Cruciale leermomenten:

Cruciale leermomenten: hoe en wanneer leren managers

echt?

Rino Schreuder

Management Development is maar al te vaak synoniem met Management Opleiding. Eén van de doelstellingen van dit tijdschrift is om deze overlap juist kleiner te maken. In de uitgeef-formule staat sinds 1992 onveranderd: "Onder MD verstaan we vijf belangrijke taken: planning, werving, beoordeling, ontwikkeling en mobilisering". En toch ..., vele bedrijven besteden het belangrijkste deel van hun MD-budget aan opleidingen – intern of extern, gemiddeld € 7,000 per persoon per jaar. Nieuw onderzoek toont aan dat de investeringen in management-opleidingen kritisch bekeken moeten worden.

Ruim 15 jaar geleden al verrichte het Amerikaanse Centre for Creative Leadership (CCL) onderzoek naar Key Learning Events in Executive Leadership. Om te achterhalen hoe – en vooral: wanneer – managers daadwerkelijk iets leerden. ‘Leren’ in de zin van een consistente gedragsverandering die door henzelf en hun omgeving werd erkend. CCL vond de volgende key learning events: • Schijnbaar onmogelijke opdrachten (bijvoorbeeld: doorstart-projecten, start-up projecten, lijn-naar-staf-omschakelingen, het managen van een grote operationele afdeling) • Tegenslagen (bijvoorbeeld: fouten maken, demotie of gemiste promotie, slechte prestatie van medewerkers, persoonlijke tegenslagen) • Rolmodellen (negatieve èn positieve!) • Conflicterende waarden en normen (met name bij de afweging tussen persoonlijke integriteit en het bedrijfsbelang; en de confrontatie met sterk afwijkende culturen bij fusies/overnames of internationaal werk) • Omgang met ondergeschikten (bijvoorbeeld: omgaan met weerstand, leiding geven aan zeer onervaren of juist zeer ervaren medewerkers, bijsturen van disfunctionerende medewerkers)

Slechts in de restcategorie vinden we formele opleiding & training terug.

Onderzoek European Management Education Network Het European Management Education Network (EMEN) heeft in 2001 een project opgestart om onderzoek te doen naar Development Planning. Het EMEN-netwerk bestaat uit een aantal grote multinationale bedrijven, waaronder Philips, Heineken, Sara Lee, ABN-AMRO en KLM. EMEN stelde vast dat er onvoldoende kwaliteit zit in de vertaalslag van eenmaal vastgestelde development needs naar development actions. Inderdaad: te vaak en te ondoordacht worden managers naar cursussen gestuurd, terwijl er een grote variëteit aan andere development actions beschikbaar is. De vraag aan de externe onderzoeker (prof. Robert-Jan Simons, Rijksuniversiteit Utrecht) was om een duidelijk concept te ontwikkelen om deze vertaalslag te professionaliseren. Om bijvoorbeeld meer inzicht te krijgen in leer-stijlen, leer-motivatie en de mate waarin leer-activiteiten daarop juist wel of juist niet moeten aansluiten. Eén van de elementen in het nog lopende onderzoek is een innovatieve analyse van het ‘hoe en wanneer’ managers leren. Het EMEN-onderzoek wordt in de loop van dit jaar afgerond. ▼ ▼

Amerikaans onderzoek van CCL

drs. M.H.C. Schreuder is directeur van het European Management Development Centre in Huizen en hoofdredacteur van het Tijdschrift voor Management Development; e-mail: [email protected]

