Case - Implementatie PPM in complexe organisatie
Projects in Balance Author: Dré Versteeg, Date: 03 - 07 - 2014 BPUG Workshop 03-07-2014 Utrecht 1
Balance in Projects Agenda
Balance in Projects
o Kennismaken o Presentatie case - Dré Versteeg Situatie Schets
Omgeving van opdracht Probleemstelling en opdracht
Doelstelling Bepalen Keuze aanpak Prioriteiten stellen
Aanpak en Uitvoering van de Implementatie
Resultaten Bevindingen Discussie / Workshop – Allen o Afsluiting
2
Dré Versteeg & werk
3
Projects in Balance THE ART AND SCIENCE OF Project Portfolio Management Project- & Program Management Project Audit & Project Quality Assurance Project Management Training & Education Project Management Organisation Development
1
Wie zijn wij?
Balance in Projects
5
Case – PPM implementatie in de praktijk
Balance in Projects
6
Situatie Schets Bank en Insurance 2009-2012 Holding Bank Verzekeraar
Bankieren
HQ in A’dam (150 fte) voor 9 landen
Balance in Projects
Aanleiding
Verzekeren
Benelux Ins. Europa Ins. Azië Ins. Amerika ’s
7
High Level Schets Bank – Verzekeraar org. Staff
Risk
Finance
ICT
Operations
Infra
Admini straties
Applicatie Devop
Facilitaire Zaken
Beheer
Fraude detection
Security Change
IRM
Legal
Investment Management
PMO
Product Mgt
Kanalen & Sales
Retail
Betalen
Mail
Sparen
Call
Jeugd Student Family
Beleggen
Senior
Hypotheken
Wholesale
ZZP Trading
HR
Mkt Klant segmenten
Krediet
DWH Architecture
Compliance
MKB Grootbedr. Overheid
Levens ver zekeringen Schade ver zekeringen
Pensioen Zorg ver zekeringen
Balance in Projects
Klanten
Internet Kantoren Winkels Brokers Loondienst Agenten
Regulators
Aandeelhouders
Analisten
Mobile
8
Doelstelling 2009 – 2012
Balance in Projects
Programmes are set up to build the platform for future growth in one of our key growth areas – Central Europe (Jan. 2009)
Program
9
Organisatie
Balance in Projects
Lijn Management
“Stuurgroep” (incl. 1 dominante Partner
Landen CEO’s en HQ Mgt
e.a.)
Programma Directeur
Extern
Transformation Office Integratio n Mgt.
Change Mgt
Program Office
Centrale Aansturing 80 -90 % Extern Waarvan ca. 80% 1 partij
PQM
5 Work streams & ca. Total 15 – 20 Central Projects and Programs
Local, local Country Projects (ca 10-20 per country = total ca.120 Running projects)
Work stream Operations
Work stream Commerce
Work stream Finance & Risk
Work stream ICT
Work stream HR
70% Extern
Central Programs
Central Programs
Central Programs
Central Programs
Central Programs
70% Extern
Local Country Projects (ca 10 per country = total ca.90 Running projects) Country Projects
Country Projects
Country Projects
Country Projects
Country Projects
Country Projects
Country Projects
Country Projects
Total ca. 225 Running Projecten.
Country Projects
1 0
Centrale Programma begin 2010 1. Finance en Risk Transformatie (FRT)
- 1 General Financial Ledger
2. Ops. Shared Service Centre (SSC)
- 1 SSC voor Back Office processen
Balance in Projects
processen, data, procedures en automatisering.
processen, data, procedures, personele migratie en automatisering.
3. Product Development en Mkt. (PDM)
- 1 Product Mgt. Methode & Kanaal ontwikkeling Prod. Mgt. – visie, strategie, processen, data, procedures, automatisering Kanaalontw. – Agents, Call, Internet, Bank Assurance, Brokers en Shops
4. ICT centralisatie & professionalisering
- 1 ICT architectuur, Security, Legacy Mngt, Identificatie en rollen her allocatie en centraliseren procurement. Ontwerp, bouw, implementatie en beheer arch. Hard/soft ware en org.
