Corporate governance nemocnic – teorie versus praxe
Petr Pirožek, Lenka Komárková, Ondřej Lešetický
Osnova prezentace Příspěvek představí problematiku Corporate Governance v nemocnicích v ČR z hlediska: • základního (teoretického) vymezení, • aplikace v kontextu transformace právní formy • dopadů na hospodaření nemocnic. V závěru příspěvku bude konfrontováno • současné poznání / stav Corporate Governance • s doporučením pro výkon efektivní a účinné správy nemocnic
Vymezení Corporate Governance (správa a management společností) zahrnuje soubor vztahů mezi managementem, správními orgány, akcionáři (vlastníky) a dalšími zájmovými skupinami (OECD). Management zahrnuje soubor činností exekutivních pracovníků za účelem definování a dosažení cílů společnosti. Správa problematika vlastnických vztahů a systémů, jakými vlastníci uplatňují svá vlastnická práva na řízení podniku. Zahrnuje procesy, struktury a vztahy s jejich pomocí správní orgán dohlíží na činnost svých exekutivních pracovníků.
Vymezení Zakladatelé – vlastníci
Regulátoři a auditoři
Správní orgány
Další zájmové skupiny
Vrcholový management
Stakeholder (zájmové skupiny) versus Shareholder (vlastník(ci)) • Anonymita • Tlak na výkonnost • Dohled nad svěřeným majetkem
Vymezení Corporate Governance ≅ Hospital Governance Oblast, kde se prolíná soukromá i veřejná sféra, která se vzájemně může inspirovat v oblasti výkonu efektivní a účinné správy (Benz, Frey 2007). Nezastupitelnou roli hraje lidský faktor (Benington 2010) • nároky na odpovídající kvalifikaci, • znalost prostředí • prestiž osob zastávající významný post v managementu nemocnice (Steane a Christie, 2001; Pointer and Stillman 2004)
Účinná a efektivní Hospital Governance Vybudování exekutivních a správních orgánů (Sonnenfeld 2009) : • • • • • •
prostředí založeného na důvěře a otevřenosti kultury otevřené opozice, proměnlivosti rolí členů orgánů zamezením rigidity rozhodování zajištěním individuální odpovědnosti hodnocením výkonnosti
Účinná a efektivní Hospital Governance Výběr členů orgánů ovlivněn vlastnickou strukturou a orientací nemocnice. Specifika jsou zvlášť uváděny pro: • pro ziskové organizace (Duncan Marr , Dukett 2005)) • veřejném sektoru (Alexander, Lee 2006), • neziskových organizací (Herzlinger 1994). • diskusi vyvolává zapojení politiků s vazbou na výkonnost nemocnice (Hilmann 2005).
Účinná a efektivní Hospital Governance Dovednosti členů správních a exekutivních orgánů. • ekonomické kompetence spojená s finanční výkonnosti nemocnice a zajištěním vyrovnaného rozpočtu, • vztahy s lékaři, • strategií propojenou s vizí nemocnice • kvalitu zdravotní péče. ( Health Research & Educational Trust governance survey, 2005). Významnou roli představují také informační a rozhodovací systém spojených s výkonem Hospital governance (Lapido 2007). Prokázán význam týmové práce s dopadem na pozitivní finanční výsledky (Payne, Benson Finegold 2009).
Účinná a efektivní Hospital Governance Princip DUALITY, souběh funkce ředitele se členstvím ve správních orgánech s dopady na kontrolu a nezávislému rozhodnutí, které může vést k podvodnému jednání (Erickson, Hanlon, Maydew 2003). Nicméně protiargument z hlediska duality - nástupnictví (Benz, Frey 2007). Pro celkovou pozitivní výkonnost exekutivních a správních orgánů je nezbytná DIVERSITA. • dostupnost externích informací pozitivní vliv na výkonnost týmu (Jehn et al., 1999). • vyšší názorová rozmanitost, která podporuje diskusi názorů (Hillman, Cannella, Harris 2002).