9 Tijdschrift voor Management Development september 2002

Nederlands onderzoek door Berenschot

Discussie: leer-obstakels wegnemen

Ondertussen liep er een onderzoek van Berenschot; naar Kritieke Leerervaringen. Geïnspireerd door het CCL-rapport, onderzochten een aantal adviseurs onder leiding van drs. Sari van Poelje of de CCL-conclusies ook opgaan voor de Nederlandse situatie. Het eindrapport van dit project werd gepresenteerd tijdens een Ronde Tafel Conferentie op 21 juni jl. Het rapport "Leren voor leiderschap – een nieuwe kijk op managementontwikkeling" is enerzijds een verslag, anderzijds een aanzet voor meer en diepgaander onderzoek. Elders in dit nummer vindt u het artikel "Leren voor leiderschap" met een samenvatting van dit rapport. Het Berenschot-rapport voegt een extra dimensie toe aan de discussie; door de soorten leerervaringen ook te koppelen aan de ontwikkelingsfasen van managers: • Junior managers: rolmodellen • Medior managers: uitvoeren van schijnbaar onmogelijke opdrachten • Senior managers: omgaan met ondergeschikten, omgaan met macht en politiek en conflicterende waarden en nromen • Top managers: selectieve rolmodellen, complexe machts-politieke situaties en schijnbaar onmogelijke opdrachten. • Allen: tegenslagen en privé-gebeurtenissen De onderzoekers tekenen hierbij aan dat het aantal interviews te beperkt is om representatieve conclusies te trekken. Ze concluderen echter dat de grote lijnen van het CCL-onderzoek ook van toepassing zijn voor de Nederlandse situatie.

Tijdens de genoemde Ronde Tafel Conferentie ontstond een boeiend gesprek, waarin één van de aanwezige MD-managers verzuchtte: hoe moet ik dit allemaal toepassen in mijn bedrijf? Hoe en wanneer kan ik dit soort cruciale leerervaringen organiseren, c.q. toevoegen aan de bestaande MD-programma’s? In de discussie kwam als antwoord naar voren: ga er maar vanuit dat cruciale leerervaringen zich continu voordoen, bij iedereen. De kunst van een goed MD-beleid is om de omstandigheden te scheppen waarin deze ervaringen daadwerkelijk leerzame ervaringen worden en de obstakels weg te nemen die vaak voorkomen dat managers er ook echt iets van opsteken.

Hieraan wordt nog toegevoegd dat kritieke leerervaringen moeten voldoen aan de volgende criteria: • Verregaande consequenties voor inzicht en handelen • Commitment aan een bepaald resultaat of proces • Manager neemt verantwoordelijkheid voor zijn eigen aandeel • Gebeurtenis wordt (vroeger of later) ervaren als een doorbraak • Gebeurtenis raakt de manager emotioneel Gebeurtenissen kunnen ook voldoen aan enkele van deze criteria, maar voldoen dan niet aan de definitie van kritieke leerervaring die Berenschot in haar onderzoek heeft gehanteerd.

Cruciale leermomenten faciliteren: onorthodoxe methoden Cruciale leerervaringen onttrekken zich aan de standaardbenadering van MD. In MD-perspectief zijn het onorthodoxe gebeurtenissen die een onorthodoxe aanpak vergen. Ik zou de volgende suggesties willen doen om de cruciale leerervaringen die managers sowieso ondergaan ook (of beter) te laten leiden tot daadwerkelijke ontwikkeling: • Schijnbaar onmogelijke opdrachten: benoemingen, overplaatsingen of projectrollen niet meer tegenhouden vanwege gebrek aan leeftijd, rijpheid of ervaring; in plaats daarvan eerder extra begeleiding of ondersteuning beschikbaar houden (niet door de afdeling MD, maar door de eigen manager!) • Tegenslagen: managers minder afrekenen op de dingen die misgaan, en meer op de manier waarop ze met tegenslagen, fouten en vergissingen omgaan; ze hierbij eventueel ondersteunen • Rolmodellen: positieve rolmodellen in de organisatatie ‘zichtbaar’ maken en de negatieve rolmodellen traceren en hen direct aanspreken op hun funeste gedrag; managers ook ervaring laten opdoen in het rapporteren aan managers met geheel verschillende managementstijlen • Conflicterende waarden en normen: managers die waarden en normen-conflicten tegenkomen, hierop voorbereiden (er zijn uitstekende dilemma-simulaties en –games) en


