Communicatiekanalen in de bancaire sector: toepassingen voor telepresence

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2012 – 2013

Communicatiekanalen in de bancaire sector: toepassingen voor telepresence Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur

Jannig Theeten & Ward Torrekens onder leiding van Prof. Steve Muylle & Willem Standaert

PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Jannig Theeten

Ward Torrekens

Woord vooraf Deze thesis is het werk van twee studenten handelsingenieur: Jannig Theeten, student operationeel management en Ward Torrekens, marketingingenieur in spe. We kozen ervoor deze thesis samen te schrijven omdat we denken dat die dubbele invalshoek, vanuit onze verschillende afstudeerrichtingen, de kwaliteit van de studie ten goede komt. In deze thesis werden Engelse termen waar mogelijk vervangen door hun Nederlands equivalent. Waar we toch voor het Engels kozen hebben we een cursief lettertype gebruikt. Hier en daar werden, om de leesbaarheid te verhogen, belangrijke termen in het vet aangeduid.

Heel wat mensen hebben ons bijgestaan tijdens het schrijven van deze thesis. Hen willen we langs deze weg graag bedanken. In de eerste plaats danken we onze promotor, professor Steve Muylle, die ons dit boeiende onderwerp ter beschikking stelde. Onze begeleider Willem Standaert danken we van harte voor zijn doorlopende bereikbaarheid, kritische opmerkingen en interessante aanvullingen. Vervolgens moeten we ook onze respondenten hartelijk bedanken. We beseffen dat hun tijd kostbaar is en appreciëren het dan ook enorm dat ze voor ons een uurtje konden vrijmaken. Bedankt Nic D’Affnay (Cisco), Bart De Sadeleir (KBC), Hans Tops (BPost) en Stefan Van den Eynde (Belfius). Bedankt ook aan al onze vrienden en vriendinnen en onze ouders bij wie we steeds terecht konden voor steun, raad en ontspanning. In het bijzonder bedanken we Sarah voor haar kritische spellingscontrole. Tot slot bedanken we ook EA Sports voor het ontwikkelen van FIFA 13, wat ons de nodige ontspanning verschafte tijdens de gezamenlijke thesissessies.

We hopen hierbij dat we de lezer kunnen boeien en hem/haar tot nieuwe inzichten brengen. Veel leesplezier, Jannig & Ward

i

Inhoudsopgave

Woord vooraf ........................................................................................................................................... i Inhoudsopgave .........................................................................................................................................ii Gebruikte afkortingen ..............................................................................................................................v Lijst van tabellen en figuren .................................................................................................................... vi Inleiding ................................................................................................................................................... 1 Deel 1: Literatuur..................................................................................................................................... 3 Hoofdstuk 1: Communicatietheorieën .................................................................................................... 4 1.1 Het doel van communicatie .......................................................................................................... 4 1.2 Rationele keuze theorieën ............................................................................................................ 5 1.2.1 Social Presence Theory ........................................................................................................... 5 1.2.2 Media Richness Theory .......................................................................................................... 7 1.2.3 Synthese: Media Geschiktheid ............................................................................................... 9 1.3 Performantie van de communicatie: Media Synchroniciteitstheorie ......................................... 10 1.4 Andere factoren van invloed op media keuze............................................................................. 13 Hoofdstuk 2: Communicatie in de bedrijfswereld ................................................................................ 15 2.1 Instant messaging ........................................................................................................................ 16 2.2 Telefoon....................................................................................................................................... 19 2.3 Videoconferencing ...................................................................................................................... 20 2.4 Telepresence ............................................................................................................................... 22 2.5 Face to face ................................................................................................................................. 24 2.6 Social Presence, Media Richness en Media Synchronicity .......................................................... 26 Hoofdstuk 3: Technologisch Gemedieerde Dienstverlening ................................................................. 29 3.1 Typologie ..................................................................................................................................... 29 3.2 Social Presence & Vertrouwen .................................................................................................... 31 3.3 Media Richness & Ervaring .......................................................................................................... 33 3.4 Technology Acceptance Model ................................................................................................... 36

ii

Hoofdstuk 4: Multi-channel dienstverlening en Technologie in de bancaire sector ............................ 40 4.1 Verschaffen van informatie ......................................................................................................... 40 4.2 Bancaire verrichtingen ................................................................................................................ 42 4.3 Belangrijke attributen in technologische dienstverlening .......................................................... 44 Deel 2: Onderzoek ................................................................................................................................. 48 Hoofdstuk 1: Methodiek ....................................................................................................................... 49 1.1 Onderzoeksvraag ......................................................................................................................... 49 1.2 Tweeledig Onderzoek .................................................................................................................. 49 1.2.1 Interviews ............................................................................................................................. 49 1.2.2 Internetresearch ................................................................................................................... 52 Hoofdstuk 2: Resultaten en interpretatie ............................................................................................. 53 2.1 Interviews .................................................................................................................................... 53 2.1.1 Intern .................................................................................................................................... 53 2.1.2 Extern ................................................................................................................................... 55 2.2 Internetresearch .......................................................................................................................... 60 2.2.1 Interne communicatie: Benchmark-voorbeelden ................................................................ 60 2.2.2 Externe Communicatie: Van multi-channel naar omni-channel approach .......................... 63 2.2.3 Externe Communicatie: Benchmark-toepassingen voor Telepresence ............................... 66 2.2.4 E-learning.............................................................................................................................. 73 Deel 3: Conclusies.................................................................................................................................. 75 Hoofdstuk 1: Algemene conclusie ......................................................................................................... 76 1.1 Frameworks: Channel Choice ...................................................................................................... 76 1.1.1 Extern ................................................................................................................................... 76 1.1.2 Intern .................................................................................................................................... 80 1.2 Toepassingen voor Telepresence ................................................................................................ 83 1.2.1 Intern .................................................................................................................................... 83 1.2.2 Extern ................................................................................................................................... 83 1.2.3 Evolutie ................................................................................................................................. 84

iii

1.3 Implicaties voor het management .............................................................................................. 84 Hoofdstuk 2: Beperkingen van het onderzoek ...................................................................................... 86 Hoofdstuk 3: Indicaties voor volgend onderzoek.................................................................................. 87 Nawoord ................................................................................................................................................ 88 Deel 4: Geraadpleegde werken ............................................................................................................. 89 Papers ................................................................................................................................................ 90 Boeken ............................................................................................................................................... 96 Internetbronnen ................................................................................................................................ 97 Deel 5: Bijlagen ...................................................................................................................................... 98 1. Draft interview .............................................................................................................................. 99 2. Interview KBC .............................................................................................................................. 103 3. Interview BPost ........................................................................................................................... 119 4. Interview Belfius .......................................................................................................................... 131 5. Mifid ............................................................................................................................................ 147

iv

Gebruikte afkortingen B2B

Business to Business

B2C

Business to Consumer

CMC

Computer Mediated Communication

DIME

Distributed Interactive Multimedia Environments

F2F

Face to face

FAQ

Frequently Asked Questions

IM

Instant messaging

MRT

Media Richness Theory

ROI

Return on investment

SP

Social Presence

SDS

Service Delivery System

TAM

Technology Acceptance Model

VC

Videoconferencing

v

Lijst van tabellen en figuren Figuur 1: Dubbelzinnigheid-Onzekerheidsmatrix……………………………………………………………………………..4 Figuur 2: Dimensies van het begrip “Social Presence”……………………………………………………………………..6 Figuur 3: Task-Richness Framework…………………………………………………………………………………………………9 Figuur 4: Communicatietype: overdracht en convergentie in de Media Synchronicity Theory….….…10 Figuur 5: Media Synchroniciteitstheorie…………………………………………………………………………………….….12 Figuur 6: Relatie tussen de karakteristieken van het probleem en de geprefereerde kanalen……….14 Figuur 7: Vergelijking van communicatiekanalen op basis van SP en kostprijs……………….………………16 Figuur 8: Instant Messaging Interfaces……………………………………………………………………………………….….17 Figuur 9: Videoconferencing-systeem…………………………………………………………………………………………...21 Figuur 10: Telepresence-systeem…………………………………………………………………………….…………………….23 Figuur 11: Social Presence-as………………………………………………………………………………….……………………..26 Figuur 12: Media Richness-as………………………………………………………………………………….……………………..27 Figuur 13: Media Synchroniciteit…………………………………………………………………………….……………………..28 Figuur 14: Typologie ven technologisch gemedieerde diensten……………………………….…………………….30 Figuur 15: Quality of Experience……………………………………………………………………………….……………………34 Figuur 16: Uitgebreid Technology Acceptance Model……………………………………………….……………………37 Figuur 17: Click Call Face Approach…………………………………………………………………………….………………….41 Figuur 18: Verklarend model van SDS-gebruik…………………………………………………………….………..……….42 Figuur 19: Importance / Performance diagram…………………………………………………………….………………..46 Figuur 20: matrix Routine/complexiteit…………………………………………………………….….…….…………………50 Figuur 21: Aantal gesloten bankfilialen in 2012 in Noord-Amerika……………………..………..……………….67 Figuur 22: Nieuwe ATM’s van Bank of Amerika…………………………………………………………….……………….68 vi

Figuur 23: RaboVision Telepresence loket………………………………………….………………………….……...….....72 Figuur 24: Framework externe kanaalkeuze……………………………………….………………………….……………..79 Figuur 25: Framework interne kanaalkeuze………………………………………….………………………….……………82

vii

Inleiding

Telepresence in B2C-en B2B services is een studie uitgevoerd in het kader van een masterproef in de opleiding Handelsingenieur aan de Universiteit Gent. In 1997 al schreef Francess Cairncross over het vervagen van het begrip ‘afstand’. In zijn boek “The Death of Distance” beschrijft hij hoe, dankzij de opmars van het internet en allerlei communicatietechnologieën, afstand zonder problemen, en veel goedkoper dan voorheen, overwonnen kan worden. ‘Telepresence’ is het speerpunt van deze evolutie. Het is op dit moment op de markt de meest technologisch geavanceerde manier van communiceren. In deze thesis willen wij nagaan in welke situaties deze spitstechnologie efficiënt en effectief kan worden ingezet, met name in de bancaire sector. Vanuit die optiek lijkt het ons ook nuttig om na te gaan welke factoren (moeten) meespelen in de beslissing van een bank om een bepaald communicatiekanaal, zowel intern als extern, al dan niet aan te bieden. De opbouw van deze masterproef is als volgt. Vooreerst gaan we in op relevante literatuur om (Deel 1): - Een duidelijk beeld te krijgen van eerder verrichte onderzoeken en theorieën (Hoofdstuk 1). - Een duidelijk beeld te krijgen van de verschillende communicatiemedia die momenteel op de markt - beschikbaar zijn (Hoofdstuk 2). - Een duidelijk beeld te krijgen van de factoren die van belang zijn in technologisch gemedieerde ------ diensten (Hoofdstuk 3). - Een duidelijk beeld te krijgen van de manieren waarop banken vandaag de dag klantenservice ------- verzorgen (Hoofdstuk 4). Deze verdieping is noodzakelijk om zo specifiek mogelijk de toegevoegde waarde van telepresencesystemen in een bancaire-context te kunnen inschatten. In een tweede fase (Deel 2) wordt het eigen onderzoek voorgesteld en verklaard. In eerste instantie worden onderzoeksvraag en de tweeledige methodologie verduidelijkt (Hoofdstuk 1), om vervolgens de relevante resultaten te bespreken (Hoofdstuk 2). In dit onderzoek peilen we enerzijds, via diepte-interviews, naar de huidige situatie en toekomstige plannen wat betreft de communicatie in de dienstverlening en de interne communicatie van een aantal Belgische banken. Anderzijds gaan we via gerichte internetresearch op zoek naar toepassingen voor videoconferencing en telepresence in de bancaire sector, bij banken overal ter wereld.

1

Aansluitend (Deel 3) tracht men de onderzoeksresultaten in combinatie met de opgedane kennis uit de literatuur om te zetten in, voor de studie, relevante conclusies (Hoofdstuk 1). Tot slot worden nog een aantal beperkingen van het onderzoek (Hoofdstuk 2) en indicaties voor volgend onderzoek (Hoofdstuk 3) aangegeven. De studie kadert in een breder geheel met als ultiem objectief het opmaken van een ‘bedrijfscommunicatietypologie’. Concreet betekent dit dat men een model voor ogen heeft dat in staat is om de keuze voor een bepaald medium in een bepaalde situatie te verklaren, bij te sturen of zelfs te bepalen.

2

Deel 1: Literatuur

DEEL 1:

LITERATUUR

3

Hoofdstuk 1: Communicatietheorieën 1.1 Het doel van communicatie In 1984 stelden Daft & Lengel zich de vraag: “Waarom verwerken organisaties informatie?”. Hun onderzoek leverde volgend antwoord: “Om uncertainty en equivocality te reduceren”. Hierbij wordt uncertainty (onzekerheid) gedefinieerd als “het verschil tussen de hoeveelheid informatie vereist voor het voltooien van een taak en de hoeveelheid informatie die reeds verwerkt is door de organisatie” (Galbraith, 1977) of korter “afwezigheid van informatie” (Miller & Frick, 1949). Equivocality betekent dan weer “dubbelzinnigheid, het bestaan van meerdere, tegenstrijdige interpretaties over een bepaalde situatie in de organisatie” (Daft & Macintosh, 1981). Deze twee complementaire krachten beïnvloeden de manier waarop informatie verwerkt wordt in een organisatie. Volgend framework geeft dit duidelijk aan:

Figuur 1: Dubbelzinnigheid-Onzekerheidsmatrix (Daft & Lengel, 1986, p. 557)

Deze twee variabelen liggen aan de basis van de nood aan informatie en dus ook communicatie in organisaties. Het zijn ook deze variabelen die zullen bepalen welk soort informatie noodzakelijk is in elke specifieke situatie. Vervolgens werd onderzocht hoe organisaties moeten gestructureerd zijn om in staat te zijn onzekerheid (uncertainty) en dubbelzinnigheid (equivocality) weg te werken. Met organisatiestructuur bedoelen we de manier waarop taken en verantwoordelijkheden verdeeld worden binnenin de organisatie en de inspanningen die geleverd worden om effectieve communicatie te verzekeren (Child, 1977). 4

Twee zaken zijn hier belangrijk. De organisatiestructuur moet voorzien zijn op het verwerken van de juiste hoeveelheid informatie om onzekerheid te reduceren én die informatie moet voldoende ‘rijk’ zijn om ook de dubbelzinnigheid weg te werken. Die information richness definiëren Daft & Lengel als het vermogen van informatie om binnen een bepaald tijdsinterval het inzicht van de ontvanger te wijzigen. Het correspondeert met de hoeveelheid informatie die kan worden doorgezonden via een bepaald medium. Communicatiemedia variëren wat betreft hun vermogen om ‘rijke’ informatie te verwerken en door te sturen. Hieromtrent ontwikkelden Daft & Lengel de Media Richness Theory (cfr. 1.2.2). Deze theorie wordt hieronder verder verklaard.

1.2 Rationele keuze theorieën In het verleden werd reeds uitgebreid onderzoek verricht naar de verschillende media die mensen ter beschikking hebben om met elkaar te communiceren. Dit resulteerde in een aantal theorieën die stuk voor stuk een onderscheid trachten te maken tussen die verschillende media op basis van allerlei factoren. Waarvoor zijn ze het meest geschikt? Welke signalen worden overgebracht en welke niet? Zijn ze gemakkelijk in gebruik of eerder omslachtig? Relatief duur of eerder goedkoop? Deze theorieën helpen bij de verklaring van de keuze voor een bepaald medium in een bepaalde situatie. In wat volgt worden de meest relevante theorieën voor het onderzoek in kwestie besproken. In Te’eni (2001) worden deze dan ook omschreven als ‘rational choice models’ waarbij de zender van een boodschap verwacht wordt het meest effectieve medium te selecteren voor het overbrengen van die boodschap in een specifieke situatie. 1.2.1 Social Presence Theory Deze theorie werd voor het eerst beschreven door Short, Williams & Christie (1976) in het boek ‘The social psychology of telecommunications’. Hoewel op dat moment CMC (computer-mediated communication) nog in zijn kinderschoenen stond, heeft Short’s werk toch een grote invloed gehad op het later onderzoek naar communicatie via computers. De Social Presence theory plaatst de verschillende media op een één-dimensionale social presenceas. Social Presence wordt hierbij gedefinieerd als “de mate waarin men bewust is van de aanwezigheid van een andere persoon in de communicatie”. Biocca, Burgoon, Harms & Stoner (2001) hebben het over “The sense of being with another” en volgens Gunawardena (1995) betekent social presence “The degree to which a person is perceived as a real person”.

5

Volgens Biocca, Harms & Gregg (2001) bestaat Social Presence uit drie dimensies. 1) Co-presence: De mate waarin de waarnemer gelooft dat hij/zij niet alleen is. 2) Psychological involvement (psychologische betrokkenheid): De mate waarin de waarnemer zich volledig focust op de tegenpartij, inspeelt op de emotionele toestand van deze persoon en gelooft dat hij/zij inzicht heeft in de intenties, motivatie en gedachten van de andere. 3) Behavioral engagement (gedragsmatige verbintenis): De mate waarin de waarnemer gelooft dat zijn/haar acties afhankelijk zijn van, of reageren op de tegenpartij en de waargenomen reactie van de andere op de acties van de waarnemer.

Figuur 2: Dimensies van het begrip “Social Presence” (Biocca, Harms & Gregg, 2001, p.2)

Een medium scoort dus hoog als het toelaat dat de personen in interactie elkaars stemkleur, handgebaren en gelaatsuitdrukkingen kunnen waarnemen en er vervolgens kunnen op inspelen. In het verleden is heel wat onderzoek verricht naar wat nu de invloed is van het gebruik van media met een hoge of lage graad van social presence. Onderzoek (Robert & Dennis, 2005) heeft aangetoond dat een hoge graad van social presence in het gebruikte medium de nauwkeurigheid en de snelheid waarmee eenvoudige, welgekende taken werden uitgevoerd, verhoogt. Voor eerder onbekende, complexe taken was de invloed van een hoge SP-graad dan weer negatief. Baron (1986) wist hier een verklaring voor te vinden. Met zijn Distraction Conflict Theory stelt hij dat social presence een afleiding kan worden, aangezien mensen hun aandacht gaan verdelen tussen de opdracht enerzijds en de aanwezigheid van anderen anderzijds. Door deze verdeling van de aandacht ontstaat er een ‘conflict’, wat volgens Baron een positieve invloed heeft op de motivatie en focus van de persoon in kwestie. Dit is positief als het eenvoudige taken betreft. Wanneer echter de taak

6

complexer wordt, kan een hoge graad van SP ervoor zorgen dat men een aantal belangrijke signalen mist en zo aan nauwkeurigheid verliest. 1.2.2 Media Richness Theory In 1984, acht jaar na de ontwikkeling van de Social Presence Theory, publiceerden Daft & Lengel een nieuwe theorie die toonaangevend zou worden in het onderzoek naar het gebruik van media voor menselijke communicatie: de Media Richness Theory. Ook dit is een “rational-choice-model”, erop gericht de zender te helpen bij het selecteren van het juiste medium voor het zo effectief en efficiënt mogelijk overbrengen van zijn/haar boodschap. De vraag die Daft & Lengel zich aanvankelijk stelden was: “Waarom verwerken organisaties informatie?” Hun antwoord op deze vraag is: “Om onzekerheid en dubbelzinnigheid te reduceren.” Vervolgens ontwikkelden ze frameworks die erin slagen alle informatieopdrachten waar een bedrijf mee te kampen heeft in te delen. Deze raamwerken houden rekening met de drie vormen van onzekerheid en dubbelzinnigheid die in een bedrijf opduiken: 1) technologie; 2) relaties tussen verschillende departementen; 3) omgeving. Elk van deze elementen kunnen situaties teweeg brengen die via communicatie moeten aangepakt worden. Hierop voortbouwend ontwikkelde het Amerikaans duo de MRT (Daft & Lengel, 1986). Volgens deze moet een organisatie, wil het zijn prestaties opkrikken, de geschikte media aan elke specifieke taak koppelen. Het succes van een organisatie is gebaseerd op het vermogen om de gepaste informatie te behandelen om onzekerheid en dubbelzinnigheid weg te werken. Deze onzekerheid en dubbelzinnigheid zijn eigen aan de volatiele omgeving waarin bedrijven zich bevinden en aan de samenwerking tussen departementen binnenin de organisatie. De theorie is gebaseerd op de gedachte dat media verschillen wat betreft hun vermogen om de ontvanger van de boodschap tot nieuwe inzichten te brengen. (Daft & Macintosh, 1981; Daft, Lengel & Treviño, 1987) Media worden ingedeeld volgens Media Richness, wat door Daft & Lengel (1984) gedefinieerd werd als “de hoeveelheid informatie dat door een bepaald medium kan worden overgebracht in een bepaald tijdsinterval”. Deze “media richness” is een functie van: 1) De capaciteit van het medium om onmiddellijke feedback te verstrekken; Is onmiddellijke feedback mogelijk (vb. telefoon), of verloopt er een tijdspanne tussen het uiten en 7

het ontvangen van de informatie (vb. email)? 2) Het aantal signalen en kanalen beschikbaar; hoeveel verschillende soorten signalen kan het medium overbrengen (vb. tekst, gesproken woord, intonatie, gebaren, gelaatsuitdrukkingen,…)? 3) Taaldiversiteit; de gebruikte taalsymbolen; zoals getallen, natuurlijke taal, etc. 4) De mate waarin gefocust wordt op de ontvanger van de boodschap; is deze focus persoonlijk of onpersoonlijk? Vervolgens stellen Daft & Lengel (1986) dat de keuze voor een bepaald medium afhankelijk is van de match tussen de richness van dat medium en complexiteit van de taak die moet uitgevoerd worden. Zo zijn rijke media (media in staat om rijke informatie over te brengen) nodig om informatie over complexe bedrijfsonderwerpen te verwerken, terwijl minder rijke media geschikt zijn om eenvoudige problemen op te lossen. Rijkere media stellen de gebruikers ervan in staat om sneller en beter bepaalde onduidelijke, dubbelzinnige informatie te begrijpen. Het gebruik van dit soort media zou dus volgens de MRTtheorie leiden tot betere resultaten in het oplossen van complexe problemen. Daartegenover stelt men dat arme media beter presteren als het gaat over het behandelen van ondubbelzinnige, eenvoudige opdrachten. Dit zou het gevolg zijn van de overbodige informatie die rijke media overbrengen, wat de taak alleen maar gecompliceerder maakt en dus voor vertraging kan zorgen. Voortbouwend op de Media Richness Theory ontwikkelden Hollingshead, McGrath & O’Connor (1993) een duidelijk framework dat verschillende media aan verschillende taken koppelt. Zij houden het geheel overzichtelijk door ‘slechts’ vier verschillende task types te gebruiken. In een 4x4-matrix (figuur 3) geven ze de fit weer van de koppeling van bepaalde media aan die verschillende taken. Het wordt opnieuw duidelijk dat een ingewikkelde taak (zoals een onderhandeling) best gekoppeld wordt aan een rijk medium (zoals F2F).

8

Figuur 3: Task-Richness Framework (Suh,1999, p.297)

Heel wat empirisch onderzoek in de jaren 90 spreekt de MRT tegen. Het werd duidelijk dat managers vaak andere media gebruiken dan diegene die de theorie voorspelde (El Shinnawy & Markus, 1997). Deze onderzoeken stelden stuk voor stuk een alternatieve interpretatie voor en ze leerden ons dat de MRT dus met enige voorzichtigheid moet worden toegepast. 1.2.3 Synthese: Media Geschiktheid Volgens de social presence theorie is communicatie doeltreffend als het gebruikte communicatiemedium de gepaste dosis social presence biedt die noodzakelijk is voor het niveau van persoonlijke betrokkenheid die de interactie vereist. De theorie over media richness zegt dat de equivocality van de taak gematched moet worden met de richness van het medium om doeltreffend te kunnen communiceren. Media kunnen dus als “geschikt” of “appropriate” worden omschreven als er een match is wat betreft de vereiste social presence en de vereiste richness. Deze match zou dan leiden tot effectieve en efficiënte communicatie. Men spreekt in dit geval over “media appropriateness” (Rice, 1993).

9

1.3 Performantie van de communicatie: Media Synchroniciteitstheorie De theorieën die hierboven besproken werden handelen rond de factoren die van invloed zijn op de keuze voor een bepaald medium. Vervolgens bespreken we ook een theorie die de performantie van het communicatieproces bespreekt. Zoals eerder aangehaald bleek bij tal van empirische testen dat de Media Richness Theory weinig overtuigende resultaten oplevert, zeker wat betreft communicatie die via de computer verloopt. Dit bracht Dennis & Valacich(1999) ertoe na te denken over een nieuwe, completere, theorie: De Media Synchronicity Theory. Deze stelt dat communicatieprocessen bestaan uit 2 primaire processen erop gericht om dubbelzinnigheid te reduceren: overdracht en convergentie (zie figuur 4). OVERDRACHT

ZENDER

ONTVANGER

CONVERGENTIE

GEZAMELIJKE MENING

Figuur 4: Communicatietype: overdracht en convergentie in de Media Synchronicity Theory

Elk medium heeft volgens Dennis & Valacich een vijftal capaciteiten die van belang zijn wanneer verschillende processen behandeld worden. De uitvoering van de taak zal beter zijn wanneer die eigenschappen afgestemd zijn op de specifieke fase waarin het proces zich bevindt (overdracht of convergentie). Vanwaar nu de term “Media Synchronicity”? Synchrone activiteiten zijn activiteiten die samen verlopen aan dezelfde snelheid. Media synchronicity is bijgevolg de mate waarin de capaciteiten van een bepaald medium de gebruikers ervan in staat stelt samen werken aan dezelfde activiteit op hetzelfde moment en dus dezelfde focus te hebben (Dennis & Valacich, 2008). Over het algemeen kan men stellen dat weinig synchroniciteit vereist is voor de fase van informatieoverdracht. Niet alle deelnemers moeten in deze fase gefocust zijn op dezelfde informatie op hetzelfde moment. Media met lager synchroniciteitsgehalte zullen dus tot betere performantie leiden. In de fase van convergentie daarentegen is het cruciaal dat de deelnemers aan de interactie de inzichten van de anderen begrijpen. Bijgevolg is hier hoge synchroniciteit vereist. De vijf capaciteiten die hieronder aangehaald worden zijn dus van invloed op deze media synchronicity en bepalen zo de performantie van het medium tijdens de overdracht en de convergentie van informatie. 10

Een drietal eigenschappen zijn belangrijk in het beoordelen van de capaciteit van het medium om informatie over te brengen van zender naar ontvanger (overdracht). 1) Overdrachtssnelheid Dit is de snelheid waarmee een medium de boodschap kan overbrengen tot bij de gewenste ontvanger. Hoe sneller de overdracht, hoe sneller er kan gereageerd worden. Deze factor is bijgevolg gecorreleerd met ‘feedbackgehalte’, wat in de Media Richness Theory gebruikt wordt, en heeft een positieve impact op de gemeenschappelijke focus en dus synchroniciteit. 2) Symboolvariatie Hiermee bedoelt men het aantal manieren waarop de informatie kan gecommuniceerd worden. Mensen gebruiken immers een heel aantal verschillende symbolen: lichaamstaal, gesproken woord, tekst, afbeeldingen,… Hoe meer symboolvariatie, hoe groter capaciteit van het medium om synchroniciteit te creëren. 3) Parallellisme Met parallellisme bedoelt men het aantal informatieoverdrachten dat gelijktijdig kan plaatsvinden. Is het medium in staat berichten van verschillende zenders tegelijkertijd door te zenden of niet? Verschillende overdrachten tegelijkertijd verlagen het gehalte aan gemeenschappelijke focus en heeft dus een negatieve impact op synchroniciteit. Vervolgens zijn er ook twee capaciteiten van belang in het kader van informatieverwerking: 4) Mogelijkheid tot voorbereiding Hiermee bedoelt men de mate waarin de zender zijn boodschap kan voorbereiden en op punt kan stellen alvorens ze te verzenden. Dit heeft uiteraard een negatieve impact op de gezamenlijke focus van zender en ontvanger en verlaagt bijgevolg de capaciteit van het medium op synchroniciteit te ondersteunen. 5) Herwerkbaarheid Dit is de mate waarin de ontvanger de ontvangen boodschap opnieuw kan beoordelen of verwerken, zowel tijdens als na de overdracht. Ook hier stellen we een negatieve invloed vast op die gezamenlijke focus. Dit komt de synchroniciteit niet ten goede.

11

Figuur 5: Media Synchronicity Theory (Dennis et al., 2008, p.582)

De MST (zie figuur 5) stelt dat de fit tussen de nood aan overdracht en de nood aan verwerking van het communicatieproces, en de overdrachts-en verwerkingscapaciteiten van een medium het gebruik van dit medium, en uiteindelijk de performantie van de communicatie zal beïnvloeden. Deze performantie zal uiteindelijk ook zijn invloed hebben op hoe goed en hoe snel de initiële taak voltooid kan worden. Media beschikken dus over een vijftal capaciteiten die naargelang de situatie van klein of groot belang kunnen zijn. Het rijkste medium is bijgevolg het medium dat de capaciteiten biedt die de situatie voorschrijft. Deze situatie is afhankelijk van de individuen (zender(s) en ontvanger(s)), de specifieke taak en de sociale context. Simpelweg concluderen dat F2F het rijkste medium is, zoals Daft & Lengel (1986) doen, is volgens Dennis, Fuller & Valacich (2008) voorbarig. Welk medium het meest geschikt is voor de communicatie-opdracht is volgens Dennis & Valachic (1999) dus niet enkel afhankelijk van het type taak, zoals Daft & Lengel (1986) het voorschrijven, maar ook van de fase in het informatieverwerkingsproces. Bijgevolg kan de keuze voor één enkel medium minder effectief zijn dan het gebruik van een aantal verschillende media om zo de meest geschikte media capaciteiten te kunnen gebruiken in elke fase van het proces.

12

1.4 Andere factoren van invloed op media keuze Zoals uitvoerig beschreven in 1.2 helpen de rational choice models bij het verklaren van de keuze voor een bepaald medium. Zoals gezegd zullen perfect rationele mensen kiezen voor een “geschikt” medium, wat correspondeert met een medium dat voldoende social presence biedt en toelaat een geschikte dosis information richness door te seinen om de taak voor handen aan te pakken. De social presence en de media richness die voor de taak vereist zijn, zijn volgens deze theorieën afhankelijk van de complexiteit en de dubbelzinnigheid van de taak. Dit zijn dan ook de belangrijkste determinanten in het proces van de keuze van het medium. Toch heeft heel wat empirisch onderzoek aangetoond dat men in veel gevallen afwijkt van het louter rationele pad en media kiest die volgens de rational choice models niet de meeste geschikte zijn. Zo toonde Lee (1994) aan dat in heel wat bedrijven email gebruikt wordt voor rijke communicatie. Rice & Shook (1990) stelden vast dat topmanagers vaker gebruik maken van bepaalde arme media dan hun lager gerankte collega’s. Dit gaat lijnrecht in tegen de rational choice models, aangezien topmanagers vaker met dubbelzinnige, complexe taken bezig zijn. De rational choice models houden enkel rekening met social presence, media richness en de kenmerken van de taak die moet aangepakt worden. De hiervoor genoemde onderzoeken, en vooral hun resultaten, doen ons besluiten dat ook andere elementen een rol spelen. De media synchronicity theory gaf al aan dat ook het type communicatie, afhankelijk van de fase in het proces, een grote invloed heeft op welk medium nu het meest geschikt is. Daarenboven bepalen, volgens Ebbers, Pieterson & Noordman (2007), een samenspel van 3 factoren de uiteindelijke mediumkeuze. Eerst en vooral spelen een aantal “Persoonlijke factoren” een rol. Een studie uitgevoerd door de Australische overheid in 2005 toonde aan dat geslacht, leeftijd en scholing een effect hebben op welke media iemand prefereert. Van Dijk (2005) deelt de bevolking in in 3 groepen: De Informatie elite (15%): Deze klasse gaat actief op zoek naar informatie en heeft een sterke voorkeur voor en heel wat ervaring met het gebruik van digitale media. Zij zien een digitale oplossing voor om het even welk probleem. Deze groep zal uiteraard sneller alternatieven vinden voor de voor de hand liggende F2F-oplossing. De elektronische middenklasse (55%): Deze klasse heeft wel toegang tot bepaalde digitale media, maar gebruikt ze enkel voor een beperkt aantal toepassingen. Zij zijn nog niet helemaal overtuigd van de exhaustieve aard van digitale oplossingen. De digibeten (30%): In deze groep vinden we de derde leeftijd, werklozen, laagopgeleiden en 13

mensen met een laag inkomen. Zij hebben beperkte toegang tot en weinig interesse in het gebruik van digitale media. Een tweede groep factoren zijn de “Taak-en probleemfactoren”. Hier vinden we de complexiteit en de dubbelzinnigheid van de taak terug. Dit zijn de belangrijkste determinanten van media-choice. Ebbers et al. (2007) maakten via volgende matrix duidelijk hoe bepaald wordt welk medium gekozen wordt op basis van deze twee factoren.

Figuur 6: Relatie tussen de karakteristieken van het probleem en de geprefereerde kanalen.(Ebbers et al., 2007, p. 191)

Tenslotte zijn ook de “situationele factoren” van belang. Ook hier maakt men een onderscheid tussen 3 types. In bepaalde gevallen kan een medium door omstandigheden niet beschikbaar zijn. Zo kan men een collega bijvoorbeeld niet meer face to face ontmoeten na 22 uur. Verder is er de zogenaamde “nood aan een besluit”. In sommige gevallen is een onmiddellijk besluit belangrijk. Hierdoor vallen bepaalde media buiten beschouwing, omdat ze onmogelijk deze voorwaarde kunnen beantwoorden. Als laatste moet men ook rekening houden met de emotionele toestand van de persoon die het medium kiest. Een bepaalde gemoedstoestand kan de voorkeur voor een medium versterken of verzwakken.

14

Hoofdstuk 2: Communicatie in de bedrijfswereld Duidelijke communicatie is belangrijk, in het bijzonder in het bedrijfsleven. Veelal kost inefficiënte communicatie tijd en geld. Daarom werd er in het verleden, en nu nog steeds, reeds heel wat onderzoek verricht naar hoe men efficiënt en effectief kan communiceren op de werkvloer. Vanuit deze optiek wordt eerst een overzicht gegeven van de verschillende media die momenteel beschikbaar zijn om informatie uit te wisselen in een bedrijfscontext. Technologische innovaties en verbeteringen hebben geleid tot de ontwikkeling van nieuwe communicatiekanalen. Het meest prominente voorbeeld zijnde; telepresence. Heel wat communicatietechnologiereuzen (Cisco, Polycom, HP, …) brachten de laatste jaren verschillende types telepresence-systemen (Home units, immersive units,…) op de markt. Belangrijk is dat de introductie van nieuwe communicatiemiddelen in de meeste gevallen niet betekent dat ze bestaande vormen vervangen. Zo stellen Lo & Lie (2008) dat een gebruiker een oudere vorm nog steeds kan hanteren, al dan niet in mindere mate, door een gedeeltelijk substitutie-effect. Anderzijds stelt men vast dat mensen steeds vaker meerdere communicatiemiddelen naast elkaar gaan gebruiken. Zo zal men bijvoorbeeld een mail met bepaalde documenten versturen naar de tegenpartij terwijl men telefoneert met diezelfde tegenpartij om zo de inhoud van de mail in kwestie te bespreken. In dat geval kan men spreken van een complementair effect. In dit onderzoek tracht men te achterhalen welke van de vooropgestelde communicatievormen geprefereerd worden in bepaalde situaties. In dit hoofdstuk bespreken we de vijf voornaamste communicatiekanalen die we hiervoor beschouwen en toetsen deze aan de communicatietheorieën uit het voorgaande hoofdstuk. We hebben het dan over; instant messaging, telefoon, videoconferencing, telepresence en face to face. Door de keuze van deze media zijn zowel tekst gebaseerde als audio- en vide gebaseerde kanalen (of een combinatie ervan) vertegenwoordigd. Al deze media hebben ook stuk voor stuk een relatief hoog feedbackgehalte (cfr. 1.2.2). Dit verklaart waarom we hier instant messaging opnemen in plaats van email. Bij email verstrijkt er immers meer tijd tussen het lezen en het beantwoorden van boodschappen. Het is dus minder direct dan IM (Rennecker & Godwin, 2003) (cfr. 2.1). Ook bekijken we het algemene kostenplaatje van deze systemen. Hier baseren we ons voornamelijk op de figuur opgesteld door Standaert, Basu & Muylle (2011). Daarin worden de vijf voornaamste communicatiekanalen uitgezet volgens hun graad aan social presence en de kost ervan. We kunnen zien dat een hogere graad aan SP (en een hogere media richness) algemeen genomen samengaat met een hogere kost, met F2F (cfr.2.5) als mogelijke uitzondering (zie figuur 7). 15

F2F kan een uitzondering vormen op deze regel omdat de personen in kwestie zich niet per se ver van elkaar hoeven te bevinden. In sommige gevallen kan het voldoende zijn even een aangrenzend bureau van een collega binnen te wandelen om bijvoorbeeld een vergadering voor te bereiden. In dit geval is F2F uiteraard nagenoeg kosteloos.

Figuur 7: Vergelijking van communicatiekanalen op basis van SP en kostprijs (Standaert et al., 2011, p.3)

De communicatievormen worden eveneens in volgorde van toenemend gehalte aan social presence besproken.

2.1 Instant messaging Instant messaging is een op tekst gebaseerde communicatievorm waarbij twee of meerdere personen met elkaar kunnen converseren met behulp van een computerprogramma via een netwerkverbinding of een internetconnectie. Een belangrijk verschil met andere tekst gebaseerde elektronische media zoals email en sms is dat bij een IM programma de beschikbaarheid of de status van de leden die deel uitmaken van de contactlijst wordt weergegeven. Bovendien moet men e-mails actief gaan openen terwijl bij IM boodschappen in een pop-up venster verschijnen. 16

Bijgevolg is een hoge overdrachtssnelheid van boodschappen tussen gebruikers mogelijk wanneer beide online zijn en laat het medium toe snel te interageren met verschillende personen tegelijk. Aangezien IM een relatief goedkoop middel is dat informele communicatie ondersteunt, kent het een grote interesse vanuit de bedrijfswereld (Milewski & Smith, 2000; Nardi, Whittacker & Bradner, 2000). Dit heeft geleid tot de ontwikkeling van IM communicatieplatformen gefocust op een professionele omgeving zoals Jabber (Cisco), Microsoft Office Communication Server of IBM Lotus Sametime (zie figuur 8).

Figuur 8: Instant Messaging Interfaces (www.cisco.com; www.ibm.com)

Er kunnen drie belangrijke aspecten van instant messaging worden waargenomen. Een eerste eigenschap is dat deze vorm van communicatie vooral gebruikt wordt voor korte, bondige conversaties. Er wordt gefocust op een snelle uitwisseling van berichten zoals vragen en antwoorden of op korte interacties om conversaties via andere kanalen zoals telefoon of F2F te regelen (Grinter & Palen, 2002; Nardi et al., 2000). Een tweede karakteristiek is gebaseerd op het feit dat bij conversaties in IM vaak overgeschakeld wordt op andere media. De oorzaak hiervan is tweeërlei. Enerzijds kan een conversatie over een bepaald onderwerp te ingewikkeld worden om te worden voortgezet via instant messaging zodat de deelnemers overeenkomen over te schakelen op telefoon of F2F. Anderzijds wordt IM eenvoudigweg gebruikt om een interactie te plannen via een ander medium. In beide gevallen gebeurt een omschakeling omdat IM eerder beperkt is voor het voeren van meer ingewikkelde conversaties (Connel, Mendelsohn, Robins & Canny, 2001; Nardi et al., 2000). Een derde belangrijke eigenschap is dat men gesprekken kan voeren via IM terwijl andere taken kunnen worden uitgevoerd op quasi hetzelfde moment, m.a.w. het geeft de mogelijkheid om te multitasken (Grinter & Palen, 2002; Nardi et al., 2000).

