Chinees, Angelsaksisch of Rijnlands wat gaat het worden?

2011 - Nummer 3 Optimaal is een uitgave van Van Lente & De Vos

Leiderschap



Chinees, Angelsaksisch of Rijnlands wat gaat het worden? Er zijn boekenkasten over vol geschreven, het internet is ervan vergeven, en als u alle congressen erover wilt bijwonen, kunt u uw baan wel opgeven; leiderschap. En ja, ook wij doen weer een duit in het zakje. Deze hele Optimaal staat namelijk in het teken van dit veel beschreven onderwerp. Leiderschap is namelijk, naar onze bescheiden mening, een van de vier succesfactoren die het welslagen van continu verbeteren bepalen. Sterker nog, het is de succesfactor waar alle andere (mensen, processen en organisatie) omheen draaien. De kernvragen daarbij zijn: wat is de rol van een leider bij veranderprocessen, en hoe vervult u die? Oftewel, hoe wordt u een leider van wereldklasse? Ben ik dat dan nog niet? Is een heel terecht vraag. En een die we niet van afstand kunnen beantwoorden. U kunt het uw medewerkers eens vragen, of uw collega’s of uw bestuur. Maar wellicht dat u het in uw achterhoofd zelf al lang weet. En al is het antwoord ja, bent u dat dan ook nog over vijf of tien jaar? Er staat namelijk nog al wat te gebeuren het komende decennium. De economische perikelen zijn nog niet voorbij, de arbeidsmarkt geeft alarmsignalen van oververhitting af, de internationale verhoudingen verschuiven en tot overmaat van ramp lijken klanten en werknemers steeds wispelturiger te worden. En uw organisatie verandert maar mee. U lijkt af en toe wel een verandermanager. En dat is een van de vele theorieën over leiderschap van de toekomst. Wie er een ‘googletje’ aan waagt komt een enorme lading algemeenheden en kreten tegen over modern leiderschap. Modern Leiderschap is moreel, drijft op eigen kracht van de leider, niet op macht, is inspirerend, is gebaseerd op hypes… U zult zelf 21 geboden en 7 eigenschappen aantreffen waaraan een modern manager moet voldoen. Goed bedoelde adviezen die u zeker ter harte

kunt nemen (als u tijd heeft om ze allemaal tot u te nemen). Maar voor welk probleem zijn ze nu eigenlijk een oplossing? En zijn dat ook de problemen waar u mee te kampen heeft?

Angelsaksisch model?

Een van de meest gehoorde problemen is het best samen te vatten als: We leven naar de waan van de dag. Alles lijkt gericht op het behalen van korte termijn winst, want dat is waar de aandeelhouders naar kijken. Typische verschijnselen van het zogenaamde Angelsaksische management model. In dit model regeert de ‘almachtige board’ en is de positie van werknemers niet bijster goed geregeld. Voor een gedragen lange termijn visie is weinig ruimte.

Rijnlands model?

Veel gehoorde oplossing van de problemen die dit model met zich meebrengt, is de ‘terugkeer’ naar het zogenaamde Rijnlands (of Europees) model. Daarin staat consensus van alle betrokken partijen (aandeelhouders, werknemers, klanten en omwonenden) voorop. Het Hollandse Poldermodel wordt hierbij vaak als voorbeeld genoemd. De nadruk ligt op de

Slimmer werken…, www.oee.nl

3

In dit nummer:

• Leiderschap bij Vistaprint

• Van piramide tot pannenkoek Interview met Josephine Green

• Scoopp team van Jaar verkiezing De finale in zicht

middellange- en lange termijn en het voornaamste doel is continuïteit. Een nadeel van dit model is echter dat er veel wordt overlegd, wat de snelheid behoorlijk uit de processen haalt (de vergadercultuur). Gezien de snelheid waarmee externe ontwikkelingen zich voordoen, lijkt een terugkeer naar dit model dus niet waarschijnlijk. Bovendien wordt er maar zelden teruggegaan naar een ‘oud’ model.

