Competenties poolen. flexibele arbeidsorganisatie voor werknemers met een chronische aandoening

Competenties poolen

flexibele arbeidsorganisatie voor werknemers met een chronische aandoening 1

De grootste prestatie in het leven is niet om nooit meer te vallen, maar om iedere keer weer op te staan. (E. Peeters)

Gelijkheid en diversiteit liggen ons nauw aan het hart. Als we in onze teksten spreken over ‘hij’ of ‘zij’, doelen we op mannen én vrouwen. De keuze werd enkel gemaakt ter bevordering van de leesbaarheid. Redactie: Inge Neyens, Magda Cuvelier, Nele Smissaert, Bart Coopman Lay-out: Bart Coopman 2

2014 - Niets uit deze uitgave mag worden gebruikt zonder voorafgaandelijke toestemming van de auteur.

Dit handboek is een prototype. De testcase loopt nog tot eind juni 2014. Het spreekt voor zich dat het verloop van de laatste weken, de evaluatie en de conclusies nog niet op punt staan.

3

4

1

INHOUD

5

6

2. INLEIDING 9 3. WAT IS COMPOOL? 13 4. ONDERZOEK 19 Gelijkaardige pool-systemen 23

1. Vervangingspool van het onderwijs

25



2. Het poolsysteem van de havenarbeiders

26

3. Het enclavesysteem 27 4. Défi+ 28

5. Leerkansen in deze systemen

29

SWOT-analyse van Compool 33 1. Sterktes van Compool 35 2. Zwaktes 37 3. Kansen 41 4. Bedreigingen 47 Compool als HR-activiteit 49

1. De arbeidsorganisatie van Compool

51

1.1. Wetgevend kader 51 1.2. Vervangingen 53 1.3. Geschikte Compool-job 54 1.4. Geschikte Compool-medewerker 55 1.5. Sociaal-juridisch statuut 55

1.6. Integratie in bestaande HR-activiteiten

57

2. De begeleiding van Compool

58

2.1 Verschillende betrokken partijen 58 2.2. De jobcoach 59

2.3. De rol van het ankerbedrijf

61

Conclusies 63

7

5. COMPOOL IN PRAKTIJK 67 Aanloop naar de testcase 69 Stap voor stap 73 COMPOOL bij OCMW Brugge 73 Doel bepalen 79 Voorbereiding 81 Uitvoering 87 Evaluatie 93 COMPOOL bij Stad Brugge 95

6. SLOTCONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

97

7. BIJLAGES 101

8

2

INLEIDING

9

10

Cijfers om stil van te worden Eén op vier Belgen krijgt vroeg of laat af te rekenen met min of meer ernstige psychische problemen. 27% van het ziekteverzuim boven 15 dagen kent een psychische oorzaak. Psychisch onwelzijn is mede verantwoordelijk voor 25% van alle uitkeringen voor werkonbekwaamheid. 50% van de psychiatrische patiënten zijn aan het werk. Vier op vijf mensen met psychische problemen ervaart moeilijkheden op hun werk. Deze mensen blijven 2 tot 3 maal vaker afwezig dan mensen zonder psychische problemen. Na een afwezigheid van drie maanden bedraagt de kans dat de werknemer op ziekte of invaliditeit blijft ongeveer 50% (OESO, 2013). We kunnen nog een heel eindje doorgaan met het citeren van cijfers. De impact van deze cijfers merken we dagelijks bij cliënten van Jobcentrum. Het aantal werkzoekenden met een psychische kwetsbaarheid dat wij begeleidden, nam de laatste jaren toe tot een derde van ons totale bereik. Toch - en gelukkig - zijn de meeste mensen met psychische kwetsbaarheid nog aan het werk. Dat is goed nieuws maar houdt tegelijkertijd een grote uitdaging in. Zowel voor de werknemer, de ondernemer als de maatschappij in haar geheel is het van groot belang om met z’n allen in te zetten op het aan de slag houden van mensen. Ontslag betekent voor de werknemer een nieuwe verlieservaring en het vervangen van een werknemer brengt ook voor een onderneming veel kosten met zich mee. Het opnieuw aan de slag helpen van werkzoekenden, tot slot, is ook een dure aangelegenheid voor de maatschappij.

Veel inspanningen Er gebeuren heel wat inspanningen om mensen aan de slag te houden. Jobretentie, re-integratie, disability management, verzuimbeleid,… zijn begrippen die de laatste jaren fel opgang maakten en die er allemaal voor zorgen dat mensen aan de slag blijven of na ziekte sneller terug aan de slag gaan. Presenteïsme is een relatief nieuw begrip in dat rijtje. Het bestaat erin toch te werken hoewel men niet fit is. Redenen hiervoor kunnen uiteenlopend zijn. Het kan gaan van druk die men ervaart om aan de slag te blijven tot een gevoel van onmisbaarheid. Dat brengt risico’s met zich mee. Enerzijds kan dit gevaar opleveren voor de gezondheid van de medewerker in kwestie, anderzijds brengt het niet fit zijn van de werknemer vaak een aanzienlijk productiviteitsverlies met zich mee (Zhang, Gignac, Beaton, Tang, & Anis, 2010).

11

Onze uitdaging Ondanks alle inspanningen om het ziekteverzuim in ondernemingen (met succes) te beperken, zijn er een aantal werknemers voor wie een afwezigheid omwille van ziekte bijna per definitie verbonden is met hun problematiek. Een aanzienlijk deel (40%) van mensen met een psychische kwetsbaarheid ervaart dit als een chronische problematiek (Bruffaerts et al., 2004). Het is precies voor deze groep dat wij ons project Compool gestart zijn. Compool, het poolen van competenties, is een tewerkstellingsvorm voor personen met een chronische aandoening. Deze vorm van arbeidsorganisatie moet het mogelijk maken om tijdelijk (wegens ziekte, uitval) uit een job te stappen zonder deze te verliezen. De werkgever krijgt de garantie op continuïteit. In Compool draait het om twee zaken: het efficiënt vervangen van mensen en het versterken van mensen zodat we afwezigheid zoveel als mogelijk vermijden of verkorten.

Compool is geen sprookje Compool is een innovatieproject; een proces met vallen en opstaan. “Ze leefden nog lang en gelukkig” is niet de eindconclusie van ons verhaal. Het is een constant onderzoeken geworden: naar mogelijkheden van ondernemingen en mensen, naar oplossingen voor problemen waarmee we onderweg geconfronteerd werden. Dit handboek is een eerlijke terugblik op ons proces; met gefundeerde onderzoeksresultaten, met pro’s en contra’s, met kansen om zelf aan de slag te gaan. Het is geschreven voor een arbeidsbemiddelaar, een diversiteitsconsulent, een preventieadviseur, een beleidsmedewerker maar ook voor een bedrijfsleider, een Human Resources manager, een Human Development manager, ... Bovenal is het geschreven voor u: iemand die zich net als ons engageert om iedereen langer en beter aan de slag te houden.

http://www.oecd.org/els/ belgiemoetgeestelijkegezondheidsproblemenophetwerkproactieveraanpakkenzegtdeoeso.htm http://www.geestelijkgezondvlaanderen.be/feiten-cijfers

12

Zhang, W., AM GIGNAC, M. O. N. I. Q. U. E., Beaton, D., Tang, K., & Anis, A. H. (2010). Productivity loss due to presenteeism among patients with arthritis: estimates from 4 instruments. The Journal of Rheumatology, 37(9), 1805-1814. Bruffaerts, R., Bonnewyn, A., Van Oyen, H., Demarest, S. & Demyttenaere, K. (2004). Prevalentie van mentale stoornissen in de Belgische bevolking. Tijdschrift voor Geneeskunde,60(2), 75-85.

3

WAT IS COMPOOL? 13

IN DIT HOOFDSTUK:

• Ons doel • Ons concept • Onze partners

14

1. Ons doel Mensen met een chronische aandoening functioneren net als u en ik. In hun goede periodes draaien ze moeiteloos mee in een bedrijf. Waakzaamheid blijft echter geboden. Tijdens mindere periodes lukt het hen niet altijd om dit vol te houden. Die afwisseling tussen hoogtes en laagtes maakt het moeilijk om hen aan boord te houden in een bedrijf. Voor hen willen we een vernieuwde tewerkstellingsvorm ontwikkelen waarbij we hun goede momenten optimaal benutten en tegelijkertijd een vangnet creëren op momenten dat het minder goed gaat. Compool is geen project dat werkt aan een verzuimbeleid. Onze voornaamste doelstelling is mensen, die bijna per definitie geregeld uitvallen, aan de slag te houden zonder dat dit een grote impact heeft op de arbeidsorganisatie. Dit kan een positief effect hebben op de terugdringing van het ziekteverzuim maar het is niet onze eerste drijfveer.

2. Ons concept We willen een competentiepool aanleggen van mensen met vergelijkbare competenties voor een specifiek type van job. Als een werknemer door gezondheidsproblemen (vb. psychische kwetsbaarheid) tijdelijk de tewerkstelling onderbreekt, wordt iemand anders uit de pool ingeschakeld om het werk verder te zetten. Op deze manier krijgt de werkgever de garantie op continuïteit en de werknemer de mogelijkheid om tijdelijk het werk te verminderen of te stoppen om nadien (sneller) opnieuw te kunnen starten. De toepassing van Compool in een bedrijfscontext vereist zowel een aangepaste structuur van arbeidsorganisatie als een goede begeleiding.

2.1. De arbeidsorganisatie van Compool Er bestaan verschillende manieren om een competentiepool te organiseren. Het concept van waaruit wij vertrekken voor Compool, is een arbeidsorganisatie waarbij er een wisselwerking is tussen een ankerorganisatie (vb. een maatwerkbedrijf) en een regulier bedrijf. De werknemer wordt door een ankerbedrijf uitgezonden naar een regulier bedrijf. Bij afwezigheid van de werknemer stuurt de ankerorganisatie een andere persoon naar het bedrijf zodat de continuïteit gegarandeerd wordt op de werkvloer. Voor deze vervanger wordt voldoende inwerktijd voorzien tijdens de tewerkstelling in het ankerbedrijf.

15

2.2. De begeleiding van Compool Wanneer een werknemer uitvalt of dreigt uit te vallen, voorziet de ankerorganisatie passende begeleiding. Als deze werknemer opnieuw arbeidsgeschikt is, zoekt het ankerbedrijf een gelijkaardige functie in een (al dan niet ander) regulier bedrijf. In afwachting kan de ankerorganisatie voor een alternatieve tewerkstelling zorgen. In al deze stappen wordt de werknemer begeleid door een jobcoach.

16

Voor de begeleiding door de jobcoach baseren we ons op volgende principes: • Er wordt snel en gericht naar een reguliere baan gezocht • Opleiding vindt grotendeels plaats na de start van de job (on the job learning) • De voorkeuren van de cliënt staan centraal • De jobcoach maakt deel uit van het Geestelijke Gezondheidzorg-team • Er wordt langdurige ondersteuning geboden aan de cliënt en aan de werkgever • Er is een continue inschatting van de arbeidsmogelijkheden • Er wordt advies en ondersteuning geboden bij uitkeringsvragen van werknemers

Deze principes zijn afgeleid van het Individual Placement and Support tewerkstellingsmodel van Supported Employment. Dit model bestaat uit evidence based principes die internationaal in de wetenschappelijke literatuur onderzocht werden en waarvan hun effectiviteit herhaaldelijk werd aangetoond. Een meer getrouwe toepassing van IPS verhoogt de slaagkansen op tewerkstelling en het behoud van een job. “Voor mij gaat het in Compool om vertrouwen en verantwoordelijkheid. Vertrouwen in je collega’s dat het werk gebeurt; ook al ben je er niet. Verantwoordelijkheid om het werk op te nemen als een collega uitvalt.” (Magda Cuvelier, coach Compool)

3. Onze partners Tijdens de uitvoering van dit project vormden we een tandem met LUCAS, het interdisciplinair kenniscentrum van de KU Leuven op het gebied van zorg en welzijn. Zij verzorgden het onderzoeksluik van ons project. Jobcentrum coördineerde het project en voerde de testcase uit bij OCMW Brugge. Een stuurgroep met afgevaardigden van GTB, ABVV, OCMW Brugge, LUCAS en Job & Co fungeerde als klankbord voor de projectresultaten.

17

18

4

ONDERZOEK

19

20

Opbouw van het onderzoek Compool is een samenspel tussen academisch onderzoek en praktijkervaring door middel van een testcase. De onderzoeksresultaten worden in dit handboek beknopt samengevat in een SWOTanalyse. De uitgebreide onderzoeksrapporten zijn digitaal beschikbaar op www. jobcentrum.be/compool. Het onderzoek dat aan de basis ligt van dit handboek, bestaat uit 7 verschillende fasen. De eerste fase is een korte verkenning en situering van Compool t.o.v. twee bekende tewerkstellingsvormen, namelijk Transitional Employment en Supported Employment. In een tweede fase onderzoeken we gelijkaardige poolsystemen zoals de vervangingspool van het onderwijs, het poolsysteem van de havenarbeiders, ... en trekken we uit deze ervaringen lessen voor de organisatie van Compool. Daarna bespreken we de determinanten die de kans op slagen van Compool beïnvloeden volgens mensen met een chronische aandoening (i.e. psychische kwetsbaarheid) en arbeidsbegeleiders. (fase 3) In de vierde fase ontwikkelen we op basis van de gegevens uit de vorige onderzoeksfase een screeningsinstrument dat in de testfase gebruikt zal worden om na te gaan welke competenties een impact zullen hebben op de slaagkansen van Compool. Vervolgens onderzoeken we in fase 5 welke aanbevelingen we op het vlak van arbeidsorganisatie kunnen meenemen bij het opzetten van ‘Compool’. Dit HR kader belicht het arbeidsorganisatorisch systeem, de HR aspecten en team-, organisatorische- en taakfactoren. Tot slot onderzoeken we in fase 6 het wetgevend kader waarin Compool vorm kan krijgen. Op basis van de lessen die we uit deze onderzoeksfasen trekken, wordt Compool geïmplementeerd en uitgetest in OCMW Brugge in fase 7.

21

22

GELIJKAARDIGE POOLSYSTEMEN 23

IN DIT HOOFDSTUK • • • • •

24

Vervangingspool van het onderwijs Poolsysteem van de havenarbeiders Enclavesysteem Défi + Leerkansen in deze systemen

Compool is niet het eerste pool-systeem. In dit hoofdstuk belichten we de visies van verscheidene ervaringsdeskundigen en experten die momenteel en/of in het verleden betrokken zijn (geweest) in een gelijkaardig (pool) systeem. Hun ervaringen leggen een eerste basis voor de werking van Compool. We analyseren volgende poolsystemen: • • • •

de vervangingspool van het onderwijs het poolsysteem van de havenarbeiders het enclavesysteem Défi+

1.Vervangingspool van het onderwijs 1.1. Aanleiding Op 6 juli 2000 (Ministerieel besluit tot regeling van de werking van de begeleidingscommissie voor de vervangingspool bij het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap – Departement Onderwijs) besloot de Vlaamse regering o.l.v. Marleen Vanderpoorten als Minister van Onderwijs om een vervangingspool op te richten binnen het onderwijs. De bedoeling van het systeem was om enerzijds het tekort aan interim-leerkrachten van de scholen op te vangen en anderzijds de interimleerkrachten van een beter statuut te voorzien. “Interim-leerkrachten deden soms 14 dagen vervanging en daarna zaten ze een week of drie te wachten tot iemand ziek viel. In die tussentijd leefden ze van een werkloosheidsuitkering. In de vervangingspool kregen die mensen een aanstelling voor een volledig schooljaar.”

1.2. Betrokken partijen De betrokken partijen bij deze vervangingspool waren de interim-leerkracht, de scholen waar deze interim-leerkracht vervangingen deed en de ankerschool.

1.3. Werking In periodes dat de interim-leerkracht geen afwezige collega’s verving, kreeg deze andere pedagogische taken en begeleidingsopdrachten binnen de ankerschool die fungeerde als thuisbasis voor de interim-leerkracht. Deze taken moesten wel binnen de taakomschrijving van leerkracht vallen. Statutaire problemen werden door het Departement Onderwijs behandeld. VDAB deed de bemiddeling. Ze organiseerde infosessies in Vlaanderen, selecteerde kandidaat-leerkrachten voor de vervangingspool en verzamelde alle gegevens in een databank. Het Departement Onderwijs bepaalde welke en hoeveel kwalificaties nodig waren per zone en nam de rollen van de personeelsdienst (derde betaler) en bemiddelaar (klachtenbehandeling) op zich.

