Proces strategického řízení zdravotnických zařízení Process of health organizations strategic control Josef F. Palán
Cíl:
Informovat o klíčové roli procesu strategického řízení pro udržitelný rozvoj podnikatelských subjektů subjektů..
Mapování zkoumaného procesu Vektorový prostor strategického rozhodování Situační analýza, formulace a implementace podnikatelské strategie Specifická role subsub-procesu učení a růstu.
Proces strategického řízení Jedinou konstantou našeho podnikání je vše prostupující změna.. Musíme využít této příležitosti ke změně a změna nedovolit, abychom se stali její obětí obětí.. Je třeba, abychom určovali pravidla hry hry.. Michell Dell
Management změny
Příčiny mimořádné obtížnosti řízení zdravotnických zařízení
1. 2.
3. 4. 5. 6.
7.
Rozpor mezi úrovní lékařské vědy a disponibilními zdroji Obtížnost normování zdravotnických výkonů. Nechuť většiny lékařů zabývat se otázkami ekonomie, financování a managementu vůbec. Nadřazenost zdravotnické profese. Působení farmaceutické, přístrojové a stavební lobby včetně lobby pacientů. Mimořádně silný vliv centrálních institucí po stránce finanční /MZ, MF, MPSV a MŠMT/ a po stránce odborné, věcné / Státní ústav kontroly léčiv, Státní zdravotnický ústav etc etc./ ./ i po stránce personální. Zdroj mimořádného zmatku: práce některých zdravotních pojišťoven
Příčiny mimořádné obtížnosti řízení zdravotnických zařízení
8. 9. 10. 11.
12. 13.
14.
Minimální pozornost věnovaná předvídání poptávky. Postupná orientace některých advokátů do sféry zdravotnictví /očekávaný růst žalob a stížností/. Nestabilita ukazatelů , podle nichž je hodnocena výkonnost zdravotnických zařízení /jednou body, podruhé paušál etc etc./ ./ Nedocenění zásady, že manažerem zdravotnického zařízení může být buď manažermanažer-profesionál, který si osvojil základní znalosti medicíny, nebo lékař, který zvládl principy managementu. Neakceptování faktu, že ZZ není izolovanou institucí, podléhající zcela jinému režimu, než ostatní firmy či organizace. Nedůsledné používání nástrojů, které jsou účinným nástrojem řízení v nezdravotnických zařízeních a nejsou v rozporu s podstatou a charakterem zdravotnických aktivit. Nedůsledné provádění benchmarkingu benchmarkingu..
Proces strategického řízení Mapování procesu
Proces strategického řízení Schéma vektorového prostoru strategického rozhodování Konkurenční výhoda
Finanční výhoda
Podnikové schopnosti a dovednosti
Konkurenční výhoda je spojena se schopností podnikatelského subjektu vytvořit vyšší užitnou hodnotu nabízených produktů pro zákazníka ve srovnání s konkurencí, eventuelně vytvořit stejnou užitnou hodnotu, ale při nižších nákladech, nebo v kratším produkčním cyklu.
Proces strategického řízení Schéma vektorového prostoru strategického rozhodování Konkurenční výhoda
Finanční výhoda Podnikové schopnosti a dovednosti
Proces strategického řízení Schéma vektorového prostoru strategického rozhodování Konkurenční výhoda
Finanční výhoda spočívá ve schopnosti podnikatelského subjektu zaměřit obchodní činnosti na maximalizaci ekonomické hodnoty hotovostního toku (cash flow) v relacím k investicím do podnikání.
Finanční výhoda
Podnikové schopnosti a dovednosti
Důkladné ekonomické posouzení strategických variant / projektová studie /.
Proces strategického řízení Schéma vektorového prostoru strategického rozhodování Konkurenční výhoda
Finanční výhoda
Podnikové schopnosti a dovednosti
Rozvoj podnikových schopností a dovedností souvisí s rozvojem znalostí a dovedností lidských zdrojů podniku, s rozmnožováním jejich know-how a v neposlední řadě i s technologickým rozvojem podnikových systémů.