5. Human Resources
- 1 People Soft omgeving en Talent Mgt aanpak Verbeteren operationele processen, inventarisatie internationaal talent
6. Programma Management
- Executie XX Programma
1 1
Budget - Indicatie besteed in 2009 (voorbeeld)
Balance in Projects
1. Finance en Risk Transformatie (FRT) - 1 General Financial Ledger processen, data, procedures en automatisering. € 12 miljoen 2. Shared Service Centre (SSC) € 5 miljoen
- 1 SSC voor Back Office processen processen, data, procedures, personele migratie en automatisering.
3. PDM Product Development en Mkt. - 1 Product Mgt. Methode & Kanaal ontwikkeling Prod. Mgt. – visie, strategie, processen, data, procedures, automatisering € 2,5 miljoen
Totaal € 54,5 4. ICT centralisatie & professionalisering - 1 ICT architectuur, Security, Legacy Mngt, miljoen Identificatie en rollen herallocatie en
Kanaalontw. – Agents, Call, Internet, Bank Assurance, Brokers en Shops
€ 11 miljoen
centraliseren procurement.
Ontwerp, bouw, implementatie en beheer arch. Hard/soft ware en org.
5. HR
€ 2 miljoen
6. Programma Management € 22 miljoen
- 1 People Soft omgeving en Talent Mgt aanpak Verbeteren operationele processen, inventarisatie internationaal talent,
- Executie XX Programma
1 2
Opdracht
Balance in Projects
Opdrachtformulering: “Help mij (CEO) grip te krijgen op de veranderportfolio van het centrale programma en de projectactiviteiten in de landen”. • Onderzoek wat er fout gaat (kwaliteit check) en waar lopen we de grootste risico’s • Geef aanbevelingen voor verbeteringen • Help verbeteringen te implementeren • Rapportage aan CEO
MT
Tijdspad: 3 maanden, met wekelijks update aan CEO
13
Stap 1: Net ophalen – Feiten, meningen en overtuigingen
Balance in Projects
Introductie en aankondiging door CEO dat ik er aan kom… • • • •
Mijn rol (independent change quality officer) in een participerende/adviserende opstelling Mijn mandaat (volledige toegang tot alle informatie) Mijn doelstelling (onderzoek, bevindingen en aanbevelingen rapport) Wat er verwacht wordt van de medewerkers (volledige medewerking)
Kennismaken met key players •
persoonlijkheden, houding en meningen)
Data Verzamelen. •
Interviews, desk research, analyses, reports (risk-status-finance etc.), communicatiestromen, processen, administratieve org., cultuur etc.
Aanpak van analyse ‘objectiveren’. •
•
Keuze maken en uitleggen wat je aanpak is hoe je gaat reviewen en wat je referentiekader is. Eclectische verzameling van CMMi, interne beschikbare assessment methode OGC gate way review, Prince2 en PMBOK elementen 14
Stap 2: Bevindingen formuleren
Balance in Projects
From a general IQM point of view we state that: • The XX organisation is small and immature in relation to ambitious goals. • Business is not taking full ownership; The program is trying hard to fill in the gaps… • Strategic focus is ambiguous: building the new XX organisation, migration towards it and short term MTP business goals are in conflict with each other. • Business Cases are not clear and not always understood.
• Governance is unclear and not conform corporate standards. • Uneven balance of power between internal and external resources. • Toll gate management, budget allocation and budget release approval process (Project Portfolio Management) are undisciplined and not in control. • Decision information is based on opinions (not facts and figures), not complete and/or available too late.
• Decision making and escalation is based on personal opinions, hence not sharp and smart enough. • Culture and behaviour; Lack of “sharpness”, Follow up actions are not, or not adequate executed. • Real engagement and trust is questionable. (Based on HR research and questionnaires).
15
Stap 2: Bevindingen formuleren
Balance in Projects
From a Programme / Project Management perspective IQM states that: • Involvement, engagement and buy in of key stakeholders is not sufficient.
• Lack of quality and completeness of requirements • Planning lacks clear and comprehensive interdependencies. o Time frames are not feasible. o Roadmap and critical path is not clear.
• Resource management (incl. planning, interdependencies) is not sufficient. Resources are not committed and/or known. • No discipline in change request management process; not uniform and not well documented (scope creep and quality). • Monitoring & control. Status reporting and progress control is not sufficient o We need actual and relevant information of delta’s on baseline of budget, deliverables, burn rates, estimates to complete, exceptions, etc. Reporting is about effort and attempts not on clear metrics and results.
• Configuration management is not in place. o Designs and deliverables are not well archived and managed and therefore not easily accessible to relevant employees and stakeholders.
