75
commerciële bijlage
De KAMER Met z’n allen gezond In juni organiseerde De Kamer twee zogeheten Kamersessies, rondetafelgesprekken waar bestuurders met elkaar in gesprek gaan over onderwerpen die ze belangrijk vinden. De sessies in juni, met als aanwezigen vooral HR-directeuren, hadden als onderwerp vitaliteit. De aanwezige bestuurders observeerden unaniem dat vitaliteit bij bedrijven een hot topic is. Niet alleen vanwege de vergrijzing, maar ook omdat de relatie tussen werknemer en werkgever steeds flexibeler wordt. Die veranderende omstandigheden eisen behoorlijke inspanningen van zowel werknemers als werkgevers.
76 Interview David Hulsenbek ‘Jonge mensen hebben minder ervaring met stress’
79 Arbowet was lang complexer De overheid werd meer toezichthouder en minder maker van regeltjes
80 ‘Het gaat om sociale innovatie’ Inzichten en visies van de sessies van De Kamer over vitaliteit
82 Interview Aukje Nauta ‘Je hoeft niet alles terug te brengen tot economisch nut’
%
76
commerciële bijlage
Interview David Hulsenbek
‘Jonge mensen lopen langer met problemen rond’ De gemiddelde consultant van Accenture is nog geen 33 jaar oud: jong, ambitieus en sportief. Toch krijgt ook deze generatie al met vitaliteitsbeleid te maken. Dat is belangrijk, zegt HR-directeur David Hulsenbek. ‘Burn-out is een risico in dit vak.’
O
ok voor bedrijven met vooral jonge werknemers is vitaliteitsbeleid geen overbodige luxe. Dat zegt David Hulsenbek (43), als HR-directeur van consultancy-bedrijf Accenture verantwoordelijk voor fit@work. Met dit vitaliteitsprogramma wil hij de jonge medewerkers (gemiddeld 32,5 jaar oud) van Accenture stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen gezondheid. Met succes: het aantal verzuimuren daalde met 9.000 – een besparing van 235.000 euro. Marketing- en verkoopdirecteur Olivier Gerrits (40) van verzekeraar Zilveren Kruis Achmea sprak met hem. Olivier Gerrits: De werknemers van Accenture zijn wel erg jong. David Hulsenbek: ‘Onze mensen zijn inderdaad jong en ambitieus. Ze komen op ons bedrijf af vanwege het uitdagende, grensoverschrijdende werk. Op jonge leeftijd mag je al een rol spelen bij grote fusies of andere grote transformaties. ‘Als je verantwoordelijkheid wilt, kun je
David Hulsenbek 1996 Afronding rechtenstudie, Utrecht 1997 Recruiter bij Brunel 1998 HR-specialist bij Arthur Andersen Consulting (een van de voorlopers van Accenture) 2000 HR-adviseur bij Vodafone 2001 Eigenaar / adviseur van dienstverlener Peopledesk 2002 HR-manager ad interim bij biotechbedrijf Stratagene 2002 HR-adviseur bij advocatenkanttoor Clifford Chance 2006 HR-manager bij Accenture Nederland 2012 HR-directeur van Accenture Nederland
die bij ons krijgen. Mensen worden al jong goed in hun werk. Dat maakt ook dat ze snel weer vertrekken. Ons verloop is rond de 20 procent en dat hoort bij het bedrijfsmodel: jong instappen, veel leren en tijdig afscheid nemen.’ Gerrits: Wat rechtvaardigt dan de inves-
teringen die jullie in vitaliteit doen? Hulsenbek: ‘Die staan los van het hoge verloop in onze sector. Wij willen graag een bewustzijn bij de medewerkers over duurzame inzetbaarheid en vitaliteit. Als werkgever nemen we daar ook onze verantwoordelijkheid.’ Gerrits: Waarom zou je als bedrijf geïnteresseerd zijn in het vitaal houden van mensen van wie je weet dat ze straks niet meer voor je werken? Hulsenbek: ‘Een gezonde werknemer is productiever en gemotiveerder, ook op korte termijn.’ Gerrits: Is vitaliteitsbeleid belangrijk om jong talent aan te trekken? Hulsenbek: ‘Vitaliteitsbeleid is geen onderscheidende factor voor het effect van recruitment. Wat onze mensen aanspreekt aan het werken bij Accenture, is dat ze kansen krijgen. Onze cultuur is heel sterk: als je doet wat je moet doen, kun je daarna doen wat je wilt doen.’ Gerrits: Wat moet je doen als werknemer van Accenture? Hulsenbek: ‘Een van onze kerncompetenties is dat wij op tijd, volgens afspraak, projecten afkrijgen. Onze payoff High performance, delivered vat dat samen. Het leveren van een goede prestatie is een heel belangrijke drijfveer binnen ons bedrijf. Dat is niet makkelijk. De grootste uitdaging voor onze medewerkers is het omgaan met werkdruk.’ Gerrits: Profiteer je van het feit dat de meerderheid van werknemers jong is en bereid tot grote inspanningen, die ze op latere leeftijd niet meer kunnen doen? Hulsenbek: ‘Zo is het bij ons ooit wel geweest, maar inmiddels allang niet meer. Voor de meerderheid is het loopbaanpad zelfs niet meer gericht op up-or-out. Dat principe geldt alleen nog voor een minderheid van het bedrijf.’ Gerrits: Hoe is je rol als HR-verantwoordelijke veranderd? Hulsenbek: ‘Wij proberen aan de steeds verder uiteenlopende wensen van onze mensen tegemoet te komen. Vroeger was het adagium van HR-beleid one size fits all. Nu en in de toekomst is het meer gericht op het idee: my size fits me. Voor ons als HR-mensen betekent het dat we budgetten ter beschikking zullen stellen voor bijvoorbeeld mobiliteit en telefonie.
77
commerciële bijlage
Olivier Gerrits van Achmea (links) en David Hulsenbek van Accenture
‘Onze mensen zijn fanatieke sporters: hardlopen, fietsen’
Binnen die budgetten kan iedere werknemer kiezen voor bijvoorbeeld gedeeld vervoer, iPhone of Macbook.’ Gerrits: Geldt die keuzevrijheid ook voor het vitaliteitsbeleid? Hulsenbek: ‘Wij moeten onze mensen geen gezond leven opdringen. Wie bij ons binnenloopt, ziet heel veel gezonde, niet-obese en vitale twintigers en derti-
De KAMER gers aan het werk. Velen van hen sporten fanatiek en doen mee aan bijvoorbeeld de Amsterdam City Swim, Alpe d’Huzes of de Dam-tot-Damloop. Daar ligt dus niet onze aandacht.’ Gerrits: Wat doe je dan wel? Hulsenbek: ‘Wij meten en informeren. We laten de consequentie over aan de medewerker zelf. Alles gaat op vrijwillige basis. Zo geven we bijvoorbeeld informatie over slapen. Wat gebeurt er met je vitaliteit als je acht uur achter elkaar achter een beeldscherm zit? Voor mensen die iets over het nut van slaap wilden weten, hebben we Lucas Schröder uitgenodigd. Hij is een professioneel zeiler, die weet wat er met je gebeurt als je 48 uur wakker bent. Dat kan gebeuren met consultancyklussen die je in over de wereld verspreide teams uitvoert. Wat dat doet slaapgebrek met je? Wat betekent moe zijn eigenlijk? Dat heeft al effect op onze catering. Het is normaal dat er fruit bij ons op tafel staat. En dat er bij vergaderingen ’s ochtends vroeg ook yoghurt met havermout staat in plaats van vette croissants. Ik merk ook dat meer mensen water drinken tijdens meetings, in plaats van koffie.’ Gerrits: Welk probleem wil je oplossen met fit@work? Hulsenbek: ‘Ons ziekteverzuimpercentage is 3,2 procent. Bij de medewerkers van ons callcenter ligt dat percentage hoger, bij onze consultants juist iets lager. Het percentage is voor onze sector gemiddeld. Ons probleem is het langdurige verzuim. Als een medewerker van ons uitvalt, is er vaak sprake van ernstige problemen, zoals overspanning. Burn-out is een risico in dit vak. Dat heeft met de populatie van ons bedrijf te maken. Jonge mensen zijn flexibeler in hun dagindeling. Ze hebben bovendien minder ervaring in het omgaan met spanning en stress. Ze lopen langer met problemen rond. Dat leidt ertoe dat wij minder goed signalen opvangen van overbelaste medewerkers.’ Gerrits: Zou Accenture andere diensten leveren als de gemiddelde leeftijd vijftien jaar hoger was geweest?
