Corporate governance:
INTERACTIVE CONTROL VOOR TOEZICHT OP STRATEGIEBEPALING DOOR COMMISSARISSEN Een van de voornaamste taken van de raad van bestuur is het bepalen van de strategische richting van de onderneming (Fayol, 1949). Deze taak wordt veelal gezien als de moeilijkste en risicovolste. De raad van commissarissen is aangesteld om toezicht te houden op het bestuur en daarmee op de strategische koersbepaling. Recent onderzoek onder commissarissen van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen geeft geen blijk van het bestaan van een gestandaardiseerde aanpak om dit toezicht vorm te geven. Tevens geven commissarissen aan te worstelen met de eisen voor het goedkeuren van de strategie. ‘Interactive control’ lijkt hier uitkomst te bieden, maar de toepassing ervan vereist condities die niet vanzelfsprekend bij een Rijnlands toezichtmodel horen. In voornoemd onderzoek worden de mogelijkheden geëxploreerd om met interactive control de effectiviteit van toezicht van commissarissen op de strategieformulering te vergroten.
26
MCA: februari 2012, nummer 1
Ir. Léon Poppegaai RC: De hoofdverantwoordelijkheden van de raad van commissarissen (RvC) zijn het houden van toezicht op het beleid van de raad van bestuur (RvB) en het bijstaan van de RvB door het geven van advies en het dienen als klankbord (Bezemer et al., 2008; Hilb, 2008). De invloed van deze toezichthoudende rol van commissarissen evenals de mogelijke bijdragen aan (strategische) besluitvormingsprocessen binnen de onderneming zijn in de literatuur tot op heden echter onderbelicht gebleven (Bezemer et al., 2008). Met betrekking tot het houden van toezicht op de vorming van de ondernemingsstrategie zijn er in Nederland in de huidige opzet enkele beperkingen in de literatuur geconstateerd (zie kader 1). Deze beperkingen kunnen resulteren in een cruciale informatieachterstand bij de RvC, met mogelijkerwijs een negatief effect op de kwaliteit van het oordeel over de ondernemingsstrategie. Een oplossingsrichting lijkt voorhanden. Interactive control wordt binnen de management accounting literatuur erkend als een aanpak om de kennis en ervaring, die reeds in de organisatie aanwezig zijn, beschikbaar te maken voor het topmanagement met als doel snel inzicht te krijgen in veranderingen in patronen in de externe omgeving, dit alles ten behoeve van een betere en tijdige besluitvorming (Simons, 1995). De onderzoeksvraag voor dit onderzoek luidt: ‘Kan interactive control de RvC beter in staat stellen zijn taken te volbrengen die betrekking hebben op het goedkeuren van de ondernemingsstrategie en welke aanbevelingen kunnen er aangedragen wor-
‘Commissarissen kunnen worden geconfronteerd met een cruciale informatieachterstand’ den op basis van de interactive control literatuur?’ Dit onderzoek is exploratief van aard en derhalve hypothesevormend.
Literatuur Het doel van de literatuurstudie was het systematisch verzamelen en bestuderen van de benodigde informatie om zodoende een vragenlijst voor commissarissen samen te stellen. De geraadpleegde literatuur bestaat voornamelijk uit wetgeving/ vennootschapsrecht, strategisch management en management control literatuur.
Wetgeving/vennootschapsrecht Allereerst is geïnventariseerd welke wettelijke eisen er zijn gedefinieerd waaraan commissarissen dienen te voldoen met betrekking tot het houden van toezicht op de strategieformulering. Beursgenoteerde bedrijven zijn per definitie gestructureerd als
KADER 1. IN DE LITERATUUR GECONSTATEERDE BEPERKINGEN VAN DE HUIDIGE TOEZICHTSTRUCTUUR IN NEDERLAND Onderzoek heeft uitgewezen dat: 1. commissariaten worden ingevuld als parttime functie (gemiddeld 22 uur per maand) (De Bos en Lückerath-Rovers, 2011) – commissarissen dienen dus zeer efficiënt om te gaan met hun tijd; 2. de RvC spreekt in de praktijk met een gelimiteerd aantal gesprekspartners binnen de organisatie, veelal de hogere echelons (Gavetti, 2005; Hammond et al.,1998) – hetgeen zou kunnen resulteren in een eenzijdig informatieperspectief;
3. de omgeving verandert steeds sneller, de ‘houdbaarheid’ van de strategie wordt hierdoor steeds korter (Seth en Sisoda, 2005; Day en Schoemaker, 2005) – hierdoor vereist het strategieproces continu aandacht; 4. ontwikkelingen in de branche(/inhoudelijke kennis) zijn van groot belang bij het doorgronden van de ondernemingsstrategie (Johnson et al., 2008) – commissarissen zijn veelal actief in meerdere branches en beschikken dus slechts over minimale branchespecifieke ervaring en kennis.