16
Stap 2: High Level Consequences presenteren
Balance in Projects
These findings can lead to the following consequences: People • Workload too high, (sick leve) • Loss of engagement, (bad quality) • Internal people will leave (knowledge drain) • Too much dependency on externals (vulnerability/risk)
Time and Money • Severe loss of efficiency. (neg. cost/benefits ratio) • Huge change process and lots of rework (high cost) • Extra time and money to run rework in most expensive part of the programme (high cost) • Deadlines will not be met (loss of window of ppportunity) • Budget overruns(millions), run out of budget before end stage is achieved. (BC not feasible, quality drain)
Quality What are your key worries? • Difficulties in fast, sharp and good decision making • Surprises and ad hoc, crisis management type decision making Did we miss anything? • Loss of essential knowledge and/or critical functions • Deliverables will disappoint or will not be realised • No value for money Not achieving our business benefits and strategic goals Loss of market competitiveness and dynamic striking power
17
Now I had their attention…!
18
Overige relevante aspecten...
Balance in Projects
• Professionaliteit Lijn Management: onvoldoende in relatie tot ambitie • Algemene kennis en ervaring met PM Mgt. en methodiek: onvoldoende t.o.v. ambitie • ICT functie lokaal: hier en daar sterk, chaotisch, gedifferentieerd, en centraal klein en zwak • Finance: Geen macht en nog zeer op de achtergrond. Geen Financial “Golden Rules” • HR: Zeer klein, ambitieus maar feitelijk geen slagkracht. Focus op talent development.
• Operations: Matrix governance, zeer gedifferentieerd, veel issues lokaal (security) • Gedrag en Cultuur: Typisch Greenfeeld, eerst doen en later ‘denken’, ‘Heldencultuur’ • Marketing en Sales: belangrijkste driver voor org. Wispelturig en ongedisciplineerd • Verhoudingen Intern/Extern: 70 – 80% externe verandercapaciteit. 19
Van buitenaf komende onheilen… Financiële crisis • Financiële consequenties omzet en winst • Overheidssteun • Opsplitsing Bank Verzekeraar Interne reorganisaties • Management • Organisatie structuur • Personele consequenties • Strategie Toename druk toezichthouders • DNB • AFM • Politiek • Pers en publiek • Brussel en Europese wet en regelgeving
Balance in Projects
Toename belang Risk Management • Grote verplichte programma’s (Solvency) • Toename # en complexiteit procedures Imago en maatschappelijke rol • Sterke afname betrouwbaarheidsimago • Schandalen - woekerpolissen, zelfverrijking Afname product verkoop • Banksparen • Pensioenproducten • Levensverzekeringen • Spaarhypotheken
20
De implementatie aanpak
Balance in Projects
5 Minuten
21
Hoe te beginnen?
Wat vinden jullie? 22
Nog even de opdracht…
Balance in Projects
Opdrachtformulering: “Help mij (CEO) grip te krijgen op de veranderportfolio van het centrale programma en de projectactiviteiten in de landen”. • Onderzoek wat er fout gaat (kwaliteit check) en waar lopen we de grootste risico’s • Geef aanbevelingen voor verbeteringen • Help verbeteringen te implementeren • Rapportage aan CEO
MT
23
PPM Implementatie Theorie Wat zeggen de anderen…
Balance in Projects
G. Levine
24
Procesvoering – Theorie
Gaat over wat je moet doen maar verteld minder over hoe…
Balance in Projects
Twee hoofdprocessen (MoP) 1. Definitie Portfolio. Strategie - Doelbepalend, richtinggevend en kaderstellend 2. Realiseren PPM - Management en Control – Meten, oordelen, besluiten en bijsturen door interventies
Drie hoofdassen (Arlande) 1. Besturing en Beleid 2. Processen en Tooling 3. Mens en Organisatie
25
PPM Implementatie aanpak - Praktijk
Balance in Projects
Overpeinzingen •