17

Nardi et al. (2000) toonden aan in hun onderzoek over het gebruik van IM op de werkvloer dat het medium hoofdzakelijk gebruikt wordt voor vier verschillende toepassingen. Met name: 1) snelle vragen en verduidelijkingen; 2) de coördinatie en het plannen van taken; 3) het regelen van meetings; 4) om contact te hebben met vrienden en familie. Vooral dit laatste heeft bij de werkgevers geleid tot bezorgdheid over de mogelijk dalende werknemersproductiviteit ten gevolge van IM (Radicati Group, 2001) en de toename van niet werkgerelateerde conversaties tussen collega’s (Mahowald & Levitt, 2000). Er kunnen twee IM-gebruikersprofielen worden opgesteld, namelijk zij die samenwerken en zij die coördineren. De samenwerkers gebruiken IM voor een reeks van collaboratieve activiteiten. Ze gebruiken het soms voor planning van activiteiten maar vaker voor complexe onderwerpen en houden intensieve conversaties met veel korte berichten in een korte tijdperiode. Personen die zeer vertrouwd zijn met dit medium en personen die dikwijls interageren hebben vaker de neiging IM te gebruiken om samen te werken en hebben meer IM conversaties in deze stijl. De coördinators houden meer korte gesprekken met een enkel doel, vaak om interacties te regelen met behulp van een ander medium. Hun conversaties zijn relatief trager, met minder dialoog en langere tussenposes. Deze groep zal minder multitasken dan de samenwerkers, heeft minder de neiging conversaties te onderbreken en zal gesprekken eerder formeel beëindigen. Personen die minder vertrouwd zijn met dit medium zullen eerder IM gebruiken om te coördineren en een minderheid van de conversaties zal dus in deze stijl gebeuren (Isaacs et al., 2002). Een belangrijk nadeel bij IM is dat mensen niet altijd meteen reageren wanneer men een bericht ontvangt én dat men moet wachten op de tegenpartij terwijl deze een antwoord typt, wat enerzijds de snelheid van de conversatie afremt en anderzijds de onzekerheid doet toenemen. Doordat men bovendien enkel tekst gebruikt en er dus een gebrek is aan verbale en non-verbale informatie, is IM veel beperkter in zijn mogelijkheid om een rijke informatie door te geven (cfr. 1.2.2). Eveneens is de social presence graad zeer laag door het gebrek aan het horen en het zien van de tegenpartij (cfr. 1.2.1). Dankzij de lagere overdrachtssnelheid laat IM toe berichten te laten bezinken en te verwerken vooraleer men reageert. Hierdoor is dit medium redelijk goed geschikt voor de fase informatieoverdracht uit de Media Synchronicity Theory. Voor de fase van convergentie is het echter minder aangewezen (zie figuur 13). Een medium dat deels een oplossing kan bieden voor dit probleem en eveneens een trapje hoger staat op de social presence ladder is de telefoon-of audioconferencing. 18

2.2 Telefoon

De telefoon is een veelgebruikt telecommunicatiesysteem dat audiosignalen overbrengt. In deze thesis verstaan we onder telefoongebruik ook het gebruik van mobiele toestellen en audioconferencing. Een belangrijk voordeel van communicatie gebaseerd op audio is dat men para linguïstische signalen kan meegeven door het leggen van nadruk en het gebruik van intonatie en op die manier dus emoties en tonen kan uitwisselen. Deze extra informatie kan voor de luisteraar dubbelzinnige uitspraken verduidelijken (Kruger, Epley & Parker, 2005). Anderzijds gaat er bij een conversatie via telefoon informatie gegenereerd door non-verbale communicatie verloren. Dit is een grote beperking. Psychologieprofessor Albert Mehrabian (1981) toonde immers aan dat deze non-verbale informatie instaat voor 55% van de totale informatie die vervat zit in de boodschap van een gesprekspartner tijdens een gewone F2F conversatie. Een ander nadeel is dat de spreker kan lijden aan “de illusie van transparantie”, een begrip ingevoerd door Eliezer Yudkowsky (2007), waarmee bedoeld wordt dat het voor de spreker zelf duidelijk is wat hij wil zeggen met zijn woordkeuze en dat hij dus eveneens verwacht dat de luisteraar zijn woorden op dezelfde manier interpreteert, terwijl dit in werkelijkheid mogelijk niet zo is. De reden waarom bedrijven toch voor teleconferencing kiezen kan te maken hebben met de gunstige kostprijs van dit systeem (zie figuur 7). Deze is beduidend lager dan die van videoconferencing aangezien minder data-overdracht (enkel audio) een lagere bandbreedte vereist, wat uiteraard goedkoper uitkomt. Bovendien loopt men minder risico op lag of vertragingen en haperingen, aangezien er minder kans is om de beschikbare bandbreedte te overschrijden. Ook laat dit medium toe om met meerdere individuen tegelijk te communiceren. In dit geval wordt er gesproken van een conference call. Door de mogelijkheid van nadruk en intonatie biedt dit medium volgens de media richness theory een grotere rijkdom aan informatie dan de louter tekst gebaseerde media. Aangezien men de tegenpartij ook effectief hoort, heeft de telefoon een grotere waarde aan social presence dan instant messaging. Het zal ook duidelijk zijn dat de telefoon instant feedback biedt, wat eveneens zijn bruikbaarheid in business-context vergroot. Hierdoor heeft men echter ook minder tijd om een boodschap te verwerken en een doordachte reactie te geven. Door het gebrek aan het visuele aspect en dus de beperking van symboolvariatie (cfr. 1.3) scoort deze bovendien maar matig volgens de synchroniteitstheorie. Volgens het MRT model van McGrath en Hollingshead zouden audiosystemen goed geschikt zijn voor intellectuele en beoordelingstaken (McGrath en Hollingshead, 1993 in Suh, 19

1998) (zie figuur 3). Omdat men elkaar niet ziet is men minder snel afgeleid en wordt er gefocust op het essentiële. Er zal minder snel worden uitgeweid naar off-topic onderwerpen. Dit probleem stelt men wel vast bij systemen die ook met video werken, zoals videoconferencing…

2.3 Videoconferencing Een videoconferencing-systeem is een telecommunicatiemiddel dat zowel gebruik maakt van audio als van video en dat toelaat groepsconversaties te houden over lange afstand (zie figuur 9). Door de toevoeging van beeld is er nood aan netwerken met een hogere bandbreedte in vergelijking met systemen die enkel geluid overbrengen. Een tekort aan bandbreedte kan resulteren in vertragingen en haperingen wat de kwaliteit van de gesprekken aanzienlijk degradeert. Met de ontwikkeling van High-Definition Television technologie kan men bovendien scherpere beelden bekomen wat de videokwaliteit aanzienlijk verhoogt. Tegelijkertijd laten efficiëntere coderingssystemen betere digitale compressie toe zodat de data-overdracht enigszins beperkt kan worden (Park, 2008). Een voordeel dat VC heeft ten opzichte van F2F is dat men kosten kan besparen op transport, welke aanzienlijk kunnen zijn (cfr. 2.5). Aangezien reizen tijd in beslag neemt en geld kost, zijn sommige F2F meetings alles behalve kosten-en tijdsefficiënt (hier moeten we wel benadrukken dat ‘transport’ beperkt kan zijn tot het opzoeken van een collega in een ander bureau, of het ontvangen van een klant in een conferentiezaal). Heel wat bedrijven zijn op zoek naar manieren om de grote kost die de mobiliteit van hun werknemers met zich meebrengt te reduceren. Een consultant van Brussel naar New York vliegen kost niet alleen veel geld, maar neemt ook heel wat tijd in beslag. Aangezien we in onze hedendaagse omgeving te maken hebben met een uitzonderlijke hoge werkdruk, probeert men deze situaties aan de kaak te stellen. Bovendien hebben tijden van financiële problemen ervoor gezorgd dat men meer en meer inspanning tracht te leveren om, waar mogelijk, kosten te drukken en tijdsverspillingen te beperken (Räsänen, Moberg, Picha, Borggren, 2010). In vele bedrijven heeft men bijgevolg reeds de afweging gemaakt of videoconferencing-systemen al dan niet in staat zijn voldoende F2F-meetings te vervangen om bijgevolg een kostenverlagend effect te hebben. Toekomstig onderzoek moet aantonen of telepresence bedrijven in staat stelt nog vaker F2F links te laten liggen, en dus nog meer te besparen. Toch heeft VC ook enkele tekortkomingen ten opzichte van F2F. Zo blijkt dat in communicaties met grotere groepen de participanten minder van beurt wisselden om te spreken en langer aan het woord bleven dan in een F2F setting. Interacties zijn hier dus beperkter. Ook is het controleren van 20

de conversatie moeilijker. In VC-systemen waarbij slechts één camera per ruimte geïnstalleerd is, kan men immers moeilijk tot niet zien tot wie de spreker zich richt en van wie deze dus een antwoord verwacht. Dit is ongeveer hetzelfde met geluid wanneer er maar één enkel audiokanaal aanwezig is. Hier kan het moeilijk zijn om de spreker te lokaliseren en is het bijna onmogelijk voor twee participanten die zich in een andere ruimte bevinden om onderling te converseren (Isaacs & Tang, 1994). Door een hogere investering kunnen deze laatste twee problemen wel gedeeltelijk verholpen worden. Zo kan men meer camera’s installeren en/of meerdere microfoons en luidsprekers, of kan men investeren in een telepresence-systeem (cfr. 2.4).

Figuur 9: Videoconferencing-systeem

VC zou aangewezen zijn voor “choose and execute” taken (zie figuur 3) die kunnen opgedeeld worden in “intellective tasks”, taken waarvoor er een duidelijke aantoonbare oplossing bestaat, en in “judgement tasks”, taken waarvoor er geen eenduidige oplossing bestaat en waarbij de groep een alternatief moet kiezen (Mcgrath & Hollingshead, 1993; Khosrowpour, 1997). Dit werd bevestigd door een onderzoek van Campbell in 1998. Hoewel het vrij gemakkelijk is om met grotere groepen af te spreken via dit systeem in vergelijking met F2F (wanneer de individuen zich op grotere afstand van elkaar bevinden) blijkt uit dit onderzoek dat dit wel nefast is voor de kwaliteit die men ervaart bij het uitvoeren van dit soort taken. Dat deze resultaten taakafhankelijk zijn blijkt uit het feit dat voor het uitvoeren van creatievere taken (zoals brainstormen) de invloed van de groepsgrootte een omgekeerd, significant effect had (Campbell, 1998).

21

VC kan men hoger indelen volgens de media richness theory dan telefonie. Dit komt door het gebruik van videobeelden bovenop geluid. Volgens dit systeem kunnen immers non-verbale signalen worden doorgegeven wat de beperking van de telefoon teniet doet (cfr. 2.2). Het belang van deze signalen is ,zoals eerder vermeld, niet te onderschatten. Zo kunnen de participanten van de conversatie begrip uiten door simpelweg ja of nee te knikken terwijl de tegenpartij aan het spreken is. Ook kan men door zichtbaar gedrag zoals houding en gezichtstuitdrukkingen van de conversatiepartner voorspellen in welke lijn diens antwoord zal liggen (Isaacs & Tang, 1994, Campbell, 1998). Beeldgrootte speelt echter wel een belangrijke rol, hoe kleiner het videoscherm waarop men de tegenpartij kan zien, hoe minder zichtbaar deze uitdrukkingen zullen zijn. Het gebruik van handgebaren kan eveneens de verbale communicatie versterken. Het voorkomen van pauzes kan bovendien makkelijker verklaard worden bij VC; zo kan men zien wanneer iemand aan het denken is of notities aan het raadplegen is terwijl dit bij een telefonische conversatie eerder als oncomfortabel zou overkomen (Isaacs & Tang, 1994). Samengevat kan men zich bij het gebruik van video beter focussen op de tegenpartij aangezien men elkaar kan zien, wat al meer neigt naar een face to face conversatie in vergelijking met een gesprek dat alleen op audio gebaseerd is. Dit medium heeft dus ook een hogere graad aan social presence. Mede door de visuele aspecten is VC een medium met een hoog synchroniteitsgehalte. Het laat hierdoor eveneens toe in een groepsgesprek het overzicht beter te bewaren dan wanneer men dit vergelijkt met een telefonisch gesprek of een IM gesprek. Dit medium is dan ook aangewezen bij de fase van convergentie. Voor de fase van informatieoverdracht scoort VC iets minder (cfr. 1.3). De kost van een VC systeem varieert uiteraard met de kwaliteit ervan. Het systeem is duurder dan het minder rijke telefonische kanaal maar zal goedkoper zijn dan het meer technologisch geavanceerde en rijkere telepresence-systeem (cfr. 2.4) zoals ook te zien is op de figuur van Standaert et al. (2011) (zie figuur 7).

2.4 Telepresence

Telepresence is de term die gebruikt wordt om een nieuwere en meer gevorderde vorm van videocommunicatie te beschrijven. Dit telecommunicatiesysteem combineert technologisch geavanceerde systemen om een levensechte communicatie te houden tussen deelnemers die zich op verschillende locaties bevinden. Op deze manier tracht men zo accuraat mogelijk een F2F conversatie te benaderen. Deze systemen houden onder andere het gebruik van levensgrote beeldschermen en high definition video in zodat de deelnemers elkaar in realistische proporties kunnen zien en zodat 22

het lijkt alsof ze rechtstreeks met de tegenpartij communiceren. Ook worden camera’s op die manier geplaatst zodat direct oogcontact gesimuleerd wordt. Het geluid is eveneens van hoge kwaliteit met ruimtelijke of positionele (waarbij het geluid uit de richting van de spreker komt) audio-effecten. De microfoons zijn zo geplaatst dat de participanten kunnen spreken en interageren zonder dat ze zich zorgen hoeven te maken of ze wel duidelijk verstaanbaar zijn. Om een levensecht gevoel te bevorderen kan men bovendien de omgeving waarin de telepresencesystemen geïnstalleerd zijn op elkaar afstemmen door dezelfde ruimtelijke lay-out en achtergrondkleuren te gebruiken en hetzelfde meubilair in beide ruimtes voorzien (zie figuur 10). De verlichting in elke telepresence kamer kan soms gecontroleerd worden door het telepresencesysteem zelf om zo een optimale belichting te bekomen. Om pc-schermen weer te geven of om presentaties te delen is er een apart scherm voorzien zodat de presentator steeds in beeld blijft. Door het aanleggen van geschikte netwerken en coderingssystemen tracht men vertragingen en storingen te voorkomen (Park, 2008).

Figuur 10: Telepresence-systeem (www.cisco.com)

Signalen gebaseerd op geluid, smaak en fysieke contacten zijn echter vormen van non-verbale communicatie die nog niet kunnen worden doorgegeven (cfr. 2.5). Een belangrijk nadeel van een telepresence-systeem is de grote investering die nodig is om de technologie aan te schaffen, de meeting room te maken en het systeem te configureren. Deze kost kan makkelijk in de honderdduizenden euro’s oplopen. Ook de operationele kosten mogen niet onderschat worden. Zoals te zien in het model van Standaert et al. (2011) is telepresence dan ook het 23

duurste op technologie gebaseerde systeem (zie figuur 7). Wanneer de frequentie van de meetings en de afstand tussen de participanten toenemen, kan dit echter goedkoper uitkomen dan wanneer men de participanten zelf zou transporteren naar een bepaalde locatie. Zeker wanneer men ook nog in rekening brengt dat de tijd die het reizen zelf in beslag neemt op een efficiëntere manier zou kunnen besteed worden. Omdat de vaste investeringskost voor vele geïnteresseerden toch te duur uitkomt voorzien partners van Cisco en Polycom, twee grote spelers in deze markt, de mogelijkheid om telepresence-suites te huren aan een prijs van enkele honderden euro’s per uur. Op deze manier kan een groter publiek bereikt worden. Deze optie wordt dan ook “public telepresence” genoemd (Bennet, 2011). Er dient opgemerkt te worden dat de scheidingslijn tussen VC en telepresence niet zo strikt is. Zo bestaan er ook telepresence-systemen op kleinere schaal. Cisco maakt een onderscheid tussen telepresence-systemen op basis van de immersie-parameter. Hiermee bedoelt men de mate waarin de gebruiker het gevoel krijgt deel uit te maken van een F2F-gesprek. Op het hoogste niveau vindt men de meest immersieve systemen terug, namelijk deze die hierboven beschreven staan en waar de settings van verschillende vergaderruimten op elkaar zijn afgestemd om het social presence gevoel te verhogen. Een trapje lager vindt men de multifunctionele systemen, waar men elkaar kan zien op grote schermen maar waar de vergaderruimten niet per se op elkaar zijn afgestemd. Op het laagste niveau vindt men de persoonlijke systemen terug waarbij een werknemer vanop zijn bureau of van thuis uit een conversatie kan starten via een pc of een tablet. Vooral bij deze laatste vorm is het onderscheid tussen telepresence en VC vaag (Cisco Telepresence Product Catalog). Volgens de media richness theory wordt een telepresence-systeem hoger ingedeeld dan een videoconferencing systeem. Dit komt volgens Inkpen, Hedge, Czerwinski & Zhang (2010) door het gebruik van videobeelden in realistische verhoudingen en ruimte gerelateerd geluid wat een positieve invloed heeft op de betrokkenheid van de gebruikers, op het gemak om de conversatie te volgen en op de waargenomen kwaliteit van de conversatie. Aangezien van de voorgaande systemen telepresence een F2F setting het best benadert, heeft deze dan ook de hoogste graad aan social presence, op F2F na, waar bijvoorbeeld de stevigheid van een handdruk of een aangename parfumgeur ook een invloed kan hebben op de conversatie.

2.5 Face to face Face to face communicatie kan omschreven worden als het uitwisselen van informatie, gedachten en gevoelens waarbij de deelnemers zich in dezelfde fysieke ruimte bevinden. Bij deze 24

communicatievorm houdt men dus rechtstreeks conversaties, zonder hiervoor terug te moeten vallen op een ander medium om boodschappen over te brengen. Anders dan bij VC (cfr. 2.3) en telepresence (cfr. 2.4) kan men hier ook beroep doen op zintuigen zoals gevoel, smaak en geur, in plaats van alleen op geluid, gehoor en zicht. Deze vorm van communicatie kan dus een meerwaarde bieden wanneer bijvoorbeeld een fysieke inspectie nodig is van een nieuw product. De informatie die dit kanaal kan overbrengen is dan ook maximaal en scoort bijgevolg het hoogst volgens de media richness theory. Toch is deze vorm van communicatie niet ideaal voor alle soorten van informatieoverdracht volgens het model van McGrath & Hollingshead (1993) (zie figuur 3). Zo krijgt men volgens hen bij sommige types van boodschappen een teveel aan informatie. Voor creatieve taken zoals het genereren van ideeën hebben tekst gebaseerde computersystemen de voorkeur. Voor “choose and execute” taken (cfr. 2.3), blijken audiosystemen en videosystemen (met audio) eveneens meer geschikt. Voor onderhandelingen of het oplossen van belangrijke conflicten is F2F wel optimaal. Dit ligt eveneens in de lijn van de synchroniteitstheorie van Dennis et al. (2008). Aangezien F2F een hoog synchroniciteitsgehalte heeft is het minder efficiënt voor de fase van informatieoverdracht. Door de hoge overdrachtssnelheid heeft men minder tijd om boodschappen te verwerken en minder tijd om na te denken over een goede respons. Het gebruik van visuele ondersteuning zoals slides en/of afbeeldingen kan de geschiktheid evenwel verhogen. F2F is echter wel een ideaal medium voor de fase van convergentie door zijn hoge graad aan social presence. Een F2F meeting organiseren is ook niet altijd even evident. Wanneer de participanten zich relatief kort bij elkaar bevinden, duiken er niet meteen problemen op. Hoe groter de afstand tussen de participanten echter, hoe meer nadelen er kunnen optreden. McKenzie (2009) vat dit als volgt samen: “het sturen van een werknemer naar een onderhandeling off-site brengt een hele reeks kosten met zich mee: het boeken van een hotel, het huren van een wagen, het kopen van vliegtickets,... Daarbovenop is er een verminderde productiviteit, die uit de boekhouding moeilijk op te maken is, veroorzaakt door het reizen zelf”. Treviño, Webster & Stein (2000) toonden in hun onderzoek dan ook aan dat individuen bij communicaties op lange afstand minder de neiging zullen hebben om elkaar F2F te ontmoeten en dus meer geneigd zullen zijn om technologie gebaseerde media te hanteren. Wanneer bovendien het aantal personen die eenzelfde boodschap moeten ontvangen toeneemt, zal het veel moeilijker worden om een meeting te organiseren op een tijdstip dat iedereen past, zullen de kosten toenemen en zal men dus ook sneller de toevlucht nemen tot andere communicatievormen. De stijgende brandstofprijzen zorgen er eveneens voor dat deze vorm van communiceren in de toekomst nog duurder zal worden. Bovendien neemt het reizen zelf tijd in beslag terwijl die anders 25

gespendeerd zou kunnen worden aan andere taken. Door de toenemende bezorgdheid omtrent het milieu en meer bepaald de klimaatsverandering in de Westerse maatschappij worden organisaties aangemoedigd en verplicht om milieu-informatie te verschaffen gerelateerd aan hun activiteiten en producten. Aangezien transport hierop een grote impact heeft, omwille van een sterke C02-uitstoot, wordt dit in vele gevallen gezien als een gebied waarin inspanningen kunnen worden gedaan (Räsänen, Moberg, Picha & Borggren, 2010). Daartegenover staat dan weer dat wanneer de afstand tussen de partijen klein is, zo goed als al deze kosten kunnen wegvallen. Wanneer twee personen zich op wandelafstand van elkaar bevinden bijvoorbeeld, zijn deze kosten zelfs nagenoeg nihil. De enige investering die dan nodig is, is het vrijmaken van tijd, tijd die men sowieso zou verliezen wanneer men een andere vorm van communiceren zou gebruiken. Dat F2F een grote variatie kan hebben in kosten, wordt ook weergegeven in het model van Standaert et al. (2011) (zie figuur 7). Hier blijkt dat een F2F ontmoeting potentieel de duurste communicatievorm is, maar in andere gevallen dan weer de goedkoopste kan zijn, afhankelijk van de eerder vernoemde factoren.

2.6 Social Presence, Media Richness en Media Synchronicity

Face-to-face Telepresence Videoconferencing Telefoon Instant Messaging Figuur 11: Social Presence-as in navolging van Short et al.

Zoals eerder aangehaald (cfr. 1.1) stellen Short et al. (1976) dat media verschillen wat betreft hun vermogen om de perceptie van fysieke aanwezigheid van anderen over te brengen. Helemaal bovenaan de SP-as vinden we F2F, op de voet gevolgd door telepresence en videoconferencing-systemen. Deze media slagen er met andere woorden in de deelnemers tijdens de interactie het gevoel te geven dat iedereen “fysiek” aanwezig is. Wat verder vinden we telefoon en helemaal onderaan worden tekst gebaseerde communicatiemiddelen geplaatst. De afstand tussen 26

de verschillende media op deze as is willekeurig. Social presence is immers zeer moeilijk te kwantificeren, bijgevolg gaan we hier dan ook niet dieper op in. Het onderzoek naar de mate van social presence geleverd door telepresence-systemen is eveneens zeer beperkt. Aangezien F2F algemeen aanvaard wordt als de bovengrens en telepresence een verbeterde vorm van videoconferencing is, die een verhoging van social presence voor ogen heeft, lijkt het een veilige assumptie telepresence tussen deze twee media te plaatsen. Toekomstig onderzoek om deze assumptie te bevestigen dringt zich op.

Figuur 12: Media Richness-as in navolging van Daft & Lengel (1983).

Elk medium verschilt eveneens wat betreft zijn gehalte aan media richness. Bijgevolg kan men, net als voor social presence, een media richness as opstellen die visueel weergeeft hoe de verschillende media zich ten opzichte van elkaar verhouden (zie figuur 12). Tegenwoordig gaan mediafabrikanten steeds op zoek naar technologieën die het SP-en MR-gehalte van een F2F-conversatie benaderen. Het meest geavanceerde resultaat van die zoektocht zijn de immersieve telepresence-modules van Cisco, HP en Polycom (cfr. 2.4). Ook wat betreft media synchroniciteit verschillen de besproken media van elkaar. Hier geven we echter een completer overzicht om ook het onderscheid tussen de twee fases in een communicatieproces duidelijk weer te geven. We nemen de tabel over zoals die gepubliceerd werd in Dennis, Fuller & Valacich (2008). Op basis van een score op elke capaciteit zoals die besproken werden in hoofdstuk 1 (1.3) krijgen de media een rating wat betreft informatieoverdracht en de 27

verwerking ervan . Ze krijgen eveneens een synchroniciteitsscore. Zoals eerder verklaard hoeft deze rating niet hoog te zijn over de volledige lijn en kan een medium dus uiterst geschikt zijn voor de fase van overdracht, maar niet voor convergentie (lage synchroniciteit) en omgekeerd.

Figuur 13: Media capaciteiten en synchroniciteit (Dennis, Fuller & Valacich, 2008)

28

Hoofdstuk 3: Technologisch Gemedieerde Dienstverlening Onder Technologisch gemedieerde dienstverlening verstaat men service offerings waarin technologie een belangrijke rol speelt, hetzij inzake interacties, hetzij inzake transacties. Froehle en Roth (2004) definieerden dit type dienstverlening als diensten die geleverd worden door een technologische interface tussen verlener en ontvanger, die de uitwisseling van informatie over grote afstanden toelaat. We bespreken eerst een typologie van dit soort services (3.1) en vervolgens behandelen we uitgebreid de belangrijkste factoren die volgens het bereidheidmodel van Walker, Craig-Lees, Hecker & Francis (2002) beslissen over het al dan niet slagen van deze vorm van dienstverlening. De bereidheid van klanten om een beroep te doen op technologische diensten is volgens dit model het grootst wanneer: - de klant vertrouwen heeft in z’n eigen technologische capaciteiten; - de betrouwbaarheid van het systeem als voldoende wordt beschouwd; - de risico’s die met het systeem gepaard gaan laag worden ingeschat; - de nood aan persoonlijk contact laag is. De invloed van vertrouwen in het medium en ervaring in het werken ermee wordt respectievelijk besproken in hoofdstuk 3.2 en 3.3. Het bereidheidmodel ligt in grote mate in de lijn van een breder, algemener framework: het Technology Acceptance Model van Davis (1985). Dit model biedt ons voorspellende en verklarende inzichten wat betreft het accepteren van nieuwe technologieën. Dit model wordt in 3.4 in detail besproken.

3.1 Typologie J.H. Schumann, Wünderlich & Wangenheim (2011) voerden uitgebreid onderzoek naar technologisch gemedieerde diensten. Hun voornaamste conclusie luidde dat er geen homogeen type bestaat. De belangrijkste gelijkenis echter is dat de dienst over lange afstanden kan uitgezonden worden. Op basis van de gelijkenissen en verschillen die ze vaststelden ontwikkelden Schumann et al. een typologie voor technologisch gemedieerde diensten.

29

Figuur 14: Typologie ven technologisch gemedieerde diensten (Schumann et al., 2011, p.136)

Een eerste soort van diensten die men onderscheidt, zijn die diensten waarbij de klant actief deelneemt aan het proces maar hierbij niet simultaan met een medewerker dient aanwezig te zijn op een bepaalde locatie. Men spreekt hier dan ook van selfservice of zelfbediening. Het gebruik van een bankautomaat en online bankieren zijn hier voorbeelden van. Een andere categorie zijn de geleverde diensten. Hierbij staat de dienstverlener van op afstand rechtstreeks in contact met de klant. Deze categorie wordt verder opgesplitst in “diensten op afstand”, waarbij de dienstverlener via een service object een dienst levert zoals het uitvoeren van een operatie, en “interactieve consulting services”, waarbij de klant en de service provider met elkaar in interactie zijn met behulp van technologie. Het gebruik van telepresence maakt, zoals wij het interpreteren, deel uit van deze laatste klasse. 30

De belangrijkste uitdagingen die in elke categorie voorkomen zijn: - Het verlies van persoonlijk of face-to-face contact; zoals besproken in hoofdstuk 2 is telepresence, meer dan andere media, in staat dit verlies zo veel mogelijk te beperken. Face to face contact is immers, door zijn hoge graad aan social presence, een belangrijk kanaal om vertrouwen te scheppen tussen twee partijen (cfr. 3.2). - Vereiste van hoge ‘technologische paraatheid’; hiermee bedoelt men dat het gebruik van hoogtechnologische apparaten vereist dat de klanten hiermee willen en kunnen werken. Hierbij mag men de invloed van ervaring van de gebruikers met de technologie niet onderschatten (cfr. 3.3). De vereiste van technologische paraatheid komt ook in andere onderzoeken sterk naar boven. Het is bijgevolg erg belangrijk voor bedrijven, met de intentie om in de nabije toekomst technologisch gemedieerde diensten aan te bieden, om zeer grondig na te gaan welke factoren van belang zijn in het ontwikkelen van deze technologische paraatheid. Hier kan het Technology Acceptance Model van groot belang zijn (cfr. 3.4).

3.2 Social Presence & Vertrouwen Vertrouwen, gedefinieerd als “het geloof in de bekwaamheid en de betrouwbaarheid van de tegenpartij” (Blomqvist, 2002 in Lo & Lie, 2008), is een noodzakelijke voorwaarde voor efficiënte en effectieve communicatie. Mensen hebben namelijk nood aan controle in de sociale omgeving waarbinnen ze interageren. Men bouwt een bepaald verwachtingspatroon op zodat onzekerheid gereduceerd wordt (Luhmann, 1979 in Gefen & Straub, 2003). De invloed van vertrouwen kan op twee manieren werken. Enerzijds kan de graad aan vertrouwen tussen twee of meerdere partijen bepalend zijn voor de keuze van het communicatiemiddel, anderzijds kunnen bepaalde media meer bijdragen tot het opbouwen van vertrouwen. Lo & Lie (2008) verklaarden dat wanneer de communicatiepartner heel betrouwbaar en bekwaam is, het tolerantieniveau voor risico gedurende een conversatie hoger zal zijn voor de zender. Hierdoor is deze meer geneigd een medium te kiezen met een lager niveau aan information richness wanneer hij/zij een boodschap wenst door te geven. Wanneer er anderzijds weinig of geen vertrouwen is tussen beide partijen, zal men gevoeliger zijn voor risico. Bijgevolg zal men eerder opteren voor een rijker medium, om op deze manier onzekerheid bij de conversatie te verminderen. Ook omgekeerd kunnen de eigenschappen van het communicatiekanaal van invloed zijn op vertrouwen. De belangrijkste determinanten voor het bouwen van vertrouwen tussen twee partijen 31

werden door Doney, Barry & Abratt (2007) bij B2B diensten geïdentificeerd als diegene die zijn gebaseerd op sociaal gedrag, waarbij enerzijds klantgerichtheid en anderzijds het verloop van het interactieproces de belangrijkste factoren zijn. Opmerkelijk is dat deze factoren van groter belang zijn dan de algemene kwaliteit van de dienstverlening en de economische kwaliteit zoals waargenomen door de ontvanger ervan. Vertrouwen is van fundamenteel belang in zowel B2B als B2C situaties aangezien het een belangrijke determinant is voor het aangaan van lange termijn relaties (of trouw) en op die manier een positieve invloed kan hebben op de verkoopcijfers. Ook werd een rechtstreeks, positief verband aangetoond tussen sociale interactie en trouw (Doney et al., 2007). Aangezien de karakteristieken van een communicatiemedium een grote invloed hebben op de interactie tussen personen (cfr. H1, H2), kunnen we stellen dat een geschikte mediakeuze hier dan ook van groot belang is. De keuze voor een medium met een hoge richness is belangrijk omdat dit kan leiden tot een verhoogde trouw tussen de communicerende partijen. Dit gebeurt zowel direct als indirect. Indirect zorgt een hoge graad aan media richness ervoor dat de relatie tussen de partijen kan verbeteren. Dit komt omdat rijke kanalen transparant zijn en er een maximum aan informatie kan worden doorgegeven (zowel verbale als non-verbale signalen). Vervolgens zal een verbeterde relatie leiden tot een hogere klantentevredenheid wat er uiteindelijk toe zal leiden dat de klant ook in de toekomst bij de dienstverlener zal terugkeren voor nieuwe aankopen en/of positieve reclame zal maken (Vickery et al., 2004). Men kan stellen dat het versterken van de relatie hier overeenkomstig is met het creëren van vertrouwen. Bij B2C diensten mag het belang van social presence niet onderschat worden. Zo stellen Gefen & Straub (2003) dat hoe hoger de graad aan social presence is bij de interactie tussen twee partijen, hoe meer vertrouwen er kan worden opgebouwd tussen beide. Wanneer via een website de mogelijkheid wordt aangeboden om contact op te nemen met een persoon van het bedrijf, blijkt dat dit het gevoel van social presence verhoogt. Klanten kunnen hierdoor meer vertrouwen krijgen in de dienstverlener wat op zich resulteert in een hogere intentie om een aankoop te doen. Opmerkelijk hierbij is dat vertrouwen een grotere impact heeft op deze aankoopintentie dan de nuttigheid van de website, zoals gedefinieerd door Davis (1985) (cfr.3.4), om diensten op te zoeken en aan te kopen zoals die werd waargenomen door de gebruikers. Ook Cyr, Hassanein, Head & Ivanov (2006) vonden een positief verband tussen social presence en vertrouwen. Bovendien blijkt dat social presence ook het surfplezier in grote mate verhoogt op een website die e-services aanbiedt en dat dit ook een invloed heeft op de ervaren nuttigheid van de website. Deze drie factoren zijn van belang aangezien deze e-loyalty creëren, wat beschouwd kan 32

worden als een economische en competitieve noodzaak. Economisch, aangezien “het aanwerven van klanten via internet duur is, en tenzij deze klanten blijven en herhalend aankopen doen, zal winst hier uitblijven”, competitief, aangezien “in elke industrie bedrijven zullen proberen het potentieel van het internet optimaal te benutten om waarde te creëren voor klanten, en die bedrijven zullen zoveel mogelijk winstgevende relaties trachten aan te gaan, ten koste van concurrenten” (Reichheld & Schefter, 2000). Naast de indirecte invloed op e-loyalty via deze drie kanalen, heeft social presence ook een rechtstreekse invloed op deze vorm van vertrouwen. Bovendien hangt de impact van deze invloeden ook af van het geslacht van de klant. Zo blijken vrouwen gevoeliger voor de aanwezigheid van social presence elementen en hebben deze dus een groter effect op hen dan op het mannelijke geslacht. Belangrijk is, wanneer er geopteerd wordt voor een technologisch gemedieerde dienstverlening, dat men rekening houdt met de vermelde factoren. Froehle & Roth (2004) gaan hier nog dieper op in. Zij stellen een framewerk voorop met de voornaamste factoren, opgedeeld in drie hoofdcategorieën, die van belang zijn voor de klant om een vertrouwensrelatie op te bouwen. Deze drie categorieën bestaan uit enerzijds het geloof van de klant, de houding van de klant en de intenties van de klant. De eerste categorie, het geloof van de klant, heeft betrekking op het nut van de interactie zoals die wordt waargenomen door de klant en slaat enerzijds op het contact zelf als de technologie die ervoor gebruikt wordt. De houding die de klant heeft tegenover het medium dat gebruikt wordt om te communiceren, tegenover de dienstverlener en tegenover het klantencontact omtrent de dienstverlening zelf wordt hierdoor beïnvloed. Vervolgens zal de attitude invloed hebben op de intenties van de klant om enerzijds het medium opnieuw te gebruiken en anderzijds om opnieuw gebruik te maken van de diensten van het bedrijf in kwestie. Aangezien loyaliteit van ontzettend belang is voor dienstverleners, moet men dus steeds in het achterhoofd houden dat niet alle klanten zich noodzakelijkerwijs in staat voelen om of comfortabel zijn met het gebruik van technologisch gemedieerde dienstverlening (Parasuraman & Grewal, 2000).

3.3 Media Richness & Ervaring King & Xia (1997) stellen dat eigenschappen zoals media richness gedeeltelijk subjectief zijn en beïnvloed worden door vertrouwen en ervaring. De ervaring met een bepaald kanaal kan dus een invloed hebben op de keuze voor een medium in een bepaalde situatie. Deze invloed zal verschillen van persoon tot persoon. Bovendien kan een voorkeur over de tijd heen veranderen. Zo zal men in het begin, wanneer er een nieuw systeem op de markt komt, minder geneigd zijn dit medium te gaan 33

gebruiken, dan wanneer men al gedurende enige tijd gewend is dit systeem te hanteren (King & Xia, 1997; Carlson & Zmud, 1999). Hoewel de perceptie over de geschiktheid van een medium gerelateerd is aan de ervaring ermee, betekent een toename in waargenomen geschiktheid niet noodzakelijk een toename in gebruiksfrequentie van deze communicatievorm. Men voelt er zich eveneens niet per se comfortabeler mee. Ook is deze toename in waargenomen geschiktheid niet per se geassocieerd met een toename in de vaardigheid om het systeem te gebruiken (King & Xia, 1997). Ook omgekeerd blijkt dat een toename in vaardigheden niet geassocieerd is met de attitude ertegenover, en dat meer bekwaamheid inzake de toepassing van een bepaalde technologie niet noodzakelijk positief gerelateerd is met een toename in het algemeen gebruik ervan (Treviño et al., 2000). In de lijn hiervan ligt het algemeen framework van Wu et al. (2009) (zie figuur 15) opgesteld voor Distributed Interactive Multimedia Environments (DIME’s). Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen 2D-videogebaseerde systemen zoals een telepresence-systeem (cfr.2.5) en 3D-teleimmersieve systemen, waarbij remote gebruikers worden gerepresenteerd in een virtuele ruimte. Hierin stellen ze dat de kwaliteit van de ervaring beïnvloed wordt door de kwaliteit van de service die de technologie biedt. De kwaliteit van de ervaring lijkt ons hier van belang en wordt door hen gedefinieerd als “een multi-dimensioneel concept bestaande uit de percepties en gedragingen van een gebruiker, die zijn/haar emotionele, cognitieve en gedragsmatige reacties, zowel subjectieve als objectieve, representeren terwijl men een systeem gebruikt”.

Figuur 15: Quality of Experience (rechts omkaderd) in het framework van Wu et al., 2009, p. 484

34

De cognitieve waarnemingen, die een aspect zijn van de ervaring, worden verder uitgesplitst in drie dimensies die karakteristiek zijn voor de rollen die een gebruiker speelt in DIME’s, namelijk: - iemand die taken uitvoert; - gebruiker van technologie; - een deelnemer in een groepscommunicatie. Een eerste dimensie die men specifieert is de flow of de vloeiendheid waarmee men taken kan uitvoeren en deze wordt mede bepaald door concentratie, gebruiksplezier en een gevoel van controle. Een tweede dimensie die onderscheiden wordt, is de acceptatie van de technologie, gebaseerd op het Technology Acceptance Model van Davis (1985) (cfr. 3.4). Een derde aspect is “telepresence”, door Wu et al. gedefineerd in een virtuele omgeving, waarmee de mate van het besef dat men gebruik maakt van technologie in interactie met anderen bedoeld wordt. Deze cognitieve percepties zijn dus eerder gebaseerd op de eigenschappen van de technologie zelf die de gebruiker ervan ondervindt. De cognitieve waarnemingen beïnvloeden op hun beurt de gedragsmatige gevolgen, die eveneens worden uitgesplitst in drie dimensies. Eén van de aspecten is de verbetering van de prestaties bij het uitvoeren van bepaalde taken die men bekomt door een medium langere tijd te gebruiken en kan zowel objectief (werkelijk zichtbare prestatieverbeteringen) als subjectief (gevoel van verbetering door de gebruiker) gemeten worden. Een tweede dimensie is het gebruik van de technologie, wat enerzijds betrekking heeft op de intentie om een bepaald medium te gebruiken en anderzijds op het eigenlijke gebruik ervan. Een derde aspect is het exploratief gedrag en slaat op de spontane reactie van een persoon om de technologie vrij te verkennen, m.a.w. zonder de intentie om een bepaalde taak uit te voeren of een doelstelling te bereiken. Ondanks de positieve relatie tussen de flow die men ervaart en de attitude tegenover het nieuwe communicatiemiddel wil het niet zeggen dat men het effectief meer zal aanwenden. De keuze voor een bepaalde vorm van communicatie zal eerder afhangen van de dubbelzinnigheid van de boodschap die men wil doorgeven en zal dus meer gebaseerd zijn op de waargenomen media richness van het communicatiemiddel. Mediakeuze is dus met andere woorden gebaseerd op vroegere ervaringen met bepaalde communicatiesystemen en op de algemene eigenschappen van deze media, hoewel deze percepties wel in de lijn liggen van de voorspellingen van de media richness theory van Daft & Lengel (cfr 1.1). Eveneens van invloed is de ervaring die een gebruiker heeft

35

opgebouwd met een bepaalde gesprekspartner wat meer op het sociale niveau te plaatsen is (Carlson & Zmud, 1999). Opmerkelijk is ook dat, hoe rijker een medium wordt ervaren, hoe positiever men er tegenover staat. Toch wil dit niet zeggen dat men het medium om die reden meer zal gebruiken (Treviño et al., 2000). Dit kan onder andere verklaard worden door het feit dat niet elk medium even gemakkelijk voorhanden is. Zo hebben tegenwoordig de meeste mensen een telefoon of gsm binnen handbereik, dewelke bovendien makkelijk te hanteren zijn, terwijl bij rijkere kanalen zoals videoconferencing en telepresence, er nood is aan meer geavanceerde technologieën (laptops, tablets,…) die bovendien minder praktisch en moeilijker te hanteren zijn. Ook de afstand tussen twee partijen kan hier van invloed zijn (cfr 2.1).

3.4 Technology Acceptance Model Een belangrijke groep van factoren waarmee men rekening moet houden bij het aanbieden van technologisch gemedieerde services is de acceptatie van de technologie vanuit het klantenperspectief. Het Technology Acceptance Model, ofwel TAM, werd reeds gedefinieerd als één van de drie hoofddimensies (van de cognitieve perceptie van de gebruiker) die de gebruiker kan waarnemen en die zo bijdraagt tot de kwaliteit van de ervaring in het framework van Wu et al. (2009) (cfr 3.3.). Het oorspronkelijke TAM werd opgesteld door Davis (1985) en zegt dat de eigenschappen van een technologie rechtstreeks een invloed hebben op de nuttigheid en op het gebruiksgemak ervan, zoals die worden waargenomen door de gebruiker, en dat beide vervolgens de houding tegenover de technologie bepalen en bijgevolg de ingebruikname van het systeem beïnvloeden. Men stelt eveneens dat wanneer het gebruiksgemak (gedefinieerd door Davis als “de graad waarin een persoon gelooft dat het gebruik van een bepaald systeem vrij is van inspanning”) verhoogt, dit zelf ook leidt tot een grotere nuttigheid (gedefinieerd door Davis als “de graad waarin een persoon gelooft dat het gebruik van een bepaald systeem zijn of haar job prestatie kan verbeteren”) voor de gebruiker. Dit komt omdat een systeem dat makkelijker te gebruiken is, en dus minder fysieke en/of mentale inspanning vraagt, leidt tot een hogere performantie dan een gelijkaardig, minder gebruiksvriendelijk systeem. Ook het plezier dat men beleeft in het gebruik van een bepaalde technologie of systeem, heeft een significante invloed op de attitude ertegenover, hoewel die vaak niet opgenomen wordt in het TAM (Davis, Bagozzi, & Warshaw, 2006). Dissociatie van de tijd (wat betekent dat men tijdens het gebruik 36

van een technologie geen besef meer heeft van tijd) en gefocuste immersie (waarbij iemand ervaart dat hij minder moeite moet doen om een taak te volbrengen wanneer deze volledig zijn aandacht vestigt hierop) worden samen met het plezier door Saadé & Bahli (2005) als de drie determinanten die verantwoordelijk zijn voor cognitieve absorptie omschreven. Cognitieve absorptie kan omschreven worden als de graad waarin men, doordat men zich op iets concentreert, ‘volledig geabsorbeerd’ wordt door de gebeurtenis waarop men zich focust en men geen actief besef meer heeft van wat er rond gebeurt en is eveneens een belangrijke determinant die nuttigheid en geschiktheid kan beïnvloeden. De invloeden van de nuttigheid, het gebruiksgemak en het plezier op de attitude van de gebruiker werden door Lee, Fiore & Kim (2009) bevestigd in een online setting. Bovendien blijkt dat de aanwezigheid van interactieve features en afbeeldingen een indirecte positieve invloed heeft op de houding tegenover de technologie via de drie net vernoemde kanalen (Lee et al., 2009). De link met nuttigheid kan eenvoudig verklaard worden vanuit de media richness theory. De interactieve setting waarin men bijvoorbeeld een voorwerp in een online store virtueel kan draaien en uit verschillende ooghoeken bekijken, verschaft immers meer en betere informatie dan een online omgeving waarin dit niet kan, wat tot betere resultaten kan leiden (Fiore, Kim & Lee, 2005). Het uitgebreide TAM (zie figuur 16), opgesteld door Venkatesh & Davis (2000), beschrijft de factoren die een invloed hebben op de nuttigheid van het systeem. Deze kunnen opgedeeld worden in enerzijds de factoren die te maken hebben met sociaal beïnvloedende processen en anderzijds de cognitief instrumentele processen.