Chinees model?

Het lijkt dus tijd voor een ander/nieuw bestuursmodel. En dat zou wel eens goed uit het Oosten kunnen komen. Er bestaat weinig twijfel over dat de Chinese economie het momenteel uitermate goed doet. Maar over Chinees leiderschap weten we eigenlijk nog niet zoveel. Hoe krijgen zij dat eigenlijk voor elkaar? Welnu, er bestaat inderdaad zoiets als een Chinees management model. In het blad MT van juni 2010 is een aardige beschrijving te vinden. Het artikel beschrijft 12 factoren die dit model kenmerken: autoritair, paternalistisch, relationeel, reflecterend, snel, flexibel, specialistisch, centralistisch, gericht op face (wederzijds respect), pragmatisch, overheidsgericht en vrouwelijk.

Het Chinese model leidt vooral tot snelheid en flexibiliteit, en werkt prima in China. Een veranderproces kan vaak in minder dan de helft van de tijd gerealiseerd worden ten opzichte van het Westen. Het management kan van de ene op de andere dag besluiten het roer volledig om te gooien. Maar of het model in onze contreien gaat aanslaan is zeer de vraag. Met

Stammen model?

Een organisatie is ook wel eens vergeleken met een stam, met haar eigen cultuur gebruiken en gewoontes. En de leiding daarvan ligt bij het stamhoofd. Iemand die in de organisatie is opgegroeid, of hem zelfs heeft opgericht. De leiders die uit ‘de stam’ zelf voortkomen zijn dat, bij wijze van spreken, van nature. Ze hoeve

BOEKENTIPS Zoals gezegd, er zijn heel wat boeken over leiderschap geschreven. De volgende zijn naar onze mening in ieder geval de moeite waard.

‘Misschien moeten we wel naar een voetbalmodel, of een stammenmodel...’ name het autoritaire aspect (alhoewel wellicht sommigen daar wel eens naar verlangen) staat haaks op ontwikkelingen hier, met assertieve werknemers, en het verplaatsen van verantwoordelijkheid en autonomie naar de werkvloer.

Voetbal model?

Misschien moeten we het wel in een heel andere hoek zoeken. In het betaald voetbalwereldje is de leider (de trainer/coach) vaak maar een passant. Vallen de resultaten tegen, of komt er een interessant aanbod van een andere club, dan zijn ze zo weer vertrokken. In feite zien we datzelfde beeld ook in de politiek, waar elke vier jaar een nieuwe leider aantreedt, en steeds vaker ook in het bedrijfsleven. Het middenkader en de ‘vloer’ (de ambtenaren, de spelers) blijven vaak nagenoeg onveranderd. Dat doet overigens de vraag rijzen waar het leiderschap eigenlijk echt ligt. Een groot nadeel van dit (op het Angelsaksische lijkende) model is dat iedere nieuwe leider weer van het begin af aan een band met de organisatie moet gaan opbouwen en de mensen verandermoe worden. Leuk hoor, weer een nieuw iemand, maar wij blijven gewoon doen wat we altijd al deden.

2

niet te wennen en weten precies met wie ze moeten overleggen. Beslissingen kunnen snel, en zonder teveel weerstand worden genomen. Een groot nadeel van dit model is natuurlijk wel dat je geschikte mensen in je stam moet hebben, en dat de kans op ‘navelstaren’ erg groot is. Het feit dat in de maatschappij nauwelijks meer stammen voorkomen, pleit niet voor dit model.

Wat dan?

Leiding geven zonder bevelen Auteur: Filip Vandendriessche

Als geen van de modellen lijkt te voldoen, ligt het voor de hand dat er een nieuw model zal ontstaan, en dat naar alle waarschijnlijkheid elementen van alle bovenstaande zal bevatten. En wellicht dat daar ook andere elementen als het onderscheid tussen ‘wat’ en ‘hoe’ (lees bijvoorbeeld ‘De Outputmanager van Filip Vandendriessche’ en de ‘Pyramid 2 pancake’ filosofie van Josephine Green - zie het interview verderop in deze Optimaal) in verwerkt worden. Wij pretenderen niet dat nieuwe model te hebben, maar verbijt uw teleurstelling. Want we kunnen u wel ondersteunen bij het oplossen van concrete en actuele leiderschapsvraagstukken. Zeker wanneer die gerelateerd zijn aan continu verbeteren.