hen actief bevragen op de wijze waarop ze eventuele conflicten in het verleden hebben opgelost • Omgang met ondergeschikten: mentoring door meer ervaren managers, ook voor seniors, 180- of 360-graden analyse voor indringende feedback • Omgaan met macht en politiek: managers vooral stimuleren om hun eigen afwegingen te maken en voor hun mening uit te komen. Christopher Cook sprak in het vorige nummer over de lessen van de Enron-affaire: managers moeten in staat en bereid zijn om de druk te weerstaan tot uniform en conformistisch gedrag. Conformisme leidt tot catastrofes: van het ongeluk met de Challenger tot en met Enron. Er zijn drie wezenlijke verschillen met de klassieke aanpak van MD: 1. De regie-functie van MD richt zich minder op de voorbereiding van development events en meer op de begeleiding van, en reflectie op, cruciale leermomenten die zich on-the-job altijd voordoen; 2. De analyse van leerstijl en leermotivatie vormt niet meer de input voor development actions, maar een deel van de uitkomsten; 3. Managers-van-managers zullen nog meer aangesproken kunnen worden op hun directe verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de managers waaraan zij leididing geven. Al die cruciale leermomenten spelen zich immers af onder werktijd, bij het reguliere werken aan de bedrijfsdoelstellingen en persoonlijke targets, in the line of duty.

Conclusies Management Development is een lijnverantwoordelijkheid. Eens te meer blijkt dat het vooral managers zijn die aan MD kunnen (en moeten) doen: voor zichzelf en voor de managers aan wie ze leiding geven. MD-functionarissen kunnen managers vanaf het hoogste niveau hierop voortdurend aanspreken.

Management Development is meer dan opleiden. Het opleiden van managers lijkt alleen zin te hebben als het bijdraagt aan de voorwaarden waaronder cruciale leermomenten volledig benut kunnen worden. De MD-manager die deze boodschap helemaal tot zich door laat dringen, zou zijn activiteiten-pakket wel eens heel anders willen inrichten. Cruciale leermomenten doen zich ook collectief voor Het concept van cruciale leermomenten leent zich bij uitstek voor het overbruggen van de – vaak gapende – kloof tussen individueel leren en organisatie-leren. Bedrijven kennen ook hun cruciale leermomenten, en kunnen er op dezelfde manier als individuen voor kiezen om die kansen te grijpen, of zich ervan af te wenden en zich terug te trekken achter de schijnbaar veilige hekken van het strategisch plan of het staande beleid. Ontwikkelmogelijkheden als wervings-instrument – ook voor middelgrote bedrijven Grote, beursgenoteerde bedrijven roemen vaak hun aantrekkelijkheid als werkgever met een beroep op de vele ontwikkelingsmogelijkheden. Hiermee wordt veelal een uitgebreid opleidingspakket bedoeld en de mogelijkheid om op verschillende functies en locaties te werken. Het idee van cruciale leermomenten is onafhankelijk van de grootte van een bedrijf of het budget voor MD. Het is vooral gebaseerd op de bereidheid en vaardigheid van senior managers om de ervaringen van junior en middel managers mede te zien en gebruiken als leer-momenten. Cruciale leermomenten zijn goud waard Bedrijven die erin slagen om de cruciale leermomenten die zich voordoen aan hun managers daadwerkelijk te benutten, besparen zich niet alleen de kosten van formele opleidingsprogramma’s, maar zijn ook beter in staat om effectief te reageren op veranderingen in de omgeving. MD kan daarmee direct en substantieel bijdragen aan de resultaten die managers – en hun bedrijven – boeken. ▲


Ler en voor leiderschap Een nieuwe kijk op managementontwikkeling Petra van den Berg en Sari van Poelje

