsieke waarden, die wellicht niet altijd één op één terug te vinden zijn in de corporate identity. Marketing afdelingen zorgen voor beelden, de gewenste uitstraling, maar de vraag is of dit ook recht doet aan de daadwerkelijke identiteit van een organisatie. De basisaannames liggen het diepst geworteld in de organisatie. Basisveronderstellingen zijn als onbewuste vanzelfsprekende aangenomen overtui gingen, percepties, gedachten en gevoelens. Deze normen en waarden vormen uiteindelijk de basis van het handelen in de organisatie, over wat hoort en wat niet hoort in de organi satie. Deze waarden en normen worden vervolgens in stand gehouden door verhalen en mythes en de wijze waarop men sen met elkaar samenwerken en kennis delen. Zo zijn er organisaties die in de afgelopen jaren een cul tuuromslag hebben moeten maken: van een stichting afhankelijk van subsidies naar een onderneming met eigen commerciële activiteiten, waarbij kosten en baten steeds belangrijker worden en lef en ondernemerschap gevraagd worden van medewerkers. Dit in een vaak wat behoudende cultuur van veelal oudere medewerkers die voorzichtig en behoudend handelen, waarbij degelijkheid en grondigheid intrinsieke waarden zijn. Echter de markt vraagt om snelheid en klantgerichtheid. Dat vraagt een andere manier van werken die volgens hen geen recht doet aan de kwaliteit en de hoge standaard die zij zich zelf hebben gesteld. Een marketingafdeling heeft de taak om de corporate identity vorm te geven en uit te dragen, alleen is de vraag of de verbinding met haar medewerkers er in genoemde situatie nog wel is. 83 Overleg en medezeggenschap bij de overheid

april 2013


9

Bij pogingen om een cultuur te begrijpen dreigt het gevaar van simplificering. Cultuur is meer dan ‘de manier waarop we het hier doen’. Voor een goed begrip van een cultuur moeten we beseffen dat cultuur in een organisatie op deze drie niveaus aanwezig is, aldus Schein. 1.2 Organisatie cultuur bezien vanuit het model Hofstede

Een ander veel gebruikt organisatiecultuurmodel is dat van Hofstede. Dit model gaat uit van een ui-model.

De kern van de ui wordt gevormd door de waarden en grond beginselen van de organisatie. Deze waarden liggen meestal aan de kiem van het ontstaan van een organisatie en zijn daarom vaak impliciet. Het betreft waarnemen, denken, voelen en handelen van de medewerkers van de organisatie. Waarden zeggen iets over wat goed of slecht is, correct of incorrect of rationeel of irrationeel is. Het gaat hier om hun oordeel binnen de bedrijfscontext. Een organisatie heeft bijvoorbeeld als kernwaarden: neutraal en onafhankelijk zijn. Echter wanneer de dienstverlening verschuift naar meer advisering dan moeten de medewerkers meer kleur bekennen en zullen zij zich minder neutraal en onafhankelijk kunnen opstellen. Dit kan tot fricties leiden. Er was onlangs een training waarbij er onvrede leefde bij de medewerkers. De medewerkers waren ontevreden over de huidige werkwijze van het management. De organisatie ken merkte zich altijd door transparantie en openheid. Er werd met respect samengewerkt, uitgaande van ieders potentieel en individuele bijdrage. Helaas gaat het huidige manage ment daaraan voorbij, zij denken autonoom en betrekken de medewerkers niet meer bij de koers en de discussie over de missie. Dit tot teleurstelling van de medewerkers, die zich hierdoor gepasseerd en minder betrokken voelen. De tweede schil wordt gevormd door de rituelen, ook wel werkwijze binnen een organisatie. Op welke wijze gaan we om met verjaardagen, jubilea, privéwerk, etc.? Hierbij gaat het om collectieve activiteiten die een bepaalde betekenis hebben. Een voorbeeld van een ritueel is elke dag begin nen met een kort werkoverleg. De rituelen zijn meestal inge bracht door helden, ook wel rolmodellen, van de organisatie. Voorbeelden van helden zijn de directeur, oprichter van de


april 2013

10


organisatie of een erg gewaardeerde collega. Rituelen zijn patronen die voor de organisatieleden iets essentieels uit drukken en die een context geven aan bepaalde gebeurtenis sen. Rituelen zijn terug te vinden in vergaderingen, pauzes of in het vieren van een speciale gebeurtenis. Zo zijn er organi saties waarbij collega’s ook elkaars vrienden zijn, waarbij het gangbaar is dat er werkgerelateerde zaken, zoals overleg, ook in de privésfeer wordt gevoerd. Een kleine uitvoeringsorganisatie van ongeveer 55 mede werkers heeft een or van drie personen. Daarnaast is er wekelijks op een vaste dag om 09.30 uur een breed afde lingsoverleg geleid door de directeur. Alle medewerkers horen hierbij aanwezig te zijn. Echter met Het Nieuwe Werken en het flexwerken komt hier weerstand tegen. Medewerkers willen niet meer gebonden zijn aan één vaste dag verplicht op kantoor. Het past niet meer bij de huidige flexibiliteit die medewerkers nastreven. De or vraagt zich af hoe dit nu aan te kaarten? De derde schil bestaat uit de helden. Helden zijn reële of denkbeeldige personen die de organisatieleden bewonde ren. Helden zijn het voorbeeld voor de rest van de leden van de organisatie. Helden dragen uit waar de organisatie voor staat. Wie zijn de rolmodellen binnen de organisatie, zijn dat de kenniswerkers, of juist de accountmanagers, de verte genwoordigers of het management? Leiders van organisaties kunnen een heldenstatus hebben, zoals laatst een defensie medewerker en lid van de medezeggenschap vertelde dat zij heel blij waren met hun nieuwe vrouwelijke minister, Jeanine Hennis-Plasschaert. Zij ligt goed bij de media en Kamerleden kunnen geen nee tegen haar zeggen. “Zij zal juist de belan gen van Defensie goed kunnen behartigen en kan het imago van het departement positief versterken.” De buitenste schil zijn de symbolen van de organisatie. Onder symbolen worden voorwerpen, woorden of handelin gen verstaan die naast de dagelijkse betekenis ook uitdragen wat de organisatie wil zijn of wil betekenen. In de buitenste schil bevinden zich symbolen, waarbij ook gedacht kan wor den aan het logo, de locatie en huisvesting van de organisa tie. De huisvestiging van de organisatie kan gezien worden als symbool van de organisatie. Zo ook de inrichting van het kantoor, het taalgebruik en kledingvoorschriften.


april 2013


11

Wat wil je uitstralen en welke symbolen worden hiervoor gebruikt? Afhankelijk van het type management zal hiervoor aandacht zijn. Wie kent niet de verhalen van directeurengeneraal (DG) die hun kamer geheel restylen, die een uit straling willen hebben die past bij hun functie. Die afstand willen creëren met hun ondergeschikten, die gezag willen uitstralen en succes. De grote leaseauto’s, de auto met chauf feur, dit alles draagt bij aan het imago van een succesvolle manager. De gevel van het pand, de entree en de vergaderruimtes zijn bepalend voor de uitstraling. Zo heb je bij veel overheidsin stanties een toegangspasje nodig, je moet je legitimeren bij binnenkomst, je moet een kenteken achterlaten, een paraaf en je melden bij de organisator van de afspraak. Dit schept een afstand, overheden zijn een soort fort, hebben barrières om binnen te komen. Daarentegen heb je ook organisaties waarbij alles zo open en transparant is dat je bij binnenkomst niet weet of, en zo ja, waar er een receptie is en bij wie je je kunt melden. Kortom uiterlijk vertoon, bewust of onbewust ingezet, maakt onder deel uit van de bedrijfscultuur. Zo kreeg de directie van een stichtingsbestuur de aanbeve ling iets te doen aan zijn chique imago. Het moest minder extravagant. Eenvoud en soberheid werd het nieuwe ada gium. De bloemen bij de receptie werden wegbezuinigd, de leaseauto’s werden eruit gedaan en dure Apple’s ver vangen door eenvoudige pc’s. 1.3 Organisatie cultuur volgens Boonstra

De laatste inzichten zijn o.a. afkomstig van Boonstra. Hij stelt dat cultuur zorgt voor een unieke en sociale identiteit van een organisatie. Cultuur bestaat volgens Boonstra (2010) uit gedeelde overtuigingen, waarden en assumpties van een organisatie. Deze begrippen zijn leidend voor de normen die een organisatie heeft en kenmerkend voor de identiteit van de organisatie. Door het ontstaan van normen worden patro nen in gedrag ontwikkeld.