Winnen

Auteur: Hans van Breukelen

Optimaal 3 - oktober 2011

Actueel Marcus Preijde Algemeen Directeur Van Lente & De Vos Holding Per 1 oktober is Marcus Preijde gestart als Algemeen Directeur van de Van Lente & De Vos Holding. Preijde gaat samen met Operationeel Directeur Peter Santegoeds het directieteam vormen dat de verdere groei gaat vormgeven. De holding bestaat momenteel uit de advies- en educatietak Van Lente & De Vos Manufacturing & Logistics, soft- en hardwarebedrijf World Class IT& Tools en het onlangs opgericht subsidieadviesbureau Finestri. Oprichters Dirk Jan van Lente en Patrick de Vos gaan zich richten op de verdere ontwikkeling van het Scoopp double impact concept en uitbreiding op andere vlakken. Marcus Preijde brengt met name uitgebreide kennis en internationale ervaring op financieel en bedrijfseconomisch vlak mee. Hij werkte eerder bij het European Productivity Institute (EPI), Synergetics Installations Worldwide en Celerant Consulting. De laatste tien jaar was hij Investment Director bij Parcom Capital en richtte hij Accellium op. De aanstelling past in de groeistrategie om de postitie in de huidige markten te bestendigen en uit te breiden naar andere nationale en internationale segmenten.

Scoopp Team van het Jaar verkiezing nadert ontknoping Op 15 september sloot de inschrijvingstermijn voor teams die wilden meedingen naar de titel Scoopp team van het jaar. In totaal 17 teams van 13 bedrijven durfden de strijd aan.

Deelnemen is winnen

Juryvoorzitter Peter Santegoeds roemde de teams voor het inschrijven zelf. “Dit betekent dat die teams en de bedrijven die zij vertegenwoordigen, trots zijn op wat ze bereikt hebben. En terecht.“ De teams die uiteindelijk door de jury werden geselecteerd voor de halve finale in de SAPfabriek in Ede waren: Aviko Steenderen, CNC, Continental Bakeries, Hurks Geveltechniek, Franke Nederland, Mosa, Smurfit Kappa en United Coffee. Een mooie spreiding wat betreft geografie en branches.

Leuk en leerzaam

De teams moesten elkaar tijdens de halve eindstrijd beoordelen. Niet eenvoudig als een

team uit een heel andere branche komt dan jijzelf. Toch waren er vooral positieve geluiden te horen. “Zo mooi om te zien dat iedereen eigenlijk met dezelfde problemen kampt. En interessant om te zien dat ze het ongeveer op dezelfde manier proberen op te lossen. Heel leuk en heel leerzaam.”

De finale

De jury moest er nog even aan te pas komen omdat er twee teams precies dezelfde score hadden. Daardoor gingen er niet drie, maar vier teams door naar de finale. Er was veel respect voor de teams die afvielen. Maar er waren ook succeswensen voor de teams die op 16 november opnieuw te strijd aanbinden. Ditmaal ten overstaan van

een jury bestaande uit directeuren, managers en leidinggevenden. Dan wordt bekend wie uiteindelijk Scoopp Team van het jaar wordt. Wie de ontwikkelingen wil blijven volgen kan ook terecht op LinkedIn (Scoopp team van het jaar) en op www.ditisscoopp.nl.