78
Hulsenbek: ‘Dat zou geen verschil moeten maken. Ook bij ons werken veertigers, vijftigers en zestigers. Iemand die vijftig jaar oud is, kan net zo goed op de beste plek zitten als iemand die half zo oud is. Dat is de kern van het thema vitaliteit. Als wij niet in staat zijn om mensen tot hun 67ste aan het werk te houden, dan loopt niet alleen ons bedrijf vast, maar de hele economie. Uiteindelijk is de vraag of je op de plek zit waar je kunt doen waar je goed in bent, onafhankelijk van je leeftijd.’ Gerrits: Hoe voorkom je een burn-out? Hulsenbek: ‘Voor ons is het winst als medewerkers op tijd onderkennen dat ze te ver gaan. Want je kunt in dit bedrijf fantastische dingen doen, maar je moet erop letten dat je het aankunt. Wij waarschuwen onze medewerkers op hun eerste werkdag. Dat zeggen we letterlijk: “Manage je eigen workload!” Of, ernstiger nog: “Delegate or die.” Ik doe bijvoorbeeld niet aan telefonische afspraken voor zeven uur ’s ochtends. Dat zou je kunnen doen; we zijn een mondiaal bedrijf. We verbieden het niet. Maar ik zeg ze altijd af.’ Gerrits: Welke resultaten heb je geboekt met fit@work? Hulsenbek: ‘Het belangrijkste effect van fit@work is dat de taal in onze organisatie is veranderd. In onze organisatie hoor je veel vaker opmerkingen als: “Hoe voel je je?” “Wat zie je er goed uit!” Of: “Heb je slecht geslapen?” Dat we hierover durven praten in het bedrijf is een geweldige winst. Vroeger ging het altijd over de vraag: “Heb je het project al af?”’ Gerrits: Je bent 43 jaar oud. Hoe vitaal denk jij over tien jaar te zijn? Hulsenbek: ‘Vitaal genoeg. Ik ben persoonlijk heel fit. Ik let bijvoorbeeld erg sterk op mijn zitgedrag. Want het is beter te staan en niet te sporten dan te zitten en wel te sporten. Ik werk liever staand. En mijn workload manage ik bijvoorbeeld door mijn agenda geregeld te blokkeren.’ Gerrits: Wat doe je op die blokmomenten? ‘Dan loop ik wat rond op ons kantoor. En spreek ik mensen.’ Lachend: ‘Dan vraag ik bijvoorbeeld hoe het met ze gaat.’
commerciële bijlage Column John Maassen
Het beste plan B ondersteunt plan A Wat doe je als je werkgever je baan schrapt? Het is een voor veel werknemers relevante en actuele vraag. Met de toegenomen werkloosheid in Nederland is baanzekerheid zeldzamer aan het worden. Tegelijkertijd is werk, door een steeds latere pensioengerechtigde leeftijd, een nog belangrijker deel van het leven geworden. Carrièreplanning is daarom noodzakelijk geworden. Dat roept om een serieuze aanpak. Bij veel bedrijven waar HR-afdelingen bezig zijn met de uitdagingen van de vergrijzing, is duurzame inzetbaarheid het modewoord: wie vandaag mooi werk heeft en dat morgen ook wil hebben, doet er goed aan zichzelf voortdurend bij te scholen. Duurzame inzetbaarheid begint dan ook bij een carrièreplan. Want wat je nu doet, is de opmaat voor wat je straks wilt gaan doen. Maar wat betekent dat? En hoe doe je dat dan, een loopbaan plannen? Vraag iemand die al wat loopbaanstappen achter de rug heeft hoe hij zover is gekomen, en de kans is groot dat hij nooit aan enige planning heeft gedaan. Vaak gebeuren er in je carrière – net als in je leven – ongepland dingen, die alle plannen in de war schoppen. Dus wat is nu verstandig? Moet je alles in je werkende leven vooraf uitdenken? Of leiden tijd en toeval je vanzelf naar je pensioen? Zo zwart-wit is een loopbaanplanning natuurlijk niet. Wie de balans zoekt in zijn loopbaanontwikkeling, doet er goed aan een doordacht plan B op te stellen: wat ga je doen als je niet kunt doen wat je wilt doen? Mijn loopbaanplan is nooit een militaire operatie geweest. Toch heb ik over mijn plan B altijd goed nagedacht. Als mijn werkgever mij niet meer nodig zou hebben, dan kon ik