'Ik had net een opdracht binnengehaald om een grote instelling in het Midden-Oosten te bouwen. Eén specifiek moment tijdens dit project is me het meest bijgebleven. Op een gegeven ogenblik kwamen er gelijktijdig twee scheepsladingen aan; de ene met pijpleidingen en de andere met chemicaliën. Deze scheepsladingen moesten negenhonderd kilometer over land vervoerd worden. Maar een kwart van de lading pijpleidingen bleek niet op de bestemming aan te komen en op de bouwplaats verdwenen vaten met chemicaliën. Ik werd geconfronteerd met twee problemen. Als eerste ben ik toen in de auto gestapt en de vrachtwagen met pijpleidingen vanaf de haven gaan volgen. Al snel werd duidelijk dat de pijpleidingen door de lokale bevolking werden gestolen, evenals de vaten met chemicaliën. Zowel de pijpleidingen als de vaten werden gebruikt om een watertoevoer te creëren. Ik heb toen wel gedacht: wat nu? Ik heb besloten om het transport te laten bewaken. Daarna heb ik alle projectmedewerkers bij elkaar getrommeld en het probleem voorgelegd. Sturing naar de ongebaande wegen, noem ik dat. We zijn in plaats van op het land te beginnen met bouwen, andersom begonnen; met het bouwen van de stellage vanuit de zee. Op deze manier konden de nu nog ontbrekende pijpen, later worden gemonteerd. Vooral door het gebruiken van al die verschillende disciplines kwamen we tot een goede oplossing. Ik heb hier de kracht van multidisciplinaire samenwerking ervaren. Hierna heb ik eigenlijk alleen nog maar in teamverband gewerkt, het liefst met zo veel mogelijk verschillende disciplines.' Managers maken onnoemelijk veel mee. Misschien niet allemaal zo intens als de ervaring die hiervoor beschreven staat, maar veelal doen ze wel ervaringen op die een impact hebben op hun functioneren. Ook managers zelf beamen dit; wanneer zij de vraag krijgen voorgelegd waar zij het meest van leren, noemen zij vaak hun on-the-job-ervaringen. Het is dan ook niet vreemd dat ervaringen op het werk significant meer bijdragen aan het leren van managers dan kennis- en vaardigheidstrainingen. Het is des te verwonderlijker dat organisaties steeds meer uitgeven aan formele trainingen, waarover deelnemers weliswaar vaak tevreden zijn, maar waarvan het effect niet altijd even blijvend is.

Om te onderzoeken hoe managers zich op een meer effectieve en efficiënte manier kunnen ontwikkelen, hebben wij diepte-interviews gehouden met 35 topmanagers, lijnmanagers en de MDcoördinator van Heineken, Iglo Mora, ASML, Stork en EMI. Eerder Amerikaans onderzoek door het Centre for Creative Leadership (CCL) heeft ons geïnspireerd bij het bepalen van de richting van ons onderzoek. In het kader van dit onderzoek is het relevant om aan te geven wat wij onder leren verstaan. Leren zien wij als een relatief stabiele gedragsverandering, die voortkomt uit ervaring. Leren is een continu proces; je hebt tenslotte continu (leer)ervarin-

drs. P.A.J. van den Berg ([email protected]) is consultant bij Berenschot Public Management in Utrecht, en drs. S.J. van Poelje ([email protected]) is global management development director bij ASML in Veldhoven


gen. Hierbij plaatsen wij het woord 'leer' tussen haakjes, omdat niet iedereen (evenveel) blijkt te leren van ervaringen; leren lijkt een keuze te zijn. Deze keuze wordt niet alleen bepaald door randvoorwaarden zoals de organisatiecultuur en -structuur, maar ook door je eigen persoonlijke leerproces.