april 2013

12


0168-0207

Figuur 2. Het ´Ui-model´, gebaseerd op Hofstede, cultuurmodel. In zijn visie zijn succesvolle ondernemingen doordrongen van het besef dat: − fundamentele waarden moeten worden benadrukt en uit gedragen; − het personeel de bouwsteen voor productiviteit is. Vergeleken met minder succesvolle organisaties, lijkt een suc cesvolle organisatie meer ruimte en aanmoediging te bieden om zelfontdekkend te leren en zelf sturing te geven aan het werk (grote invloed van interne sturingsmechanismen). Deze inzichten tref je ook aan bij de literatuur over dienend leiderschap, coachend leiderschap etc. Boonstra (2010) legt uit dat de meeste organisaties kernwaar den formuleren om het gedrag van medewerkers te sturen.


april 2013


13

Een kernwaarde is een waarde die de medewerkers van de organisatie als algemeen positief kenmerk van gedrag zien. De wijze waarop dit gebeurt en waarop het succesvol is ver schilt per organisatie. Boonstra heeft bijvoorbeeld bij twintig organisaties een studie gedaan naar organisatieveranderin gen. Vele waren uitgegaan van een top-down-strategie, maar ook een aantal van een bottom-up-strategie. Deze inzichten zijn met name belangrijk in de huidige dis cussies over Het Nieuwe Werken, het nieuwe leiderschap en autonomie van de medewerkers. De professional moet meer centraal staan, vakmanschap verdient de waardering en medewerkers moeten beoordeeld worden op de behaalde resultaten. Voor de medezeggenschap is het noodzakelijk om te sturen op verandering van de managementcultuur, van directief naar participatief, zodat de organisatiecultuur aansluit bij de moderne arbeidsverhoudingen.

2

Cultuurverandering en de acht stappen van Kotter Zoals ik al in de inleiding aangaf, kan een organisatieveran dering relatief eenvoudig worden ingevoerd, met of zonder betrokkenheid van de medezeggenschap. Echter een cul tuurverandering kan niet zonder het menselijk kapitaal, de medewerkers en de eventuele vertegenwoordiging daarvan in de medezeggenschap. Dit vraagt een lange adem en vreug desprongen bij kleine veranderingen. Als de organisatiecultuur in kaart is gebracht, kunnen we bezien wat we willen veranderen en behouden. Soms gaat dit ongemerkt, bijvoorbeeld door een instroom van jonge, nieuwe medewerkers, die een andere manier van werken met zich meebrengen, soms ook door de komst van flexmedewer kers en de samenwerking met zzp’ers die zich verwonderen over de werkwijze en cultuur binnen de organisatie. Door de dialoog met elkaar te voeren ontstaat er vernieuwing. Vaak wordt bewust ingezet op cultuurverandering. Maar bij een cultuurverandering zijn de betrokkenheid van medezeg genschap en medewerkersparticipatie essentieel. Want een


april 2013

14


cultuurverandering voltrekt zich niet geruisloos of automa tisch. Koeleman (2002 pagina 23) geeft de volgende definitie van cultuurverandering: “Een wijziging in de manier van den ken en werken van medewerkers in de organisatie en van het daaraan ten grondslag liggende patroon van normen en waarden.” Van een cultuurverandering is sprake als er een verandering in de normen en waarden plaatsvindt die ervoor zorgt dat het gedrag dat mensen tonen op het werk, ook daadwerkelijk verandert. De waarden en normen zijn belangrijk, omdat deze feitelijk de fundamenten zijn waarop een cultuurverandering is geba seerd. Het is uitermate belangrijk dat er waarden en normen zijn binnen een organisatie en dat deze ook organisatiebreed gekend worden. De waarden en normen zijn gebaseerd op een visie, een verhaal, dat weergeeft waarom de organisatie heeft gekozen voor bepaalde basisprincipes. Voor medewer kers van een organisatie is dit verhaal belangrijk om ervoor te zorgen dat er begrip ontstaat voor de gekozen werkwijze en strategie. Het organisatieverhaal, waarden en normen Toen ik ruim tien jaar geleden bij werkzaam raakte als secretaris bij een organisatie, werd mij al gauw verteld dat ik werkzaam was voor een werkgevers- én werknemersor ganisatie. Dit betekende dat ik mij onafhankelijk en neu traal diende op stellen conform de kernwaarde van de organisatie. Ik hoorde mij bewust te zijn van de politieke gevoeligheid die het werk met zich meebracht. Dit bete kende o.a. dat het verslag nooit eenzijdig verspreid mocht worden, maar altijd aan beide partijen. Op het moment dat besloten wordt tot een verandering zal er tekst en uitleg gegeven moeten worden over het nut en de noodzaak van de beoogde verandering. Het maakt daarbij niet uit of de verandering nodig is door invloeden van buitenaf, bijvoorbeeld een verandering van de markt, of van binnenuit, door een nieuwe leidinggevende. Voor de oude veronderstellingen komen nieuwe veronderstel lingen die beter aansluiten op de huidige praktijk. Volgens Schein (2000) beïnvloedt de cultuur van een organisatie de


april 2013


15

ouding en het gedrag van zowel de leidinggevenden als van h de medewerkers van een organisatie. Als houding en gedrag van medewerkers veranderd moeten worden, zullen funda mentele basisveronderstellingen, die ten grondslag liggen aan het dagelijks handelen, vervangen moeten worden. 2.1 Cultuurveran dering bij de overheid

Cultuurveranderingen bij de overheid worden met name ingegeven door impulsen van buitenaf: het kabinet valt, het college wisselt, er is een Europese crisis, er komt een parle mentair onderzoek, er komt een nieuwe volksvertegenwoor diging, etc. Overheidsorganisaties hebben te maken met een andere dynamiek dan organisaties in het bedrijfsleven. Overheidsorganisaties staan onder grote publieke druk en krijgen veel media-aandacht. Ze hebben veelal te maken met oude culturen en de daarbij behorende (diep verankerde) patronen van denken en doen en dat maakt cultuurveran deringstrajecten complexer. Ook de verwevenheid van amb telijke en politieke culturen maken overheidsorganisaties essentieel anders dan organisaties in het bedrijfsleven (Straathof & Van Dijk 2003). Door het politiek primaat zijn ambte lijke organisaties gevoelig voor wat er zich binnen politieke structuren afspeelt. De medezeggenschap heeft hier binnen de overheid ook mee te maken, we spreken dan ook con form de WOR, artikel 46d sub b over het politiek primaat. De medezeggenschap gaat niet over het beleid, maar heeft hoogstens zeggenschap over de uitvoeringsmaatregelen. Dit lijkt heel beperkt, maar recente onderzoeken laten zien, (A+O Fonds Rijk, GBIO en CAOP) dat de mate van invloed nog best groot is. De perceptie van bestuurders ten aanzien van medezeggenschap is dat het overleg daadwerkelijk een wezenlijke bijdrage levert aan de organisatie. De koers van de organisatie is echter afhankelijk van de politiek, wie wordt de nieuwe bewindvoerder, voor hoe lang en binnen welk poli tiek klimaat? De regelmatig opgelegde fusies, ingegeven door de politiek, de hang naar een kleiner ambtenarenapparaat, maakt dat culturen botsen én elkaar verrijken. Veelal gaat dit gepaard met de nodige symboliek, wellicht kent u nog het verhaal van de nieuwe huisstijl van het Rijk, waarbij alle departementen hun eigen logo moesten opge ven en overgaan op één huisstijl, één logo. In de termen van