3

Interview met Josephine Green

Van piramide tot pannenkoek We werken allemaal aan het optimaliseren van onze huidige organisaties en leiderschapsstijlen. Maar er zijn ook enkele visionairs die verder kijken dan het hier en nu. Josephine Green is zo’n visionair. En één die weet waarover ze spreekt. Ze was jarenlang Senior Director Trends & Strategy van Philips Design, is ‘visiting professor’ aan diverse Britse universiteiten en business schools, en adviseur van diverse Europese Research programma’s. Haar visie gaat behoorlijk ver; ons huidige wereldbeeld is achterhaald en wordt, of we het nu willen of niet, vervangen door een totaal nieuw wereldbeeld. Leiderschap anno nu, heeft volgens Josephine zijn langste tijd gehad. Reden genoeg voor een uitgebreid interview met deze gepassioneerde Lady.

Josephine Green Josephine Green promoot nieuw denken en nieuwe kennis op het gebied van sociale innovatie en verandering. Ze geeft regelmatig internationale presentaties en is een adviseur van de Europese Futures en Research platforms. Ze doceert in de master en executive education programma’s op een aantal Britse en Europese universiteiten. Josephine werd benoemd tot Senior Director van Trends and Strategy bij Philips Design, in Nederland, in 1997. Zij verliet Philips in 2009 om terug te keren naar het Verenigd Koninkrijk. Enkele activiteiten • Visiting Professor School of Design, Northumbria University • Visiting Professor Glamorgan Uni versity. • Raad van Advies Glamorgan Busi ness School, Cardiff. • Expert op een aantal Europese Futu res & Research-programma’s • Raad van Advies lid van de 20-first: het bouwen van geslacht evenwichtig zaken

4

De stelling dat ons huidige wereldbeeld achterhaald is, is nogal verontrustend. Maar wat bedoelt Green eigenlijk met huidige wereldbeeld? “Eigenlijk al sinds de industriële revolutie leven we in een techno markt gekenmerkt door massaproductie, standaardisatie, schaalgrootte en een homogene groep consumenten en werknemers. Wij zagen onszelf bovendien als ‘masters of the univers’; natuurlijke grondstoffen en energiebronnen waren oneindig en we maakten ons zorgen over het milieu of onze eigen gezondheid. Begrijp me niet verkeerd, die ’oude’ wereld heeft ons heel wat welvaart gebracht.”

Piramide

Gedurende dit ‘techno-tijdperk’ is ook een managementmodel ontstaan, met een sterk hiërarchische structuur, top down, gecentraliseerd, gekenmerkt door controle en ingedeeld in heldere afdelingen, functieniveaus. De bekende piramide structuur, waar velen zich prettig bij voelen, maar waarvan we ook allemaal wel wat nadelen kunnen opnoemen. Maar wat is volgens de voormalig Philips medewerkster nu de reden dat dat allemaal niet langer geldig is? “Er is niet één enkele reden, maar er zijn talrijke veranderingen gaande

waardoor de huidige structuren gaan wringen. Denk bijvoorbeeld eens aan onze persoonlijke relaties. Vroeger trouwde je rond je twintigste jaar, je bleef bij elkaar en kreeg twee kinderen. Tegenwoordig is dat beeld veel meer divers; meerdere relaties, met één of helemaal geen kinderen, of op een later tijdstip. Bovendien blijven we vaak niet meer wonen waar we geboren zijn en we hebben niet meer de ‘baan voor het leven’. Dat alles betekent dat er geen sprake meer is van een homogene groep consumenten en werknemers.”

‘Het staat voor Green v

vattingen over leide

Op zich zijn dit natuurlijk geen nieuwe ontwikkelingen. Net zo min als het besef dat natuurlijk bronnen eindig zijn, we de planeet schoon en leefbaar moeten houden en een toenemende groep werklozen, ouderen en zieken kennen die we moeten verzorgen. Ook de mondigere werknemer die naast een goed salaris zaken als persoonlijke ontwikkeling en respect eist, is niet nieuw, net zo min als het wereldwijde web en de sociale media.