Waar leren managers van? Tijdens de interviews stond één vraag centraal: van welke gebeurtenissen hebt u het meest geleerd? Hiermee doelen wij op zowel werk- als privé-gebeurtenissen die leiden tot een blijvende verandering in de manier waarop managers hun werk doen. Het blijkt dat Nederlandse managers leren van dezelfde gebeurtenissen die het CCL heeft onderscheiden. Schijnbaar onmogelijke opdrachten, tegenslagen, rolmodellen, conflicterende waarden en normen en omgaan met ondergeschikten zijn volgens de managers die wij hebben geïnterviewd, belangrijke gebeurtenissen voor hun ontwikkeling. Naast de categorieën die het CCL heeft onderscheiden, hebben wij een nieuwe categorie onderscheiden: omgaan met machtspolitiek. Een omschrijving van de gevonden kritieke leerervaringen staat in de volgende tabel. Het valt op dat formele trainingen, die door het CCL ook worden genoemd als mogelijke kritieke leerervaring, bij onze deelnemers slechts zeer sporadisch tot kritieke leerervaringen leiden. Ook kwamen wij erachter dat managers in tegenstelling tot wat het CCL aangeeft, géén generieke lessen zeggen te leren uit deze gebeurtenissen. De managers die wij geïnterviewd hebben, ver-

schillen wat hun managementervaring betreft. Het blijkt dat ervaren managers van andere gebeurtenissen leren dan minder ervaren managers. Met enige voorzichtigheid – gezien de omvang van de steekproef – kunnen wij stellen dat juniormanagers, meer leren van gesprekken met rolmodellen, of het nu om positieve of om negatieve rolmodellen gaat. De zogenaamde mediormanagers leren meer van schijnbaar onmogelijke opdrachten en omgang met ondergeschikten. Rolmodellen blijven echter ook voor hen een belangrijke rol spelen. Seniormanagers leren vooral van conflicterende waarden en normen en ook van de omgang met ondergeschikten. Ten slotte leren topmanagers ook van kritieke leerervaringen. Echter, niet zo eenduidig als bij de minder ervaren managers het geval is. Topmanagers kiezen heel selectief rolmodellen uit met bepaalde eigenschappen waarvan zij kunnen leren. Ook leren zij van schijnbaar onmogelijke opdrachten, maar alleen als deze complex en integraal van aard zijn. Verder geven topmanagers meer dan de minder ervaren managers aan te leren van het omgaan met machtspolitiek.

Van ervaring naar gedragsverandering Over het algemeen zijn managers erop gericht om alles te leren wat noodzakelijk is om een oordeel over een situatie te kunnen vormen en een besluit te nemen. In ons onderzoek 'leren van leiderschap' viel het op dat sommige leidinggevenden zeer succesvol zijn in hun carrière, maar nauwelijks leren in de zin dat ze weinig nieuw gedrag vertonen. Deze

KRITIEKE LEERERVARINGEN

VOORBEELDEN

Schijnbaar onmogelijke opdrachten

Projecten, omschakeling van lijn naar staf, managen van grote operationele afdelingen.

Tegenslagen

Fouten en falen. Demotie of gemiste promotie. Een tegenvallende carrièrestap.

Rolmodellen

Positieve rolmodellen zoals ontdekker, sponsor, gids. Negatieve rolmodellen zoals de regent, dooie diender of controleur.

Conflicterende normen en waarden

Persoonlijke integriteit versus bedrijfsbelang. Confrontatie met normen en waarden bij fusie of in andere culturen.

Omgang met ondergeschikten

Problemen in de prestatie van medewerkers.

Andere ervaringen

Persoonlijke trauma’s zoals ziekte en scheiding. Ervaringen als geboorte van eerste kind.

Omgaan met machtspolitiek

Kiezen van een eigen koers ondanks druk van beneden en boven.


leidinggevenden bleken weinig te leren van hun ervaringen. In dat kader vroegen wij ons af hoe het komt dat sommige managers wel hun ideeën en gedragspatronen aanpassen aan een nieuwe ervaring, en andere niet. Er blijken factoren in het leerproces te zijn die het omzetten van een ervaring naar een gedragsverandering beïnvloeden. Deze factoren hebben wij getracht inzichtelijk te maken.