MCA: februari 2012, nummer 1
27
naamloze vennootschap en hebben derhalve een ‘dualistische structuur’. Door de scheiding van de aandeelhouders- en bestuursfunctie wordt de continuïteit van het bestaan van de vennootschap gediend. De scheiding tussen kapitaalverschaffers en bestuur brengt ook complicaties met zich mee. De eerste complicatie betreft het gevaar dat bestuurders (‘agent’) te veel hun persoonlijke belangen en ambities nastreven, oftewel opportunistisch handelen, zonder daarbij voldoende rekening te houden met de belangen van de stakeholders (‘principaal’) die rechtstreeks bij de onderneming zijn betrokken (Jensen en Meckling, 1976). Dit staat ook wel bekend als het agencyprobleem. Een daarmee samenhangende tweede complicatie betreft het feit dat de stakeholders geen inzage hebben in alle informatie van de organisatie en tevens is deze groep in mindere mate betrokken bij de organisatie dan de bestuurders, resulterende in een informatieasymmetrie (Jensen en Meckling, 1976). Jensen en Meckling (1976) geven aan dat bovenstaande complicaties zijn te verminderen door het splitsen van het bestuur, wat geoperationaliseerd kan worden door het instellen van een onafhankelijk toezichtorgaan dat de belangen van de principaal behartigt. De wetgever heeft mede om deze reden ondernemingen verplicht gesteld om een toezichthoudend orgaan in te stellen (2.158/268 BW). Opportunisme van commissarissen moet worden tegengegaan door wetgeving en zelfregulering (Jensen en Meckling, 1976). De taken van de commissaris van naamloze vennootschappen zijn omschreven in de wet (2.140 lid 2 BW) en in de statuten van de onderneming. Het wetboek specificeert de taken van de RvC niet tot in detail, maar heeft ervoor gekozen om een verwijzing te maken naar de Nederlandse Corporate Governance Code (2:391 lid 4 BW). Navolging van deze Code is hierdoor dus op wettelijke gronden verplicht gesteld (voor beursgenoteerde ondernemingen die statutair in Nederland zijn gevestigd). De Code stelt dat het de taak is van het bestuur om tot een belangenafweging te komen met betrekking tot de strategie. De RvB legt de strategie ter goedkeuring voor aan de RvC, maar de RvB blijft in deze dus eindverantwoordelijke voor de ondernemingsstrategie. De taken en bevoegdheden van de commissaris zijn in de Code verder uitgewerkt in een serie best practice (BP) bepalingen. In deze best practice bepalingen is geëxpliciteerd dat de RvC
28
verantwoordelijk wordt gehouden voor het ‘goedkeuren’ van de strategie (BP II.1.2). Ondanks dat de Code spreekt over het goedkeuren van de strategie worden er geen verdere eisen gedefinieerd waaraan een strategie dient te voldoen om goedgekeurd te worden. Het beoordelingskader Voor dit onderzoek wordt voor wat betreft het beoordelingskader onderscheid gemaakt tussen procesmatig, inhoudelijk en gedragsmatig toezicht. Procesmatige kaders geven de procedure aan die moet worden gevolgd en geven (indirect) verdere richtlijnen voor de te gebruiken ‘gereedschappen’.