Complexiteit

“Ik zeg ook niet,” vertelt Green, “dat de ver-

Optimaal 3 - oktober 2011

andering nog op gang moet komen. We zitten er midden in. We beginnen te beseffen dat de wereld waarin we leven gekenmerkt wordt door een enorme complexiteit. En de vraag is hoe we daarmee denken om te gaan. Mijn stelling is dat we dat met de oude structuren niet kunnen. Massaproductie is geen antwoord op de steeds groeiende vraag naar maatwerk. Het centraal top down aansturen en controleren van een organisatie belemmert flexibiliteit en creativiteit. De autoritaire hiërarchie rijmt niet met de behoeften van de hedendaagse medewerkers. En de korte termijn visie van de aandeelhouders, past niet in een wereld waarin we streven naar lange termijn duurzaamheid.”

Arabische lente

“Bedrijven, en samenlevingen die die enorme complexiteit op de oude manier willen ‘controleren’ gaan ten onder aan hun eigen steeeds omvangrijkere controlemechanismen en worden aan alle kanten voorbij gestreefd.” Josephine Green verwijst naar de ontwikkelingen in de Arabische wereld. “De aanleiding is weliswaar anders, maar de manier waarop transitie verloopt is hetzelfde. De leiders hanteerden een typische piramidestructuur om de zaak te controleren, maar ze worden via de social media voorbij gestoken door een niet homogene groep (ontevreden) onderdanen zonder leiders. Met andere woorden; een zeer complexe situatie.”

Het nieuwe wereldbeeld

En dat is ook zo’n beetje wat ons te wachten staat in het nieuwe wereldbeeld, die door Green als sociaal ecologische groeimarkt wordt getypeerd. “Een zeer complexe samenleving die zich niet beperkt tot geografische grenzen, waarin de vraag naar producten en diensten zo divers is als het aantal mensen. Een wereld waarin iedereen met iedereen verbonden is, en waarin consumenten niet meer aan het eind van de innovatieketen staan, maar aan het begin. Ze ontwikkelen mee, of bepalen hun ontwerp of samenstelling van het product zelf. Een wereld waarin begrippen als creativiteit, flexibiliteit, interactie en verbindingen, sociale en technische innovatie centraal staan.”

individuele medewerkers, wisselende teams, afdelingen, toeleveranciers maar ook consumenten. Per vraagstuk kan de samenstelling van de pannenkoek verschillen. Centraal staat de ‘aannemer’, die het proces faciliteert en begeleidt.

Kansen MKB

Volgens Green biedt het nieuwe wereldbeeld grote kansen voor het midden en kleinbedrijf. “Zij kunnen zich veel eenvoudiger transformeren van piramide tot pannenkoek. Voor grote organisaties zal dat veel moeilijker zijn. Ook al omdat in dergelijke organisaties veel mensen zitten, uit eigen belang baat hebben bij het handhaven van de piramide”.

Nieuw ‘leiderschap’

Een volgende niet onbelangrijke vraag is hoe het zit met leiderschap in deze nieuwe omgeving. Het staat voor Green vast dat de huidige opvattingen over leiderschap passé zijn. “Kijk naar hoe de ‘leiders’ momenteel omgaan met de eurocrisis. Leiderschapscrisis is wel het understatement van het jaar. Waar ‘Brussel’

erschap passé zijn.’

Als de huidige structuren geen soulaas bieden rijst natuurlijk de vraag hoe we het dan kunnen organiseren. En daar introduceert Josephine de ‘Pannenkoek-structuur’. Mocht u denken dat je van ‘Pyramide to Pancake’ kunt komen door een heleboel tussenlagen weg te halen, dan heeft u het mis. “In de pannenkoek-structuur zijn zaken als innovatie, strategie, creativiteit zoveel mogelijk gedecentraliseerd. De partjes zijn losse deelnemers aan het proces:

Green onderscheidt vier soorten leiders. De eerste groep noemt zij visionaire leiders; mensen met een (vaak sociale) boodschap, als Jezus, Ghandi, Al Gore. Ze geven eigenlijk geen leiding, maar starten een beweging op die een eigen momentum krijgt. De tweede groep zijn leiders op basis van erfafstamming als koningshuizen, maar ook aan familiebedrijven. Dit soort leiders is vaak zeer autoritair en houdt vast aan ceremonies en gebruiken.

