VÁLLALATI MUNKASZERVEZÉS Coaching – új fogalom az irodalomban és a menedzsmentben Az elmúlt években az irodalomban és a menedzsmentben meghonosodott a coaching fogalma. A tanácsadási piac áttekinthetetlensége és átláthatatlansága, valamint a piac alakulása azonban azt mutatja, hogy a coaching címszó csaknem minden olyan tanácsadási tevékenységet magában rejt, ami megnehezíti egy foglalkozás értelmezését. Mit nevezhetünk coachingnak? Mi különbözteti meg az igazi coach-ot más tanácsadó foglalkozásoktól? A 2003. évi Coaching Kongresszus szervezőit az a gondolat vezérelte, hogy vitára hívják ki egyik oldalon a coaching-szakembereket és másik oldalon a coaching-megbízókat. A konferencia célja az interdiszciplináris ismeret-, tapasztalat- és információcsere az ágazat nemzetközileg elismert szakértői és sikeresen megvalósított coachingprojektek felelősei között azzal a céllal, hogy megteremtsék a tájékozódási irányvonalakat, meghatározzák a minőségi kritériumokat, határvonalakat és normákat. Tárgyszavak: coaching; személyzetfejlesztés, hatékonyság; munkaszervezés.
Coaching a német vállalatoknál Németországban két év során szóban és írásban több cégnek tettek fel a coachinggal kapcsolatos kérdéseket. Jelen cikk a tanulmány első eredményeit ismerteti és ezeket az eredményeket összehasonlítja más tanulmányok eredményeivel. A coaching fogalma A coaching személyeknek vagy csoportoknak szóló szisztematikus fejlesztő tanácsadás azzal a céllal, hogy a tanácsadást igénybe vevő ügyfeleket képessé tegye alkalmas módszereknek, eszközöknek és technikáknak az alkalmazására saját problémáik tartós megoldása céljá-
ból. Ez a meghatározás más definícióktól eltérően rámutat arra, hogy a coaching nem kizárólag a munka világára koncentrál, hanem a tanácsadást igénybe vevő (coachee) teljes környezetére. Ezen túlmenően abból az alapmeggyőződésből ered, hogy a coaching mint tisztán „kérdező fejlesztő beszélgetés” gazdasági környezetben nem mindig sikeres. A coach-nak lehetőség kell kapni arra is, hogy mint tanácsadó fejlesztési javaslatokat tegyen. A tanácsadásnak azonban mindig annak az alapmeggyőződésnek a figyelembevételével kell történni, hogy végső soron az ügyfélnek kell saját magát pozícionálni a mindenkori fejlesztési variánshoz, azaz a javaslatok mindig csupán ötletként szolgálhatnak és soha nem lehetnek „abszolút megoldások”. Vizsgált kérdések – A megkérdezett vállalatnál a coachingot alkalmazták-e a személyzetfejlesztés eszközeként és ha igen, akkor hogyan? – A gyakorlat a coaching mely „variációit” részesíti előnyben? – Helytálló-e a szakirodalomnak az a feltételezése, hogy a coachingot a felső vezetés részére külső tanácsadók és a közép, ill. alsó szintű vezetés részére belső tanácsadók vezetik? A vizsgálat tárgya, időtartama és módja A vizsgálatba a Németországban képviselt minden ágazatból vontak be vállalatokat. A súlypontot a szolgáltatás – kereskedelem, bankok, biztosítók –, valamint az ipar képezte. Kiválasztottak 196 olyan vállalatot, amelyek az 1999. évi adatok szerint több mint 2000 főt foglalkoztattak és éves forgalmuk a 2 Mrd DEM-et meghaladta. A kiválasztásnál abból indultak ki, hogy az ilyen vállalatok nagyságuknál fogva feltehetőleg tervszerű és strukturált személyzeti munkát végeznek és tudatában vannak az emberi tőkébe történő befektetés jelentőségének. Összesen 213 olyan választ értékeltek, amit a 2000–2002. években telefonos és írásbeli megkérdezésekre kaptak. A tanulmány eredményei Az első eredményeket áttekintés jelleggel tömörítve mutatjuk be. Az értékelés során a tartalmi közös vonások bemutatása céljából a kérdéseket összefüggésben vizsgálták. Ez a következő eredményekhez vezet:
1. Alkalmaz-e vállalatánál coachingot? A coaching elterjedéséről 1989ben készült tanulmánnyal összeha17% sonlítva a fenti táblázat csaknem elalkalmaz lentétes képet mutat. Míg akkor a coachingot megkérdezett vállalatok 81%-a nem (még)nem alkalmazott coachingot, a megkéralkalmaz coachingot dezettek 19%-a pedig azt válaszolta, nem tartja hogy a coachingot vállalatánál már sokra a coachingot alkalmazzák ill. a közeljövőben be akarják vezetni. Az elmúlt 10 évben 79% tehát a coaching a modern személyzeti munka előterébe került. A legújabb megkérdezéskor coachingot eddig nem alkalmazó vállalatok (a megkérdezettek 17%-a) azt a magyarázatot adták, hogy a személyzetfejlesztés területét most alakítják ki vagy most tárgyalják koncepciójukat. Mindössze 4% nyilatkozott fenntartással a coachingról, mondván „alig van fogadókészség” vagy „a coaching az átlagos munkatársak számára túl költséges, a vezetők számára nem szükséges”. 4%
2. Mit ért coaching alatt? • • • • •
segítség támogatás gondozás és fejlesztés tudat és felelősség számos egyéni definíció
A segítség, támogatás, gondozás és fejlesztés fogalmat a többség összekapcsolja a coachinggal. Az irodalom is egyértelműen tükrözi, hogy milyen sokféle fogalmat értenek a coaching alatt.