Oriëntatie op ontwikkeling Managers oriënteren zich op verschillende manieren op ontwikkeling. De ene manager redeneert vanuit een prestatie-oriëntatie en de andere vanuit een leeroriëntatie (Smiley en Dweck, 1994). Managers met een prestatie-oriëntatie zien intelligentie als een vast gegeven. Vanuit dat perspectief proberen zij een positieve beoordeling voor intelligentie te krijgen, of in ieder geval een negatieve beoordeling te vermijden. Managers met een leeroriëntatie zien intelligentie als een veranderlijk gegeven, met als gevolg dat mensen juist uitdagingen opzoeken. Zij zien de uitkomst van hun handelen zelden als een falen en interpreteren feedback als indicator voor de wijze waarop zij hun gedrag moeten aanpassen om resultaten te behalen. Een dergelijke oriëntatie op de ontwikkeling blijft relatief stabiel in de tijd (Smiley en Dweck, 1994), maar is onzes inziens wel aan te ontwikkelen.

Succesformules Managers bouwen op basis van hun ervaringen een aantal ideeën op over zichzelf, anderen en de wereld (MacKoff & Wenet, 2001; Pedler, 1992; HBR dec. 2001). Deze zogenaamde constructen vormen het kader waarbinnen gebeurtenissen worden geïnterpreteerd en van betekenis worden voorzien. Op basis van deze constructen ontwikkelen leidinggevenden een aantal vaste gedragspatronen om routinematige problemen op te lossen. In het onderzoek naar leren voor leiderschap hebben wij deze vaste gedragspatronen succesformules genoemd, omdat het gedrag betreft dat automatisch wordt gehanteerd en succesvol is gebleken bij het omgaan met situaties of problemen. Managers ontwikkelen succesformules vaak vroeg in hun privé-leven of loopbaan. In de meeste gevallen zijn het zaken die men van huis uit heeft meegekregen. Het toepassen van alternatief gedrag in situaties waarin succesformules niet meer productief zijn, blijkt een lastig en in sommige ge-

vallen langdurig leerproces. De worsteling met deze succesformule vormt vaak een rode draad oftewel een leerlijn in iemands loopbaan. Er zijn veel variaties op succesformules mogelijk; toch zijn er een aantal te onderscheiden die keer op keer voorkomen. In de hierna staande box zijn de succesformules omschreven. De omschrijving is gebaseerd op het werk van McClure Goulding en Goulding (1982). Succesformules van managers • Wees perfect! Zijn kritisch ten opzichte van zichzelf en anderen, willen het liefst alles in een keer goed doen en hebben een lage tolerantie voor fouten. Positief belicht, zijn ze precies, nauwkeurig en hebben ze meestal veel feitenkennis. Negatief belicht, zijn ze rationeel en hebben ze vaak moeite met delegeren en het genieten van de resultaten. De drijfveer is erkenning voor prestaties. • Schiet op! Doen meestal van alles tegelijk en zo snel mogelijk. Positief belicht kunnen ze veel werk aan en handelen ze alles vlug af. Meestal lopen ze voor op hun (emotionele) ontwikkeling, en ze zijn vaak de jongste op bepaalde posities. De valkuil is dat ze weinig nauwkeurig kunnen zijn en door hun continue stressniveau een verhoogde kans lopen op een burn-out. De drijfveer is erkenning voor efficiëntie. • Wees sterk! Hebben van huis uit vaak geleerd dat zwaktes niet getoond horen te worden. Positief belicht, zijn ze goed in crisissituaties en zijn ze vaak de pijler waarop menig team rust. Negatief belicht, hebben zij weinig binding en weinig communicatief vermogen. Ze zijn meer taakgericht dan mensgericht. De drijfveer is erkenning voor doorzettingsvermogen. • Doe genoegen! Zijn op zoek naar harmonie. Vaak zijn het managers die het lastig vinden om knopen door te hakken, wanneer dat nadelige gevolgen heeft voor andere personen. Positief belicht, zijn ze vaak dienstverlenend en ondersteunend voor anderen. Als dit gedrag doorslaat, kan het leiden tot besluiteloosheid en vermijdingsgedrag. De drijfveer is vaak aardig gevonden willen worden. • Doe je best! Hebben een groot arbeidsethos; gaan vaak laat naar huis en weten slecht van ophouden. Positief belicht, zijn het harde werkers. Negatief belicht, boeken ze echter weinig zichtbaar resultaat. De drijfveer is erkenning voor inspanning.