Misschien moeten we wel terug naar een werkweek van 20 uur.

”Het beeld lijkt ver af te staan van onze huidige structuur, maar als we goed kijken zien we her en der al pannenkoeken om ons heen. Denk bijvoorbeeld aan constructies rondom OEM-ers als ASML, de manier waarop het minderheidskabinet momenteel per vraagstuk met verschillende partijen moet samenwerken, of de manier waarop veel collectieven van freelancers zijn georganiseerd.

vast dat de huidige op-

Pannenkoek

Transitional leaders

De derde groep is het best te typeren als ‘managers’, en vormt momenteel de grootste groep. Zij dienen de aandeelhouders, streven naar korte termijn winst en passen perfect in de ‘oude’ wereld. De vierde groep zijn bescheiden leiders die niet leiden, maar faciliteren en mensen ruimte, middelen en verantwoordelijkheden toekennen. Momenteel is er volgens Green vooral behoefte aan die vierde groep. “Transitional leaders”, zoals zij ze noemt, “gaan anderen inspireren om in te spelen op de veranderende omgeving. En dat vraagt vaak een grote dosis moed. Zeg maar eens tegen je aandeelhouders dat je nu eens niet voor de korte termijn financiële winst te gaat, maar voor de lange termijn sociale of ecologische winst.”

Wat te doen?

“Bedrijven die in een pannenkoek willen veranderen maximaliseren hun visie, bouwen duurzaamheid in op alle fronten, decentraliseren innovatie, opleiding en strategie, determineren en faciliteren het werk van change agents, en installeren ‘incubators’.” De voormalig directeur trends en strategie van Philips Design adviseert ook om meer vrouwen in te zetten. “Vrouwen hebben veel meer oog voor de sociale aspecten en minder voor hiërarchische posities.” Tot slot bepleit ze een verkorting van de arbeidsweek: “Als we allemaal terug gaan naar een werkweek van 20 uur, hebben we ook gelijk het werkloosheidsprobleem opgelost.”

maar blijft praten zonder concreet knopen te hakken, worden ze door de financiële markten en burgers voorbij gelopen.”

Occupy

Een goed voorbeeld vormt de ‘Occupy beweging’. Opnieuw georganiseerd via social media bezetten steeds wisselende, niet homogene groepen mensen pleinen om hun ongenoegen te uiten. En opnieuw zonder echte leiding.

Continu Verbeteren

Volgens Green kan continu verbeteren een belangrijke rol spelen bij de overgang naar de nieuwe wereld. “Tenminste als het goed wordt toegepast, met aandacht voor de mens, en niet alleen voor het technische proces.” Daar zijn wij het natuurlijk van harte mee eens.

5

Dankzij een revolutionair bedrijfsmodel, gesteund door merkgebonden en gepatenteerde technologie, doet Vistaprint wat niemand anders kan. Ze biedt bedrukte en geprinte producten van topkwaliteit in lage hoeveelheden voor een extreem lage prijs. Het bedrijf levert alles van visitekaartjes tot brochures, postkaarten, uitnodigingen, notitieblokken en nog veel meer. Vistaprint biedt daarnaast ook digitale producten zoals e-mailmarketing, websites en postkaartmarketing aan.