25

1.4. Toekomst De vervangingspool werd o.l.v. Minister Frank Vandenbroucke in 2005 afgeschaft wegens een onderbenutting van het systeem.

2. Het poolsysteem van de havenarbeiders 2.1. Aanleiding Door de Wet Major uit 1972 kan havenarbeid enkel door erkende havenarbeiders verricht worden. Vóór 1972 bestonden er veel wantoestanden bij havenarbeiders zoals het werken in driedubbele shiften, geen uitbetaling van het loon wanneer hun schulden bij het café niet vereffend waren, problemen met veiligheid... Bovendien was/is het door de aard van het werk voor werkgevers in de haven vaak moeilijk op voorhand te bepalen hoeveel havenarbeiders nodig zijn. Als gevolg daarvan was er voor de havenarbeiders zelf vaak geen inkomenszekerheid. Het poolsysteem van de havenarbeid garandeert een inkomen voor de havenarbeider en komt bovendien tegemoet aan de vraag van werkgevers naar flexibele arbeid.

2.2. Betrokken partijen Betrokken partijen in het poolsysteem van de havenarbeiders zijn uiteraard de havenarbeiders zelf, VDAB, het paritair comité en CEPA (Centrale der Werkgevers aan de haven van Antwerpen). De VDAB streeft een evenwicht in vraag en aanbod van havenarbeid na, waakt over de registraties en controleert het stempelgeld. CEPA is de personeelsdienst (derde betaler). Iedere werkgever betaalt hetzelfde loon per categorie en per shift aan CEPA die het loon vervolgens stort aan de havenarbeiders. Een gedeelte van het loon gaat naar de sociale kas. De erkenning als havenarbeider vindt plaats aan de hand van een erkenningsprocedure waarbij door het paritair comité wordt bepaald of extra krachten nodig zijn. Bij deze procedure horen zeven erkenningsvoorwaarden: • • • • • • •

26

Bewijs van goed gedrag en zeden Medisch gekeurd Psychotechnisch gekeurd Professionele taalkennis Opleiding (3 weken) waarbij men slaagt voor de eindproef Leeftijd van minstens 18 jaar Men mag niet eerder een havenarbeider zijn geweest waarvan de erkenning werd ingetrokken (tenzij dit langer dan 5 jaar geleden was)

2.3. Werking Er zijn drie groepen havenarbeiders te onderscheiden. Naast de losse havenarbeiders, bestaan er ook de vaste (met een gewoon arbeidscontract) en los vaste arbeiders. Die starten als losse havenarbeider maar kunnen ‘doorbesteld’ worden om een taak van langere duur bij eenzelfde werkgever af te werken. De losse havenarbeiders (waarvoor de pool werd opgezet) worden viermaal per dag aangeworven (vier shiften). Elke aanwerving duurt 8 minuten (met nog twee bijkomende minuten voor oudere havenarbeiders). Tijdens deze werving staan de verschillende ploegbazen op een verhoog (‘de brug’) en kunnen zij een papier overhandigen aan de havenarbeider om die dag voor hen te werken. Wanneer alle papieren door de havenarbeiders worden aangenomen, krijgen diegene die overblijven zonder papier (zonder werk), een werkloosheidsuitkering. Wanneer echter niet alle papieren worden aangenomen, hebben diegene die zich wel aanmelden maar het papier weigeren te aanvaarden, geen recht op werkloosheidsuitkering. Onvoldoende taken aannemen kan leiden tot een sanctie of zelfs het verliezen van de erkenning.

2.4. Toekomst Wat betreft de toekomst van dit poolsysteem, bestaat het dreigend gevaar van Europese inmenging en versoepeling van de wet Major waardoor gemakkelijker ‘elders’ of ‘niet’ erkende havenarbeiders kunnen werken in de haven.

3. Het enclavesysteem 3.1. Aanleiding De belangrijkste doelstelling van het enclave systeem is het nastreven van inclusie. Werknemers van een beschutte werkplaats werken in groep in een regulier bedrijf. Zo maken ze deel uit van het reguliere bedrijf en worden ze als het ware collega’s van de werknemers van het reguliere bedrijf. “We zoeken werk voor onze mensen en geen mensen voor ons werk. We forceren nooit iemand om in een enclave te werken.” (Personeelsdirecteur binnen een maatwerkbedrijf)

3.2. Betrokken partijen Betrokken partijen zijn in eerste instantie de organisatie van de beschutte werkplaats voor de medewerkers met een erkenning om in een beschutte werkplaats te werken. Andere betrokken partijen zijn het regulier bedrijf (klant) en een monitor/ omkaderingslid die de groep begeleidt in het uitvoeren van de opdracht voor de klant. Deze monitor vormt een erg belangrijke schakel in het enclave systeem. 27

3.3. Werking Een enclave wordt goedgekeurd door het Kabinet Werk en Sociale Economie en het Subsidieagentschap. De werknemer kiest zelf voor deze tewerkstellingsvorm. Een groep werknemers uit een beschutte werkplaats voeren opdrachten uit in een afdeling van een regulier bedrijf. De werknemers blijven werknemer van de beschutte werkplaats.

3.4. Toekomst Er zijn op vandaag heel wat enclaves actief in Vlaanderen. Eén op zeven werknemers van een beschutte werkplaats is tewerkgesteld in een enclave. (‘Socio- en financieeleconomische studie 2012’, VLAB)

4 Défi+ 4.1. Aanleiding Défi+ werd opgericht omdat een werkgever nood had aan iemand die vb. 2 dagen per week kon werken, terwijl een ander bedrijf iemand nodig had voor een namiddag. Défi+ creëert additionele jobs door het groeperen van taken waarvoor bijvoorbeeld geen tijd is om ze uit te voeren of die te duur zijn om er iemand (voltijds) voor in te huren.

4.2. Betrokken partijen Het bedrijf Défi+ met haar werknemers en haar klanten (bedrijven en particulieren) zijn betrokken partijen.

4.3. Werking Défi + is een dienstenbedrijf met een sociale doelstelling. Zij werven mensen aan die laag-opgeleid zijn en een grote afstand kennen tot de arbeidsmarkt (vb. kortgeschoolde en langdurig werkzoekenden). Deze mensen krijgen een contract van onbepaalde duur en worden door Defi+ opgeleid. Deze opleiding wordt gesubsidieerd door het Waals Gewest. Deze manier van werken vergt een grote flexibiliteit. Men kiest er voor om vooral opdrachten aan te nemen waarbij de werknemer een volledige dag werkt bij de klant. De werknemer wordt hierin steeds begeleid door Défi+.

28

5 leerkansen in deze systemen 5.1 Doelstellingen van de systemen Neyens en Van Audenhove (2013) (rapport 1) komen tot het besluit dat alle hierboven besproken systemen functioneren (of functioneerden) omdat ze steeds een positief doel voor ogen hebben voor zowel de werknemers als de werkgevers.

5.1.1 Positieve doelstellingen voor werknemers Voor de werknemers zijn er twee belangrijke doelstellingen. In eerste instantie vormt een verbetering van het statuut een belangrijke drijfveer voor de medewerkers om aan het systeem te participeren. • Bij de vervangingspool van het onderwijs ontstond éénzelfde statuut voor tijdelijke leerkrachten. • Ook de havenarbeiders en de medewerkers binnen een enclave kregen voordeligere arbeidsvoorwaarden (vb. inkomenszekerheid, goede verloning, anciënniteit vanaf hun erkenning, ...). • De medewerkers bij Défi+ kregen een contract van onbepaalde duur. Een tweede belangrijke doelstelling van o.a. het enclave systeem is het streven naar inclusie van de werknemers in het regulier circuit. Ook Défi+ streeft de sociale doelstelling na van inclusie van personen met een lange afstand tot de arbeidsmarkt (bv. kortgeschoolde en langdurig werkzoekenden).

5.1.2 Positieve doelstellingen voor werkgevers We onderscheiden drie aspecten die een belangrijke rol spelen in de aantrekkingskracht voor werkgevers om te participeren in de (pool)systemen. Ten eerste vormt de continuïteit van de systemen een belangrijke meerwaarde. Zo werd bij de vervangingspool van het onderwijs continuïteit gegarandeerd door de mogelijkheid om steeds een vervangingsleerkracht in te schakelen bij plotse uitval. Défi+ garandeert -aan de hand van een afstemming van uurroosters- dat haar klanten steeds continuïteit krijgen in het voltooien van opdrachten. Ten tweede vormt de flexibele inzet van de havenarbeiders (afstemming vraag en aanbod) een belangrijk voordeel voor de werkgevers in de havens. Zij dienen op die manier havenarbeiders bv. niet langer op technische werkloosheid te plaatsen. Ten derde komt ook de vraag naar financiële stimuli aan bod. Zowel voor werknemers, maar ook voor werkgevers zou het participeren in het poolsysteem financieel aantrekkelijk moeten zijn. Echter, het onderzoek wees uit dat in eerste instantie het gehele bedrijf zelf (met de werknemers- en werkgeversvertegenwoordigers) volledig achter de werking van het systeem dient te staan. De bedrijfsvisie is een

29

cruciale succesfactor voor het slagen van het systeem. Het aanwerven van personen met psychische kwetsbaarheden omwille van louter financiële redenen, verkleint namelijk de kans op het slagen van de tewerkstelling.

5.2 Voordelen van de systemen Het belangrijkste voordeel van de vervangingspool van het onderwijs was dat het vertrok vanuit bestaande systemen (binnen de VDAB, Departement Onderwijs, scholen) waardoor het niet nodig was om vanaf het begin een geheel nieuw systeem op te zetten. De verplichte opleiding en andere erkenningsvoorwaarden bieden de havenarbeider meer garantie op veilig werken. Voor het enclave systeem is het voordeel voor de beschutte werkplaats dat de vaste organisatorische kosten lager zijn en dat zij concurrentiëler zijn (dan vb. interimarbeid). Door Défi+ worden bijkomende arbeidsplaatsen gecreëerd.

5.3 Verbeterpunten van de systemen Een eerste zwakte die we vaststellen bij de vervangingspool van het onderwijs, is dat het omwille van haar schaalgrootte niet zo gemakkelijk up to date te houden was wie juist waar tewerkgesteld was. Er trad sneller misbruik op bij de ankerschool omdat er minder directe controle bestond over de concrete werking van de pool. Leerkrachten uit de pool werden bijvoorbeeld in de ankerschool voor extra taken ingeschakeld waardoor ze niet meer uigezonden werden. Een tweede probleempunt bij de vervangingspool van het onderwijs betrof de kostprijs en onderbenutting ervan. Bijna één derde werd betaald zonder dat ze interimvervangingen deden. Een zwakte gerelateerd aan het systeem van de havenarbeiders is dat zij iedere dag onzeker zijn over het kunnen uitoefenen van hun job. Ook een strikte reglementering voor de werkgevers in de haven wordt als een nadeel beschouwd.

30

5.4 Toepassingen op Compool 5.4.1. Positieve doelstellingen voor de werknemer • verbetering van het statuut: Er moet een duidelijke ‘win’ zijn voor de werknemer die deelneemt aan Compool. De werknemer heeft een kwantitieve jobzekerheid. Hij heeft een contract van onbepaalde duur. • inclusie: Compool wil werknemers, ongeacht hun ziekte of handicap laten deelnemen aan de arbeidsmarkt.

5.4.2. Positieve doelstellingen voor de werkgever • continuïteit: Compool garandeert continuïteit in werkuitvoering aan de werkgever. “Compool is sterk omdat de werkgever beschikt over een pool van mensen met de nodige opleiding en kennis. Die mensen keren geregeld terug. Hij zal ze dus kennen. Dat is een voordeel tov uitzendarbeiders.” • financiële stimuli: De financiële win voor de werkgever zit in de mogelijkheid dat de werknemers die in aanmerking komen voor de pool, ook gebruik kunnen maken van een Vlaamse Ondersteuningspremie (VOP) of andere maatregelen waardoor de loonkost gevoelig lager kan komen te liggen.

5.4.3. Mogelijke risico’s • schaalgrootte: De duurtijd en frequentie van afwezigheden maken het moeilijk om in te schatten hoeveel werknemers voor hoeveel functies voorzien moeten worden om de pool te laten draaien. De vraag stelt zich dan hoe de ankerorganisatie rendabel kan blijven en toch een aantal gelijkaardige functies kan voorzien als back-up. • kwalitatieve jobonzekerheid: de werknemer weet niet waar of wanneer hij in welk regulier bedrijf tewerkgesteld zal worden. Enkel de tewerkstelling an sich wordt gegarandeerd.

31

32

SWOT ANALYSE VAN COMPOOL 33

IN DIT HOOFDSTUK • Sterktes van Compool voor de werknemer, de organisatie, het ankerbedrijf en de jobcoach • Zwaktes van Compool voor de werknemer, de organisatie, het ankerbedrijf en de jobcoach • Kansen voor de werknemer, de organisatie, het ankerbedrijf en de jobcoach • Bedreigingen voor de werknemer, de organisatie, het ankerbedrijf en de jobcoach • Rolverdeling van de betrokken partijen • Integratie van Compool in verschillende HR-praktijken

34

Een aanzienlijk deel van ons onderzoek concentreerde zich op het blootleggen van de kenmerken van Compool. Op basis van interviews met betrokkenen (de werknemer met chronische problematiek, het management, HR afdeling en jobcoach) en academici kwamen we tot een SWOT-analyse voor de belangrijkste betrokken partijen in het Compool-verhaal. Tijdens de interviews kwam ook de rolverdeling van de verschillende partijen aan bod, alsook de integratie van Compool in verschillende HR praktijken.

1. Sterktes van Compool 1.1. Voor de werknemer • Mogelijkheid tot gedeeltelijke of volledige werkonderbreking: Het poolingsysteem laat toe dat werknemers ziek ‘kunnen’ zijn. Het arbeidsproces wordt zo georganiseerd dat vervanging gegarandeerd wordt. Dit is een mogelijk antwoord op presenteïsme: ziek aanwezig zijn op de werkvloer met een negatieve impact op de prestaties. Een competentiepool neemt deze druk weg bij deze medewerker. • Werkzekerheid: In reguliere tewerkstellingssituaties leiden veelvuldige afwezigheden vaak tot ontslag. Een competentiepool bouwt afwezigheden in als vaststaand feit. Werknemers kunnen na een periode van ziekte terug aan de slag. De plaats waar dit gebeurt, staat niet vast. • Competentiedenken: Werknemers worden ingezet op taken waarvoor ze de juiste competenties hebben. Dit vermijdt een onderbenutting van hun mogelijkheden. Dit competentiedenken staat in schril contrast met het diplomadenken waarbij louter op basis van het diploma wordt geoordeeld of iemand geschikt is voor de functie. • Blijvende begeleiding: Ondanks het feit dat de effectiviteit van langdurige begeleiding wetenschappelijk aangetoond is, stopt de begeleiding vaak wanneer mensen in dienst treden. Een competentiepool garandeert een blijvende begeleiding. Zo lang werknemers deel uitmaken van een competentiepool, worden ze begeleid. De begeleider fungeert als vertrouwenspersoon. • Opstap naar vast werk: Compool is een aaneenschakeling van tijdelijke tewerkstellingen waarbij de tussenperiodes opgevangen worden door het ankerbedrijf of ziekteperiodes. Als de stabiliteit bij de werknemer toeneemt, en de frequentie en duurtijd van de ziektes bijgevolg afnemen, kan dit leiden tot een tewerkstelling met een contract van onbepaalde duur. • Verhoging van het algemeen welzijn: De werknemer krijgt de kans een maatschappelijke bijdrage te leveren, er is minder stress bij uitval en er wordt een dagritme aangeboden. 35 • Een verhoging van de jobtevredenheid: Alle eerder opgesomde voordelen

samen leiden hoogstwaarschijnlijk tot een verhoging van de jobtevredenheid van de werknemers.