terugvallen op mijn ervaring als registeraccountant. Tien jaar heb ik dat vak met plezier uitgevoerd, tot het begon te kriebelen. Ik wilde wel eens weten wat het was om financiële verantwoordelijkheid te dragen. Toen de kans zich voordeed, solliciteerde ik bij de net opgetuigde televisiezender Sport7. Daar werd ik als financieel controller verantwoordelijk voor de inrichting van de administratieve organisatie en bijbehorende processen: de financiële administratie en het verzorgen van managementrapportages. Mijn echte ongeplande loopbaanwending kwam kort daarna. Na negen maanden werd ik bij mijn baas geroepen. Hij zei me: ‘De aandeelhouders en commissarissen hebben besloten ermee te stoppen. Nu.’ Dat was een schok. Ik was nog wel verantwoordelijk, maar nu voor het liquideren van alles wat ik ervoor had opgebouwd. Al kende ik de cijfers en wist ik hoe het bedrijf ervoor stond, die aankondiging voelde alsof het fundament onder mijn schoenen vandaan zakte. Ik kon terugvallen op mijn plan B. Toch heb ik van die mogelijkheid nooit gebruikgemaakt. Dat had ook te maken met de ervaring die ik net schetste: ik raakte alleen maar meer gefascineerd door de machinerieën van de bedrijfsvoering en wilde ontdekken hoe een bedrijf wél kan slagen. Ik ben in mijn werk sindsdien steeds commerciëlere functies gaan bekleden. Hoewel ik mijn plan B nooit heb ingezet, kan ik het nadenken erover iedereen aanbevelen. Het idee dat ik iets had om op terug te vallen, gaf mij zekerheid en stabiliteit. Het beste plan B is er een waarop je nooit zult hoeven terugvallen. Het beste plan B stelt je in staat je met overgave op je plan A te storten.
79
commerciële bijlage
De KAMER
Achtergrond
De Arbowet: steen des aanstoots of motor van zelfregulering? Midden negentiende eeuw waren de arbeidsomstandigheden voor veel mensen bar slecht. Anderhalve eeuw arbowetgeving heeft veel verbeterd.
D
e Arbowet is het sluitstuk van een eeuw regelgeving waarin de arbeidsomstandigheden stapsgewijs werden gereguleerd. Dat begon in 1874 met de ‘Wet houdende maatregelen tot het tegengaan van overmatige arbeid en verwaarloozing van kinderen’, beter bekend als het Kinderwetje van Van Houten, vernoemd naar de liberale politicus Samuel van Houten (1837-1930). Die wet verbood het om kinderen jonger dan twaalf jaar in fabrieken te laten werken. Daarna volgde een serie wetten waarmee de wetgever de invloed op de werkomstandigheden losmaakte van de werkgever. De belangrijkste daarvan was de Veiligheidswet van 1890. Andere wetten waren sectorgebonden, zoals de Mijnwet van 1903 en het Veiligheidsbesluit voor Fabrie-
Een terugblik op 150 jaar wetten voor een veilige en gezonde werkplek ken en Werkplaatsen van 1938. In 1980 ging alles op in de Arbowet. In de anderhalve eeuw tussen het Kinderwetje en de Arbowet is veel veranderd. De overheid is door de jaren heen meer eisen gaan stellen aan de arbeidsomstandigheden. Dat begon met noodzakelijke eisen voor de veiligheid van werknemers, kort daarop aangevuld met regels voor hun gezondheid. Vanaf de jaren zestig kreeg
het welzijn van werknemers een steeds groter aandeel in de arborichtlijnen. Met de Arbowet van 1980 dwong de staat bedrijven en werknemers om hun verantwoordelijkheid te nemen. Werkgevers zijn verplicht de risico’s van het werken bij hun bedrijf in kaart te brengen en waar nodig verbeteringen voor te stellen. Ook moeten werkgevers het eigen beleid periodiek evalueren. De overheid trok zich de afgelopen drie decennia steeds meer terug uit het proces van regelgeving, en werd steeds meer toezichthouder. Sinds 2007 is door het besluit de wet te beperken tot de meest noodzakelijke eisen (aan veiligheid en gezondheid op het werk) en door de verruiming van het mandaat om bedrijven te controleren, een nieuw evenwicht ontstaan tussen de eisen van de overheid en de vrijheid van werkgevers. Alleen de Arbeidsinspectie, die 221 arbo-rechercheurs, -inspecteurs en -onderzoekers in dienst heeft, kan bedrijven sancties opleggen. In 2012 deed de dienst 15.996 arbo-inspecties. In bijna tweederde van de gevallen leverde dat een straf op, variërend van een ‘waarschuwing, eis, bestuurlijke boete