3. Mióta alkalmaz coachingot? több mint 10 éve
nem válaszolt
42%
45%
13%
a 90-es évek közepe óta vagy rövidebb ideje
Kétsávos jelenség. A német vállalatoknál a coaching bevezetése hullámszerűen történt. Az első hullám, a coaching személyzetfejlesztési eszközként történő elterjesztése a 80-as évek közepére esik, a második hullám pedig a coachingnak az elmúlt 10 évben bekövetkezett új „divathulláma” volt.
4. Kinek a számára és ki vezeti a coachingot? A belső tanácsadók – közép és 12% belső és alsó szintű vezetés részére – főleg a külső személyzetfejlesztés vagy egy tanácsadó 17% csak belső stáb/részleg munkatársai (56%), vetanácsadó zetők (27%) és a kollegák (17%) köcsak külső zül kerülnek kiválasztásra. tanácsadó A külső tanácsadók – a felső 71% vezetés részére – az önálló trénerek, akiket vállalati tanácsadó cégeken keresztül, legtöbbször párhuzamosan folyó projektekkel összefüggésben választanak ki. A sikeres tanácsadókkal kapcsolatos tapasztalatokat továbbadják, gyakran újból megbízzák őket. Ennek ellenére külső tanácsadók kiválasztásában a vállalatok körében nagy a bizonytalanság. Külső tanácsadókat csaknem kizárólag a felső vezetés részére vesznek igénybe, az alsó szintű vezetés alig profitál belőle. A tanulmánynak nem sikerült tisztázni, hogy ennek mi az oka. Feltehetőleg szerepet játszanak a külső coaching magas költségei és a felső vezetésnek az exkluzivitásra irányuló törekvései. 5. A coachingot folyamatként vagy tűzoltásként alkalmazzák? A vállalatok 59%-a szerint a 3% folyamatként 9% tanácsadó (coach), résztvevő (coachee) és a vállalat közötti vi5-10 lágos célmeghatározás alapján a megbeszélést folyamat végéig előre meg nem tart határozott számú megbeszélést 29% tűzoltásként 59% folytatnak le. A vállalatok 29%-a az irodatartózkodott a lomban ajánlott 5–10 megbeszéválasztól lésre szorítkozik, 9%-uk pedig úgy véli, hogy 1–2 megbeszélés elegendő. 6. Ki fizeti a tanácsadót? A coaching költségeit minden megkérdezett vállalat saját maga fizeti. Mindössze a vállalatok 2%-ánál kell a munkatársaknak saját idejükkel „fizetni” akkor, ha a megbeszélést munkaidőn kívül folytatják le.
Összehasonlítás más tanulmányokkal A legújabb publikált tanulmányok szerint a menedzserek egyre többet várnak a coachingtól. Meg lehet állapítani, hogy a coaching – egyre jobban terjed, – a fogalom értelmezése jelenleg széles körű, – fontos a célorientáltság, – egyes tanulmányok szerint 92,1%-ban került bevezetésre a vállalatoknál. A vállalatok 84,5%-a saját tapasztalatai alapján ismeri a coachingot, ami 1989-hez viszonyítva 65,5%-os növekedést jelent, és azt sejteti, hogy három éven belül a továbbképzési piac legfontosabb témái közé fog tartozni. Összefoglalás A coaching egyre jobban terjed, de egy ideig még valószínűleg idegenként hat. A coaching terápiás célokra alkalmazása még benne van az emberek tudatában. Aki valaha is a saját részére igénybe vett coachingot, az nagyon jól ismeri annak erősségeit. Jók az esélyek arra, hogy néhány éven belül magától értetődővé válik. Kívánatos lenne, hogy a coaching fogalom értelmezése egységes legyen azért, hogy mindazok, akik alkalmazni akarják tudják, mire vállalkoznak és lehetőségük legyen arra, hogy meghatározott kritériumok alapján minőségellenőrzést végezzenek.
