CONCEPTRAPPORTAGE AUDIT VOORTGANG IBO REIZENDE THERMOMETER

CONCEPTRAPPORTAGE AUDIT VOORTGANG IBO REIZENDE THERMOMETER

Rijkswaterstaat januari 1998

Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Informatie en Documentatie Postbus 30906 2V.-jr.Xnen Haag T ' • ••

'. A.$dit Voortgang IBO/Reizende Thermometer

,15004 / Fax. 070-3518003

Uitleen bon Dit boek terugbezorgen op:

Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directie Communicatie Informatie en Documentatie

Postbus 20901 2500 EX Den Haag Telefoon 070-3517094

INHOUD

Bespiegelingen van het auditteam

-

3

1

Inleiding

5

2

Beoogde situatie/toetskader

7

3

Conclusies

8

Algemeen

8

Instrumenten/administratie

9

Management & organisatie

9

4

Bijlage

Cultuur/mensen

10

Omgeving

11

Aanbevelingen

12

Tussenrapportage in steekwoorden ten behoeve van de risico-analyse

Audit Voortgang IBO/Reizende Thermometer

BESPIEGELINGEN VAN HET AUDITTEAM Voortgang Aanpassingen in organisaties vergen vee! tijd, zeker ingrijpende aanpassingen. IBO is ingrijpend. In vergelijking met de voorgaande meting van de 'Reizende Thermometer', eind 1995/begin 1996, is er flinke vooruitgang geboekt. De wil om bedrijfsmatig te werken en om inzicht te geven in ons doen en laten (transparant) is er beslist: IBO is onomkeerbaar. Het beoogde tempo waarin we de plateaus willen beklimmen wordt echter niet gehaald (en daarmee ook niet de plateaus): veel diensten geven aan nog zeker enkele jaren nodig te hebben. Daarbij is het tempo van de verschillende diensten niet gelijk. Onze indruk is dat de instrumentele kant de meeste aandacht krijgt, meer dan organisatie en zeker meer dan cultuur, management en mensen. De ontwikkeling van de instrumenten dient hand in hand te gaan met de toepassing ervan en geïncorporeerd te worden in het handelen en het gedrag. Inhoud en proces moeten bij elkaar blijven.

Doelen Ook is er verschil in de nagestreefde doelen. Deze zijn volgens ons op zich niet strijdig met IBO, wel is er verschil in ambitie. Wij vragen ons overigens afin hoeverre de algemene IBO-doelstelling, hoe goed ook en uitblinkend in abstractie en eenvoud, niet zou moeten worden geconcretiseerd. Opvallend vaak wordt door meerdere diensten een relatie gelegd tussen IBO en efficiënt en effectief werken. Ook wordt nogal eens de behoefte aan prikkels geventileerd. Het voorbeeldgedrag en enthousiasme van de leiding van de Hoofddirectie is blijkbaar nog niet voldoende. Van een vereenvoudiging van de regelgeving is binnen RWS volgens ons nog niets tot nauwelijks iets te merken. Handelen vanuit regels in plaats vanuit kaders en dat gecombineerd met neiging tot detaillering zullen het proces doen verzanden. De kanteling van het hoofdkantoor moet snel zijn afgerond om aan dit proces - en in algemene zin aan het gehele IBO-proces - in woord en daad de juiste richting te kunnen geven. Impulsen Het voor ons liggend jaar, 1998, moet het oefenjaar worden. Eind dit jaar is er echter geen pannenbier. Daarvoor zijn we nog niet ver genoeg. Het zou ook niet verstandig zijn nu alle activiteiten zoals in het rapport 'van middelen naar producten' omschreven nog in totaliteit dit jaar te verwezenlijken. Dat leidt tot hooguit een theoretisch succes. Beter is het enkele wezenlijke speerpunten te kiezen. Fundamentele veranderingen vergen veel energie; het is slechts mogelijk op enkele terreinen daadwerkelijk een impuls tot verandering aan de organisatie te geven. De 'Reizende Thermometer' voelt zich in zekere zin onvoldoende competent daar een voorstel voor te doen, dat laat ze graag over aan het IBO-coördinatieteam. Als dit team toch een suggestie zou mogen doen, komen twee zaken naar voren.