Fase 1: Mission and objectives
Fase 2: Environmental scanning
Fase 3: Strategy formulation
Fase 4: Strategy implementation
Fase 5: Evaluation & control Figuur 1. Het strategische planningsproces (Johnson et al., 2008)
MCA: februari 2012, nummer 1
‘De bedenkers van de strategie nemen veelal geen stap terug om deze objectief te beschouwen’ Inhoudelijke kaders geven de mate van inhoudelijke betrokkenheid aan van de toezichthouder op basis van de inbreng van eigen deskundigheid om zodoende de strategische analyses en de ondernemingsstrategie eigenhandig te valideren of het bestuur op bepaalde punten uit te dagen. En ten slotte dient gedragsmatig toezicht te voorkomen dat er gedurende het proces sprake is van ‘groepsdenken’ of dat er ‘psychologische valkuilen’ worden gecreëerd. Zoals al is gezegd, spreekt de wetgever of de Code zich niet uit over het beoordelingskader.
Het strategische planningsproces Het strategische planningsproces is een organisatorisch proces met als doel de ondernemingsstrategie te formuleren. De strategie bepaalt de inrichting van de organisatie die op de lange termijn concurrentievoordelen voor de organisatie dient te bewerkstelligen door de configuratie van de beschikbare middelen, om zodoende te voorzien in de behoeftes van de markt en stakeholders (Johnson et al., 2008). Voor dit onderzoek wordt het strategische planningsproces gebruikt zoals gedefinieerd door Johnson et al. (2008) (zie figuur 1). Er is voor dit model gekozen vanwege de duidelijke fasering en afbakening. Aangezien de scope van het onderzoek zich limiteert tot het strategische planningsproces zullen slechts de eerste drie fasen worden geëvalueerd. Hierna wordt verkend wat de gewenste rol is van de commissaris gedurende het strategische planningsproces. Dit uiteraard binnen het wettelijke kader zoals hiervoor is vastgesteld. Fase 1. Visie, missie en doelen Het strategische planningsproces begint met het opstellen of valideren van de visie, missie en doelen van de organisatie. Deze documenten worden opgesteld uit naam van de RvB en worden openlijk gedeeld met de stakeholders van de organisatie (bijvoorbeeld door passages op te nemen in het jaar-
verslag). Dit proces behelst een kernactiviteit van het formuleren van de strategie (BP II.1.2), namelijk het definiëren van het onderscheidend vermogen van de organisatie. Dat zou een eventuele inmenging van de RvC bijzonder dicht bij het speelveld van de RvB brengen. Tevens worden aanpassingen in de missie en visie van de onderneming veelal gedreven door veranderingen in de externe omgeving en worden derhalve geïdentificeerd in de tweede fase. Toezicht gedurende deze fase is derhalve niet noodzakelijk gezien de gelimiteerde rol van de RvC en het publiekelijk beschikbaar zijn van de informatie, oftewel er is geen sprake van informatieasymmetrie. Stakeholders dienen op dit punt om deze reden zelfstandig toezicht uit te oefenen. Fase 2. Het scannen van de omgeving Het scannen van de omgeving is erop gericht om strategische onzekerheden van welke vorm dan ook te identificeren en te monitoren aangezien deze de onderneming positief dan wel negatief kunnen beïnvloeden (Ansoff, 1980). Concreet betekent dit dat in deze fase zowel de interne als de externe omgeving van de onderneming in kaart wordt gebracht, op basis waarvan het management de verschillende strategieën kan ontwikkelen