Vezetői coaching az RWE Rheinbraunnál Az elmúlt években a személyzetfejlesztés középpontjába került a vezetők számára külső tanácsadók (coach) vezetésével lefolytatott coaching. A módszer rászolgált a figyelemre, hiszen óriási lehetőségeket rejt magában a kompetenciák hatékony továbbfejlesztésére. Azonban sok mindent figyelembe kell venni ahhoz, hogy hatékony lehessen. A coaching fogalmára és a coach számára szükséges képzettségre nincs egységes értelmezés. Az RWE Rheinbraun AG-nél kiválasztott tanácsadók az egyeztetések során saját maguk sem határozták meg egységesen a coaching céljait, időtartamát és módszereit és feltehetőleg gyakran az ésszerűség és szükségszerűség helyett saját elképzeléseikhez igazodtak.
Az RWE Rheinbraunnál a külső tanácsadó által vezetett coachingot a vezetők nagy fejlesztési lehetőséget kínáló egyéni tréningjének és egyéni tanácsadásának tekintették. Ez a meghatározás sokat segít abban, hogy a vállalatnál a munkatársak ezt az új módszert elfogadják. A szemináriumokkal ellentétben a coaching egyénre szabott, intenzívebb, kevésbé időigényes, bizalmasabb és hatékonyabb lehet. A coaching nem a „reménytelen esetek javító műhelye”, hanem kiválasztott, bizonyos szempontok szerint még célirányosan fejlesztendő „reménységek” személyzetfejlesztő intézkedése. Ha a fogalmat így használjuk, a vezetők nyíltan és érdeklődéssel vágnak neki a coachingnak. A vezetői coaching alkalmazási területei A fenti definíció alapján az RWE Rheinbraunnál a következőket határozták meg a vezetői coaching lehetséges területeként: – új munkakörbe történő betanulás előkészítése és támogatása, – egyes szakterületen túlmutató kompetenciák továbbfejlesztése (pl. önismeret, tárgyalásvezetés, érvényesülési képesség javítása), – felkészítés fontos feladatokra (pl. tárgyalás nehéz személyekkel), – tanácsadás nehéz projektek esetén, – megoldások kialakítása adott vezetési problémákra (pl. elfogadás erősítése) és – személyes helyszínelemzés és karrierstratégia kialakítása. A coaching kereteinek kialakítása Az RWE Rheinbraunnál a coachingot differenciált, egyéni igényelemzés alapján kínálták. Minden esetben fontos a személyzeti fejlesztés pontosan behatárolt célmegfogalmazása. A vezetőnek egy coachingot felkínálnak és egy tanácsadót (coach) javasolnak, akivel saját maga veszi fel a kapcsolatot. A coaching egy előkészítő beszélgetésből és általában 6–7, egyenként két- vagy háromórás coaching-találkozóból áll. Az előkészítő beszélgetés során a tanácsadó és az ügyfél tisztázza a coaching célkitűzéseit és lehetséges tartalmát. Ezenkívül mindketten megvizsgálják, hogy megvan-e közöttük a szükséges bizalmi kapcsolat alapja. Ha igen, a coach egyezteti az írásbeli coaching-tervet az ügyféllel, amit a személyzeti osztály és az ügyfél felettese is megkap. Az ezt követő coaching-találkozókat rugalmasan, kb. 3 hónapra osztják fel, és a
végén írásbeli coaching-mérleggel zárják. A kb. 6 hónap múlva sorra kerülő follow-up találkozó fokozza az intézkedések tartósságát. A coach-csal szembeni követelmények A coach-csal szembeni követelmények mások és kissé magasabbak, mint a szokásos trénerrel szembeniek: Fontos a gazdasági társaságnál (lehetőleg rokon ágazatban) szerzett vezetői tapasztalat, hogy az ügyfél/vezető helyzetébe jobban bele tudja képzelni magát és az elfogadja őt. Ezzel már együtt jár bizonyos élettapasztalat. A coach-nak sokféle módszert kell ismerni, hogy a találkozókat ügyfelével a problémának megfelelően tudja alakítani (pl. interjú, beszélgetések, meggyőződések megvitatása, értelmezések, metaforikus munkák, ütköztetés, szerepjátékok). Nagyfokú