OG-ON-relatie Allereerst de opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie binnen de eigen dienst en binnen RWS, en waar mogelijk natuurlijk vooral ook buiten RWS (DGG, DGP). Ondersteund door reële doelen, bewaakt met performance-indicatoren, moet de komende tijd "het juiste product, van de juiste kwaliteit tegen de afgesproken kosten binnen de afgesproken tijd" in toenemende mate ook daadwerkelijk worden geleverd. Een heldere positionering van het contracten begrotingsproces (waar we dit jaar met z'n allen een echt IBO-gehalte aan moeten geven) en het OG-ON-proces, komt daarbij de duidelijkheid ten goede.

Management En ten tweede de aandacht voor het management, inclusief het projectmanagement. Op hen komt veel af, en vooral op het middle-management. De managers krijgen veel voor de kiezen op velerlei terrein, en zij moeten het proces verder ondersteunen vooral door hun voorbeeldfunctie. Daarbij moeten zij ruimte krijgen voor eigen inbreng, voor initiatieven en voor voldoende verantwoordelijkheid. En dat ook zelf geven. En worden aangesproken op hun resultaten en handelen, en dan ook zelf hun medewerkers aanspreken. Met begrip voor leren, voor externe oorzaken, maar niet voor aangedragen verzachtende omstandigheden. Tenslotte Welke speerpunten ook, indien noodzakelijk moeten ze waar nodig worden afgedwongen. Voor deelname aan de Reizende Thermometer hoeft dat wat ons betreft niet; we hebben enorm veel plezier gehad aan deze klus, hebben veel van anderen geleerd, een open en meewerkende houding van de diensten ervaren (waarbij -uit enthousiasme?- toch nog wel eens een wat optimistisch beeld werd gegeven). En hebben we hopelijk van onze kant ook meer dan een slechts kortstondige extra impuls kunnen geven.

Het audirteam 'De Reizende Thermometer', Jan Berden, Hans Klaassen, Hella v.d. Linden, Ben Mooren en Sieben Poel.


1

INLEIDING

Aanleiding Binnen de RWS zijn een aantal veranderingen in de bedrijfsvoering in gang gezet. Het Interdepartementaal Beleids Onderzoek (IBO) heeft richting gegeven aan deze veranderingen. De resultaten van IBO waren voorstellen om te komen tot een nieuwe, output-gerichte, transparante bedrijfsvoering. Om te zorgen dat deze voorstellen op een goede manier worden ingevoerd en dat de hele organisatie gaat werken op de nieuwe manier zijn ook aanbevelingen voor de implementatie gedaan. Vanaf eind 1995 is binnen Rijkswaterstaat actief gewerkt aan de vernieuwing van de bedrijfsvoering. Het einddoel "er wordt binnen RWS, in alle opzichten, gewerkt met een produktbegroting" is gepland voor eind 1998. Vragen die eind 1997 leefden bij het management van RWS waren "waar staan we?", "bereiken we in 1998 ons einddoel?", "waar moeten we bijsturen?". Om een antwoord te krijgen op deze vragen is opdracht gegeven om een audit uit te voeren. Een audit waarvan de resultaten moeten helpen om het laatste jaar voor het einddoel gerichter in te kunnen gaan. Doelstelling van de audit De doelstelling van deze audit is: 1 nagaan wat de effectiviteit is van de invoering van IBO; 2 aanreiken van mogelijkheden tot verbeteringen indien de resultaten onder 1 daar aanleiding toe geven.

Opdrachtgever/opdrachtnemer De opdrachtgever voor deze audit is de plv. Directeur-Generaal van Rijkswaterstaat ir. H. Prins. De audit is uitgevoerd door een onafhankelijk auditteam bestaande uit: drs. J.V.C.M. Berden, directie Limburg, projectleider; drs. J.T.J. Klaassen, Hoofdkantoor van de Waterstaat; mw. mr. H.A. v.d. Linden-Larsen, directie Noord-Holland; ing. B.H.T. Mooren, directie Noord-Brabant; ir. S.J. Poel, Meetkundige Dienst.