1.2. Voor het (regulier) bedrijf • Continuïteit: Een competentiepool garandeert aan het bedrijf dat het werk uitgevoerd wordt. Als een medewerker uitvalt, staat een vervanger klaar. Dit houdt ook in dat de inwerkperiode zo kort mogelijk gehouden wordt door dit zo veel als mogelijk voor te bereiden in/met het ankerbedrijf. • Sociaal imago: Werken met een competentiepool wijst op een mensgericht ondernemingsklimaat. Dit versterkt het imago van het bedrijf en kan potentiële werknemers stimuleren om bij het bedrijf te solliciteren; los van de competentiepool. • Gemotiveerde werkkrachten: Compool kent heel wat voordelen voor de werknemer waardoor hun algemene jobtevredenheid verhoogt. Dit leidt tot een positieve impact op de productiviteit. In tijden van arbeidsmarktkrapte spreekt een competentiepool daarnaast ook een groot potentieel aan werkkrachten aan dat tot op heden onderbenut werd. Een vaak gehoorde hypothese is ook dat werknemers met een chronische problematiek meer dan gemiddeld gemotiveerd zijn omdat het voor hen moeilijker is om werk te vinden en te houden. • (potentieel) Financiële voordelen: De geselecteerde medewerkers komen mogelijks in aanmerking voor een Vlaamse ondersteuningspremie (VOP). Hierdoor ligt de loonkost voor deze werknemers lager dan voor anderen. Dit maakt dat een competentiepool een interessant systeem is voor bedrijven. De bijkomende opleidingskost voor een nieuwe medewerker wordt zo laag mogelijk gehouden door een nauwe ondersteuning van het ankerbedrijf.

1.3. Voor het ankerbedrijf • Overdracht van kennis: Doordat het ankerbedrijf regelmatig werknemers uitzendt naar een regulier bedrijf, kunnen beide bedrijven ideëen opdoen van elkaar. • Netwerking: Om een competentiepool te runnen, zijn voldoende bedrijven nodig waar een werknemer geplaatst kan worden. Deze bedrijven zijn mogelijks nieuwe klanten voor de andere activiteiten van het ankerbedrijf.

36

• Doorstroom naar de reguliere arbeidsmarkt: In ons concept van Compool is het ankerbedrijf een maatwerkbedrijf. Nog meer dan vroeger is doorstroom van werknemers vandaag een belangrijke doelstelling geworden voor hen. Een competentiepool probeert werknemers waar mogelijk in het reguliere arbeidscircuit tewerk te stellen. In moeilijke periodes biedt het maatwerkbedrijf een vangnet voor die werknemers. Even goed kan een uitzendkantoor of een outsourcing- bureau de rol van ankerbedrijf opnemen.

1.4. Voor de jobcoach • Uitdaging om economische en menselijke factoren te combineren. • Tevreden klanten (werknemers én ondernemingen).

2. Zwaktes 2.1. Voor de werknemer • Stigmatisering: Een competentiepool kan stigmatiserend werken. De werknemer moet als het ware ‘uit de kast’ komen als hij deel uitmaakt van een pool. • Gebrek aan inclusie: Dit hangt samen met het voorgaande. Een competentiepool creëert bijzondere ondersteuningsvormen voor een bepaalde groep werknemers. Men werkt wel in het bedrijf maar maakt er toch geen deel van uit. • Onderschatting competenties: De werknemer is tewerkgesteld bij het ankerbedrijf maar wordt zo veel als mogelijk uitgestuurd naar een regulier bedrijf. Op momenten dat er voor de werknemer niet onmiddellijk een plaats beschikbaar is in een regulier bedrijf (bv na ziekte), wordt de medewerker tijdelijk in het ankerbedrijf tewerkgesteld. Het is niet evident om dan werk te voorzien op het niveau van de werknemer. • Wisselende arbeidscontext: De werknemer heeft een terugkeergarantie op werk maar niet op de plaats van tewerkstelling. Het is mogelijk dat de werknemer na elke periode van inactiviteit aan de slag moet in een ander bedrijf met andere regels en andere collega’s. • Concurrentiestrijd: Medewerkers uit de competentiepool kunnen onderling in concurrentie gaan met elkaar voor het behoud van een bepaalde arbeidsplaats. Dit kan presenteïsme mogelijks in de hand werken en het voordeel van de gedeeltelijke of volledige werkonderbrekingen teniet doen. • Verschil in extralegale voordelen: Een werknemer die via een competentiepool werkt, heeft een arbeidsovereenkomst met het ankerbedrijf. Hij beschikt over andere loonsvoorwaarden dan een werknemer uit het bedrijf. • Aanbodgestuurde karakter: Een competentiepool vertrekt sterk vanuit een job waarvoor medewerkers gezocht moeten worden. Eénmaal de competentiepool gestart is, moet de arbeidsplaats ingevuld worden bij uitval om de continuïteit te garanderen voor het bedrijf. Het oorspronkelijke doel is om voor een werknemer gepast werk te vinden (= vraaggestuurd). • Demotivatie: Werknemers die terug arbeidsgeschikt zijn, moeten zo snel mogelijk terug aan de slag in een regulier bedrijf. Als het ankerbedrijf hier niet in slaagt, blijft de werknemer in het ankerbedrijf. Dit kan demotiverend werken.

37

2.2. Voor het (regulier) bedrijf • Inwerktijd: Vervangingen brengen altijd extra inwerktijd met zich mee. Dit vergt een investering van het bedrijf. Een goede samenwerking met het ankerbedrijf beperkt de impact hiervan zo veel als mogelijk. Niet elke job is even geschikt om uitgevoerd te worden door een competentiepool.

2.3. Voor het ankerbedrijf • Potentieel nadelige sfeer door concurrentiestrijd en terugval naar ankerbedrijf: een ziekteperiode kan een gevoel van falen teweeg brengen bij de werknemer. Dit kan een nadelige invloed hebben op de werksfeer in het ankerbedrijf als de persoon er terug aan de slag gaat. • Tekort aan arbeidskrachten: Het ankerbedrijf moet zoveel mogelijk doorstroom realiseren. Dit kan tot gevolg hebben dat opdrachten binnen het ankerbedrijf blijven liggen. • Extra inwerktijd bij overgang: het ankerbedrijf moet grote inspanningen leveren om de inwerktijd voor het reguliere bedrijf zo beperkt mogelijk te houden. • Extra personeelskosten: Een competentiepool brengt kosten met zich mee voor het ankerbedrijf. Enerzijds moet er voldoende omkaderingspersoneel beschikbaar zijn voor de coaching; anderzijds brengt de garantie op een vangnet ook extra personeelskosten van de competentiepool met zich mee. Dit is vooral het geval wanneer een werknemer ziek wordt en het ankerbedrijf bijgevolg het gewaarborgd loon moet betalen.

2.4. Voor de jobcoach • Onvoorspelbaar karakter: Op het moment dat iemand uitvalt, moet de jobcoach klaar staan om die medewerker te begeleiden én de vervanging te ondersteunen. Dit vergt heel wat flexibiliteit. De jobcoach moet z’n tijd goed verdelen tussen de uitgevallen werknemer, de in te schakelen werknemer én de werkgever. • Moeilijk evenwicht tussen enerzijds voldoende aandacht voor de medewerker met psychische problemen en anderzijds de economische doelen van het bedrijf.

38

3. Samenvattend Voor de werknemer

Voor het (regulier) bedrijf

Voor het ankerbedrijf

Voor de jobcoach

sterktes • mogelijkheid tot werkonderbrekingen • werkzekerheid • competentiedenken • blijvende begeleiding • opstap naar vast werk • verhoging algemeen welzijn • verhoging jobtevredenheid

• continuïteit • sociaal imago • gemotiveerde werkkrachten • (potentieel) financiële voordelen • overdracht van kennis • netwerking • doorstroom naar de reguliere arbeidsmarkt • uitdaging

zwaktes • stigmatisering • gebrek aan inclusie • onderschatting competenties • wisselende arbeidscontext • concurrentiestrijd • verschil in extralegale voordelen • aanbodgestuurde karakter • demotivatie • inwerktijd

• nadelige sfeer • tekort aan arbeidskrachten • extra inwerktijd • extra personeelskosten • onvoorspelbaarheid • moeilijk evenwicht

39

40

4. Kansen: factoren die de kans op slagen vergroten 4.1. Factoren m.b.t. de werknemer 4.1.1. Persoonsgebonden factoren • Vrijwillige deelname: De werknemer moet uit eigen overtuiging kunnen deelnemen aan een competentiepool. Dit is geen sanctie na veelvuldige afwezigheid maar net een extra kans op ondersteuning. • Arbeidsprestaties en werkervaring: De basisvereiste voor het slagen van Compool is een medewerker die het werk op een kwalitatieve manier uitvoert. Enige werkervaring is aangewezen om bedrijfscontexten en de taakuitvoering beter én sneller te begrijpen. • Stiptheid • Geloven in het project: De werknemer moet zelf overtuigd zijn van de meerwaarde van een competentiepool voor zichzelf. • Willen experimenteren: Een competentiepool, zeker in een opstartfase, is experimenteel van aard. Dit vergt enige durf. • Flexibiliteit: Bij een terugkeer na een periode van inactiviteit komt de werknemer hoogstwaarschijnlijk eerst in het ankerbedrijf en nadien in een nieuwe werkomgeving terecht met nieuwe regels en nieuwe collega’s. Dit vergt het nodige aanpassingsvermogen van de werknemer. • Open staan voor vervanging: De werknemer moet het werk durven loslaten. Vertrouwen dat de collega’s het werk even kwalitatief zullen uitvoeren, is belangrijk om zichzelf rust te gunnen tijdens moeilijke periodes. • Zelfvertrouwen bij verandering: Veranderingen zijn eigen aan een competentiepool. Enig zelfvertrouwen is nodig om deze veranderingen de baas te kunnen. De werknemer moet geloven in de eigen mogelijkheden. • Inzicht in eigen functioneren: De werknemer moet over enig inzicht in eigen mogelijkheden en eventuele moeilijkheden beschikken. • Bereidheid om aan eigen problemen te werken: Naast inzicht in het eigen functioneren moet de werknemer ook bereid zijn om aan zijn problemen te werken. • Voldoende assertiviteit: De werknemer moet eigen grenzen durven aangeven zodat tijdig ingegrepen kan worden en hij/zij tijdelijk een rustpauze kan nemen indien nodig. Wanneer de grenzen overschreden worden, kan een terugval des te ingrijpender zijn. Tijdig ingrijpen kan de periode van inactiviteit sterk beperken.

41

• Stabiliteit: Het lijkt misschien wat in contrast te staan met de doelstelling van Compool maar de situatie van de werknemer moet enigszins stabiel zijn vooraleer de werknemer aan de slag gaat in een regulier bedrijf. In tussentijd kan een tewerkstelling in het ankerbedrijf een oplossing bieden.

4.1.2. Externe factoren die de context scheppen waardoor het individu een succesvolle bijdrage kan leveren aan Compool • Duidelijke communicatie over voor- en nadelen: Starten in een competentiepool heeft heel wat consequenties voor de werknemer. Een eerlijke communicatie over de voor- en nadelen is belangrijk om onaangename verrassingen te vermijden. • Vaste contact/vertrouwenspersoon: Een vaste contactpersoon waar de werknemer bij terecht kan bij onzekerheden, (gezondheids)problemen en praktische vragen. • Aanvaarding door collega’s: Vaak wisselende werknemers zijn geen evidentie voor de collega’s in het bedrijf. Er is een zekere openheid nodig van hun kant om elke werknemer uit de competentiepool te accepteren in hun team.

4.2.Factoren m.b.t. het (regulier) bedrijf 4.2.1. Organisatiegebonden factoren • Open, mensgerichte cultuur: Er moet een cultuur van openheid zijn om problemen bespreekbaar te stellen en om te experimenteren met een nieuwe vorm van arbeidsorganisatie. Het spreekt als vanzelf dat een competentiepool het best gedijt in een bedrijf waar er voldoende aandacht is voor de medewerkers. • Openstaan voor diversiteit: De medewerkers in een competentiepool hebben allemaal een (chronische) problematiek. Een grote diversiteit aan medewerkers met elk een eigen achtergrond komt op deze manier op de werkvloer terecht. • Bereidheid tot aanpassingen van het werk: Geen twee medewerkers zijn dezelfde. Elke medewerker brengt een eigen aanpak met zich mee. • Bereidwillige collega’s: Een competentiepool heeft een niet te onderschatten impact op de collega’s. Het zijn zij die dagelijks met de (verschillende) medewerkers samenwerken. • Investering in opleiding: Opleiding is inherent verbonden aan de vervanging van medewerkers. Ondanks alle inspanningen van het ankerbedrijf blijft er een opleidingsopdracht bij de organisatie.

42

4.2.2. Externe factoren die de context scheppen waardoor de organisatie een succesvolle bijdrage kan leveren aan Compool • Duidelijke communicatie over de voor- en nadelen: Voor een bedrijf start met een competentiepool moeten de voor-en nadelen grondig afgewogen worden om tijdens de uitvoering ervan niet op onaangename verrassingen te botsen. Dit is een belangrijke voorwaarde ten aanzien van het ankerbedrijf. • Rendabiliteit: Een competentiepool moet een meerwaarde zijn voor een bedrijf. Dat betekent dat de totale kosten (personeels-, opleidings- en ondersteuningskosten) lager moeten zijn dan de opbrengsten. Het meten van deze opbrengsten is niet eenvoudig. Het gaat niet enkel om het terugdringen van absenteïsme- cijfers maar ook over een verhoging van de medewerkerstevredenheid. “Meer meetellen betekent minder kosten.” • Voorspelbaarheid: Een bedrijf verwacht voorspelbaarheid in de bedrijfsprocessen. Dit betekent dat ook vervangingen voorspelbaar moeten gebeuren. Hoe meer alles in processen wordt voorbereid, hoe groter de voorspelbaarheid van de vervanging wordt. • Zo weinig mogelijk impact: De inschakeling van een nieuwe medewerker brengt doorgaans heel wat teweeg in een onderneming. Een competentiepool bestaat uit een aaneenschakeling van vervangingen. Dit proces moet zo georganiseerd worden dat dit een zo laag mogelijke impact heeft op de lopende bedrijfsprocessen. • (Externe) ondersteuning: Bedrijven missen vaak de kennis en kunde om medewerkers met problemen te ondersteunen. Externe ondersteuning hierbij is in dit geval onontbeerlijk. • Vaste vertrouwenspersoon: Net als de werknemer, heeft ook de werkgever nood aan een vaste contactpersoon om problemen met betrekking tot de competentiepool te bespreken. De coördinatie van dergelijke pool ligt bij één persoon. Dit is een jobcoach. • Werk= vervangbaar werk: Niet elke opdracht kan uitgevoerd worden door een competentiepool. De geselecteerde jobs moeten relatief gemakkelijk vervangbaar zijn; dit net om de impact op de organisatie zo beperkt mogelijk te houden.

43

4.3. Factoren m.b.t. de jobcoach • Vertrouwensrelatie met werknemer: De relatie tussen de werknemer en de jobcoach is van cruciaal belang. De werknemer moet zich durven open stellen voor de jobcoach die dan op zijn beurt vroegtijdig signalen van disfunctioneren moet oppikken. Dit kan enkel gebeuren in een klimaat van vertrouwen. Dit geldt evenzeer voor de relatie van de jobcoach met de werkgever. • Flexibel: Er wordt een heel grote flexibiliteit vereist van de jobcoach. De jobcoach moet klaar staan wanneer een werknemer uitvalt om de vervanging te begeleiden. Daarnaast vragen de medewerkers soms extra aandacht en opvolging in randfactoren zoals mobiliteit, (geestelijke) gezondheid en relationele situaties. Ook de onderneming stelt op hetzelfde ogenblik verwachtingen aan de jobcoach.