Leerstijlen Managers hebben in principe een bepaalde voorkeursstijl wat leren betreft. Een dergelijke leerstijl is van invloed op hun leerproces. Kolb (1984) spreekt van vier verschillende stappen in een leerproces. In de hierna staande figuur herhalen wij deze stappen kort.

gericht leren het rendement voor de individuele leidinggevende vergroten. Hierbij is het van belang zicht te krijgen op de leerstijl, de leerlijn en de succesformules van de individuele manager. Daarbij kunnen potentiële leergebeurtenissen worden aangeboden. De volgende figuur geeft dit schematisch weer.

Figuur 1: Leerstijlen van Kolb.

Organisatiestrategie

Actief experimenteren het leren uitproberen in vergelijkbare situaties, creativiteit inzetten om tot andere oplossingen te komen

Management

Concrete ervaring leren op basis van planmatige of incidentele gebeurtenis

Reflectieveobservatie terugkijken op gebeurtenis en betekenis voor leren ontrafelen

Effectief ervaringsgericht leren Eerdere managementontwikkelingsmodellen hebben ons het instrumentarium geboden om de ontwikkeling van het management vanuit organisatiebelang vorm te geven. Het onderzoek naar ervaringsgericht leren biedt inzichten waarmee het professionele en persoonlijke leren van leidinggevenden verder vormgegeven kan worden. Er zijn twee manieren waarop de effectiviteit van managementontwikkeling kan worden vergroot. Enerzijds dient er sprake te zijn van taakontwikkeling voor managementontwikkeling, denk aan leergangen voor operationeel management, middenmanagement, topmanagement aangevuld met specifieke kennis- en vaardigheidsmodules. Anderzijds kan inzicht in het proces van ervarings-

Organisatiebelang

Management ontwikkeling modules

Abstracte conceptualisatie generaliseren vanuit reflectie om tot principes te komen die in andere situaties kunnen worden toegepast

Matching à la carte

Reflectie en coaching op kritiek

Leiderschap

Om een leerproces volledig te maken, moeten alle stadia van het leerproces worden doorlopen. Echter, in de praktijk blijkt dat mensen vaak over één of twee voorkeursleerstijlen beschikken, waardoor het leren (accommodatie) wordt bemoeilijkt. Recentelijk is dit in een onderzoek van Van der Sluisden Dikken (2000) beaamd; de managers slaan in het bijzonder de stadia reflectie en conceptualisatie vaak over.

Vereiste MD-competenties

Leerthema en leerstijl

Individueel belang

Individu

Figuur 2: Het kritieke leermodel. Aan de bovenkant van het model is met name de traditionele route van strategie naar vereiste competenties naar ontwikkelingsactiviteiten voor verbetering vatbaar. Dit blijkt ook uit een onderzoek van Berenschot naar leiderschap (2002); de vertaling van strategie naar competenties, gewenste leiderschapsstijl en leergangen zou volgens dat onderzoek sterk verbeterd kunnen worden. Bij het ontwikkelen van leergangen en trainingen is goede contracting, inclusief planning en evaluatie,