rugalmasságra van szükség ahhoz, hogy a coaching menetét a helyzettől függően változhatni lehessen. A coach-nak elméleti filozófiai modellekkel is rendelkezni kell ahhoz, hogy a különböző személyiségek és cselekvésfajták összdinamikáját megértse. Ezenkívül illeszkednie kell a vállalati kultúrához, meg kell találnia a megfelelő hangot és példaképként kell szolgálnia. A vezetőket segítő coach-nak ezért vezetői képességekkel is kell rendelkezni. Ezzel szemben már szinte banálisnak tűnik a térbeli közelség követelménye, ami azért fontos, hogy a coaching-találkozókat idő tekintetében valóban rugalmasan lehessen tervezni és a coach-nak ne merüljenek fel jelentős utazási kiadásai. A coach kiválasztása Az RWE Rheinbraun számára a külső coach kiválasztása céljából lefolytatott beszélgetések tapasztalatai részben megrázóak voltak és tartani lehetett attól, hogy a coaching, mint a személyzetfejlesztési eszköz hírneve hosszú távon ártani fog. A piacon nyüzsögnek a piaci rést kereső, kevés tapasztalattal rendelkező trénerek, az irányt váltó pedagógusok és társadalomtudósok, pszichoterapeuták, a vállalatoktól eltanácsolt vezetők, a politikusok. Széles körben képviselnek egy rendszerorientált szempontot, ami mögött nem ritkán az a meggyőződés, sőt igény rejlik, hogy a teljesítmény és a jólét fokozása érdekében a tanácsadást igénybe vevő vezetőnek végső soron az egész vállalatot meg kell változtatni. Gyakran lehet találkozni a neurolingvisztikus programozás (NLP) képviselőivel. Ez a fogalom számos olyan egyedi módszert lefed, amit különböző terápiaformákból keresgélnek össze. Egy elméleti modellből kiindulva pragmatikusan alkalmazzák egyedi problémákra abban a remény-
ben, hogy a beavatkozások a teljes személyiség megértésének hiánya ellenére pozitív hatást mutatnak. A vezetői coaching sikerének legfontosabb feltétele a megfelelő coach kiválasztása. További feltétel a vezető önkéntes részvétele, problématudatossága, hajlandósága a kritikus önbemutatásra, valamint a személyzetfejlesztési intézkedés céljának megfelelő változtatási és tanulási készség. A coachingnak természetesen semmi értelme akkor, ha egy befelé forduló emberből akarnak a külső világ felé forduló értékesítési vezetőt faragni. A coach kiválasztásának fő kérdései – Hogyan határozza meg a coachingot? – Hogyan határolja el egymástól a coachingot és a terápiát (példákkal)? – Önnél milyen a szokásos coaching menete? Milyen lépésekben halad előre? – Mennyi ideig tart egy coaching-megbeszélés és általában egy teljes coaching? – Milyen konkrét módszereket alkalmaz a coaching során (példákkal)? – Milyen információkat kapunk mint megbízók a coaching során megtárgyalt tartalmakról? – Hogyan képezte magát coach-nak? – Rendelkezik-e vezetői tapasztalattal és ha igen, hol ill. milyen formában? – Mennyit kér tőlünk (óradíj, utazási költség)? Hatékonyság ellenőrzése A coaching keretében megbeszélt tartalmak tekintetében biztosítani kell a bizalmasan kezelést ahhoz, hogy őszintén lehessen foglalkozni a problémákkal. Széles körben elterjedt nézet szerint ennél a személyzetfejlesztési intézkedésnél nincs lehetőség az objektív eredményellenőrzésre. A külső coach valóban magas költségei miatt a módszernek bizonyíthatóan hatékonyabbnak kell lenni a hagyományos szemináriumoknál. Az RWE Rheinbraunnál nemcsak a résztvevőket, hanem feletteseiket is megkérdezték, hogyan értékelik a coaching hatékonyságát (1. táblázat). A résztvevőknek feltett kérdések a coach személyére, a vele végzett munka minőségére, a coachinggal való elégedettségre, valamint annak hatékonyságára vonatkoztak.