Zo evolueerde de arbowetgeving: 1874 Invoering van het Kinderwetje, om kinderarbeid tegen te gaan 1890 Met de Veiligheidswet krijgen alle werknemers een vorm van bescherming 1980 De Arbowet dient als bundeling van verschillende wetten die de arbeidsomstandigheden aangaan. Bedrijven worden gedwongen eigen verantwoordelijkheid te nemen 2007 Details arbowetgeving worden beperkt; de overheid wordt toezichthouder
en stillegging tot een procesverbaal’. De dienst schreef 1.310 boetes uit. Gemiddeld bedraagt een boete ruim 5.500 euro. De hoogte van de uitgeschreven boetes is snel gestegen. Ter vergelijking: in 2005 schreef de Arbeidsinspectie 2.433 boetes uit van gemiddeld nog geen 2.900 euro. Volgens de inspectie is de boete een effectief middel om herhaling van een overtreding te voorkomen.
80
commerciële bijlage
Vitaliteit
‘Niet investeren in vitaliteit is geen optie’ Wie niet in vitaliteit investeert, schiet zichzelf in de voet. Dat concluderen de HR-bestuurders die deelnamen aan de rondetafelgesprekken van De Kamer in juni. Werkgevers pionieren met het thema en zijn optimistisch. ‘Vitaliteit is een kwestie van sociale innovatie. Daar zijn we in Nederland heel ver in.’
D
e Kamer orga iseerde in juni n twee bijeenkomsten in Het Groene Paviljoen in Baarn. Beide gezelschappen wisselden onder leiding van gespreksleider Felix Rottenberg en gastspreker Aukje Nauta (47), hoogleraar employability en lid van de Sociaal-Economische Raad, van gedachten over het thema vitaliteit. De genodigden, vooral HR-directeuren, deelden hun ervaringen met elkaar. Wat waren de belangrijkste conclusies? De genodigden waren het eens over de urgentie van vitaliteit. Door de vergrijzing zullen werknemers langer moeten doorwerken. Bedrijven die de productiviteit van hun mensen willen verhogen, doen er goed aan hun fitheid te stimuleren. Maar de urgentie is niet alleen een gevolg van de vergrijzing. De flexibilisering van arbeidsrelaties en technologische vooruitgang
Felix Rottenberg, gespreksleider tijdens de Kamersessie met HR-directeuren over vitaliteit
maken dat vaste banen sneller verdwijnen. Nauta: ‘Niet investeren in vitaliteit is geen optie. Niet voor het individu, niet voor de organisatie.’ Hoewel Nauta enthousiast is over de aandacht die bedrijven hebben voor vitaliteit, plaatst zij ook een kanttekening bij de initiatieven. Veel bedrijven vallen liever terug op extra vrije dagen, deeltijd-
pensionering of taakverlichting voor oudere werknemers: minder werken kortom voor hetzelfde geld. Nauta vindt dat niet verstandig. Veel HRdirecteuren gaven evenwel aan dat zij in cao-onderhandelingen vaak niet ontkomen aan dergelijke afspraken. Hoe moet het dan wel? Erg enthousiast zijn de meeste werkgevers over mogelijkhe-
den om on the job te leren. Stimuleren is namelijk beter dan ontzien. En de beste stimulans voor de vitaliteit van medewerkers is kennis. Ook belangrijk voor werkgevers: luisteren naar je mensen. Volgens Nauta wordt het effect van vitaliteitsbeleid groter naarmate werkgevers en werknemers beter met elkaar leren communiceren. Dat is
81
voor veel managers makkelijker gezegd dan gedaan, bleek de ervaring van de genodigden. Zo zei een van hen: ‘Wij hebben een betrokkenheidsonderzoek onder onze medewerkers gedaan. Daaruit bleek dat velen zich niet altijd serieus genomen voelen in gesprekken met hun manager. Ik ben ervan overtuigd dat wij goede managers in huis hebben, maar ergens zit een mismatch.‘ Een andere deelnemer had een betere ervaring: ‘Tijdens mijn zwangerschapsverlof had ik een vervanger, een externe HR-professional die vooral sterk is in de aanpak van verzuim. Ons langdurig verzuim is in die periode van 5 naar 3 procent gegaan. Haar kracht? Zij geeft Vitamine Aandacht aan mensen. Zij heeft een luisterend oor.’ Dat onderstreept dat wie het beleid vormgeeft, bepalend is voor het succes. Vitaliteitsbeleid betekent niet alleen de toediening van Vitamine Aandacht, maar ook gerichte maatregelen. Vaak worden de prestaties van werknemers beïnvloed door persoonlijke omstandigheden. Daarnaar kun je informeren, maar hoe diepgaand kun en wil je als werkgever ingrijpen in het privéleven van medewerkers? De meningen van De Kamer waren verdeeld, maar de deelnemers herkenden zich in het dilemma, dat ook speelt bij de vraag hoe je met vrijblijvende maatregelen (sportabonnementen, cursussen stoppen met roken, budgetcoaches) effect sorteert bij je doelgroep. Een illustratie van dit dilemma kwam van een van de deelnemers: ‘Een van onze mensen heeft door een jarenlange rookverslaving nog maar een beperkte longcapa-
commerciële bijlage
De KAMER ‘Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid zijn vaak een HR-feestje.Ten onrechte: het is van strategische waarde’
Wat is De Kamer? De Kamer is door verzekeraar Achmea (Interpolis, Centraal Beheer en Zilveren Kruis) opgezet voor bestuurders uit het Nederlandse bedrijfsleven. In uiteenlopende sessies en online delen zij inzichten – met als doel conclusies die een bijdrage leveren aan het Nederlandse bedrijfsleven.
Elke sessie heeft een thema, zoals ‘vertrouwen in de toekomst’, ‘veranderende arbeidsrelaties’ en ‘nieuw leiderschap’. De thema’s worden gekozen op basis van wat bestuurders bezighoudt. Steeds andere gasten begeleiden de sessies. Voor de sessie over de veranderende rol van de CFO schoof voormalig CEO van ING Jan Hommen aan, voor de sessie over vertrouwen in de toekomst was dat Jeroen van der Veer, voormalig CEO van Shell. De deelnemers aan de bijeenkomsten blijven anoniem, ter bevordering van de gesprekken. citeit. Die man meldt zich gemiddeld eenderde van de tijd ziek. Dus gaven wij hem verslavingszorg. Het resultaat? Roken deed hij niet meer, maar ziek bleef hij. Toen kwamen we erachter dat zijn vrouw, zijn zoon en zijn inwonende ouders ook roken. Ik zou dus eigenlijk een gesprek moeten aangaan met zijn vrouw. Dat gaat tegen mijn gevoel in, maar wij betalen wel al tien jaar zijn loon.’ Soms is het wel mogelijk achter de voordeur te kijken. Een voorbeeld is de cursus gezond koken, die een deelne-
mer organiseerde voor zijn werknemers en hun partners. ‘We wilden de mensen beïnvloeden die bepalen wat onze mensen eten. Soms is dat de werknemer zelf, maar vaak niet.’ De les? ‘Je moet weten wie je moet beïnvloeden om resultaat te bereiken.’ Nog een manier om de vitaliteit van werknemers effectief te stimuleren: door je beleid niet op de massa, maar op enkelingen te richten. Of, zoals Nauta het omschreef: ‘Sluit individuele deals.’ Een deelnemer gaf een voorbeeld: ‘Er kwam eens een werkne-
mer langs. Hij heette Jeroen en hij was niet gelukkig in zijn werk. Ik kon wel juichen! Hoeveel ongelukkige werknemers zijn er niet die dat niet durven melden? Ik vroeg hem waarvan hij gelukkig zou worden. We hebben hem omgeschoold en zijn voor hem op zoek gegaan naar ander werk. De weken erop kreeg ik nog vier werknemers over de vloer, die ook zo’n omscholing wilden. Sindsdien heet dat traject de Jeroen-regeling.’ Nauta: ‘Zulke overeenkomsten vernieuwen de HRpraktijken.’ De conclusie van beide bijeenkomsten? Wie niets aan vitaliteit doet, schiet zichzelf in de voet. Het stimuleren van werknemers om te werken aan hun eigen marktwaarde, fitheid en arbeidzame toekomst is urgenter dan ooit. Geef aandacht aan je mensen. Leer omgaan met je eigen frustraties. Zoek met je medewerkers en hun vertegenwoordigers naar een gezamenlijke oplossing. En kijk voorbij de voordeur. Nauta is optimistisch: ‘Vitaliteit is een kwestie van sociale innovatie. Daar zijn we in Nederland eigenlijk al heel ver in.’
