COMMERCIAL ENGINEERING aneb „postaru“ MARKETING MANAGEMENT
Předkládáme poslední z článků volného seriálu o marketingu budoucnosti, se kterými jste se mohli na stránkách Pharm Business Magazine setkávat v loňském roce. Článek se věnuje tomu, čemu by se marketingově kompetentní a rozvinutá firma také měla věnovat – tedy řízení marketingových procesů a jejich výkonnosti. Jakkoli zní slovo proces pro některé komerční či marketingové manažery prázdně, zkostnatěle či dokonce vulgárně, je projevem vývojového stadia firmy, toho, jaký vztah k němu manažeři mají a jak ho dokážou chápat i využít. Dávno totiž skončila doba, kdy řízení marketingu v klidu obstarala intuice a charismatická výřečnost marketingových ředitelů. Dávno také skončila doba, kdy procesní management byl synonymem pro zakonzervování, nehybnost nebo nemožnost prosadit dynamické a flexibilní řešení. Opak je dnes v moderních firmách pravdou. Struktura komerčních procesů: Přestože v marketingových odděleních silných a úspěšných firem můžeme hovořit o desítkách probíhajících procesů, některé z nich jsou mnohem významnější než jiné. Jedná se o procesy vztahující se k následujícím činnostem:
1. 2. 3. 4. 5.
Tvorba strategie Řízení značky Management komunikačních procesů (včetně C-mixu) CRM a CVM Marketingový reporting /planning
Vztahy mezi výše uvedenými klíčovými procesními oblastmi, logickou posloupnost a návaznost toho, jak by v marketingu měly věci vznikat a být řízeny, dobře vyjadřuje procesní mapa komerčního řízení (chcete-li komerčního nebo marketingového engineeringu). Je dobrá pro to, aby každý mohl pochopit marketingovou hierarchii. Je dobrá pro to, aby manažeři nepracovali nesouvisle. Je dobrá pro to, že je to mapa, nikoli SOP či pouhý manuál. Je dobrá pro to, že marketingové procesy nestačí mít pouze v pořádku, ale že se musí dělat pořádně. Definice procesní mapy: Procesní mapa Commercial Engineeringu (CE) je zobrazení a popis standardizovaného a komplexního systému marketingových a obchodních činností podniku, vyjadřující souvislosti na sebe navazujících a na sobě závislých dynamických komerčních procesů. Následující příklad procesní mapy CE je mapou marketingově kompetentního podniku světové úrovně. Zobrazuje 50 „tvrdých“ komerčních procesů v 5 klíčových oblastech.
Tab. 1. Procesní mapa „CE 50“ - summary, HMCgroup, 2007
Zdánlivě primitivní vizualizaci (jedná se pouze o část mapy) ocení především ti, kteří vědí, že různí účastníci určitých komerčních procesů nemají ani ponětí o tom, jak vypadají procesy v jiné části téže firmy,, neznají ani základní terminologii a nejsou schopni vytvořit ani zárodek skutečné týmové efektivity a synergie. Typickým příkladem je pasivní vztah produktových manažerů k CRM, marketingový nihilismus a ignorance marketingových systémů ze strany sales manažerů, či zcela bizarní nekompetence komunikačních agentur světových jmen v oblasti brand managementu. Personální konflikty a manažerské kliky jsou pak viditelným projevem em této procesní procesn impotence marketingu jako řídicího cího systému, systému méně viditelná, o to horší je však neefektivita takto nesourodě pracujících a často dost přepracovaných či dohořívajících lidí. Suma sumárum, nevíte-li, nevíte co od druhé strany máte očekávat a jak to má vlastně vypadat, očekáváte zaručeně něco jiného než to, co dostanete a jste nespokojeni.
Korunu tomuto stavu pak nasazují snahy personalistů a jiných šéfů to vyřešit team buildingem, koučingem, leadershipem a pokusy „dát lidi dohromady“. Zaručeně bez výsledků. Pohromadě musí být nejdříve především procesy. Druhý typ tabulky z procesní mapy se věnuje jedné z procesních oblastí a popisuje základní požadované výstupy jednotlivých procesů a jejich nositele. Tím je určeno, co se očekává, že vznikne. Dokud to není, nemají procesy a práce lidí v jiné oblasti logiku, jen chronickou náplň.