en testen. De mate van onzekerheid wordt veelal gedicteerd door de externe onzekerheden en de onderneming dient haar aandacht dus voornamelijk te richten op deze categorie (Seth en Sisoda, 2005). Externe onzekerheden zijn veelal het directe resultaat van de keuze van de onderneming om actief te zijn in een bepaalde branche. De commissaris zou zich er in deze fase vooral van moeten vergewissen dat het bestuur alle relevante omgevingsaspecten heeft geëvalueerd gedurende de strategievorming, oftewel het uitoefenen van procesmatig toezicht. Tevens zou de commissaris op een meer inhoudelijke component toezicht dienen uit te oefenen door bij te dragen aan het identificeren van strategische onzekerheden. Gezien de aard van dit proces kan er worden gesteld dat de commissaris slechts gelimiteerd tijd aan dit proces zou moeten besteden aangezien dit hoogstens kan resulteren in het aanbrengen van futiele verfijningen (Hilb, 2008; McNulty et al, 2002). Fase 3. Het formuleren van de strategie Het daadwerkelijk formuleren van de strategie is in beginsel een aangelegenheid van het bestuur maar wordt ter goedkeuring voorgelegd aan de RvC (BP
MCA: februari 2012, nummer 1
29
II.1.2). De participatie van de RvC in de voorgaande fasen vergemakkelijkt het om een correcte formulering van de strategie te toetsen. De dialoog tussen de RvB en RvC over de strategie is afhankelijk van de mate waarin het bestuur dit toelaat alvorens de commissaris te wijzen op de ultieme scheiding van verantwoordelijkheden. Aangezien inhoudelijk toezicht klaarblijkelijk een grijs gebied vormt, waar de wetgever toezicht houdt met een repressief stelsel van geldelijke verantwoording, is het niet mogelijk om een verdere concrete afbakening aan te geven. De commissaris kan wel procesmatig toezicht uitoefen om zich ervan te vergewissen dat de stappen in het proces juist zijn doorlopen. Gedragsmatig toezicht De meeste bedenkers van de strategie zijn zo verzonken in de ondernemingsstrategie – de ideeën, de data, de plannen – dat ze veelal geen stap terugnemen om de verkozen strategie objectief te beschouwen en andere strategische opties te overwegen (Hammond et al., 1998). Zo is bijvoorbeeld aangetoond dat managers er over het algemeen waandenkbeelden op nahouden voor wat betreft de mogelijke winsten en verliezen en de daarbij behorende kansen (Gavetti en Rickin, 2005; Lovallo en Kahneman, 2003). Deze psychologische valkuilen
KADER 2. KENMERKEN VAN IC-SYSTEMEN (SIMONS, 1995) 1. Informatie gegenereerd door het controleproces weerspiegelt een belangrijke en terugkerende agenda om bediscussieerd te worden door het hoogste managementniveau. 2. Het controleproces vereist frequent en regelmatig aandacht van managers op alle niveaus van de organisatie. 3. Informatie en gegevens worden geïnterpreteerd en bediscussieerd in face-to-face meetings waar zowel managers, ondergeschikten als collega’s aanwezig zijn. 4. Het proces is een katalysator voor het continu afwegen en valideren van de onderliggende gegevens, veronderstellingen en actieplannen.
30
kunnen volgens Hammond et al. (1998) worden ontweken door goed gebruik te maken van al de beschikbare bewijzen en deze objectief te beoordelen. De RvC kan waarde toevoegen door het bestuur te helpen in het ontwijken van psychologische valkuilen gedurende de tweede en derde fase van het strategische planningsproces.