44

4.4. Samenvattend kansen werknemer

organisatie

• vrijwillige deelname • werkervaring • stiptheid • geloven in project • willen experimenteren • flexibileit • openstaan voor vervanging • zelfvertrouwen bij verandering • inzicht in eigen functioneren • willen werken aan eigen problemen • assertiviteit • stabiliteit • duidelijke communicatie • vaste contactpersoon • aanvaarding door collega’s • open cultuur • mensgerichte cultuur • openstaan voor diversiteit • bereidheid tot aanpassingen van het werk • bereidwillige collega’s • investering in opleiding • duidelijke communicatie over voor- en nadelen • rendabiliteit • voorspelbaarheid • zo weinig mogelijk impact • (externe) ondersteuning • vaste vertrouwenspersoon • vervangbaar werk

ankerorganisatie jobcoach

• vertrouwensrelatie • flexibiliteit

45

46

5. Bedreigingen: factoren die de kans op mislukken verhogen Elke succesfactor is een mogelijke risicofactor als er onvoldoende aandacht aan besteed wordt. Het zou ons te ver leiden om deze opsomming volledig te herhalen. We halen enkele risicofactoren aan die bijzondere toelichting vereisen.

5.1. Factoren m.b.t. de werknemer • Niet kunnen omgaan met flexibiliteit: Flexibiliteit is een heel belangrijke voorwaarde ten aanzien van de medewerker. Hun problematiek laat dit echter heel vaak niet toe.

5.2. Factoren m.b.t. het (regulier) bedrijf • Organisatiegrootte: Hoe groter de organisatie is, hoe uitgebreider de communicatie vaak dient te gebeuren. De hiërarchie kan hierbij een belemmerende factor zijn. In kleinere organisaties zijn er dan weer vaak meer gevarieerde jobs die misschien moeilijker te vervangen zijn. • Weerstand van collega’s: Begrip en betrokkenheid van collega’s is cruciaal voor het al dan niet slagen van een competentiepool in een onderneming. • Jobs met rechtstreeks klantencontact: Voor klanten is het onbegonnen werk om telkens opnieuw met een nieuwe contactpersoon te werken. • Jobs met hoge werk- en tijdsdruk: Het is niet zo dat een competentiepool enkel geschikt is voor jobs zonder werk- en tijdsdruk. Heel strakke deadlines kunnen wel in het gedrang komen, wanneer net op een kantelmoment iemand dient vervangen te worden. • Financiële motieven: Participatie omwille van louter financiële redenen leidt tot weinig motivatie om begeleiding uit te voeren.

5.3. Factoren m.b.t. de ankerorganisatie • Imago van de beschutte werkplaats: Ondanks alle inspanningen blijft een beschutte werkplaats een negatief imago met zich meesleuren. Dit kan stigmatiserend werken voor de werknemers die vanuit een ankerbedrijf naar een regulier bedrijf gestuurd worden.

47

5.4. Samenvattend bedreigingen werknemer

organisatie

ankerorganisatie jobcoach

48

• onvrijwillige deelname • ontoereikende arbeidsprestaties • ontbreken van basale arbeidsattitudes • wantrouwen in project • niet willen experimenteren • gebrek aan flexibiliteit • geen vertrouwen in vervanging • geen zelfvertrouwen bij verandering • gebrek aan inzicht in eigen functioneren • geen bereidheid om te werken aan eigen problemen • gebrek aan assertiviteit • onstabiele situatie • onduidelijke communicatie • geen vaste contactpersoon • uitsluiting door collega’s • gesloten cultuur • prestatiegerichte cultuur • geen openheid voor diversiteit • weinig bereidheid tot aanpassingen van het werk • gesloten collega’s • geen opleidingsklimaat • onduidelijke communicatie over voor- en nadelen • kosten groter dan opbrengsten • onvoorspelbaarheid • grote impact van competentiepool op onderneming • geen (externe) ondersteuning • wisselende of ontbrekende vertrouwenspersoon • moeilijk vervangbaar werk • negatief imago • gebrek aan vertrouwensrelatie • ontbreken van flexibiliteit

COMPOOL ALS HRACTIVITEIT 49

IN DIT HOOFDSTUK: • de arbeidsorganisatie van een competentiepool • wetgevend kader • vervangingen • geschikte Compool-job • geschikte Compool-werknemer • integratie in bestaande HR- activiteiten • sociaal-juridisch kader • de begeleiding van een competentiepool • verschillende betrokken partijen • de rol van de jobcoach

50

In het hoofdstuk ‘Wat is Compool?’ omschreven we al heel kort het concept van een competentiepool. In wat volgt, werken we de competentiepool uit zoals ze (in theorie) kan plaatsvinden. Twee elementen zijn daarbij van belang: de arbeidsorganisatie en de begeleiding.

1. De arbeidsorganisatie van een competentiepool 1.1. Wetgevend kader De wet van 24 juli 1987 betreffende de tijdelijke arbeid, de uitzendarbeid en het ter beschikking stellen van werknemers ten behoeve van gebruikers maakt de competentiepool mogelijk.

1.1.1. Wat is een terbeschikkingstelling? Voor het bestaan van een arbeidsovereenkomst zijn drie zaken vereist: arbeid, gezag en loon. Het uitoefenen van het gezag komt toe aan de werkgever. Net dat ontbreekt in een competentiepool wanneer de werknemer uitgezonden wordt. De Wet op de terbeschikkingstelling van personeel regelt dit. De ‘derde’, in dit geval het regulier bedrijf, mag naast instructies die te maken hebben met het welzijn op het werk ook instructies geven omtrent de inhoud van het uit te voeren werk, omtrent werk- en rusttijden, omtrent het werkmateriaal of de personen met wie moet worden samengewerkt onder volgende cumulatieve voorwaarden: • de instructies moeten vastgelegd worden in een geschreven overeenkomst tussen het ankerbedrijf en het regulier bedrijf • de instructies moeten uitdrukkelijk en gedetailleerd bepaald zijn • dit instructierecht mag het werkgeversgezag van het ankerbedrijf op geen enkele wijze uithollen • de werknemer, het regulier bedrijf en het ankerbedrijf ondertekenen de schriftelijke overeenkomst waarin de voorwaarden en de duur van de terbeschikkingstelling worden vastgelegd

1.1.2. Informatieverstrekking Als het regulier bedrijf een overeenkomst van terbeschikkingstelling aangaat met een ankerbedrijf moet er een procedure van informatieverstrekking aan de werknemersvertegenwoordiging gevolgd worden. Het regulier bedrijf brengt de secretaris van de ondernemingsraad op de hoogte die vervolgens de leden van de ondernemingsraad informeert. Wanneer er geen ondernemingsraad is, moet het regulier bedrijf deze informatie verstrekken aan de persoon die daartoe wordt aangeduid. Als ook dit ontbreekt, bezorgt het regulier bedrijf de informatie aan de vakbondsafvaardiging. Bestaat er ook geen vakbondsafvaardiging, dan moet de procedure van informatieverstrekking niet gevolgd worden.

51

1.1.3. Voorwaarden voor een toegelaten terbeschikkingstelling • de terbeschikkingstelling mag niet behoren tot de gewone activiteiten van de werkgever (zoals in het geval van een uitzendkantoor) • de terbeschikkingstelling moet gebeuren met de vaste werknemers van de werkgever (in ons geval het maatwerkbedrijf) • de terbeschikkingstelling kan slechts voor een beperkte tijd. Een CAO kan dit preciseren. De beperkte duur is niet vereist wanneer het gaat om ‘mindervalide’ werknemers die zijn tewerkgesteld door een beschutte werkplaats. • de werkgever (het regulier bedrijf) moet voorafgaand aan de terbeschikkingstelling de toestemming krijgen van de inspecteur-districtshoofd van de Inspectie Toezicht op de Sociale Wetten.

1.1.4. Gevolgen van de toegelaten terbeschikkingstelling Tijdens de terbeschikkingstelling blijft de arbeidsovereenkomst die de werknemer met het ankerbedrijf verbindt, gelden. Dit betekent dat het ontslagrecht in handen blijft van het ankerbedrijf. Ook het loon wordt door hen betaald. Dat loon wordt bepaald door de inspecteur-districtshoofd van de Inspectie Toezicht op de Sociale Wetten. Het regulier bedrijf moet instaan voor de toepassing van de wetgeving inzake de reglementering en bescherming van de arbeid, die gelden op de plaats van het werk (arbeidsduur, feestdagen, zondagsrust, nachtarbeid, arbeidsreglement,...). Het regulier bedrijf wordt (mede) hoofdelijk aansprakelijk voor de betaling van de sociale bijdragen, lonen, vergoedingen en voordelen die daaruit volgen. wanneer de terbeschikkingstelling onwettig is.

1.1.5. Een terbeschikkingstelling in de praktijk De gebruiker (het regulier bedrijf), de werkgever (het ankerbedrijf) en de ter beschiking gestelde werknemer moeten een schriftelijke verklaring ondertekenen waarin de duur en de voorwaarden van de terbeschikkingstelling vastgelegd worden. De werkgever moet voorafgaand aan de terbeschikkingstelling schriftelijk de toestemming vragen én krijgen van de inspecteur-districtshoofd van de Inspectiedienst van de sociale wetten. De formulieren kunnen op de volgende website gedownload worden: http://www. werk.belgie.be/defaultTab.aspx?id=3470

52

1.2. Vervangingen Een competentiepool bestaat uit verschillende werknemers met een chronische aandoening met gelijkaardige competenties. Ze vervangen elkaar onderling bij afwezigheid. Dit betekent dat er medewerkers ‘klaar’ moeten staan op het ogenblik dat de eerste werknemer ( )afwezig is.

Van de werknemers die deel uit maken van de competentiepool ( ), zullen een aantal onder hen afwezig zijn omwille van ziekte, een aantal andere zullen aan de slag zijn in een ander bedrijf en andere dan weer in het ankerbedrijf.

53

Hieronder werken we een mogelijk scenario uit voor 3 van deze werknemers.

Start Gebeurtenis Acties gekoppeld aan gebeurtenis

actief in bedrijf 1 wordt ziek begeleiding door het ankerbedrijf

actief in het ankerbedrijf naar bedrijf 1 communicatie werknemer en bedrijf 1: team taak

ziek naar het ankerbedrijf communicatie werknemer en ankerbedrijf: team taak

Dit wordt dan de nieuwe situatie.

1.3. Geschikte Compool-job 54

Een geschikte Compool-job valt niet makkelijk af te lijnen. De belangrijkste voorwaarde is de ‘vervangbaarheid’. Dit houdt in dat het takenpakket in duidelijke instructies omschreven kan worden dat makkelijk overdraagbaar is naar collega’s uit de pool.

1.4. Geschikte Compool-medewerker Op basis van het eerdere hoofdstuk over de SWOT analyse van Compool selecteerden we vier competenties die van groot belang zijn om Compool te laten slagen: • veerkracht • assertiviteit • bereidheid om hulp te zoeken • flexibiliteit Deze vier competenties meten we met een screeningsinstrument. U vindt dit in bijlage 1. Aanvullend brengt het meetinstrument ook de motivatie van de betrokken medewerker in kaart. Het instrument is geen selectie-instrument maar het geeft een indicatie over de slaagkansen die een competentiepool kan hebben bij deze werknemer.

1.5. Sociaal-juridisch statuut Een competentiepool heeft heel wat mogelijke consequenties op het sociaal statuut van de verschillende werknemers. Elke werknemer heeft een contract van onbepaalde duur bij het ankerbedrijf. Dit is het vertrekpunt van de competentiepool. Het ankerbedrijf zendt de werknemers uit naar reguliere bedrijven.

1.5.1. Situatie voor de werknemer(s) was aan de slag in een regulier bedrijf (via het ankerbedrijf) maar wordt ziek.

Arbeider Een arbeider ontvangt tijdens dag 1 tot 7 100% gewaarborgd loon, van dag 8 tot 15 85.88% en van dag 15 tot 30 25.88% van het begrensd normaal loon. Hij ontvangt dit van het ankerbedrijf. Het ziekenfonds betaalt 60% van het begrensd normaal loon. Vanaf de 31e dag betaalt het ziekenfonds 60% van het begrensd normaal loon.

Bediende Een bediende ontvangt tijdens de eerste 30 dagen van de ziekteperiode 100% gewaarborgd loon van het ankerbedrijf. Daarna ontvangt hij een uitkering van het ziekenfonds van ongeveer 65% van het loon. Als terug aan de slag gaat na een inactiviteitsperiode, zijn er verschillende mogelijkheden. De werknemer kan aan de slag in het ankerbedrijf of in een regulier bedrijf. Gaat hij voltijds terug aan de slag, dan ontvangt hij opnieuw een loon van het ankerbedrijf. Als hij het werk progressief hervat met toestemming van de adviserend

55

geneesheer, dan ontvangt hij van het ankerbedrijf een loon voor de geleverde prestaties, aangevuld met een uitkering van het ziekenfonds.

1.5.2. Situatie voor het ankerbedrijf Arbeider Het ankerbedrijf betaalt voor een arbeider tijdens dag 1 tot 7 100% gewaarborgd loon, van dag 8 ten met 14 85.88% en van dag 15 tot 30 25.88% van het begrensd normaal loon. Daarna is de arbeider ten laste van het ziekenfonds.

Bediende Het ankerbedrijf betaalt voor een bediende tijdens de eerste 30 dagen van de ziekteperiode 100% gewaarborgd loon. Daarna is de bediende ten laste van het ziekenfonds. Wordt terug ziek, dan zijn er opnieuw verschillende opties. Als dit gebeurt binnen een progressieve werkhervatting, is het ankerbedrijf als werkgever niet verplicht het gewaarborgd loon opnieuw te betalen (tenzij de periode van het gewaarborgd loon na de vorige ziekteperiode nog niet uitgeput is).Tijdens een progressieve tewerkstelling (= toegelaten activiteit) blijft de werknemer verder arbeidsongeschikt en dus ten laste van het RIZIV. Het ankerbedrijf communiceert hierover met het ziekenfonds via de registratie van prestaties. Als het ankerbedrijf geen prestaties registreert, dan betaalt het ziekenfonds een uitkering aan de werknemer voor die periode. Wanneer er geen sprake is van een progressieve werkhervatting, is het gewaarborgd loon niet opnieuw verschuldigd wanneer er een nieuwe arbeidsongeschiktheid plaatsvindt binnen de 14 dagen. Als het een nieuwe ziekte betreft, dan moet het gewaarborgd loon opnieuw betaald worden door het ankerbedrijf.

1.5.3. Situatie voor het regulier bedrijf Het regulier bedrijf heeft geen contractuele band met de werknemer en is bijgevolg geen betrokken partij in het sociaal-juridisch kader.

56

1.6. Integratie in bestaande HR-activiteiten Een competentiepool is geen op zichzelf staande entiteit binnen een onderneming. Er zijn bijzonder veel verbindingen tussen de competentiepool en bestaande HR activiteiten. bestaande HR activiteit Selectie

Tips bij een competentiepool • duidelijk competentieprofiel • aanwerving van medewerkers met gelijkaardige competenties • screenen van competenties Functiebeschrijvingen • duidelijkheid • opsplitsing in deeltaken als garantie voor de continuïteit Functioneringsgesprekken • uitvoering door direct leidinggevende • afstemming van relatie tussen werknemer en werkgever Absenteïsme- en presenteïsmebeleid • duidelijke communicatie voorzien bij uitval • snelle werkhervatting waar mogelijk • voldoende aandacht voor de herinschakeling

57

2. De begeleiding van een competentiepool De bestaande HR activiteiten zijn onvoldoende voor een succesvolle competentiepool. Er is aanvullende communicatie (taak- én teamgericht) nodig bij de vervangingen.

2.1. Verschillende betrokken partijen Tijdens de verschillende interviews waarop dit onderzoek gebaseerd is, werden diverse betrokken partijen benoemd met elk een eigen rol in de uitbouw en looptijd van een competentiepool. Het schema hieronder toont een beknopt overzicht. Betrokken partij medewerkers van de competentiepool collega’s leidinggevenden

personeelsdienst Beleidsteam/ management vakbonden arbeidsgeneesheer preventieadviseur en vertrouwenspersoon jobcoach

58

Rol • uitvoeren van hun takenpakket • omgaan met veranderingen • steun bieden • uitdragen van positieve attitude ten aanzien van de competentiepool • collega’s begeleiden in de omgang met stereotypering • gesprekken bij uitval • zoeken naar werkaanpassingen • free riding (afwezigheid die niet gerelateerd is aan problematiek) onmiddellijk aanpakken • faciliterende rol • aanspreekpunt met operationele kennis en expertise • uitdragen en verdedigen van de motivering voor een competentiepool • tijd en ruimte geven aan leidinggevenden • draagvlak (helpen) creëren bij collega’s • concrete uitwerking van de competentiepool • concretisering van ‘aangepast werk’ • rol van jobcoach ondersteunen en eventueel overnemen na verloop van tijd • werkoverleg en intervisiegroepen begeleiden • freeriding bestrijden • werknemers begeleiden • ondersteunen van leidinggevenden

2.2. De jobcoach Een succesvolle competentiepool maakt zo veel mogelijk gebruik van bestaande structuren binnen het bedrijf en heeft op die manier zo weinig mogelijk impact op de bedrijfsstructuur. Een jobcoach heeft een aanvullende rol in dit verhaal, zowel naar werkgever als naar werknemer.