Účinná a efektivní Hospital Governance Specifickým prvkem v hospital governance je zastoupení lékařů v exekutivních a správních orgánech, případně na pozici ředitele nemocnice. Názory se opírají o mnoho studií (Bass 2008, Eeckloo, Delesie, Vleugels 2007) vedoucí k doporučení na zapojení lékařů do exekutivních a správních orgánů (Orlikoff , Totten 2006). Optimální velikost exekutivních a správních orgánů vzhledem k finanční výkonnosti (Dalton, Dalton 2005). Konkrétní kvantifikace se liší teritoriálním a kulturním prostředím, • názorová pluralita vidí přednosti většího orgánu s využitím zainteresovaných osob (Lin, Wei, Chen (2006) • konkrétní doporučení pro optimální počet členu správního orgánu v rozmezí intervalu 6 – 10 členů (Eeckloo, van Herck, van Hulle, Vleugels 2004, Bonn 2004).
Aplikace Hospital Governance v kontextu transformace právní formy Výběrový soubor nemocnic obsahoval 80 nemocnic (77 nemocnic údaje za rok 2009/ 3 nemocnice údaje za rok 2008).
Zdroj: Výroční zprávy nemocnic 2009 + vlastní výpočty
Tab. 1. Právní forma nemocnic ve vztahu k hospodářskému výsledku Zdroj: výroční zprávy – vlastní výpočty
Právní forma
a.s.
n.n.o.
o.p.s.
p.o.
s.p.o.
s.r.o.
Total
Počet
33
1
2
18
13
5
72
24 (72.7%)
0 (0.0%)
2 (100.0%)
12 ( 66.7%)
9 (69.2%)
1 (20.0%)
Výsledek záporný
Výsledek kladný
p- value 0.116 9 (27.3%)
1 (100.0%)
0 (0.0%)
6 ( 33.3%)
4 (30.8%)
4 (80.0%)
Tab. 2. Vlastnická struktura nemocnic Zdroj: výroční zprávy – vlastní výpočty
Vlastník
Minister stvo
Statut Počet Výsledek záporný
Výsledek kladný
Kraj
Obec
Kraj + Obec
veřejný 12
1
Privátní osoba
církev
soukromý
jiný
4
1
Total
13
41
9 (69.2%)
31 (75.6%)
8 0 (0.0%) (66.7%)
0 (0.0%)
0 (0.0%)
4 (30.8%)
10 (24.4%)
4 1 4 (33.3%) (100.0%) (100.0%)
1 (100.0%)
72
pvalue 0.008
Tab. 3. Kvalifikace exekutivy nemocnice Zdroj: výroční zprávy – vlastní výpočty
Vzdělání
Bc.
Ing.
JUDr.
Mgr.
MUDr.
Total
Počet
1
26
2
3
38
70
1 (100.0%)
18 (69.2%)
1 (50.0%)
3 (100.0%)
23 (60.5 %)
0 (0.0%)
8 (30.8%)
1 (50.0%)
0 (0.0%)
15 (39.5 %)
Výsledek záporný
Výsledek kladný
[1]
V souboru nemocnic uvedlo univerzitní kvalifikaci manažera nemocnice 70 nemocnic.
phodnota 0.663
Tab. 4. Velikost dozorčí rady vzhledem k typu vlastníka Zdroj: výroční zprávy – vlastní výpočty
velikost dozorčí rady vlastník
0
3
4
0 (0.0 %) církev 11 (26.8%) kraj 3 (25.0%) město 0 (0.0 %) město/kraj 13 ministerstvo (100.0%) 1 (25.0 %) soukromý
0 (0.0 %) 5 (12.2%) 1 (8.3%) 0 (0.0 %) 0 (0.0 %) 1 (25.0 %)
0 (0.0%) 1 (2.4%) 0 (0.0 %) 0 (0.0 %) 0 (0.0 %) 0 (0.0 %)
5
6
7
8
9
0 0 0 1 0 (0.0%) (0.0%) (0.0%) (100.0%) (0.0%) 1 7 1 1 14 (2.4%) (17.1%) (2.4%) (2.4%) (34.1%) 4 0 2 2 0 (33.3%) (0.0 %) (16.7%) (16.7%) (0.0 %) 0 0 0 0 1 (0.0 %) (0.0 %) (0.0 %) (0.0 %) (100.0%) 0 0 0 0 0 (0.0 %) (0.0 %) (0.0 %) (0.0 %) (0.0 %) 1 1 0 0 0 (25.0 %) (25.0 %) (0.0 %) (0.0 %) (0.0 %)