Aanpak Het rapport "Van middelen naar produkten" bevat een Plan van Aanpak voor het stapsgewijs invoeren van de nieuwe besturing, bedrijfsvoering en cultuurverandering bij RWS. In dit plan zijn tussendoelen geformuleerd die aan het eind van elke stap moeten zijn gerealiseerd. In deze audit is met name nagegaan in hoeverre de in het genoemde Plan van Aanpak vastgelegde stappen/acties zijn uitgevoerd en met welk resultaat? Daarbij heeft het auditteam zich met name gericht op de vervulling van randvoorwaarden op het gebied van cultuur, mensen, organisatie, instrumenten en omgeving. De benodigde informatie heeft het auditteam verkregen door in iedere Directie van Rijkswaterstaat een groepsinterview te voeren. Hoewel er grote verschillen waren in groepsgrootte, was de samenstelling van de geïnterviewde groepen veelal zodanig dat het DT, het IBO-coördinatieteam, de afdelingshoofden, de dienstkringhoofden en de controllerorganisatie vertegenwoordigd waren.


Ten behoeve van een door de Hoofddirectie van de Waterstaat uitgevoerde risico-analyse werd begin november op basis van de tot dan toe gevoerde interviews een tussenrapportage uitgebracht (bijlage). Als input voor de in november/december gevoerde DG-HED-gesprekken heeft het auditteam op verzoek van de opdrachtgever ook nog per directie een analyse uitgevoerd en haar bevindingen overhandigd aan de DG en de betreffende HJD. Deze extra activiteiten zijn de reden dat de in het plan van aanpak vastgelegde datum van oplevering van de conceptrapportage is overschreden.

Opbouw van de rapportage De rapportage begint met een aantal bespiegelingen van het auditteam. Je zou dit deel de min of meer subjectieve samenvatting van de bevindingen van het team kunnen noemen. Dit deel eindigt met een tweetal suggesties voor speerpunten in 1998. In hoofdstuk 2 is het toetskader voor de audit beschreven. Hierin wordt aan de hand van de mijlpalen in het rapport "Van middelen naar produkten" de beoogde situatie weergegeven. Hoofdstuk 3 bevat de conclusies van het auditteam. Om te komen tot deze conclusies heeft het team gekeken hoe de implementatie van IBO in de praktijk verloopt en dit vergeleken met datgene wat beoogd was. Hoofdstuk 4 tenslotte bevat een aantal aanbevelingen van het auditteam.


2

BEOOGDE SITUATIE/TOETSKADER

Als toetskader heeft ge'fungeèrd de beschrijving van mijlpaien in het rapport "Van middelen naar produkten" (hoofdstuk 8.4 "Fasering van het veranderingsproces", plateau 3: "in de steigers"). Deze beschrijving geeft aan wat op een aantal gebieden eind 1997 bereikt zou moeten zijn: Instrumenten/administratie • • • •

de D3 's zijn in staat uitgaven door te rekenen aan deelprogramma's en produkten; de specialisten krijgen de middelen voor hun directe uitgaven van opdrachtgevers; de interne regelgeving is vereenvoudigd; normen, kengetallen en kostprijzen zijn ontwikkeld.

Management & organisatie • rollen en verantwoordelijkheden zijn helder; • intern D3 wordt gestuurd op de realisatie van produkten; • in het contract voor 1998 worden tussen DG-RWS en HID'en afspraken gemaakt over de realisatie van mijlpalen van plateau 4; • management en accountant zijn ervan overtuigd dat de opzet van de administratieve organisatie nieuwe stijl adequaat is. Cultuur/mensen • er is meer en meer sprake van een resultaatgerichte cultuur waarin men elkaar aanspreekt op afspraken; • van de nieuwe werkwijze is binnen RWS al in grote mate sprake. Omgeving • er zijn afspraken met Dl en de politiek over de te realiseren programma's.


3 CONCLUSIES Het auditteam heeft door middel van groepsinterviews informatie verzameld om te achterhalen hoe de implementatie van IBO in de praktijk verloopt. De resultaten hiervan heeft zij vergeleken met datgene wat beoogd was. Deze confrontatie van de beoogde situatie en de feitelijke situatie leidt tot de volgende conclusies:

Algemeen •

directies koersen op een eigen plan, onafhankelijk van de IBO-plateaus. Dit plan is soms vastgelegd in een expliciet plan van aanpak. Hiermee wordt recht gedaan aan de directiespecifieke situaties. De plannen van aanpak passen in het algemeen goed in het beoogde IBOkader. Er zijn weliswaar behoorlijke accentverschillen, zowel t.a.v. de bereikte resultaten als het tempo waarin de resultaten worden nagestreefd, maar overall gezien zijn er toch geen enorme uitschieters. Wel liggen de SD'en i.h.a. in tempo wat voorop;