2.2.1. Opdrachten van een jobcoach Een competentiepool verhoogt de druk op de verbindingen tussen werknemer, team en taak. De jobcoach versterkt deze verbindingen.

Bij ziekte/afwezigheid: • Opvolging en ondersteuning: Op het moment dat een werknemer uitvalt of dreigt uit te vallen, is de jobcoach in de eerste plaats een luisterend oor. Hij waakt er mee over dat de werknemer passende ondersteuning vindt in zijn formeel en informeel netwerk. • Snelle inschakeling van een nieuwe werknemer: De jobcoach engageert zich ten aanzien van het bedrijf om bijna naadloos voor vervanging te zorgen. Bij inschakeling in regulier bedrijf of ankerbedrijf: • Taakgerichte communicatie: Als een werknemer start in een bedrijf, is er nood aan opleiding om de inschakeling zo vlot mogelijk te laten verlopen. • Teamgerichte communicatie: Werknemers van een competentiepool komen in verschillende omgevingen terecht. Het risico bestaat dat zij nergens echt bij horen. Het is daarom van groot belang om de compool-medewerkers (in alle lagen van beide ondernemingen) voldoende en correct mee te nemen in de communicatie rond de competentiepool. Het gaat over kennismaking met collega’s maar ook over het voorzien van een aanspreekpunt binnen het bedrijf zodat er voldoende verbinding gecreëerd wordt met het bedrijf.

59

2.2.2. Attitudes van een goede jobcoach Een goede jobcoach is/heeft: • Bereikbaar • Een bemiddelaar • Kennis van taakinhoud • Een hands-on mentaliteit • Oplossingsgericht • Luistervaardig • Inzicht in problematieken • Zelfzekere persoonlijkheid • Een netwerker • Een observator • Empathisch

2.2.3. Waar vind ik een jobcoach? VDAB biedt gratis jobcoaching aan voor werknemers uit kansengroepen (personen van allochtone afkomst, personen met een arbeidshandicap, vijftigplussers, kortgeschoolden en ex-gedetineerden) tijdens de eerste 6 maanden van de tewerkstelling. (Zie www.vdab.be/hraanbod/jobcoaching.shtml) Ook de jobcoaches van GOB’s (centra voor gespecialiseerde opleiding, begeleiding en bemiddeling) kunnen deze begeleiding op zich nemen. Een aantal GOB’s hebben al ervaring in het begeleiden van werknemers uit een beschutte werkplaats naar een reguliere tewerkstelling in het Supported Employment project van enkele jaren geleden. (zie www.fegob.be voor de contactgegevens van alle GOB’s) Tot slot kan een jobcoach ook een personeelslid zijn van de omkadering binnen een maatwerkbedrijf. Zij hebben de expertise in het begeleiden van werknemers en beschikken met enclaves al over een werkvorm waarin ze werknemers (zij het dan in groep) uitzenden.

60

2.3. De rol van het ankerbedrijf Het ankerbedrijf heeft een centrale rol in de competentiepool. Buffer: Wanneer werknemers uit de competentiepool niet aan de slag kunnen in een regulier bedrijf (omdat er op dat ogenblik geen aanbod is of omwille van de aandoening), werken ze in het ankerbedrijf. Op het ogenblik dat een werknemer in een regulier bedrijf uitvalt, staat iemand klaar om deze opdracht over te nemen. Opleiding: Om de vervangingen soepel te laten verlopen, is het noodzakelijk dat de werknemers uit de competentiepool voldoende opgeleid zijn om snel deze opdrachten te kunnen uitvoeren. Specifieke technische vaardigheden kunnen eventueel in het ankerbedrijf zelf aangeleerd worden. Werving: Het is de bedoeling dat werknemers die (terug) arbeidsgeschikt zijn, zo kort mogelijk in het ankerbedrijf werken. Het ankerbedrijf moet reguliere bedrijven overtuigen om gebruik te maken van een competentiepool. Begeleiding: Het ankerbedrijf staat in voor de begeleiding van de werknemers. Dit gebeurt door de jobcoach. Het ankerbedrijf kan zelf deze jobcoach voorzien of samenwerkingen met bijvoorbeeld GOB’s of andere erkende aanbieders van jobcoaching uitbouwen.

61

62

CONCLUSIE

63

64

Zoals eerder al geschreven, is Compool niet de eerste competentiepool. Wat ons echter uniek maakt ten opzichte van andere poolingsystemen, is onze kijk op de mensen die er deel van uitmaken. We gaan er van uit dat een aantal mensen altijd meer dan gemiddeld afwezig zal zijn. Compool wil hen niet veranderen maar wel de arbeidsorganisatie, zonder daarbij de bedrijfsdoelstellingen uit het oog te verliezen. Tijdens het onderzoek hebben we ons concept van een competentiepool vanuit verschillende perspectieven bekeken. Onderstaande tabel toont kort en krachtig de belangrijkste sterktes, zwaktes, factoren die de kans op slagen verhogen en factoren die de kans op slagen bedreigen van onze competentiepool. STERKTES Werknemer werkzekerheid mogelijkheid tot werkonderbrekingen Regulier bedrijf continuïteit geen extra kosten gemotiveerde werkkrachten Ankerbedrijf netwerkmogelijkheden doorstroom SUCCESFACTOREN Werknemer zelfkennis arbeidsattitudes motivatie Regulier bedrijf open, mensgerichte cultuur duidelijke communicatie vervangbaar werk vaste vertrouwenspersoon Ankerbedrijf uitbreiding activiteiten

ZWAKTES Werknemer wisselende arbeidscontexten Regulier bedrijf inwerktijd wisselend personeelsbestand Ankerbedrijf extra personeelskosten RISICOFACTOREN Werknemer gebrek aan flexibiliteit gebrek aan assertiviteit Regulier bedrijf prestatiegerichte bedrijfscultuur onvoorspelbaarheid weinig bereidheid tot aanpassingen van het werk Ankerbedrijf tekort aan arbeidskrachten

We durven uit het onderzoek concluderen dat een competentiepool een reële oplossing kan bieden voor een groep werknemers die vandaag uit de boot dreigen te vallen op de arbeidsmarkt. De constructie waarbij het ankerbedrijf een centrale rol krijgt, lijkt ons het meest ‘veilige’ systeem voor werknemer én bedrijf. In een beschutte werkplaats maakt een goede begeleiding van werknemers deel uit van de arbeidsorganisatie. Het wetgevend kader van de terbeschikkingstelling leent zich hier ook uitstekend toe. 65

66

5

COMPOOL IN DE PRAKTIJK 67

68

AANLOOP NAAR DE TESTCASE 69

70

Mooie liedjes... In ons oorspronkelijk projectvoorstel omschreven we onze ambitie om een theoretisch pooling-model uit te werken en nadien te testen in een bedrijf. De beschutte werkplaats Mariasteen was bij aanvang van ons project betrokken als partner. Zij zouden fungeren als ankerbedrijf van waaruit werknemers naar reguliere bedrijven gestuurd werden. Omdat het project mikte op hogeropgeleiden met een erkenning om in een beschutte werkplaats te werken, kon Mariasteen geen werknemers uitzenden die al in dienst waren. Het plan was om hiervoor 10 mensen aan te werven. Maar toen... De economische crisis sloeg hard toe, ook bij Mariasteen. Het bedrijf moest noodgedwongen afscheid nemen van enkele werknemers. In dit klimaat kon Compool onmogelijk van start gaan. De bedrijfsleiding kon geen 10 mensen aanwerven op het ogenblik dat anderen moesten vertrekken.

Terug op zoek Deze nieuwe situatie bracht het voortbestaan van ons project in moeilijke papieren. We moesten op zoek naar een nieuw bedrijf op een ogenblik dat ons (theoretisch) verhaal nog niet klaar was. Dit bedrijf tekende eigenlijk een (bijna) blanco cheque... We gingen met ons projectvoorstel langs bij verschillende ondernemingen. Goodwill was er in overvloed maar weinigen durfden een echt engagement aangaan tot we in contact kwamen met OCMW en Stad Brugge. Het dienstenchequebedrijf van het OCMW Brugge kampt met een chronisch hoog absenteïsmecijfer. Compool leek hen een mogelijkheid om hier aan te werken. Een aanzienlijk deel van hun huishoudhulpen komt uit de kansengroepen en kent ook een chronische aandoening. Stad Brugge stapte ook mee in dit verhaal met hun cel Schoonmaak. Zij willen de ontwikkelingen van nabij volgen. Met hun dienst kunnen we ook aan de slag om (aspecten van) Compool te testen.

Een testcase 2.0 De keuze voor het OCMW Brugge als testcase houdt een aantal belangrijke consequenties in. Het concept van een ankerbedrijf dat werknemers uitzendt naar reguliere bedrijven kan niet getest worden in de praktijk. Ook de oorspronkelijke doelgroep van hogeropgeleiden wordt bijgestuurd. En toch, als we alle puzzelstukjes bijeenleggen, zijn we tevreden over onze keuze voor het OCMW als testcase. Een bestaande organisatie biedt de nodige veiligheid op menselijk en sociaal-juridisch vlak om experimenten uit te voeren. De conclusies uit het onderzoek bevestigen dit ook. 71

Wat ons nog het meest voldoening schenkt, is dat we in het OCMW werken met heel reële problemen. Dat betekent een heel duidelijke reality check voor ons concept. Het Compoolproces wordt ook doorlopen met de Cel Schoonmaak van Stad Brugge. Achteraf bekeken, een zinvolle aanvulling op het OCMW-verhaal die uiteindelijk de rode draad is doorheen de testcase. De keuze voor het OCMW betekent echter niet dat we ons oorspronkelijk concept laten varen. We zijn er nog steeds van overtuigd dat dit kan werken. De testcase zal ons echter heel wat nieuwe inzichten bezorgen waarmee we dat concept vorm en inhoud kunnen geven. Na afloop van deze testcase geven we geen blanco cheque uit handen maar een concreet plan met pro’s en contra’s waarmee elke onderneming aan de slag kan. We zijn er van overtuigd dat we daarmee ook een beschutte werkplaats kunnen overtuigen om ons oorspronkelijke concept toe te passen.

72

STAP VOOR STAP 73

Een bureau is een gevaarlijke plek om naar de wereld te kijken. (John la Carre)

74

Het opzetten van een competentiepool vereist een intensief voorbereidingstraject waarbij heel wat mensen betrokken zijn. Dit vraagt om een gestructureerd stappenplan. In wat volgt, beschrijven we stap voor stap de opbouw van de competentiepool in OCMW Brugge. Daarna beschrijven we ook hoe we in Stad Brugge aan de slag zijn gegaan. Het is een weergave geworden van ervaringen van de betrokkenen, van weerstanden waarmee we geconfronteerd werden, van op het eerste zicht torenhoge drempels maar bovenal ook van geëngageerde medewerkers die zich elk op hun terrein dubbel plooiden om Compool mogelijk te maken. Ze zijn vertrokken van een blanco blad en stap voor stap, misschien wel met het nodige bloed, zweet en tranen, zijn zij het die de competentiepool hebben opgebouwd. We hopen dat het een inspirerend verhaal mag worden om in de toekomst soortgelijke competentiepools op te zetten. De verschillende stappen verwerkten we ook tot een chronologisch overzicht dat als draaiboek bij dit handboek zit.

75

76

STAP VOOR STAP NAAR EEN COMPETENTIEPOOL DOEL BEPALEN • continuïteit in kwalitatieve jobuitvoering • verhogen van de inzetbaarheid van medewerkers

VOORBEREIDING

• contact met geselecteerde medewerkers: • intakegesprekken met: • inventaris van vormings- en begeleidingsnoden • bepalen van doelstellingen • begeleiding van competentiepoolmedewerkers: individueel/in team/op de werkvloer • ondersteuning van leidinggevenden, ruimere organisatie

EVALUATIE • Compool-werknemers en leidinggevenden • tevredenheidsmeting • werkgever • terugkoppeling naar oorspronkelijke doelstelling(en) • indirecte positieve gevolgen • verhoogd inzicht in arbeidsorganisatie • innovaties op vlak van arbeidsorganisatie

TIJDENS HET PROCES:

UITVOERING

• communicatie met alle betrokkenen • doelstellingen en stand van zaken aftoetsen bij een stuugroep

• zicht krijgen op de werking van het bedrijf • in kaart brengen van bezorgdheden binnen het bedrijf • analyseren van cijfergegevens: • absenteïsmecijfers • tevredenheidsmetingen (indien aanwezig) • samenstelling van een stuurgroep • selectiecriteria voor Compoolmedewerkers bepalen • bedrijfseigen Compool-plan uittekenen: • arbeidsorganisatorisch • sociaal-juridisch • begeleiding • kennismaking met alle betrokkenen

77

OCMW Brugge Dienstenchequebedrijf bedrijfsactiviteit huishoudelijke hulp aan inwoners van Brugge

aantal medewerkers • 1 leidinggevende • 6 planners • 307 huishoudhulpen (227,24 FTE)

aantal klanten 2552 gezinnen

projectgroep 2 projectmedewerkers: Magda Cuvelier en Nele Smissaert een stuurgroep met medewerkers van de personeelsdiensten van Stad en OCMW Brugge, het diensthoofd van het dienstenchequebedrijf, de Schepen van personeels- en tewerkstellingsbeleid en sociale economie, het hoofd van de sociale dienst van het OCMW Brugge en de leidinggevenden van de cel Schoonmaak van Stad Brugge

78

COMPOOL BIJ OCMW BRUGGE DOEL BEPALEN Een competentiepool start met een duidelijke doelstelling. In de praktijk merkten we bij verschillende partijen een spanningsveld hieromtrent. Een aantal betrokkenen keek vooral naar de bedrijfsvoordelen van een competentiepool; anderen keken eerder naar de voordelen voor de medewerkers. Beiden passen binnen de doelstellingen van een competentiepool Door van bij aanvang de juiste doelstellingen te expliciteren, vermijd je verwarring.

1. Eerste doelstelling: continuïteit in jobuitvoering De continuïteit staat voor ons centraal. Dit houdt in dat een bedrijf met een competentiepool over een garantie beschikt dat het werk wordt uitgevoerd; ongeacht de afwezigheid van de individuele werknemers. Bij het dienstenchequebedrijf van het OCMW betekent dit dat elke klant op het afgesproken tijdstip beroep kan doen op een huishoudhulp.

2. Tweede doelstelling: verhogen van de inzetbaarheid van medewerkers Een tweede doelstelling heeft betrekking op de medewerkers. Een competentiepool garandeert hen een duurzame tewerkstelling. De pool biedt tewerkstellingskansen aan een groep medewerkers die over heel wat competenties beschikken maar omwille van een chronische aandoening bijna per definitie geregeld uitvallen. Een competentiepool steunt op onderstaande (voor)waarden: • Verantwoordelijkheid over de kwaliteitsvolle uitvoering van de job • Vertrouwen dat vervangende collega’s de job even goed zullen uitvoeren • Verbondenheid met het team waarin je werkt In onze testcase kunnen/mogen huishoudhulpen met een chronische aandoening uitvallen als het niet meer gaat. We hopen dat zij door sneller de tewerkstelling te onderbreken minder lang afwezig zullen zijn.