Je stapt op een rijdende trein. Er is geen geprepareerde bouwkavel, er is geen nulpunt…
•
PPM is niet het enige en ook niet het belangrijkste aandachtspunt…Er is al een bestaande complexe organisatie en een turbulente omgevingsdynamiek…
•
Hoewel er noodzaak is, gaat de meeste aandacht naar going concern activiteiten…
•
De meeste strategische doelen (op korte termijn) worden gerealiseerd door going concern…
•
Er is geen/weinig kennis van, en ervaring met PPM. Het is nieuw en lastig…
•
Transparantie is ook bedreigend…
26
Propositie Enterprise PPM
Balance in Projects
Overpeinzingen: • Dienstverlenend of sturend en bepalend? • Intern en/of extern gericht, Offensieve of Defnsieve portfolio, groei of krimp… of beiden? • Waar in de organisatie ophangen? Hiërarchie - TBV’s - Mandaat, teamgrootte en rollen • Is er een enterprise target operating model en/of zijn er andere richtlijnen en kaders geformuleerd? • Data kwaliteit? – PM systemen, Excel, PP? Interfaces? • Gedrag en Cultuur – Discipline, commitment, samenwerken of gladiator arena… • Coöperaties - Wie zijn mijn ‘vrienden’ en wie wat minder… 27
Doelstelling bepalen - Praktijk
Balance in Projects
Wat ga ik bereiken, wanneer ben ik geslaagd? • Hoofdoel o Realiseer een werkend transparant en bestuurbaar PPM proces om de strategische changedoelen binnen gestelde kaders te realiseren. • Subdoelen – in scope o Control over PM proces en PPM proces installeren o Inzicht in status van lopende projecten o Inzicht in status ‘pijplijn’ o Inzicht in strategic alignment van projecten o Inzicht in risk profiles van programma’s en PM proces o Governance en besluitvorming gestructureerd (Change- en issue management) o Financials op orde o Beschikbaarheid resources verbeterd o Draagvlak en motivatie medewerkers op niveau (6-7) o …. 28
Doelstelling bepalen - Praktijk
Balance in Projects
Wat ga ik niet bereiken, wat is uit scope? o Ik ga niet de strategische doelen en resultaten realiseren. Die verantwoordelijkheid ligt bij…? o Ik ga niet de besturing en operationeel management van het centrale programma ‘overnemen’ (wie doet dat dan wel?)
o Ik ga geen business cases maken. (wie wel en wie challenged?) o Ik ga geen inhoudelijke verantwoordelijkheid aan voor de programma resultaten (wel de kwaliteit assessments -laten- doen) o Ik ga geen integraal projectmanagement afdeling en operating proces/model neerzetten of verbeteren… (of wel?) o En ik ga ook niet…?? 29
Keuze voor een aanpak
Eclectische aanpak - Choose an approach that Fits
Balance in Projects
1. Creëer vraag don ’t push - Burning platforms, issues en oplossingsrichtingen 2. Governance first - Secure Executive Support 3. Feiten en meningen ophalen - Data (stukken, systemen, reviews en reports, interviews) 4a. Proces inrichten - Portfolio’s bepalen en besturen, Toll gates en inhaken bij bestaande processen
4b. Vrienden maken - Je kan het niet alleen, welke partijen hebben voordeel bij PPM 5. Fasering - Begin met wat belangrijk en urgent is. Creëer PPM ontwikkelplateaus 6. Reports - Van eenvoudig naar compleet. PPM is iets anders dan Progr. En Proj. Management 7. Valideren & Prioriteren - Gebruik de expertise van je ‘vrienden’. 8. Ondersteunen - Help je stakeholders pro-actief met het beter te doen. 9. Tooling - What can we say about tooling…
30
PM/PPM Tooling Voor- en nadelen
Balance in Projects
31
Prioriteiten stellen gebaseerd op…
Balance in Projects
Bepaal waar de energie zit…?
o Zorg voor ‘evenwicht’ in kansen en bedreigingen o Wie werkt mee en wie werkt tegen… (Omgevingsanalyse) o Focus op positivisme en meewerkers. • Laat ambassadeurs/change agents hun gang gaan, wees geen “profeet” o Gebruik de hiërarchie v/d lijn om ‘strijd’ te beslechten. Ga niet zelf strijden.