•

zoals gezegd koersen de directies veelal op een eigen plan. De ene directie staat daarbij een veel helderder beeld van de beoogde (strategische) doelen voor ogen dan de andere. Opvallend vaak werden doelen genoemd, die de IBO-doelen in zekere zin voorbijstreven. Zo ligt er bij een aantal diensten een zekere drang om op basis van de bereikte transparantie vervolgstappen te maken, bij voorbeeld door ideeën over doelmatigheid uit te werken en te implementeren;

• vrijwel overal ontstaat enthousiasme over de zaken die IBO nastreeft. WB2000 en BPN vormen niet alleen in theorie de pijlers, maar de directies vinden het ook echt belangrijk om er mee te werken. Het IBO-proces is dan ook onomkeerbaar; •

een aanpassing van een organisatie - ook als het om een aanpassing van de bedrijfsvoering gaat (IBO is overigens meer en zo wordt het ook opgevat) - moet worden bezien in het licht van alle organisatie-elementen in hun onderlinge samenhang. Geconstateerd wordt dat de IBO-doelen lang niet altijd in evenwicht worden nagestreefd: instrumentele aanpassingen lopen zelden gelijk op met bijv. cuituuraanpassingen;

•

opvallend weinig lijken de IBO-rapportages te worden gehanteerd. De 12 rapportages worden zelden aangehaald, zelden als voorbeeld gebruikt en nog minder vaak wordt het verband gezien. Men is wat dat betreft het zicht en overzicht kwijt. Meer dan jammer!

•

algemeen wordt zeker de laatste periode het stuur op het IBO- project gemist. Dit heeft in zekere zin - zeker ook wat betreft de instrumentele kant - tot divergentie geleid, waar volgens zeggen de directies behoefte hadden aan convergentie en een zekere - selectieve - uniformiteit. Men geeft daarbij aan nu geen behoefte te hebben aan ingrijpen vanuit centrale sturing, daarvoor is men nu te ver;

•

nog nergens is echt een begin gemaakt met een vereenvoudigde regelgeving, eerder tegengesteld. Gekoppeld aan de binnen RWS aanwezige neiging tot detaillering en het vervolgens naar de letter naleven van de regels brengt dit het gevaar met zich mee dat IBO verzandt;

• op het (midden)management rust een zware taak, juist t.a.v. de doorvoering van IBO. De indruk bestaat dat in een aantal directies het middenmanagement nog onvoldoende actief bij het veranderingsproces rond IBO (draagvlak) betrokken wordt;


•

omdat RWS eerst gestreefd heeft naar een produktbegroting is de realisatie van een transparante bedrijfsvoering, een houding waarbij automatisch produkten aan middelen worden gekoppeld, een volledig kostenbewustzijn en andere doelen zoals geformuleerd voor plateau 3 beperkt gebleven. 1998 wordt gezien als een oefenjaar, eenjaar waarin datgene wat tot nu toe ontwikkeld is ingeregeld wordt. Directies vragen hiervoor de benodigde tijd en ruimte. Dit levert een grote extra druk op in 1998 voor het bereiken van plateau 4. Het lijkt ons onwaarschijnlijk dat eind 1998 plateau 4 bereikt zal zijn.

Instrumenten/administratie • In alle directies is een begin gemaakt met de ontwikkeling van het benodigde instrumentarium. De meeste directies zijn dan ook theoretisch in staat om (binnen zekere marges) uitgaven door te rekenen aan deelprogramma's en produkten. De betrouwbaarheid van die koppeling zal nog nader moeten blijken. Aan de hand van voorbeeldprojecten en/of nacalculaties zal moeten blijken hoe betrouwbaar de ontwikkelde systemen zijn. In het algemeen zijn de SD's wat verder dan de RD's. Een vraag die in directies nogal eens speelt is of men zelfde boel niet nodeloos ingewikkeld heeft gemaakt; • op een enkele uitzondering na meldden de directies nog nauwelijks toegekomen te zijn aan acties om de interne regelgeving te vereenvoudigen. Het blijkt dat de veelheid van acties in IBO-kader ertoe hebben geleid dat veel RWS'ers het zicht kwijt zijn op de vigerende regels. Ook werd opgemerkt dat men teveel gehouden is aan richtlijnen van D2 (Haplan) waardoor men zich niet vrij voelt om de interne regelgeving te vereenvoudigen; •

normen, kengetallen en kostprijzen zijn nog niet over de volledige breedte ontwikkeld. Het verst is men gevorderd op het gebied van kostprijzen. Echter ook op dit gebied verkeren de regionale directies maar ook de technisch wetenschappelijke diensten nog in een pril, experimenteel stadium en ontbreekt nog eenheid (zowel binnen als tussen directies);