79

80

VOORBEREIDING 1. Zicht krijgen op de werking van de dienst/het bedrijf Compool is een concept dat volledig ingebed wordt binnen een bestaande structuur. Daarom is het heel belangrijk om vooraf een duidelijk zicht te krijgen op de bestaande structuur. Het dienstenchequebedrijf van OCMW Brugge is ontstaan vanuit de poetsdienst waar bejaarden beroep op konden doen zodat langer thuis wonen mogelijk werd. Bij de invoering van de dienstencheques werd de poetsdienst een dienstenchequebedrijf. Ook andere klanten konden beroep doen op hun diensten waardoor het aantal huishoudhulpen sterk werd uitgebreid. Er heerst een hiërarchische structuur met een adviseur seniorenzorg, een staflid seniorenzorg, een bestuurssecretaris, administratief medewerkers, een maatschappelijk werker en zes planners. De huishoudhulpen kunnen ook beroep doen op een vertrouwenspersoon, de dienst arbeidsgeneeskunde, ...

2. In kaart brengen van beweegredenen binnen een bedrijf Op basis van bovenstaande doelstellingen kan een bedrijf twee wegen bewandelen. Een bedrijf kan vanuit het ontbreken aan geschikte arbeidskrachten starten met een competentiepool. Het bedrijf benut met de pool op een optimale wijze het potentieel van verschillende medewerkers die anders uit de boot dreigen te vallen omwille van de frequente afwezigheden. Om dit te organiseren, kan het bedrijf zelf een pool samenstellen. Het initiatief kan ook komen van een ankerbedrijf (bv een beschutte werkplaats) dat werknemers uitzendt naar bedrijven met een tekort aan werkkrachten. Een tweede mogelijkheid is dat een bedrijf start met een competentiepool omdat het in de bestaande werking problemen ervaart. In dat geval is het aangewezen om de beginsituatie grondig te analyseren. Dit was het geval binnen het OCMW.

3. Analyse van cijfergegevens 3.1. Absenteïsmecijfers Cijfers zeggen alles en tegelijkertijd niets. Het beoordelen van absenteïsmecijfers dient met de nodige omzichtigheid te gebeuren. Een vertrouwenspersoon en een arbeidsgeneesheer weten doorgaans meer van de reden van afwezigheid dan leidinggevenden, maar omwille van de bescherming van de privacy kunnen deze gegevens niet zomaar uitgewisseld worden. Dit werkt een subjectieve beoordeling

81

van absenteïsmecijfers in de hand. Al snel dreigt de klemtoon op het zogenaamde grijs verzuim te liggen terwijl men objectief enkel over een registratie van afwezigheid beschikt en geen reden. Er valt toch heel wat af te lezen uit absenteïsmecijfers. Scoort de ene dienst bijvoorbeeld hoger dan een andere? Gaat het vaak om kortdurende afwezigheden of eerder langdurige? Zijn er pieken vast te stellen in bepaalde periodes of bepaalde dagen in de week? De Bradfordfactor is een interessante formule om mee te nemen in deze analyse. Het uitgangspunt van het Bradford onderzoek was dat veelvuldige korte periodes van afwezigheid meer storend werken op in een organisatie dan uitzonderlijke periodes van langere duur. Kortere periodes zijn moeilijker te vervangen en leggen een grote druk bij de directe collega’s. Langdurige afwezigheden kunnen relatief makkelijk opgevangen worden door bijvoorbeeld vervangingen. B = S² × D waarbij: B de Bradford Factor score is. S is het totaal aantal meldingen van afwezigheid van een individu over een bepaalde periode. D is het totaal aantal dagen van afwezigheid van die persoon over dezelfde periode. In het dienstenchequebedrijf van het OCMW stelden we vast dat het absenteïsmecijfer bijzonder hoog lag. Een eenduidige oorzaak was hiervoor niet te vinden. Een grondige studie van de lijst van medewerkers gebaseerd op de Bradford factor leerde ons hier heel voorzichtig mee om te springen. Wie meer dan een jaar afwezig is, heeft geen ziektemeldingen tijdens de vooropgestelde periode en bijgevolg een Bradford factor 0. Ook maakt de Bradford factor geen onderscheid tussen problematische situaties en ‘pechgevallen’. Een vrouw was bevallen en liep door de bevalling een hernia op. Zij had dat jaar een hoge Bradford factor. Dit is in onze ogen zonder meer een onvoorziene omstandigheid. Absenteïsmecijfers tonen de aanwezigheid van een probleem maar zijn geen alleenstaande factor om het succes van een competentiepool te meten. Dit zou niet stroken met de doelstellingen van een competentiepool.

3.2. Tevredenheidsmetingen Ook interessant om even onder de loep te nemen, zijn de resultaten van een medewerkerstevredenheidsmeting. Ook daaruit vallen heel wat zaken af te leiden. Hoe tevreden zijn werknemers bijvoorbeeld over de arbeidsomstandigheden, de collega’s, de jobinhoud? 82

Een tevredenheidsmeting kan ook peilen naar psychosociale aspecten. Kampen werknemers bijvoorbeeld met fysieke of psychische problemen? Hoe gaan ze om

met stress? Houdt men voldoende evenwicht tussen werk en privé? Tevredenheidsmetingen vormen mee de basis voor een HR beleid. Meten om te weten en niet meten om te meten. In het OCMW bestond geen medewerkerstevredenheidsmeting. Er bestond wel een klanttevredenheidsmeting.

4. Samenstelling van een stuurgroep Bij de opstart van een competentiepool is een stuurgroep om meerdere redenen aangewezen. Een evenwichtige samenstelling met afvaardiging van het management, direct leidinggevenden, vakbonden, ... zorgt voor een groter draagvlak binnen de onderneming. Het zorgt er ook voor dat alle bezorgdheden die rond dit thema leven, in kaart worden gebracht. De stuurgroep is een klankbord bij de concretisering van de competentiepool. De leden van de stuurgroep fungeren tot slot ook als ambassadeurs van de pool. Zij dragen de boodschap uit in alle geledingen van de onderneming. In OCMW Brugge wordt de stuurgroep gevormd door direct leidinggevenden, hoger management, een medewerker van de personeelsdienst en de 2 jobcoaches. Daarnaast sloten nog verschillende medewerkers van het stadsbestuur aan. Zij volgen de ontwikkelingen van het project van nabij op. De stuurgroep komt tweemaandelijks samen en volgt de uitwerking van de competentiepool in al z’n facetten op.

5. Selectiecriteria voor Compool-medewerkers bepalen Compool wordt opgezet voor een groep medewerkers die omwille van een chronische aandoening geregeld uitvallen. Oorspronkelijk startten we Compool voor personen met een psychische kwetsbaarheid. In de praktijk botsten we al snel op een moeilijk te bepalen doelgroep. Psychische kwetsbaarheid bleek vooreerst al moeilijk te definiëren. De vertrouwenspersoon van het OCMW beschikte over bruikbare info over een beperkte groep werknemers (enkel wie bij haar langs gaat) maar door de vertrouwelijkheid van die informatie kan dit niet doorgegeven worden. We konden bijgevolg onze pool niet samenstellen op basis van de reden van afwezigheid. Uiteindelijk gebruikten we de Bradford factor. Op basis van deze factor stelden we een lijst samen van werknemers die meer dan gemiddeld afwezig zijn op het werk. De Bradford factor is een objectieve maatstaf. Stigmatisering omwille van één bepaalde aandoening valt hierdoor weg.

83

6. Bedrijfseigen Compool-plan uittekenen 6.1. Arbeidsorganisatorisch

Een reguliere arbeidssituatie bestaat uit een werknemer die een taak uitvoert in samenwerking met een team in een bedrijf. De verbindingen tussen die 3 elementen steunen op communicatie. Als de werknemer een goede verbondenheid heeft met het team, is deze verbinding in principe sterk genoeg om bijvoorbeeld een minder aangename taak uit te voeren. Als deze verbinding echter niet sterk is, bestaat er een risico dat de werknemer afhaakt. Compool zet deze verbindingen onder druk wanneer geregeld gewisseld wordt tussen werknemers. De jobcoach heeft een belangrijke opdracht om deze verbindingen te versterken. In het dienstenchequebedrijf staat de verbinding tussen werknemer en team permanent onder druk aangezien collega’s elkaar onderling niet vaak ontmoeten. Enerzijds zorgt de beperkte binding met het team er voor dat huishoudhulpen gemakkelijk uitvallen. Ze voelen geen verantwoordelijkheid voor hun collega’s die hun werk moeten overnemen. Anderzijds zorgt de -soms heel sterke- binding met hun klant voor concurrentie met hun collega’s. Er is vaak onvoldoende vertrouwen dat de vervanger het werk even goed zal doen. De stijging van de kostprijs van dienstencheques zorgt daarenboven voor minder klanten. Huishoudhulpen hebben schrik om hun bestaande klanten te verliezen als ze in verlof gaan. “Ik ga niet met een gerust hart in verlof. Mijn collega’s doen soms extra hun best om mijn vaste klant af te pakken.”

84

Voor oor onze competentiepool in het dienstenchequebedrijf selecteerden we aanvankelijk 30 personen (in functie van het wetenschappelijk onderzoek) die voldeden aan de voorwaarden. We botsten echter op grenzen. Compool toepassen op 30 huishoudhulpen die elk een vijftal klanten hebben (in totaal dus 150 gezinnen) bij verschillende planners was onbegonnen werk. We hebben de 30 huishoudhulpen individueel begeleid maar het poolen hebben we met kleinere groepen toegepast. (zie verder)

6.1.1. Takenpakket bepalen De opdrachten die een competentiepool uitvoert, moeten snel overdraagbaar zijn van de ene medewerker naar de andere. Dit is gelijkaardig aan de situatie waarin een uitzendkracht terecht komt. De onderneming maakt daarbij een onderscheid tussen ‘need to do’ en ‘nice to do’ taken. ‘Need to do’ taken moeten kost wat kost uitgevoerd worden. Het niet uitvoeren ervan brengt het bedrijf in de problemen. ‘Nice to do’ taken zijn taken die nuttig zijn, maar niet dringend uitgevoerd moeten worden. Het takenpakket valt makkelijk te omschrijven. We ontwikkelden een duidelijk takenblad met alle mogelijke taken en de benodigde tijd. De ‘need to do’ en ‘nice to do’ taken worden respectievelijk basis- en uitbreidingstaken. Als er meer huishoudhulpen dan nodig aanwezig waren om de basistaken uit te voeren, konden deze uitbreidingstaken (bv vervangingen van andere afwezigheden) uitvoeren. Kleinschaligheid bleek de enige en wellicht beste optie om iets uit te proberen. We selecteerden een nieuwe klant of een klant die de laatste tijd veel vervangingen over de vloer kreeg. Deze klant ging akkoord om deel te nemen aan Compool. Een vaste groep van drie huishoudhulpen gaat bij die klant beurtelings poetsen. Als één van de drie ziek is of verlof neemt, vormen de andere twee een back-up. Het poetsen bij deze klant is in dit geval een ‘need to do’ taak. Als de drie huishoudhulpen arbeidsgeschikt zijn, kan een vervanging bij een andere klant of in het rust- en verzorgingstehuis bijvoorbeeld een ‘nice to do’ taak zijn.

6.1.2. Vervangingen Hoe duidelijker de processen omschreven zijn, hoe makkelijker het takenpakket overdraagbaar is. Naast de nodige instructies over de taak, moet er ook voldoende aandacht besteed worden aan de introductie bij het team. Dit gaat over afspraken over pauzes, een aanspreekpunt voorzien, eens polsen naar de start, ... Het is aangewezen om vooraf een taakverdeling met duidelijke wederzijdse verwachtingen tussen de jobcoach en de onderneming af te spreken. Ook de afspraken omtrent de ziektemeldingen van de werknemer moeten verfijnd worden. Het is nuttig dat de jobcoach snel op de hoogte gesteld wordt van de afwezigheid van de werknemer. De vervangingen moeten zo vlot mogelijk verlopen. Er werden duidelijke afspraken gemaakt met de planners, de huishoudhulpen en de klant(en). Bij de start van de competentiepool vond er een kennismakingsgesprek plaats bij de klant. Tijdens dat gesprek werden de verwachtingen ten aanzien van de huishoudhulpen geschetst. Dit werd nadien door de jobcoach vertaald in een duidelijk werkplan waarmee de huishoudhulpen aan de slag konden. Opvolging gebeurde via een logboek. 85

6.2. Sociaal-juridisch Voor de competentiepool uit de startblokken schiet, moeten de sociaal-juridische consequenties helder zijn voor alle partijen. Bij een interne competentiepool zoals in het dienstenchequebedrijf verandert er niets aan de arbeidsovereenkomst tussen het bedrijf en de huishoudhulpen. Voor een werknemer die het werk progressief hervat, registreert het bedrijf geen prestaties voor de dagen waarop de werknemer afwezig is. Voor die dagen betaalt de werkgever geen loon. De werknemer ontvangt dan een uitkering van het ziekenfonds. Voor werknemers die het werk gewoon hervatten en na verloop van tijd opnieuw ziek worden, gelden de normale regels betreffende het gewaarborgd loon (zie eerder in dit handboek).

6.3. Begeleiding Begeleiding van de werknemers die deel uit maken van een competentiepool is noodzakelijk. Zoals eerder geschetst, staan de verbindingen tussen werknemer, team en taak onder druk. De jobcoach versterkt deze verbindingen. De jobcoach kan een extern persoon zijn (bv iemand uit een maatwerkbedrijf) of een medewerker uit het bedrijf. In het dienstenchequebedrijf werken we enerzijds op een betere matching tussen kenmerken en verwachtingen van de klant en die van de huishoudhulpen. Anderzijds coachen we ook de huishoudhulpen. De jobcoach gaat bijvoorbeeld mee met de huishoudhulp naar de klant. Zo kan de jobcoach de huishoudhulp op de werkvloer coachen. De betere matching vormt echter een probleem. Op dit ogenblik wordt enkel bij bejaarde klanten een uitgebreid huisbezoek voorzien. Ook van de huishoudhulp heeft men geen volledig beeld. We proberen hen minimaal enkele handvaten aan te reiken om dit te verbeteren.

7. Kennismaking met alle betrokkenen De stuurgroep bevat alle betrokkenen die instaan voor de optimale uitvoering van het project. We investeerden heel wat tijd in kennismaking met interne betrokkenen: de adviseur seniorenzorg, een staflid, het hoofd administratie, de bestuurssecretaris, de planners, de personeelsdienst, de vertrouwenspersoon, ... Daarnaast hadden we ook contacten met externen die vertrouwd zijn met het dienstenchequebedrijf: Alfa Thuis (een dienstenchequebedrijf uit de regio), adviserend geneesheren, werkgroep preventie met vakbondsafgevaardigden, ... 86

UITVOERING 1. Contact met geselecteerde medewerkers Een competentiepool start met een verkennend gesprek tussen jobcoach en elk van de werknemers. Daarin geeft de jobcoach heel wat praktische informatie over het reilen en zeilen van de competentiepool. Daarnaast polst de jobcoach ook naar de motivatie van de werknemers. We ontwikkelden een screeningsinstrument om na te gaan welke competenties en motivaties een impact kunnen hebben op het slagen in een competentiepool. Dit is echter geen selectie-instrument. Het geeft houvast aan de jobcoach tijdens de kennismakingsgesprekken. Dit screeningsinstrument is als bijlage toegevoegd aan dit handboek. We selecteerden 30 huishoudhulpen die de hoogste Bradfordfactor haalden. Ons aanvankelijk plan om hen uit te nodigen voor een gezamenlijke infosessie bleek in de praktijk niet haalbaar. We nodigden elke huishoudhulp per brief of telefonisch uit voor een kennismakingsgesprek. Daarna hadden ze zelf de keuze om al dan niet mee te stappen in het project. Van de huishoudhulpen die meerdere jaren afwezig zijn, bleek slechts 1 van de 10 gemotiveerd om deel te nemen aan Compool. Anderen waren heel tevreden met het telefoontje maar waren ofwel nog volop in herstel of konden de job fysiek niet meer aan. Alle anderen waren zo goed als allemaal bereid om mee te werken. We merkten dat ons telefoontje onmiddellijk een positief effect had op hun tevredenheid omtrent de job. Dit had invloed op de manier waarop ze de tevredenheidsmeting bij aanvang van Compool invulden. Wat heel aangenaam is, is dat de meeste huishoudhulpen hun werk echt graag doen. Het zijn omstandigheden en/of (psycho)medische factoren die hen parten spelen.