Figuur 16: Uitgebreid Technology Acceptance Model van Venkatesh & Davis, 2000, p. 188

37

Een belangrijke factor uit de eerste categorie (sociale beïnvloeding) blijkt de subjectieve norm. Wanneer een persoon aan een andere persoon verklaart dat deze een bepaald systeem nuttig vindt, zal deze laatste dit zelf in zijn eigen perceptie opnemen en zal dit via deze weg de gebruiksintentie van het systeem beïnvloeden. Naargelang men echter meer ervaring heeft met het medium, zal de invloed van deze factor afnemen. Een andere significante sociale determinant is het imago, gedefinieerd als “de graad waarin het gebruik van een innovatie wordt gezien als een verbetering van de status van de innovator in een sociaal systeem” (Moore & Bensbasat, 1991 in Venkatesh & Davis, 2000). De subjectieve norm heeft zelf ook een invloed op het imago. Wanneer bijvoorbeeld het gebruik van telepresence-systemen zou doorbreken in de bancaire sector, kunnen de banken die dit systeem nog niet geïmplementeerd hebben hier een negatieve invloed van ondervinden op hun imago, aangezien zij dan niet voldoen aan de subjectieve norm. In de tweede categorie (cognitieve instrumenten) kan men de interactie tussen job relevantie, wat door de auteurs gedefinieerd wordt als “de perceptie van een individu inzake de graad waarin een systeem geschikt is voor zijn of haar job”, en de kwaliteit van de output als belangrijke componenten onderscheiden. Hierbij heeft de outputkwaliteit een grote invloed op de job relevantie. Ook dient er rekening gehouden te worden of de resultaten door het gebruik van een innovatie tot een verbeterde output leidt die duidelijk aantoonbaar is. Wanneer men dit moeilijk kan aantonen, zal dit immers tot een lagere perceptie leiden inzake de nuttigheid van het systeem dan wanneer dit wel duidelijk is. De coëfficiënten van de variabelen die invloed hebben op de attitude tegenover het medium en dus op de acceptatie van de technologie uit het originele TAM kunnen verschillen van cultuur tot cultuur. Bij assertievere gemeenschappen die onzekerheid willen vermijden zullen deze coëfficiënten doorgaans lager uitvallen. (Straub, Keil & Brenner, 1997). Wanneer we de veronderstelling maken dat cultuur gelinkt is met de subjectieve norm uit het uitgebreide model van Venkatesh & Davis (2000), kan een hogere aversie voor een nieuwe technologie de lagere coëfficiënt van de nuttigheid mogelijk verklaren. Eens deze uitdaging van technology acceptance door de klant overwonnen is kan technologisch gemedieerde dienstverlening zijn vruchten afwerpen. De voornaamste reden waarom bedrijven voor deze vorm kiezen is kostenreductie (Froehle & Roth, 2004). Andere redenen die aangehaald kunnen worden zijn gebruiksgemak, verhoogde flexibiliteit van de dienstverlening (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2010) en verhoogde beschikbaarheid van de dienst. Deze factoren verantwoorden waarom meer en meer bedrijven op zoek gaan naar mogelijkheden om, via technologie, hun diensten te verbeteren. Toch moet men dit voorzichtig aanpakken. Men slaat immers een bres tussen dienstnemer en 38

dienstverlener, waardoor persoonlijk contact dreigt verloren te gaan en het opbouwen en uitwisselen van sociale componenten (vriendelijkheid, empathie, sympathie,…) (cfr.3.2) moeilijker wordt (Bos, Olson, Gergle, Olson & Wright, 2002). Zoals eerder besproken zijn deze componenten belangrijke determinanten voor de ontwikkeling van vertrouwen en dus customer loyalty (Luarn & Lin 2003).

39

Hoofdstuk 4: Multi-channel dienstverlening en Technologie in de bancaire sector Pakweg 50 jaar geleden was een bezoek aan de lokale bank zowat de enige manier om je geldzaken te regelen. De opkomst van allerlei technologieën heeft het bancaire landschap echter grondig hertekend. De komst van de telefoon luidde het tijdperk van callcenters in. Dankzij de invoering van de bankautomaat (ATM) werden heel wat jobs overbodig en kon de bancaire dienstverlening voor eenvoudige, routinetaken volledig geautomatiseerd plaatsvinden. Vervolgens maakte het internet zijn intrede. De FAQ-sectie op de webpagina van een bank lost al heel wat eenvoudige problemen op en verrichtingen via het internet of de smartphone besparen de klant heel wat kostbare tijd. Het is duidelijk dat banken vandaag de dag heel wat middelen ter beschikking hebben om te communiceren met hun klanten. Welke middelen en welke factoren hierbij van belang zijn voor de klant bespreken we hieronder. Om een duidelijk overzicht te bekomen, maken we een onderscheid tussen het verschaffen van informatie enerzijds en het uitvoeren van bancaire verrichtingen anderzijds. Deze twee diensten verschillen immers fundamenteel en doen bijgevolg beroep op verschillende kanalen. Het moet wel gezegd dat de focus in beide gevallen eerder ligt op “interactie” dan wel op “transactie”.

4.1 Verschaffen van informatie

Zoals gezegd hebben banken heel wat kanalen ter beschikking om hun klanten van gepaste info te voorzien. Hun zoektocht naar de meest efficiënte aanpak heeft geleid tot de Click-Call-Face approach. “Tegenwoordig maken veel banken gebruik van de zogenaamde Click-Call-Face approach. Dit betekent dat de dienstverlening zo wordt ingericht dat klanten worden gestimuleerd om hun vraag of probleem eerst online via de website op te lossen. Als dat niet lukt, kunnen ze telefonisch om hulp vragen en pas als laatste optie het bankfiliaal bezoeken. Het idee is dat de medewerkers aan de balie en aan de telefoon meer tijd hebben voor klanten met ingewikkelde vragen of klanten die geen toegang hebben tot internet, doordat klanten veelvoorkomende vragen zelf online op kunnen lossen op een moment dat het hen uitkomt.

40

Het is duidelijk dat de kwaliteit van deze online dienstverlening van hoog niveau moet zijn, want alleen dan is de website een alternatief voor klanten. Banken die het principe van 'Click Call Face' hanteren leveren kwaliteit in de beleving van de klant (website = 24/7) en besparen tegelijkertijd kosten. “ (Aanpassing van een rapport van Between-us Consulting: www.between-us.nl)

Figuur 17: Click Call Face Approach (www.raamstijn.nl)

Deze aanpak verhoogt in grote mate de efficiëntie van de dienstverlening aangezien relatief dure telefoon-en F2F-gesprekken voor eenvoudige problemen niet langer nodig zijn. Een belangrijke voorwaarde hier is echter wel dat de online dienstverlening in orde is, zodat de klanten ook effectief hun vragen, op duidelijke wijze, beantwoord zien. De trend beweegt met andere woorden naar een meer onpersoonlijke vorm van informatieverschaffing waarbij de klant een interactie meer en meer als een ultieme oplossing ziet voor zijn probleem. Toch zijn er nog steeds mensen die minder geneigd zijn het internet te gebruiken (de digibeten 30% ) en de voorkeur geven aan een bezoek aan de bank, zelfs al was dit niet helemaal nodig.

41

4.2 Bancaire verrichtingen Het bancaire landschap is dankzij de komst van het internet grondig hertekend. Vroeger was een uitstap naar de dichtstbijzijnde bank de enige manier om een verrichting te voltooien. Nu is de waaier aan opties voor de klant heel wat breder. Onderzoek van Patricio, Fisk & Falcao (2003) leverde vier categorieën op die van invloed zijn op de keuze voor een bepaald dienstverleningskanaal (Service Delivery System of SDS): 1) karakteristieken van de klant; 2) het type financiële operatie; 3) waargenomen performantie van het kanaal; 4) situationele factoren.

Figuur 18: Verklarend model van SDS-gebruik (Patricio et al., 2003, p.480)

Dit model van Patricio et al. (figuur 18) stelt eveneens dat keuze voor een bepaald kanaal in bancaire dienstverlening, net zoals de rational choice models (cfr. 1.2) het voorschrijven, afhankelijk is van de fit tussen de taak voorhanden en de mogelijkheid van het kanaal om de noden die deze taak met zich meebrengt in te vullen. Hierbij spelen ook persoonlijke factoren een rol. De sterkte van deze fit zal uiteindelijk ook sterk gecorreleerd zijn met de tevredenheid wat betreft de dienst. Dit sluit naadloos aan bij het onderzoek van Ebbers, Pieterson & Noordman (2007) omtrent de factoren die een invloed hebben op de keuze van een bepaald medium voor een specifieke communicatieve opdracht (cfr. 1.4).

42

Elk kanaal heeft zijn eigen voor-en nadelen en klanten gebruiken de verschillende kanalen op een complementaire manier. Het onderzoek van Patricio et al. (2003) ging ook na hoe de klanten van een Portugese bank deze verschillende kanalen evalueerden. 

Face to Face Voor alle verrichtingen, complex, eenvoudig, routine of non-routine kan men terecht bij een filiaal van de bank waar men klant is. Ook voor advies inzake beleggingen en andere informatie kan je hier steeds terecht. Het grote pluspunt van deze vorm van dienstverlening is de persoonlijke interactie. De klant verwacht dat deze interactie individuele aandacht, wederzijdse kennis en snelle hulp in nonroutine situaties oplevert. Die wederzijdse kennis creëert de basis voor wederzijds vertrouwen, wat fundamenteel is voor een sterke klantenrelatie (cfr. 3.2). Als negatieve punten van dit kanaal kan men dan weer een gebrek aan gebruiksgemak en bereikbaarheid aanhalen, en het tijdsverlies dat daarmee gepaard gaat. Men zal dus enkel geneigd zijn naar een filiaal te stappen indien men met een probleem zit waar men geen raad mee weet of indien men nood heeft aan persoonlijke interactie.



Bankautomaat Geldopname, overschrijvingen, uittreksels opvragen, doorlopende opdrachten activeren,… Heel wat standaardverrichtingen (routine) zijn uit te voeren via de gebruiksvriendelijke interface van de selfservice bankautomaten die iedere bank ter beschikking stelt. Dankzij het feit dat sommige functionaliteiten ook beschikbaar zijn, zelfs al ben je geen klant van de bank die eigenaar is van de automaat, is er een uitgebreid netwerk waar je terecht kan voor eenvoudige routineverrichtingen zoals bijvoorbeeld een geldafhaling. De voornaamste voordelen van dit kanaal zijn uiteraard de bereikbaarheid en de snelheid waarmee de dienst afgehandeld wordt.



Internet banking Via een beveiligde internetapplicatie kunnen klanten allerlei informatie opvragen, verrichtingen uitvoeren en persoonlijke gegevens invoeren en aanpassen. Klanten loven deze optie omwille van de hoge bereikbaarheid (24/7), gebruiksgemak en tijdswinst (geen verplaatsing nodig, enkel een internetconnectie). Het enige minpuntje aan deze vorm van bancaire dienstverlening is het feit dat veel klanten bedenkingen hebben bij de veiligheid van het systeem.

43



Phone banking Phone banking is na internet banking (nu nog) de meest gangbare manier om op afstand te bankieren. Via de telefoon ontvangt de klant informatie over alle mogelijke diensten en producten van zijn/haar bank of kan hij/zij verrichtingen en beleggingen uitvoeren. Dit komt overeen met een gemiddeld gehalte aan persoonlijk contact, waarbij echter weinig wederzijdse kennis ontstaat. Bijgevolg draagt phone banking slechts in beperkte mate bij tot continuïteit van de relatie met de klant. Toch wordt deze optie, in combinatie met internetbankieren door veel klanten gezien als een meerwaarde.



Smartphone banking Via een applicatie op een smartphone zijn nagenoeg dezelfde faciliteiten beschikbaar als diegene die via internetbankieren worden aangeboden. Bij dit kanaal worden dan ook dezelfde voor-en nadelen genoemd. Of een klant al dan niet gebruik maakt van deze vorm is vooral afhankelijk van persoonlijke factoren. Welke rol speelt mobiliteit in het leven van de klant? In welke mate hecht men belang aan de grootte van scherm en toetsenbord? (Laukkanen, 2007)



Telepresence Het doel van deze thesis is het geven van een overzicht van huidige toepassingen van telepresence in de dienstverlenende sector en het achterhalen van mogelijk nieuwe toepassingen ervan in de bancaire sector. Het resultaat van deze zoektocht vindt u in deel 2: Onderzoek.

De opmars van technologisch gemedieerde kanalen, ook in de bankensector, valt niet te negeren. Managers vandaag de dag hebben begrepen dat klanten een bancaire service meer en meer beginnen te zien als een onpersoonlijke service, maar ook dat dit gepaard gaat met steilere verwachtingen wat betreft snelheid en efficiëntie. Bijgevolg wordt de rol van tijds-en kostenbesparende technologieën (zoals telepresence) alsmaar belangrijker. Om ervoor te zorgen dat de kwaliteit van de dienst niet te lijden heeft onder de introductie van dergelijke technologieën zullen banken heel goed moeten onderzoeken welke attributen voor de klant van belang zijn…

4.3 Belangrijke attributen in technologische dienstverlening

Er is in het verleden heel wat onderzoek verricht naar wat nu de voornaamste dimensies zijn in het beoordelen van de service kwaliteit van een bancaire dienst. We vragen ons ook af welke van deze

44

dimensies de meeste aandacht verdienen en of de invoering van technologie nieuwe belangrijke dimensies met zich meebrengt. We geven hier een beknopt overzicht van een aantal interessante bevindingen uit de literatuur. Wanneer men het heeft over service kwaliteit kan men niet om het SERVQUAL-model van Parasurman, Zeithaml & Berry (1985, 1988) heen. Dit model conceptualiseert service kwaliteit op basis van het verschil (the gap) tussen de verwachtingen van de klant en de uiteindelijke prestatie, zoals deze door de dienstverlener wordt waargenomen. Hiervoor gebruikt men een aantal, op onderzoek gebaseerde, dimensies: tastbare aspecten (tangibles), betrouwbaarheid (reliability), responsiviteit (responsiveness), zekerheid (assurance) en empathie (empathy). De scores voor deze dimensies geven weer hoe tevreden een klant is met een bepaalde service. Dit model werd later door verschillende onderzoeken aangepast om ook elektronische diensten te kunnen scoren (e-SERVQUAL). In navolging van de richtlijnen van Martilla & James (1977) worden de attributen voor een onderzoek doorgaans bepaald op basis van focusgroepen. Na een factoranalyse van de verzamelde data worden een aantal factoren geïdentificeerd. Deze factoren geven aan wat voor de gemiddelde klant van een bank van belang is in het evalueren van de kwaliteit van de dienstverlening. In 1999 identificeerden Joseph, McClure & Joseph zes factoren: gemak/nauwkeurigheid, feedback/klachtenmanagement, efficiëntie, wachtrijbeheer, toegankelijkheid en dienstverlening op maat. Ibrahim, Joseph & Ibeh vonden in 2006 eveneens zes (gelijkaardige) dimensies om een elektronische bancaire service te beoordelen: gemak/nauwkeurigheid, toegankelijkheid/betrouwbaarheid, goed wachtrijbeheer, personalisatie, vriendelijke/responsieve klantenservice en gerichte klantenservice. Martilla & James (1977) ontwikkelden een eenvoudige techniek die toelaat snel en accuraat conclusies te nemen omtrent het belang van bepaalde attributen in een dienstverleningssituatie. Bij deze importance/performance-techniek worden de gemiddelde importance en performance scores grafisch weergegeven in een tweedimensionaal raster. Dit levert vier kwadranten op die nuttige informatie kunnen verschaffen wat betreft de geteste attributen. Ortinau, Bush, Bush & Twible (1989) beschreven de kwadranten als volgt: Concentrate here: de attributen in dit kwadrant zijn heel belangrijk voor de klant, maar de huidige 45

performance is ontoereikend. Keep up the good work: de klanten vinden dit attribuut erg belangrijk en zijn tevreden met de uitvoering ervan. Low priority: men is niet tevreden over de geleverde prestaties, maar men hecht weinig belang aan dit attribuut. Possible overkill: het attribuut is absoluut niet belangrijk, maar men is er wel tevreden over.

Convenience /Accuracy Targeted customer service

Accessibility /Reliability

Friendly/Responsive customer service

Legende Factor: Joseph et al. (1999)

Factor: Ibrahim et al. (2006)

Personnalization Good Queue Management

Figuur 19: Importance/Performance diagram

In figuur 19 zien we de attributen van twee verschillende onderzoeken voorgesteld in het I/Pdiagram. Deze manier van werken laat toe heel snel tot een aantal duidelijke conclusies te komen. Cruciaal zijn de kwadranten die voor de klant heel belangrijk (“extremely important”) zijn. Zoals we zien is men globaal genomen tevreden met de performantie wat betreft convenience, accuracy en efficiency. Deze attributen bevinden zich namelijk in het “keep up the good work”kwadrant. Gebaseerd op dit I/P-diagram moeten we stellen dat serieuze inspanningen nodig zijn wat betreft de “accessibility” of toegankelijkheid van de dienstverlening. Onder toegankelijkheid verstaan we vooral beschikbaarheid van de dienst, bijvoorbeeld de openingsuren van het kantoor, en de mate van complexiteit van de aangeboden services. Banken kunnen er met andere woorden beter voor zorgen dat ze, op zoveel mogelijk momenten, 46

zoveel mogelijk diensten aanbieden. Hierbij moet men sterk de nadruk leggen op eenvoud. Mensen houden er niet van door ellenlange ingewikkelde teksten te moeten ploeteren om het antwoord op hun vraag te vinden. Eveneens cruciaal is betrouwbaarheid. Banken verkopen in essentie vertrouwen. Klanten zijn, als het over hun geld gaat, heel voorzichtig, zeker sinds de economische crisis van 2008. Vertrouwen in de bank, en in de persoon die uw geld belegt is bijgevolg uiterst belangrijk. Een vriendelijke en responsieve service dragen de klanten ook hoog in het vaandel. Elke service encounter is een moment of truth (Van Looy, Gemmel & Van Dierendonck, 2003). Een klant die onvriendelijk behandeld wordt zal minder snel geneigd zijn in de toekomst nogmaals van de dienst gebruik te maken. De klant eist ook een targeted customer service. Hiermee doelt men op de mate waarin de dienst op de klant (en niet op de bank) gefocust is. Dit aspect van een goede bancaire dienst krijgt vandaag onvoldoende aandacht. Andere zaken die beter kunnen, maar waar de klant minder belang aan hecht, zijn feedbackmanagement en personalisatie van de dienst. Hier moeten we opmerken dat een gelijkaardig onderzoek van Joseph, Sekhon, Stone & Tinson (2005) gelijkaardige factoren opleverde, maar de personalisatie-factor wél in het concentrate herekwadrant plaatste. Dit heeft te maken met het feit dat dit onderzoek peilde naar de service-kwaliteit van een e-banking service. We concluderen bijgevolg dat in technologisch gemedieerde en online diensten moet gepoogd worden om, zoveel als mogelijk, de dienst persoonlijker te maken. Tot slot moeten we ook vermelden dat, zelfs al wordt dit niet opgenomen als service-attribuut, prijs ontzettend belangrijk is voor het merendeel van de klanten. Deze bevinding wordt nog ondersteund door een onderzoek van Latimore, Watson & Maver (2000) waarin werd vastgesteld dat 45% van de online klanten ‘rente’ als initiële reden aangaven voor de beslissing online te bankieren.

47

Deel 2: Onderzoek

DEEL 2:

ONDERZOEK

48

Hoofdstuk 1: Methodiek 1.1 Onderzoeksvraag Het onderzoek in deze masterproef is exploratief van aard. Men wil een duidelijk beeld van welke kanalen vandaag, in de bancaire sector, gebruikt worden voor interne én vooral externe communicatie. Bovendien wil men vaststellen welke factoren van belang zijn in de keuze voor deze kanalen. Daarnaast onderzoeken we of bancaire dienstverleners telepresence kennen en, zo ja, waarvoor ze het binnen afzienbare tijd kunnen of zullen gebruiken. Dit kan concreet vertaald worden in volgende onderzoeksvragen: “Met welke factoren dient men rekening te houden bij de keuze voor interne en externe communicatiekanalen in de bancaire sector? Voor welke toepassingen binnen de bancaire sector kunnen telepresence of andere vormen van technologisch gemedieerde communicatie bevredigende prestaties leveren?”

1.2 Tweeledig Onderzoek Zoals gezegd is het onderzoek exploratief en kwalitatief van aard. De optimale manier om een maximale instroom aan informatie te krijgen leek ons enerzijds het voeren van in depth interviews met service quality managers of mensen die verantwoordelijk zijn voor het contact met de klant binnen de Belgische (groot)banken. Anderzijds zijn we opnieuw op het internet (white papers, blogs,…) op zoek gegaan naar projecten in verband met de integratie van technologie in de bancaire sector. 1.2.1 Interviews Drie werknemers van evenveel banken werden in depth geïnterviewd om de huidige situatie, wat betreft communicatie in de dienstverlening, te achterhalen. Vervolgens werd er ook gepeild naar perspectieven voor de toekomst. Een volledige draft van het verloop van deze interviews is, net als een volledig uitgeschreven script, opgenomen in bijlage.

49

Scenario’s In de interviews werden de respondenten een aantal scenario’s voorgelegd. Voor elk scenario werden ze gevraagd welk medium hiervoor gebruikt wordt of welke media hiervoor gebruikt zouden kunnen worden. Om een exhaustief beeld te krijgen kozen we zorgvuldig het type van elk scenario. We maken hier een dubbele opsplitsing. Enerzijds maken we het onderscheid tussen routine en non-routine taken. Een taak wordt als ‘routine’ bestempeld wanneer men ze vaak uitvoert. Men kent, uit ervaring, de verschillende stappen in het proces. Met het uitoefenen van een non-routine taak daarentegen heeft men geen ervaring. De verschillende stappen om de gewenste uitkomst te bekomen, zijn niet evident. Anderzijds wordt een onderscheid gemaakt tussen eenvoudige en complexe taken. Een eenvoudige taak is er één die weinig cognitieve inspanning vergt, een complexe taak is een cognitief zware taak. Deze opsplitsing kan grafisch voorgesteld worden op een twee dimensionale grafiek (zie figuur 20). Dimensie 1: routine/non-routine Dimensie 2: eenvoudig/complex

Figuur 20 : Routine/complexiteit

In bijlage(Draft interviews) vindt u de verschillende scenario’s die hen werden voorgelegd.

50

Respondenten Interview 1: Bart De Sadeleir / KBC Mr. De Sadeleir is departement manager Contact Centers bij KBC. In die hoedanigheid heeft hij een tachtigtal medewerkers onder zich. KBC is een Belgische grootbank, voornamelijk actief op het Europese vasteland met de voornaamste pijlers in België en in Tsjechië. KBC is de bank die, binnen België, het sterkst steunt op haar kantorennet. In haar strategie spreekt de bank dan ook over local responsiveness. Dit betekent dat KBC alert wenst te reageren op lokale opportuniteiten. Men focust op de cliënt en men wil zo duurzame klantenrelaties met particulieren en KMO’s opbouwen en verdiepen. Local responsiveness houdt in dat KBC de lokale cliënten beter begrijpt, alert is voor signalen en er proactief kan op inspelen. Bovendien kan men vanuit deze optiek ook producten en diensten op maat van die lokale behoeften aanbieden. Relatiegericht bankverzekeren is de sleutel tot local responsiveness. Dat wil zeggen dat KBC zal focussen op de bank-en verzekeringsactiviteiten die nodig zijn om de cliëntrelatie op een duurzame manier te ondersteunen. (volledig script: Bijlage 2, Interview KBC) Interview 2: Hans Tops / BPost Mr. Tops is het hoofd van het sales- en service development departement van BPost. Deze dienst is verantwoordelijk voor alles wat met service ontwikkeling te maken heeft voor de postkantoren en postpunten. BPost is in feite een logistiek bedrijf, dat ongeveer 50% van de Bpost Bank in bezit heeft. De andere 50% is in handen van BNP Paribas. Bancaire diensten worden aangeboden in elk van de ongeveer 650 postkantoren. BPost is zelf ook gedeeltelijk in handen van de overheid. Vandaaruit wordt de bank ook verplicht zich te richten op het bedienen van de hele bevolking, dus ook mensen uit de lagere regionen van de bevolkingsklasse die over het algemeen als ballast gezien worden door een doorsnee retailbank. De baseline van de bank luidt dan ook: “eenvoudig, zeker en voor iedereen”. Vanuit deze insteek zijn ze dan ook gericht op daily banking services, diensten die te maken hebben met zichtrekeningen, spaarrekeningen, kredietkaarten en budgetfaciliteiten en verder ook nog op enkele beleggingsproducten. Via ‘capitalize on the traffic’ probeert men bovendien een meerwaarde te creëren bij transacties via het verschaffen van additionele informatie over hun producten en diensten. (volledig script: Bijlage 3, Interview BPost)

51

Interview 3: Stefan Van den Eynde / Belfius Mr. Van den Eynde is kantoordirecteur van de Belfiusbank in Ninove, wat tevens het hoofdkantoor is van de regio Ninove-Geraardsbergen. Van hieruit worden acht kantoren opgevolgd. Hij is tevens een beleggingsspecialist en geeft hierrond dus advies aan klanten. Belfius, voorheen Dexia Bank, is sinds 2011 een staatsbank na overname van het Belgische deel van de Dexia Group door de Belgische overheid. Sindsdien heeft Belfius niet meer de intentie om internationaal te gaan maar zich enkel te richten op België om opnieuw een kleinere bank te worden. Ze willen tevens een relatiebank, of anders gezegd, de bank van iedereen zijn. Dat wil zeggen dat ze ook lokale overheden, sportclubs en verenigingen ondersteunen zodat er geld in de gemeenschap kan komen. Duurzame cliëntrelaties zijn eveneens van groot belang voor Belfius. Klanten hebben een relatiebeheerder en worden minstens twee maal per jaar uitgenodigd voor een gesprek. Op die manier kan Belfius beter inspelen op de noden van zijn klanten. Ook met bedrijven wordt er op een dergelijke manier gewerkt. (volledig script: Bijlage 3, Interview Belfius) 1.2.2 Internetresearch Omdat de doorsnee Belgische bank zoals eerder aangehaald niet klaar lijkt voor de implementatie van telepresence-systemen om hun communicatieprocessen te optimaliseren willen we ook over de grens kijken wat daar de trend is. Met gerichte online research zochten we naar blogberichten, persmededelingen, white papers en onderzoeksresultaten die meer inzicht geven in de huidige en toekomstige toepassingen van telepresence binnen de bancaire sector (en erbuiten). Onder 2.2 geven we een overzicht van onze voornaamste bevindingen, gekoppeld aan voorbeelden uit de praktijk. We maken hierbij een onderscheid tussen interne en externe communicatietoepassingen.

52

Hoofdstuk 2: Resultaten en interpretatie 2.1 Interviews 2.1.1 Intern We vroegen de respondenten hoe de interne communicatie binnen hun bank verloopt, welke media beschikbaar zijn en waarvoor deze gebruikt worden. In wat volgt halen we de meest relevante zaken aan. 

Instant Messaging Het systeem van instant messaging blijkt erg efficiënt en zeer handig voor de interne communicatie. Ook de Belgische banken hebben deze trend, zeker in de hoofdkantoren, reeds opgepikt. Zo werkt KBC met SameTime, het IM-platform van IBM. Volgens onze respondent wordt het heel frequent gebruikt als alternatief voor mail en telefoon. “Het is heel handig om een korte vraag te stellen, als ik in de onmogelijkheid ben om te bellen, zoals tijdens een vergadering” (Bart de Sadeleir, KBC, 08/04/2013). De tool is ook zeer belangrijk in het kader van thuiswerk. Dankzij de ‘availability-list’ weet men wie beschikbaar is, zelfs als is deze persoon niet op kantoor aanwezig. Bovendien wordt je availability-status automatisch aangepast op basis van je agenda. Bij BPost voerde men recentelijk MS Lync in, een systeem dat alle interne communicatie integreert. Ook daar vindt men het omwille van dezelfde redenen bijzonder handig: “Ik moet zeggen dat ik dat systeem eigenlijk relatief weinig gebruik als ik hier ben. Omdat mijn team daar zit en ik dan gewoonlijk tot daar stap. Maar als ik bijvoorbeeld thuiswerk doe, dan gebruik ik dat heel intensief.” (Hans Tops, Bpost, 18/04/2013). Instant messaging zal echter nooit volledig de telefoon of de email vervangen. Veel hangt af van het type vraag waarmee men zit, wanneer men die vraag heeft en hoe dringend ze is. Bart de Sadeleir van KBC verwoordt het zo: “Welk medium we gebruiken, chat, telefoon of mail, hangt puur af van de dringendheid en de scherpte van de vraag. Hoe minder scherp het voor mij is, hoe makkelijker ik bel. Want dan kan ik door het contact misschien makkelijker mijn vraag gesteld krijgen. Dus als de vraag voor mezelf scherp is denk ik dat ik eerder zal chatten, als de vraag minder duidelijk is en ik zelf zoek naar de juiste invalshoek, zal ik eerder bellen om dan maximaal de dialoog te kunnen uitspelen.”



Interne webpagina’s KBC creëerde recent een intern platform waarop elke werknemer een profiel heeft. Men kan worden toegevoegd aan een bepaalde community, wat meestal correspondeert met een 53

business unit, of een projectteam. Dit systeem moet het bestaande kluwen aan directories op de interne server vervangen, en zorgen voor een makkelijkere en meer overzichtelijke overdracht van documenten. “Dit is een soort interne LinkedIn, waarop je de verschillende communities binnen KBC kan terugvinden, wie erin zit en waarvoor ze staan.” (Bart de Sadeleir, KBC, 08/04/2013) BPost gebruikt eveneens een interne webpagina, het BPost intranet, om allerlei verkoop berichten of pure operationele informatie, in een soort live-feed door te spelen naar alle werknemers van het bedrijf. Zo worden bijvoorbeeld implicaties van een nieuwe wetgeving via deze weg gecommuniceerd naar het volledige kantorennet. 

CRM-Systeem Om de binnenkomende of bellende klanten zo goed mogelijk te kunnen bedienen houdt men een database bij met alle relevante info over alle klanten. Zo voorkomt men enerzijds al te vaak dezelfde vraag te herhalen en anderzijds kan men zo de dienst volledig afstemmen op het profiel van de klant in kwestie.



Conference Call Voor hun interne communicatie maakt men ook gebruik van conference calls. Dat heeft het grote voordeel dat mensen eventueel nog van thuis uit, of van in de file kunnen deelnemen aan een meeting. KBC is met het principe van conference calls gestart tijdens hun expansie naar CentraalEuropa om zo het aantal zakenreizen te kunnen beperken. Vandaag wordt het nog steeds, op Belgisch niveau, omwille van dezelfde redenen gebruikt. Een andere toepassing van call in de interne communicatie vinden we bij BPost. Zij gebruiken hun callcenter zowel intern als extern. Niet zelden gebeurt het dat, als een werknemer uit een bepaald kantoor vragen heeft, intern naar het callcenter gebeld wordt.



Videoconferencing Op Belgisch niveau wordt videoconferencing weinig gebruikt. De afstanden tussen de kantoren zijn eerder beperkt en dankzij een duidelijke informatiecascade garandeert men een vlotte interne communicatie (cfr. “F2F via cascade”). Een investering in videoconferencing is duur en heeft, gezien de kleine afstanden in België, een veel langere terugverdientijd dan elders. Toch gebruikte KBC, voor de crisis, videoconferencing om de Europese strategie van de bank op één lijn te houden. Men had vaak videoconferenties tussen de hoofdkantoren in de 54

verschillende landen. KBC had door de jaren heen een uitgebreid kantorennet opgebouwd, met name in Centraal-Europa. Ten gevolge van de financiële crisis heeft KBC echter een groot deel van haar buitenlandse activiteiten moeten afstoten. Vandaag worden die videoconferencing-systemen nog steeds gebruikt, maar dan eerder op nationaal niveau, tussen de verschillende hoofdkantoren in België. Op die manier kunnen de soms tijdrovende verplaatsingen sterk worden verminderd. Zoals eerder aangehaald, houdt men in België eerder van persoonlijk contact en hebben de banken een systeem uitgedacht via F2F: 

F2F via cascade Het hoofdkantoor gebruikt voor de communicatie van innovaties, nieuwe wetgevingen, aanpassingen van de strategie en dergelijke meer een cascadesysteem. Dit werkt als volgt. Op nationaal niveau, in het hoofdkantoor dus, wordt bijvoorbeeld een nieuw product ontwikkeld. Na verloop van tijd moet dit product door het lokale kantorennet verkocht worden. De communicatie omtrent deze productlancering verloopt als volgt. Alle regiomanagers worden op het hoofdkantoor uitgenodigd om een presentatie bij te wonen. Hier wordt hen medegedeeld wat het nieuwe product is en hoe het verkocht moet worden. De regiomanagers krijgen deze info mee en organiseren op hun beurt een regionale presentatie voor de clustermanagers. Vervolgens vindt er, op clusterniveau, opnieuw een presentatie plaats voor de kantoorhouders. Op die manier krijgen zij alle info. Deze info kunnen ze dan later doorspelen aan hun medewerkers, die uiteindelijk het product moeten verkopen. Dergelijke meetings vinden, afhankelijk van bank tot bank, gemiddeld tweewekelijks plaats. Naargelang de bank kan ook het aantal cascadeniveaus verschillen, maar dit is de algemene vorm van het systeem.

2.1.2 Extern Net als voor interne communicatie hebben de Belgische banken heel wat kanalen ter beschikking om ook hun klanten van dienst te zijn. Welke kanalen ze aanbieden, wat meespeelt in de keuze om een bepaald kanaal al dan niet aan te bieden en wat we in de toekomst nog mogen verwachten, bespreken we hier. 

Kantoor Over het algemeen blijft het kantoor verreweg het voornaamste kanaal langs hetwelke de Belgische banken hun klanten willen bedienen. Persoonlijk contact met de klant is cruciaal. 55

De financiële crisis heeft gezorgd voor een knauw in het vertrouwen van de burger in alles wat met het bancaire te maken heeft. Prioriteit nummer één is bijgevolg het herstellen van dat vertrouwen. De meeste Belgische banken hebben evenwel de laatste jaren heel wat kantoren gesloten. In een artikel van De Standaard (25/03/2013) lezen we dat de voorbije 20 jaar, 60% procent van de bankkantoren verdwenen. Toch heeft België nog steeds het dichtste kantorennet in vergelijking met de rest van Europa. Volgens gegevens van VMMa (25/03/2013) is er in België nog steeds één bank per 1300 inwoners. In Frankrijk is dit één per 1700, in Duitsland één per 2000 en in Nederlands zelfs één per 6000. Bovendien zal de trend van sluitingen zich de komende jaren onvermijdelijk verderzetten. Patrick Claerbout van Trends heeft hiervoor een verklaring: “De banken hebben tussen 2000 en 2007 boven hun stand geleefd. In die zin dat men weinig naar de kosten gekeken heeft, omdat de winsten zo groot waren. Een sanering is onvermijdelijk en die wordt nu pas in gang gezet “. Toch melden de Belgische banken dat ze van plan zijn zoveel mogelijk kantoren open te houden. “Wij verkopen vertrouwen, persoonlijk contact is hierbij cruciaal”, aldus Bart De Sadeleir. Omwille van die sluitingen is men wel aan een herstructurering begonnen. Men werkt meer en meer, ook omwille van een veranderende wetgeving (Bijlage 5: MiFid), met verschillende types kantoren. Algemeen zien we dat banken hun kantorennet als volgt structureren. Eerst en vooral heb je het hoofdkantoor dat op nationaal niveau opereert. Hier worden de beslissingen gemaakt en nieuwe producten en diensten ontwikkeld. Hier kan de klant enkel terecht via het callcenter. Vervolgens zijn er een (beperkt) aantal regionale kantoren. Hier bevinden zich een aantal gespecialiseerde klantenadviseurs. Deze kantoren sturen telkens een aantal lokale kantoren aan. In deze lokale kantoren vind je een kantoorhouder en, afhankelijk van de grootte, een aantal loketbedienden, maar geen specialisten. Sinds de vernieuwde Mifid-reglementering (Bijlage 5: Mifid) is de verkoop van specifieke beleggingsproducten strikter gereglementeerd. Enkel een gespecialiseerde adviseur mag deze producten verkopen. Bovendien moet van elke klant die wenst te beleggen een gedetailleerd beleggersprofiel worden opgemaakt. Ook hiervoor moet men een specialist inschakelen. Hoe men dit aanpakt verschilt van bank tot bank. BPost heeft naar aanleiding van deze nieuwe wetgeving doorgedreven opleidingen georganiseerd voor een aantal van zijn werknemers. Nu bevinden er zich in elke regio een aantal gekwalificeerde adviseurs die de klant kunnen helpen met specifieke vragen over beleggen en dergelijke meer. Contact met deze mensen kan op afspraak, en het is de klant die zich zal verplaatsen naar het kantoor waar de adviseur zich bevindt. Een ander verhaal horen we bij KBC. Ook zij hebben hun kantorennet recent geherstructureerd en zullen voortaan zoveel mogelijk werken zonder loketten. De nieuwe kantoren bestaan uit twee 56

zones. De eerste is de automatenzone waar de klant, dankzij de vernieuwde ATM’s, al heel wat verschillende transacties kan uitvoeren. Daarnaast is er ook de kantoorzone waar de kantoorhouder, vergezeld van een aantal specialisten, aan het werk is. De klant kan een afspraak maken met één van hen. Dit kan telefonisch of via een tool in de automatenzone. Wil men echter advies over een erg specifiek product waarvan de specialist bijvoorbeeld in het hoofdkantoor zit, dan zal de klant in de nabije toekomst (2014) via videoconferencing in contact kunnen gebracht worden met die persoon, vanuit het lokale kantoor. Op termijn wil men er ook voor zorgen dat de klant van thuis uit videogesprekken kan hebben met zijn kantoorhouder of met een specialist in het veld waar hij/zij een vraag over heeft. Belfius hanteert nog een andere strategie. Zij zetten maximaal in op klantencontact en op het creëren van een vertrouwensrelatie tussen de klant en zijn/haar adviseur. Klanten die frequent beleggen worden minstens tweemaal per jaar door de relatiebeheerder zelf uitgenodigd voor een gesprek in een Belfius-kantoor. Zo garandeert Belfius een optimale dienstverlening op maat van de klant. Men kan op eigen initiatief een afspraak maken, aan het loket of via de website. In dit geval probeert de gespecialiseerde adviseur in kwestie de verplaatsing te maken naar het kantoor dat voor de klant het best gelegen is. Ook BNP Paribas Fortis plant de uitrol van een heel nieuw type kantoor. Technologie speelt ook hier een cruciale rol in: “In 2011 plaatste BNP Paribas reeds een filmpje op het internet over de bank van de toekomst. Daarin is te zien hoe een man informatie opvraagt voor de financiering van een nieuwe wagen. Al zijn bankgegevens kan hij raadplegen op zijn smartphone. In de bank heerst een losse sfeer en krijgt de man meer informatie op een tablet, terwijl zijn dochter in een speelhoek een videospelletje aan het spelen is. De stoffige loketten in de bank zijn vervangen door hippe zetels. De informatie van de bankbediende wordt na het gesprek onmiddellijk doorgestuurd naar de smartphone van de man.” (http://www.standaard.be/cnt/DMF20130325_00517094). Algemeen kunnen we stellen dat de Belgische banken blijven inzetten op het meest persoonlijke kanaal: het kantoor. Deze zullen wel een grondige verandering doormaken in de nabije toekomst. Men stapt immers meer en meer af van het idee van loketten en het kantoor evolueert naar een open omgeving waar automaten de routinetaken vervullen en advies en informatie verleend wordt door gespecialiseerd personeel. 

Bankautomaten Voor de meeste routine-transacties (geld afhalen, overschrijvingen,…) kunnen klanten ook terecht bij een uitgebreid netwerk van bankautomaten. De banken laten weten dat de functionaliteiten van deze toestellen in de toekomst nog zullen uitbreiden (munten, 57

rekeningen openen,…). Op die manier zorgt men ervoor dat loketten meer en meer overbodig worden en de kantoorzone zich kan focussen op zijn core business: advies en probleemoplossing. Een ander groot voordeel is de ruime toegankelijkheid. De automatenzone is doorgaans beschikbaar tussen 7 en 23 uur, veel langer dan de kantoorzone dus. Toch willen de Belgische banken de klant niet verplichten een bepaald medium te gebruiken en zullen de mensen in de kantoorzone ook voor eenvoudige transacties ter beschikking blijven van de klant. 

Callcenter Voor allerlei problemen kan de klant bij het callcenter terecht. Toch is de tendens bij de Belgische banken om die problemen zoveel mogelijk lokaal op te lossen, omdat ze daar veel directer en meer op maat van de klant kunnen behandeld worden. BPost vormt een uitzondering op deze regel, omdat de klachtenbehandeling daar zo veel mogelijk via het callcenter gaat. De reden hiervoor is het hoge aantal klachten met betrekking tot de postale activiteiten van BPost, wat een negatieve impact had op de wachttijd in de kantoren.



Online banking Ook via het online bankieren zijn de voornaamste routine-transacties mogelijk. Zoals eerder aangehaald, kan men bij Belfius ook online een afspraak met een specialist inboeken. De voornaamste drempel die de banken hierbij constateren is het aspect veiligheid. Sommige, minder technologisch gerichte klanten, zitten vast aan het idee dat bankieren via het net onveilig is.



Mobiele applicatie De maatschappij wordt alsmaar mobieler. De banken moeten mee met hun klanten. Afhankelijk van het algemene klantenprofiel, wat per bank verschilt, voert men dus ook mobiele applicaties in. De ene bank is hier dan ook sneller mee dan de andere, maar uiteindelijk zal je bij elke bank mobiel kunnen bankieren in de nabije toekomst. BNP Paribas is, samen met ING, in ons land traditioneel sneller dan de iets klassiekere banken, wat betreft het invoeren van nieuwe technologieën. Gezien het succes van hun mobiele applicatie gaat BNP binnenkort nog een stapje verder; op 16/05/2013 kondigden ze de lancering van de eerste volledig mobiele bank in Europa aan: ‘Hello Bank!’. De bank zal volledig zelfstandig opereren en uitsluitend functioneren via mobiele applicaties.