Interactive control Er is veel literatuur over de relatie tussen (de rollen van) strategie en management control systems (MCS) (Tavakoli en Perks, 2001; Simons, 2000). De rol van MCS wordt traditioneel gezien als die van strategie-implementatie (Tavakoli en Perks, 2001). Interactive control (IC) daarentegen richt zich volledig op de strategie(her)formulering (Simons, 1995). De IC-systemen richten zich op veranderingen in de externe omgeving die van invloed kunnen zijn voor het realiseren van de strategische doelstellingen, wat mogelijkerwijs resulteert in een herformulering van de strategie (Simons, 1995). Bepaalde elementen van IC zouden wellicht ook het toezicht op, en het goedkeuren van, de ondernemingsstrategie kunnen verbeteren en zodoende positief bijdragen aan het professionaliseren van het toezicht. Voordat wordt ingegaan op deze bijdrage aan professioneel toezicht eerst een nadere beschrijving van IC. Volgens Simons zou het management een MCS interactief dienen te gebruiken om werknemers aan te zetten tot een strategische zoektocht op basis van de gepercipieerde strategische kernonzekerheden (Simons, 1995). Simons veronderstelt verder dat een ICsysteem geen afzonderlijk type MCS is maar vooral ook duidt op de wijze waarop er gebruik van wordt gemaakt. Verschillende typen MCS kunnen namelijk interactief worden gebruikt. Hierbij wordt een MCS als interactief geclassificeerd indien ‘de gegenereerde informatie een belangrijk en frequent terugkerend (formeel) agendapunt is en wordt bediscussieerd door de verschillende echelons binnen de organisatie; tevens zou het proces een katalysator moeten vormen voor het continu afwegen en valideren van de onderliggende gegevens, veronderstellingen en actieplannen’ (Simons, 1995). De vier kenmerken van een IC-systeem zijn samengevat in kader 2. Het IC-systeem zou ingericht moeten worden op basis van de waargenomen kernonzekerheid, zoals gepercipieerd door het bestuur (en RvC), in combinatie met de ondernemingsstrategie. Hoewel onder-
MCA: februari 2012, nummer 1
1 Ondernemingsstrategie
Aanpasen van ondernemingsstrategie – indien noodzakelijk
4
2 Strategiche onzekerheden
5 Selectie van interactive MCS
Monitoren van strategische kernonzekerheid
3 Gepercipieerde strategische kernonzekerheid
Figuur 2. Het selecteren van het interactive control system (model opgesteld aan de hand van de IC-theorie (Simons 1995, 2000)
nemingen die in dezelfde industrie concurreren, deels vergelijkbare strategische onzekerheden zullen hebben, zal de gekozen strategie van de onderneming bepalen welke kernonzekerheid het management (onder meer gezien de ondernemingsspecifieke kenmerken) als het meest kritisch ervaart en dus persoonlijk wenst te volgen (Simons, 1995). Dit proces is grafisch weergegeven in figuur 2.
Onderzoeksstellingen Alle bovenstaande bevindingen in acht nemend, kan worden gesteld dat IC mogelijk op een aantal vlakken concreet kan bijdragen aan het professionaliseren van het toezicht. De op basis van dit onderzoek geformuleerde stellingen worden hierna besproken. Waar IC zich volledig toelegt op het monitoren van de geselecteerde kernonzekerheid (figuur 2), is de commissaris met name geïnteresseerd in de juistheid en volledigheid van de geïdentificeerde onzekerheden. De IC-literatuur beschouwt de geselecteerde kernonzekerheid als een gegeven en gaat hier derhalve niet verder op in. Op grond hiervan kan worden gesteld dat de RvC IC kan inzetten om de kernonzekerheid te monitoren en op deze wijze inhoudelijk toezicht uit te oefenen gedurende de tweede fase van het strategische planningsproces. De daadwerkelijke toegevoegde waarde van IC zit voor de commissaris met name in de frequente en regelmatige interactie met de lagere echelons, waar IC louter het middel vormt om dit te bewerkstelligen. Op basis van de interactie met de organisatie zal
de RvC verschillende visies en geluiden uit de organisatie ter ore komen. Deze input kan de RvC gebruiken voor het uitoefenen van inhoudelijk toezicht gedurende beide fasen. Op basis van de kenmerken, zoals beschreven in kader 2, kan worden gesteld dat IC tevens een rol kan spelen bij het houden van procesmatig toezicht ondanks dat er geen sprake is van een concreet ‘gereedschap’. De RvC kan relatief eenvoudig verifiëren of alle relevante stakeholders frequent en regelmatig betrokken worden bij het strategische planningsproces. Dit geldt zowel voor het scannen van de ondernemingsomgeving als gedurende het formuleren van de strategie. Doordat het instrumentarium dwingt de, soms verborgen, assumpties te expliciteren, kunnen psychologische valkuilen bij bestuurders worden herkend en geadresseerd. Het betrekken van het lagere management faciliteert in deze een zekere mate van gedragsmatig toezicht, waar de RvC signalen uit de organisatie dient te bespeuren.