april 2013

16


Schein en Hofstede een verandering in de buitenste schil, het zichtbare topje van de ijsberg. Eén logo voor alle ministe ries maakt nog niet één cultuur. Mijn ervaring is dat er tussen de diverse departementen wel degelijk grote verschillen in culturen bestaan. Ook de medezeggenschapsorganen erva ren dit. Als voorbeeld noem ik de or die overging van het ene ministerie naar het andere ministerie. De voorzitter vertelde dat zij onlangs als afdeling waren ondergebracht bij een ander ministerie. De directie en hiermee de or was als geheel overgegaan en ingebed in de organisatiestructuur van het nieuwe ministerie. De voor zitter gaf aan dat hij nog erg moest wennen, niet alleen aan de organisatie, maar ook de medezeggenschapscul tuur was volgens zijn perceptie wezenlijk anders. Onderlinge cultuurverschillen uiten zich in omgangsvor men, symbolen en in samenwerkingsverbanden. Is het bij het ene departement gebruikelijk om projectmatig te werken, bij het andere departement is nog sprake van vaste afdelingen en stafafdelingen. Zo kent het Ministerie van Buitenlandse Zaken van oudsher een wat formele cultuur, terwijl het Ministerie van Binnenlandse Zaken een lossere omgangs vorm kent. Voorbeeld verschil in omgangsvormen tussen ministeries. Op een ochtend stapt een DG van BuZa in de lift van BZK, een medewerker groet hem met “hallo”. De DG in kwestie is uiterst verbolgen, waar zijn de omgangsvormen van weleer, waarbij iemand je groette met “Goedemorgen mijnheer … .” Of de dag waarop een directie een “heidag” heeft en één van de MT-leden in polo en korte broek ver schijnt, waarop de persoon in kwestie te horen krijgt “zijn we in het wild vandaag?”. Ook binnen een organisatie kunnen diverse cultuurverschil len bestaan, zoals bij het Ministerie van Defensie tussen de verschillende krijgsmachtsonderdelen. Deze cultuurverschillen vind je ook weer terug bij de mede zeggenschapscommissies, die een afspiegeling zijn van de organisatie. Zo is het ene krijgsmachtsonderdeel formeler en meer hiërarchisch dan het andere. 83 Overleg en medezeggenschap bij de overheid

april 2013


17

Toen in 2008 de organisatiestructuur van Defensie ingrijpend werd gewijzigd, is ook de structuur van de medezeggenschap aangepast. Er is toen een overkoepelende medezeggenschap op het hoogste niveau ingesteld. Dat vroeg wel een cultuur omslag van de medezeggenschapscommissies. De belangen van het eigen krijgsmachtsonderdeel moesten ondergeschikt worden gemaakt aan het overkoepelende organisatiebelang: burger versus militair, krijgsmacht versus staf, onderlinge concurrentie tussen de diverse krijgsmachtsonderdelen, afhankelijk van de budgetten en de grootte ervan. De Centrale Medezeggenschaps Commissie (CMC) is nu enkele jaren actief en begint steeds meer invloed te krijgen doordat zij de eigen subbelangen van de diverse achterban nen achter zich kan laten. Om te komen tot één grote Rijksdienst zal er nog veel water door de Rijn moeten stromen. Tegelijkertijd rijst de vraag of het allemaal wel een eenheidsworst dient te worden. Diver siteit tussen de departementen geeft kleur en wordt mede ingegeven door het type werkzaamheden. Bij een uitvoe ringsorganisatie tref je een meer “doe maar gewoon”-menta liteit dan op een klein departement met veel kenniswerkers. 2.2 Succesfactoren bij verandering

Uit de literatuur en de praktijk blijken drie pijlers die belang rijk zijn bij de invoering van een cultuurveranderingstraject: leiderschap, medewerkersparticipatie en communicatie. Ik zal op al deze drie pijlers kort ingaan en praktijkvoorbeelden geven.

2.2.1 Leiderschap

Uit onderzoek dat Boonstra (2010) heeft gedaan bij tien organisaties die alle een cultuurverandering hebben meege maakt, blijkt dat de rol van de leider cruciaal is voor cultuur verandering. Leiders dienen het goede voorbeeld te geven en de gewenste cultuur over te dragen aan de medewerkers op de werkvloer. Organisaties die met succes werken aan cultuurverandering kennen hun identiteit. Leiders in cultuurverandering sturen op waarden die aansluiten bij deze identiteit. Zij maken de kernwaarden van de organisatie kenbaar en bespreekbaar op alle niveaus. Ook leven zij deze waarden na; leiders en managers van organisaties dienen voorbeeldgedrag te tonen als men wil kunnen spreken van een geslaagde verandering volgens Boonstra (2010).


april 2013

18


Ook Straathof en Van Dijk (2003) onderkennen het belang van de manager. Volgens hen is bij cultuurverandering de manager zelf het belangrijkste instrument. Zij stellen dat cul tureel leiderschap alleen mogelijk is als de manager succes vol kan interveniëren binnen de groep. Succesfactoren voor een cultureel leider zijn: − toon respect voor het verleden; − intervenieer acties op procesniveau door het functioneren van de groep bespreekbaar te maken; − ga het gesprek aan met de informele leider(s) binnen de groep; − betrek mensen bij het veranderproces door hen er zelf verantwoordelijk voor te maken. Om navolging te kunnen krijgen binnen de organisatie is suc ces nodig, maar ook congruentie. Dit betekent dat de eigen mentaliteit en het gedrag overeenkomen met de gewenste cultuur die je wenst te bereiken (“practice what you preach”). Ten slotte heeft een cultuurverandering alleen kans van sla gen als er een groep van cultuurdragers is die met elkaar op één lijn zit die samen de trekkers zijn. Zij vormen het begin van de resocialisatie binnen de organisatie. Dit impliceert dat mensen binnen de organisatie het leiderschap van cultuur verandering op zich nemen. Groepscoaching kan hierbij hel pen, waarbij wordt bekeken welke waarden, ongeschreven regels en groepsrollenpatronen in stand worden gehouden. Leden van dit team kunnen dit toepassen binnen hun eigen teams waardoor de cultuurverandering zich als een olievlek door de organisatie verspreidt. 2.2.2 Medewerkersbetrokkenheid

De uitspraak, leider kijk eens achter je, heb je nog volgers? (coachingskalender) Deze uitspraak is ook van toepassing op veranderingstrajec ten. Daar waar een bevlogen leider zijn of haar medewerkers niet in beweging krijgt, ontstaat geen cultuurverandering. De kunst is om medewerkers te motiveren, mee te laten denken over de urgentie en het belang van de verandering. Binnen de overheid maak ik veel mee dat medewerkers en or-leden murw gereorganiseerd zijn. Ze willen niet meer en hebben een houding van “het zal mijn tijd wel duren”.


april 2013


19

Toch zie je binnen diezelfde overheid ook bewegingen en nieuwe initiatieven ontstaan zoals de “ambtenaar 2.0” waar bij landelijke bijeenkomsten zijn gehouden van de cocreatiegedachte. De betrokkenheid van medewerkers is noodzakelijk bij een cultuurveranderingstraject. Zoals bij medezeggenschap trai ners er altijd op hameren bij bestuurders en or-leden om zo vroeg mogelijk met elkaar in gesprek te raken over koers, missie en veranderingstrajecten, geldt dit ook voor cultuur veranderingstrajecten. Laat medewerkers meedenken, oplos singsrichtingen aandragen en zich verantwoordelijk voelen. Laat ieder een bijdrage leveren in het traject. Uiteraard staat een en ander soms op gespannen voet met de going concern. Reguliere werkzaamheden vragen ook de aandacht, er is niet altijd tijd en ruimte om met elkaar te reflecteren en te evalu eren, maar probeer het toch. Een voorbeeld van betrokkenheid creëren: Een mooi voorbeeld van medewerkersbetrokkenheid op de koers van de organisatie trof ik onlangs aan in een groep, waarbij de or opmerkte toen ik vroeg naar het jaarplan van de organisatie, dat het plan niet officieel aangeboden was. Het was onduidelijk welke status het document had. Het document was vrijgegeven en iedere medewerker kon online zijn input geven, een soort Wiki pedia, om zo tot een gezamenlijk gedragen meerjaren plan te komen. De vraag was nu, wanneer is het klaar of blijft het een dynamisch document? In dit traject zijn alle medewerkers actief benaderd om een bijdrage te leveren aan het meerjarenplan. Met dit verzoek is een beroep gedaan op hun betrokkenheid bij de organisatie. Uit literatuur blijken verschillende aspecten van invloed te zijn op de betrokkenheid van medewerkers bij een verande ring. De literatuur noemt vier aspecten: − het doel van de verandering; − voldoende en volledige informatieverstrekking tijdens de verandering; − tijdige en gefaseerde communicatie; en − participatie bij verandering.


april 2013

20


Medewerkersbetrokkenheid bij een cultuurverandering is essentieel om de beoogde cultuur succesvol te implemente ren in een organisatie. Zonder de bereidheid van medewer kers is het moeizaam om de verandering te implementeren. Bij een cultuurverandering wil je het gedrag van mensen veranderen. Dit kan alleen als mensen dit zelf ook willen. Dit kan gevoelig liggen en weerstand veroorzaken als hier niet zorgvuldig mee om wordt gegaan. Het is als organisatie belangrijk dat je mensen weet te betrekken bij de verande ring om op deze manier het oude gedrag te vervangen door het gewenste gedrag. Implementatie van veranderingen heeft meer kans van sla gen, als de personen die de gevolgen van de verandering zullen ondervinden, reeds vanaf het begin bij het proces worden betrokken. 2.2.3 Communicatie