58

Bron: ‘Hello Bank!’ is eerste volledig mobiele bank. (16/05/2013) URL: (16/05/2013)

Wat ons erg interesseert zijn de factoren die een rol spelen in de keuze van de banken om een kanaal al dan niet aan te bieden. Zoals reeds eerder aangehaald is het profiel van de klanten die een bank bedient cruciaal in die kanaalkeuze. “Als klanten een bepaalde technologie genegen zijn, dan moeten wij proberen die ook aan te bieden, bijvoorbeeld, als klanten gewoon zijn chat te gebruiken, dan zullen wij dat ook aanbieden.”, aldus Bart de Sadeleir, KBC. BPost en Belfius daarentegen hebben, omwille van banden met de overheid (BPost is gebonden aan een beheerscontract met de overheid, Belfius kreeg na de crisis de overheid als enige aandeelhouder) veel klanten aan de onderkant van de markt. Het is dan ook logisch dat zij iets langer wachten met de introductie van innovatieve technologieën, aangezien de klant er toch niet om vraagt. “We gaan mee in de evolutie, maar stapsgewijs, op het tempo van onze klant.” (Hans Tops, BPost, 19/04/2013). Toch kunnen ook deze banken niet te lang achterblijven. Men houdt rekening met wat de andere banken doen. Als men op gebied van dienstverlening te ver van de benchmark in de markt verwijderd is, dreigt men immers klanten (aan de bovenkant van de markt) te verliezen. Absoluut cruciaal is ook de economische situatie. De financiële crisis heeft ervoor gezorgd dat het klimaat op de Belgische markt het niet toelaat om zware investeringen te doen. Anderzijds hebben de banken nog veel werk om het vertrouwen in hun werking te herstellen. Volgens Stefan van den Eynde (Belfius, 24/04/2013) lukt dat niet via technologie: ”Aangezien we opnieuw een relatief kleine bank willen zijn, willen we ook zo dicht mogelijk bij onze klanten staan, en dat lukt niet door schermen tussen de twee te zetten.” Afgaande op deze factoren kan men stellen dat de financiële sector in België vandaag niet echt klaar is voor een totale overstap naar virtueel bankieren. De nasleep van de crisis, nieuwe wetgevingen en het klantenprofiel spelen daarin, zoals gezegd, een grote rol. Toch zijn er nog een aantal andere redenen waarom men in België blijft inzetten op het lokale netwerk en het persoonlijk contact met de klant. Zo moeten we onmiskenbaar stellen dat de afstanden tussen de verschillende kantoren in België vrij klein zijn, waardoor de verplaatsingen die de klant of de adviseur moet afleggen steeds meevallen. Hierdoor hebben de Belgische banken geen absolute nood aan een transformatie naar het virtuele. Bovendien zien sommige banken een bezoek van de klant als een gelegenheid om extra producten of diensten te verkopen. Zo heeft BPost bank zijn loketbedienden opgeleid om, heel subtiel, bij elk bezoek, een bepaalde dienst of een bepaald product te vernoemen, dat voor die specifieke klant 59

interessant zou kunnen zijn. Men spreekt van “capitalize on the traffic”. Op die manier haalt BPost optimaal voordeel uit zijn F2F-kanaal. Toch blijven de technology-minded klanten niet volledig op hun honger zitten. In de nabije toekomst mag men zich zoals hierboven aangehaald al aan een aantal vernieuwingen verwachten.

2.2 Internetresearch 2.2.1 Interne communicatie: Benchmark-voorbeelden In een geglobaliseerde economie kan het van kapitaal belang zijn de kennis en ervaringen van alle internationale departementen van het bedrijf te benutten op een snelle en kostefficiënte manier. Hoewel de visibiliteit en de naambekendheid van telepresence vandaag de dag nog eerder beperkt is, werken al heel wat multinationals met immersive telepresence units (zie figuur 10) om hun interne communicatie over de grenzen heen te optimaliseren. Steeds komen dezelfde redenen voor het aanschaffen van dergelijke units terug: 1) flexibiliteit in het plannen van vergaderingen; 2) kost; 3) tijd; 4) CO2-reductie. We bespreken vervolgens de case van AXA en de bank van Montreal (om in de financiële sector te blijven) met gegevens van Cisco. AXA AXA is een internationaal bedrijf dat financiële diensten verleent in 61 verschillende landen. Wereldwijd bedient de Franse reus 95 miljoen klanten. Medio 2000 begon AXA te brainstormen over een manier om enerzijds de kennis en ervaring in het hele bedrijf te benutten en best practices uit te wisselen over de verschillende filialen. Anderzijds wenste men het aantal zakenreizen terug te dringen om kosten te besparen, de ecologische voetafdruk van het bedrijf te beperken en de productiviteit van de executives te vergroten. De ultieme oplossing bleek Cisco Telepresence. Men startte met een pilootproject van twee kamers: één in Parijs en één in New York. Het werd een enorm succes. “AXA presence”, zoals het project gedoopt werd, bestaat vandaag uit een wereldwijd netwerk van 43 telepresence kamers in 14 landen. Tijdens de eerste drie jaren (2008-2011) werden meer dan 43000 virtuele meetings gehouden. Dankzij de invoering van AXA presence kon men meer dan 20000 zakenreizen schrappen en bespaarde men zo 23000 ton CO2-uitstoot. AXA verwacht dat deze trend zich onverminderd voortzet in de toekomst. Het gebruik van telepresence bracht echter meer teweeg dan enkel kostenreducties en het 60

terugdringen van de schadelijke uitstoot. Het systeem stelt de upper-level executives in staat om nauwer samen te werken. “Sinds AXA presence is er sprake van een team, we werken veel efficiënter, tot 10 keer sneller dan vroeger het geval was!” (Olivier Mariée, Group Marketing and Distribution Director at AXA). Bron: Financial Services Applications URL: (03/05/2013) Cisco: Global Financial Services Firm Cuts Costs, Carbon Emissions URL: (03/05/2013) AXA Technology services URL: (03/05/2013)

Bank of Montreal Ook in de Bank of Montreal (10e bank van Noord-Amerika) werkt men met gelijkaardige systemen omwille van gelijkaardige redenen. De senior managers van het bedrijf bevinden zich in verschillende steden in Noord-Amerika. Sinds de invoering van telepresence kan men spontaan meetings op poten zetten. Men heeft ook geconstateerd dat deze meetings over het algemeen korter en efficiënter zijn. “Een meeting die 10 tot 15 minuten hoort te duren, duurt ook 10 tot 15 minuten, veel efficiënter dan vroeger!” (Bill Downe, CEO Bank of Montreal). Volgens Myra Cridland, Chief Administrative Officer van de bank, heeft telepresence The Bank of Montreal in staat gesteld sneller beslissingen te nemen dankzij efficiëntere en meer effectieve communicatie. Het systeem biedt immers de mogelijkheid om, net als face to face meetings, vertrouwen op te bouwen en samen te werken met klanten en interne partners. De bank kampte voordien ook met problemen wat betreft de locatie van hun beleggingsexperts. Deze zijn over het algemeen gecentraliseerd in Toronto of in de regio van het hoofdkantoor (Montreal). Dankzij telepresence kan men de klant en ook de eigen werknemers makkelijker en sneller toegang verlenen tot advies van die experten. “Bovendien is het voor het nemen van strategische beslissingen erg belangrijk dat je kan samenwerken. Telepresence is in staat mensen rond de tafel te brengen, relaties op te bouwen en ervoor te zorgen dat iedereen op dezelfde golflengte zit. Zo kunnen we onze job veel beter doen, en uiteindelijk onze klanten veel beter bedienen.“ (Terry Jenkins, President of Harris Private Bank). Men rekent bij de Canadese bank eveneens op telepresence om zo snel mogelijk CO2-neutraal (een bedrijf is CO2-neutraal wanneer het niet bijdraagt tot klimaatverandering) te worden dankzij het reduceren van het aantal zakenreizen.

61

Cisco heeft, gebaseerd op de ervaring van het bedrijf wat betreft de implementatie van verschillende systemen in verschillende ondernemingen, een aantal mogelijke toepassingen van telepresence voor bedrijven in de financiële sector opgelijst: 

Uitbreiden van gespecialiseerde diensten: dankzij telepresence kunnen banken gespecialiseerde diensten aanbieden in elk filiaal.



Verbeteren van B2B-diensten.



Trainingen gemakkelijker maken (cfr. 2.2.4).



Afgelegen kantoren en filialen met elkaar in contact brengen.



Het verbeteren van de communicatie tussen de leiders van het bedrijf, wereldwijd.



Het verbeteren van de klantenervaring.



Het creëren van een gestroomlijnde operatie: kostenreductie, tijdsbesparing en verhoogde efficiëntie.

Bron: Financial Services Applications URL: (03/05/2013) Video: Bank of Montreal URL: (03/05/2013)

Optimaliseren van de telepresence-ROI Vervolgens publiceerde Cisco ook een white paper (Cisco, 2012) die hun klanten moet helpen bij het optimaliseren van de return van hun telepresence investering. In wat volgt worden de belangrijkste punten uit deze paper aangehaald. Eerst en vooral moet men een bedrijfscultuur creëren die toegespitst is op telepresence. De ROI zal toenemen met elke werknemer die vertrouwd is met het systeem en het ook daadwerkelijk wil en kan gebruiken om te communiceren met collega’s en klanten. De shift naar een telepresence-georiënteerde cultuur moet eveneens gepaard gaan met een reductie van het budget voor zakenreizen. Continu stijgende prijzen van internationale vluchten belasten het budget van multinationale ondernemingen (American Express Business Travel). Telepresence kan deze last verlichten. Volgens berekeningen van Nortel kan een bedrijf dat jaarlijks 23 miljoen dollar spendeert aan reiskosten, dankzij de invoering van telepresence, jaarlijks 385.000 uren verloren productiviteit terugwinnen en zo zeven miljoen dollar besparen. Wil het bedrijf ten volle de telepresence vruchten plukken, dan moet het ook telewerk invoeren. Onderzoek van the Telework Research Network (TRN) stelde vast dat één werknemer die half time van thuis uit werkt, het bedrijf 10.000 dollar per jaar kan besparen. Deze besparing is het resultaat van een verhoogde productiviteit, langere werkuren (geen tijdverlies door het pendelen) en minder 62

kosten (elektriciteit, kantoorbenodigdheden,…). Volgens TRN kan de invoering van telewerk in het gemiddelde bedrijf geen probleem vormen, aangezien 80% van de onderzochte werknemers telewerk wel ziet zitten en 30% zelfs loon wil inleveren in ruil voor thuiswerk. Toch kan het bedrijf onmogelijk van zijn werknemers verwachten de technologie zomaar te omarmen. Aangezien het cruciaal is dat zoveel mogelijk werknemers weten hoe ze de systemen moeten gebruiken, moet het bedrijf in kwestie de potentiële gebruikers trainen en ondersteunen. Bovendien verloopt het ‘aanvaardingsproces’ traditioneel top-down. Wanneer het hoger kader telepresence ten volle accepteert en apprecieert zal de shift naar een telepresence-cultuur veel makkelijker verlopen. Naast deze omwenteling in de bedrijfscultuur is ook het groene aspect van groot belang in de optimalisatie van de ROI. Wereldwijd worden organisaties zich meer bewust van de impact die ze hebben op het milieu. Telepresence is in se milieuvriendelijk, in die zin dat het gebruik ervan zorgt voor een reductie in het aantal verplaatsingen voor zakelijke doeleinden (dankzij virtuele meetings en telewerken). De ROI van een telepresence project stijgt wanneer bedrijven de rol van telepresence benadrukken bij het promoten van hun milieuvriendelijke activiteiten. Een studie van Verdantix (onafhankelijke data-analyse) toonde aan dat indien alle bedrijven in de UK en de USA, die meer dan één miljard dollar omzet draaien, sterk zouden investeren in telepresence, 5,5 miljoen ton aan schadelijke uitstoot vermeden zou kunnen worden. Tenslotte is het voor een optimale ROI van belang dat het telepresence-systeem volledig afgestemd is op de noden van het bedrijf en dat de technologie van hoge kwaliteit is, met minimale vertraging van de doorgezonden signalen. Gebruiksvriendelijkheid van het systeem, zelfs voor mensen die zich minder comfortabel voelen in een technologische omgeving, is eveneens van groot belang. Bron: Maximizing the return on a telepresence investment URL: (04/05/2013)

2.2.2 Externe Communicatie: Van multi-channel naar omni-channel approach Zoals eerder aangehaald, is de huidige multi-channel aanpak verre van optimaal. Op de Future Bank Africa 2013 conferentie in Johannesburg had NedBank Group topman Hendus Venter het opnieuw over de inconsistentie van de multi-channel approach en over hoe banken, via een omni-channel approach, hun dienstverlening zouden kunnen optimaliseren. “Omni-channel distributie zal in de toekomst de ervaring van de klant vormgeven. De reden waarom banken vandaag frustrerend zijn, is omdat die ervaring niet consistent is.”, aldus Venter. Bovendien gaf onderzoek van Patricio, Fisk & Falcao (2003) aan dat de tevredenheid van de klant wat betreft een bepaalde service offering via een

63

specifiek kanaal niet enkel afhankelijk is van de kwaliteit van deze specifieke services, maar ook van hoe deze past binnen de totale dienstverlening. Wat is nu precies die omni-channel approach? Een post van Andrew Kokes, vice president global product management Sitel, in de CRM-blog van mediapost.com biedt verduidelijking. Volgens Kokes is de traditionele multi-channel strategy teveel gefocust op controle en biedt men niet-geïntegreerde opties aan. Bij deze aanpak wordt de klant aangemoedigd het goedkoopste kanaal te gebruiken, zonder daarbij consistentie tussen de kanalen te verzekeren (Ericsson, Farah, Vermeiren & Buckalew, 2012). Het omni-channel perspectief daarentegen is eigenlijk het doorspelen van de controle aan de klant, die eigenlijk de teugels al in handen had. Die omni-channel aanpak gaat uit van de gedachte dat de klant niet geforceerd wil worden een bepaald interactiekanaal te moeten gebruiken. Cisco IBSG (Internet Business Solutions Group) publiceerde in 2012 een paper waarin men op basis van kwantitatief onderzoek op zoek gaat naar de juiste strategie voor het implementeren van een omni-channel approach. Hier bespreken we de meest opmerkelijke resultaten. In het onderzoek werden niet minder dan 5300 klanten uit drie emerging of ‘aanstormende’ (China, Mexico en Brazilië) en vijf developed of ‘reeds ontwikkelde’ (Frankrijk, UK, USA, Duitsland en Canada) countries geïnterviewd. Omni-channel banking is niet zomaar een hypothetisch concept. Integendeel, volgens Cisco is het een essentiële evolutie om een antwoord te bieden op het verlangen van de klant om het tijdstip, de plaats en het kanaal van zijn voorkeur te kiezen (Ericsson et al., 2012). De emerging countries blijken volledig klaar voor een omwenteling in de bancaire dienstverlening ten gevolge van een enorme groei van de economie, beperkte regulering en ontevredenheid over de kwaliteit van de huidige dienstverlening. In developed countries hebben de komst van allerlei virtuele kanalen (internetbanking, mobile banking,…) de introductie van een omni-channel dienstverlening al ingeleid. Toch moet men voorzichtig omgaan met het afzweren van de klassieke manier van bankieren. Zo blijkt dat het fysieke kanaal, een bezoek aan het kantoor, nog steeds populair is en dat het, bizar genoeg, de meest fervente gebruikers van de virtuele kanalen zijn die het vaakst de bank bezoeken. Bovendien geeft 54% van de respondenten aan dat ze niet tevreden zouden zijn wanneer de kantoren volledig vervangen zouden worden door virtueel bankieren. Het kantoor blijft ook wereldwijd het meest geprefereerde kanaal voor persoonlijke aandacht en advies. Klanten staan ook open voor virtueel advies in het kantoor zelf (bijvoorbeeld door via telepresence met een expert te overleggen), zolang de personalisatie en de kwaliteit van de dienst er niet op achteruitgaat.

64

47% van de klanten in de developed en maar liefst 78% in de emerging countries is ook geïnteresseerd in de mogelijkheid om van thuis uit een videogesprek te kunnen voeren met zijn/haar bankier. We zien dus sterke mogelijkheden voor de introductie van video-advies in de kantoren, maar ook via internet van thuis uit. Het online kanaal is op enkele jaren tijd uitgegroeid tot het voornaamste kanaal wat betreft transacties (beheren van rekeningen, overschrijvingen,…). 78% van de klanten in developed countries verkiezen dit kanaal. Gezien het feit dat internet meer en meer mobiel wordt, zal ook de mobiele applicatie een steeds belangrijkere rol gaan spelen (real-time kostenbeheer, mobiele betalingen,…). Een trend die Cisco in de toekomst verwacht is ‘het sociaal worden’ van bancaire activiteiten, met andere woorden het linken van sociale media aan bancaire verrichtingen. Toch is het enthousiasme hiervoor vandaag eerder beperkt (1% in de developed countries). De voornaamste redenen hiervoor zijn zorgen over privacy en verlies van controle over persoonlijke informatie. Een andere interessante bevinding in het kader van deze studie is de rol van video. Volgens het IBSG onderzoek is video een essentiële factor in het opbouwen van vertrouwen in situaties waar geen fysieke mensen aanwezig zijn. 23% van de klanten in developed countries en 43% in de emerging countries geeft aan dat videoconferencing met experts een uitgelezen manier is om de kwaliteit van de dienstverlening in situaties waar advies van hoog niveau vereist is, op te krikken. Een ander belangrijk aspect betreft de negatieve aspecten van een steeds virtuelere bancaire dienstverlening. Heel wat zorgen omtrent privacy, veiligheid en identiteitsdiefstal konden worden opgetekend (65% developed/53% emerging). Cisco koppelde een aantal belangrijke implicaties aan dit onderzoek. We vermelden deze hier. De overgang naar een omni-channel bank is volop aan de gang. De klanten zijn er klaar voor (zeker in emerging countries), alsook de technologie. Om hun competitieve positie te vrijwaren of te versterken, moeten banken investeren in het implementeren van deze nieuwe visie. In emerging countries is een succesvolle transformatie mogelijk indien bepaalde regulaties kunnen overwonnen worden. In de ontwikkelde landen daarentegen is inertie de grootste vijand. Klanten geven aan relatief tevreden te zijn met de dienstverlening die ze vandaag krijgen, wat de incentive voor veranderen uiteraard kleiner maakt. De gulden middenweg, een mix van virtuele expertise en fysieke dienstverlening, met een focus op persoonlijke aandacht en advies lijkt een winnende strategie. Bron: Ericsson, J., Farah, P., Vermeiren, A., Buckalew, L. (2012). Winning Strategies for Omnichannel Banking, Cisco Internet Business Solutions Group, p. 18. The omni-channel approach: an upgrade, Andrew Kokes (25/09/2012) URL:
65

upgrade.html#axzz2TSP8zVlP> The value of the omnichannel approach (02/11/2012) URL:

2.2.3 Externe Communicatie: Benchmark-toepassingen voor Telepresence Binnen grote multinationals heeft telepresence zijn weg reeds gevonden. Heel wat bedrijven met vestigingen overal ter wereld hebben telepresence-rooms geïnstalleerd om intern te communiceren. De grootste uitdaging is echter het implementeren van gelijkaardige systemen in een B2C-context. Wij zijn uiteraard vooral geïnteresseerd in toepassingen voor de bancaire sector. Aangezien het een relatief nieuw fenomeen betreft, bevinden vele innovatieve toepassingen zich nog in een conceptuele of pilootfase. Om de situatie zo goed mogelijk te kunnen inschatten, schetsen we eerst een beeld van de toestand waarin veel banken zich vandaag de dag bevinden. In september 2008 ging de Amerikaanse investment bank Lehman Brothers ten onder en trok het allerlei andere financiële instellingen mee in zijn val. Het was het begin van de zwaarste financiële crisis sinds de Grote Depressie van de jaren 30’. Vandaag kreunen verschillende banken nog steeds onder de gevolgen van deze crisis. Heel wat bankgroepen zijn uit pure noodzaak een vergaand herstructuringsproces gestart. In veel gevallen moeten deze bedrijven zich zuiveren van overheidssteun en flink besparen naar de toekomst toe. De gevolgen van deze saneringen worden nu, in 2013, pijnlijk duidelijk. Het verkopen van afdelingen, liquidatie van bepaalde activa, maar vooral het sluiten van filialen en dus het ontslaan van personeel zijn de meest gebruikte manieren. Net als in België (cfr. 2.1.2 “Kantoor” ) stellen we in de rest van de Westerse wereld vast dat er bij de meeste banken afgeslankt wordt. Volgens onderzoek van SNL Financial werden in 2012 in totaal 2267 bankfilialen gesloten in Noord-Amerika. Daartegenover stond de opening van slechts 1149 nieuwe, wat dus neerkomt op een netto-daling van 1118 kantoren. “Met het oog op het besparen van kosten zijn onze banken op agressieve wijze gestart met het sluiten van die filialen die ze het minst noodzakelijk achtten. Ze moedigen hun klanten daarbij aan om over te stappen naar online en mobiel bankieren”, aldus Nancy Bush, bank analyst bij SNL Financial. Volgens Bush raken meer en meer klanten sterk gewend aan het werken met de online en mobiele applicaties, zodat ze steeds minder geneigd zijn zich fysiek naar de bank te begeven. Bijgevolg is het sluiten van kantoren in regio’s met lage of zelfs negatieve groei een natuurlijke evolutie. “Toch zullen er altijd klanten zijn die niet willen overstappen naar online banking of een andere vorm van

66

‘bankieren op afstand’. Als die klanten hun lokaal bankkantoor zien sluiten, zullen ze wellicht overstappen naar een andere bank...” Uiteraard zullen bankkantoren nooit helemaal uit het straatbeeld verdwijnen. Hoewel de trend van downsizing nog een aantal jaren zal doorgaan, zullen banken heel wat kantoren openhouden in grote(re) steden en gebieden met een hoge bevolkingsgraad. Sommige banken zullen zelfs trachten door het openen van extra kantoren marktaandeel te winnen dankzij hoge visibiliteit in die regio’s. Zo opende Chase vorig jaar 66 filialen in California, wat als een interessante markt aanzien wordt. Volgens Bush zullen we dus nooit een kantoorvrije bancaire sector meemaken. Ze verwacht in de toekomst (in Noord-Amerika) een sterke concentratie kantoren in de belangrijke gebieden en minder aanwezigheid in landelijke gebieden.

Figuur 21: Aantal gesloten bankfilialen in 2012 in Noord-Amerika (SNL Financial)

Bank of America sloot vorig jaar de meeste kantoren. Maar liefst 256 filialen werden afgedankt. Figuur 21 geeft een overzicht van de sluitingen in Amerikaanse grootbanken. Volgens een woordvoerster van Bank of America wordt het netwerk continu geüpdatet om aan de behoeften van de klant te voldoen. Dit betekent in bepaalde regio’s kantoren sluiten, in andere, groeiende regio’s, kantoren bijbouwen… Om hun klanten aan te moedigen om ook het online en het mobiele kanaal te gaan verkennen, gebruiken vele banken prijs-incentives, zoals bijvoorbeeld een lagere kostprijs voor een online zichtrekening (vb. ING Lion Account: gratis online zichtrekening). Naast deze voor de hand liggende oplossing experimenteert men ook met technologie om ervoor te zorgen dat de kwaliteit van de dienstverlening niet lijdt onder de verschillende herstructureringen en sluitingen. In wat volgt bespreken we een aantal van deze innovatieve toepassingen. 67

Bron: MoneyCNN: Say Goodbye to more bank branches (25/01/2013) URL: (03/05/2013) SNL (2013) URL: (03/05/2013)

Bank of America Zoals gezegd is Bank of America koploper wat betreft het aantal sluitingen in 2012. Uiteraard wil men ook in de grootste commerciële bank van Amerika niet dat de dienstverlening hierdoor aan kwaliteit inboet. Daarom heeft de bank geïnvesteerd in een nieuw type ATM (zie figuur 22), uitgerust met videoconferencing technologie. CNN Money publiceerde op 22 april 2013 een interview met Mark Schwanhausser, senior financial services analyst bij Javelin Strategy. Hij geeft tekst en uitleg bij de introductie van nieuwe ATM’s door Bank of America. Uit gegevens van Javelin blijkt dat een gemiddelde ATM transactie 1,25 dollar kost, beduidend minder dan de 4,25 dollar die een bank gemiddeld voor een transactie aan het loket moet neertellen. “Daarenboven zijn ATM’s in staat een hele resem eenvoudige, routine bancaire transacties uit te voeren. Dit stelt de banken in staat loketbedienden te ontslaan en zo verder te besparen. Toch bekijkt men dit niet als een manier om deze bedienden te kunnen ontslaan, het is een manier om, in het kader van omni-channel banking, de klant de keuze te geven”, aldus Schwanhausser.

Figuur 22 :Nieuwe ATM’s van Bank of Amerika (www.moneycnn.com)

68

De nieuwe bankautomaten van Bank of America werken als volgt; om je te identificeren scan je een krediet-of debietkaart, een rijbewijs of een identiteitskaart. Vervolgens verschijnt er op een scherm een bediende, die fysiek in Delaware of in Florida gestationeerd is, die je kan bijstaan bij het uitvoeren van bepaalde transacties. De nieuwe ATM’s (zie figuur 22) zijn in staat cheques te verzilveren tot op de centiem nauwkeurig. Je kan er stortingen mee doen, er een lening mee afbetalen en er ook credit card betalingen mee uitvoeren. Als je een iets geavanceerdere functie wenst te gebruiken, word je bijgestaan door de virtuele loketbediende via videoconferencing technologie. Volgens the Bank of America zullen de nieuwe machines in staat zijn 80% van de diensten die een fysieke bediende levert, te kunnen uitvoeren. Een extra voordeel hierbij is het feit dat de ATM’s langer beschikbaar zijn dan de traditionele loketten. In dit specifiek geval van 7 tot 22 uur op weekdagen en van 8 tot 17 uur tijdens het weekend. Op dit moment experimenteert de bank met de nieuwe toestellen in 12 kantoren in Boston, maar er zijn plannen om ze ook langs drive-through locaties en 24h-areas te plaatsen in de loop van dit jaar. Bron: Next-generation ATMs boast video chat, exact change. (22/04/2013) URL: (04/05/2013)

Citibank Vervolgens bespreken we ook de stappen die Citibank, één van de grootste banken ter wereld met activiteiten in meer dan 160 landen, heeft gezet in de richting van technologisch gemedieerd bankieren. Eind 2010 opende Citi in New York (Union Square) zijn eerste “Innovative Flagship Branch”. Dit kantoor is een weerspiegeling van hoe Citi denkt dat de bank van de toekomst er moet uitzien. De bank is zeven op zeven open en de klanten hebben 24 uur per dag toegang tot de ATM lobby waar ze, via videoconferencing, met een verantwoordelijke van de bank kunnen spreken. In een press release van 16 december 2010 geven een aantal Citi-topmensen toelichting bij dit project. Volgens de Chief Executive Officer of Consumer Banking, Manuel Medina-Mora, wil Citi, met dit kantoor, de ‘gewone’ trip naar de bank veranderen in een interactieve ervaring. In het nieuwe kantoor hebben klanten de keuze tussen het gebruik van gloednieuwe technologieën zoals interactieve touchscreens en videoconferencing met werknemers van de bank, of in real-life bediend worden door hoogopgeleide loketbedienden. Het loket is ook herschapen tot een gewone balie, zonder glas tussen bediende en klant. Ons interesseren vooral de innovatieve features: 69



6 interactieve schermen waar de klant, via touchscreen technologie, allerlei informatie kan vinden over de producten en diensten van Citibank.



Gratis internettoegang en Wi-Fi voor de klanten.



De ATM lobby, waar de klant een beroep kan doen op de assistentie van een video-bediende, is 24 op 24 open.



Multimedia schermen die de klant en de voorbijgangers informatie verschaffen over Citibank, de financiële markten, binnenlands en buitenlands nieuws, het weer en de tijd.



Toegang tot het advies van globale experten via één-op-één videoconferencing.

In 2010 was het dus al duidelijk dat Citibank enorm begaan is met de mogelijkheden van technologische innovaties. Het was dan ook geen verrassing dat de Amerikaanse grootbank begin dit jaar de lancering van “Citibank Express”, een nieuw type ATM voor de Aziatische markt, aankondigde. Deze ATM’s laten de klant toe nagenoeg alle bancaire verrichtingen te doen zonder daarvoor naar een loket te moeten gaan. De machines van Citi gaan nog een stapje verder dan die van The Bank of America, in die zin dat ze werken met biometrische identiteitscontrole (vingerafdrukscan). Hierdoor zal het ook mogelijk zijn nieuwe rekeningen te openen en leningen of kredietkaarten aan te vragen. Heeft de klant een probleem, of een vraag bij een bepaalde transactie, dan kan hij/zij via videoconferencing de hulp inroepen van een virtuele bediende. De Citi ATM’s werken met een intuïtief split screen. Dit scherm kan, naast de videoconference-functie, ook gepersonaliseerde promoties en aanbiedingen weergeven. In de nabije toekomst zullen de toestellen ook bankkaarten kunnen printen en valideren. De eerste van deze machines werden in januari in gebruik genomen in Singapore, Maleisië en de Filippijnen. Er zijn ook plannen om het project uit te breiden naar de rest van de wereld. Chris Kay, global head of Ventures and Incubation for Citi Ventures, beschreef het nieuwe concept als volgt; “Citibank Express is intuïtief, intelligent, toegankelijk en aanpasbaar. De mogelijkheid om snel nieuwe machines te plaatsen en features toe te voegen is een belangrijke eigenschap van het project. We verwachten niet dat de nieuwe ATM’s de fysieke kantoren zullen vervangen, maar ze zullen het leven van onze klant wel makkelijker maken, waarde creëren voor Citi en op die manier hun steentje bijdragen in de transformatie van de financiële industrie.” Bron: The Citibank Flagship Branch Model. URL: Citibank Opens Innovative Flagship Branch in Union Square. URL: (05/05/2013)

70

Citi Rolls out “branchless” ATMs in Asia. (29/01/2013) URL: (05/05/2013)

FirstOntario Credit Union FirstOntario is, naar Noord-Amerikaanse normen, een eerder kleine bank die actief is in Ontario, Canada. Ondanks zijn beperkte omvang heeft de bank stevig ingezet op technologie om zijn diensten te optimaliseren. Dit heeft geleid tot de ontwikkeling van de PAT’s, de Personal Assisted Tellers. Deze ATM’s maken het, net als in de bovenstaande voorbeelden, mogelijk om via videoconferencing te praten met een bediende die zich in het hoofdkantoor van de bank in Hamilton bevindt. Het systeem, al in 2010 ingevoerd, is erg intuïtief. Je hoeft enkel het scherm aan te raken, identiteitskaart te scannen en de rest kan je overlaten aan je ‘Personal Assistant’. Nagenoeg alle bancaire transactie zijn mogelijk via het PAT-systeem. Heb je een verzoek dat niet door de PA kan uitgevoerd worden, dan kan deze onmiddellijk een afspraak boeken met een expert of adviseur die dat wel kan. De PA’s zijn allemaal mensen met ervaring als loketbediende bij FirstOntario. Ook zij zijn erg te spreken over het nieuwe systeem. Het staat hen toe op een menselijke manier te reageren, afgaande op de emoties van de klant. In een artikel, gepubliceerd door CBC news, lazen we een interview met Mary De Sousa, marketing projectleider bij FirstOntario en James Lefebvre, director of business services. De bank introduceerde het PAT-systeem als een eerste stap in de transitie naar een virtuele bank. Een belangrijk argument voor de introductie van de toestellen was eveneens de veiligheid van de loketbedienden. Een bank met virtuele bedienden overvallen wordt wel erg lastig. Het nieuwste FirstOntario kantoor is er inderdaad één zonder loket. Achter de schermen werken er wel adviseurs die eventueel op afspraak, na overleg via de PAT, kunnen geconsulteerd worden. Het idee is nu om de nieuwe ATM’s ook buiten de vertrouwde omgeving van het kantoor te halen en ze ook op minder traditionele locaties te plaatsen; parken, winkelcentra,… Op termijn moet het eveneens een mobiele technologie worden. FirstOntario bewijst hiermee dat het gebruik van technologisch gemedieerde diensten niet enkel weggelegd is voor grote banken. Met 3,3 miljard dollar funds under management is de bank nog niet eens half zo groot als bijvoorbeeld onze BPost Bank. Bron: Say Goodbye to more Bank Branches (25/01/2013) URL:(05/05/2013) URL: (05/05/2013)

71

Rabobank Bovenstaande voorbeelden betreffen allerhande toepassingen van de integratie van videoconferencing. Rabobank gaat nog een stapje verder. De Rabobank groep is één van de grootste financiële dienstverleners van Nederland en heeft een erg uitgebreid productportfolio. Buiten Nederland hanteert de bank een bijzondere strategie. Daar focust ze voornamelijk op het online kanaal en biedt ze een beperkt productgamma aan, zodat kantoren overbodig worden. In België bijvoorbeeld heeft Rabobank enkel een hoofdkantoor in Antwerpen en opereert ze volledig als internetbank. De strategie van Rabo staat in die zin volledig haaks op die van de meeste Belgische banken. Toch gaat de Nederlandse bank steeds op zoek naar manieren om zichzelf te vernieuwen en, zij het zonder een beroep te doen op het F2F kanaal, haar dienstverlening te verbeteren. Vanuit die optiek is ook het idee voor ‘RaboVision’ ontstaan.

Figuur 23: RaboVision Telepresence loket (URL:< http://www.creationstation.nl>)

Het systeem werd in september 2010 geïntroduceerd in Rabobankkantoor Herten. RaboVision maakt het voor klanten van de bank mogelijk rechtstreeks te communiceren met adviseurs op het hoofdkantoor in Roermond. Dankzij de telepresence technologie lijkt het alsof de adviseur in levende lijve op kantoor aanwezig is. De voordelen van dit systeem zijn tweeërlei. Enerzijds hoopt men zo kantoren in kleine dorpskernen open te kunnen houden, anderzijds kan via RaboVision de klant heel snel, zonder zich te moeten verplaatsen, in contact gebracht worden met de geknipte persoon om zijn/haar vraag te beantwoorden. “Rabobank heeft met RaboVision een antwoord gevonden op de vraag of het mogelijk blijft om ook in de kleine dorpskernen een kantoor te kunnen behouden. Hierdoor blijft de vitaliteit van die kernen intact.”, aldus Peter Rompelberg, directievoorzitter Rabobank. De resultaten van het project (klantentevredenheid en kostenbatenanalyse) worden op dit moment geanalyseerd. Op basis van deze analyse zal de bank beslissen RaboVision uit te rollen over de rest van het land.

72

Voor de ontwikkeling van dit innovatieve concept mocht Rabobank trouwens de IT & Banking Innovation Award 2008 in ontvangst nemen tijdens het IT & Banking Congres, dat jaarlijks plaatsvindt te Amsterdam. Bovendien heeft Rabobank ervoor gekozen om het idee van RaboVision tot in de huiskamer van haar klanten door te trekken. In Graafschap-Noord heeft de bank een ‘virtueel kantoor’ opgericht. Mensen hoeven zich niet meer te verplaatsen om met iemand van de bank te spreken en kunnen van thuis uit, via een videoconferencing tool, hun vragen stellen. Bron: Rob Oostdam (Communication Builders) (31/03/2010) URL: (15/04/2013) URL: (15/04/2013) Rabo introduceert bankbediende op afstand (05/11/2008) URL: (15/04/2013)

2.2.4 E-learning Zoals reeds aangehaald in 2.2, zou telepresence ook kunnen toegepast worden om trainingen aan te bieden in de financiële sector. In dit geval kan men spreken van e-learning. Hierbij kunnen werknemers van een bedrijf in één regio samenzitten in een telepresence-ruimte en onderricht worden vanuit een ruimte waarin de lesgever zich, eventueel met andere werknemers van het bedrijf, bevindt. In andere onderwijs-omgevingen werden voorlopers van dergelijke systemen al ruime tijd geleden uitvoerig getest en geïntroduceerd. Deze maakten gebruik van videoconferencing en werden gebruikt om leerlingen of studenten die niet in staat waren hun ziekbed te verlaten, de mogelijkheid te geven om de lessen van hun klas mee te volgen. Andersom was het ook mogelijk om een lesgever op afstand te laten lesgeven aan een klas. Maar ook het gebruik van telepresence-systemen bij het aanbieden van trainingen in een business omgeving wordt vandaag de dag reeds toegepast. Zo maakt de kredietbank Advancial (werkzaam in 4 staten in de VS) reeds gebruik van high-definition videoconferencing voor zowel interne communicatie als voor het aanbieden van trainingen voor hun personeel. Als belangrijkste voordelen halen zij het volgende aan. Enerzijds laat het de trainer toe om vanop afstand de lichaamstaal van de trainees te lezen. Anderzijds hebben de trainees ook het gevoel dat ze allemaal samen als een team leren en zijn ze daardoor ook geneigd om elkaar hierover te spreken.

73

Bron: Case study: Advancial Federal Credit Union URL: (07/05/2013)

74

Deel 3: Conclusies

DEEL 3: CONCLUSIES

75

Enerzijds hebben we een aantal relevante theorieën uit de literatuur besproken en anderzijds hebben we de voornaamste bevindingen uit ons eigen onderzoek aangehaald. De bundeling van deze besluiten moet een exhaustief antwoord bieden op de initiële onderzoeksvraag. Hier formuleren we deze algemene conclusie, de beperkingen van ons onderzoek en indicaties voor volgend onderzoek.

Hoofdstuk 1: Algemene conclusie 1.1 Frameworks: Channel Choice

Aangezien er allerhande factoren zijn die een invloed hebben op de keuze voor een bepaald kanaal of een bepaalde technologie in een bepaalde situatie, vatten we hier de elementen samen waarmee een dienstverlener uit de bancaire sector beter rekening houdt alvorens te beslissen welke kanalen hij ter beschikking stelt van zijn klanten. Ook voor intern gebruik geven we de bepalende elementen weer. Op die manier geven we een antwoord op het eerste deel van onze onderzoeksvraag: “Met welke factoren dient men rekening te houden bij de keuze voor interne en externe communicatiekanalen in de bancaire sector?” We brengen deze factoren onder in een viertal categorieën. Elk van de factoren zal een optimale interactievorm naar voren schuiven. De keuze van het kanaal zal dan vooral afhankelijk zijn van welke factoren het grootste gewicht krijgen binnen de bank en/of verzekeringsmaatschappij in kwestie.

1.1.1 Extern Een eerste categorie zijn de situationele factoren. Hieronder verstaan we de elementen die de omgeving van de bank schapen, de karakteristieken van de bank en de elementen daaruit die van invloed zijn op de communicatie naar klanten toe. De strategie van het bedrijf is hierin een eerste belangrijke factor. Deze vertaalt zich in de visie, de missie en de waarden van de bank. Zo kan een bank opteren om volop in te zetten op het opbouwen van vertrouwensrelaties en zo beroep doen op een uitgebreid lokaal netwerk om het aantal klantencontacten te verhogen. Men kan er ook voor kiezen een internetbank te zijn en niet te investeren in kantoren. Klanten van dergelijke banken zullen ook geen persoonlijke contacten verwachten waardoor het face to face kanaal hier weinig belang heeft. Een andere factor is de afstand die de klant dient af te leggen tot aan het bankkantoor. Wanneer een klant een specialist dient te spreken die niet in de buurt van het lokaal kantoor gevestigd is, kunnen virtuele kanalen een oplossing bieden om zo de tijd en de kosten van de verplaatsing te besparen. 76

Een derde, niet te onderschatten factor die uit ons onderzoek naar voren is gekomen, is de economische situatie van de omgeving waarin de bank zich bevindt. Zo is het mogelijk dat wanneer klanten hun vertrouwen in de banken verliezen door een economische crisis, de bank zijn strategie aanpast en zich meer op de klant gaat focussen om zo dat vertrouwen terug te winnen. In dit geval kunnen kanalen met een hoge graad aan social presence een meerwaarde bieden. Anderzijds kunnen investeringen in een communicatietechnologie met een hoge social presence graad zoals videoconferencing en telepresence te duur zijn in tijden van crisis. Ook de wetgeving is van belang. Zo zijn er de MIFID-reguleringen (Bijlage 5) in België die de banken verplichten om een beleggersprofiel op te stellen van hun klanten alvorens bepaalde beleggingsproducten ter beschikking te mogen stellen. Op die manier is het voor de klant bijvoorbeeld onmogelijk om online een risicovol beleggingsproduct te kopen vooraleer hij daaromtrent contact gehad heeft met zijn bank. Verder heeft de cultuur van het land of regio waarin de bank gevestigd is eveneens een impact. Bepaalde culturen vertonen immers minder affiniteit voor technologie dan anderen. In dergelijke gebieden kiest men dan ook beter voor de traditionele kanalen. Tot slot dient men te kijken wat de concurrentie doet. Als andere banken volop inzetten op een nieuwe technologie die eventueel de nieuwe norm kan worden, kan het aangewezen zijn deze tendens te volgen, teneinde niet als een bedrijf gezien te worden dat achterloopt op de rest en zo klanten te verliezen. Een tweede categorie zijn de eigenschappen van het kanaal zelf. De keuze voor een bepaald medium hangt uiteraard af van de karakteristieken ervan. Zoals eerder beschreven bieden bepaalde communicatiemiddelen een hoger social presence gehalte dan andere. Hoe hoger dit gehalte, hoe meer men het gevoel heeft dat de tegenpartij fysiek aanwezig is. Dit geldt eveneens voor media richness. Hoe hoger de media richness, hoe meer gevarieerde informatie er kan doorgegeven worden en hoe hoger het feedbackgehalte. Het element toegankelijkheid speelt eveneens een rol. Zo hebben zo goed als alle banken bankautomaten geplaatst om mensen in staat te stellen geld af te halen wanneer het hen past. Ook online bankieren verhoogt de toegankelijkheid voor de klant en maakt hen minder afhankelijk van kantooruren. Verder is ook de kost van het kanaal van belang. Deze kost kan eventueel ook een impact hebben voor de klant. Zo kost het meer voor een bank wanneer een klant een overschrijving doet via een loketbediende dan wanneer deze dat online doet. Daarom kan de bank online transacties stimuleren door bijvoorbeeld een gratis online zichtrekening aan te bieden. Tot slot is ook de veiligheid die een medium biedt van belang. Wanneer mensen het gevoel hebben 77

dat ze een risico lopen bij het uitvoeren van een transactie, zullen ze minder geneigd zijn om dat medium te gebruiken. Het gebruik van ATM’s met vingerafdrukdetectie kan de klant mogelijk beter beschermen en de zekerheid verhogen. Ook vanuit het standpunt van de bank zelf is veiligheid een belangrijke factor in de keuze van het kanalenaanbod. Zo heeft men in heel wat Belgische banken al het geld uit de kantoren gehaald en uitsluitend in de bankautomaten gestopt, om de kans op een overval te verkleinen. Een uitgebreid overzicht van de kanalen kan teruggevonden worden in de literatuurstudie in hoofdstuk 2. Een derde categorie die we onderscheiden zijn de karakteristieken van de taak. De keuze van het communicatiemiddel is uiteraard ook afhankelijk van de boodschap die doorgegeven dient te worden of de taak die moet uitgevoerd worden. Een eerste factor is de dringendheid. Wanneer een klant een vraag heeft die hij zo snel mogelijk beantwoord wil zien of wanneer deze zo snel mogelijk wil geholpen worden bij een probleem, stelt men best een medium ter beschikking met een relatief hoog feedbackgehalte en hoge toegankelijkheid. Een callcenter dat steeds bereikbaar is, kan hier een oplossing bieden. Ook dient men de vraag te stellen of het een routine taak betreft met een hoog repetitief karakter, of eerder een minder vaak voorkomende non-routine taak. Ook de complexiteit van de vraag speelt een belangrijke rol. Zo kan een bank voor eenvoudige en frequent voorkomende vragen de klant doorverwijzen naar een FAQ-sectie op de website. Voor complexe, eerder uitzonderlijke vragen kan men dan een telefonisch gesprek voeren of de klant naar het loket laten komen. Vervolgens nemen we ook, in navolging van de media synchronicity theory, het communicatietype op in dit model. We bedoelen hiermee de fase in het communicatieproces, m.a.w. informatieoverdracht of convergentie. Zo vindt bij het plaatsen van een overschrijving louter informatieoverdracht plaats, terwijl het verlenen van advies een voorbeeld is van convergentie. Tot slot kan er nog een achterliggend doel zijn. Wanneer een bank bovenop een dienstverlening ook een betere klantenrelatie wil opbouwen maakt men in dat geval ook beter gebruik van kanalen met een hoge graad aan social presence. Een vierde en laatste categorie die van belang is zijn de persoonlijke factoren. Deze factoren zijn terug te brengen tot op het niveau van het individu en kunnen dus verschillen van persoon tot persoon. Sommige klanten zien liever een persoon bij een dienstverlening of bij een interactie omdat ze hierdoor een lager onzekerheidsgevoel krijgen. Vertrouwen is dus eveneens vanuit dit perspectief belangrijk. Ook de ervaring van de klant met een bepaalde technologie is een factor waarmee men rekening kan 78

houden. Technologieën die al in het dagelijkse leven gebruikt worden maar nog geen toepassing kennen in het bankwezen kunnen eenvoudig geïmplementeerd worden. Ook de prijsgevoeligheid van de klant is van belang. Prijsgevoelige klanten kan men, door middel van prijsincentives, in de richting duwen van een, voor de bank, goedkoper kanaal. Zo kan men opteren om bepaalde eenvoudige verrichtingen niet meer aan te bieden via kanalen met een hoge social presence graad omdat die vaak tot hogere transactiekosten leiden voor de bank. Vanuit deze optiek kan het dus goed van pas komen om een idee te hebben over het algemeen profiel van de klant. Leeftijd, persoonlijkheid, geslacht en scholing hebben immers een belangrijke invloed. Zo kunnen bijvoorbeeld ouderen minder affiniteit vertonen of zich ongemakkelijk voelen bij het automatiseren van allerlei verrichtingen. Ook lager geschoolden hebben hier eerder moeite mee. Bestaat het klantenbestand voor een groot stuk uit dit type mensen, dan moet de bank voorzichtig zijn met het elimineren van ‘traditionele’ kanalen. Wij vatten het samenspel van deze factoren op als de ‘Technologische affiniteit’ van een persoon. Hiermee bedoelen we de mate waarin iemand geneigd is bestaande technologieën te gebruiken en innovaties te ontdekken.