Onderzoeksmethode Omwille van het valideren van de hiervoor geformuleerde stellingen zijn deze voorgelegd aan commissarissen teneinde de praktijk af te zetten tegen de literatuur. Aangezien dit onderzoek exploratief van aard is, resulteert dit in een aantal hypotheses die in vervolgonderzoek nader onderzocht moeten worden. Ter validatie van dit onderzoek is er gesproken met 8 commissarissen en 2 inhoudelijke specialisten (op het gebied van governance en één specifiek IC-gereedschap). In totaal representeren de com-
MCA: februari 2012, nummer 1
31
‘De interactie met lagere echelons wordt door de commissarissen als waardevol gezien’ missarissen 19 commissariaten waarvan er 9 beursgenoteerd (waarvan 7 AEX-commissariaten, 1 AMX-commissariaat en 1 commissariaat in het buitenland) zijn en voor de resterende 10 commissariaten geldt dat de Code vrijwillig wordt nageleefd. De commissariaten worden uitgeoefend in diverse sectoren en bij bedrijven met een verschillende omvang. Voor dit onderzoek is er dan ook geen strenge selectie van commissarissen gemaakt, wat gerechtvaardigd is door het open en exploratieve karakter van het onderzoek. De bevindingen en stellingen zijn in een reeks semi-gestructureerde interviews getoetst om de geformuleerde stellingen te valideren en verder te verdiepen.
Resultaten van het onderzoek Op basis van de interviews is geïnventariseerd welke problemen commissarissen in het Rijnlandse toezichtmodel ervaren ten aanzien van het houden van toezicht op de formulering van de strategie. Achtereenvolgens is nagegaan of de geformuleerde stellingen volgens de geïnterviewden in de praktijk tot het gewenste resultaat zullen leiden. De geïnterviewden noemen het houden van ‘toezicht’ gedurende het strategieproces unaniem als de voornaamste taak van de RvC. Zij zien het houden van toezicht als het valideren van de door de RvB gepresenteerde strategie, wat overeenkomt met de heersende visie in de literatuur. Op de vraag op welke wijze de geïnterviewden verder invulling geven aan het ‘goedkeuren’ van de strategie, zoals verwoord in de Code, wordt geen consistent en eenduidig antwoord geformuleerd. De geïnterviewden geven aan dat er veelal niet wordt gewerkt met een (ondernemingsspecifieke) set criteria waar de on-
32
dernemingsstrategie aan dient te voldoen om goedgekeurd te worden. De ervaring, kunde en tijdsbesteding van de commissaris worden aangegeven als een cruciale factor voor goed toezicht. Alle commissarissen vervullen het commissariaat op parttime basis maar geven aan wel voldoende tijd hiervoor ter beschikking te hebben. De commissarissen hebben naast de RvB geen andere reguliere gesprekspartners binnen de organisatie om het strategische proces mee door te spreken. De geïnterviewden geven aan dat dit als gevoelig wordt ervaren aangezien ‘hier indirect uit zou blijken dat het oordeel of de verstrekte informatie van de RvB in twijfel wordt getrokken’. Naar aanleiding hiervan kan er worden gesteld dat geen van de geinterviewden momenteel gebruikmaakt van IC. Ondanks dat de geïnterviewden de geconstateerde beperkingen van het Rijnlandse toezichtmodel erkennen (zie kader 1), geven ze wel aan dat er voldoende basis is om toezicht uit te oefenen. Overigens zouden er nog wel verbeteringen mogelijk zijn op dit vlak. De geïnterviewden bevestigen dat de commissaris zowel procesmatig als inhoudelijk toezicht dient te houden gedurende ‘het scannen van de omgeving’ en dat ten tijde van ‘het formuleren van de strategie’ het toezicht zich met name zou moeten richten op de gedragsmatige aspecten. Alle geinterviewden hebben unaniem aangegeven dat de RvC zich in de praktijk toelegt op het identificeren van de externe onzekerheden, aangezien deze de voornaamste kansen en bedreiging verhullen voor de onderneming. De interactie met lagere echelons wordt als waardevol gezien ‘om zodoende een beter gevoel te krijgen bij de gepresenteerde strategie en verschillende interpretaties vast te stellen’. Mede om deze