Carla van Otterdijk

Danny Driessen

6

World Class Leadership bij Vistaprint

Hoe groeien leidinggevenden mee met de organisatie? Waar de grafische sector het momenteel lastig heeft, lijkt het Vistaprint juist voor de wind te gaan. De productielocatie in Venlo is de afgelopen jaren sterk gegroeid en heeft gemiddeld zo’n 500 mensen op de pay roll staan. Nu is zo’n sterke groei natuurlijk mooi, maar het brengt ook nieuwe vraagstukken met zich mee; leiderschap bijvoorbeeld. En dan niet zo zeer aan de top, maar vooral op middenkaderniveau. In 2010 startte het bedrijf daarom een World Class Leadership programma op. Optimaal sprak met diverse betrokkenen over hun ervaringen. Vistaprint is een Nederlands bedrijf met een hoofdkantoor in Boston, Barcelona en Sydney. Momenteel telt het bedrijf wereldwijd zo’n 3000 werknemers. Minder dan tien jaar geleden was de omvang nog aanzienlijk geringer. Het grafische bedrijf is dan ook nog relatief jong. De productielocatie in Venlo bijvoorbeeld is pas in 2003 opgezet. En toen werkte er slechts een fractie van het aantal mensen dat er nu werkzaam is. Senior HR Specialist Carla van Otterdijk geeft aan dat er nu zo’n 300 personen (verdeeld over 3 ploegen) in vaste dienst zijn, en dat in het zogenaamde ‘holiday season’ dat aantal wel kan oplopen tot zo’n 600. Die piek wordt veroorzaakt door de grote vraag aan wenskaarten rond Kerst en oud en nieuw, een van de specialiteiten van Vistaprint.

Stroomlijnen en afstemmen

En zo’n groei brengt specifieke vraagstukken met zich mee. Het stroomlijnen van de productie bijvoorbeeld, dat men met WCM heeft aangepakt. Een groot deel van de productiemedewerkers heeft de zogenaamde DK110 opleiding gevolgd, waardoor ze bekend zijn gemaakt met de basistechnieken van World Class Manufacturing. Maar door de snelle groei dienden zich ook andere vraagstukken aan. De afstemming tussen de productieafde-

ling en de supply chain afdeling bijvoorbeeld. “Er was sprake van een hokjesgeest,” stelt Teamlead Offset Wouter Cornelissen. “De productieafdeling was bijvoorbeeld aan de slag gegaan met WCM, maar de Supply Chain afdeling niet. Daardoor spreek je af en toe niet meer dezelfde ‘taal’.” En daarmee duidt hij niet op een linguïstisch probleem, alhoewel dat, met meer dan 10 nationaliteiten binnen het bedrijf, ook wel een item is.

Talenten benutten

Volgens Operations Director Dries Eefting was het afstemmingsvraagstuk echter maar een van de aanleidingen om met World Class Leadership te starten. “Veel leidinggevende personen zijn doorgegroeid vanuit een productiefunctie en ze hebben niet allemaal de vereiste leiderschap ‘skills’ paraat, of ze missen de theoretische achtergrond ervan. We hebben hier bij Vistaprint veel talenten, maar de kunst is om die talenten maximaal uit de mensen te halen. En dat gaat tot op zeker niveau heel goed, maar vaak net niet diep genoeg. WCL kan de leidinggevenden helpen net dat laatste stukje mee te pakken.”

Handvatten

De behoefte aan meer handvatten op leiderschapsgebied leefde ook bij die leidingge-

Optimaal 3 - oktober 2011

venden zelf. Danny Driessen (Manager Production), zelf ooit met de bezem op de vloer begonnen, was van het begin betrokken bij het WCL-traject. “We wilden ons hele team naar een hoger level krijgen. En om dat te doen moesten we eerst in kaart brengen waar de ‘gaps’ zaten. Oftewel, waar ontbreekt het de managers, supervisors en teamleads nou echt aan? Als je dat inzichtelijk hebt, kun je gericht gaan trainen om die vaardigheden bij te brengen.” Peter Gubbels (Teamlead Logistics) vult aan dat, door de sterke groei, het takenpakket van de leidinggevenden ook steeds uitgebreider werd. “Gecombineerd met een steeds hogere tijdsdruk loop je dan tegen het probleem aan dat je af en toe niet weet hoe je daar mee om moet gaan.”