1. táblázat Kérdőív a vezetői coachingról (kivonatok) Résztvevőknek feltett kérdések nem igaz alig igaz A coach széleskörű tapasztalatokkal és háttérismeretekkel rendelkezik A coaching során új ötleteim támadtak céljaim elérésére A coach jó érvekkel, meggyőző tudott lenni A coach kedvet csinált ahhoz, hogy az újat kipróbáljam A coaching során szerzett ismereteimet könnyen át tudom vinni a mindennapi munkába A coachinggal összességében elégedett vagyok Ha még egyszer döntenem kellene, hogy vezetői coachingon részt vegyek, újból a coaching mellett döntenék A coaching hosszú távon javította szakmai teljesítőképességemet A coaching pozitív hatásai munkatársam esetében egyértelműen érezhetők A coaching javította a munkatársak szakmai teljesítőképességét Támogattam munkatársamat abban, hogy a coaching keretében kidolgozottakat a mindennapi munkában megvalósítsa
részben igaz
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
túlnyomórészt igaz 4
4
4
4
4
4
4
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
teljesen igaz
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Összefoglalás Az RWE Rheinbraun tapasztalatai szerint a külső coach által vezetett vezetői coaching – megfelelő kialakítás, alkalmazás és kommunikálás, valamint megfelelő személyek általi levezetés esetén – a személyzetfejlesztés rendkívül hatékony módszere. Összeállította: Jurasits Jánosné Pietschmann, B. P.; Leufen, D.: Coaching in deutschen Unternehmen. = Personal, 55. k. 10. sz. 2003. p. 38–40. Friedrichs, H.: Führungskräfte-Coaching bei RWE Rheinbraun. = Personal, 55. k. 10. sz. 2003. p. 42–45. CoachingKongress 2003. = Personal, 55. k. 10. sz. 2003. p. 35.
Bővebben a coachingról – könyvismertetés Leader as Coach könyv és munkafüzet A szerzők, David B. Peterson, Ph.D. és Mary Dee Hicks, Ph.D. szerint a könyv olvasója ideje 5%-ának ráfordításával javíthatja vagy kifejlesztheti saját coaching (mások fejlesztésére irányuló) készségeit. Miért fontos ez a megállapítás? Egyrészt azért, mert igyekszik kezelni azt a téveszmét, hogy a coaching időigényes, így nem szükséges a coaching-készségeket fejleszteni, hiszen a vezetőnek úgysem lesz ideje a beosztottak fejlesztésével foglalkozni. Másrészt azért, mert demonstrálja a könyv hatékonyságát, a bemutatott módszer mindennapi életben hasznosítható voltát. Olyan módszerrel próbálja javítani a coaching-készséget, amilyen módszerrel majd a vezető támogathatja, fejlesztheti beosztottjait. Az időgazdálkodás hatékonysága abból ered, hogy a könyv segít meghatározni azokat a területeket, ahol a leghatárosabb fejlesztés érhető el. Röviden: ne keményen dolgozzunk, hanem okosan. A könyv a hatékony coaching kialakításának öt lépésén keresztül fejleszti a coachingot alkalmazó vezetőt. Az öt lépés, amelyet a Personnel Decisions International dolgozott ki a következő: 1. Partnerségi viszony kialakítása 2. Az elköteleződés megszerzése 3. Készségfejlesztés 4. A hatékonyság fokozása 5. A környezet alakítása A fenti öt lépés adja a könyv fejezeteit. Minden egyes fejezet olyan tanácsokkal látja el az olvasót, amely segíti a coaching jellegű beavatkozását, a támogatott személy megértését, a fejlesztési folyamat és tanultak fenntartását, valamint a coaching-kultúra kialakításának lépéseit egy szervezeten belül. Az aktív tanulás és hatékonyság érdekében diagnosztikai jellegű kérdésekkel növeli az önismeretet és világít rá a korábbi coaching jellegű tevékenység hibáira. Minden fejezet mintegy összefoglalásul hasznos tippeket ad a tárgyalt lépésre vonatkozóan, továbbá pontokba szedve – nagyrészt kérdések formájában – segíti a saját cselekvési lépések meghatározását. A könyv hasznos kiegészítője a Leader as Coach Workbook (munkafüzet), ami biztosítja a tanultak cselekvésbe fordítását. Mintát szolgáltat többek között a coachnig-terv elkészítésére, és segít abban, hogy a vezető mélyebben és aktívan is elgondolkodhasson a mások fejlesztésére fordított tevékenységéről és az erre vonatkozó képességeinek fejlesztéséről. Leader as Coach, Strategies for Coaching Developing Others, ISBN:0-938529-14-5, puhaborítás, 143 oldal, 23 EUR Leaders as Coach Workbook: Improve Performance and Foster Development in Others, ISBN: 0-938529-22-6, puhaborítás, 32 oldal, 14 EUR