Naast de cruciale rol van leiders, ligt volgens Stoter (1997) het zwaartepunt van organisatieveranderingen bij interne communicatie. Hoe kan een cultuurverandering van de grond komen als deze verandering niet eerst wordt gecom municeerd? Communicatie is een belangrijk instrument om een cultuurverandering uit te zetten, te bewaken en bij te sturen indien nodig. Volgens Schweiger en DeNisi (1991) is het belangrijk de verandering zo snel mogelijk te communiceren met mede werkers van een organisatie. Door zo tijdig mogelijk te com municeren worden gevoelens van ontevredenheid en minder betrokkenheid gereduceerd. Uit dit onderzoek blijkt dat als organisaties een bewust communicatieplan hanteren om een verandering aan te kondigen, dit leidt tot minder onzeker heid en andere negatieve effecten onder medewerkers. Volgens Van Vuuren (2006) kan de focus van betrokkenheid verschillen. Zo kan een medewerker specifiek betrokken zijn bij een organisatie of bij een bepaalde beroep. Bij dat laatste maakt het voor een medewerker minder uit waar hij werkt, het gaat met name om het type werk dat hij doet. Van Vuu ren (2006) typeert twee vormen van betrokkenheid, name lijk affectief en normatief. Affectieve betrokkenheid is de toewijding van een mede werker aan een organisatie. Dit betekent dat een medewer ker het verlangen heeft om bij te dragen aan het behalen van de organisatiedoelen en solidair is met de organisatie.


april 2013


21

ormatieve betrokkenheid vertegenwoordigt een gevoel van N verplichting om in een organisatie te blijven werken. Een medewerker voelt zich bijvoorbeeld verplicht om een interne opleiding “terug te betalen” door langer in de orga nisatie te blijven. Normatieve betrokkenheid kan ook het gevolg zijn van een opgelegde norm buiten de organisatie om, zoals familie of vrienden, dat je loyaal moet zijn aan je organisatie en deze niet zomaar mag verlaten. Medewerkers blijven bij de organisatie, omdat ze vinden dat het zo hoort. Een negatief voorbeeld. Alle werknemers van een oude machinefabriek wordt drin gend gevraagd in de pauze een extra lange bijeenkomst bij te wonen in de kantine. Ook de or wordt hier plotseling mee geconfronteerd. De directie heeft een duur extern bureau ingehuurd dat de opdracht heeft een cultuurver andering te bewerkstelligen bij het personeel. Het perso neel moet zakelijker worden. Nu heerst er een passieve sfeer, men doet vooral wat is opgedragen. Een meer zake lijke inslag en een gerichtheid op de eigen verantwoor delijkheid dient gestimuleerd te worden. Tot groeiende verbazing van de werknemers wordt door het ingehuurde bureau een toneelstukje opgevoerd waarbij de acteurs het oude = huidige gedrag en vervolgens het gewenste = nieuwe gedrag laten zien. Zwijgend wordt de voorstelling bekeken. In een wat hilarische sfeer verlaten de mensen de bijeenkomst en gaan weer aan het werk. Neemt een leidinggevende in het vervolg het woord cultuurverande ring in de mond dan leidt dit bij de werknemers in de komende jaren tot een smalende en/of jolige reactie. Het onderwerp wordt totaal niet serieus genomen, men voelt zich er op geen enkele manier verantwoordelijk voor. 2.3 De acht stappen voor cultuurver andering van Kotter

Om succesvol te kunnen veranderen heeft Kotter (auteur van “Onze ijsberg smelt” 2006) acht stappen in kaart gebracht die helpen om een succesvolle verandering tot stand te brengen. De stappen zijn onder te verdelen in vier fases: − de eerste fase is: creëer randvoorwaarden; − de tweede fase is: beslis wat gedaan moet worden; − de derde fase is: zorg dat het gebeurt; en − de vierde fase is: zorg dat verandering beklijft.


april 2013

22


Allereerst focust hij op het in beweging brengen van de ver starde cultuur in de organisatie. Vervolgens brengt hij een aantal methodes in stelling om een nieuwe aanpak te stimu leren. Het hele traject duurt zo’n drie tot acht jaar. Kotter werkt volgens een aantal van vier logisch op elkaar volgende fases. De verstarde situatie is volgens hem te door breken door allereerst een nulmeting, een MTO- of een Bench-marktonderzoek te laten doen en het personeel bewust te maken van de urgentie van de gewenste verande ringen. Vervolgens wordt een groep samengesteld van lei dinggevenden die sterk genoeg is om leiding te geven aan de veranderingen. Deze groep maakt een heldere visie en een strategie over waar de organisatie heen moet gaan. Deze visie dient goed gecommuniceerd te worden naar de medewer kers. Om mensen nu echt in beweging te brengen moeten de obstakels, zoals tegenwerkende procedures, uit de weg geruimd worden. De vaart blijft erin door eerst te focussen op kortetermijnsuccessen die mensen verder overtuigen en vervolgens meer mensen aan te nemen die de verandering verder kunnen uitbouwen. Ten slotte veranker je de verandering door te proberen na het behalen van de doelen nog betere dienstverlening op te zetten dan daarvoor en de verandering niet los te laten. Concluderend kan je stellen dat Kotter alleen in cultuurver andering gelooft als je de zaken zeer grondig en met visie aanpakt, waarbij draagkracht van levensbelang is. Daarbij is het van belang de goede volgorde van stappen te onderne men. In het eerste voorbeeld van de machinefabriek kwam het kantinetheater als een donderslag bij heldere hemel. Tegelijkertijd was de urgentie van verandering nog niet in de hoofden van de medewerkers aanwezig, zodat men het geheel meer als “iets onbegrijpelijks van het management” veroordeelde. Acht stappen volgens Kotter om een goede cultuurverande ring in te zetten Stap 1: Zorg voor een besef van Hoe? Doe nulmeting, MTO- of Benchurgentie marktonderzoek. Stap 2: Vorm een krachtig team Hoe? Stel een groep samen met genoeg macht om leiding te geven aan de verandering. Stap 3: Een visie en strategie Hoe? Creëer een visie die richting helpt geven ontwikkelen aan de veranderingsoperatie. Stap 4: Communiceer de Hoe? Gebruik alle mogelijke manieren om veranderingsvisie voortdurend de nieuwe visie te communiceren. Stap 5: Zorg voor draagkracht Hoe? Haal obstakels weg, bijvoorbeeld onjuiste en mogelijkheden voor actie oude werkwijzen of procedures.


april 2013


Stap 6: Zorg voor kortetermijnsuccessen Stap 7: Verdiep het veranderingsproces Stap 8: Veranker het veranderingsproces

23

Hoe? Plan, behaal en vier zichtbare kortetermijnverbeteringen in prestaties. Hoe? Stem nu alles op elkaar af en neem extra mensen aan die de organisatie verder doen veranderen. Hoe? Ga nog extra en grotere verandertrajecten aan volgens de veranderingsvisie.

Naast een drastische benadering als van Kotter bestaan er ook mildere vormen van veranderingsstrategieën. Robert Scheltens is een voorbeeld van een mildere bena dering (Scheltens 1998). Ook hij is bij cultuurverandering een groot voorstander van het verwijderen van obstakels. Die obstakels ziet hij vooral in groepen behoudende leidingge venden. Zij kunnen langdurig veranderingen tegenwerken en dienen eerst mild aangepakt te worden, daarna strenger. Tegelijkertijd vindt hij het belangrijk bij veranderingen te koesteren en te behouden waar je als organisatie altijd trots op bent geweest. Vaak worden ook de nuttige zaken mee gezogen in de veranderdrift (“het kind met het badwater weggegooid”). Een andere tip die hij geeft is het werken met beperkte veranderingen als proef, voordat je de hele organi satie ondersteboven gooit. Niet onderkende nadelen die op kunnen duiken in de nieuwe gewenste cultuur kunnen zo ondervangen worden. Nog milder is de benadering van Annemarie Mars (auteur van het boek “Hoe krijg je ze mee?” 2006). Zij benadrukt dat het belangrijk is om mensen niet in de weerstand te krij gen. Mensen moeten nieuw gedrag aanleren om een nieuwe cultuur neer te zetten en mensen met weerstand leren niet. Zij vindt het van belang dat mensen gedurende langere tijd niet afgerekend, aangesproken of beloond worden in het veranderingstraject. Leren vraagt tijd, veiligheid en de moge lijkheid van experiment. De leidinggevende dient fouten te accepteren als een kans op reflectie en dient zichzelf ook op te stellen als een deelnemer in het leerproces. Zij geeft daarbij de tip dat gedurende het veranderpro ces vooral veel gecommuniceerd dient te worden door de bestuurder van de organisatie. Is een bestuurder niet aanwe zig bij belangrijke presentaties dan is er het risico dat men dit gaat interpreteren dat de bestuurder er geen urgentie aan geeft.