• de opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie is nog niet volledig uitgekristalliseerd. De rollen en de invulling daarvan moeten nog verder ontwikkeld worden. Met name vanuit de SD's worden hiertoe initiatieven ontplooid. Binnen de RD's bestaat in het algemeen nog de neiging om op de traditionele manier met de SD's om te gaan. Een aantal SD's heeft de benodigde zaken al goed geregeld. Overigens zullen in 1998 alleen de MD en de BD de middelen voor hun directe uitgaven krijgen van opdrachtgevers. De overige SD's zullen dan nog werken met een eigen begroting. De contacten van SD's met HKW zijn problematisch: het is steeds weer een worsteling om daar opdrachtgevers te vinden, die zich verantwoordelijk voelen. Ook de Bestuurskern voldoet nog absoluut niet aan de eisen van goed opdrachtgeverschap. Zowel door de MD als door de BD wordt (als proef) een bedrijfsadministratiestelsel ontwikkeld gebaseerd op het doorberekenen van kosten aan de opdrachtgevers. De systematieken zijn er inmiddels. Het is nu zaak om te werken aan mogelijke vereenvoudigingen en aan verankering in de organisatie. In enkele interviews werd zorg geuit over een mogelijke concurrentie tussen beide stelsels. Management & organisatie • Naar aanleiding van o.a. IBO is er in de meeste directies een intensieve discussie gaande over te vervullen rollen en verantwoordelijkheden. Deze discussie heeft er toe geleid dat er veelal wel een theoretisch raamwerk voor sturing binnen de directie aanwezig is. Dit theoretische model is in de meeste gevallen nog niet uitgekristalliseerd en nog niet goed besproken met de lagere niveaus in de organisatie. Er is spanning merkbaar tussen lijn- en projectverantwoordelijkheden. De verwarring en onduidelijkheid rondom het begrip "integraal management" blijkt een probleem


bij het tot een goed einde brengen van deze discussie. Men twijfelt soms nog of het ontwikkelde model voldoende helder en adequaat is om te kunnen sturen op produkten. Onder andere met behulp van pilotprojecten wordt de toepasbaarheid in de praktijk getoetst. In hun relatie met de bestuurskern worden de RD's geconfronteerd met een grote diversiteit in benadering door de verschillende onderdelen van de bestuurskern. Het Hoofdkantoor maakt de verwachtingen van D3 t.a.v. de opdrachtgeversrol, het programmamanagement en de procesrol niet waar;

'' Jfc

• op het gebied van sturen op produkten is de beoogde situatie is nog niet bereikt: er zijn weliswaar produktbegrotingen maar dit betekent niet dat er ook outputgericht gestuurd wordt: sturing vindt nog teveel plaats op basis van afspraken over middelen. Toch zijn in alle directies de nodige initiatieven ontplooid. Het is merkbaar dat men steeds beter in staat is om vastgesteld beleid te vertalen in programma's/produkten. Op ieder niveau in de organisatie denkt men meer en meer in produkten. Men werkt steeds meer met interne contracten, waarbij men voor iedere produkt een opdrachtgever zoekt. Dat dit alles nog niet perfect loopt heeft o.a. te maken met het gegeven dat in de meeste directies het besturingsmodel nog onvoldoende uitgekristalliseerd is, de rollen en verantwoordelijkheden nog niet helder zijn en de voor IBO benodigde cultuurverandering nog niet op alle plaatsen is doorgedrongen. Een positief effect van het bewust bezig zijn met "welke produkten, waarom, voor wie, welke prioriteit?" is dat de schotten tussen afdelingen langzaam wat verdwijnen; • het moment van interviewen was te vroeg om de vraag te kunnen beantwoorden of er in het contract voor 1998 afspraken gemaakt worden tussen DG-RWS en HID'en over de realisatie van mijlpalen van plateau 4; • aan de vraag of management en accountant ervan overtuigd zijn dat de opzet van de administratieve organisatie nieuwe stijl adequaat is, werd niet in alle interviews expliciet aandacht besteed. Daar waar deze vraag aan de orde kwam, bleek dat er een verschuiving in aandacht heeft plaatsgevonden: naast de zorg voor rechtmatigheid meer zorg voor doelmatigheid. Men is er echter niet geheel gerust op dat de koppeling van de ontwikkelde instrumenten aan de regelgeving rond de AO en de (vereenvoudigingen in) de administratieve opzet accountantsproof zijn.