Tab. 5. Počty členů v dozorčí radách ve vybraných nemocnicích Zdroj: výroční zprávy – vlastní výpočty
Počet členů dozorčí rady Počet nemocni c
0
3
4
5
6
7
8
9
Total
28
7
1
6
8
3
4
15
72
Výsledek 18 5 1 4 6 2 2 10 záporný (64.3%) (71.4%) (100.0%) (66.7%) (75.0%) (66.7%) (50.0%) (66.7%) Výsledek 10 2 kladný (35.7%) (28.6%)
0 (0.0%)
2 2 1 2 5 (33.3%) (25.0%) (33.3%) (50.0%) (33.3%)
phodnota 0.993
Závěry Jaký je současný stav Hospital Governance? Předmět výzkumu → co naznačují ekonomické výsledky? • Akciové společnosti dosahují z hlediska jednotlivých právních forem nejhoršího hosp. výsledku mezi lety 2008 a 2011. • Významný rozdíl v hospodářském výsledku ve zkoumaném období byl prokázán mezi akciovými společnostmi a příspěvkovými (či obecně prospěšnými) organizacemi. • Podařilo se identifikovat největší rozdíl v dotacích mezi společnostmi s ručením omezeným a příspěvkovými (či obecně prospěšnými) organizacemi, které mají nejvyšší obdržený podíl dotace. Zdroj: HAJDÍKOVÁ, T., KOMARKOVA, L. , PIROŽEK,P. Financial and operational performance of hospitals in Czech Republic. In In: European Financial Systems 2013. Proceedings of the 10th International Scientific Conference, Brno: Masaryk University. 2013.
Závěry •
•
•
•
Právní forma akciové společnosti si stojí, co se týče hospodářského výsledku, nejhůře. Naproti tomu právní forma s.r.o. si stojí nejlépe. Vliv na výši hospodářského výsledku u různých typů právních forem společností může být způsoben velikostí nemocnice daného typu. Výsledky ukazují, že zejména společnosti typu s.r.o. jsou menší nemocnice. Průměrný počet zaměstnanců je nejnižší u společností s ručením omezením a nejvyšší u příspěvkových organizací v obou sledovaných letech. Počet zaměstnanců mezi nemocnicemi různých právních forem se statisticky významně liší v obou sledovaných letech 2007 a 2011. Podíl počtu zaměstnanců pro každou nemocnici pro rok 2011 vůči roku 2007, zaznamenal průměrný nárůst zaměstnanců u nemocnice typu společnosti s ručním omezeným a příspěvkové organizace. Naopak, akciovým společnostem, počet zaměstnanců nepatrně poklesl. Počty hospitalizací jsou průměrně nižší u obchodních společností než u společností neobchodního typu a nepatrně poklesly v roce 2011 oproti roku 2007. Důvodně lze předpokládat, že dosažený výsledek má nezanedbatelné dopady na produktivitu všech právních forem nemocnic.
Zdroj: HAJDÍKOVÁ, T. , KOMARKOVÁ T. , PIROŽEK, P. KOMPARACE PRÁVNÍCH FOREM NEMOCNIC PŮSOBÍCÍCH V PROSTŘEDÍ ZDRAVOTNICKÝCH SLUŽEB V ČR. In Ing. Pavel Jedlička, CSc.. Hradecké ekonomické dny 2014 sborník recenzovaných příspěvků Díl I. Hradec Králové: Nakladatelství Gaudeamus UHK, 2014.