Onderzoek de PPM capability van de organisatie (MoP) o Wat gaat er al goed o En waar is er winst te behalen
32
Prioriteiten stellen
Balance in Projects
Resultaat onderzoek: o o o o o o o o o o o o o
Pos. energie zit bij staven, deel van MT en de professionele PM ers Algehele PM level te laag i.r.t. ambities Governance niet consistent en onduidelijk in Programma en Lijn Business Case en Batenmanagement onvoldoende ontwikkeld Finance onvoldoende betrokken Strategie onvoldoende uitgewerkt en niet gedeeld Risk en compliance niet aangehaakt Grote verschillen in de Business Units (cultuur en professioneel niveau) Resource Management nauwelijks aanwezig Management commitment deels aanwezig. BU’s lijden pein… Management control op inzet en acties niet op resultaat (crisismanagement) Portfolio planning nauwelijks aanwezig. (geen overzicht en interdependencies Partnership en stakeholders onvoldoend aangehaakt met elkaar.
Lijn vs Programa’s, BU’s vs HQ en Intern vs Extern. 33
De prioriteiten in de aanpak zijn geworden…
Balance in Projects
1. Inrichten stevig EPPM office (klein maar kwalitatief hoogstaand en veel ervaring) en PPM plateau plan gemaakt
2. Scope ‘opgerekt’ met: Ontwerp en installeer professioneel intern EPMO (hub and spoke model) om noodzakelijk minimum professioneel PM niveau te realiseren. 3. Zet strategische doelen en resultaten centraal en introduceer/communiceer het Enterprise target operating model. Proces en org. structuren etc. 4. Strategic alignment herstellen. Hiërarchische en logische structuur van veranderdoelen en -resultaten die elkaar niet overlappen. 5. Governance structuur aanpassen en PPM proces ontwerpen en inrichten. • Kaders vaststellen op financiële elementen (Buckets, BC, Golden Rules, etc.) • Compliance, architectuur, procurement en risk kaders. • Stage gates voor begroting, allocatie, vrijgeven en spending van budget en resources • Data base met PM en PPM data opzetten, reports genereren en kwaliteit verbeteren 6.
Training en begeleiding van MT leden als opdrachtgevers en eindverantwoordelijke
34
Inrichten stevig EPPM office
Balance in Projects
• Budget en faciliteiten zekerstellen (onafhankelijk en midden in de organisatie) • Bemensing: 1 PPM Expert, 2 ervaren Programma Managers, 1 tool officer en 1 secr. • Allianties met en resources van Finance, Risk, Procurement, Architecture, Compliance en HR • Rapporterend aan CEO en in 2e instantie aan MT • Extern bureau ingezet voor analyse en advies contracten en vendor management • Communicatie EPPM office erg zichtbaar in organisatie en omgeving.
35
Scope ‘opgerekt’
Balance in Projects
Team geformeerd bestaand uit:
o Key players programma organisatie o PM Subject Matter Experts intern en extern o 1 MT lid
Met als opdracht:
o Ontwerp een PM ‘basecamp’ afdeling die het change management proces optimaal gaat uitvoeren voor deze organisatie. • Ontwerp • Impact analyse • Implementatieplanning in plateaus • Concept voorstel voor OR • Afgestemd en gecommitteerd met betrokken stakeholders • Tijdlijn 6 maanden. 36
Zet strategische doelen en resultaten centraal
Balance in Projects
o Strategische doelen helder en resultaten (smart) opnieuw geformuleerd o Onderbouwing met benefits map en eenduidig opgestelde business cases o Als guideline is het Target Operating Model van de to be organisatie centraal gesteld Wat is het doel, wat is de huidige situatie en wat is de delta o Communicatieplan: Communiceer, communiceer en leg uit waarom belangrijk.