Cultuur/mensen ^P

• IBO begint al redelijk in de organisatie verankerd te raken. Het merendeel van de RWSmedewerkers wil IBO niet meer missen. Overal is het bewustzijn aanwezig dat IBO vooral gedragen wordt door een verandering in gedrag/houding. Toch is de cultuurcomponent sterk achtergebleven bij de componenten instrumentarium en systemen. Het bewustzijn van deze achterstand is er en men beseft ook dat het realiseren van de cultuurverandering nog een moeizaam proces zal zijn. De directies worstelen met het vinden van de juiste aanpak; • men spreekt elkaar inmiddels wel al anders aan maar elementen als elkaar op afspraken aanspreken en afrekenen, verantwoording afleggen, leren van fouten, etc. zitten nog lang niet bij iedereen tussen de oren. Belemmeringen: - de angst om meetbaar en transparant te zijn. Voor een deel heeft deze angst ermee te maken dat er geen volledig vertrouwen is dat er van fouten geleerd mag worden en dat de organisatie op een eerlijke manier met fouten om zal gaan; - het ontbreken van de benodigde deskundigheden en vaardigheden; - een zekere zorg dat het versterken van zakelijkheid zou kunnen leiden tot een rigide opstelling waardoor loyaliteit en daarmee flexibiliteit in verdrukking komen.


10

Een merkbaar positieve uitwerking op de cultuurverandering gaat uit van: - de beschikbaarheid van een gedragen ("gezamenlijk" geformuleerde) bedrijfsfilosofie waarin duidelijk gemaakt word"t wat de organisatie wil bereiken en waarom de nagestreefde veranderingen in cultuuraspecten daarvoor noodzakelijk zijn; - een duidelijke voorbeeldfunctie en consequent gedrag van met name de top en het middenmanagement; - het leggen van een duidelijke relatie tussen de invoering van instrumenten, de beoogde doelen en de daarvoor noodzakelijke cultuurverandering. Voorbeelden: 1) daadwerkelijk iets doen met de resultaten van tijdschrijven en terugkoppelen; 2) doelen neergelegd in PIN's regelmatig confronteren met feitelijke resultaten, terugkoppelen en waar nodig acties afspreken; - de instroom van jonge mensen, mits deze zo substantieel is dat de olievlekwerking, die daarvan uitgaat, niet kan verdampen; om resultaatgericht te werken (op tijd, gewenste kwaliteit, tegen afgesproken kosten) moet in veel geledingen (management, projectleiding) op velerlei gebied (kennis, deskundigheid, vaardigheden, houding) nog flink wat gebeuren. De diensten geven aan nog zeker enkele jaren nodig te hebben. Meer of minder bewuste programma's zijn nog niet overal aanwezig. Wel is op een aantal fronten een flinke stap gezet. Denk aan projectmatig werk, PRJ, kwaliteitszorg, Open Planproces, versterkte aandacht voor SPM; er zijn zorgen ofm.n. de "oudere garde" de veranderingen aan zal kunnen of dat deze groep zal afhaken. Een aantal SD's gaf te kennen nog eens zorgvuldig naar de arbeidsmix te kijken (te hoog percentage inhuur?).

Omgeving •

Dl is nog niet gereed voor IBO; de onderdelen van Dl vullen de opdrachtgeversrol nog slecht in.