Figuur 24: Framework externe kanaalkeuze

79

Tot slot willen we ook nog opmerken dat de factoren uit de verschillende categorieën een invloed kunnen hebben op elkaar. Er is met andere woorden een interactie-effect mogelijk (zie figuur 24). Wanneer bijvoorbeeld een persoon dringend geld dient af te halen buiten de kantooruren wordt dit mogelijk door de toegankelijkheid van de dienstverlening uit te breiden. Hiermee wordt de interactie tussen dringendheid en toegankelijkheid duidelijk. Een ander evident voorbeeld van de deze interactie zijn het waargenomen gebruiksgemak en het waargenomen nut zoals beschreven in het Technology Acceptance Model. Een nieuwe soort bankautomaat zal bijvoorbeeld minder snel aanslaan wanneer een persoon vindt dat deze moeilijk te gebruiken is (waargenomen gebruiksgemak). Blijken deze echter tot een beter resultaat te leiden bij bepaalde verrichtingen, zullen ze aan populariteit winnen (waargenomen nut). Wanneer klanten echter geen affiniteit vertonen met een bepaalde technologie, kan men hierop beter geen beroep doen. Hieruit blijkt duidelijk de interactie tussen de eigenschappen van de taak, die van het kanaal en de persoonlijke factoren. Al deze factoren werden eveneens uitgebreid besproken in hoofdstuk 3 van de literatuurstudie.

1.1.2 Intern Voor het interne kan men dezelfde categorieën terugvinden. Sommige factoren die extern belangrijk zijn kunnen ook intern een invloed hebben, deze vermelden we nog eens kort. Verschilpunten worden uitgebreider besproken. Situationele Factoren: Een eerste factor die van belang is, is de afstand die kantoormedewerkers dienen af te leggen. Deze is een afgeleide van enerzijds de omvang van de bank en anderzijds van de grootte van het lokaal netwerk ervan. Een omvangrijke internationale bank die wereldwijd kantoren heeft, kan er wel bij varen gebruik te maken van technologie om de afstand bij vergaderingen over de grenzen heen te overbruggen. Wanneer een bank op lokaal niveau daarentegen verschillende kantoren heeft op een relatief kleine oppervlakte, en waar de verplaatsingen hiertussen weinig tijde en moeite kosten, kan men eerder beroep doen op face to face ontmoetingen. Hierbij is ook de frequentie van meetings belangrijk. Hoe meer vergaderingen men tussen de kantoren houdt, hoe meer tijd en kosten men kan besparen door het gebruik van telecommunicatie. Een derde element dat meespeelt, is de bedrijfscultuur. Wanneer men bij een milieubewust bedrijf ernaar streeft expliciete normen inzake CO2-uitstoot te bereiken, opteert men er beter voor het aantal verplaatsingen tussen kantoren te beperken door bijvoorbeeld gebruik te maken van technologie en door het stimuleren van thuiswerk. Anderzijds, wanneer men wil dat de werknemers

80

elkaar persoonlijk kennen, kan men beter opteren voor een kanaal met een hoge social presence graad. Eigenschappen van het kanaal: De kost van het kanaal is vanuit deze optiek eveneens van belang. Enerzijds speelt de initiële prijs een belangrijke rol. Hoe meer technologisch geavanceerd een systeem is, hoe meer de installatie ervan zal kosten. De prijs van face to face ontmoetingen echter, hangt af van situationele factoren (binnen hetzelfde kantoor/tussen twee kantoren) en kan dus breed variëren. Anderzijds zijn er de operationele kosten waarmee men dient rekening te houden. Elektronische media die een grote hoeveelheid aan data doorgeven, hebben hiervoor een grotere bandbreedte nodig en hebben dus een hogere operationele kost. Ook het inhuren van een specialist voor het onderhoud van een systeem doet deze kosten stijgen. Verder zijn ook de graad aan social presence en media richness van belang.

Karakteristieken van de taak: Wanneer er een hoge dringendheid is om een boodschap door te geven kiest men best voor een medium met een hoog feedbackgehalte. Instant messaging kan hier reeds voor volstaan als men ziet dat de persoon die men beoogt te bereiken beschikbaar is. Een tweede factor die van belang is, is het aantal personen waartussen gecommuniceerd dient te worden. Wanneer men met verschillende personen op hetzelfde moment dient te vergaderen, kan men voor een uitdaging komen te staan indien deze personen een druk agenda hebben en zich niet in hetzelfde kantoor bevinden. Een conference call kan hier een eenvoudigere oplossing bieden dan bijvoorbeeld het F2F afspreken op één bepaalde locatie. Opnieuw zal ook de complexiteit van de taak belangrijk zijn. Vervolgens is het ook intern van belang of het kanaal routine of non-routine taken moet verwerken. Zo zal een bedrijf niet investeren in dure telepresence-systemen, indien communicatie met andere kantoren enkel plaatsvindt in geval van heel uitzonderlijke kwesties. Uiteraard is ook opnieuw het communicatietype van belang.

81

Persoonlijke factoren: In deze categorie onderscheiden we intern dezelfde factoren dan degene die extern onderscheiden kunnen worden. Men dient rekening te houden met de relatie tussen de werknemers, het onderling vertrouwen en hun ervaring met het medium. Anders dan bij klanten, kan men hier wel makkelijker een scholing voorzien om te leren werken met een nieuwe technologie. Toch is opnieuw het profiel van de werknemers van belang en nemen we dus ook de technologische affiniteit van de werknemers op in ons model.

Figuur 25: Framework interne kanaalkeuze

Ook hier (zie figuur 25) zijn trouwens duidelijk interactie-effecten mogelijk tussen de factoren in de verschillende categorieën.

82

1.2 Toepassingen voor Telepresence Ook op onze tweede onderzoeksvraag, “Voor welke toepassingen binnen de bancaire sector kunnen telepresence of andere vormen van technologisch gemedieerde communicatie bevredigende prestaties leveren?” kunnen we ondertussen een antwoord formuleren. Doorheen ons onderzoek zijn we in contact gekomen met verschillende situaties waarin telepresence een passend alternatief kan zijn voor de media die vandaag gebruikt worden. Vooreerst moeten we stellen dat de Belgische banken niet geheel klaar zijn voor een overstap naar virtueel bankieren via telepresence. De economische situatie, die de banken tot besparen dwingt, biedt hiervoor een eerste verklaring. Bovendien heeft de crisis ervoor gezorgd dat men zich opnieuw ten volle focust op de Belgische markt, waardoor ook voor interne communicatie de nood aan videoconferencing of telepresence-systemen sterk afgenomen is. Ook de beperkte afstand tussen kantoren in België is een belangrijke factor. Toch sluiten onze respondenten zeker niet uit dat in de toekomst gebruik zal gemaakt worden van nieuwe technologieën. In andere landen zien we in de nabije toekomst wel een aantal toepassingen voor telepresence, zowel intern als extern. 1.2.1 Intern De cases van AXA en Bank of Montreal bewijzen dat, voor multinationale ondernemingen, de installatie van telepresence meeting rooms (zie figuur 10), op verschillende niveaus erg interessant kan zijn. Vooreerst is er de duidelijke kostenbesparing dankzij een sterke reductie van het aantal zakenreizen. Daarnaast merken we ook een verhoogde flexibiliteit op wat betreft het organiseren van vergaderingen, wat gepaard gaat met een betere samenwerking en significante tijdsbesparing op internationaal niveau. Bovendien valt er ook een ingrijpende CO2-reductie op te tekenen. Wat de interne communicatie betreft kan telepresence ook zijn nut bewijzen bij het opleiden van het personeel. In het geval van grote ondernemingen is het vaak erg inefficiënt om personeelsleden te transporteren naar de locatie waar de training wordt gegeven. Dankzij telepresence kan men de training aanbieden op de plaats waar de personeelsleden in kwestie (wonen en) werken. 1.2.2 Extern De case van Rabobank toont aan dat telepresence ook kan ingeschakeld worden in de communicatie met de klant. Een virtuele loketbediende (zie figuur 23) kan op heel wat gebieden een verbetering betekenen. Vooreerst zorgt deze technologie voor een grotere toegankelijkheid. Deze loketten zijn niet alleen langer open, maar bieden ook de mogelijkheid om vanuit om het even welke locatie te 83

spreken met gespecialiseerde adviseurs. Dit kan ook een significante tijdsbesparing opleveren, aangezien noch de klant, noch de adviseurs, wiens tijd kostbaar is, een verplaatsing hoeft te maken. Men kan hierin nog verder gaan. Zo zou het eveneens mogelijk kunnen zijn deze virtuele loketten buiten het bankkantoor te plaatsen, op locaties waar de klanten vaak komen, bijvoorbeeld winkelcentra, wegrestaurants, supermarkten,… Op die manier hoeft de klant zelfs de verplaatsing naar de bank niet meer te maken. 1.2.3 Evolutie We moeten hierbij wel opmerken dat telepresence een erg geavanceerde, en dus ook erg dure technologie is. Hierdoor is het aantal toepassingen vandaag nog eerder beperkt. Toch zien we binnen de bancaire sector een duidelijke interesse in het gebruik van minder traditionele kanalen. Zoals gezegd, plant KBC in de nabije toekomst de introductie van videoconferencing-systemen in hun kantoren. Op die manier kan de klant, zonder zich te verplaatsen, communiceren met gespecialiseerde adviseurs. Op termijn is het waarschijnlijk dat deze systemen evolueren tot op het niveau van telepresence (naar het voorbeeld van RaboVision). Wordt dit een succes, dan zullen wellicht andere Belgische banken in de voetsporen van KBC treden en gelijkaardige systemen implementeren (cfr. ‘Concurrentie’ in 1.1.1). Ook ATM’s, in sommige gevallen vandaag al uitgerust met videoconferencing-systemen, kunnen geleidelijk aan nog evolueren naar meer geavanceerdere modellen met telepresence.

1.3 Implicaties voor het management

Tijdens de literatuurstudie en doorheen ons onderzoek hebben we heel wat elementen opgemerkt waarvan we denken dat ze in de bancaire sector van pas kunnen komen om de dienstverlening nog te verbeteren. We vermelden de voornaamste hieronder. Het bereidheidmodel (cfr. Deel 1, hoofdstuk 3) legt potentiële problemen bloot wat betreft het introduceren van CMC in B2C dienstverlening. Walker & Francis (2003) stellen dat service providers het op zich moeten nemen om de capaciteiten van de klant, wat betreft zijn omgang met bepaalde technologieën, te ontwikkelen. Dit heeft een positieve invloed op de klant-providerrelatie, wat uiteindelijk kan resulteren in verhoogde bereidheid om die technologie te gebruiken en op die manier ook kan leiden tot een verhoogde loyaliteit. Aangezien deze loyaliteit van ontzettend belang is voor dienstverleners, moet men dus steeds in het achterhoofd houden dat niet alle klanten zich noodzakelijkerwijs comfortabel voelen bij het gebruik van technologisch gemedieerde dienstverlening (Parasuraman & Grewal, 2000). Bijgevolg lijkt het noodzakelijk dat banken, wanneer 84

ze een nieuwe technologie introduceren, hun klanten voldoende informeren over de manier waarop ze de innovatie moeten gebruiken. Hiervoor hebben ze, zoals uit deze thesis duidelijk blijkt, voldoende kanalen ter beschikking: een online tutorial, een poster met richtlijnen in het kantoor, mobiele applicatie, persoonlijke introductie,… Zoals beschreven in ons framework is een belangrijke factor bij het introduceren van een nieuw interactie-of transactiekanaal de perceptie van veiligheid. Wanneer de klant het nieuwe kanaal als onveilig beschouwt zal hij/zij weinig geneigd zijn het te gebruiken. Daarom moeten banken ook hier voldoende aandacht aan besteden. Het onderstrepen van de veiligheid van het kanaal en de manier waarop men deze verzekert, is dus noodzakelijk. Opnieuw zijn hiervoor voldoende kanalen beschikbaar. Vandaag vind je op de meeste websites van banken al een tabblad ‘veiligheid’ terug, maar vaak sprint dit niet in het oog en moet de klant het zelf opzoeken. Een andere belangrijke implicatie voor het management is het feit dat er moet gewerkt worden aan de overgang van de huidige multi-channel naar een omni-channel approach. Ons exploratief onderzoek gaf aan dat geïntegreerd management van verschillende dienstverleningskanalen noodzakelijk is. Aangezien eigenschappen van de klant (leeftijd, geslacht,…) en het type financiële operatie van invloed zijn op welk kanaal men gebruikt, moet de algemene dienstverlening flexibel genoeg zijn om die verschillende klantensegmenten en verschillende operaties te behandelen. De nadruk ligt hierbij op de klant, niet op het kanaal. Het is van belang de bijdrage tot klantentevredenheid van elk afzonderlijk kanaal binnen de totale dienstverlening te begrijpen en te verbeteren in plaats van zich enkel te concentreren op elk specifiek kanaal. Afgaande op onderzoek van Joseph, Sekhon, Stone & Tinson (2005) (cfr. Deel 1: 4.3) moeten we ook stellen dat het management aandacht moet schenken aan de personalisatie van de service wat betreft de op het eerste zicht ‘onpersoonlijke’ kanalen zoals online en mobile banking. Meldingen waarin de naam van de klant verwerkt wordt (“Welkom Mr….”) en gepersonaliseerde aanbiedingen kunnen hier van pas komen. Het importance/performance-diagram (zie figuur 19) in deel 1 (4.3) leert ons eveneens dat vriendelijkheid en een focus op de klant aangewezen zijn. Samengevat kunnen we stellen dat de voornaamste implicatie voor het management van een bank de toepassing is van de frameworks die in deze thesis werden opgesteld. Telkens men overweegt een nieuwe technologie in te voeren kunnen deze modellen een leidraad bieden en ervoor zorgen dat geen enkel aspect dat van belang is voor deze keuze over het hoofd gezien wordt.

85

Hoofdstuk 2: Beperkingen van het onderzoek In dit hoofdstuk halen we een aantal beperkingen van ons onderzoek aan. Vooreerst moeten we stellen dat telepresence-systemen, zeker in België, slechts matig ingeburgerd zijn. Bijgevolg weet men op Belgisch niveau weinig af van de mogelijkheden van het systeem. Daarom was het interessant geweest om ook multinationals, die allicht meer vertrouwd zijn met telepresence, te interviewen. Aangezien het aantal banken in België dat in aanmerking kwam voor ons onderzoek eerder beperkt is, is ook het aantal uitgevoerde interviews eerder beperkt. Toch kunnen we stellen dat het trekken van relevante conclusies zeker mogelijk was, zij het binnen de beperkte scope van Belgische banken, met een focus op de Belgische markt. Zoals aangegeven in hoofdstuk 1 slaagden we in ons opzet om de factoren die van invloed zijn op de keuze van de gebruikte communicatiekanalen in de bancaire sector te achterhalen. Toch moeten de frameworks die hieruit volgden (zie figuren 24 en 25) nog uitgebreid getest worden om de validiteit ervan te bevestigen. Bovendien zijn de frameworks toegespitst op de bancaire sector, wat de relevantie ervan voor de praktijk beperkt houdt. Tot slot willen we ook opmerken dat onze bronnen gebaseerd zijn op interviews met de banken zelf, en op data afkomstig van Cisco. Bijgevolg kan de informatie die we gekregen hebben hier en daar licht vertekend zijn. Zo kunnen we ons bijvoorbeeld moeilijk inbeelden dat onderzoek van Cisco een negatief oordeel zou vellen over telepresence.

86

Hoofdstuk 3: Indicaties voor volgend onderzoek Als afsluiter willen we ook, grotendeels gebaseerd op bovenstaande beperkingen en zaken die tijdens het onderzoek aan het licht kwamen, een aantal indicaties meegeven voor eventueel volgend onderzoek. Zo heeft onderzoek van Bennington, Cummane & Conn (2000) aangetoond dat, voor een identiek resultaat, klantentevredenheid bij F2F-services significant hoger was dan de tevredenheid met de technologisch gemedieerde dienst. Dit onderzoek handelde voornamelijk rond call centers. Een gelijkaardig onderzoek dat de tevredenheid over een telepresence-dienst test dringt zich op. In vele bedrijven heeft men reeds de afweging gemaakt of videoconferencing-systemen al dan niet in staat zijn om voldoende F2F-meetings te vervangen om zo een kostenverlagend effect te hebben. Toekomstig onderzoek moet aantonen of telepresence bedrijven in staat stelt F2F nog vaker links te laten liggen, en op die manier nog meer te besparen. Bovendien kan het, als telepresence sterker ingeburgerd is, bijzonder interessant zijn om een aantal mensen telepresence te laten gebruiken voor het oplossen van een bepaalde taak. Hierbij kan men nagaan hoe comfortabel de respondenten zijn met de technologie, hoe snel ze tot een oplossing komen en hoe goed die oplossing is. Op deze manier kan men testen of er een trade-off mogelijk is tussen een bezoek aan de lokale bankier enerzijds en een telepresence gesprek met een centrale bediende anderzijds. Zoals we in onze tekst veelvuldig vermeld hebben verkopen banken vertrouwen. In de toekomst moet onderzocht worden of telepresence, gezien zijn rijkheid en hoge graad aan social presence, voldoende vertrouwen inboezemt om ‘gevoelige’ producten, zoals obligaties met een hoog risico, te verkopen. Tijdens onze internetresearch stootten we op een nog meer geavanceerde communicatievorm: 3Dtelepresence. Deze technologie is in staat virtuele gesprekspartners in drie dimensies, en dus nog realistischer, weer te geven. Wanneer de systemen ook effectief in gebruik gaan, moet men ook deze technologie in het onderzoek gaan opnemen. Ten slotte lijkt het ons interessant om, zoals aangegeven in het vorige hoofdstuk, het exploratief framework dat in deze thesis werd opgesteld kwantitatief en kwalitatief te testen. Bovendien kan men het framework, via gelijkaardig onderzoek als het onze, uitbreiden naar andere sectoren, om zo een exhaustief beeld te krijgen van alle factoren die meespelen in de keuze van een communicatiekanaal. Concreet zouden onze resultaten gebruikt kunnen worden om een kwantitatieve studie op poten te zetten en als inspiratie dienen voor een enquête. Deze kwantitatieve studie kan dan de conclusies die dit onderzoek voortbracht valideren of weerleggen.

87

Nawoord Het belang van het geschikte medium aan een specifieke taak te linken, hebben we zelf ondervonden bij het voorbereiden van dit onderzoek. Zoals gezegd gingen we op zoek naar service-quality managers die ons meer konden vertellen over de gang van zaken binnen hun bank: over de dienstverlening naar de klanten toe, over de verschillende communicatiekanalen die gebruikt worden, over interne communicatietools en dergelijke meer. Onze strategie was het contacteren van banken bij hun infobalie en zo naar de contactgegevens van de geschikte persoon polsen. Voor de baliebedienden is dit overduidelijk een non-routine taak, het merendeel van de vragen die zij beantwoorden gaat echter niet over thesisonderzoek, en complex, vaak weten zij immers niet welke de geknipte persoon is om ons verder te helpen. De theorie schrijft bijgevolg voor om, voor het vervullen van deze taak, een rijk medium te gebruiken. Dit deden we aanvankelijk niet. We startten met het versturen van mails naar het contactadres van nagenoeg alle Belgische (groot)banken. Eveneens trachtten we via LinkedIn enkele specifiekere mailadressen te bemachtigen. De responsgraad van deze eerste informatieronde was, zoals de theorie het zou voorspellen, abominabel. Slechts twee aangeschreven banken reageerden, in beide gevallen negatief. We besloten om het over een andere boeg te gooien. Dit keer kozen we voor de telefoon. Dit ging beduidend vlotter. De baliebedienden toonden zich telkens behulpzaam en wisten ons meestal door te verwijzen naar een andere dienst waar onze vraag beter zou kunnen beantwoord worden. Aangemoedigd door dit positief resultaat besloten we nog een stapje verder te gaan op de media richness as en voor face to face te kiezen. We stapten goed voorbereid verschillende hoofdkantoren van allerlei banken binnen en vroegen de loketbediende naar de contactgegevens van iemand in het operationeel segment. Zoals verwacht, gezien de complexiteit en het non-routine karakter van de taak, wist men hier weinig raad mee. Toch werden we nergens afgewimpeld. De loketbedienden deden telkens hun uiterste best om ons zo goed mogelijk te helpen. Deze anekdote bevestigt de stellingen van de theorieën waarop we ons baseerden in ons onderzoek. Deze ervaring heeft er ook voor gezorgd dat we zelf, first-hand, hebben aangevoeld wat de impact kan zijn van goede of slechte mediumkeuze. We kunnen het belang van een goede match tussen medium en taak niet genoeg onderstrepen…

88

Deel 4: Geraadpleegde werken

DEEL 4: GERAADPLEEGDE WERKEN

89

Papers Bennington, L., Cummane, J., Conn, P. (2000). Customer satisfaction and call centers: an Australian study, International Journal of Service Industry Management, 11:2, pp.162 – 173. Biocca, F., Burgoon, J., Harms, C., & Stoner, M. (2001). Criteria and scope conditions for a theory and measure of social presence. MI: Media Interface and Network Design (M.I.N.D.) Lab, pp. 1-45. Biocca, F., Harms, C., Gregg, J. (2001). The Networked Minds Measure of Social Presence: Pilot test of the Factor Structure and Concurrent Validity, Media Interface & Network Design Labs, pp. 1-9. Bos, N., Olson, J., Gergle, D., Olson, G., Wright, Z. (2002). Effects of four computer- mediated communications channels on trust development, Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems: Changing Our World, Changing Ourselves, Minneapolis, MN, USA. ACM Press, pp. 135– 140.

Campbell, J.A. (1998). Participation in videoconferenced meetings: user disposition and meeting context, Information & Management 34, pp. 329-338. Carlson, J.R., Zmud, R.W. (1999). Channel expansion theory and the experiential nature of media richness perceptions, The Academy of Management Journal 42:2, pp. 153-170. Connell, J., Mendelsohn, G., Robins, R., Canny, J. (2001). Effects of communication medium on interpersonal perceptions: Don’t hang up on the telephone yet!, Proceedings of GROUP ’01, Boulder, CO, pp. 117-124. Cyr, D., Hassanein, K., Head, M., Ivanov, A. (2007). The role of social presence in establishing loyalty in e-service environments, Interacting with Computers 19, pp. 43-56 Daft, R.L., Macintosh, N. B. (1981). A Tentative Exploration into the Amount and Equivocality of Information Processing in Organizational Work Units, Administrative Science Quarterly 26: 2, pp. 207224. Daft, R.L., Lengel, R.H. (1986). Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural Design, Management Science 32:5, pp. 554-571. Daft, R.L., Lengel, R.H., Treviño, L. (1987). Message Equivocality, Media Selection and Manager Perfomance, MIS Quarterly 11:3, pp. 355-366.

90

Davis, F.D. (1985). A Technology Acceptance Model for empirically testing new end-user information systems: theory and results, Massachusetts Institute of Technology, pp. 1-291. Davis, F.D. (1989). Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology, MIS Quarterly 13:3, pp. 319-340. Davis, F.D., Bagozzi, R.P., Warshaw, P.R. (2006). Extrinsic and intrinsic motivation to use computers in the workplace, Journal of Applied Social Psychology 22:14, pp. 1111-1132. Dennis, A.R., Kinney, S.T. (1990). Testing Media Richness Theory in the new media: The Effects of Cues, Feedback, and Task Equivocality, Information Systems Research 9:3, pp. 256-274. Dennis, A. R., Fuller, R. M., Valacich, J.S. (2008). Media, Tasks and Communication Processes: A Theory of Media Synchronicity, MIS Quarterly (32:3), pp. 575-600. Dennis, A. R., Valacich, J.S. (1999). Rethinking Media Richness: Towards a Theory of Media Synchronicity, Proceedings of the 32nd Hawaii International Conference on System Sciences . Doney, P.M., Barry, J.M., Abratt, R. (2007). Trust determinants and outcomes in global B2B services, European Journal of Marketing 41:9-10, pp. 1096-1116. Ebbers, W.E., Pieterson, W.J., Noordman H.N.(2007). Electronic government: Rethinking channel management strategies, Government Information Quarterly 25, pp. 181-201. El Shinnawy, M., Markus, M. L. (1997). The poverty of media richness theory: explaining people’s choice of electronic mail vs. voice mail, Int. J. Human-Computer Studies 46, pp. 443 – 467. Fiore, A.M., Kim, J., Lee, H. (2005). Effect of image interactivity technology on consumer responses toward the online retailer, Journal of Interactive Marketing 19:3, pp. 38-53. Fitzsimmons, J.A., Fitzsimmons, M.J. (2010). ServiceManagement—Operations, Strategy, InformationTechnology, McGraw-Hill. Froehle, C.M., Roth, A.V. (2004). New measurement scales for evaluating perceptions of the technology-mediated customer service experience, Journal of Operations Management 22, pp. 1-21. Grinter, R. & Palen, L. (2002). Instant Messaging in Teen Life, Proceedings of CSCW ‘02, pp. 21-30. Gefen, D., Straub, D. (2003). Managing user trust in B2C e-services, e-Service Journal 2:2, pp.7-24.

91

Gunawardena, C. N. (1995). Social presence theory and implications for interaction and collaborative learning in computer conferences, International Journal of Educational Telecommunications 1:2, pp. 147-166. Hollingshead, A. B., McGrath, J. E., & O’Connor, K. M. (1993). Group task performance and communication technology,Small Group Research 24, pp. 307-333. Ibrahim, E.E., Joseph, M., Ibeh, K.I.N. (2006). Customers’ perception of electronic service delivery in the UK retail banking sector, International Journal of Bank Marketing 25:7, pp. 475-493. Inkpen, K., Hedge, R., Czerwinski, M., Zhang, Z. (2010). Exploring spatialized audio & video for distributed conversations, Proceedings of CSCW 2010, pp. 95-98. Isaacs, E.A., Tang, J.C. (1994). What video can and can’t do for collaboration: A case study, Multimedia systems 2:2, pp. 63-73. Isaacs, E.A., Walendowski, A., Whittaker, S., Schiano, D.J. & Kamm, C. (2002). The Character, Functions and Styles of Instant Messaging in the Workplace, Proceedings of CSCW ‘02, pp. 11-20. Jun, M., Cal, S. (2001). The key determinants of internet banking service quality: a content analysis, International Journal of Bank Marketing, 19:7, pp. 276-291. Joseph, M., McClure, C., Joseph, B. (1999). Service Quality in the banking sector: the impact of technology on service delivery, International Journal of Bank Marketing 17:4, pp. 182-191. Joseph, M., Sekhon, Y., Stone, G., Tinson, J. (2005). An exploratory study on the use of banking technology in the UK, International Journal of Bank Marketing 23:5, pp. 397-413. King, R.C., Xia, W. (1997). Media Appropriateness: Effects of Experience on Communication Media Choice, Decision Sciences 28:4, pp. 877-910. Kruger, J., Epley, N., Parker, J., Ng, Z. (2005). Egocentrism over e-mail : can we communicate as well as we think?, Journal of Personality and Social Psychology (89:6), pp. 925-936. Laukkanen, T. (2007). Customer preferred channel attributes in multi-channel electronic banking, International Journal of Retail & Distribution Management 35:5, pp. 393-412. Lee, A. S. (1994). Electronic Mail as a Medium for Rich Communication: An Empirical Investigation Using Hermeneutic Interpretation, MIS Quarterly 18: 2, pp. 143-157.

92

Lee, H., Fiore, A.M., Kim, J. (2006). The role of the technology acceptance model in explaining effects of image interactivity technology on customer responses, International Journal of Retail & Distribution Management 34:8, pp. 621-644. Lo, S.K., Lie, T. (2008). Selection of communication technologie - A perspective based on information richness theory and trust, Technovation 28, pp. 146-153. Luarn, P., Lin, H.-H. (2003). A customer loyalty model for e-service context, Journal of Electronic Commerce Research 4:4, pp. 156–167. Mahowald, R. & Levitt, M. (2000). Finding a Place: Corporate Instant Messaging Market Forecast & Analysis, 2000-2004, IDC Report. Martilla, J.A., James, J.C (1977). Importance-Performance Analysis, Journal of Marketing 41:1, pp. 7779. McKenzie, B.D. (2009). Will the benefits of communicating face-to-face drive widespread adoption of telepresence of use in commercial negotiation?, ExpressO (unpublished), 16p. Milewski, A. & Smith, T. (2000). Providing presence cues to telephone users, Proceedings of CSCW ‘00, pp. 89-96. Miller, G.A., Frick, F. C. (1949). Statistical Behavioristics and Sequences of Responses, Psychological Review 56, pp. 311-324. Nardi, B., Whittaker, S. & Bradner, E. (2000). Interaction and outeraction: instant messaging in action, Proceedings of CSCW ‘00, pp. 79-88 Ortinau, D.J., Bush, A.J., Bush, R.P., Twible, J.L. (1989). The use of importance-performance analysis for improving the quality of marketing education: interpreting faculty-course evaluations, Journal of Marketing Education 11:2, pp. 78-86. Parasuraman, A., Grewal, D., (2000). The impact of technology on the quality-value-loyalty chain: A research agenda, Journal of the Academy of Marketing Science 28:1, pp. 168-174. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L.L., (1985). A conceptual model of service quality and its implications for future research, The Journal of Marketing 49, pp. 41-50. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L.L., (1988). A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing 64, pp. 12-40.

93

Park, H. (2008). Being in two places at once: telepresence versus videoconferencing in the enterprise, Aberdeen Group, pp. 1-32. Patricio, L., Fisk. R, Falcao, J. (2003). Improving satisfaction with bank service offerings, Managing Service Quality 13:6, pp. 471-482. Räsänen, M., Moberg, A., Picha, M., Borggren, C. (2010). Meeting at a distance: experiences of media companies in Sweden, Technology in Society 32, pp. 264-273. Rennecker, J., Godwin, L. (2003). Theorizing the unintended consequences of instant messaging for worker productivity, Sprouts: Working Papers on Information Systems 3:14, pp. 138-168. Reichheld, F.F., Schefter, P. (2000). E-loyalty: your secret weapon on the web, Harvard Business Review, pp. 105-113. Rice, R.E. (1993). Media Appropriateness: Using Social Presence Theory to Compare Traditional and New Organizational Media, Human Communication Research 19:4, pp. 451-484. Rice, R.E., Shook, D.E. (1990). Relationships of job categories and organizational levels to use of communication channels, including electronic mail: a meta-analysis and extension, Journal of Management Studies 27:2, pp. 195-229. Rhett, H., Francis, H. (2003). Customer service and Relationship Managment in the Context of Technology-Enabled Service Delivery Systems, Australasian Marketing Journal 1, pp. 23-33. Robert, L.P., Dennis, A.R. (2005). Paradox of Richness: A Cognitive Model of Media Choice, IEEE Transactions on professional communication 48:1, pp. 10-21. Saadé, R., Bahli, B. (2005). The impact of cognitive absorption on perceived usefulness and perceived ease of use in on-line learning: an extension of the technology acceptance model, Information and management 42, pp. 317-327. Santos, J. (2003). E-service quality: a model of virtual service quality dimensions, Managing Service Quality 13:3, pp. 233-246. Schumann, J.H., Wünderlich, N.V., Wangenheim, F. (2011). Technology mediation in service delivery: A new typology and an agenda for managers and academics, Technovation 32, pp. 133-143. Sharma, N., Patterson, P.G.(1999). The impact of communication effectiveness and service quality on relationship commitment in consumer, professional services, The journal of services marketing 13, pp. 151-170. 94

Standaert, W., Muylle, S., Basu, A. (2011). Telepresence in business meetings, International Conference on Information Systems 32, paper 3. Straub, D., Keil, M., Brenner, W. (1997). Testing the technology acceptance model across cultures: A three country study, Information & Management 33, pp. 1-11. Suh, K.S. (1998). Impact of communication medium on task performance and satisfaction: an examination of media-richness theory, Information & Management 35, pp. 295-312. Suh, K.S. (1999). Impact of communication medium on task performance and satisfaction: an examination of media-richness theory, Information & Management 35, pp. 295-312. Te’eni, D. (2001). A Cognitive-Affective Model of Organizational Communication for Designing IT, MIS Quarterly 25:2, pp. 251-312. Treviño, L.K., Webster, J., Stein, E.W. (2000). Making connections: complementary influences on communication media choices attitude, and use, Organization science 11:2, pp.163-182. Venkatesh, V., Davis, F.D. (2000). A Theoretical Extension of the Technology Acceptance Model: Four Longitudinal Field Studies, Management Science 46:2, pp. 186-204. Vickery, S.K., Droge, K., Stank, T.P., Goldsby, T.J., Markland, R.E. (2004). The performance implications of media richness in a business-to-business service environment: direct versus indirect effects, Management Science 50:8, pp. 1106-1119. Walker, R.H., Francis, H. (2003). Customer Service and Relationship Management in the Context of Technology-Enabled Service Delivery System, Australasian Marketing Journal 11:2, pp. 23-33.

Walker, R.H., Craig-Lees, M., Hecker, R., Francis, H. (2002). Technology-Enabled Service Delivery: An Investigation of Reasons Affecting Customer Adoption and Rejection, International Journal of Service IndustryManagement 13:1, 91-106.

Westmyer, S.A., DiCioccio, R.L., Rubin, R.B. (1998). Appropriateness and Effectiveness of Communication Channels in Competent Interpersonal Communication, International Communication Association, pp. 27-47 Wu, W., Arefin, A., Rivas, R., Nahrstedt, K., Sheppard, R.M., Yang, Z. (2009). Quality of experience in distributed interactive multimedia environments: toward a theoretical framework, MM ’09 Proceeding of the 17th ACM international conference on multimedia, pp. 481-490. 95

Boeken Baron S.A. (1986). Distraction-Conflict Theory: Progress and Problems, Academic Press Inc, 357 p. Cairncross, F. (1997). The Death of Distance: How the communications revolutions will change our lives, Harvard Business Press, 303 p. Child, J. (1977). Organizations: A Guide to Problems and Practice, Harper & Row, New York, 306 p. Daft, R.L., Lengel, R.H. (1983). Information Richness: A New Approach to Managerial Behavior and Organization Design, Office of Naval Research Technical Reports, 73 p. Galbraith, J.R. (1977). Organization Design: An information processing view. Reading, MA:AddisonWesley. Harvey, J.B. (1996). The Abilene Paradox and Other Mediations on Management, Lexington Books, 151 p. Mehrabian, A. (1981). Silent messages: implicit communication of emotions and attitudes, Wadsworth Publishing Company, 196 p. Khosrowpour, M. (1997). Managing information technology resources and applications in the world economy, Idea Group Inc, 553p., 553p. Radicati Group. (2001). Instant Messaging and SMS, Market Trends 2001-2004, Radicati Market Report, 62p. Short, J.A., Williams, E., Christie, B. (1976). The social psychology of telecommunications, New York: John Wiley & Sons. Van Dijk, J.A.G.M. (2005). The Deepening Divide: Inequality in the Information Society, Sage Publications, Inc. 240 p. Van Looy, B., Gemmel, P., Van Dierendonck, R. (2003). Services Management: An integrated Approach, Pearson Education Limited, 529 p.

96

Internetbronnen

http://www.belfius.be (16/04/2013) http://www.kbc.be (16/04/2013) http://www.ing.be (16/04/2013) http://www.axa.be (16/04/2013) http://www.bpost.be (16/04/2013) http://www.citibank.be (16/04/2013) http://www.bnpparibasfortis.be (16/04/2013) http://www.citibank.be (16/04/2013) België heeft te veel bankkantoren (25/03/2013) URL: (10/05/2013) 6 B’s in plaats van Click Call Face (2009), URL: (03/04/2013) Cisco Telepresence Product Cataog (2012) URL: (16/02/2013) I’ll have my robots talk to your robots (2011) URL: (12/11/2012) MiFID (2012), URL: (29/04/2013) Latimore, D., Watson, I., Maver, C. (2000). The customer speaks: 3300 Internet users tell us what they want from retail financial services, URL: (15/03/2013) Yudkowsky, E. (2007). Illusion of transparency: why no one understands you. URL:

Zes op tien bankkantoren gesloten in voorbije 20 jaar (25/03/2013) URL: (10/05/2013)

97

Deel 5: Bijlagen

DEEL 5:

BIJLAGEN

98

1. Draft interview Focus op interactie, niet zozeer op transactie

1) Employee / Bank / Visie => Kan u iets meer vertellen over uw bank, missie, visie, waarden? => Kan u iets meer vertellen over uw rol in dit geheel? => Bent u vertrouwd met het fenomeen Telepresence?

2) Interne communicatie => Welke kanalen gebruiken jullie? => Gebruikt men instant messaging? => Wordt er vaak vergaderd met mensen uit verschillende kantoren? => Wordt er vaak gereisd? => Gebruikt men Videoconferencing? => Gebruikt men Telepresence? => Hoe worden deze situaties op dit moment in uw bank afgehandeld? => Welke media lijken volgens u meest geschikt in volgende situaties. Rangschik op basis van cost-efficiency en service kwaliteit. Waarom dit medium, waarom geen andere? Situatie 1: Update rond marktcijfers Situatie 2: Performance review Situatie 3: Teamwerk, project waar verschillende departementen mee bezig zijn Situatie 4: Communicatie met andere kantoren (Brussel – Leuven)

99

Situatie 5: Vraag voor iemand binnen het bedrijf die je niet kent

3) Communicatie met de klant? Situatie vandaag? => Welke kanalen gebruiken jullie? => helpdesk? => callcenter? => email? => kantoren in kleine dorpskernen rendabel? => centrale vs lokale aanpak? Naar de toekomst toe?

“RaboVision” : klanten van de bank kunnen een onbemand kantoor in hun dorp binnenstappen en via Telepresence rechtstreeks en onmiddellijk in contact gebracht worden met de geknipte persoon om hun vraag te behandelen.

=> Telepresence? Cfr. RaboVision => Smartphone banking? => Zijn er plannen in die richting? => Andere vernieuwende projecten?

100

4) Scenario’s => Hoe worden deze situaties op dit moment in uw bank afgehandeld? => Welke media lijken volgens u meest geschikt in volgende situaties. Rangschik op basis van cost-efficiency en service kwaliteit. 1: Dit medium lijkt u het meest geschikte in deze situatie, u houdt hierbij rekening met kosten en gewenste kwaliteit van dienstverlening 5: Dit medium is veel te duur, of voldoet helemaal niet aan de vereisten wat betreft service kwaliteit

B2C Situatie 1: Een bestaande klant wenst een rekening te openen Hoe is dit op dit moment mogelijk in uw bank? (telefonisch?/mail?/online?/…) Situatie 2: Een nieuwe klant wenst een rekening te openen Hoe is dit op dit moment mogelijk in uw bank? (telefonisch?/mail?/online?/…) Situatie 3: Een klant wenst een rekening af te sluiten Hoe is dit op dit moment mogelijk in uw bank? (telefonisch?/mail?/online?/…) Situatie 4: Een klant wenst een overschrijving te doen Situatie 5: Een klant wenst een aanzienlijk bedrag te beleggen Hoe verloopt dit op dit moment in uw bank? Situatie 6: Een klant wenst een aanzienlijk bedrag af te halen

Situatie 7: Een klant heeft een klacht over een bepaalde dienst van uw bank Hoe verloopt klachtenrespons momenteel?