april 2013

24


Een voorbeeld hoe het wel kan: or-initiatief St. Antonius ziekenhuis: hoffelijkheid naar patiënt en collega’s. De or van het St. Antonius ziekenhuis raakte onder de indruk van het hospitality-concept: “If Disney ran your hospital”. Veiligheid, hoffelijkheid, uitstraling en efficiency zijn de kernwaarden van collegiale omgang en hoe men met patiënten en familie wil omgaan. Het initiatief werd door de Raad van Bestuur omarmd, sterker nog: krachtig uitgedragen. Ruim 3500 medewerkers woonden in vijftien bijeenkom sten een leuk en inspirerend programma bij met cabaret, uitleg, muziek en discussies. Maar er was ook gelegenheid om vragen en kritiekpunten mee te geven. De Raad van Bestuur heeft de honderden reacties serieus genomen en beantwoord. Hoe nu verder? In alle jaarplannen dienen managers aan te geven hoe zij het concept verder willen uitwerken, een ‘Disney’ café is gestart om goede verhalen te delen, men sen worden mede geworven op de bereidheid zich in te zetten voor dit concept. De patiënttevredenheid groeit. Alleen maar succes? Nee, het vraagt om een voortdurende aanscherping, er is nog genoeg te doen! Het is net als bij een lange wandeling, die begint ook met een eerste stap. Obstakels en weerstanden genoeg, maar die stap is mooi gezet! Conclusie: wat kan je als or? Als or is het van belang om te checken hoeveel energie de directie in het cultuurveranderingstraject gaat steken. Je krijgt immers maar één kans om het goed te doen, want draagkracht kun je ook weer – voor een periode van jaren – kwijtraken. Laat je allereerst overtuigen van de noodzaak tot verandering. Heb je het vuur te pakken als or, stimuleer dan een doordachte aanpak. Bovenstaande vragen als: Hoe krijgen we het personeel mee? Wat veranderen we en wat vooral niet? Doen we een proef? Welke logische opeenvolgende stappen worden er genomen in het traject? Hoe lang zijn we minimaal bezig? Hoe voorzichtig zijn we in het begin? Zal het bijdragen tot een reële strategie?


april 2013


3

25

Cultuurveranderingstrajecten in uitvoering In deze paragraaf beschrijven we enkele overheids- en semioverheidsorganisaties die in beweging zijn. Allereerst een jeugdwelzijnsinstelling in het oosten van het land, dan de Provincie Noord-Holland, de nationale politie die een cul tuuromslag maakt van Hark naar medewerkersparticipatie en een snel groeiende uitvoeringsorganisatie. Deze organisaties hebben ofwel door druk van buiten, bij voorbeeld de compacte Rijksdienst ingegeven door de politiek, dan wel een intrinsiek verlangen naar een andere manier van werken, een verandering doorgemaakt, of zitten nog middenin het veranderproces.

3.1 Casus van een cultuurveran dering bij een Jeugdwelzijnsin stelling

Bij een jeugdwelzijnsinstelling in het oosten van het land werd in samenwerking met enkele andere instellingen het Nieuw organiseren ingevoerd. In het Nieuw organiseren gaat men uit van kernwaarden als inclusie, verbinding, balans en synergie. Oude waarden zoals controle, regulering en beheer dienen losgelaten te worden. De naam voor dit Nieuw organiseren is De Expeditie, geïnspi reerd op de ervaringen van bergbeklimmers die de gezamen lijke verantwoordelijkheid dragen om iedere alpinist heel en levend terug naar het basisstation te brengen. De tocht is een metafoor voor het veranderingsproces en de uitrusting staat voor middelen, activiteiten en interventies tijdens het proces. De verzameling van middelen, activiteiten en interventies wordt de sexpedition of sixpedition genoemd. Om alle ver leidingen dan wel afleiding te voorkomen wordt dit hierna de zes p’s genoemd, die de volgende stappen bevatten. Starten – vragen – zoeken – vinden – presenteren – terugkijken. De eerste vier van de zes p’s lopen in elkaar over en de laatste twee zijn niet altijd te onderscheiden. Ze worden bewust en onbewust verwisseld. De Expeditie is een mooi voorbeeld van sociale innovatie, met een concrete en instrumentele verandering van de arbeidsrelatie. De impact voor managers en de medezeggen schap is hierbij dan ook groot. De verandering begint onder aan de berg, op de werkvloer. Daar ontstaat de behoefte aan


april 2013

26


verantwoordelijkheid, omdat de huidige werkwijze van lijstjes afvinken niet meer toereikend en bevredigend is. Het idee is dat een groep werknemers zelfsturend op expeditie gaat. Dit betekent voor de manager dat hij/zij niet meer van alle glijpartijen, reddingsacties en condities op de hoogte is. En het team dient zich te realiseren dat ze van de leidinggevende niet alle antwoorden krijgen. De werknemer zal niet steeds bevestiging moeten zoeken, maar zich tijdens en achteraf slechts verantwoorden. Het ideaal is dat de werknemer zich eigenaar voelt van het dilemma, het probleem of de ambitie. Dit principe geldt ook voor de medezeggenschap. Invloed op de besluitvorming komt lager in de organisatie te liggen en heeft een minder formeel karakter. De medezeggenschap zal verantwoordelijkheden kunnen overlaten of delegeren en per onderwerp binnen de organisatie uitbesteden. De huidige medezeggenschap heeft daar inmiddels gevolg aan gegeven. De or heeft het gedachtegoed omarmd en wil zelf ook onder deel zijn van deze verandering. Dit betekent oude waarden loslaten, mogelijk ook de WOR loslaten, regels en wetten zijn taboe, er dient ruimte te komen voor dialoog en nieuws gierigheid. Waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Waarom denken wij voor de ander, een meer coachend prin cipe is de basis voor deze cultuurverandering, de cliënt staat centraal. Als je dit gedachtegoed doorvoert naar medezeggenschap betekent dit ook een wezenlijk verandering voor de or. Wat ga je doen als je niet meer uitgaat van bestaande structuren, maar deze durft los te laten en uitgaat van de eigen kracht binnen een team en de dialoog en niet de WOR? De or heeft besloten dat zij ook onderdeel wil zijn van de verandering en is sinds de zomer 2012 op zoek naar een nieuwe rol en taakopvatting. Zij doet dit samen met de directie en met de collega’s. Het is een zoektocht, waarbij het gedachtegoed van de expeditie leidend is. Het is een spannend traject waar bij commitment van collega’s, maar ook bestuurders, wordt gevraagd en de leden oude patronen moeten loslaten. Dit maakt het soms lastig. Zo was er een adviesaanvraag voor een reorganisatie van een afdeling die gedwongen ontslagen met zich meebracht. De or voelde zich terugglijden in haar oude rol, de directie


april 2013


27

hanteerde een directieve houding, waarbij de contouren van de nieuwe afdeling neergelegd werden zonder samenspraak met de betrokkenen. De or voelde zich in een hoek gezet en een belangenvertegenwoordiger worden. In plaats van samen beleid maken, werd er beleid uitgerold over de afde ling heen zonder inspraak van de medewerkers en de or. Hiermee wordt ook het spanningsveld duidelijk tussen ener zijds de ambitie het samen te willen doen en anderzijds de verantwoordelijkheid vanuit de directie een organisatie goed te willen besturen en daarbij besluiten te nemen die noodza kelijk zijn voor de continuïteit van de organisatie. De or en de directie willen wel op een andere manier wer ken maar de praktijk is soms weerbarstig. Oude patronen en werkwijze nemen in crisissituaties dan weer de overhand. 3.2 Casus provincie Noord-Holland (uit: Publieke Werken 2010, p. 31)