essentieel. Daar zijn niet alleen de deelnemers en opleiders, maar ook P&O en directie bij betrokken. Tijdens de contracting-fase kan met behulp van een zogenaamd kritieke-leerervaringsinterview inzicht worden verkregen in de individuele leercompetentie van de manager. Het is van belang dat deze fase wordt afgesloten met een expliciete overeenkomst tussen alle betrokkenen over leerdoelen en actieplannen. Naast de eerdergenoemde meer reguliere leermodules, kan voor een effectieve leiderschapsontwikkeling gebruikgemaakt worden van on-the-jobontwikkelingskansen. Dit wordt aan de onderkant van het model weergegeven. In dit kader kunnen bepaalde gebeurtenissen bewust geregisseerd worden. Projecten die in een turbulente omgeving vervuld moeten worden, grote veranderingen in bereik of positie, een overgang van een lijn- naar een staffunctie; het zijn allemaal instrumenten voor leren. Actieprojecten kunnen hieraan in belangrijke mate bijdragen. Ook gerichte coaching is een belangrijk onderdeel van het kritieke leermodel. Tijdens het begeleiden van de actieprojecten en in individuele sessies kan een coach helpen bepaalde gebeurtenissen tot een kritieke leerervaring te maken. Goede reflectie op de praktijk, het begeleiden van het leerproces, iemand ervan bewustmaken dat hij of zij de keuze heeft om te leren of niet, het zijn alle essentiële kenmerken van een goede coach. Via een leergemeenschap, bestaande uit alle betrokkenen bij een managementontwikkelingsprogramma, wordt het rendement van de ontwikkelingsactiviteiten geëvalueerd. Dat betekent niet alleen een evaluatie van de tevredenheid over de opleidingsactiviteiten, maar ook van de groei in competenties (door middel van development centers) en de gedragsverandering van leidinggevenden (door 360º-feedback). De leergemeenschap is ook verantwoordelijk voor het creëren van condities voor leren binnen een organisatie. Denk daarbij aan het creëren van een cultuur die gericht is op 'make' (het ontwikkelen van een leidinggevende) in plaats van op 'buy' (het aankopen van een leidinggevende), een flexibele organisatiestructuur die gericht is op innovatie en vertrouwen van de direct leidinggevende.

Conclusie Het kritieke leermodel bestaat uit een aantal elementen die gericht zijn op het vergroten van het leerrendement van managementontwikkeling. Een belangrijk uitgangspunt is dat zowel de strategie en competentieprofielen als de individuele ontwikkelingsfase van de manager leidend zijn in het creëren van een à la carte ontwikkelingsmenu. Vernieuwend in dit model is de nadruk op het belang van contracting op basis van de uitkomsten van een kritieke-leerervaringsinterview, het plannen van leergebeurtenissen en de rol van coaching om de ontwikkeling van een reflectieve leerstijl te ondersteunen. Meer over dit onderzoek is te lezen in: Leren voor leiderschap: een nieuwe kijk op managementontwikkeling van E.A. de Kleer, S.J. van Poelje & P.A.J. van den Berg, Berenschot Fundatie/Koninklijke Van Gorcum 2002, ISBN 90 232 3847 8.

Literatuur Berenschot. Leiderschap in Nederland. Utrecht: Berenschot, 2002. Kotter, J.P. What effective general managers really do. Harvard business review 77(1999) nr.2 (mar/apr.), pp.145 e.v. Lindsey, E.H., V. Homes, M.W. McCall. Key events in executives lives. Greensboro: CCL - Center for Creative Leadership, 1987. 383 p. McCall, M.W., Lombardo, M.M. & Morrisson, A.M. (1988) The lessons of experience: How successful managers develop on the job. Lexington M.A., Lexington Books. McCall, M.W. jr. & Lombardo, M.M. (1990) Off the track: why and how successful managers get derailed. Bottomline, 7(9) 2430. McClure Goulding, M., R.L. Goulding. Changing lives through redecision therapy. New York: Grove, 1982. 297 p. Sluis-den Dikken, E.C. van der. Management learning and development: the role of learning opportunities and learning behaviour in management development and career success. Amsterdam: Thesis, 2000. 207 p. Proefschrift Erasmus Universiteit.

▲


Cruciale leermomenten:

Recommend Documents