37
Strategic alignment herstellen
Balance in Projects
o Opstellen van een strategy roadmap van de gewogen strategische doelen en maak een business deliverable / mijlpalen planning. o Elimineren van alle projecten die niet of onvoldoende aan de doelstellingen bijdragen • Leg ook de stopkosten even uit… o Definieer waar de witte vlekken zitten en waar er over performence is o Elimineer scope creep in de lopende projecten. o Start onderzoeken naar projecten die in de pijplijn zitten en die naar voren gehaald moeten worden o Definieer de benefits per business deliverable / mijlpaal en maak zichtbaar/communiceerbaar o Onderzoek waar de afhankelijkheden zitten (up and down) en her plan de portefeuille in de gewenste timeframes en richt Stage Gates in 38
Governance structuur aanpassen en PPM proces ontwerpen en inrichten
Balance in Projects
o Inrichten van de juiste Program en Project boards. Juiste rollen en TBV’s en escalatie model • Niet iedereen praat en beslist meer over van alles mee
o Inrichten van de PPM Board met de juiste vertegenwoordigers vast en facultatief. • Voorzitter, vertegenwoordiging van MT, Staven, Suppliers, Advisory Boards. o Project Validation Commitee • Beoordeeld kwaliteit en bijdrage aan strategie op specifieke aspecten als Risk, BC, PM aspecten, Architectuur, Procurement Compliance etc. • Geeft advies aan PPM Board over weging en prioriteit. o Rolling Planning Proces vaststellen en inrichten. (Proces en agenda) • Stage Gating. Budget begroten, allokeren en vrijgeven • Valideren en prioriteren Portfolio Efficiënt frontiers bepalen • Besluitvorming en interventies • Status rapportages (geen geaggregeerde projectrapportages) 39
Begeleiding, training opdrachtgevers/MT leden
Balance in Projects
o Basistraining opdrachtgeverschap • Externe bureau ingehuurd voor 2 daagse training in twee weken aan de hand van eigen cases. Praktisch en doelgericht o Basis kennis project en programma management voor MT en Key stakeholders • Extern bureau in combinatie met een professionele interne PMO organisatie uit ander onderdeel.1dag. PPM training included o Business Case en Benefits Management training • Externe consultant i.s.m. afd. Finance awareness en vaardigheden training laten geven.1 dag aan MT en 2 dagen aan Project managers. o Issue- en Risk Management en besluitvorming. • Gebaseerd op feiten en consequenties van besluiten. • Vooraf geïnformeerd, no surprises van re- naar proactief • Deep dives en workshops bij complexe problematiek o Gedrag en Cultuur • Training verantwoordlijkheid nemen en elkaar constructief aanspreken. • Workshops internationale verschillen duidelijk maken en begrip kweken
40
Resultaten
Balance in Projects
o Meer dan 50% reductie van changebudget in twee jaar met een twee maal zo hoge benefitsprognose. o Gemiddelde doorlooptijd van projecten is ca. 25% korter. Time to market benefit o o Afbouw van onhaalbare en niet aan strategie gerelateerde projecten en programma’s o Kwaliteit van deliverables significant hoger in beoordeling van business en gebruikers. o BU’s kunnen nu 70% van budget aan lokale business projecten besteden ipv 70 % aan HQ mandatory projecten. o Inzet, kosten en afhankelijkheid van externe PM capaciteit is met 70% gereduceerd. o Risk profiles worden nu actief gemanaged o Van reactief crisismanagement naar proactief scenariomanagement. o Gebalanceerde en afgewogen centrale & decentrale portfolio’s 41
Bevindingen
Balance in Projects
o PPM is niet alleen een cruciale Project Management enabler
• Het is ook een enterprise development enabler. • Het brengt de mens en organisatie van reactief naar proactief handelen • Het draagt bij aan significante resultaatverbeteringen
o Implementatie is soms lastig vanwege de • • • •
Complexiteit en de Chaordische omgevingsfactoren Weerstand door toename van transparantie Noodzakelijke gedrag en cutuur veranderingen Alleen toepasbaar en effectief bij een zekere complexiteit van de veranderstraat en maturity level van PM
o PPM implementaties hebben telkens weer overeenkomsten met een symfonie, een complex samenspel met een verrassende schoonheid op onverwachte momenten… https://www.youtube.com/watch?v=iRNqhi2ka9k
42
Projects in Balance THE ART AND SCIENCE OF Project Portfolio Management Project- & Program Management Project Audit & Project Quality Assurance Project Management Training & Education Project Management Organisation Development
1
Projects in Balance - Contactgegevens
THE ART AND SCIENCE OF…
nl.linkedin.com/in/dreversteeg/
+31 (0) 6 2707 1197
[email protected]
Pieter Wantelaan 48, 2015 EA Haarlem, Netherlands Pieter Wantelaan 48, 2015 EA Haarlem, Netherlands 11
THE ART AND SCIENCE OF…
Dré Versteeg Project- Program- and Portfolio Management Phone: +31(0)6 2707 1197 - Mail:
[email protected] Address: Pieter Wantelaan 48, 2015 EA - Haarlem - Netherlands LinkedIn: nl.linkedin.com/in/dreversteeg
12
Bijlage – Verzameling review instrumenten
Balance in Projects
Bron:
http://www.iia.nl/sitefiles/projectauditing.pdf
46