Závěry • Obtížně zjistitelná informace ve výročních zprávách patří především údaje o výši udělené provozní dotace, která velmi výrazným způsobem ovlivňuje celkovou výši hospodářského výsledku. • Dosažené výsledky neukazují na výraznou disproporci mezi zastoupením sledovaných ukazatelů u jednotlivých typů právní formy. • Ze statistického zpracování je patrný vztah vybrané právní formy k vyššímu využití cizích zdrojů. Vyšší hodnotu cizích zdrojů lze nalézt u nemocnic s právní formou obchodní společnosti oproti právní formě příspěvkové organizace. Zdroj: HAJDÍKOVÁ, T., KOMARKOVA, L. , PIROŽEK,P. The issue of indebtedness of Czech hospitals In In: European Financial Systems 2014. Proceedings of the 10th International Scientific Conference, Brno: Masaryk University. 2014 v tisku
Doporučení Jak spravovat nemocnice? Jasné vymezení exekutivy – managementu • důraz na INICIACI a IMPLEMENTACI Jasné vymezení správy – dohledu • důraz na RATIFIKACI a MONITORING To vše by s vazbou na plnění cíle, poslání a strategie nemocnice v rámci rozpočtových možností
Literatura • • • • • • • •
Alexander J. A., Lee Shoou-Yih D. (2006), Does Governance Matter? Board Configuration and Performance in Not-for-Profit HospitalsAuthor(s): The Milbank Quarterly, Vol. 84, No. 4 pp. 733-758 Bass, KH (2008) Should physicians service on the Board? Healthcare Executive, 23(4), 58 – 59. Orlikoff JE, Totten MK (2006) The challenges of system governance, Trustee Workbook, 59(4),15 – 19. Benz, M, Frey, B. (2007) Corporate Governance: What Can we Learn from Public Governance? Academy of Management Review, Vol. 32, No. 1, 92– 104. Bennington, L. (2010) Review of the corporate and healthcare governance literature, Journal of Management & Organization (2010) 16: 314–333 Bonn I (2004) Board structure and firm performance: evidence from Australia, Journal of the Australian and New Zealand Academy of Management,10(1), 14 – 24. Duncan Marr A., Dukett S.J. (2005), Board self-evaluation: the Bayside Health experience. Australian Health Review August 2005 Vol 29 No. 3.340 – 344. Dalton CM, Dalton DR (2005) Boards of directors: Utilizing empirical evidence in developing practical prescriptions, British Journal of Management, 16, 91 – 97.
Literatura •
•
• •
•
Eeckloo K, G van Herck, C van Hulle and A Vleugels (2004) From corporate governance to hospitál governance: Authority, transparency and accountability of Belgian non-profit hospitals’board and management, Health Policy, 68: 1-15. Eeckloo K, Delesie L, Vleugels A (2007) Where is the pilot? The changing shapes of governance in the European hospital sector, The Journal of The Royal Society for the Promotion of Health,127(2), 78 – 86. Herzlinger R. (1994) Effective Oversight: A Guide for nonprofit Directors. Harvard Business Review, July-August, 4 – 12. Hajdíková, T., Komárkova, L. , Pirožek, P. (2013) Financial and operational performance of hospitals in Czech Republic. In In: European Financial Systems 2013. Proceedings of the 10th International Scientific Conference, Brno: Masaryk University. Hajdíková, T. , Komárková T. , Pirožek, P. (2014) Komparace právních norem nemocnic působících v prostředí zdravotnických služeb v ČR. In Ing. Pavel Jedlička, CSc.. Hradecké ekonomické dny 2014 sborník recenzovaných příspěvků Díl I. Hradec Králové: Nakladatelství Gaudeamus UHK,.
Literatura • • • • • • •
Hajdíková, T., Komárkova, L. , Pirožek, P. (2014) The issue of indebtedness of Czech hospitals In In: European Financial Systems 2014. Proceedings of the 10th International Scientific Conference, Brno: Masaryk University. v tisku Hillman A. (2005) Politicians on the Board of Directors: Do Connections Affect the Bottom Line? Journal of Management, Vol. 31 No. 3, June 2005 464-481 Hillman, A. J., Cannella, A. A. and Harris, I. C. (2002). ‘Board of director diversity and firm financial performance’. Journal of Management, 28, 747– 764. Jehn, K. A., Northcraft, G. B. and Neale, M. A. (1999). ‘Why differences make a difference: a field study of diversity, conflict, and performance in workgroups’. Administrative Science Quarterly, 44, 741–763. Ladipo, D. (2007) Board Evaluations, p. 11, reprinted from “A Practical Guide to Corporate Governance” edited by R. Smerdon Lin CY, Wei YC, Chen MH (2006) The role of the board chair in the relationship between board human capital and firm performance, International Journal of Business Governance and Ethics, 2(3/4), 329 – 340. Payne, G.T. Benson, G.S. Finegold D.L. (2009) Corporate Board Attributes, Team Effectiveness and Financial Performance, Journal of Management Studies 46:4, 704 – 731.
Literatura • • •
Pointer D, Stillman D (2004) The essentials of good governance, Modern Healthcare, 34(46):24-25. Sonnenfeld J. A. (2009) What Makes Great Boards. Harvard Business Review.September 2002, 106 – 113. Steane PD, Christie M (2001) Non-profit boards in Australia: a distinctive governance approach, Corporate Governance: an International Journal, 9(1): 48-58.