De provincie heeft een cultuur- en structuurverandering ondergaan, met als doel een meer resultaatgerichte organi satie. Hierbij is een laag middenmanagement geschrapt, een derde van de taken afgestoten en competentiebeleid meege nomen in de beoordelingscyclus. In het boek “Publieke werken, de menselijke maat van veran deren” wordt een or-lid geïnterviewd over de betrokkenheid en het resultaat van de cultuurverandering. Or-lid Hart Eisenberger had over het veranderingstraject gemengde gevoelens: “Vanaf dag één had ik het gevoel dat de aanpak en de omvang van de reorganisatie niet in verhouding stonden tot hetgeen men wilde bereiken. De verandering is ingezet vanuit het buikgevoel. Er was geen benchmark en er is ook nooit onderzoek gedaan naar de resultaatgerichtheid van de organisatie.” De weerstand op de verandering was naar zijn zeggen extra groot, omdat de medewerkers noch de or betrokken zijn geweest bij de totstandkoming van het veranderingsproject. Er is niet naar draagvlak onder de medewerkers gezocht. Medewerkers werden tegelijk met de pers op de hoogte gesteld. Uit het interview blijkt dat de or zich gepasseerd voelt, opzet telijk buitenspel gezet, door te schermen met politiek pri maat en de or opzettelijk laat te betrekken voor een bewust ‘schokeffect’. De relatie met de medezeggenschap is hierdoor


april 2013

28


behoorlijk geschaad en de overwegingen van de reorganisa tie waren onvoldoende gedeeld met de organisatie, zodat er geen begrip van medewerkers was voor de ontslagen en ver anderingen. De provinciesecretaris, Haro Oppenhuis de Jong, geeft aan dat hij achteraf gezien, eerder de medezeggenschap had moeten betrekken. Het verandertraject heeft volgens hem veel vertraging opgelopen door tussenkomst van de or. De medezeggenschap stond lijnrecht tegenover het verander programma en heeft tot aan de Ondernemingskamer de plannen aangevochten. De directie had bewust gekozen voor een externe impuls, door het veranderplan inclusief taakstel ling en sociaal plan in het collegeakkoord te laten opnemen. Het idee was dat het daardoor wel anders móest gaan, een door het bestuur zelf gecreëerde externe impuls. Want door deze manoeuvre viel het veranderplan onder de noemer politiek primaat, daarmee werd de medezeggenschap bui tenspel gezet. In dit verandertraject blijkt dat de weerstand en het onbegrip enorm zijn toegenomen juist doordat de medezeggenschap volledig buitenspel is gezet. Dit inzicht kwam pas later, maar er was inmiddels wel een behoorlijke schade aangericht. 3.3 Casus Politie, de Hark voorbij

Bij de vorming van de nationale politie is de COR actief betrokken bij de inrichting van de medezeggenschap en de vorming van medewerkersparticipatie (mp). De COR organiseert hiertoe diverse bijeenkomsten, van blauwdrukdenken naar omdenken met een vleugje groen, gebaseerd op het gedachtegoed van Caluwé. Caluwé duiden veranderingen met behulp van vijf kleuren, waarbij blauwdenken staat voor: het einddoel is het uitgangs punt van de veranderingsoperatie. De uitkomst staat van tevoren vast. En het groendenken staat voor beweging, men sen moeten letterlijk het groene licht krijgen om in bewe ging te komen. Motiveren en kansen bieden voor trainingen zijn methodes waarmee het leervermogen van medewerkers wordt aangesproken en benut. De COR heeft hierbij twee ontwikkellijnen vastgesteld, in het proces van ontwikkelen, stimuleren en implementeren van medewerkersparticipatie gaat het om ‘doen en samen’. Het


april 2013


29

doen omvat een proces van actie, reflectie en leren (groen drukdenken) en samen zoeken van verbinding met mensen die vorm (willen/moeten) geven aan die participatie. Hier toe zijn de (korps)leden van het regieteam en niet-medezeg genschappers voor de themadagen uitgenodigd. De COR is zich bewust dat medewerkersparticipatie niet zomaar uit het niets ontstaat en heeft het werkveld benaderd voor input: “wat willen de collega’s en welke obstakels zien zij”. In een tweede bijeenkomst heeft de COR stilgestaan bij het thema “betekenis geven”, geïnspireerd door een inleiding van Fokke Wijnstra. Hij is o.a. expert op het gebied van bezie lend leidinggeven en begeleid organisaties in transitie en is verbonden aan DeLimes. Het unieke aan dit traject is dat de COR betrokken is bij de vorming van medewerkersparticipatie en zelf daar ook haar werkwijze op heeft aangepast. Hiertoe maakt zij o.a. gebruik van social media, kunnen collega’s interactief twitteren, rea geren en is alles transparant online terug te vinden (www. corpolitie.nl). In dit traject is de vorming van de nationale politie, de nieuwe medezeggenschap en de medewerkersparticipatie dan ook een zaak van de hele organisatie en niet alleen van de politiek. 3.4 Cultuurverande ring binnen een snel groeiende uitvoeringsorga nisatie

Een relatief jonge organisatie met veel HBO+ en WO opge leid personeel heeft sinds een half jaar een or. De or bestaat uit drie jonge enthousiaste HBO-ers, een controller en een administratieve kracht, het is een daadwerkelijke afspiege ling van de organisatie. De or is enthousiast en bevlogen over de organisatie en de directie. De directeur zou de orga nisatie goed op de kaart hebben gezet en heeft een mooi netwerk. Maar na zestal maanden actief te zijn geweest is de or teleurgesteld. Na meerdere keren te hebben aangedron gen te willen meedenken en mee invulling te geven aan het Koersdocument voor de organisatie, heeft het manage ment toch besloten dit zelfstandig op te pakken. De or en ook ook de medewerkers worden er niet in gekend. Er was een werkgroep ingesteld, maar geen van de betrokken werk groepleden is geraadpleegd. De or ontvangt de stukken pas nadat het MT en de Raad van Bestuur tot overeenstemming


april 2013

30


zijn gekomen. De or maar ook de medewerkers voelen zich gepasseerd. De oude waarden van openheid, transparantie en samen doen ervaren zij niet meer in de huidige organi satie. Ze hebben het gevoel dat hun open organisatiecultuur verandert in een topdowncultuur waarbij het management eigen belangen nastreeft en niet meer de verbinding zoekt met zijn medewerkers. Een gesprek met de directie leert dat zij de jonge or als een groep enthousiaste jonge honden ervaart die hun plek nog niet kennen. 3.5 Conclusies en participatie als succesfactor

De voorgaande casussen laten zien dat medezeggenschap graag meedenkt en participeert in veranderingstrajecten. Het is een gemiste kans voor een organisatie als zij de mede zeggenschap en medewerkers niet vroegtijdig betrekt bij de gewenste verandering. Het is niet voor niets dat er de laatste jaren veel gepubliceerd wordt rondom het thema medewer kersparticipatie. Participatie maakt dat mensen zich onderdeel weten van de organisatie en zich betrokken en verantwoordelijk voelen. Juist deze ingrediënten zijn nodig om een cultuurverande ring tot stand te brengen. Participatie kan een cultuurveran deringstraject ondersteunen en bevorderen. Voor de medezeggenschap kan dit betekenen dat je de oude or-structuur op de schop gooit en opzoek gaat naar een bredere participatievorm, zoals in het voorbeeld van de jeugdwelzijnsinstelling. Een gematigder methode is om bij voorbeeld meer gebruik te maken van artikel 24-vergadering en daarbij met de bestuurder samen het beleid en de visie op de organisatie te bespreken.