zien de geïnterviewden IC als een toevoeging op het instrumentarium om zo de verschillende visies en geluiden uit de organisatie te kunnen waarnemen en op die manier de door de RvB geformuleerde strategie beter te kunnen beoordelen. Tevens geven de geïnterviewden aan zich te willen vergewissen dat het bestuur niet heeft te kampen met een ‘tunnelvisie’ of dat er sprake zou zijn van ‘groupthink’ (of andere psychologische valkuilen). Het ontwijken van psychologische valkuilen wordt erkend als een van de belangrijkste verantwoordelijkheden voor de commissaris gedurende deze fase van het strategieproces. Het implementeren van IC zou mogelijkerwijs resulteren in
MCA: februari 2012, nummer 1
Mogelijk vervolgonderzoek
Nederlandse corporate governance Code, Beginselen van deugdelijk onderne-
Mogelijk vervolgonderzoek dat de gepresenteerde conclusies verder zou kunnen staven, zijn: ~ omwille van het valideren van bovenstaande hypothese dient er een (kwantitatief) onderzoek gehouden te worden onder een significante groep relevante respondenten; ~ nagegaan zou kunnen worden of bepaalde sectoren of type bedrijven meer voordeel hebben bij het implementeren van IC. Dit aangezien de externe omgevingsdynamiek doorslaggevend is voor het strategische planningsproces.
mingsbestuur en best practice bepalingen, Commissie Frijns. ~ Seth, J. en R. Sisodia (2005), Why good companies fail, EBF, vol. 22, Autumn. ~ Simons, R. (1995), Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic Renewal, Harvard Business School Press, Boston. ~ Simons, R. (2000), Performance measurement and control systems for implementing strategy. Prentice Hall. ~ Tavakoli, I. en K.J. Perks (2001), The development of a strategic control system for the management of strategic change, Strategic change, August.
Ir. Léon Poppegaai RC is Manager bij Ernst & Young Advisory (e-mail:
[email protected]).
Literatuur ~ Ansoff, H.I. (1980), Strategic issues management, Strategic Management Journal, vol. 1. ~ Bezemer, P., Gergory, M., Bosch, F. van den en H. Volberda (2006), De dviserende rol van de commissarissen in het licht van de Code Tabaksblat, Goed bestuur, no. 2. ~ Bos, A. de en M. Lückerath-Rovers (2011), Nationaal commissarissen onderzoek 2010, EITC-reeks nr. 17: Nationaal Commissarissen Onderzoek 2010. ~ Day, G.S en P.J.H. Schoenmaker (2005), Scanning the periphery, Harvard Business Review, November. ~ Fayol, H. (1949). General and Industrial Management, translated by Storrs, C., Pittman, New York. ~ Gavetti., G. en J.W. Rivkin (2005), How strategists really think: Tapping the power of analogy, Harvard Business Review, April. ~ Hammond, J.S., Keeney, R.L. en H. Raiffa (1998), The hidden traps in decision making, Harvard Business Review, September-October. ~ Hilb, M. (2005), New corporate governance: from good guidelines to great practice, New corporate governance, vol. 13, no. 4, September. ~ Jensen, M.C. en W.H. Mechling (1976), Theory of the firm: managerial behaviour, agency costs and ownership structure, Journal of Financial Economics, vol. 3, no. 4.
Reserveer alvast in uw agenda:
~ Johnson, G., Scholes, K. en R. Whittington (2008), Exploring corporate strategy (8th ed.), Pearson Education Limited, England. ~ Lovallo, D. en D. Kahneman (2003) Delusions of success: How opti-
Nationale Controllersdag 2012
mism undermines executives’ decisions, Harvard Business Review, July. ~ McNulty, T., Roberts, J. en P. Stiles (2002), Creating accountability
op 12 juni Spant! in Bussum
within the board: the work of the effective non-executive director: a report for the Review of the Role and Effectiveness of the Non Executive Director, Department of Trade and Industry, London. ~ Monitoring Commissie Corporate Governance Code (2003), De Nederlandse corporate governance Code, Beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practice bepalingen, Commissie Tabaksblat. ~ Monitoring Commissie Corporate Governance Code (2008), De
MCA: februari 2012, nummer 1
33