1.1. Inventaris van vormings- en begeleidingsdoelen Vanuit de individuele gesprekken kunnen nuttige vormingsnoden afgeleid worden. We noteerden tijdens de kennismakingsgesprekken alle belangrijke informatie. De gemeenschappelijke pijnpunten bundelden we. Dit gaven we door aan de dienst of we bouwden er een vormingsmoment rond. Zaken die aan bod kwamen: • Vraag naar betere matching tussen klant en huishoudhulp • Moeilijke thuissituaties • Fysieke belasting • Arbeidsvoorwaarden • Communicatie met de leidinggevenden • Communicatie met klanten 87

Op basis van deze gesprekken bouwden we een vormingsplan op. We focusten hoofdzakelijk op communicatie: • inzicht in het eigen functioneren • inzicht in het functioneren van de ander • assertiviteit

1.2. Bepalen van persoonlijke doelstellingen Uit de kennismakingsgesprekken leren we ook de persoonlijke doelstellingen van werknemers met een chronische aandoening kennen. Ook op dat vlak kan de nodige coaching voorzien worden. Tijdens het intakegesprek werd de tevredenheidsmeting en het screeningsinstrument nauwgezet ingevuld. Naast de gegevens die nodig waren voor het wetenschappelijk onderzoek gaf dit ook zeer bruikbare informatie voor de begeleiding van de betrokken huishoudhulp. Deze instrumenten bleken een manier om een vlot en diepgaand gesprek te hebben waarbij persoonlijke noden snel naar boven kwamen. Deze noden waren soms heel praktisch van aard: het zoeken naar een fietsherstelpunt, kinderopvang, inkomensgerelateerde vragen, ... Tijdens individuele contacten werden deze items aangepakt. Er kwamen ook bekommernissen uit de privésfeer naar boven die invloed hebben op de werksituatie. We brachten deze mensen in contact met de juiste dienstverlening.

2. Begeleiding van compool-medewerkers De begeleiding van de werknemers wordt gevoed vanuit het collectief vormingsplan dat na de kennismakingsgesprekken wordt opgemaakt en de actieplannen van elke individuele werknemer.

2.1. Vormingsmomenten Collectieve momenten zorgen er in de eerste plaats voor dat de werknemers met collega’s van gedachten wisselen. Ze leren elkaar kennen en waarderen.

88

Net voor de start van de testcase werden in het OCMW enkele beslissingen genomen omtrent de werking van de dienst. Zo werd bijvoorbeeld beslist om de maandelijkse vergaderingen per planner - waar de huishoudhulpen elkaar konden ontmoeten - stop te zetten. Ook konden de dienstencheques in een brievenbus gedeponeerd worden ipv binnengebracht, waardoor ook de contacten met de planners en het OCMW als geheel verminderden. Het was bijgevolg niet evident om deze collectieve vormingsmomenten door het dienstenchequebedrijf te laten erkennen als werktijd. Dit werd bij aanvang vooral aanzien als extra kosten zonder meer. Vanuit de inventaris bij de intakegesprekken kwam er een belangrijk aandachtspunt naar voor dat zich concentreerde op de communicatie tussen huishoudhulpen, klanten en leidinggevenden. Op basis van het HBDI model brachten we hen inzicht in de manier waarop men zelf functioneert. Dit hielp hen om ook het gedrag van anderen te herkennen. Het inzicht dat

mensen soms anders redeneren, bracht vaak al rust. Een huishoudhulp die van nature eerder chaotisch is, zal nooit goed kunnen doen voor een klant die heel gestructureerd is. Het inzicht daarin werkte verhelderend en het reikte onmiddellijk ook handvaten aan om hiermee aan de slag te gaan. Ook een training in assertiviteit kwam aan bod. Huishoudhulpen zitten vaak gewrongen tussen verwachtingen van het dienstenchequebedrijf en die van hun klanten. De assertiviteitstraining leerde hen gepast omgaan met dergelijke situaties. Tijdens deze vormingsmomenten was er ook een intervisiemogelijkheid waarbij elke huishoudhulp zijn ervaringen kon delen met de anderen. Erkenning en herkenning zorgen voor een groter teamgevoel wat de noodzakelijke verbindingen enkel kan verbeteren.

www.hbdi.com

2.2. Individuele coaching De jobcoach fungeert als vertrouwenspersoon voor de werknemers uit de competentiepool. Hun aandoening brengt vaak een zekere kwetsbaarheid met zich mee. Ook de impact van de competentiepool zelf kan tijdens deze gesprekken aan bod komen. De jobcoach kan de werknemer ook in contact brengen met externe diensten (bv een CAW, Dienst Geestelijke Gezondheidszorg, Sociaal Verhuurkantoor,...) voor meer gespecialiseerde ondersteuning. Omdat we door de Bradfordfactor een redelijk gemengde groep hebben – niet louter mensen met een psychische kwetsbaarheid – zijn de individuele momenten niet voor elke medewerker even intensief. We merken wel een zeer grote bereidheid om deel te nemen aan de gesprekken. Tijdens deze gesprekken worden zowel de vormingen verder individueel verwerkt als de individuele noden aangepakt.

89

Bij 2 van de huishoudhulpen is de problematiek zo ernstig dat verdere deelname aan de pool tijdelijk werd opgeschort en waarvoor de professionele psychiatrische hulp eerst een voldoende basis moet bieden om verder te kunnen. Voor een aantal andere huishoudhulpen zijn de individuele gesprekken een aanvullende ondersteuning bij de professionele hulpverlening. Indien nodig en nuttig en met akkoord van de huishoudhulpen worden ook contacten met de professionele hulpverlener voorzien. Voor nog een aantal andere huishoudhulpen worden er ook heel individuele praktische en administratieve problemen aangepakt.

2.3. Compool-coaching De jobcoach zorgt er mee voor dat de vervangingen vlot verlopen. Dit betekent dat de jobcoach op de hoogte moet zijn van de afwezigheid van de werknemer(s). Het takenpakket wordt omgeschreven in duidelijke instructies. Hier kan de werknemer onmiddellijk mee aan de slag. De jobcoach ondersteunt de betrokkene hierbij. Dit kan bijvoorbeeld door aanwezigheid op de werkvloer zelf zodat de eerste stappen samen genomen kunnen worden. Ook in de communicatie hierover naar het team speelt de jobcoach een sleutelrol. Vaak worden vervangingen onderschat. Bij een vervanging krijgen de huishoudhulpen een sms bericht met daarin het adres van het gezin waar men verwacht wordt. Dit was echter onvoldoende voor veel huishoudhulpen. Ze zaten nog steeds met verschillende vragen: Wie is dat gezin? Zijn er kinderen, huisdieren? Heeft men bijzondere verwachtingen? We willen dit bij de competentiepool grondiger aanpakken. Bij de opstart van de mini-pools gebeurde de kennismaking bij de klant met de 3 huishoudhulpen samen. Tijdens dat gesprek werd het takenblad overlopen. Er werd een logboek ingezet om de info aan elkaar door te geven. Na afspraken met de planner over wie welke communicatie voert, waakte de jobcoach erover dat alle informatie tijdig bij de huishoudhulp en de klant terecht kwam. Na de eerste dag nam de jobcoach even telefonisch contact op met zowel de huishoudhulp als de klant om te horen hoe alles gelopen was. Dit alles zorgde ervoor dat de huishoudhulp zich gesteund voelde. Bij de 1e mini-pool bleek dat de communicatie met de klant toch moeizaam liep. We beslisten dat de jobcoach de volgende keer even zou meewerken met de HHH om de situatie beter in te schatten en betere afspraken te maken. Dit was een nuttige aanpak en werd bij volgende mini-pools al van bij aanvang voorzien. De 1e competentiepool stond na enkele keren on-hold omdat de deelnemende huishoudhulpen ofwel langdurig ziek ofwel in verlof waren. We starten – beter voorbereid – nog competentiepools op, evaluatie van het verloop van die mini-pools volgt nog.

90

3. Ondersteuning van leidinggevenden en de ruimere organisatie De stuurgroep is ten allen tijde het klankbord van de jobcoaches die de competentiepool begeleiden. Op deze manier blijven zij op de hoogte van de evolutie van de pool. Er is open communicatie omtrent nuttige informatie van de medewerkers naar de organisatie toe (en omgekeerd) om verbeteringen binnen het beleid te overwegen. Hierbij mag vooral de discretie ten aanzien van de medewerkers niet uit het oog verloren worden, evenals de noodzaak tot vertrouwen en een positieve houding van de leidinggevenden tegenover de compoolwerknemers. De jocoach speelt een cruciale rol om beide gevoeligheden te respecteren en toch de informatie zo goed mogelijk over te brengen. Bij het onderzoeksproject hebben we bij aanvang heel duidelijke afspraken gemaakt. De leidinggevenden bevestigden dat deelname aan compool geen invloed zou hebben op het contract dat de huishoudhulpen hebben met het OCMW. Dit was voor een aantal huishoudhulpen duidelijk een geruststelling. We beloofden de huishoudhulpen ook discretie; gemeenschappelijke noden zouden aangekaart worden bij de leidinggevenden, individuele noden alleen na akkoord van de huishoudhulp. Tijdens de looptijd van het project hadden we een aantal keer overleg met de planners en de direct leidinggevenden ter verduidelijking van het proefproject, en ook naar praktische punten toe.

91

92

EVALUATIE 1. Compool-medewerkers/leidinggevenden: tevredenheidsmeting Omdat het doel van Compool zich op twee vlakken situeert, zowel naar het bedrijf als naar de medewerkers toe, is het logisch om na de vooropgestelde periode een nieuwe tevredenheidsmeting te doen. De tevredenheidsmeting kan vergeleken worden met deze die bij aanvang van het project afgenomen werd. De meting van de tevredenheid van de compoolwerknemers werd enkel voorzien voor de deelnemers aan de competentiepools. Er werd reeds aangehaald dat een tevredenheidsmeting een objectieve maatstaf moet zijn, maar dat dit niettegenstaande een zeer goede aanzet tot zinvolle gesprekken, geen objectieve meting is. Het is dan ook logisch dat de tevredenheidsmeting zal gebeuren door diepte-interviews afgenomen door de medewerker van het onderzoekscentrum LUCAS.

2. Bedrijf: terugkoppeling naar oorspronkelijke doelstelling(en) Voor de leidinggevenden van het bedrijf kan er een evaluatie gebeuren door de stuurgroep. Men kijkt naar de indicatoren die verwijzen naar Compool: continuïteit binnen de werking, personeelsbeleid,…. waarbij vooral de inbreng van elke geleding op de stuurgroep zijn bevindingen kan inbrengen. Dit kan tijdens het compoolproces maar ook na de vooropgestelde periode. Binnen het proefproject gebeurt de evaluatie binnen de stuurgroep. Vooral de positieve houding van de huishoudhulp is een opsteker.

3. Indirecte positieve gevolgen Voor de opstart van compool, maar ook tijdens het proces wordt de arbeidsorganisatie – hetzij door een interne, hetzij door een externe – door een heel specifieke bril bekeken. Doordat het bedrijf daar voor openstaat, kunnen er onverwachte inzichten komen om zaken binnen het bedrijf te verbeteren. Door het ontwikkelen van de pool zag het dienstenchequebedrijf onverwachte mogelijkheden voor moeilijke situaties. Er zijn bijvoorbeeld klanten waar de vervuiling groot is. Geen enkele huishoudhulp gaat er graag poetsen. Voor deze situaties is het idee van een roterend systeem (gebaseerd op een competentiepool) mogelijks een oplossing. Men zet drie huishoudhulpen op drie klanten, onder wie één klant waar iedereen tegenop ziet. Door een roterend systeem te voorzien zullen de huishoudhulpen dit meer overbrugbaar zien, minder snel uitvallen en wellicht meer tevreden zijn over hun werk.

93

Stad Brugge - cel Schoonmaak bedrijfsactiviteit schoonmaak van gebouwen van Stad Brugge

aantal medewerkers • 1 leidinggevende • 4 toezichtsters • 164 poetsdames

aantal gebouwen 104 gebouwen

projectgroep 2 projectmedewerkers: Magda Cuvelier en Nele Smissaert een stuurgroep met medewerkers van de personeelsdiensten van Stad en OCMW Brugge, het diensthoofd van het dienstenchequebedrijf, de Schepen van personeels- en tewerkstellingsbeleid en sociale economie, het hoofd van de sociale dienst van het OCMW Brugge en de leidinggevenden van de Cel schoonmaak van Stad Brugge

94

COMPOOL BIJ STAD BRUGGE Het compool-proces bij Stad Brugge – dat we hierna weergeven – is anders gelopen dan bij het OCMW, maar daarom niet minder boeiend en inspirerend voor het opzetten van een competentiepool.

1. ORGANISATIESTRUCTUUR EN -CULTUUR De Cel schoonmaak van Stad Brugge bestaat uit 164 poetsdames die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud van 104 gebouwen van Stad Brugge, ondersteund door een 4-tal toezichtsters en een leidinggevende. Sinds 2011 lopen heel wat acties in het kader van een verzuimbeleid. De tevredenheid én de aanwezigheid van de poetsdames steeg hierdoor gevoelig. Het absenteïsme daalde bijvoorbeeld van 18 naar 8%.

2. DOELGROEP EN BESTAANDE WERKING Tijdens de kennismaking met de cel Schoonmaak stelden we vast dat een afbakening van de doelgroep op basis van een chronische aandoening of op basis van de Bradford factor niet zinvol is. We zouden uit verschillende gebouwen enkele poetsdames moeten samenbrengen. Hierdoor zou de betrokkenheid met het bestaande team zoek raken. Onze testcase focuste bijgevolg op de onderhoudsploeg van één gebouw, waar er een ochtend-, een middag- en een avondploeg werkt. Het ging om een groep van 11 poetsdames, elk met een eigen takenpakket. Per ploeg zijn er bijna dagelijks onderlinge contacten. Het volledige team komt één keer per maand samen voor het werkoverleg dat begeleid wordt door een toezichtster. Binnen de volledige organisatie worden ziektes overgenomen door ‘vlinders’ die inspringen waar er tekorten zijn. Voor langere ziekteperiodes worden vervangers voorzien. Door de diversiteit binnen het team en de wisselende ploegendienst is elke vervanging een nieuwe evenwichtsoefening voor het groepsgebeuren.

3. DOEL We pasten onze doelstelling aan de situatie aan en kozen ervoor om binnen het proefproject elke poetsdame individueel te begeleiden, maar ook groepsvormend en versterkend te werken zodat er meer begrip kon groeien voor elkaar waardoor vervangingen vlotter kunnen verlopen.

95

4. UITVOERING Elke poetsdame bleek tijdens een eerste werkoverleg bereid om mee te werken aan Compool, waarbij discretie verzekerd kon worden. Maandelijks organiseerden we individuele gesprekken ter plaatse. Voorafgaand aan het maandelijkse werkoverleg organiseerden we ook groepsvormingen. De onderwerpen die aan bod kwamen tijdens de vormingsmomenten waren communicatie, assertiviteit, zicht krijgen op eigen en andermans functioneren. Doordat we hier werkten met een groep die (deels) samenwerkt speelden we ook Sociopoly. Dit spel wordt normaal gespeeld met personen die solliciteren naar een job, maar vond ook reeds nuttige toepassingen bij het naar boven brengen en bespreekbaar maken van pijnpunten binnen een groep. Tijdens het ‘op maat’ gebracht spel, kwamen deze pijnpunten inderdaad naar boven. En ook al was het binnen een spelcontext, iedereen nam het heel ernstig op en speelde echt én oprecht. Alle groepsmomenten zorgden voor een extra dynamiek binnen het team waardoor er ook meer openheid voor mogelijke vervangingen ontstond. Tijdens individuele momenten werd er persoonlijke coaching voorzien voor elke poetsdame, waar zowel praktische als andere problemen aangepakt werden. Elke groepsvorming werd ook individueel besproken.

5. RESULTAAT Het team nam zelf initiatief voor een betere communicatie door het invoeren van een logboek. Dit illustreert hun betrokkenheid op de dienst en de collega’s. Er ontstond meer begrip voor elkaar. Door elkaar ook beter te leren kennen, zetten ze elkaars sterktes in bij het uitvoeren van de opdrachten. Het team is ook beter voorbereid om een langdurige vervanging te ondersteunen.