101

Situatie 8: Een klant wilt beleggingsadvies Situatie 9: Verschil voor verzekeringen?

B2B Hoe verloopt de communicatie met andere bedrijven? Klanten, andere banken,… Hoe verloopt de communicatie met de overheid? Hoe verloopt communicatie met de pers?

102

2. Interview KBC Respondent: Bart De Saedeleir Plaats: Hoofdkantoor KBC (Leuven) Datum: 08/04/2013 Wij doen onze thesis aan de vakgroep marketing. Het gaat niet echt om een marketing getinte thesis, het onderwerp betreft eerder communicatie. Helemaal in het begin was het idee om iets te doen rond Telepresence. Ik weet niet of deze term u iets zegt? Ik heb het gezien, ja. Maar dat is een beetje geshift omdat heel weinig mensen daar op dit moment mee bezig zijn of daar iets over weten. Dus is het onderzoek een beetje gegaan in de richting van welke kanalen vandaag de dag gebruikt worden in banken om intern te communiceren of ook naar de klant toe te communiceren en of er plannen zijn voor de toekomst om daar verandering in te brengen en met name dan bijvoorbeeld technologie in te schakelen. Daar zal de thesis over gaan. Wij zijn begonnen met in de literatuur op zoek te gaan naar interessante zaken en nu willen wij dan ook in de praktijk eens checken hoe het er precies aan toe gaat. Daarom zijn we dus hier vandaag. In alle eerlijkheid, ik heb vandaag voor jullie tot 25 na 3 want om half 4 moet ik een conf call doen met een Canadese en die gaat niet wachten (lacht) Kijk maar dat is al heel interessant, dat kan er al direct in. Neen maar goed, kan u ons even vertellen over uw rol binnen KBC. Misschien over de structuur van KBC op zich. KBC is een groep met, vanuit geografisch perspectief, twee voorname poten, dat is België en Tsjechië, die zijn dus als dusdanig vertegenwoordigd in ons executive committee, wat het hoogste beslissingsorgaan is van KBC. Daarnaast zijn we nog aanwezig in een aantal andere voornamelijk Oost-Europese landen, alhoewel zoals jullie waarschijnlijk weten, we onze activiteiten in een aantal van die landen ook hebben moeten afstoten. We waren aanwezig in Polen, we zijn daar moeten vertrekken. We waren aanwezig in Rusland, is dacht ik ook verkocht ondertussen waardoor onze aanwezigheid in Centraal-Europa wordt ingeperkt tot, zoals gezegd, een grote belangrijke poot bank en verzekeringen in Tsjechië, daarnaast Slovakije, Hongarije en Bulgarije. En dat is het ongeveer. En daarnaast nog wel in x aantal landen in de rest van de wereld maar de focus ligt duidelijk op die landen. Dat is wat KBC betreft. Vandaag ben je in het hoofdkantoor België zoals daarnet gezegd. Het hoofdkantoor van de groep is eigenlijk aan de Havenlaan in Brussel. Dus hier zit eigenlijk alles samen wat werkt voor wat we dan business unit België noemen. Business unit België heeft een CEO, Daniel Falque, die het management comité van België voorzit en daarnaast 103

deel uitmaakt van het executive committee, van het rechtscomité van de group. De structuur: aan Daniel Falque rapporteren een aantal algemeen directeurs waaronder Erik Luts, Erik Luts is mijn baas boven baas. De heer Luts is verantwoordelijk voor facilitair, personeel en directe kanalen en contactcenters. Dat is een beetje een vreemde mix maar dit is laat ons zeggen beslist omwille van de persoonlijke affiniteit van Erik met dat soort omgeving, één en vooral ook om die contactcenters en dat direct kanaal weg te trekken uit de omgeving waar het zat, namelijk dichtbij de bankkantoren en dat als kanaal voldoende zelf faciliteiten geven totdat je apart (rond 3:43) dan gaan we ons daarop focussen. Dus de heer Luts is verantwoordelijk als algemeen directeur in België, rapporteert aan Daniel Falque, is verantwoordelijk voor personeel, facilitair, contactcenters en directe kanalen. Voor contactcenters en direct kanaal heeft hij als directeur Bart Verbeeck en ik ben, rapporteert aan Bart Verbeeck, verantwoordelijk voor de contactcenters. Tot voor heel kort was ik ook verantwoordelijk voor het automatenkanaal, maar met een verschuiving ter 1 april heb ik er contactcenters bijgekregen en het automatenkanaal afgestaan. Dus zo moet je mij een beetje positioneren binnen KBC. Goed ja, naar waar we eerst willen polsen, dus telepresence.. Mja, ik kende de term niet, maar als ik dan gewoon doorscrollde in uw documentje en ik zag het voorbeeld van Rabo dan dacht ik dat doen we wel, of dat gaan we ook wel doen. Dus er zijn duidelijk plannen in die richting? Ja…, hoe kan ik dat nu het beste aankaarten. Wij hebben vandaag eigenlijk, en dat is nog maar sinds ongeveer een jaar, vier soorten bankkantoren. Dat is het kernkantoor, het PAkantoor, het PALOkantoor en het centrumkantoor. Voor een stuk is het te herleiden tot het kernkantoor, dat is het kleinste kantoor, 2-3 mensen die daar werken, dus ook meestal gelokaliseerd in kleinere dorpen en kleinere gemeentes, waar je terecht kunt voor een aantal basisproducten en basisdienstverlening. Een klant die in dat kernkantoor komt maar niet geholpen kan worden door de kantoormedewerkers die daar zitten omdat de vraag te complex is, te specifiek is of wat het ook is, of dat is een bedrijf die in dat kernkantoor komt, dat kernkantoor wordt geacht dat bedrijf sowieso te laten te servicen in een PALOkantoor, PA = particuleren, LO = lokale ondernemingen. Centrumkantoor doet eigenlijk alles, zit in de grotere steden en verleent alle mogelijke diensten van KBC. Maar dus het kernkantoor, Pakantoor, PALOkantoor en centrumkantoor werken samen in wat wij een serviceketting noemen. Dat betekent dat een klant in het ene kantoor kan binnenwandelen maar voor zijn specifieke nood moet geholpen worden door een medewerker in een ander kantoor. Kan perfect. Dus voorbeeld van, ik ben een kleine kruidenier in een relatief kleine gemeente, ik wandel mijn kernkantoor binnen maar ik heb een vrij specifieke vraag over een krediet dat ik zou willen bekijken, dan zit misschien de 104

specialist voor dat krediet niet in een klein kernkantoor maar zit die in een kantoor 5-10km verderop. Vandaag is het zo dat wij aan de kantoor van het kernkantoor de opdracht geven om die klant warm door te schakelen. Dat is de term die we gebruiken. Wat betekent dat? Wij gaan de vraag van de klant binnenpakken, capteren en we gaan dan zorgen dat die klant met alle lobbyinformatie die intern doorgesluisd wordt geholpen kan worden door die specialist in dat kantoor van 10-12km verder. Vandaag is dat zo dat die klant zich daarvoor fysisch dient te verplaatsen. Op korte termijn, eens wij onze nieuwe vorm van kernkantoren gaan uitrollen, dat is vanaf 2014, moet het mogelijk zijn dat die klant gewoon, als wij hier zitten, daar voor de Skype verbinding of wat het ook is gaat zitten, met aan de andere kant is dan de specialist in kwestie aanwezig zodat er onmiddellijk interactie kan zijn en de klant zich niet meer moet verplaatsen. Zoals ik het beeldje van Rabobank begreep, zou dit een vorm van telepresence kunnen zijn. En dat is dus de vorm van telepresence waar wij het dichtst bij staan in de zin dat we vanaf 2014 dit gaan implementeren. We gaan nu 3 van dit soort kantoren implementeren, kernkantoren nieuwe stijl waarbij we maximaal inzetten op de klanten bedienen met de KBC online, waar we de site gaan gebruiken als een tool die dus niet enkel zal gebruikt worden door de klant om te zien wat KBC zelf te bieden heeft maar ook in de interactie tussen klant een kantoor. Wordt op de site intussen gebruikt. Dus als de klant binnenkomt, gaan we met hem aan de pc gaan zitten of een Ipad of wat het ook is en gaan we in principe op de site gaan voor de vragen die hij heeft. Das de eerste insteek. Tweede insteek is dus zoals gezegd dat we willen vermijden dat de klant zich moet verplaatsen, dat betekent dus dat de klant binnenkomt, liefst met een vooraf doorgenomen vraag zodat we weten bij wie hij moet zijn, dat hij zich, hij moet zich ook wel verplaatsen, maar dat hij via een Skype verbinding of wat het ook is, met een specialist aan de praat kan. Dat is interessant, ja. We gaan straks iets verder in op het contact met de klant. Maar nu zouden we het ook graag over jullie interne communicatie hebben. U sprak hiernet over een conference call.. Ja, wat we even, als ik naar de geschiedenis terugkijk, waar wij zoals met de meeste zijn begonnen, zijn conference calls, dat is nu eenmaal het makkelijkste. Dan hebben we, en dat was noodzakelijk toen we op een gegeven moment in Centraal-Europa aan het expanderen waren, eind jaren ’90, eerste helft 2000. In 2000 hebben we volop videoconferencing ingevoerd. Waar we nu, of sinds een jaar ook mee bezig zijn, is met chatten. Instant messaging, ja

105

Instant messaging, inderdaad, en nu ben ik even aan het kijken naar de tool hier, SameTime heet die tool. Of het een merknaam is of interne tool is, weet ik in alle eerlijkheid niet, maar SameTime is een tool zoals wij gebruiken, zoals je hem hier ziet. Dus ik kan hier de naam van een collega intypen.. En dat wordt frequent gebruikt? Dat wordt heel frequent gebruikt als alternatief voor hetzij mail, hetzij call, een beetje afhankelijk van… Dus ik kan hier nu een collega zoeken, bijvoorbeeld voila, Pieter De Bruyn en die staat available waardoor ik weet dat ik nu met Pieter kan chatten. Dus dat hebben we sinds ongeveer een jaar ingevoerd als communicatietool en ongeveer tegelijkertijd hebben we de idee ingevoerd om collega’s ook intern te laten netwerken door Connections in te voeren, kan opnieuw een merknaam zijn of interne naam maar ben ik niet zeker, maar het is idee is gewoon dat je dus een kring invoert van, ja, mensen die rond dezelfde topic zouden kunnen werken, of dezelfde functie hebben, of samen in een project zitten zodat je kunt zeggen ik voeg... Kijk dit is de chattool die we dus gebruiken en dan kan ik ook My Connections tonen.. Dat is een soort van interne LinkedIn dan? Dat is een soort van interne LinkedIn, inderdaad. En dan zie je hier mijn communities, ik zal er op eentje klikken en dan zie dus de leden hier staan, wie zit er in de community in, waarover gaat de community en dan de ??(10:55)-optie. Dus dat is een tweede communicatievorm die wij ongeveer een jaar geleden hebben ingevoerd die op termijn, denk ik, voor een stuk de traditionele directories en mappen gaat vervangen. Dat we gaan zeggen, kom we vinden het op de community in plaats van dat je gaat zeggen: je vindt het op de O-drive en dan een waslijst van subdirectories. Dat is de tweede vorm van communicatie die we redelijk recent hebben ingevoerd samen met het chatten en dat is het ongeveer denk ik. En met dat chatten, was iedereen daar van in het begin happig op of kwam dat pas na verloop van tijd? Ik denk dat nog altijd maar een bepaald deel van onze werknemers het gebruikt, je hebt inderdaad een aantal frontrunners die gewoon met technologie mee zijn. Daarnaast denk ik dat het nuttiger is in bepaalde functies dan andere functies. Mensen die veel in vergadering zitten, zullen makkelijker chatten dan mensen die weinig in vergadering zitten. Want die plannen zelf hun call en hun mail wat meer in terwijl mensen die vaak in vergadering zitten dat tussendoor terwijl eens doen en zullen wel al eens tijdens een vergadering gemakkelijker een vraag stellen via chat. En je gebruikt het bijvoorbeeld ook om zaken af te spreken? 106

Absoluut. Ik gebruik het, één, om inderdaad een korte vraag te stellen als ik in de onmogelijkheid ben om te bellen, zoals tijdens de vergadering: “hoe zat het ook alweer met..?” zodat je het in de vergadering zelf kan inbrengen, kan altijd nuttig zijn. Soms ook voor een vraag waarvan ik denk, ok, krijg ik nu een antwoord omdat zij of hij available is, zoveel te beter, indien niet, doe ik straks een telefoontje, kan evengoed gebeuren. Het wordt steeds vaker gebruikt, het wordt ook duidelijk gestimuleerd om het te gebruiken. Het belangrijke is dat je kunt zien of iemand available is of niet, ook daarop wordt sterk gestuurd vanuit het bedrijf om.. Available te zijn..? Om available te zijn maar vooral ook omdat we ook thuiswerk volop aan het stimuleren zijn en die lokaal werken. Dus ik heb gezegd, we hebben hier een deel, de werkplekken, wat betekent dat je minder bureaus hebt dan dat je medewerkers hebt, dus dat betekent dat niet iedereen tegelijkertijd hier aanwezig is, dat is ook niet meer de verwachting. Dus wij hebben een aantal bureaus die vrijstaan in Gent, in Mechelen, in Antwerpen enzovoort waar mensen die hier hun werkplaats hebben toch kunnen gaan werken of van thuis uit. Maar één van de consequenties ervan is dat je goed moet weten wie is er nu aan het werk en wie niet? Wie kan ik nu bellen of mailen en kan ik een antwoord verwachten of niet? Daarmee dat die SameTime heel handig is, die wordt aangepast op basis van uw agenda in Lotus Notes ook. Dus als op een bepaald moment je in uw agenda een meeting hebt staan zal je dan niet available staan. Ah ja. En u zei ook dat u vroeger werkte met videoconferencing, hoe zit het daar nu nog mee? Wel dat gebeurt nog steeds, maar voornamelijk tussen de hoofdkantoren in België, zodat ook daar de verplaatsingen sterk kunnen worden verminderd. Even een zijstapje: wij hebben een aantal bedrijfsdoelstellingen, één ervan is om onze ecological footprint te verlagen, daar staan doelstellingen op, over hoeveel die naar beneden moet, dus dat rijmt mooi met het idee dat onze medewerkers niet in de file moeten gaan staan om naar er een vergadering te komen maar laat ze gewoon zorgen dat ze op een plaats zijn waar ze een telefoon en liefst een videoconference systeem ter beschikking hebben en laat ze van daar dan maar vergaderingen doen. Vergaderingen met buitenland zijn veel minder geworden omdat we nu eenmaal veel minder internationaal zijn en veel meer nationaal zijn maar dan in een aantal landen. Dus die groepsdynamiek is teruggeschroefd waardoor je internationaal dus minder videoconferencing hebt maar in kader van dat faciliteren dat niet iedereen elke dag naar zijn werkplaats moet, is de videoconferencing dan veel belangrijker geworden voor het nationale gegeven. En is dat dan altijd één-tegen-één of in groep? 107

Dat is meestal één-op-één omdat, je hebt eigenlijk maar drie hoofdkantoren in België, je hebt Leuven, Brussel, Antwerpen, maar die is al substantieel minder groot en Gent, het moet al lukken om drie partijen te hebben die op drie verschillende plaatsen zitten. Maar in theorie is het geen beletsel, technisch of wat dan ook om natuurlijk meerder partijen op meerder plaatsen te hebben. En hebben jullie dan echt een specifieke kamer. We hebben een aantal vergaderzalen waar videoconferencing kan, een stuk of 5-6-7 hier in het gebouw. En wordt er nog vaak gereisd dan tussen de verschillende kantoren. Ik bedoel dan niet in België, maar naar Tsjechië bijvoorbeeld. Wel cijfers ken ik niet, maar ik zou verwachten uit hoe de groep is geëvolueerd de voorbije jaren dat dat enorm is gedaald. Je zou dat mogen denken vanuit een insteek één, kosten zijn zoveel belangrijker geworden dan 10 jaar geleden, moet ik geen plaatje bij maken, dat is heel logisch. Tweede insteek is, waar wij vroeger de ambitie hadden om andere landen te zeggen hoe ze het moesten doen, hebben we nu veel meer een strategie en dus ook op weg naar een cultuur waarbij we zeggen, mannen, wij willen jullie helpen maar jullie kennen de lokale markt beter dan wij, wat ook meer betekent dat we minder naar ginder moeten gaan. (16:06-16:10). Dus daar zitten ook weinig Belgen in het management? Dat is allemaal de voorbije paar jaar enorm afgenomen in vergelijk met pakweg 7-8 jaar geleden. Dat is waarschijnlijk gedecimeerd in vergelijking met 2004. Goed, dan zouden we graag in verband met interne communicatie een paar situaties voorleggen. Stel nu, u bent bezig aan een project en u moet dat aan uw directe oversten rapporteren. Hoe gaat u dat doen? Welk medium zou u daarvoor het snelst gebruiken en waarom? Wat is vandaag gebruikelijk, als dat bijvoorbeeld een structurele rapportering is, is dat in een structureel rapport dat wij gewoon in een bilat doornemen. Wat hebben wij gedaan bij KBC, wij hebben heel sterk het aantal structurele vergaderingen afgebouwd met het idee van mensen moeten zelf hun ding kunnen doen en moeten daarvoor niet langs tien vergaderingen passeren. Eén van de consequenties is wel, en daarom dat ik het aanbreng, dat iemand in de (17:07) op de hoogte moet gehouden worden van wat er allemaal gebeurt. Ik kan dus veel met mijn collega’, diensthoofden regelen en met medewerkers die aan mij rapporteren regelen maar op een bepaald moment moet mij directeur nog weten waarover het gaat. Op dat moment is het nog altijd opportuun dat we gewoon samenzitten op basis van een template rapport dat we zeggen van kijk, dit zijn is de zaak 108

waarover we bezig zijn, dit is de stand van zaken. Dus die communicatie gebeurt meestal face to face. U hebt dan ook een aantal mensen onder u, zegt u? Als er dan bijvoorbeeld een performance review is, gebeurt dat dan ook face to face? Als u met performance review de halfjaarlijkse en jaarlijkse evaluatiegesprekken bedoelt, dat gebeurt face to face. Ja ok, communicatie met andere kantoren hebben we al gehad, ja, bijvoorbeeld nu, wij hebben een vraag voor iemand binnen het kantoor waarvan u denkt, persoon X zal hier beter kunnen op antwoorden, maar ik ken die persoon niet, welk medium zou u dan gebruiken? Zou het dan mail zijn, instant messaging of telefoon? Ik denk dat dat puur afhangt van de dringendheid van de vraag. Als je aan de lijn hangt is dat iets anders dan wanneer, zoals bij of zoals jullie hier binnen gekomen zijn via een mail waarvan de vraag was kunnen we eens komen praten, dat was anders en dan is een mail voor mij, de dag van vandaag, nog het meest voor de hand liggende want dan kun je ook iets met duiding geven waarover het gaat. Chat is kort. Dus in die zin denk ik dat mijn voorkeur nog zou gaan naar een mail tenzij het heel dringend is dan moet je inderdaad zorgen dat je gewoon uw netwerk aanspreekt en dat je dan heel snel met de persoon.. En zou u dan eerder voor instant messaging gaan of toch nog sneller telefoneren als het… Ik denk persoonlijk dat ik dan nog sneller zou telefoneren. Hoe minder scherp het voor mij is, hoe makkelijker ik bel denk ik. Want dan kan ik door het contact misschien makkelijker mijn vraag gesteld krijgen. Dus als de vraag voor mezelf scherp is denk ik dat ik eerder ga chatten, als de vraag die bij mij ligt, minder duidelijk is en ik zelf zoek naar de juiste invalshoek, denk ik dat ik eerder ga bellen om dan maximaal de dialoog te kunnen uitspelen. Ja ok, dan keren we terug naar de communicatie met de klant. Wij zijn eigenlijk vooral geïnteresseerd in de verschillende kanalen, de multichannel approach die banken nu vandaag hebben. Dus ja, ik zal eigenlijk gewoon beginnen met: welke zijn er? Dus op welke manier kunnen KBC-klanten de bank contacteren? KBC, is om te beginnen, hier de bank binnen België die wellicht het sterkst steunt op haar kantorennet. Wat dat betekent dat wij, anders dan bijvoorbeeld een ING, anders dan alle Nederlandse banken tout cours veel minder ver gevorderd zijn in telekanalen zoals de site en online. Daar hebben wij een weg te gaan die Nederlandse banken al op gegaan zijn. Dus bij ons, vanuit de 109

verkoopkanalen bekeken, steunen wij heel sterk op ons kantorennet vandaag en in veel mindere mate op onze site online. Dat vertaalt zich dus natuurlijk in communicatiekanalen en het feit dat heel veel communicatie over het kantoor loopt en dat de klant vaak zijn weg nog moet vinden naar mail om zelf vragen te stellen of om informatie bij KBC binnen te krijgen. Maar de drie meest voor de hand liggende communicatiekanalen zijn uiteraard het face to face contact in een kantoor, de mail, geïnitieerd door KBC of geïnitieerd door de klant, en de call met het contactcenter. Dus die zijn allemaal voorzien. De klant kan nu ook twitteren met het contactcenter of met KBC, we hebben ook onze eigen facebookpagina. Dus ik denk dat alle vanzelfsprekende kanalen open staan, maar dat de klant voor een aantal nog de weg moet vinden. En als ze dan mailen, waar mailen ze dan naartoe? Als ze het naar het algemeen mailadres van KBC mailen dan komt dan in principe in ons contactcenter terecht omdat die een heel breed gamma aan producten en services afdekken. Ze hebben dus veel vragen die ze zelf kunnen afhandelen, dan wel heel goed weten bij wie ze in het bedrijf moeten zijn om die vraag afgehandeld te krijgen. Dus als je een mail stuurt vanop de site, met het algemene mailadres van KBC, dan komt dat in principe in een contactcenter terecht. Goed ja, wij hebben nu ook weer een aantal scenario’s waarvan we ons afvragen via welk kanaal dit mogelijk is. Dus bijvoorbeeld een bestaande klant die een nieuwe rekening wil openen. Hoe is dat mogelijk? Volgens mij kan dat via alle kanalen. Hij kan uiteraard een kantoor binnenlopen, hij kan dat zelf doen online via de site en hij kan dat ook in een contactcenter doen vermits hij daar geïdentificeerd en geauthentiseerd kan worden zodat het contactcenter weet dat ze zeker Bart De Saedeleir aan de lijn hebben en niet mijn broer of wie het ook is, kan die dat ook via call doen. En als dat een nieuwe klant is, hoe gaat dat dan meestal? Ik denk dat een nieuwe klant… Kan een nieuwe klant een rekening openen op de site, dat weet ik eigenlijk niet. Het zou mij niet verbazen moest die naar het kantoor moeten gaan om identiteitskaart enzo te kunnen voorleggen want ooit moet je dat toch hebben, die identiteitsgegevens. Dus ofwel ga je het kunnen, maar moet je die gegevens opsturen ofwel ga je het niet kunnen, ik zal dat wel eens checken, en zal de vraag zijn: ga eerst eens naar dat kantoor langs zodat wij uw identiteitsgegevens kunnen registreren dat we weten wie bij ons klant is geworden. En een rekening afsluiten?

110

Een rekening afsluiten zal uiteraard in het kantoor kunnen, via de site en contactcenter kan het denk ik niet om dezelfde redenen. Ja goed. Een overschrijving dat kan waarschijnlijk via elk kanaal? Ja. zijn jullie bezig met smartphone banking? Euhm ja, de collega’s die voor de site en de online instaan zijn ook verantwoordelijk voor smartphone en voor Ipad. Wij hebben een KBC-app. Vorig jaar waren we iet of wat frontrunner met wat ‘scashen’ heette. Was onze eerste vorm om via gsm elkaar te betalen. Twee vrienden op café was het plaatje. De ene vriend trakteert de andere en die laatste betaalt via zijn gsm terug. Vandaag zijn we bezig met tal van apps. Ik ben er zeker van dat mijn collega die instaat voor online ook een aantal apps per jaar moet realiseren. En wat kan er zoal van apps? Ik zou je een lijstje kunnen geven maar zou het nu niet weten, ik heb zelfs geen smartphone. ….

Als er dan een klant is die een groot bedrag wil beleggen? Dat gebeurt normaal in een kantoor. In theorie kan dat ook via de site gebeuren aangezien de meeste diensten die we op kantoor aanbieden ook op de site kunnen teruggevonden worden. In principe kan dat. Maar meestal, in het geval van grote bedragen, vind de klant het ook aangewezen dat hij met een specialist kan spreken. Met wie zal afhangen van de klant en van het bedrag. Als dat een nieuwe klant is die over 10.000 euro komt spreken is dat iets anders dan een bestaande die over 100.000 euro komt spreken. Dat is de logica zelve. En dat betekent dat de eerste iemand zal toegewezen krijgen die over een aantal zaken wat af weet maar zeker niet over het hele plaatje terwijl die tweede iemand zal hebben die als een topspecialist voor de hele regio wordt aanzien. Kan het dan ook dat een klant bijvoorbeeld liever iemand van het hoofdkantoor spreekt of een belangrijker persoon wanneer het dan over grote bedragen gaat. Of zou dat dan eerst via het lokale kantoor moeten gaan? Ja, in principe zal de klant eerst in zijn lokaal kantoor passeren. Maar stel dat ik zelf een groot roerend vermogen heb zal ik niet enkel klant zijn in mijn lokaal kantoor maar zal ik op initiatief van 111

KBC ook klant zijn op het kantoor waar die specialist dan zit. En waarschijnlijk zal die specialist zelfs mijn aanspreekpunt zijn voor alles. Dus stel dat ik 200.000 euro roerend vermogen heb, daarvoor een specialist ter beschikking heb en ik heb een kredietvraag dan moet ik niet naar het kantoor om de hoek stappen maar kan ik meteen naar mijn specialist bellen met die vraag, die dan op zijn beurt zelf die vraag ter harte neemt, of mij al dan niet verder verbindt met een collega. En hoe verloopt klachtenbehandeling? Het kantoor is uiteraard de eerste lijn wat logisch is. Zijn zullen dan ook de meeste klachten binnenkrijgen en daarnaast hebben we, zoals elke bank verplicht is, een ombudsdienst die met vrij strikte service level agreement zit (binnen zoveel tijd moet een klant bediend zijn, moet de klacht afgehandeld zijn en aan de klant gecommuniceerd zijn). Telefonisch dan? Dat is meestal schriftelijk. De meeste klachten die op een ombudsdienst belanden zijn al via een eerste lijn gepasseerd. En om geen vertekening te hebben van de klacht wordt die schriftelijk neergelegd en kunnen we die dan ook schriftelijk beantwoorden. Is het de bedoeling dan dat die klant de brief schrijft? Dat is gewoon de realiteit meestal. De meeste klachten komen via brief of mail. Is er een verschil inzake behandeling van verzekeringen? Volgens mij werkt de ombudsdienst zowel voor de bank als voor de verzekeringen. En hebt u eigenlijk cijfers over het aantal kantoren van KBC? Afgerond 800 in Vlaanderen en Brussel samen. De exacte cijfers zal ik jullie bezorgen. In Wallonië heetten we niet ook niet KBC maar wel CBC. Dat is gemiddeld meer dan andere banken, zeker als je vergelijkt in Vlaanderen. Op Belgisch niveau zal BNP misschien nog iets meer kantoren hebben dan wij maar op Vlaams niveau hebben wij zonder twijfel het hoogste aantal kantoren. We hebben al afgebouwd maar hebben dan 2 jaar geleden beslist om voor dat concept van kernkantoren te gaan om lokaal aanwezig te blijven maar met een iets kleiner productaanbod en serviceverlening. Eerder dat dan weg te trekken uit die kleinere gemeenten. Dus ook in de toekomst is het nog niet de bedoeling om veel kantoren te sluiten? Integendeel, ons nieuw kantoor van de toekomst dat we nu gebouwd hebben, dat zijn kantoren die die kernkantoren moeten vervangen. Dus de nieuwe technologie gaan we eerst introduceren in die 112

kernkantoren omdat daar de nood het hoogst is voor die telepresence zoals jullie dat daar noemen aangezien daar het vaakst een klant binnenkomt die daarmee geholpen kan worden. En willen we dus zien dat daar dus Skype en video en dergelijke aanwezig is. Wij willen dat de klant zich niet meer hoeft te verplaatsen wat aanvankelijk wel nog het geval was. Hoe gebeurt communicatie in B2B? Antwoord schuldig. Algemene principes zullen hetzelfde zijn, grote en belangrijke bedrijven zullen een relatiebeheerder hebben en zullen dus via dat kanaal communiceren, daarnaast heb je ook het contactcenter die ze kunnen bellen wanneer ze bijvoorbeeld een probleem hebben met software die ze op hun computers geïnstalleerd hebben. Een aantal bedrijven gebruiken software, zoals Isabel, die wij daar geïnstalleerd hebben om hun financiële verrichtingen te doen. Dus ik denk dat de teneur daar sterk vergelijkbaar is, namelijk focus op uw relatie, zeker in het bedrijfssegment voor het gros van de bedrijven, en dan spreken we niet over de lokale kruidenier. Dus die zullen gewoon een eigen relatiebeheerder hebben en dat zal dan hun aanspreekpunt zijn. En met de overheid? Of de communicatie anders loopt weet ik niet, maar wij hebben een apart kantoor dat instaat voor social profit en overheid. Het bewijst dan ook weer waar sterk voor gaan, namelijk dat persoonlijk contact. “Wij groeien samen met u” is dan ook één van onze slagzinnen en dat maakt het logisch dat je maximaal voor dat persoonlijk contact blijft gaan. Dus dat is dan eigenlijk om ook trouw en vertrouwen tussen beide partijen te creëren. Ja, wij verkopen vertrouwen. Je gaat niet bij ons komen als je ons niet vertrouwt, dat was wel een probleem bij de bank de voorbije jaren. Je kunt wel zeggen, je hebt een aantal klanten en die kijken puur naar prijs, dus daar kun je zeggen dat vertrouwen een mindere rol speelt. Zij zoeken voor een autolening via websites de lening met de laagste prijs en die lening nemen ze dan. Dat is al een beetje anders wanneer je over hypothecaire leningen praat. Dan kijken de meeste mensen ook wel naar prijs maar gaan ze toch liever finaal naar een bank die ze kennen en niet bij een kleintje die ze op de site vinden. En wanneer het over beleggingen gaat willen de meeste klanten zeker een vertrouwenspersoon om hierover te spreken. Dus in die zin volgen we inderdaad de logica van de klant daarin. En de communicatie met die vertrouwenspersoon verloopt dan ook vooral face to face?

113

Dat is face to face, ja. Wat wij ook betrachten is dat er ook geen enkele communicatie van KBC naar die klant gaat die niet via die relatiebeheerder gepasseerd is. Dus vandaag is het nog zo dat je bijvoorbeeld een relatiebeheerder hebt in kantoor Wevelgem maar dat je nog een mail krijgt van KBC die rechtstreeks naar u gaat. Op termijn willen we zo gaan dat die mail via de relatiebeheerder passeert en dat die dan beoordeelt of dit voor u de juiste mail is. Waarschijnlijk is de mail de dag van vandaag de juiste mail omdat die naar u gericht is en die aan bepaalde parameters voldoet maar misschien niet in de bewoordingen, en via die relatiebeheerder moeten we daar misschien nog naar toe. Maar vanuit het principe van vertrouwen en dus relatiebeheer, blijf je heel sterk in die communicatie met klanten zitten en is vooral face to face belangrijk. En communicatie met de pers. Jullie hebben een persverantwoordelijke dus alles verloopt dan via die dienst? Ja inderdaad. U zegt dat u ook zo veel mogelijk face to face met de klant praat. Maar ziet u daar bijvoorbeeld ook de mogelijkheid om via video of dergelijke met uw klanten te communiceren? Wel, wat we dit jaar gaan proberen in de bankkantoren en volgend jaar ook in het contactcenter is de klant toe te laten van thuis uit te Skypen. Vandaag kunnen we dat niet, vandaag kunnen we ook niet chatten met de klant in het contactcenter. Maar de banken gaan vanaf dit jaar dus experimenteren met Skype zodat ze toegankelijk zijn, wij gaan dat ook doen voor het contactcenter en volgend jaar gaan we ook chat introduceren. Zodat de klant zowel Skype als chat als een volwaardig communicatiemiddel kan gebruiken voor zaken waarvoor zich dat ertoe verleent om dan met KBC in contact te treden. En vooraleer jullie de beslissingen nemen, zoals: dat medium willen we zeker via onze site voorzien, is dat gebaseerd op eigen onderzoek of kijken jullie ook naar wat andere banken doen op dat gebied? Wel uiteraard kijken we naar de markt. Één, je volgt de markt want je wil niet achterblijven; twee, je ziet dat chatten en Skype een behoorlijke penetratie gaat hebben bij bepaalde delen van de bevolking en dus uw klantenpopulatie. Dat is dan een beetje vreemd dat je zegt dat je een goede relatie met die klant wilt maar als die klant dat communicatiekanaal gelegen is en jij biedt dat niet aan is dat wat raar. Dus je moet voor een stuk de klant volgen en als de klant in die richting gaat moet je mee. En drie is de vaststelling dat dat ook gewoon een medium is dat voor ons interessant kan zijn. Ik geef het voorbeeld van een contactcenter, één van de voordelen van dat contactcenter is dat dat veel langer open is dan een kantoor, waarom zou dat niet mogelijk moeten zijn dat een klant 114

die om 7 of 8 uur ’s avonds over een hypothecaire lening wil praten dat die via Skype aan de andere kant van de lijn iemand kan zien. Dat gaat veel gemakkelijker dan wanneer die enkel kan bellen of chatten daarover, dat geeft een ander gevoel. Je kent die dan misschien niet, maar je ziet hem wel. Wanneer ik bijvoorbeeld 4-5 banken afga om informatie over hypothecaire leningen of woonkrediet te vinden, wel waarom zou ik mijn eerste gesprek met KBC niet hebben met een specialist die ik via Skype zie op het uur dat mij past. Ik zie daar geen enkel probleem in. Dat is niet het finale aanbod dat KBC doet, dat is gewoon een verkennend gesprek, waarin we zeggen, kijk, wat zijn de mogelijkheden, dit zijn de formules, dit zijn de pro’s en contra’s daarvan. Als ik dat om 8u ’s avonds een goed idee vind, en KBC geeft daar via Skype iemand beschikbaar die daar specialist in is, ja waarom niet? Dus daar gaan we nu wel naartoe maar daar zijn we vandaag nog niet. En hoeveel tijd zal daar nog over gaan? Wel, eigenlijk was het engagement dat we als contactcenter zowel zouden Skypen als chatten in piloot dit jaar en uitrollen volgend jaar. Dit zal niet lukken, we zullen wellicht moet kiezen voor één van beide, maar we kunnen ze nog altijd beide uitrollen in 2014 maar ik zal ze waarschijnlijk niet beide kunnen piloteren dit jaar. Maar het is dat we volgend zullen kunnen chatten of Skypen met KBC. Hebben jullie het dan echt over de software Skype? Het gaat mij eigenlijk puur over beeldbellen, waarvoor we juist kiezen is nog niet beslist. Dat is wat wij eigenlijk ook bedoelen met telepresence: het is hoge definitie beeld en geluid, maar dit zijn dan eerder zaken die bijvoorbeeld Cisco aanbiedt, zonder reclame te willen maken daarvoor, maar telepresence is dus eigenlijk een meer geavanceerde vorm van videoconferencing. Het verschil met RaboVision van Rabobank en gewone videoconferencing is dat ze bij het eerste aan een loket staan waar ze met een persoon op levensgroot scherm praten terwijl het niet echt verkleind is op een scherm. Dat is eigenlijk misschien het belangrijkste verschil. Ik denk niet dat wij daar snel naartoe zullen gaan, noch in bankkantoren, noch in contactcenters. Ik denk dat weer zullen gaan naar het ietwat gecomprimeerde scherm om het zo uit te drukken maar dan wel inderdaad beschikbaar in alle kleine kantoren. Dus dan is dat eigenlijk ook vooral, zoals in het geval met de specialisten, enerzijds om kosten te drukken.. Wel je hebt twee mogelijkheden, ofwel zeg je dat je in elk dorp een specialist nodig hebt, maar dat is onbetaalbaar. We komen van een situatie waarin in een kantoor bijvoorbeeld één keer op een jaar 115

een lening afsloten, maar dan kun je niet verwachten dat dat kantoor van die lening alles weet, dat is de logica zelve. Dus hebben we gezegd, we zorgen ervoor dat in de omgeving van dat kantoor er wel een specialist aanwezig is die daar alles van af weet. En dan dirigeren we die klant naar de specialist naartoe. Als die klant weet, daar is een specialist, gaat die klant dat wel willen doen, weggaan uit het klein kernkantoor en naar het kantoor in de buurt gaan waar die specialist zit. Wat we nu aan het doen zijn is ervoor zorgen dat die klant zich in de toekomst niet meer hoeft te verplaatsen maar dat in dat kernkantoor kan doen. Dus die verplaatsingseffort valt weg. Merken jullie nu ook… Sorry dat ik u onderbreek, maar dat was een onverwacht effect. We zijn dat nu aan het implementeren, dat een klant in een klein kantoor binnenkomt en een specialist kan zien.. In de pilootfase hebben we nu gezien dat kantoren dat beginnen te gebruiken om onderling te communiceren. Dat was niet voorzien, wij hadden daar eigenlijk niet aan gedacht maar het is natuurlijk zo, zoals gezegd werken we met een serviceketting, die kantoren worden geacht elkaar te ondersteunen, een logisch gevolg is inderdaad gebleken dat die kantoren, wanneer die vergadering hebben zoals een ochtendbriefing of een vergadering over wat het ook is, op niveau van die vier kantoren samen, dat die niet meer samenkomen wat vroeger dus veel meer het geval was, maar dat die ook gewoon van die tool gebruik maakten om zo eigenlijk ook die vergadertijd meer efficiënt te gaan benutten. Dat is dus een neveneffect van wat een extern communicatiekanaal was bedoeld nu ook als een intern KBC-kanaal gebruikt wordt. Wat dan uiteraard nog leidt tot extra kostenbesparingen en tijdsbesparingen. Inderdaad En hoe moeten we dat dan zien? Is er een apart hokje beschikbaar daarvoor? Ja inderdaad. Het kernkantoor van de toekomst moet je zien als, één, uiteraard overal wifi, dat is nogal logisch, aan de voorkant zoals vandaag een automatenlobby maar meer geoptimaliseerde automaten dan vandaag mogelijk zijn. Maar daarnaast nog altijd twee spreekruimten die afgesloten kunnen worden en waarin de klant dus nog een vertrouwelijk gesprek kan voeren, hetzij met het lokale kantoormedewerker, hetzij met die specialist op afstand. En in elk van die lokalen staat dus een pc of een laptop of Ipad, maakt niet uit, waarmee je op de site kunt gaan of waarmee je dan contact kunt leggen met die specialist op afstand. En wat bedoelt u met geoptimaliseerde bankautomaten?

116

Wel de automaten die er vandaag staan zijn beslist geweest in 2004 ongeveer dacht ik. We zijn nu 2013, we gaan in 2017 al onze automaten vervangen. Het is nogal logisch dat we dan kijken wat moeten automaten dan meer kunnen dan automaten vandaag. En wat zou dat dan kunnen zijn? Hebt u daar een idee van? Een idee daarvan is dat je voor pasmunten niet meer in het kantoor zou moeten zijn maar dat je daarvoor ook terecht kunt in een automaat. Als je als bank zegt: wij willen geen geld meer in het kantoor, wat de veiligheid zou verhogen in het kantoor natuurlijk, en we willen geld enkel in de automatenzone, dan moet je kijken wat je met je pasmunt doet aangezien veel klanten pasmunt nodig hebben of komen binnenbrengen. Dus een automaat waar je pasmunt kunt geven of terugkrijgen is iets waarvoor we aan het kijken zijn. Maar we hebben nog tijd aangezien we ons park vervangen in 2017. Vandaar bijvoorbeeld ook, in de lobby van een gewoon KBC-kantoor kun je niet op de site van KBC, daar staat geen computer daarvoor en dat is ook in dat concept voorzien dat je in dat kantoor, in dat kernkantoor van de toekomst dat we volgend jaar al introduceren, dat je daar wel een pc integreert waardoor de klant op de site kan waardoor die dus ook een afspraak kan maken met een kantoormedewerker of kantoordirecteur als die beschikbaar is. Een klant kan vandaag de dag via de site de agenda raadplegen van een kantoormedewerker die hij wil. Ik wil bijvoorbeeld volgende week een afspraak met Mr. Peeters om 15u, dan kan ik kijken of dat voor Mr. Peeters kan, dus dat kan vandaag al. Maar als ik vandaag in een kantoor sta, kan dat nog niet. Ikzelf kom vaak in een automatenlobby, maar kom zelden in een kantoor en jullie waarschijnlijk ook. Dus lijkt het mij niet zo onlogisch dat een deel van de klanten zegt, ik zou eigenlijk nu een willen regelen dat ik volgende week met Mr. Peeters kan praten. Maar die mogelijkheid gaan we dus ook bieden in onze lobby, volgend jaar al. Nu even over iets anders, meer naar de markt naartoe. Merken jullie dat de dag van vandaag in kantoren vooral oudere mensen langskomen voor dagdagelijkse zaken zoals overschrijvingen, of toch ook nog veel jongere mensen? Neen, dat zijn vooral oudere mensen, nu dat daalt ook heel snel en heel sterk. Ik zou er geen percentage op kunnen plakken maar zowel het storten van geld als afhalen in het kantoor zelf, dat is bijna verwaarloosbaar klein geworden. De meeste mensen gebruiken aan automaat daarvoor, voor overschrijvingen durven ze wel nog eens binnenkomen, maar je kunt ook overschrijven via de automaat of via de site online of via telefoon. Het echte cash geld in een kantoor, ja, dat is wel een aflopend verhaal. Bij een aantal van onze concullega ’s zoals dat heet, zoals bijvoorbeeld Belfius, kun je bijvoorbeeld al niet meer terecht voor cash binnen een kantoor.