Proces strategického řízení Základní strategické přístupy k managementu změny
vedení
anticipace
reagování
• Vytváření nových technologií a produktů • Vstup na nové trhy • Zvýšení odvětvových standardů • Redefinice očekávání zákazníků • Zkrácení inovačního cyklu
Formy procesu strategického řízení
Proces strategického řízení W. Cham Kim a Renée Mauborgne (1996) formulují strategii / myšlení hodnotové inovace.. Nové myšlenkové paradigma lze přehledně vyjádřit v rámci pěti inovace strategických dimenzí. Tabulka Konvenční strategické myšlení versus logika hodnotové inovace Pět dimenzí strategie
Konvenční myšlení
Předpoklady odvětví
Předpoklady odvětví jsou dány
Strategické zaměření
Zákazníci Majetek, schopnosti a dovednosti
Nabídka výrobků a služeb
Myšlení hodnotové inovace
Předpoklady odvětví mohou být změněny. Soutěžení není cílem. Společnost by se Společnost by měla vytvářet a udržovat měla zaměřit na takové kvalitativní konkurenční výhodu. Záměrem je zvítězit inovační posuny, aby mohla dominovat nad soupeři. trhu. Společnost by si měla zachovat a rozšířit Hodnotoví inovátoři se zaměřují na bázi zákazníků další segmentací a majoritu zákazníků a ochotně část přizpůsobováním se trhu. Měla by se zákazníků opouští. Soustřeďují se na zaměřit na rozdíly ve vnímání užitné společně výhodné klíčové zdroje užitné hodnoty. hodnoty. Společnost by měla rozmnožovat vlastní Společnost není pevně vázaná tím, co již majetek a rozvíjet své schopnosti a má. Musí si klást otázku: „Co bychom dovednosti. dělali, kdybychom začínali znovu?“ Tradiční odvětvové hranice determinují Hodnotoví inovátoři hledají komplexní výrobky a nabízené služby společnosti. řešení uspokojování potřeb a přání Záměrem je maximalizovat užitnou zákazníků, i když to vyžaduje překročení hodnotu portfólia společnosti. tradičních hranic odvětvové nabídky.
Proces strategického řízení
Případová studie: Hotelový řetězec Accor Manažeři Accoru museli zodpovědět následující otázky:
• Které zdarma poskytované hotelové služby lze vyloučit? • Které faktory odvětví by měly být zredukovány pod současnou úroveň hotelového standardu? • Které faktory by se měly zvýšit nad současnou úroveň? • Které faktory by měly být nově vytvořeny?
Schéma hodnotové křivky Formule 1 Hotel Formule 1 nabízí vysokou užitnou hodnotu právě zákazníkům levnějších hotelů ve Francii. Uspokojuje mnohem více jejich prioritní potřeby a poskytuje jim mnohem méně z toho, co mohou postrádat. Zabezpečení možnosti stravování Křivka Formule 1
Architektonická estetika Salónky
Průměrný * hotel
Velikost pokojů Dostupnost recepčních
Průměrný ** hotel
Nábytek a komfort pokojů Kvalita lůžek Hygiena Tichost pokojů Cena nízká
vysoká relativní úroveň
Hotely Formule 1 přinesly společnosti výraznou finanční výhodu. Náklady na pořízení jednoho pokoje klesly na polovinu, náklady na personál se z odvětvového průměru 25-35% z tržeb snížily na 20-23%. Hotely Formule 1 umožnily společnosti získat větší tržní podíl, než byl součet podílů pěti jejích největších konkurentů.
Proces strategického řízení Specifická role subprocesu učení a růstu Pravidelné revize podnikatelské strategie
Proces strategického řízení
Organizace dneška operují pod permanentním tlakem sil vnějšího a vnitřního prostředí, které se musí učit předvídat, na které by měly nejlépe v předstihu reagovat a eventuelně je přímo ovlivňovat ve svůj prospěch. Ignorování těchto skutečností má za následek vždy hospodářský úpadek.