4

Succes en faalfactoren en de rol van medezeggenschap bij cultuurveranderingstrajecten Uiteraard is het prettig om een checklist te hebben van de do’s en don’ts voor een cultuurveranderingstraject. Al is het maar om vanuit de medezeggenschap de bestuurder hierop te wijzen en zelf alert te zijn op de randvoorwaarden voor


april 2013


31

een succesvolle implementatie van een cultuurveranderings traject. Er bestaat helaas geen vast recept voor een succesvolle ver andering; studies en ervaringen maken wel dat ons inzicht vergroot is, maar elke organisatie is anders en de dynamiek binnen organisaties is verschillend. Voor de liefhebber toch nog in deze laatste paragraaf de do’s en don’ts. 4.1 Succesfactoren

Idealiter draagt een cultuurverandering van een organisatie bij aan een gedragsverandering van alle participanten. Niet alleen heeft de or een rol bij het proces, maar het kan ook leiden tot een cultuurverandering in het medezeggenschaps proces. Essentieel hierbij zijn de externe oriëntatie, een inspirerend en effectief leiderschap, oog voor de complexe samenhang tussen cultuur en organisatorische processen, aansluiten bij het goede elementen van de organisatie, con crete doelen, consequente communicatie en een visie op de gewenste cultuur. Randvoorwaarden voor een cultuurverandering zijn volgens Straathof & Van Dijk (2003): − commitment vanuit de top; − voorbeeldgedrag van verantwoordelijken in het verander proces; − structuren afbreken die veranderingen tegenhouden; − helderheid over wat van de bestaande cultuur wordt behouden; − missie en strategie formuleren wanneer deze niet vol doende existeren, zodat een ijkpunt voor het verander proces ontstaat; − een duidelijk probleem dat direct te maken heeft met de cultuur definiëren; − respect tonen voor het verleden; − acties interveniëren op procesniveau door het functione ren van de groep bespreekbaar te maken; − de strijd om het leiderschap aangaan (met de informele leider(s) binnen de groep); − weten wat de verandering van jezelf vraagt en de mensen bij het veranderproces betrekken door hen er zelf verant woordelijk voor te maken; − mindset: confrontatie van bestaande denkbeelden en ver vreemding creëren;


april 2013

32


− groepsarena: groepscoaching, nieuwe cultuurdragers cre ëren, vervanging van een deel van het management; − gedrag: training, individuele coaching; − contextbeïnvloeding; ontwikkel een nieuwe kantoorin richting voor de gewenste cultuur als fysieke start van het verandertraject; − pas systemen aan (bijvoorbeeld procedures rond functio neringsgesprekken, beloningssystemen, wijze van archive ren); − breng symbolen in ter ondersteuning van de nieuwe cul tuur, zoals een vernieuwde huisstijl, nieuwe bedrijfskle ding. Stimulerende werkwijzen: − vertel verhalen, hiermee kun je complexe materie een voudig duiden, onthouden en reproduceren; − zet metaforen en analogieën in; − onderzoek samen de historie van een organisatie om ervan te leren; − spreek in je verkenning waardering uit maak samen een omgevingsanalyse en een toekomstvisie; − zoek naar patronen zoals oorzaken en gevolgen; − schep condities om te kunnen reflecteren; − werk met vragenlijsten waarmee leerprocessen in gang worden gezet; − evalueer en verzamel ervaringen en bespreek deze geza menlijk; − zeg wat je denkt, benoem wensen en verlangens, geef aan dacht aan persoonlijke issues en ambities; − voeg de daad bij het woord. Lange termijn interventies: − maak de vordering en begeleiding van de verandering zichtbaar; − laat socialisatie en aanpassing naar de kenmerken van de nieuwe cultuur monitoren; − leid traineegroepen op in de nieuwe cultuur; − stel op basis van de gewenste cultuur competentieprofie len op en voer competentiemanagement in; − performance meting; − permanente monitoring van burgerwensen; − stel een INK plan op; − maak gebruik van een Balanced scorecard; − hou een Benchmark; 83 Overleg en medezeggenschap bij de overheid

april 2013


33

− benoem ketenpartners en kom service level agreements overeen; − verminderen het aantal managementlagen. Tips voor een duurzame verandering: − geef de top en het midden-management en medewerkers een passende rol in het veranderingstraject. Bijvoorbeeld de top bepaalt de visie en de strategie, brengt de focus aan, bepaalt de koers en zet de piketpalen maar laat ruimte voor de invulling door het midden management en de medewerkers; − zorg voor interactie met alle betrokkenen, tweerichtings verkeer; − accepteer onzekerheden; − wees positief en consistent in alles; − besteed veel aandacht aan mensen en aan kleine dingen, kleine dingen kunnen werken als katalysator voor het ver anderproces; − practise what you preach, toon voorbeeldgedrag, wees zelf de verandering; − produceer zo weinig mogelijk papier, een tekening is ook een plan, papier is geen hefboom voor de verandering. Samenvattend Verken de mate van urgentie voor de verandering (zonder verlangen of een urgentie komt er geen cultuurverandering tot stand), betrek vroegtijdig de medewerkers, ofwel via de medezeggenschap dan wel via een andere inspraakmogelijk heid, communiceer (twee richtingen), stel een regiegroep samen met enthousiaste mensen, hou rekening met weer stand en heb hier begrip voor (weerstand is vaak een teken van betrokkenheid) en houd het doel voor ogen, en maak dit zo concreet mogelijk. 4.2 Faalfactoren

Soms is er sprake van een terugverende cultuur. Dit houdt in dat de beoogde cultuurverandering niet helemaal lukt, ook wel in termen van de expeditie terugtrekkende elastiekjes genoemd. Dit kan onder andere verklaard worden doordat cultuur niet losstaat van wat er verder gebeurt in organisaties. Ten Have (2003) stelt dat er verschillende faalfactoren zijn waarmee rekening moet worden gehouden tijdens veran dertrajecten. De faalfactoren die worden genoemd zijn een beperkte participatie, een gebrek aan samenwerking en een


april 2013

34


gebrekkige betrokkenheid bij de opzet en uitvoering. Hier uit blijkt dat betrokkenheid van medewerkers voor een ver andertraject belangrijk is. In dit onderzoek wordt belang gehecht aan betrokkenheid omdat het gezien wordt als een toewijding aan een organisatie. Volgens Van Vuuren (2006) is het de psychologische staat die een individu bindt aan een organisatie. Straathof en Van Dijk onderscheiden, net als de ui van Hof stede, drie niveaus van cultuur met een buitenkant, bin nenkant en kern. Ofwel: gedragspatronen, groepsarena’s (groepsgedrag binnen een sociale setting) en mindsets: − gedragspatroon: herhaald gedrag, hetzelfde gedrag bij meerdere personen, samenhangend gedrag; − groepsarena: onderlinge verhoudingen, cultuurdragers, ongeschreven regels, oplossingsrepertoire; − mindset: denkbeelden en waarden. Enkel sturen op verandering van gedrag blijkt niet te wer ken, omdat gedrag verankerd is in de gemeenschappelijke ideeën: mindsets. Mindsets zitten diep in de organisatie ver ankerd. Het zijn de denkbeelden en waarden, die ten grond slag liggen aan het gedrag. Voordat je nieuw gedrag gaat aanleren, zul je eerst op zoek moeten gaan waar dit gedrag uit voortkomt. De binnenkant, de groepsarena, bestaat uit onderlinge ver houdingen, verbanden. Er is sprake van een sociale gemeen schap, waarbinnen gedrag betekenis krijgt. Het stellen van de ‘waarom vraag’ bij gedragspatronen leidt naar het niveau van de groepsarena. Hier wordt bepaald wat belangrijk is bin nen de groep, hoe er met elkaar wordt omgegaan, hoe bui tenstaanders worden benaderd, etcetera. Niet de formele, maar de informele verhoudingen domine ren de onderlinge machtsverhoudingen die het groepsleven vorm en inhoud geven en de richting ervan bepalen. Door te sturen op de groepsarena krijgen waarden betekenis en worden ze concreet. De kern, de mindset bevat naast organisatiebeelden ook beelden over de rol van burgers en inzichten over wat goede dienstverlening is. Deze drie lagen vormen samen de basis van de organisatie cultuur. 83 Overleg en medezeggenschap bij de overheid

april 2013


35

Voorbeeld van een falend veranderingstraject. Uitgaande van het aanleren van nieuw gedrag waarbij niet gekeken is naar de setting en de groepsarena. Een nieuwe manager van een Documentaire Informa tie Eenheid geeft aan dat in het verleden uitsluitend op hiërarchie en inhoud gestuurd werd. Zolang dit blijft voortbestaan zal elke poging om de bestaande cultuur te veranderen stranden. Uitsluitend sessies op het hoofdkan toor beleggen om de nieuwe kernwaarden (klantgericht heid, openheid en daadkracht) in te prenten is eveneens een weinig succesvolle aanpak. De aanpak voor het bereiken van cultuurverandering is lange tijd gestoeld geweest op een achterhaalde, mecha nistische visie. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat uitge breide informatie over de gewenste richting leidt tot een andere houding en vervolgens resulteert in ander gedrag. Er wordt hierbij volledig voorbijgegaan aan het feit dat een cultuur niet zal veranderen als de groepsarena het zelfde blijft.