6. BESLUIT Door met een andere bril te kijken naar een organisatie, komen er een aantal nieuwe inzichten naar boven, gedragen door het team zelf. Stad Brugge zette in het verleden al een aantal stappen om de werking te verbeteren. We konden dit zelf nog wat optimaliseren. Al die info namen we ook mee bij het opzetten van Compool binnen het dienstenchequebedrijf van het OCMW. Het samenbrengen van beide organisaties binnen de stuurgroep was eveneens nuttig, Ze konden elkaars werking beter leren kennen en tips meenemen naar de eigen organisatie.

96

6 SLOTCONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 97

98

In maart 2014 publiceerde de cel Diversiteit van SERV een nota waarin ze oproepen tot meer kansen op de arbeidsmarkt voor mensen met psychische problemen. In deze nota roept men onder andere op tot gepaste, langdurige en kwaliteitsvolle begeleiding van elke werkzoekende met een psychische problematiek en de ontwikkeling van een stimulerend kader met een gelijk inkomen ongeacht het specifieke statuut en een gelijke loonkost voor de werkgever.

Creatieve oplossingen Dit illustreert de relevantie van ons project. Onze arbeidsmarkt smeekt om creatieve oplossingen: Bedrijven klagen over een tekort aan arbeidskrachten, een groep werkzoekenden lijkt vastgeroest in de inactiviteit,... Werk hebben heeft een onschatbare impact op ons leven. Werk bezorgt ons financiële mogelijkheden, het zorgt ervoor dat we minder piekeren, het brengt sociale contacten met zich mee, ... Mensen met een chronische aandoeningen lopen gevaar om deze voordelen te mislopen.

Goed nieuws In de conclusies na het onderzoeksluik haalden we het al aan: een competentiepool is een reële oplossing. Het biedt mogelijkheden op een duurzame tewerkstelling voor mensen die omwille van een chronische aandoening per definitie geregeld uitvallen. Daarnaast is het een nieuw kanaal om een groter potentieel van werkkrachten aan te spreken waarbij de continuïteit voor de onderneming centraal staat. Compool is een instrument waarmee diversiteitsconsulenten, arbeidsbemiddelaars, projectontwikkelaars EAD, preventieadviseurs,... aan de slag kunnen in ondernemingen. Mits de juiste ondersteuning en bovenal een positief bedrijfsklimaat is het mogelijk om een competentiepool binnen de muren van een bedrijf op te zetten. Bedrijven hoeven heus niet zelf een jobcoach in dienst te nemen. Er zijn op vandaag al heel wat partners die ondersteuning kunnen aanbieden (zoals bijvoorbeeld jobcoaching van VDAB). We blijven echter overtuigd van de extra dimensie die een maatwerkbedrijf kan bieden. De Wet op de Terbeschikkingstelling creëert hiertoe een kader. Het systeem van progressieve werkhervatting beperkt de lasten van het gewaarborgd loon bij ziekte. Daarnaast is de expertise wat betreft de ondersteuning van werknemers al aanwezig in maatwerkbedrijven. De omstandigheden zijn wat ons betreft gunstig voor een implementatie van Compool. De uitvoeringsbesluiten van het maatwerkdecreet zijn op het moment van schrijven nog in volle ontwikkeling. Maatwerkafdelingen creëren bijvoorbeeld extra mogelijkheden. Om nogmaals terug te keren op de context van dienstenchequebedrijven: heel wat dienstenchequebedrijven die ingebed zijn in PWA diensten en lokale besturen staan momenteel onder zware druk. Heel wat mensen dreigen hierdoor hun werk te verliezen. Mariasteen, een maatwerkbedrijf uit Gits, denkt op vandaag al aan mogelijkheden die Compool kan bieden.

99

Enkele kanttekeningen We willen hierbij toch enkele kanttekeningen plaatsen. Niet iedereen met een chronische aandoening heeft bijvoorbeeld een erkenning om in een maatwerkbedrijf te werken. Dit kan mensen kansen ontnemen. We verwachten enige goodwill van de bevoegde overheden om die kansen te creëren. Dit is absoluut noodzakelijk als we iedereen zoveel als mogelijk willen activeren op onze arbeidsmarkt. Het maatwerkdecreet geeft hier al een belangrijke aanzet toe. De doelgroep wordt bijvoorbeeld al uitgebreid naar mensen met psychosociale problemen, Artikel 60- werknemers en mensen die 2 jaar (ipv vroeger 5 jaar) inactief zijn. Daarnaast is ook de druk die een competentiepool op een maatwerkbedrijf kan leggen, niet min. Er moet voldoende omkadering voorzien worden, de nieuwe opdracht vereist ook nieuwe competenties in het maatwerkbedrijf, het operationaliseren van de pool vereist heel wat gepuzzel,... Overleg met de sector, de sociale partners en de overheid lijkt ons aangewezen om tot creatieve en werkbare oplossingen te komen. Compool is bovenal een zaak van goodwill: bij bedrijven, werknemers, begeleidende diensten én bevoegde overheden. L’Union fait la force!

100

7

BIJLAGES

101

102

BIJLAGE 1: SCREENINGSINSTRUMENT BIJLAGE 2: INSTRUCTIEFICHES

103

104

BIJLAGE 1: SCREENINGSINSTRUMENT

COMPOOL Toestemmingsformulier voor deelname aan de bevraging Compool laat toe om tijdens een periode van arbeidsongeschiktheid tijdelijk uit de job te stappen zonder de job te verliezen. Deze bevraging peilt naar de mate waarin de Compool werkvorm aansluit bij uw wensen en talenten. U mag zelf kiezen of u meedoet aan deze bevraging. Uw antwoorden dienen als een opstap voor een gesprek met de Compool jobcoach. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Gelieve de vragen dan ook waarheidsgetrouw te beantwoorden. Op die manier kunnen we voor u de meest geschikte werkvorm zoeken. Indien u vragen heeft, aarzel niet om de jobcoach om verdere uitleg te vragen. We willen benadrukken dat de informatie vertrouwelijk en anoniem behandeld zal worden. Dit betekent dat enkel de Compool jobcoach en de onderzoeker toegang tot de vragenlijst hebben. De resultaten worden vervolgens enkel gebruikt voor wetenschappelijke doeleinden. Ik heb deze informatie begrepen. Ik ben akkoord om deel te nemen aan de Compool bevraging en enkele vragen te beantwoorden over mijn wensen en talenten. Datum: Handtekening:

105

1. Hoe belangrijk is het volgende voor u?

Ik kan tijdelijk uit de job stappen indien nodig. Ik kan mijn job behouden. Ik draag ertoe bij dat er steeds een poetshulp beschikbaar is voor de klanten (vb. de gezinnen). Ik wil uitval van anderen opvangen omdat ik zelf een grotere kans heb om tijdelijk uit te vallen. Andere (vul aan): ................ ..................................................

Helemaal niet belangrijk

Eerder niet belangrijk

Noch belangrijk, noch onbelangrijk

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Eerder belangrijk

Zeer belangrijk

2. In welke mate ga je akkoord met de volgende stellingen?

Ik poets graag voor meerdere klanten (vb. meerdere gezinnen). Ik ben in staat om te poetsen voor meerdere klanten (vb. meerdere gezinnen).

Helemaal niet akkoord

Eerder niet akkoord

Neutraal

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Eerder Helemaal akkoord akkoord

3. Bij hoeveel verschillende klanten (vb. gezinnen) wenst u (maximaal) te poetsen per week? ................................................................................................................................................................

106

4. Geef aan in welke mate de volgende uitspraken waar zijn. HeleEerder maal niet niet waar waar 1. Ik heb getwijfeld om in te gaan op een uitnodiging of zelf iemand uit te nodigen vanwege verlegenheid. 2. Als het eten in een restaurant niet voldoet aan mijn wensen, zal ik erover klagen bij de serveerster/serveerder. 3. Ik vermijd zorgvuldig iemand te kwetsen zelfs als ik het gevoel heb dat ik diegene ben die is gekwetst. 4. Als mij wordt gevraagd om iets te doen, wil ik graag weten waarom ik dat moet doen. 5. Om eerlijk te zijn, mensen gebruiken mij vaak in hun voordeel. 6. Vaak weet ik niet wat ik moet zeggen tegen een aantrekkelijk persoon van het ander geslacht. 7. Ik aarzel om bedrijven en instituten te bellen. 8. Ik zou eerder solliciteren naar een baan door brieven te schrijven dan via persoonlijke interviews. 9. Ik schaam me ervoor om producten waar ik niet tevreden over ben terug te brengen. 10. Ik vermijd het stellen van vragen uit angst dat het dom klinkt. 11. Tijdens een woordenwisseling ben ik soms bang dat ik zo van streek geraak dat ik ervan tril. 12. Ik vermijd het onderhandelen van prijzen met verkopers en winkelbediendes. 13. Als iemand valse of slechte geruchten over mij verspreidt, zal ik ervoor zorgen dat ik zo snel mogelijk met diegene een gesprek aanga.

Neutraal

Eerder waar

Helemaal waar

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5 107

14. Ik vind het moeilijk om ‘nee’ te zeggen. 15. Ik heb eerder de neiging om mijn emoties op te kroppen dan een scène te maken. 16. Ik beklaag mij over de slechte service in een restaurant of ergens anders. 17. Iemand die probeert om voor te kruipen in een rij kan een weerwoord van mij verwachten. 18. Ik geef snel mijn mening. 19. Er zijn momenten waarop ik niks kan zeggen.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

5. Durf je aan je baas vragen om het aantal werkuren te veranderen als je zo beter kan werken?

0 Zeker niet 0 Eerder niet 0 Neutraal 0 Eerder wel 0 Zeker wel

6. Durf je aan je baas vragen om bij minder klanten (vb. minder gezinnen) te mogen poetsen als je zo beter kan werken? 0 Zeker niet 0 Eerder niet 0 Neutraal 0 Eerder wel 0 Zeker wel 7. Durf je aan je baas vragen om bij andere klanten (vb. andere gezinnen) te mogen poetsen als je zo beter kan werken? 0 Zeker niet 0 Eerder niet 0 Neutraal 0 Eerder wel 0 Zeker wel

108

8. Geef aan in welke mate je akkoord gaat met elk van de volgende beweringen

Ik herstel snel na moeilijke tijden. Ik heb het moeilijk om met stresserende gebeurtenissen om te gaan. Ik doe er niet lang over om te herstellen van een stresserende gebeurtenis. Het is moeilijk voor mij om terug te vechten wanneer iets slechts gebeurt. Gewoonlijk geraak ik met weinig problemen door moeilijke tijden. Ik heb een lange tijd nodig om over inzinkingen in mijn leven heen te geraken.

Helemaal niet akkoord 1

Eerder niet akkoord

Neutraal

Eerder akkoord

Helemaal akkoord

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

. 9. Je bent aan het werk maar voelt dat het minder goed gaat. Hoe groot is dan de kans dat je hiervoor hulp zoekt bij ...

Niemand Uw partner Uw vader Uw moeder Uw broer(s) en/of zus(sen) Andere familie (omschrijf): .......... .......................... ......... Uw beste vriend(in)/ vriend(in)en

Zeer klein

Eerder klein

1 1 1 1

2 2 2 2

Niet groot, niet klein 3 3 3 3

Eerder groot

Zeer groot

4 4 4 4

5 5 5 5

Niet van toepassing 0 0 0 0

1

2

3

4

5

0

1

2

3

4

5

0

1

2

3

4

5

0 109

Uw collega’s Uw baas De personeelsdienst Uw huisarts Een kinesist Een psycholoog/psychiater Anderen (buren, lotgenoten, ...) (omschrijf): .........................

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

0 0

1

2

3

4

5

0

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

0 0

1

2

3

4

5

0

1

2

3

4

5

0

10. Op wie doe je beroep als je ziek bent? Kruis aan. Meerdere antwoorden zijn mogelijk. Niemand Uw partner Uw vader Uw moeder Uw broer(s) en/of zus(sen) Andere familie (omschrijf): .................. ................................................ Uw beste vriend(in)/vriend(in)en Uw collega’s Uw baas De personeelsdienst Uw huisarts Een kinesist Een psycholoog/psychiater Anderen (buren, lotgenoten, ...) (omschrijf):........................................

110

BIJLAGE 2: AFSPRAKENBLAD COMPOOL Klant:…. Huishoudhulpen:……….. 1. Waar staat poetsmateriaal? 2. Tijdsduur 3. Prioriteiten WEKELIJKS ONDERHOUD SLAAPKAMER opmaken bedden klamvochtig reinigen: laag meubilair, bed, bureau, stoelen, zetel…. personalia afstoffen vensterbanken, bovenzijde verwarmingstoestellen, leidingen, plinten, contactpunten: lichtschakelaars, stopcontacten vuilnisbakje ledigen en reinigen vloer: stofzuigen of swifferen vloer: nat reinigen   MAANDELIJKS ONDERHOUD SLAAPKAMER spinrag verwijderen klamvochtig reinigen: randen en richels, kaders, rekken, verlichtingsarmaturen…. deuren en deurlijsten vrije bovenzijde van hoge kasten buitenzijde van verwarmingstoestellen ramen reinigen   WEKELIJKS ONDERHOUD WOON- ZITRUIMTE opruimen klamvochtig reinigen: personalia afstoffen vensterbanken, bovenzijde verwarmingstoestellen, leidingen, plinten, contactpunten: lichtschakelaars, stopcontacten lederen salon

 w1 w2  w3  w4  duur  

 

 

 

     w1 w2

    w3  w4  duur

 w1 w2

w3  w4  duur

111

afstoffen: tafel, stoelen, kasten, salon bureau,computer,TV, radio, telefoon…   tapijten, stoffen zitmeubel stofzuigen vloer, parket stofzuigen of swifferen vloer: nat reinigen of parket reinigen           MAANDELIJKS ONDERHOUD WOON- EN ZIT-  w1 w2  w3  w4  duur RUIMTE spinrag verwijderen klamvochtig reinigen: randen en richels, kaders, rekken, verlichtingsarmaturen…. deuren en deurlijsten vrije bovenzijde van hoge kasten buitenzijde van verwarmingstoestellen   Boenen boekenkasten van binnen en buiten afstoffen gordijnen wassen planten water geven ramen reinigen

112

WEKELIJKS ONDERHOUD KEUKEN opruimen: tafel, aanrecht, vaat… klamvochtig reinigen: voorzijde keukenkasten, tafel, stoelen personalia afstoffen vensterbanken, bovenzijde verwarmingstoestellen, leidingen, plinten, contactpunten: lichtschakelaars, stopcontacten vuilnisbak ledigen en reinigen vloer: stofzuigen of swifferen vloer: nat reinigen   MAANDELIJKS ONDERHOUD KEUKEN spinrag verwijderen klamvochtig reinigen:

 w1 w2  w3  w4

duur 

       w1  w2  w3 w4

  duur 

randen en richels, kaders, rekken, verlichtingsarmaturen…. deuren en deurlijsten vrije bovenzijde van hoge kasten buitenzijde van verwarmingstoestellen   tegelwerk schoonmaken oven en microgolfoven fornuis, dampkap koelkast, diepvries koffiezet ontkalken frietketel reinigen en verversen van olie drinkbakken van de dieren ramen wassen WEKELIJKS ONDERHOUD BADKAMER vuilnisbakje ledigen en reinigen boven en buitenzijde sanitaire toestellen reinigen: toilet, bad, douche , lavabo klamvochtig reinigen: spiegels en tegelwanden rond sanitaire toestellen vlekvrij maken contactpunten: lichtschakelaars, stopcontacten laag meubilair vensterbanken, bovenzijde verwarmingstoestellen sanitaire toebehoren aanvullen vloeren volledig nat reinigen  

4. Niet-poetstaken Taak Week 1 Strijk Boodschappen doen Maaltijd klaar maken Kleine naaiwerkjes

Week 2

 w1 w2  w3  w4  duur

 

Week 3

 

 

Week 4

 

duur

113

114

115

Compool is een project van Jobcentrum vzw in samenwerking met LUCAS, het interdisciplinair kenniscentrum van KU Leuven op het gebied van zorg en welzijn. www.jobcentrum.be/compool

116 ®

Compool werd ontwikkeld met steun van het Europees Sociaal Fonds