XI

4 AANBEVELINGEN •

IBO is onomkeerbaar. Maar de kans op vervlakking en verlies van aandacht voor verdere stappen is groot. Zeker wanneer de nu zo goed als beschikbare instrumenten niet of nauwelijks worden benut. Dat benutten kan alleen dan wanneer ze gekoppeld zijn aan (uitdagende of prikkelende doelen, die zichtbaar RWS en de medewerkers verder helpen. De aanleiding voor het initiatief tot IBO is deels nu niet actueel (het gebrek aan aandacht en middelen is niet meer acuut). Absolute of nog liever relatieve (meetbare) doelen en in- of externe prikkels zijn ons inziens belangrijk ondersteunend voor het traject. PIN's (prestatie-indicatoren) zijn een goede aanzet en dienen ook IBO-ondersteunend te zijn. Vervolgens dient ook daadwerkelijk verantwoording te worden afgelegd (eventueel gekoppeld aan een vorm van belonen);

•

maak de opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie (binnen de eigen dienst, binnen de RWS, binnen V&W) tot een speerpunt voor de komende periode. Verschaf duidelijkheid door een heldere positionering van het contracten begrotingsproces en het OG-ON-proces;

•

een bewuste koppeling tussen de verschillende organisatie-elementen (strategie, managementstijl, personeel, cultuur, systemen, etc.) kan helpen tot een verdere realisatie van IBO te komen. Hierbij is een zekere fragmentering van de doelstellingen op deze elementen noodzakelijk. De gelijktijdige realisatie van de doelstellingen in hun volle breedte is immers niet behapbaar In een gefaseerde aanpak kunnen dan subdoelen in hun onderlinge samenhang worden gerealiseerd. Een gefragmenteerde aanpak van de doelen helpt beter dan een geïsoleerde ontwikkeling van instrumenten. Bij voorbeeld: koppel tijdschrijven absoluut aan doelen door er iets mee te veranderen, meldt de resultaten terug aan de medewerkers en kom tot verbeteringen;

•

de DG heeft wederom om een plan van aanpak IBO gevraagd. Op zich is dit een goede zaak. Het was echter consequenter geweest om dit onderdeel te laten uitmaken van het contract tussen DG enHID. Integreer geplande IBO-acties in het volgende te sluiten contract en monitor de voortgang. Ga daarbij na aan welke ondersteuning en faciliteiten directies behoefte hebben. Geef directies ruimte om van elkaar te leren en stimuleer dit;

• verzamel de resultaten van de pilotprojecten en andere IBO-acties. Communiceer de gecomprimeerde ervaringen; • maak een convergentieslag op het gebied van normen, kengetallen en kostprijzen: ga na of er uit de in de individuele directies bereikte resultaten algemene normen, kengetallen en kostprijzen af te leiden zijn. Ga daarbij ook na waar differentiatie gewenst is; •

het middenmanagement kan snel overbelast worden. Toch ligt bij IBO daar de spilfunctie. Zij moeten door hun voorbeeldfunctie het proces verder helpen. Betrek hen actief bij het veranderingsproces en creëer prikkels om hen te motiveren . Geef hun ruimte voor eigen inbreng en verantwoordelijkheid. Geef hen ook ruimte om van elkaar te leren en faciliteer hen daarbij optimaal;

•

de aanwezigheid van een bedrijfsfilosofie ondersteunt de realisatie van de gewenste cultuur. Stimuleer dat directies - binnen de algemene kaders - een gedragen bedrijfsfilosofie ontwikkelen;

• gun de MD en de BD de tijd om het baten/iastenstelstel en het Bouwdienstmodel verder te ontwikkelen en vermijd een voortijdige keuze. Laat de ontwikkeling van de beide systemen niet frustreren door een ongezonde concurrentie;


12

breng het rapport Teders (na aanpassing aan de inmiddels gewijzigde situatie) opnieuw onder de aandacht. Monitor op dit rapport gedurende het jaar. Laat directies in hun contract met de DG aangeven wat hun plannen zijn op het gebied van de vereenvoudiging van regelgeving (kaders, welke regels echt nodig) en maak hiervan een terugkerend onderwerp bij de voortgangsbesprekingen; een goedkeurende accountantsverklaring is een essentieel element in het denken van de diensten. Het proces dat moet leiden tot een evenwicht in de consequenties van IBO en de controle door de Accountantsdienst dient centraal begeleid te worden. Hier ligt een belangrijke taak van HKW.


CONCEPTRAPPORTAGE AUDIT VOORTGANG IBO REIZENDE THERMOMETER

Recommend Documents