De tien faalfactoren volgens de inzichten van Facing the chal lenge, een organisatie & adviesbureau, zijn de volgende: 1. Cultuurverandering heeft tijd nodig en is niet van vandaag op morgen gerealiseerd. 2. Het succes van een cultuurveranderingstraject is afhan kelijk van vele verschillende factoren: individuele prestaties, geluk, omstandigheden, talent en doorzet tingsvermogen. 3. Een cultuurveranderingstraject dat niet slaagt hoeft niet per se slecht voor de organisatie te zijn. Het kan ook mismanagement zijn geweest of een verkeerde koerswij ziging. 4. Veel organisaties verwachten te veel, verandering gaat geleidelijk. 5. De wetenschap kent geen mislukte experimenten, je ontdekt altijd iets. 6. Gedurende een veranderingstraject kun je je één of twee fouten veroorloven, maar fout op fout is het resultaat van een verkeerd initiatief. 7. Plan je tegenslag en houd rekening met weerstand.


april 2013

36


8. Durf als leider fouten te maken. Zie fouten niet als eind station, maar als het begin van de start, het is beweging, geeft hoop. Commitment, vertrouwen en visie op succes zijn de geheime ingrediënten. Wees blij met een crisis, die geeft ruimte tot verandering. 9. Veranderen begint bij jezelf, niemand wil veranderd worden. De wens om te veranderen dient dus aangewak kerd te worden. 10. Geef ruimte voor het maken van fouten. Dit is moeilijk in een maatschappij die juist winnaars beloont. Bron: www.facingthechallenge.nl 4.3 Conclusies en rol van de mede zeggenschap

Cultuurverandering is grotendeels veranderen van bestaand gedrag. De mens wil echter niet veranderd worden. De kunst is om net zoals bij coachingstrajecten uit te gaan van de eigen behoefte, waar wringt de schoen? Als helder is waar de organisatie last van heeft, kun je geza menlijk kijken naar oplossingsrichtingen. Zo maakt alleen een training projectmatig werken voor alle medewerkers niet dat alle medewerkers opeens resultaatgericht gaan werken. Binnen de overheid wordt nog steeds heel veel energie gestopt in structuurveranderingen, ondanks het feit dat ook binnen de overheid bekend is dat deze niet de beoogde cul tuurveranderingen teweeg brengen. Straathof en Van Dijk geven aan dat het nog regelmatig mis gaat. Daar waar met veel trekken en duwen een nieuwe stra tegie, een nieuwe structuur en zelfs nieuwe processen wer den geïmplementeerd, heeft dit niet geleid tot de gewenste veranderingen, aldus de verantwoordelijke procesmanager. De dienstverlening naar de klanten was niet echt verbeterd, de samenwerking verliep nog steeds problematisch. Het leek op het bekende schudden aan een boom met lijsters. Alle vogels vliegen op, strijken neer op een andere plek en de nieuwe situatie lijkt veel op hoe het was. De crux zit in de wens van de verandering. Wat wil je bin nen een organisatie veranderen en bewerkstelligen? Als je een meer ondernemende cultuur wilt, wat houdt dit dan in? Soms kom je erachter dat het antwoord op de vraag wat ondernemend is, voor de directie uiteindelijk betekent dat er


april 2013


37

meer aan acquisitie gedaan moet worden. Dat elke medewer ker minimaal 1x per dag zou moeten bellen met een poten tiële klant. Hiertoe hoeft dan niet per se een grootschalig cultuurveranderingstraject worden doorgevoerd. Afspraken over werk en taken zouden kunnen volstaan, hoogstens zou je medewerkers kunnen faciliteren hoe zij dit kunnen oppak ken als zij hier weinig ervaring mee hebben. Kortom, cultuurveranderingstrajecten zijn niet altijd per se noodzakelijk om een kleine verandering met mogelijk groots effect te bewerkstelligen. Vraag daarom altijd door op wat er veranderd dient te worden. Tot slot is weerstand onlosmakelijk verbonden met cultuur verandering. Het doorbreken van vast denken en doen zal altijd moeite kosten en gaat gepaard met weerstand. Wat mij geholpen heeft in het accepteren van weerstand is destijds een lezing geweest van Jaap Swieringa, auteur van het boek “Gedoe komt er toch”. Hij betoogde dat de huidige managers moeite hebben met het aanspreken van zijn of haar ondergeschikten. We zouden een reorganisatie misbruiken om van “rotte appels” te wil len afkomen. De kunst is om medewerkers aan te spreken op het ongewenste gedrag. En indien er geen verandering komt gepaste maatregelen treffen. De vraag is durf je die collega aan te spreken die al jaar en dag omstreeks tien uur begint en om 16.00 uur weer vertrekt? Durf je als klokkenluider te fungeren binnen je organisatie en misstanden aan de kaak te stellen? De or heeft vaak wel de rol als luis in de pels en is bij uitstek geschikt om de knelpunten in de organisatie op tafel te krij gen en aan te kaarten. De kunst voor or-leden en trainers is om dit ook bij het management helder te krijgen. Niet alleen de or te trainen, maar gezamenlijk het gesprek voeren met de directie. Wat heeft zij voor ogen en welke cultuurverandering heeft de or voor ogen, wat is nodig om de organisatie verder te helpen?

Gebruikte Literatuur Berenschot, Publieke werken, de menselijke maat in veran dering, SDU 2010. Boonstra, J. Leiders in cultuurverandering, Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen, 2010. 83 Overleg en medezeggenschap bij de overheid

april 2013

38


Boonstra, P.P. en Demenint, M.I. en Steensma, H.O. (1989). Organiseren en veranderen in een dynamische wereld: begeleiden van veranderingsprocessen binnen organisaties. Culemborg: Lemma. Guns, Rogier, Zacht veranderen, want de zachte kant van veranderingen negeer je op eigen risico, 2009. Hofstede, Gert Jan, Allemaal andersdenkenden: omgaan met cultuurverschillen. tweede druk, Contact 2005. Ketelaars, E., Lange, A., Olsthoorn, P., Stuurman, M., Veur, van der B. (2010): Communicatie bij, organisatieveran dering: door de ogen van medewerkers. Onderzoeksprac ticum BCO, Vrije Universiteit Amsterdam. Koeleman, H.T. (2004). Interne communicatie als manage ment instrument. Alphen aan de Rijn: Kluwer. Kotter, John Leiderschap bij verandering, 2009. Kotter, John en Rathgeber Holger, Onze ijsberg smelt! Succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden, 2006. Kramer, Jitske, Normaal is anders, leiding geven aan cultu rele dynamiek in teams, 2009. Kruijf, de E., (2010): Percepties op cultuurverandering in een publieke context. Een studie naar de veranderingen in cultuurbeleving en percepties van organisatieleden op het cultuurveranderingsproces bij de Provincie Utrecht. Masterthesis Beleid, Communicatie en Organisatie, Vrije Universiteit Amsterdam. Mars, Annemarie, Hoe krijg je ze mee? Vijf krachten om een verandering te laten slagen, 2006. Peters, Jaap, Bij welke reorganisatie werk jij? Over het verschil tussen managen en organiseren, 2009. Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership: A dynamic view. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Schein, E. H. (2000) De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Zin en onzin over cultuurverandering. Schiedam: Scriptum Management. Scheltens, Robert Cultuurverandering in complexe organisaties, 1998. Straathof A. en Dijk R., Cultuurverandering bij de overheid: sturen of sleuren?, 2003. Swieringa, Joop en Jansen Jacqueline, Gedoe komt er toch, zin en onzin over organisatieverandering, 2005.


april 2013


39

Websites: www.123management.nl www.facingthechallenge.nl

Over de auteurs Tineke Visser is van huis uit cultureel antropologe en reeds tien jaar werkzaam voor het CAOP, het kennis- en diensten centrum op het gebied van arbeidszaken in het publieke domein. Zij traint, begeleidt en coacht or’s’, binnen de Overheid. Zij heeft onderzoek verricht naar de mate van invloed van mede zeggenschap bij de Overheid in samenwerking met het GBIO en A+O Fonds Rijk en geeft leiding aan een team trainers en adviseurs medezeggenschap. Harry Hartmann is sinds 2000 trainer-adviseur bij Odyssee Medezeggenschap. Hij traint ondernemingsraden op het gebied van medezeggenschap, groepsdynamica en het ver krijgen van invloed op de overlegvergadering. Hij studeerde psychologie aan de Universiteit van Leiden en is afgestudeerd in de Theoretische Psychologie op onderzoek naar stereoty pen en vooroordelen. Hij is redacteur bij de reeks Overleg en Medezeggenschap bij de Overheid en publiceert regelmatig in het tijdschrift OR Informatie en de reeks OR Praktijk van B+B Vakmedianet.


april 2013

Cultuurverandering en de betrokkenheid van medezeggenschap bij de Overheid Meer ondernemend en resultaatgericht, wie wil dit nou niet?

Recommend Documents