Tab. 2. - Procesy pro oblast strategie, „CE 50“, HMCgroup, 2007 STRATEGIE
POPIS VÝSTUPU
TYPICKÁ FREKVENCE
GARANT
LOKACE
1
MARKETINGOVÝ VÝZKUM
STANDARDIZOVANÁ VÝZKUMNÁ ZPRÁVA ŘEŠENÉHO TEMATU
AD HOC NEBO PANEL
SENIOR RES. CONSULTANT
IN-HOUSE /OUTSOURCE
2
SITUAČNÍ ANALÝZA
POPIS TRHU A JEHO ZÁKLADNÍCH VÝCHOZÍCH VZTAHŮ
1X ROČNĚ
JUNIOR MARKETÉR
IN-HOUSE
3
TRENDOVÁ ANALÝZA
POPIS A KVANTIFIKACE TRENDŮ OVLIVŇUJÍCÍCH CHOVÁNÍ TRHU
2X ROČNĚ
JUNIOR CONSULTANT
IN-HOUSE /OUTSOURCE
4
HYBRIDNÍ NEBO KOMPLEXNÍ SEGMENTACE
URČENÍ KLÍČOVÝCH SEGMENTŮ TRHU PRO TRŽNÍ PŮSOBENÍ FIRMY
1X ROČNĚ
SENIOR CONSULTANT
IN-HOUSE /OUTSOURCE
5
Q-KFS ANALÝZA
URČENÍ FAKTORŮ BUDOUCÍHO RŮSTU V SEGMENTECH A KOMPETENCÍ PRO RŮST
1X ROČNĚ
SENIOR CONSULTANT
IN-HOUSE /OUTSOURCE
6
BENCHMARKING
NALEZENÍ MODELŮ PRO PROCESNÍ EXCELLENCI
KONTINUÁLNĚ
JUNIOR MARKETÉR
IN-HOUSE
7
MONITORING KONKURENCE
MONITORING KONKURENČNÍCH AKTIVIT A SYSTÉM HODNOCENÍ KONKURENCE
KONTINUÁLNĚ
JUNIOR MARKETÉR
IN-HOUSE
8
STRATEGICKÉ SCÉNÁŘE
ZÁKLADNÍ ALTERNATIVY PŮSOBENÍ V KLÍČOVÝCH SEGMENTECH
1X ROČNĚ
SENIOR CONSULTANT
IN-HOUSE /OUTSOURCE
9
URČENÍ FINÁLNÍ STRATEGIE
URČENÍ ZÁKLADNÍHO STRATEGICKÉHO CÍLE V SEGMENTECH A JEHO KVANTIFIKACE
1X ROČNĚ
SENIOR CONSULTANT
IN-HOUSE /OUTSOURCE
10
STRATEGICKÝ DOKUMENT-PLÁN
STANDARDIZOVANÝ DOKUMENT STRATEGIE
1X ROČNĚ
JUNIOR CONSULTANT
IN-HOUSE /OUTSOURCE
Práce s procesní mapou CE v manažerské praxi (základní příklady využití): 1.
Zrcadlová metoda - srovnání struktury procesů na mapě CE s realitou ve firmě, vyhodnocení stavu (vytvoření indexu existence a kvality CE procesů pro jednotlivé oblasti/total index).
2.
Semaforová metoda – označení procesů pomocí indikátorů green – yellow- red před/při realizaci obchodní strategie, s určením kritických míst či oblastí s nutností skokového navýšení procesní kompetence.
3.
Plánování struktury podniku – alokace příslušných procesů do nové struktury komerčních či marketingových oddělení - komu co a proč.
4.
Plánování outsourcingu-outpartneringu – definice strategických (in-house) procesů, definice procesů s možností / nutností externalizace.
5.
Kompetenční řízení – strategický akcent při kompetenčním rozvoji manažerů je dán na kompetence související se strategickými procesy (jsou určeny priority rozvoje a vzdělávání na základě stavu na procesní mapě).
6.
Vnitrofiremní identita, manažerská edukace – pomocí procesní mapy lze jednoznačně a efektivně chápat přínos jednotlivých oddělení a manažerských činností k vytváření přidané hodnoty (platí především u znalostních komerčních procesů - strategie, komunikace, branding).
7.
Efektivní investice do rozvoje firemních kompetencí a procesů – obhajitelná, strukturovaná činnost s jasným cílem pomocí monitoringu stavu procesů na CE mapě v čase.
8.
Controlling a Benchmarking – mapa CE umožňuje udržovat a řídit komerční podnikové procesy na bázi standardních definovaných výstupů, jejich struktury a kvality, včetně porovnávání podniku se stávající úrovní komerčních procesů obecně.
Věřte nebo ne, jsou místa na zeměkouli, kde toto funguje. To, že to dá dost práce, je zřejmé. Zavedení kvalitního procesního řízení do marketingu a dosažení vysoké efektivity marketingových činností (nadprůměrný market share, hodnota značky, loajální stabilní klientela, snížení rizika obchodního modelu atd., atd.….) je práce na 3 až 5 i více let. Pro řadu českých pharma-manažerů nepředstavitelná „eternity“. Navíc se to zdá být zbytečně „procesně“ složité. Věřte nebo ne, management základních 50 komerčních procesů a jejich vztahů je zhruba 1 000 x jednodušší, než uspořádání několika synapsí v mozku včely. Kdyby to tak měla nastaveno, neuletěla
by ani metr. Její výhodou je to, že její „procesní“ vývoj probíhá po miliony let, zatímco životnost synapsí vašeho marketingu se počítá tak nejspíš do první fúze. I přesto budou naše firmy za 20 let procesně vypadat zcela jinak, než dnes. A kromě technologií jim k tomu dopomohou i lidé. Pokuste se tedy i vy nastavovat a řídit, určitě budete v mnohém lepší než ti před vámi. Hodně štěstí. Marketingový tým HMCgroup