117

Is dat dan ook geen vrees van KBC dat die kantoren, ik ga niet zeggen overbodig worden, maar toch minder gaan geconsulteerd worden? Voor de klant gaat het om een meerwaarde, de klant voelt inderdaad geen meerwaarde dan aan een kantoormedewerker 1000 euro te vragen dan aan een automaat. Maar zolang de klant voelt dat hij een meerwaarde heeft een kantoor binnen te stappen, zal hij dat blijven doen. Dat kan dan over een afbetaling gaan, dat kan over een woonkrediet gaan of een spaarproduct gaan, maar de klant gaat een meerwaarde voelen. Het feit dat er een aantal transacties vandaag of gisteren nog in het kantoor gebeuren en vandaag niet meer doet dat geen afbreuk aan. Dat is alleen de verschuiving van sommige producten waarbij je nog een meerwaarde levert als bank. In een aantal landen is cash iets wat banken samen doen, in Nederland bijvoorbeeld hebben de drie grootste banken, ABN Amro, Rabo en ING beslist om hun hele cash handling, cash geld bewaren, naar kantoor brengen, in automaat steken, hebben dat geoutsourcet naar een bedrijf dat dan voor hun doet. Omdat ze zeggen dat is voor ons geen competitief element meer hoe wij met cash omgaan. We gaan de teneur ook meemaken en dat verklaart inderdaad wanneer een klant een kantoor binnenkomt dat niet is omdat hij geld nodig heeft maar wel nog wil spreken over een spaarrekening van de kleindochter of over een hypothecaire lening.

118

3. Interview BPost Respondent: Hans Tops Plaats: Hoofdkantoor BPost (Brussel) Datum: 19/04/2013 Goeiemiddag Mr. Tops, Bedankt om ons te ontvangen vandaag. Het idee is gewoon om een open, ongestructureerd interview te hebben met u. Wij willen graag met u een gesprek over, waar BPost zoal mee bezig is, en dan vooral op gebied van communicatie. Enerzijds zullen we peilen naar de communicatie met de klant en naar de communicatie intern en willen we te weten komen of er plannen zijn om daar in de toekomst iets te veranderen, met name om daarin technologie te gaan gebruiken. We schrijven onze thesis aan de vakgroep marketing. Oorspronkelijk was het idee om een kwantitatief onderzoek te voeren rond Telepresence, dus geavanceerde Videoconferencing systemen. Maar, heel weinig bedrijven gebruiken dit, en als ze het gebruiken hebben ze daar weinig gegevens over, of willen ze die gegevens niet zomaar vrijgeven. Dus is onze thesis een beetje geshift naar de bancaire sector, of tenminste naar de dienstverlenende sector. We hebben, vanuit onze interesse gekozen voor de bancaire sector. Concreet willen we daar dan eens gaan kijken: Wat zijn de mogelijkheden en wat zal er in de toekomst veranderen, op gebied van communicatie. Het plan is dus om bij verschillende banken rond te gaan en om met mensen in een gelijkaardige functie als de uwe eens even te praten, daarom zijn wij vandaag hier. We beginnen best eens met het situeren van BPost in het bancaire landschap op het gebied van visie, missie, waarden en uw rol daarbinnen uiteraard.

Misschien eerst BPost zelf wat situeren, wij zijn uiteraard geen bank, wij zijn een logistiek bedrijf, maar wat de bank betreft participeren wij wel voor 50% in BPOST bank, en we doen dat dat samen met BNP Paribas Fortis. Dus dat is een joint venture die daar is opgezet. De bank as such is ook een aparte entiteit, die zit hier aan de overkant van de straat. Maar wij doen wel de distributie van de bankproducten, dus wij beheren eigenlijk hun klanten. Het zijn onze klanten die dan hun klanten worden en die dan bij ons in de kantoren komen. BPost algemeen, qua structuur, het is een logistiek bedrijf dus je hebt daar parcels en international. Dus alles wat je pakjes te maken heeft. Dan heb je in de structuur, zeer recent, samenvoeging van wat je ervoor de bis unit en het retail network noemden dat is nu mail en retail solutions (MRS) en dus de RS is daar het retail netwerk, waar je nu hier op de business unit bent. Wat houdt dat in: dat zijn de postkantoren, dat zijn er momenteel nog een 670. In ongeveer evenveel, dus ook een 680-tal postpunten. Dat is gelieerd aan BPost als bedrijf, heeft een 119

beheerscontract met de overheid en binnen dat contract, we zijn nu aan het 5e toe, staat dat gestipuleerd dus dat we minstens 650 postkantoren en 650 postpunten moeten aanhouden. Het is binnen die context dat ook het bancaire zich afspeelt. Een aantal jaren geleden is BPost, of heeft BPost ingezien natuurlijk voor zijn netwerk dat het postale as such, alle producten die met post te maken hebben, dat dat natuurlijk door het gebruik van allerlei andere media, dat dat stelselmatig terugloopt. Ok dan ga je natuurlijk kijken naar nieuwe inkomstenbronnen. En 1 van de dingen die daar dan aan bod is de bank, zij het dan op een heel organische manier te laten groeien. Ondertussen is dat plantje al wel wat doorgegroeid. De bank bestaat nu een kleine 10 jaar en heeft nu iets van een 10 miljard assets under management. Daarbij, al naargelang welke ranking je kijk zit je daar op een 5e plaats of een 7e plaats of een 10e plaats. Enfin dat is dus een kleine tot een middelgrote bank, met toch een 700-800 duizend actieve klanten. En dus recent ook echt gerebrand. Vroeger was dat dan meer de postbank, of de bank van de post, nu is het BPOST Bank. Sinds, zeker in Vlaanderen, voor het veldrijden, de gazet van Antwerpen trofee hebben overgenomen heeft dat heel wat aan de naambekendheid gedaan. De bank is eigenlijk overwegend Franstalig. We hebben een 65% Franstalige klanten en 35% Nederlandstalige. Wat is de rol die ik daar zelf in speel. Ik ben hoofd van het sales-en service development departement. Wij zorgen voor alles wat met verkoop en serviceontwikkeling te maken heeft in ons netwerk. Dus voor onze postkantoren en de postpunten. Daar spelen wij natuurlijk onze rol naar de diverse units. De bank is er daar uiteraard 1 van. We doen dat ook naar alles wat met pakjes te maken heeft en naar alles wat met mail, het postale te maken heeft dus nog de postzegels as such enzovoort. Natuurlijk, heel het postale, het bancaire is een groeipool, maar het postale is nog steeds een grote revenue driver binnen dat geheel.

Al die postkantoren zijn dan ook bankfilialen geworden? In die 650 kantoren kan je dan ook terecht voor een bankopdracht of niet?

Je kan in al die postkantoren terecht om verrichtingen te doen. Waar we meer en meer naartoe evolueren is, wij hebben natuurlijk grote kantoren, middelgrote kantoren, kleine kantoren. We werken verder op de segmentatie van die kantoren. Laat ons zeggen, een gedeelte verkoop gericht, de grote en middelgrote. De kleine kantoren meer servicegericht. Het zal wel zo blijven dat je u verrichtingen overal zult kunnen blijven doen. Maar de verkoop, en zeker wat betreft de verkoop van investeringsproducten die meer en meer gereglementeerd wordt, sinds 2007 de MIFIDreglementering die er bestaat voor beleggingsproducten ter bescherming van de klant, het bepalen van beleggersprofielen enzovoort kader daarin. Met heel de bankencrisis die er geweest is, worden al 120

die regels opgelegd en dat toezicht wordt meer stringent. Dan ben je ook wel genoodzaakt om ook de scope wat dicht te nijpen, dus een meer afgebakende groep van adviseurs te hebben, die je gaat trainen enzovoort, die dan ook echt beantwoorden aan alle standaarden.

Die adviseurs die vind je dan eerder in de grote kantoren?

Dus wij hebben inderdaad in onze grote kantoren, we zullen dat volgend jaar nog wat meer afbakenen, maar dat zullen er een 90tal worden, dat zullen allemaal kantoren met 1 of 2 klantenadviseurs. Hier recht tegenover hebben ze er 2. Dat is het grootste postkantoor van België. In die kantoren is er ook alles wat natuurlijk met post te maken heeft, en daar is ook in branding en afscheiding, naar het bancaire. Dus het bancaire heeft zijn eigen branding, zijn eigen kleur, zijn eigen adviesruimtes, maar binnen het geheel van dat postkantoor. Dus we gaan naar een 90tal, daar zijn dan een 95 tot 100 klantenadviseurs die echt advies geven over bancaire producten. Dan hebben we nog een set van een 200/240 kantoren die dan eerder middelgroot zijn en waar het dan de kantoorhouder is die advies kan geven, die dan eerder de verkoop doet van investeringsproducten. Maar voor financiële verrichtingen, ook zelfs nog die buiten het puur gelieerd zitten aan de bank, daarmee bedoel ik, je kan ook nog bij ons terecht met een stortingsbulletin, je kan een storting komen doen enzovoort, zonder dat je klant bent bij de bank. Dan is dat een postale financiële verrichting. Maar al die verrichtingen die kan je aan alle loketten in het hele land doen.

Als we dan eens beginnen over communicatie. We beginnen misschien best intern. Hoe communiceren jullie met al die verschillende filialen? Welke kanalen gebruiken jullie daarvoor?

De interne communicatie die verloopt via ons intranet. Binnen dat intranet hebben wij ook nog een kennisbank gebouwd. In communicatie naar ons netwerk, hebben wij op ons intranet dagelijks verkoop berichten, dus verkoop info die gelinkt is aan de verkoop van diverse zaken, mail, financiële verrichtingen, pakjes enzovoort. Wij hebben ook pure operationele informatie. Dat zijn 2 blokken die er staan en die continu gevoed worden van hieruit, vanuit het team dat hier zit. Daar gaan onze mensen kijken. Moeten zij, of hebben zij vragen met betrekking tot verrichtingen enzovoort, dan consulteren zij die kennisbank en dan is het ook de equipe hier die continu up to date houdt, procedures, omschrijvingen, product technisch enzovoort. Dus dat is eigenlijk onze eerste lijn naar het kantoor. Als het kantoor zelf vragen heeft, kunnen ze intern naar ons callcenter bellen. Dat staat evenzeer ten dienste van de klanten. Vragen voor informatie kan je intern stellen, ook de externe klant kan daar naar bellen, ook als de klant klachten heeft kan hij daar terecht. Dat is dan binnen het 121

gegeven van het callcenter. We gebruiken dat dus intern en extern.

Gebruiken jullie instant messaging?

Ja, dat hebben we ook, we zijn sinds kort overgestapt op Microsoft Lync. Dat integreert eigenlijk alles. Als je dat, vanuit jullie interesse willen zien, kan ik jullie dat ook gewoon eens laten zien. Dus hoewel er hier nu nog een telefoontoestel staat, zie jee dat er daar een heel deel staan stof te vangen. Voor de interne communicatie zijn we dus overgeschakeld van die vaste toestellen naar een handsetje via MS Lync. Je ziet de beschikbare collega’s. Je kan dus zowel een instant message sturen, of je kan ze bellen. Dit is het systeem waar we recent op zijn overgeschakeld. Je kan ook conference calls doen.

Hoe wordt bepaald hoe je available bent, of moet je je zelf op available zetten?

Als je aanmeldt, wordt je automatisch aangelinkt. Maar wij hebben nu van 2 tot 3 een meeting. Dus mijn status is ‘in meeting’. Als ik thuiswerk kan ik mij ook in homeoffice zetten. Ik kan ook zeggen, mijn meeting is gedaan, dan zet ik mij terug available.

Sinds wanneer wordt dit systeem gebruikt?

Sinds een paar maanden zijn we hierop overgeschakeld. Daarvoor werkten we gewoon met de oude toestellen.

Hebt u de indruk dat dit systeem mail wat vervangen heeft?

Ten dele wel; ik moet zeggen dat ik dat systeem eigenlijk relatief weinig gebruik als ik hier ben. Omdat mijn team daar zit, en ik dan gewoonlijk tot daar stap. Maar als ik bijvoorbeeld thuiswerk doe, dan gebruik ik dat heel intensief. Ik vind het bijzonder handig. Je kan ook, neem nu da je zegt van, ok ik heb een korte vraag, en je ziet iemand is beschikbaar.

En de communicatie naar ons netwerk zie je hier. Dit is de operationele info, dit is de verkoop info. Hier krijg je allerlei nuttige info: nieuw op intranet, nieuw op Oasis. Hier vind je dus de procedures en de beschrijvingen. Hier heb je dus alle verkoop info. Om op communicatie verder te gaan. Er is ook het gewone intranet news. Er is ook flash systeem dat we zowel gebruiken voor BPost als voor de Bank rond 1 of andere topic. 122

Stel nu dat een kantoorhouder een vraag heeft over bijvoorbeeld een volmacht of iets dergelijks, dan zou hij bellen naar het callcenter?

Als het over dat soort onderwerpen gaat dan gaat dat rechtstreeks naar ons. (Bijvoorbeeld via mail).

Nogmaals over het IM systeem, het is nog niet zo lang geleden ingevoerd. Waren de mensen er happig op om dat meteen te gebruiken?

Ik moet zeggen dat ik daar hier op het hoofdkantoor niemand een opmerking heb horen over maken. Dat is een heel vlotte omschakeling geweest. Dat was geen probleem.

Goed, we hebben telefoon gehad, IM, mail, zijn er nog andere vormen van interne communicatie die jullie gebruiken. Bijvoorbeeld dan F2F? Wordt er veel van kantoor naar kantoor gereisd?

Wat wij doen, wij werken doorgaans in cascade. Dat betekent, wij hebben 5 regio’s in België. Tweewekelijks komen die regiomanagers een dag naar hier. De belangrijkste vernieuwingen worden aan hen gepresenteerd. Er worden echte presentaties voorbereid. Die worden in het Nederlands en in het Frans ter beschikking gesteld. Die zijn dan ook klaar om aan hen te worden meegegeven. Dus die worden aan hen gepresenteerd en die zijn dan letterlijk vanaf de volgende dag, want zij cascaderen dat dan. Wij komen hier samen in wat wij noemen, dat is een COM&OPS meeting. Com staat voor het commerciële en OPS voor alles wat met het operationele te maken heeft. Op nationaal niveau. Daar komen de regiomanagers naartoe en daar zijn wij als staff bij. Ik fungeer daar als verantwoordelijke voor alles wat met sales en service te maken heeft. Collega’s voor Operations, voor alles wat te maken heeft met finance and planning, ook de HR business partner en ook onze zogenaamde 6e regio: de regiomanager van de postpunten. Die zit hier ook bij ons op de verdieping, waar de 5 regio’s een regionaal kantoor hebben en van daaruit werken. Dus die communcatiecascade, hoe loopt die: Men komt in de nationale COMenOPS. Er worden een aantal zaken naar voren gebracht die in cascade moeten naar de regio’s dus dan vanaf de volgende dag begint dat dan. In de dagen nadien organiseert elke regio zijn regionale COMenOPS. Daar worden die zaken dan gepresenteerd en dan gaat dat naar het niveau van de clusters. Wie is er dan op die regionale COMenOPS, dat zijn de clustermanagers. Er zijn 5 regio’s, momenteel zijn er nog 52 clusters. Die clustermanagers komen 123

naar de regionale COMenOPS en die nemen dat dan mee naar hun clustermeeting. En dan krijg je dus een cascade van communicatie. Wij proberen dus rond echt belangrijke issues, zoals we recent een update hebben moeten doen rond onze MIFID-werking en ook compliance-related dingen. Dan ben ik zelf, samen met de compliance officer, hebben wij de tour van de regionale COMenOPS gedaan, om de mensen daar de kans te geven om naast de presentatie om rechtstreeks vragen te stellen. Maar voor het merendeel van de zaken (90procent) gebruiken we echt die cascade)

Wat is zowat de timing voor die verschillende COMenOPS meetings.

Dus, nationaal tweewekelijks, regionaal tweewekelijks en de clustermeetings ook.

Dat is allemaal vrij duidelijk. Zijn er ook momenten waar jullie werken met Videoconferencing?

Met videoconferencing wordt hier voor zover ik weet niet gewerkt. Voor dat ik bij BPost ben begonnen, heb ik bijna 20 jaar bij kredietbank KBC groep gewerkt, waarvan de laatste 6 jaar als expat in centraal Europa. Toen, dat was dan voor ze een aantal banken hebben moeten afstoten, daar werkten we wel met videoconference. Dat was dan met Tsjechië, Polen, Bulgarije,… Daar werd dat wel frequent gebruikt, ook met het hoofdkantoor in Brussel. Maar BPost, misschien de parcels en internationals wel, maar hier binnen de organisatie denk ik niet dat we videoconferencing gebruiken. Bij KBC hadden we in elk hoofdkantoor wel een aantal meetingrooms waar videoconference mogelijk was, maar hier hen ik het nog niet gezien. Waar we wel gebruik van maken, veertiendaags op maandagochtend met de regio’s is confcall. Wij hebben onze “spin” daar, daar kan je dan confcalls mee doen. Dat heeft het grote voordeel dat mensen eventueel nog van thuis uit, of van in de file kunnen deelnemen aan de meeting. Dat is ook iets wat we nieuw hebben geïnitieerd eigenlijk de voorbije maanden in onze werking. We verwachten van onze clustermanagers, die eigenlijk grotendeels salesmanagers moeten zijn, dat zij op het einde van de week, een debriefing doen met hun kantoren. Er zijn er veel die dat 1 op 1 doen, maar dat s natuurlijk tijdrovend. Daarbij je ook niet de ervaring, good practices en best practices van de anderen. En dus nu recent, we werken daar dan samen met Belgacom, hebben we voor al die clustermanagers accounts opgezet, zodanig dat zij ook conference calls kunnen doen met hun kantoorhouders. Dat is nu recent geïnitieerd, ik ga het ook opvolgen hoe goed ze dat gebruiken. Dus, in die communicatieflow, en het delen van ideeën enzovoort, om dat zo efficiënt mogelijk te maken.

Ok, dan schakelen we over naar communicatie met de klant. Dus, hoe kan een klant BPost contacteren? 124

Natuurlijk, in eerste plaats door naar het kantoor zelf te komen. De klachtenbehandeling in kantoren, daarvoor hebben wij geopteerd om een callcenter in te schakelen. Waarom hebben we dat gedaan? De klachten die in postkantoren toekomen zijn doorgaans, 70/80 procent, zijn klachten over mail. Mail as such binnen ons bedrijf is een aparte business unit en is eigenlijk ook in aantal mensen de grootste. Er zijn denk ik een 12000 postbodes, dan heb je nog aantal duizenden mensen die in de sorteercentra werken enzovoort. Men loopt gemakkelijk bij ons binnen om te zeggen, ja ik heb mijn krant niet gekregen of dit of dat. Dus het merendeel van de informatie die men wil is mailgerelateerd. Gekoppeld aan onze ambitie om de wachttijden in de postkantoren zoveel mogelijk onder de 5 minuten terug te dringen. We slagen daar in 85% van de gevallen in. Om die terug te dringen hebben we dus een keuze moeten maken. We hebben dus gezegd: we moeten daar mee stoppen, want we krijgen nooit die wachttijden onder controle als we heel de klachtenbehandeling waar we au fond in een postkantoor eigenlijk niet veel kunnen aan doen, hier houden. We hebben dus gezegd van, we schakelen over op een callcenter. We hebben daar ondertussen, in de format van een bankkaartje een infokaartje laten maken zodat men aan het loket tegen een klant kan zeggen van: Als u daar klachten over heeft, bel dan gratis naar ons callcenter en dan gaat men u daar verder helpen.

Komen er ook nog mensen naar het loket met klachten? Dat gebeurt nog altijd, om in grootteorde te spreken. Wij zijn een postbedrijf, wij hebben op maandbasis ongeveer in onze postkantoren tussen de 2 en de 2,5 miljoen contacten. Daar komen nog eens een 500 a 600000 contacten bij in de postpunten. Dus, wij zijn overal aanwezig. Mensen zijn ook bij ons welkom. Wij hebben nooit vanuit het idee gewerkt van retail banken, waar men geweldig op automatisering is overgegaan. Zoals het duwen van de klant naar een automatenzone enzovoort… Nee, de klanten mogen absoluut bij ons binnenkomen, maar we proberen natuurlijk wel onze dienstverlening te optimaliseren, zodanig dat je in een postkantoor geen kwartier moet staan wachten, want dat doet niemand graag. Vandaar de inschakeling van dat contactcenter, dan belt men voor informatie of voor klachten naar dat contactcenter. Heel concreet is dat nog één van de enige centrale dingen die nog niet binnen dit gebouw zitten. De mensen in dat contactcenter zijn gespecialiseerd in klantgerichtheid. Wij doen geen outbound-calling, maar waar we wel al de stap gezet, dat is als klanten bellen voor info over bepaalde producten enzovoort, dat is dat het callcenter de proactiviteit en de mogelijkheid heeft om via het agendamangement-systeem in de agenda van de kantoorhouder of van de klantenadviseur te kijken en rechtstreeks in een vrij tijdsslot een afspraak in te plannen voor de klant. Dat is iets dat 125

eigenlijk zeer goed werkt.

En stel, een klant in een klein kantoor wil een adviseur zijn en hij belt daarvoor naar het callcenter?

Dat is een mogelijkheid. Maar wat hebben we eigenlijk voor, wat ik u daarstraks zei rond de verkoop van investeringsproducten en die beperkte groep van mensen die beter zijn opgeleid, dat maakt eigenlijk dat we naar een opsplitsing zullen moeten komen waarbij ongeveer de helft van de kantoren meer servicegericht zijn en waar ook, dat zijn dan 1 of 2-manskantoren, men servicegericht gaat werken en waar men ook geen medewerkers meer zal vinden die gekwalificeerd zijn om investeringsproducten te verkopen. En dan heb ik het over kasbonnen, staatsbonnen, SICAVS, obligaties, beleggingsverzekeringen enzovoort. We zullen sowieso een toewijzing moeten gaan doen binnen een aantal maanden van de bestaande investklanten van die kleine kantoren naar de middelgrote en de grote kantoren. Dus wat je zegt gaan we dan ook voorhebben, dus dat iemand zich in een klein kantoor aanbiedt en geïnteresseerd is in een beleggingsproduct. Op dat moment zullen we moeten zeggen: ik moet u doorverwijzen naar het dichtstbijzijnde kantoor waar een adviseur aanwezig is. Dat kan dus via het kantoor. We gaan de kleinte kantoren linken aan een middelgroot of aan een groot, zodat die de doorverwijzing kunnen doen, of dat kan natuurlijk gebeuren via het contactcenter.

Dus de klant zal zich moeten verplaatsen? Zijn er in de toekomst plannen om daar verandering te brengen. Ik denk dan bijvoorbeeld aan het integreren van technologie in de communicatie, waardoor de klant in een lokaal kantoor zou kunnen spreken met een adviseur?

Wel, ik moet zeggen dat, en je hebt daar het gegeven van Rabo Vision. Dat zijn ideeën, voor zover dat ik daar binnen de Belgische markt nu nog zicht op heb, die ergens begin de jaren 2000 circuleerden. Ik denk dat Rabo zelfs met samenwerking had met Phillips in Eindhoven, maar die hier as such nooit van de grond zijn gekomen. Ik weet het niet, het is een beetje kip of ei discussie. Maar het persoonlijk contact in een relatie klant-klantenadviseur, en zeker als het over beleggingsproducten gaat. Ik denk dat men er hier op een manier niet aan toe is. Momenteel met heel de bankencrisis die er is geweest, die dan is uitgemond is de financiële en economische crisis, wordt er zo op de centjes gelet. Ik zou zeggen, dit is misschien iets dat je in de kantoor van de toekomst gaat uitproberen enzovoort, en dat zijn zaken die men hier wel komt presenteren, maar die men doorgaans aan de andere kant van de wereld doet. Daar is er nog wel voldoende geld ter beschikking is om al die fancy dingen eens uit te proberen. Wij zetten dus voornamelijk in op F2F, en het tweede waar we meer en meer op inzetten is het 126

internetbankieren. Maar, en dat is toch belangrijk om te weten, wij zijn geen doorsnee retailbank. Wij zijn geen KBC, ING of BNP. Daarmee bedoel ik dat de klanten die bij ons komen anders zijn. Je hebt doorgaans een 7 a 8 procent van uw cliënteel dat welgesteld is. Die hebben wij natuurlijk ook wel, maar de klanten die wij doorgaans bedienen dat is echt de mass market. De mass market deelt men nog eens in in de eigenlijke mass market en het stukje dat eronder ligt. Wij hebben dus een heel deel OCMW-klanten die bij ons de basisbankdienst krijgen. In een grootbank ziet men deze mensen helemaal niet graag komen. Wij hebben in proportie een groot deel van rekeningen geopend die bijna inactief zijn. Bekeken door een gewone retailbankbril dan zeg je: dit is ballast. Maar wij zijn een brede dienstverlener. Wij zijn ook nog een half overheidsbedrijf. Wellicht komt de andere helft binnenkort op de beurs terecht. Wij werken binnen een globaal beheerscontract met de overheid waarin staat dat wij iedereen helpen.

Dus van de overheid uit zijn jullie verplicht al die mensen te helpen dus? Ja, en dat is ook wel in mindset voor mij, als je 20 jaar bij KBC hebt gewerkt, en je wordt hier geconfronteerd met dit gegeven, dan wijzigt je perspectief. Dan zeg je, die onderkant van de markt, dat zijn miljoenen mensen. Wij moeten die ook helpen. De grotere retailbanken zeggen, wij gaan voor de mensen die 50 of 100000 euro hebben, maar hier binnen het huis zeggen we, ok, wij gaan ook voor de klanten die 1000 euro hebben. Dus das een volledig andere insteek. Dat wordt in de communicatie, de zogenaamde baseline van de bank: eenvoudig, zeker en voor iedereen. Dat uit zich ook in het productaanbod. Wij richten ons op het daily banken: zichtrekening, spaarrekening, kredietkaart en een budgetfaciliteit. Dat is ook gelieerd aan het kanaal van het internet. Je kan dus al je verrichtingen via het internet doen. Daarnaast richten wij ons op die beleggingsproducten. Wij bieden wel enkel beleggingsproducten aan met kapitaalbescherming. Ons meest dynamische profiel is ambitieus, maar nog steeds met kapitaalbescherming. Op dit product is er dan wel geen minimumrendement. Dat is ook belangrijk, om dan weer terug te koppelen naar de communicatie. Aan de onderkant van de markt, het was deze ochtend nog bij Hautekiet op de radio, heb je ook de mensen boven de 55, en 50 % van hen heeft nog geen toegang tot het internet. Dat zijn wel een paar honderdduizend mensen, en die moeten ook ergens terecht. Dan is natuurlijk in uw communicatie zeer belangrijk dat je daar oplet. Tablets bijvoorbeeld, dat is iets zeer handig en leuk, ik heb dat ook, maar de meeste van onze klanten hebben of kennen dat niet. Bieden wij die dingen aan? Ja, maar wij gaan in die evolutie eigenlijk heel traag vooruit. Wij hebben recent een upgrade gedaan van ons internetbankieren, wij hebben in het begin van het jaar een online spaarrekening gelanceerd. Die kan je dus ook openen via het pc-bankieren. Nieuwe klanten moeten eerst nog naar het kantoor voor identificatie enzovoort. Die online spaarrekening, dat is wel een redelijk succes, maar we doen elk 127

jaar een spaarcampagne in het begin van het jaar. We communiceren nu naar de klanten dat we een nieuw product hebben, dus die spaarrekening, en er geldt een campagnetarief, maar eigenlijk was dat geen succes. In netto aangroei was dat maar een relatief klein succes. Waarom is dat? De klanten die bij ons zitten, dat zijn de traditionele spaarders en die blijven bij hun spaarboekjes, die gaan dat niet online doen. Maar doe je een campagne gericht op dat spaarboekje, dan geven die mensen wel de opdracht om gelden te transfereren naar dat spaarboekje van de bank van de post. Daar gaan wij dus allemaal iets trager in. Maar ok, de evolutie stopt uiteraard niet bij ons. Wat er in de pipeline zit voor de bank. Wij hebben de ambitie om medio december, om ook een bancaire app te lanceren die dus op smartphones en op tablets kunnen gebruikt worden. Dus we gaan mee in die evolutie, maar stapsgewijs. Een andere vorm van communicatie rond het bancaire, niet onbelangrijk, dat is, mensen halen geld af, daar zit natuurlijk ook communicatie, daar zit ook een scherm. Wat we ook gaan gebruiken zijn de schermpjes in onze afschriftendrukkers. We gaan bijvoorbeeld vanaf volgende maand onze afschriftendrukkers upgraden. Wat ook bij ons nog leeft onder onze klanten is het wensen van papieren afschriften. Maar terwijl ze dit doen zullen ze ook het saldo van hun rekening op het schermpje zien. Waar je dus al die touchpoints hebt met de klant, daar kun je ook communiceren. Die communicatie proberen we te optimaliseren. Maar omwille van het cliënteel dat we hebben, omdat we dus werken met de onderkant van de markt, hebben wij er dus minder behoefte aan om al die fancy dingen te lanceren. We doet dat dus op een trager tempo.

Oudere mensen hebben waarschijnlijk ook meer de neiging om wat meer contact te zoeken, of niet?

Wel, wat wij niet mogen uitsluiten, wij mogen nooit in de situatie komen dat we die dingen beginnen te doen omdat we niet meer willen dat je nog naar ons komt. Wij gaan nooit tegen onze klanten zeggen, ongeacht de leeftijd, u mag niet meer komen naar ons kantoor. Als iemand zegt, ik praat graag tegen iemand, dan gaan wij daar nooit tegen zeggen, komaan wij hebben nu wel online banking… Dat is iets wat de retailbanken wel jarenlang gedaan hebben tegen hun klanten. Zoiets zeggen wij niet tegen onze klanten. Wij stellen die dingen wel ter beschikking, dus wij hebben een stuk self-banking, maar we gaan de klant daarover informeren, maar hem nooit verplichten. Voor commerciële informatie binnen de kantoren zelf, werken we met flatscreens, wat wij onze store-tv noemen, waar we commerciële en informatieve boodschappen laten zien. Dan gaat van openingstijden, het weer, tot reclame voor nieuwe producten. Bij het binnenkomen van de afdeling hangt er eentje. Dat is hetzelfde programma dan hetwelke momenteel draait in de kantoren. Wij sturen dat ook centraal aan. Dat wordt tweewekelijks aangepast.

128

In de retailbanken horen wij vaak dat men de verplaatsing van de klant zoveel mogelijk wil terugdringen, maar bij jullie blijft de focus toch op het lokale?

Ja, omdat ons business model er ook gebaseerd is, wat wij willen doen in onze kantoren is: capitalize on the traffic. Ook in een gewone retailbank, met een zeer goede werking, daar gaat waarschijnlijk 30% rechtstreeks door naar de advieszone, maar 70% van de klanten blijft toch hangen in de fast zone. Als je minder goed werkt is dat 80/20. Dat is algemeen uit research gebleken. Dus, voor hen is het eigenlijk ook belangrijk. Capitalize on the traffic, daarmee bedoel ik, mensen komen binnen om een transactie te doen, of komen postzegels kopen, waanzinnig hoeveel postzegels er nog verkocht worden per jaar, toch nog, die mensen komen dus iets kopen of voor een dienstverlening. Wat wij onze mensen aan de loketten dus hebben geleerd is om aan die transactie iets vast te haken, een tag on noemen we dat. Bijvoorbeeld, vorig jaar hebben wij de prepaid credit card geïntroduceerd, wat een typisch product is voor de onderkant van de markt. 65 van de mensen die er een willen komen niet in aanmerking voor een credit card. Zij kunnen geen gewone credit card krijgen omdat ze te weinig inkomen hebben. Wij hebben onze mensen geleerd om, wanneer mensen binnenkomen voor een informatie om hen te zeggen dat we dat product ter beschikking hebben. Dat is een groot succes omdat heel veel mensen die geen credit card kunnen krijgen toch wel vaak via internet iets willen kopen bijvoorbeeld. Want ze kwalificeert wel als een credit card op het internet. Maar het is prepaid, dus zij laden daar een bedrag op en ze kunnen dat herladen. Dat is eigenlijk ook een bijzondere vorm van communicatie, eigenlijk ter vervanging van folders die doorgaans stof staan te vangen in een kantoor. We hebben dat in de loop van vorig jaar nog eens geprobeerd, maar daar gaat bijna niets weg. Dat gaat maar over een paar procent, af en toe iemand die een foldertje meeneemt. Wij hebben dat eigenlijk vervangen door onze loketbedienden een techniek aan te leren die hen toelaat om, eigenlijk in 1 zin, die informatie aan de klant mee te geven. Wij noemen dat tag on, je haakt iets aan, aan een transactie. Dat is mass marketing by mouth. Bovenop de transactie creëren we een meerwaarde. Door dat te doen genereren wij productverkoop. Een prepaid kaart dat is een laagdrempelig product, dat kan je aan het loket verkopen, maar een meer gecompliceerd bankproduct. Als de mensen daarin interesse hebben verwijzen we hen door naar de gekwalificeerde adviseur. Stel we hebben een beleggingsproduct met korte looptijd waar je jaarlijks coupon mee genereert, dat interesseert de klant, ja dan verwijzen wij die klant door. Daar is ons business model in onze postkantoren op gebouwd.

Ok, dat was allemaal heel duidelijk, nog één vraagje. Denkt u dat F2F toch nog steeds meer vertrouwen geeft dan Videoconferencing of telepresence? 129

Ik heb toch sterk het vermoeden dat wanneer mensen over hun eigen persoonlijke situatie, en hun gelden die ze ter beschikking hebben , dat ze toch graag nog met iemand F2F spreken. Ik zie in het segment van de markt waarin wij werken, wij zitten echt in de retail en men zegt retail is detail, dat men daar heel veel kleine transactie nodig om rendabel te kunnen zijn. Het gebruik van dit soort systemen binnen ons marktsegment dat je dat niet rendabel krijgt. Ik kan mij absoluut wel voorstellen dat dat binnen retailbanken waar men mass affluent klanten heeft, en dan bedoel ik portefeuilles tussen de 250000 en het miljoen euro, dat daar wel rendabel kan zijn. Daar werkt men bijvoorbeeld wel met, bij KBC private banking bijvoorbeeld, portefeuilleoverzichten op de iPad. Ok, het was zeer interessant voor ons om het contrast eens te bekijken tussen verschillende types banken. Alvast van harte bedankt. Graag gedaan.

130

4. Interview Belfius Respondent: Stefan Van den Eynde Plaats: Belfius-kantoor Ninove Datum: 24/04/2013 Goedemorgen, laten we even voorstellen waaraan we werken. We schrijven onze thesis samen aan de vakgroep marketing. Initieel ging het gaan over telepresence wat vrij nieuw is, een nieuwe vorm van conferencing. We hebben dan wat onderzoek daarnaar gedaan en bleek dat weinig bedrijven enthousiast waren daar aan mee te werken. En dat is dan wat geshift naar de toekomst van communicatie in de dienstverleningssector en we hebben dan gekozen voor de bancaire sector. Nu gaan wij dus rond bij banken om te zien hoe zij hun communicatie regelen intern en naar de klanten toe en of er plannen zijn in de toekomst om iets nieuws te doen. Daarom zijn wij dus hier. Ben ik de eerste? Nee nee, het is wel de eerste keer da we op lokale niveau kijken, op regionaal niveau. Maar voor ons is het interessant om op verschillende niveaus te gaan kijken en te vergelijken. We beginnen best eens met de bank Belfius en uw rol daarbinnen zodat we een beter idee krijgen waar we eigenlijk zitten. Over de bank Belfius heb je wellicht in de pers heel uitgebreid gelezen, wij zijn toch wat zwaar door de crisis moeten raken en we zijn er ook doorgeraakt. Wij komen uiteindelijk uit de groep van Dexia die het toch twee keer moeilijk kreeg in 2007 en drie jaar geleden zwaar met de problemen die de bank internationaal meegemaakt heeft zoals heel wat andere banken. … Maar een van de gevolgen van die crisis was dat vanuit de groep van Dexia, die bestaat uit verschillende onderdelen, waren wij als Belgische bank toch het wat betere deel, waar ook de centen moesten gaan verzameld worden zodanig dat de groep kon werken en daarom wilde de overheid en wij natuurlijk ook, dat die bleef bestaan. En om dat goede deel te kunnen redden heeft de overheid dat deel overgenomen, dus zijn we vandaag eigenlijk een staatsbank. Dat is het grote verschil met alle andere banken in België want in België is er maar 1 staatsbank, want onze enige aandeelhouder is eigenlijk de overheid. Voor de rest werken wij eigenlijk autonoom als Belgische bank maar wij willen eigenlijk een stukje teruggaan vanwaar we kwamen, want Dexia is eigenlijk een samensmelting van verschillende banken, Gemeentekrediet langs de ene kant, dan BNC, BACOB langs de andere kant die specifieke activiteiten had. Gemeentekrediet was bijvoorbeeld vooral gefixeerd op openbare besturen, de gemeentes, de overheid te financieren. Terwijl de andere banken ook vooral voor de gewone particulier gespecialiseerd was. En dat zijn ook de twee grote terreinen die we als Belfius bank 131

trachten te besturen en daar specialist te blijven. We hebben niet meer de bedoeling internationaal te gaan. Wij willen weer terug een kleinere bank worden, alleen op België gericht. De kleinere speler dan wel, ook als staatsbank. Maar vandaag met de crisis denken we dat we ook nog veiliger zitten dan privébanken omdat… Is het de bedoeling dat de overheid de enige aandeelhouder blijft? Op lange termijn moeten we niet uitsluiten dat er terug een stuk verkocht worden als de overheid de nodige winsten daar kan uithalen. Want het is ook niet de taak van de overheid om een staatsbank te hebben. Dat is ook nu een paar maand geleden gebeurd in Nederland. Daar ook is een grote bank in de problemen gekomen en die is ook overgenomen door de staat. Dus eenmaal dat de overheid daar winsten uit zou kunnen halen, dan zou het kunnen zijn dat die dan weer wordt overgenomen door een grotere bank. Vandaag de dag zal dat niet direct gebeuren omdat elke bank eigenlijk in crisis zit en aan het besparen is. Ze gaan niet gaan uitbreiden want Europa zegt vandaag aan alle banken dat er kleiner moet gewerkt worden, dat iedereen zich moet bezig houden met zijn basisactiviteiten, met bankieren. Dat is ook de reden dat sommige verzekeringsmaatschappijen die vroeger ook bancaire activiteiten deden, zoals bijvoorbeeld Ethias, die waren altijd een verzekeringmaatschappij, hebben in het verleden altijd ook gebankierd, d.w.z. dat ze in het verleden ook beleggingsproducten aanboden, rekeningen openden en zo verder, en ze zijn verplicht vanuit Europa om dat allemaal af te stoten en toch bezig te houden met verzekeringen en dat een bank zich bezig moet houden met bancaire zaken. Omdat je dat dan beter kan sturen. Niets kan gebeuren in de bancaire sector in Europa zolang Europa daar geen beslissing rond neemt. Dat is het voordeel naar de toekomst toe. Dat de crisis ervoor zorgt dat alles meer opgevolgd wordt, gecontroleerd wordt. Dat geeft dan ook wel beperkingen in vrijheid maar ik denk dat dat vandaag niet slecht is. Goed, vandaag zijn wij hier op het regiokantoor Ninove. Dus, Belfius heeft vanuit de historiek van de fusie, daar was ik eigenlijk bij betrokken, tussen de twee grote grootbanken met hun specifieke activiteiten, had Dexia ook twee kantoorgroepen. Want vanuit het Gemeentekrediet werd vooral gewerkt met zelfstandige kantoren, kantoren die door een groep zelfstandigen beheerd wordt en die ook hun eigen personeel hebben. Die zelfstandige kantoren die door zelfstandigen beheerd worden krijgen op basis van hun activiteiten commissies waarmee ze hun medewerkers moeten betalen. Dat is een eerste groep. Een tweede groep die vanuit de BACOB omgeving komt waar dat wij inzitten en wij zijn rechtstreeks onder onze directie als loontrekkende ingeschreven. Dus wij hebben een vast inkomen, dus wij worden elke maand uitbetaald terwijl dat de bediendes door de vennoten uitbetaald worden en dat die dan ook meer vrij krijgen om daar beweging in te brengen. Qua werkzekerheid mag ik misschien wel zeggen dat we iets veiliger zitten 132

dan die mensen. Als het crisis is, en dat is ook in de praktijk gebeurd, het is nu 5-6 jaar crisis en ik heb al gezegd dat we met de banken hier en daar doorgekomen zijn, hebben ze moeten afvloeien, want als de activiteit minder is hebben ze automatisch minder inkomsten, minder commissies en ze moeten daarmee hun personeel betalen dan is het eerste slachtoffer het personeel daar want de personeelskosten zijn de zwaarste in een bedrijf. Dus dat onderscheid is er, als ik dan in uw omgeving kijk, dat is Galmaarden, daar is een zelfstandig kantoor door een aparte groep beheerd. Wij zitten in de andere groep en wij werken samen met regio’s, dwz dat wij met een aantal kantoren heel regelmatig samenkomen en een beetje dezelfde strategie volgen. Wij bieden allemaal juist hetzelfde aan, heel het kantorennet van de bank maar doordat het beheer toch nog een beetje gestuurd kan worden per regio kunnen daarop nog wat verschillen zitten. En de zelfstandigen hebben daarin ook andere richtlijnen, die kunnen op basis van commissies daar soms een bepaalde richting mee uitgaan. Maar ziet de klant dat? Neen, dat mag ook niet. Heeft u enig idee hoeveel kantoren er in België zijn van Belfius? Ik denk dat er nog een 700-tal zijn. Als je naar de algemene site gaat van Belfius en u gaat naar ‘u en wij’ dan ga je hier al die dingen vinden; rond beleid want we hebben toch en dat is wat ik daarstraks ook wou zeggen, we zijn met die vernieuwingen dat terugvallen op een Belgische bank, heeft de directie gezegd wij willen een paar arrangementen erin stoppen die we heel belangrijk vinden en die staan hier neergeschreven. Dus we willen lokaal, Belgisch zijn voor iedereen en daarom geven we ook regelmatig die activiteiten zodat we in het straatbeeld komen. We zijn nu wat in de picture gekomen met de jeugdploegen wat te sponsoren omdat we echt op de basis willen gaan, bij de kinderen, dus dat heeft er mee te maken. Een relatiebank zijn dat is de bankier zijn van iedereen. Wat samenleving betreft; toegevoegde waarden, dus we willen gemeenten en overheden ondersteunen steunen zodat geld in de gemeenschap terecht kan komen. En regelmatig geven wij ook beleggingen uit waarvan we echt zeggen, voilà, die gelden die spaarders daarin stoppen dat gaat voor die en die projecten gebruikt worden, dat moet ten voordele van de gemeenschap komen. Dat valt een stukje onder deze noemer en dat is een hekel punt die elk bedrijf misschien nog een beetje heeft. Dus communiceren, dat is dat wij daar toch wel heel duidelijk in willen zijn vanaf dat wij een nieuwe bank zijn, zeker wat er zich allemaal afgespeeld heeft willen we ook heel duidelijk laten zien waar we voorstaan. Dus dat komt ook regelmatig in de media omdat we ook zoveel mogelijk willen communiceren. Dat is dan positief en minder goed nieuws, dat kun je allemaal zien. Cijfers kan je ook terugvinden op de website. Je moet zelf maar eens kijken. Ook wie er allemaal in de groep zit van 133