82
commerciële bijlage
Interview Aukje Nauta
De KAMER
‘Vitaliteit is meer dan een extraatje’ In Nederland zijn we goed in het ontzien van ouderen, zegt arbeidsmarkthoogleraar en SER-lid Aukje Nauta (47). Maar het ontbreekt aan stimuleringsmaatregelen. ‘Ouderen wordt bitter weinig gevraagd over hun plannen.’ De Kamer: Door de vergrijzing en het latere pensioen staat vitaliteit hoog op de agenda. Een goede zaak? Aukje Nauta: ‘Ja. Veel bedrijven nemen wel maatregelen, maar niet altijd de juiste. Bij veel bedrijven bestaat het vitaliteitsbeleid uit het ontzien van ouderen. Daar zijn we in Nederland heel goed in: vervroegde pensionering, extra vrije dagen, lichter werk voor 55-plussers. Maar wat in veel bedrijven ontbreekt, zijn stimuleringsmaatregelen. We hebben een cultuur waarin 55-plussers elkaar vaak de vraag stellen: “Hoelang moet jij nog?” Ik stel ze liever de vraag: “Wat ga jij doen als je later groot bent?”’ De Kamer: Hoe wordt daarop gereageerd? Nauta: ‘Verbaasd. En spontaan. Het is een leuke vraag, die mensen herinnert aan dromen uit hun kindertijd. Nog zo’n vraag: “Voor wat voor rol zouden ze jou moeten vragen?” Aan oudere medewerkers wordt bitter weinig
Hoogleraar Aukje Nauta: ‘Niet alles draait om economisch nut’
gevraagd over hun plannen.’ De Kamer: Is bevordering van vitaliteit de verantwoordelijkheid van werkgevers? Nauta: ‘Zeker niet alleen, maar werkgevers zouden veel meer kunnen doen. Uitdagend werk bieden bijvoorbeeld, waarvan veel te leren valt. Bedrijven die daarin slagen, hebben een beter vitaliteitsbeleid dan bedrijven die
appels in de kantine leggen en fitnessabonnementen subsidiëren. Vitaliteit stimuleren begint bij goed werkgeverschap. Dat gaat over de dagelijkse omgang met elkaar, over teamgeest, collegialiteit, altruïsme. Goed werkgeverschap is het belangrijkste element van vitaliteitsbeleid.’ De Kamer: Hebt u een voorbeeld van hoe het niet moet?
Nauta: ‘Neem de kiosk van het tankstation. Bij de kassa zijn medewerkers vaak verplicht klanten op aanbiedingen te wijzen. Ik vraag geregeld aan caissières hoe zij dat vinden. Verschrikkelijk, zeggen ze. Ze doen het alleen maar omdat ze worden gecontroleerd door mystery shoppers. Blijven ze in gebreke, dan krijgen ze minpunten op hun beoordeling. Het perkt hun autonomie in. Voor de vitaliteit is dit fnuikend.’ De Kamer: Ongetwijfeld is het goed voor de verkoop. Nauta: ‘Misschien verkopen tankstations wel beter als ze samen met hun medewerkers nadenken over hoe de ideale kiosk eruitziet, wat die voor klanten betekent en hoe medewerkers het prettigst werken. ‘Een gezonde bedrijfscultuur met betrokken medewerkers leidt niet alleen tot duurzamer inzetbare mensen, maar ook tot efficiëntie, lagere kosten, hogere omzet en tevreden klanten. Ik begrijp niet zo goed dat bedrijven daarvoor business-cases nodig hebben. Je hoeft niet alles te reduceren tot economische relaties en economisch nut. Dat doe je toch ook niet met je vriendschappen, je huwelijk, je familie of je relatie met je kinderen?’