Belfius, het aantal klanten die er zijn, zelfstandigen en dergelijke. We zijn nog altijd bezig een beetje aan het afbouwen want wij zijn ook verplicht omdat de Europese banken een ruimere kapitaalbasis, buffer, moeten maken, zijn alle banken daarin dus ook verplicht veel te snoeien, om de kosten naar beneden te trekken zodanig dat er meer winsten zijn en dat er ruimere reserves zijn. Bij ons is men daar nu volop mee bezig om dat uit te werken. We hebben het geluk langs de ene kant dat wij eigenlijk nu pas de revue moeten passeren, want dat kon al veel eerder gebeurd zijn, en omdat wij daar toch zwaar onder geleden hebben gaan wij nu dit jaar maar echt weten hoeveel personeel er nog zal moeten afvloeien. Normaal zal dat op een natuurlijke manier gebeuren via vervroegde pensioenen ofzo, zoals meestal gebeurt. Maar door de afbouw van de kantoren zijn wij eigenlijk al ver door. Er zijn maar een paar niet meer doe nog waarschijnlijk zullen moeten sluiten, dus dat is allemaal de revue al gepasseerd. Wij zitten hier in een regio van acht kantoren die we opvolgen. Ik ben verantwoordelijk voor het kantoor van Ninove, dat is het grootste kantoor van de groep. Wij komen een keer of twee per maand samen met de kantoorverantwoordelijken. Wij hebben eigenlijk geen rechtstreeks contact met de andere groep van kantoorverantwoordelijken, die zitten ook met aparte directies. Ook binnen de regio Ninove dan? Euhm, ja, je moet een verschil maken tussen de regio Ninove vanuit de bank of regio Ninove geografisch, zie je. Want inderdaad, dat is een goede vraag, al de omliggende kantoren zitten in de andere groep. Denderwindeke, Aspelare, Geraardsbergen, Herne, die zitten allemaal in die andere groep, die zijn ook met zeven kantoren, die worden daar beheerd en hebben hun eigen visie een beetje maar de klant ziet daar geen verschil. Ook de werking van kantoren wat er allemaal aangeboden wordt is allemaal het zelfde. Doordat dit hier het grootste kantoor is, wij zitten hier nu een goede twee jaar, vroeger zaten we voor de fusie met twee verschillende kantoren. Dat was te klein, dus zijn we nu verhuisd naar hier. Een nieuwe visie voor kantoren, d.w.z. dat we niet meer met loketten werken. Wij verhandelen ook geen geld niet meer. In de eerste plaats is dat voor veiligheid, dat is ook al bevestigd geweest, want sinds wij dat gestart een aantal jaar geleden met die structuur, het open concept zoals wij dat noemen, hebben wij nog nooit last gehad van een overval. Dus alles wat er van cash moet verrekend worden moet via automaten gebeuren. En munten? Munten niet, dat zijn ook kleine bedragen, om veiligheidsredenen mogen we daarvan ook maar een kleine hoeveelheid in voorraad hebben. We weten stilletjes aan, zeker met die winkels hier in het winkelcentrum, wie er wat nodig heeft op regelmatige basis. We hebben nooit teveel, soms wel een te weinig maar dan kunnen we bijbestellen. Voor de rest wordt er geen geld meer verhandeld, d.w.z. 134

als iemand geld nodig heeft, meer dan dat je vandaag automatisch kunt, vroeger was dat 1000 euro per maand, nu is dat ook weer afgebouwd om veiligheidsredenen en fraudepraktijken met kaarten, is dat afgebouwd tot 650 euro per maand, en zeker bij grootbanken nu iedereen bij elke bank terecht kan met zijn kaart, als iemand grote bedragen nodig heeft van enkele duizenden euro’s of 10 of 15, het gebeurt allemaal wel veel minder want er wordt veel minder met cash gewerkt, de wetgeving zegt ook dat wij maar weinig grote bedragen met cash mogen verhandelen om witwaspraktijken te vermijden kunnen ze dat toch nog altijd bestellen. Nu dat moeten ze dan juist een week op voorhand zeggen, ik heb dat bedrag nodig en ik wil dat cash krijgen, dan reserveren wij dat, bestellen we dat en wordt dat vrijgehouden aan één van de automaten voor een paar dagen, d.w.z. dat dat geld er blijft inzitten niettegenstaande dat anderen ook aan die automaten kunnen maar dan zal het gereserveerd blijven en na een paar dagen wordt dat vrijgegeven en kan iedereen daar weer aan. En dan zorgt men meestal voor begeleiding van ons als dat om grote bedragen gaat of als mensen dat vragen omdat ze dat niet graag alleen komen. Geld storten kan ook maar gebeurt minder maar dat kan perfect ook. Maar het tweede voordeel buiten veiligheid dat we met dit concept werken is de bereikbaarheid, van 6u ’s morgen tot 24u ’s nachts kun je eigenlijk geld opvragen en geld afgeven. En drie, er zijn een heleboel klassieke verrichtingen waarvoor je in de bank niet meer moet zijn dat thuis via de pc kan gebeuren of via automaten en dat wij tijd kunnen vrijmaken om gesprekken te voeren of advies te geven wat wij dan ook doen. Wij hebben hier een principe dat wij de meeste spaarders één tot twee keer per jaar willen zien en wij nemen daar zelf initiatief voor. Het is niet van dat wij alleen maar op vraag werken want anders kunnen we dikwijls met onze vingers kunnen draaien. We nodigen ze dus bewust uit. Sommige mensen vragen zich dan wel af waarom moet ik nu komen maar eens ze er zijn, rijzen er wel vragen. En dan, dat is de volgende stap, zitten wij met verschillende specialisten. Met dat wij een groot kantoor zijn, zijn zij hier allemaal vertegenwoordigd, maar vanuit onze regiokantoren zijn er wel specialisten die voor verschillende kantoren werken. Wij hebben bijvoorbeeld iemand die niets anders doet die niets anders doet dan voor de zelfstandigen werken, vrije beroepen, KMO’s enzo verder, we hebben iemand die heel grote portefeuilles opvolgt, van 500000 euro’s en meer, die werkt voor verschillende kantoren. Wij hebben ook iemand die verzekeringen doet, iemand die afbetalingskredieten doet met lijnkredieten en iemand die alleen woonkredieten doet. Het voordeel is dat die mensen daar gespecialiseerd in zijn, nadeel is dat die minder andere bancaire zaken kennen. Dan hebben we nog een 4-tal mensen, de grootste groep waaronder ikzelf, die beleggingsspecialist zijn die eigenlijk niets anders doen dan beleggingsadvies geven. Da zit in elk kantoor van de regio. En de kleine kantoren, hoeveel mensen werken er daar?

135

Dat is heel verschillend. Door het feit dat wij hier een regionaal kantoor zijn, staan er hier 14-15 mensen die hier tegelijkertijd kunnen zijn. Maar doordat zij ook in andere kantoren werken valt het niet dikwijls voor dat alle bureaus hier bezet zijn. Maar we kunnen hier wel, we hebben dan ook de mogelijkheid om minstens 10 mensen tegelijk te ontvangen van klanten want die bureaus kunnen door verschillende diensten gebruikt worden. In andere kantoren hangt dat een beetje af van de portefeuilles van dat kantoor, de inlages, hoe meer gelden die worden beheerd hoe meer personeel je nodig hebt. Stel dat er iemand in een klein kantoor komt en die wil een verzekering voor dit of dat en stel de specialist is daar niet, wat gebeurt er dan? Voor de snelle zaken is er een back-up, d.w.z. dat er altijd iemand is die van iets weet, een soort van eerste hulp. Maar we werken quasi maximaal op afspraak behalve dan voor die dringende zaken. Maar door het feit dat we die afspraken maken is het voordeel dat we er tijd voor kunnen nemen en dat er niet moet gewacht worden. Of misschien een kwartiertje zoals bij jullie het geval was, maar dat is dus de bedoeling. Ik voorzie bijvoorbeeld altijd anderhalf uur per klant. Is dat na een halfuur gedaan omdat er geen vragen zijn, ok, ik heb eigenlijk nooit gedaan met werken en kan ik mijn volgende gesprek voorbereiden en op die manier hebben onze specialisten en zeker onze beleggingsspecialisten, want die zien de meeste mensen de opdracht minstens een aantal mensen per week uit te nodigen. Als we dat niet doen zullen degene die daar recht op hebben dat anders ook niet krijgen op jaarbasis, we moeten daarin dus een beetje een regelmaat hebben, met verlofperiodes inbegrepen. Maar de bedoeling is dat degene die beleggingen hebben het recht hebben op die gesprekken. In de kleinere kantoren als het over specialisatie gaat moeten ze maximaal op afspraken werken. Dus als je bijvoorbeeld in een klein kantoor gaat en je wilt een woonkrediet moet je een afspraak maken in het regiokantoor? Wel de locatie is nog altijd vrij te kiezen. In de regio zitten wij vandaag met drie specialisten woonkredieten en die drie hebben elk een paar kantoren. Wij gaan ze niet van het ene kantoor naar het andere sturen want dat is allemaal tijdverlies maar degene die bij mij zit doet bijvoorbeeld alleen vandaag Roosdaal. Maar voor de rest doet hij niets. En soms kan het ook wel zijn dat we een persoon in kwestie laten verplaatsen om ze ook allemaal na elkaar te doen. Ah ok, maar over het algemeen is het de specialist die naar het lokaal kantoor gaat? Ja, maar in de veronderstelling dat hij zijn agenda daar mee kan vullen, dan spreken we bijvoorbeeld af om daar meteen een halve dag naartoe te gaan. Dan kunnen ze samen kijken om die afspraak dan 136

op die halve dag te leggen. Het is niet de bedoeling voor één afspraak 20 km af te leggen en voor de volgende nog eens en dan met parkeerproblemen nog extra tijd te verliezen. Dus kan het omgekeerd gebeuren ook, dat er bijvoorbeeld van Roosdaal klanten naar hier komen omdat gemakkelijker is en dan is dat een afspraak van Ninove. De specialisten per segment kunnen op elkaar beroep doen en komen dan ook minstens één keer per maand samen. Zodanig dat we dan met de specialisten van de regio met de neus in dezelfde richting zitten. Uiteindelijk zie je dus echt al uw klanten face to face. Ja dat is de bedoeling. Er wordt wel wat gecommuniceerd via de moderne middelen zoals mails. Wij zijn nu ook volop bezig om die communicatiemiddelen wat te verzamelen omdat mensen altijd minder en minder tijd hebben of willen maken om naar de bank te komen en dan kunnen die een aantal dingen communiceren via gsm zelfs of via mail. Dat kunnen kleine dingen zijn. Iemand die b.v. vandaag zijn bankkaart vergeet in de automaat of die is ingeslikt of wat dan ook, een paar minuten nadien krijgt die al een berichtje op zijn gsm van uw kaart is ingeslikt, neem contact op met het kantoor. Wat is het voordeel, dat is ja als iemand die thuiskomt of paar dagen nadien zelfs nog niet weet dat hij zijn kaart niet meer heeft en moet zoeken, is die gestolen of vergeten in een winkel, soms zijn ze nog aan hun auto niet en kunnen ze al weerkeren, als wij b.v. de gsm-nummer hebben. Wij doen dat zelf niet, dat gebeurt automatisch, dus zo zijn heel wat middelen om snel iemand te bereiken. Maar het is wel de bedoeling via face to face het persoonlijker te maken. Om een band te scheppen ook met de klant dan? Ja want in een mail kun je via een tekst niet echt persoonlijk zijn, je moet altijd voorzichtig zijn met wat je op papier zet, dus hebben we het liever. En omgekeerd, klanten gaan dan ook veel persoonlijker kunnen een vraag stellen en gerichter. En is die trend ook veranderd sinds dat Belfius er is? Euhm, neen, dat is ongeveer gebleven want ik moet zeggen, die manier die ik nu wat uitleg, dat is de wijze die wij al een tiental jaar hanteren. Het is wel dat die specialisatie wat is verfijnd. Ik deed vroeger ook woonkredieten, ik heb dat 20 jaar gedaan. Alles is zo snel aan het veranderen dat je niet alles meer kunt volgen. We kunnen onze eigen business al niet meer volgen dus daarom dat het wel verfijnd is. Met nadeel natuurlijk dat het zo in vakjes gegoten is dat die mensen dan met moeite uitleg kunnen geven over een rekening te openen of vragen over kaarten omdat die daar nooit mee bezig zijn en enkel met leningen bezig zijn. Das dan een beetje het nadeel, dan gebeurt het regelmatig dat er een afspraak is dat er een tweede persoon wordt bijgeroepen, ze laten dat wel aan

137

bod komen, het is niet dat er niet over gepraat wordt. Iemand die er dan wel iets over weet gaat dan bij dat gesprek bijzitten of wordt er een nieuwe afspraak gemaakt. Nu we toch bezig zijn over het contact met de klant, een callcenter, is dat er bv. ook? Wel, wij hebben een callcenter is Brussel, niet op regionaal niveau. Wij hebben wel conference call principes, dat is sinds vorig jaar gestart, d.w.z. dat wij via conference call tegelijkertijd met elkaar via telefoon kunnen communiceren. Wij hebben dat nog niet op videoscherm, zo ver zijn we nog niet, maar dat zal wel in Brussel gebeuren, daar ben ik van overtuigd, op directieniveau zal dat wel kunnen. Maar op regionaal niveau zijn we sinds vorig jaar ermee gestart dat we die mogelijkheid krijgen en dat hebben we al een paar keer gedaan dat wij bijvoorbeeld met de beleggingsspecialisten of de kantoorverantwoordelijken op een bepaald moment via telefoon dan informatie uit te wisselen of soms eens met dringende zaken dat onze verantwoordelijke op die manier met ons communiceert. Als er iets op de financiële markten gebeurt, met de crisis is er heel wat gebeurd, dan gaat het op die manier gemakkelijker kunnen dan dat we naar een vergadering moeten gaan. Wel hoe gaat dan dan juist via de interne communicatie? U krijgt waarschijnlijk orders van bovenaf en moet u waarschijnlijk ook communiceren naar de kantoren, dus hoe gaat dat juist? Op ons niveau, regionaal niveau, is er een regiomanager die zijn orders krijgt van zijn 14-daagse of wekelijkse bijeenkomst met regiodirecteurs dan. En wij komen normaal om de 14 dagen met 8 mensen samen in de ruime vergaderzaal die we hebben en daar zit dan een marktverantwoordelijke bij voor de business sector, dat is iemand die die groep van die business mensen stuurt in de regio, we zitten ook met iemand die private volgt voor de regio in totaliteit, en zit er ook iemand bij die ook de beleggers nog eens apart stuurt in de regio, en die groep noemt men het management team en die stippelen de lijnen uit wat de directie vraagt en wat we uiteindelijk moeten bereiken. Dat zijn afspraken, objectieven, wij moeten de strategie van de bank natuurlijk proberen te volgen met de middelen die we hebben en het klimaat waar we vandaag inzitten. En eenmaal die vergaderingen gebeurd zijn, dan quoteren we cijfermatig. waar staan we, waar moeten we naartoe, wat moet er gebeuren. En dan zijn het de kantoorverantwoordelijken die dat moeten in de praktijk brengen naar hun eigen kantoor. En dat gebeurt dan face to face via vergaderingen? Wij komen hier lokaal elke morgen samen, briefings. Dat is niet alleen om te kijken wat het belang is van de dag zelf, bijvoorbeeld zijn er klanten die langskomen waarmee we rekening moeten houden of opgevangen moet worden, we kijken ook of er iets speciaal gebeurd is de voorbije dag. Dat we uit elkaars ervaring kunnen leren, of problemen die moeten opgelost worden, worden er ook cijfers 138

gegeven op regelmatige basis. Niet elke dag want daarvoor hebben we te weinig tijd want we moeten openen om 9u want we hebben afspraken met de klant, dus dat gebeurt allemaal voor 9u. Dan kan het soms ook zijn dat we ook eens met de balie samenzitten want die hebben ook nog wat andere taken. Ik kom ook elke donderdag samen met de beleidsspecialisten om te kijken waar we staan en waar we naartoe moeten. En dat is dus ook een stuk in de praktijk brengen wat er met de managementteams wordt afgesproken. Dat zijn dingen die iedereen aanbelangt, de specialisten die aanwezig zijn op het moment geven dan ook kort weer wat ze willen meegeven, er moet alleen maar gezegd worden waar we iets mee kunnen doen. Op korte tijd moet er heel veel gezegd worden en dat proberen we dus dagelijks te doen. En worden er verder nog andere kanalen gebruikt voor interne communicatie, wordt er bijvoorbeeld veel gebeld of gebeurt er nog veel via mails naar elkaar? Wel het staat en valt eigenlijk altijd op het maken van afspraken. Op welke manier maakt me dat eigenlijk niet uit. Dus we hebben één belangrijke afspraak en dat is mensen zien. Als je mensen ziet kunnen ze vragen stellen, kunnen we zelf iets voorstellen, kunnen we advies geven. We zijn heel soepel in uren, we hebben openingsuren maar dat is voor de balie. De rest zijn toch allemaal toch automaten, de kans is dus heel groot dat we licht gaan inkrimpen wat openingsuren aan de balie betreft omdat daar steeds minder en minder beweging komt. In principe moeten ze daar enkel zijn voor mensen die gaan kaart hebben die niets aan de automaten kunnen doen, mensen die problemen hebben, dan moeten ze er ook zijn, voor de rest is het op afspraak. En nieuwe klanten? En nieuwe klanten, ja, als die geen afspraak maken, meestal is dat wel niet zo, dan gaan die wel met die openingsuren kunnen werken. We zijn bijvoorbeeld dinsdagavond open tot half 7 met de bedoeling dat de mensen die na de werkuren willen komen dat kunnen doen. Eveneens zijn wij open zaterdagvoormiddag om dat op te vangen, maar eigenlijk wordt daar heel weinig gebruik van gemaakt. Dat wij daar een stukje gaan in sturen volgend jaar om dat af te bouwen want ik ben ook verplicht daar medewerkers vrij te houden die misschien andere dingen kunnen doen. En als wij dat veranderen en alleen op afspraak werken, van mij mag een medewerker die niet gebonden is aan baliewerk, het onthaal, die mag in principe van mij om 10u binnen komen, ik heb daar geen enkel probleem mee, die moet zijn uren doen en kan dan later werken en geeft de klanten meer de gelegenheid naar de bank te komen. En daar gaan we meer naartoe. Vroeger zaten we met die vaste uren en was de bank nadien niet meer bereikbaar, en nu is die bereikbaar van 8 tot 8. En vanuit de Belfius bank willen wij daarmee naar buiten komen dat wij dan bereikbaar zijn, d.w.z. als er een afspraak is dat een medewerker perfect iemand kan ontvangen om 8u zowel ’s morgens als ’s 139

avonds. De medewerkers moeten ook badgen via het systeem en hun aanloggen en worden hun uren geregistreerd en op die manier kunnen ze dat zelf ook bijhouden als ze een paar dagen een avondafspraak hebben kunnen ze gerust eens een halve dag thuis blijven. Als dat maar allemaal gepland is. Stel nu iemand in een klein kantoor of hier in het kantoor heeft een vraag voor u, hoe zal dat meestal verlopen? Iedereen kan in mijn agenda en iedereen weet ondertussen dat ik geen uur heb, dat ze bij mij heel ruim kunnen inplannen. Bij mij is meestal is da van 8 tot 8, dan zien ze wanneer ik vrij ben. Ben ik vrij op het moment dat iemand telefonisch belt dan wordt dat doorgestuurd. Is het zo dat er telefonisch een afspraak wordt gelegd, we zitten hier met een tiental lijnen dus we kunnen met veel tegelijk bellen, dan zetten ze de afspraak in mijn agenda met een klein woordje erbij voor wat het is. Als het iets heel klein is, iets snel? Wel normaal mag dat niet voor mij zijn, als dat kleine zaken zijn dan moeten ze dat zelf kunnen oplossen. Dus als dat natuurlijk door het feit dat wij zeker met de beleggingsspecialisten, want dat is de belangrijkste groep met het grootste deel van klanten in beheer en kennen we die dus ook het best dus is het ook de bedoeling dat dezelfde klanten bij dezelfde personen komen. Dat is dus die vertrouwensrelatie waarvan er daarstraks ook sprake was. D.w.z. als er iemand belt of vooraan komt wordt er onmiddellijk zijn naam opgevraagd in het systeem en komt er meteen bij wie zijn relatieverantwoordelijke is, wat voor een klant het is, dat zijn allemaal basisgegevens die ze dan zien. En dan moeten ze het zelf maar vragen; waarom wil je die persoon zien. Als het dan voor een kaart is kunnen die mensen aan de balie meteen helpen want die weten dat beter. Ik heb nu wel een ruime basis uit het verleden want vroeger moest ik alles doen maar ik heb die verfijning niet meer omdat ik daar ook niet mee bezig ben, die mensen kunnen dat beter dan ik dus dat moet dan ook bij mij niet zijn. Moest het echter zijn, dat is dan weer die communicatie, dat zit bij ons ook in in ons programma in dat wij mensen willen zien, maar dat het niet dringend is of dat we ze niet kunnen bereiken, ook dat zit in de basiskern, dat zijn notes, memo’s waarin duidelijk in staat van die persoon willen we daarvoor zien. We kunnen daar lijsten van trekken, als wij de ruimte hebben, dan gaan we die mensen uitnodigen. Maar als die toevallig vooraan komen en we weten het niet dan moeten die mensen alert zijn en zeggen van, kijk, die persoon wil u nog eens zien en afspreken. En die mensen weten ook de ruimte, als wij vergadering hebben, dat staat er in, hebben wij blokken die we willen afbakenen dan is dat ook zichtbaar, van die halve dag doe ik alleen administratie en wil ik geen afspraken zodat ze zien wie zijn die dag beschikbaar en waar. Specialisten moeten ook weergeven waar ze zitten. 140

En stel dat u een vraag hebt voor iemand hogerop, hoe zou dat gaan? Globaal gezien is dat als medewerkers vragen hebben naar de binnendiensten dan proberen ze zoveel mogelijk te centraliseren. Het is niet dat er 10 tegelijk dezelfde vraag stellen, daar kunnen ze niet mee lachen. Dan is er bijvoorbeeld mail en hebben ze in Brussel ook de tijd om te reageren. Dat geldt ook voor mij. Als dat natuurlijk rond management is, is dat uiteraard mijn rechtstreekse baas. Die heeft hier een bureau maar die zit vooral in Denderleeuw, het tweede grootste kantoor van de groep. Dan communiceren wij via mail of via telefoon. Ik heb gelukkig een goede communicatieverhouding dus ik mag hem voor alles en nog wat bellen en dat gaat heel vlot, maar we proberen dus wel een aantal zaken te centraliseren. En dat zijn die briefingsmomenten ’s morgens. Als iemand vragen heeft verzameld van de vorige dag of hij wil nog iets weten of er is iets onduidelijk dan spreken we ook af op dat moment wie verzamelt dat of wie vraagt na en communiceert dat via mail naar de hele groep zodanig dat iedereen het weet niettegenstaande dat dat zijn specialisatie niet altijd moet zijn. Soms moet je dingen wel weten he, het is niet zo dat we van niets moeten weten buiten onze specialisatie, als bijvoorbeeld interestvoeten van leningen stijgen dan moet iedereen dat weten, hoeveel juist dat dat is dat nog een andere zaak, dat is voor de specialist. Maar dat de mensen als ze iemand krijgen en die zeggen van ik wil graag eens een voorstel hebben dat ze toch iets weten van, ja, als je snel bent voordat de volgende intereststijging er is dan, allez, heeft dat wel invloed op snelheid van afspraken maken. Ik ga niet zeggen dat dat allemaal zo 100% klopt maar dat is alleszins het streefdoel Ik wil dan nog de vraag stellen, ik heb wel niet de indruk dat dat zo in de filosofie zal passen, maar wat dat wij dus in de vragenlijst ook ingezet hebben is die afbeelding van telepresence. In Nederland is Rabobank daarmee bezig. Ze willen lokale banken sluiten en vervangen door kantoren zoals hier waar je dan gewoon een loket hebt, een televisiescherm, een camera en kan bellen met iemand die centraal zit ergens, om zo kosten te besparen maar zoals ik zei, dat past dus precies niet echt binnen de filosofie van Belfius? Vandaag niet. Jullie zullen nu wel misschien beter weten dan ik hoe het is bij de collega’s van de andere grootbanken. Ik veronderstel dat die daar ook nog niet echt, zeker ook nog niet op niveau van kantoren werken. Maar ik maak me daar geen illusies van als dat op één plaats gebeurt zal dat op termijn wel overal gebeuren, want zoals ik nu gezegd heb, is de personeelskost de zwaarste kost. Dat is het eerste dat sneuvelt als er moet gesnoeid worden, en met die communicatiemiddelen, het is ervoor en het kan allemaal, het is nog zover niet. Ik heb er ook wel iets van gelezen van dat in Nederland dus ik weet van het bestaan ervan, dat je met uw bank via een scherm kan communiceren. Maar vandaag zeggen wij als Belfius bank dat wij die face to face contacten willen. En 141

we zullen wel later zien of de klant dat ook nog vraagt. We moeten niet omgekeerd gaan werken, dat wij beslissen en dat de klant moet volgen. Vandaag doen we het gelukkig zoals het moet, dat is naargelang er vraag is, passen wij ons een stuk aan. Dat is wat ik daarstraks ook zei naar openingsuren, wij willen heel soepel werken, wij willen ons openingsuren daarvoor aanpassen om zoveel mogelijk de mensen naar de bank te kunnen laten komen. Ik vind het ook heel onpersoonlijk wat er nu op ons afkomt, maar we moeten ons geen illusies maken, daar gaan we naartoe. Bij RaboVision is het misschien eigenlijk ook vooral om specialisten te centraliseren en van daaruit telepresence contact met de klant op lokaler niveau, maar zoals hier het geval laten jullie de specialist naar de klant toe komen. Ja, wat nu wel heel snel zal komen en waar we nu waarschijnlijk wel mee bezig zijn, dat is dat medewerkers op basis van verschillende niveaus met elkaar zullen communiceren via een scherm. Dat zal dan de volgende stap zijn naar grote KMO’s, grote bedrijven, zien we dat ook snel gebeuren. Vandaag gaan onze business specialisten naar het bedrijf naartoe of laten we een vennoot of een zaakvoerder eens langskomen. Er is nog altijd veel dossierbeheer bij, zeker bij zo een soort portefeuilles en zolang dat er veel papieren dossiers zijn, kan dat nog niet allemaal via elektronisch verkeer gebeuren en gaat dat beter via face to face gesprekken. Maar ik vermoed wel dat we in die richting op termijn wel moeten groeien. Maar doordat we een kleine bank willen zijn, willen we ook zo dicht mogelijk bij onze klanten staan, en dat lukt niet door schermen tussen de twee te zetten. Maar wat ik me dan ook nog afvroeg, kan een afspraak online gemaakt worden? Ja dat is ook een mogelijkheid. Via thuisbankieren kan je perfect al een aantal zaken zelf doen zoals rekeningen openen, zichtrekeningen, spaarrekeningen, zelfs pensioenspaarrekeningen. Nu zijn we al even bezig dat je heel kleine leningen kan aanvragen. Maar de volgende stap is nog steeds dat persoonlijk contact. Maar je kan je gegevens zelf al inbrengen, zodanig dat er al een deel via die weg ingebracht wordt maar het systeem gaat niet direct gaan beslissen. Er zijn een aantal online banken die zonder kantoren werken, die zijn daar wel een stap in verder. Maar zoals ik zei, willen we dat vandaag nog niet. Vragen stellen, afspraken leggen kan ook via het thuisbankieren, dat is een andere vorm, i.p.v. mails sturen, kunnen ze perfect zeggen van ik wil die vraag stellen of ik wil gecontacteerd worden of ik wil een afspraak maken. En dat zit ook ‘s morgens in die briefings. Dat is ook één van die items, welke berichten er zijn binnengekomen voor welke specialisten. En die moeten dan contact maken met die bepaalde klanten die er dan om vragen. Het is gemakkelijk als de klant zelf de stap zet, dan is er bewust een vraag of een behoefte.

142

Kan het ook gebeuren dat de klant bijvoorbeeld een kleine vraag heeft waarvoor niet echt een afspraak nodig is? Euhm, ja, we kunnen wel die berichten ook beantwoorden. Dus als dat inderdaad een bevestiging of een vraag is of iets vragen van is dat is in orde of moet ik dat doen, dan kan dat zo veel sneller. Wij gaan ook alleen maar klanten zien als er daar nood aan is. Als we vinden dat er iemand een nood heeft aan pensioensparen die dat nog niet heeft dan proberen we die uit te nodigen om uit te leggen wat zijn de voordelen enzo. Omgekeerd als een klant ons laat weten dat hij dat al heeft bij een andere bank, dan gaan we daar niet meer op inpikken, dat is logisch. Dat houden we ook heel goed bij dat we dan ook geen 100 keer dezelfde vraag stellen aan dezelfde persoon want dat komt ook niet professioneel over. En dat ook andere die, want het lukt dus niet altijd dat iemand die passeert en binnenspringt om die meteen bij de juiste persoon te krijgen, ik kan nu bijvoorbeeld ook niemand ontvangen, ik ben hier nu met jullie bezig, en als één van mijn collega’s die een vraag krijgt rond belegging kunnen ze dat ook direct doen en de basisgegevens van die klant zitten erin. Dan weet ze direct dat is een klant die veilig wil beleggen, die niet veilig wil beleggen en dan weten ze direct dat ze niet heel hun register moeten opentrekken om opnieuw vanaf 0 te beginnen. Ja, ik denk dat we daar al iets mee kunnen al, alles wat we voorop gesteld hebben, hebben we een zicht op nu. Ja het zal waarschijnlijk wat dooreen zitten van al uw vragen. Ja maar dat is de bedoeling, we stellen dat op om u een idee te geven maar we houden ons daar niet echt volledig aan maar het meeste is nu wel behandeld. We kunnen hier afronden eigenlijk. Mochten er nog specifieke vragen, je hebt mijn email adres. Als er een element nog niet beantwoord is en je denkt dat ik er toch nog iets kan aan toevoegen, dan kan dat he. Ik zie hier verschillende scenario’s staan die je uitgeschreven hebt, maar globaal gezien heb ik daar wel iets over gezegd, rond het openen van rekeningen en zo verder. Wel, één van de grote lijnen is, snelle dingen moeten kunnen gebeuren met de middelen die er zijn, via automatisering, via thuisbankieren, via automaten en wat via die weg niet kan daar zijn wij voor, dat is dan die face to face contacten. Maar wij sturen zoveel mogelijk mensen om de middelen te gebruiken die we aanbieden. Vandaag bieden we de mogelijkheid in onze kantoren, het is nog niet overal maar we zijn er mee bezig, dat er een wifiverbinding is, je kan hier gratis via uw pc op internet zitten, die mogelijkheid is vandaag, die was er vorig jaar ook niet. Al wat met de apps op iPads enzo mogelijk is ook, dat zijn allemaal stappen, we moeten mee he, we mogen wel zeggen, die van de bank dat is één die echt goed is. Jullie hebben dus al een ap om te bankieren via de smartphone. 143

Ja en dat biedt heel wat andere mogelijkheden die we via die weg kunnen aanbieden voor mensen die op afstand willen bankieren. Als je uw overschrijvingen in uw auto wil doen dan kun je dat allemaal, daarvoor moet je niet meer naar de bank komen. Oudere mensen moeten die gelegenheid wel hebben. Je kan ze niet verplichten met een pc te leren werken, of met een smartphone. Dus die middelen moeten er altijd zijn. Maar de ouderen bouwen af, die vallen op termijn weg. En de jongeren zijn er al veel vroeger met mee en die moeten dan ook de middelen allemaal kunnen gebruiken. Heb je daar een zicht op op het profiel van mensen die hier toekomen, gewoon dus random aan het loket, niet voor een afspraak dan? Euhm, ja, dat profiel ken ik wel. Dat zijn, en dat is een beetje de historiek die wij als Belfius bank hebben, en dat komt een beetje voort vanuit het Gemeentekrediet, daaruit komt voort dat wij de publieke sector in het beheer hebben, dat wil ook zeggen OCMW. Dus alle klanten of mensen die via OCMW passeren en een stuk willen mee beheerd worden, budgettair dan, die zeggen van, kijk, ik wil dat mijn beheer overgenomen wordt omdat ik het zelf niet kan of die iets krijgen van het OCMW. Die rekeningen worden dan allemaal geopend via Belfius bank, en OCMW kan dat zelf, rekeningen open, en dat is het gedaan voor ons. En al de rest komt mij ons. Iedereen heeft recht op een basisservice, maar we krijgen dat verhoudingsgewijs dus veel meer binnen dan andere banken. Dat zijn veel vreemdelingen, en in Ninove zijn er ook meer en meer aan het komen. En dat is een apart publiek, die hebben meestal ook gemakkelijker problemen met rekeningen, met kaarten. En die komen dan meestal binnen, het grootste deel wat er bij ons aan de balie gebeurt is dan die mensen helpen. Ons vastere klanten die zijn dan al wat een beetje gericht gestuurd naar de middelen die er zijn. Tuurlijk je hebt ook mensen van alle leeftijden die nooit met automaten kunnen werken. En daarvoor zijn onze mensen vooraan er ook. Dus als iemand zegt van ik wil een overschrijving en ze willen ze wel bewust via automaten doen, maar je kunt ze nog altijd afgeven ook, de oranje formuliertjes, dan kan je dat altijd, maar daar zit wel wat vertraging op want wij doen dat ook niet meer, die worden allemaal optisch in Brussel gelezen. Dus die overschrijvingen sturen die elke dag op. Dat is ook een interne vorm van communiceren, onze interne post die vertrekt elke nacht naar Brussel en daar zorgen ze ervoor dat dat in de juiste dienst terechtkomt. Maar de mensen die het willen doen maar dat niet gewend zijn of dat niet vertrouwen of dat het te snel, want je mag ook niet te traag zijn aan de automaten, dan gaat iemand van onze medewerkers mee om dat eventueel een beetje te begeleiden. Sommigen gaan dat na 100 keer nog niet weten, dat is nu eenmaal zo, we weten dat. Maar het zijn zo een taken die ze vooraan ook zo een beetje hebben. Want de klanten die dan zeker gelinkt zijn aan een medewerker vanuit een specialisatie die zijn al meer gewend om een afspraak te

144

maken. En die bellen op voorhand eens voor, als het dringend is zal er wel iemand zijn die hun kan opvangen. Bellen die dan naar de balie of de persoon in kwestie zelf? Wij hebben een centrale nummer en alle specialisten hebben ook een persoonlijke nummer. Dus wij proberen als contactpersoon van de klanten dat iedereen zijn eigen nummer heeft. Daar kunnen ze zoveel mogelijk terecht. Want aan de balie geraak je hier dus moeilijk binnen, we weten dat ook. We hebben een tiental lijnen, als iedereen aan de balie aan het telefoneren is en er zijn er vijf lijnen die niet bezet zijn en die zijn niet uitgeschakeld, want we kunnen die uitschakelen, dus als dat soms vergeten wordt, lijkt dat of we niet opnemen. Dat geeft dan geen bezettoon want er zijn er nog enkele over. Dus als iedereen ’s avonds hun telefoon uitschakelt, dat is hun opdracht, dan gaat dat veel minder snel voorkomen, maar dan heb je natuurlijk het omgekeerde effect, dat de lijnen die wel open zijn sneller op een bezettoon zullen komen. En doordat iedereen zijn persoonlijke telefoon heeft, en dat zijn er een stuk of 15, die kunnen dan direct gecontacteerd worden. Die krijgen dan natuurlijk ook die kleine vraagjes ook. Maar normaalgezien, ook op de site, staat er een algemene nummer. Dus ook voor vrij algemeen vragen kunnen ze op dat algemeen nummer terecht. Als dat een vraag meer gericht naar de contactpersoon kunnen ze daar zelf naar bellen of naar die persoon gewoon vragen. Ik denk dat dat de normale vragen zijn. Soms is dat een algemene vraag, soms is dat voor klachten. Dat is niet de bedoeling dat ze daar 10 keer voor moeten bellen als er problemen zijn, dat frustreert de mensen nog meer. Dus eigenlijk bellen ze zelden via het callcenter voor een klacht in Brussel, meestal is dat naar hier dan op lokaal niveau dan? Ja, als het vanuit de klanten komt, hebben we liefst dat de klanten naar ons bellen of naar ons komen omdat we de klant ook kennen. Dan kunnen we dat hier oplossen omdat we de situatie kennen. In Brussel weten ze dat niet, die hebben ook geen scherm om te zien wie voor hen staat. De meeste zaken lossen wij ook op. Meestal zijn dat zaken die wat van serieuze aard zijn of die zelfs financiële gevolgen hebben, dan gaan we via de binnendiensten daar een oplossing proberen voor te vinden. Wij hebben ook een eigen klachtendienst waar we zowel telefonisch of via mailverkeer via berichten de situatie kunnen uitleggen. Of wat de klanten eigenlijk ook wel kunnen, als ze naar het callcenter rechtstreeks bellen wat dat gebeurt, dat ze het algemene nummer van dat callcenter gebruiken. Dan gaan die mensen dat naar de juiste dienst sturen, als dat een klacht is gaat dat naar de klachtendienst. Die sturen dat dan naar het kantoor waar die klant zit. Dan gaat in dat kantoor gekeken worden wie zijn relatiebeheerder is, en dat proberen met die klant op te lossen. En dan wordt daar eventueel nog een bevestigingsbrief naar gestuurd, als het via de klachtendienst passeert 145

via Brussel, dan reageert de klantendienst altijd nog op de klant. Tenzij we zeggen wij hebben dat opgelost, je niets meer doen, maar normaal moet daar een antwoord op komen.

146

5. Mifid Bron: URL:< http://www.febelfin.be/nl/beleggingen/mifid> Een betere bescherming van de belegger en meer concurrentie en transparantie op de financiële markten: daar staat MiFID garant voor. MiFID - voluit de Markets in Financial Instruments Directive - is een uitvloeisel van de Lissabonagenda. Het doel van die agenda was de Europese Unie om te vormen tot de meest dynamische en competitieve kenniseconomie ter wereld tegen 2010. MiFID had daarin zijn plaats: via een harmonisatie van de regelgeving voor transacties werd ook de eenmaking van de financiële markten mogelijk. De Europese Richtlijn is sedert 1 november 2007 van kracht in de landen van de Europese Unie, maar ook in IJsland, Noorwegen en Liechtenstein. Wat zijn de streefdoelen van MiFID ? Een betere bescherming voor de belegger Elke (occasionele of professionele) belegger zal al met MiFID kennis hebben gemaakt via zijn beleggersprofiel. Financiële instellingen zijn inderdaad verplicht om een beleggersprofiel van hun klanten op te stellen. Ook moeten zij nagaan of de aangeboden producten en diensten wel degelijk aan dat profiel beantwoorden. In de eerste plaats deelt een financiële instelling haar klanten in volgens een aantal categorieën. Voor elke categorie gelden specifieke beschermingsregels. In de wet wordt een onderscheid gemaakt tussen klanten die beroepsmatig bij een bank aankloppen, en retailklanten. Particuliere beleggers behoren tot de categorie van de retailklanten en genieten maximale bescherming. Zodra de klant in een bepaalde categorie is gerangschikt, kan een beleggersprofiel worden opgesteld. Volgens de wet zijn er drie mogelijkheden: Gedetailleerd beleggersprofiel Beperkt beleggersprofiel Geen beleggersprofiel

147

MiFID houdt ook een verplichting in voor de financiële instellingen om hun klanten te informeren. Hoe meer bescherming de klant geniet, des te groter is zijn behoefte aan informatie. Een retailklant heeft dus recht op een maximum aan informatie. Als algemeen principe geldt dat alle gegevens tijdig moeten worden verstrekt, correct en duidelijk moeten zijn en niet misleidend mogen zijn. Meestal worden de gegevens verstrekt vóór of bij de ondertekening van een overeenkomst met de klant. Ze staan vermeld in de eigenlijke overeenkomst, in de algemene voorwaarden of in een bijzondere bijlage bij de overeenkomst. Nog steeds met het oog op een betere klantenbescherming bevatten de MiFID-regels ook een aantal vereisten van organisatorische aard voor het intern bestuur van financiële instellingen. Vaak gaat het om een aanvulling op voorwaarden die reeds bestonden. Enkele voorbeelden: 1) De financiële instellingen houden zich aan bijzondere regels op het gebied van: compliance : beleid gericht op het opsporen van inbreuken en op het verminderen van het gevaar voor inbreuken; risk management : risicobeheer ; interne audit : studie omtrent de doeltreffendheid van de systemen en procedures. 2) De financiële instellingen voorzien in procedures voor het voorkomen en beheersen van belangenconflicten die nadelig kunnen zijn voor de klanten. 3) Volgens MiFID moet er meer aandacht aan de klachtenbehandeling worden besteed. Elke financiële instelling moet beschikken over een efficiënte klachtendienst als eerste opvang. Klanten kunnen ook terecht bij de Bemiddelingsdienst Banken - Krediet – Beleggingen, een onpartijdig bemiddelingsorgaan waarin een (door de financiële sector benoemde) Ombudsman en een vertegenwoordiger van de consumenten zitting hebben (http://www.ombfin.be). Meer concurrentie MiFID zorgt voor meer concurrentie op de financiële markten. Maar hoe? Meer concurrentie veronderstelt in de eerste plaats dat de hinderpalen voor het grensoverschrijdend verkeer van effecten uit de weg worden geruimd. Vervolgens moet ook een einde worden gemaakt aan het monopolie van de traditionele beurzen in combinatie met scherpere concurrentie tussen de diverse afwikkelingsplatformen.

148

Meer transparantie Eén van de MiFID-grondbeginselen is het principe van ‘Best Execution’ of optimale uitvoering. In het kader van de uitvoering van een transactie met een bepaald financieel instrument en bij de keuze van een verhandelingsplatform moet een financiële instelling alle redelijke maatregelen nemen om het best mogelijke resultaat voor haar klanten te bereiken. Voor retailklanten geldt als ‘beste resultaat’ in de eerste plaats een zo laag mogelijke prijs en zo weinig mogelijk uitvoeringskosten. Elke financiële instelling bepaalt op welke manier zij haar verplichting tot ‘Best Execution’ nakomt in het kader van haar beleid voor de uitvoering van orders. Daarna stelt zij de klant daarvan in kennis en moet zij zijn instemming verkrijgen.

149

DEEL 2: 150