Jump start

De behoefte aan aanvullende kennis en vaardigheden op leiderschapsgebied was dus groot. Maar in een sterk groeiend bedrijf is het lastig tijd te maken om die fatsoenlijk bij te

gespuugd over de andere niveaus. Toen de samenstelling is omgezet naar groepen per afdeling werd dat veel minder. Bovendien werkt de training dan beter door in de dagelijkse praktijk.”

Geld en goede mensen

Operations Director en initiatiefnemer van zowel het WCM als het WCL-traject Eefting onderschrijft dat de druk soms hoog is, zeker in de piekperiode. “Iedereen is gefocust op productiviteit. En niet alleen binnen Vistaprint. Ik had pas nog een aantal gasten op bezoek die het vreemd vonden dat de helft van de machines stil stond. Ja, zei ik, daar ben ik wel blij mee. Ik moest toen wel uitleggen dat het een verkeerde veronderstelling is dat de machines altijd maar moeten draaien. Het doel is geld verdienen, niet de machines aan de gang houden om vervolgens met peperdure voorraden te blijven zitten.” Volgens Eefting is verspilling van tijd en geld het voornaamste probleem waar bedrijven mee te kampen hebben. En om die verspilling te lijf te gaan heb je goede mensen nodig. “Dat betekent dat je de men-

‘De voornaamste boodschap die WCM en WCL moeten overbrengen is ‘ownership’ brengen. “We hadden de start van het traject al een paar keer uitgesteld. Omwille van diverse redenen maar vonden toch dat we ermee aan de slag moesten,” vertelt Van Otterdijk. “We hebben het toen min of meer geforceerd opgestart, waardoor de voorbereiding niet optimaal was. We hadden bijvoorbeeld niet goed geformuleerd hoe we het effect gingen meten. En we hebben de teamsamenstelling halverwege aan moeten passen. In eerste instantie zaten alle managers, supervisors en teamleads per niveau bij elkaar.” “Dat leidde er onder andere toe”, vertelt Wouter Cornelissen, “dat er vooral veel gal werd

sen goed moet trainen, een goed aannamebeleid moet hebben, maar het zit hem soms ook in wat kleinere dingen, als een goede maaltijd in de kantine. En de frisdrank is bij ons bijvoorbeeld gratis.”

Eigenaarschap

De voornaamste boodschap die WCM en WCL volgens Eefting moet overbrengen is ‘ownership’ oftewel eigenaarschap bij het eigen proces. “We moeten af van die houding van ‘Oh, dat doet hij wel’. De mensen moeten zich verantwoordelijk voelen voor hun deel van het proces en dat betekent dat we zoveel mogelijk verantwoordelijkheden voor het budget en

Dries Eefting KPI’s ook echt zo diep mogelijk in de organisatie neerleggen. Ik geloof zelf niet zo in een platte organisatie, maar ik geloof wel in goede shopfloor managers. En om dat te bereiken moet ik bepaalde verantwoordelijkheden overdragen aan mijn managers, zij weer aan de supervisors en zij weer aan de teamleads. ‘Pak het maar van me af’ roep ik vaak, en ik vind het prachtig om te zien als dat gebeurt.”

Effecten

Manager Production Driessen is van mening dat die centrale boodschap van ‘ownership’ al aardig is doorgedrongen. “En de ‘gaps’ zijn duidelijk geworden; het is helder geworden wat we moeten doen, en wat niet. “Bovendien”, vullen Wouter en Peter aan, “hebben we een arsenaal aan instrumenten in handen gekregen om nog betere leiders te worden. Je gebruikt ze misschien niet allemaal (of niet bewust) maar je bent wel completer geworden.” Volgens Dries Eefting is er ook een keerzijde aan de WCL-training waar mensen zich van bewust moeten zijn. “Tijdens de training kan duidelijk worden dat de ‘gaps’ waar Danny het over heeft, voor sommige personen zo groot zijn dat ze eigenlijk onoverbrugbaar zijn. Met andere woorden, ze zijn dan minder geschikt voor de rol van leiding geven.” Van Otterdijk, die verantwoordelijk is voor learning & development binnen Vistaprint, vult aan dat WCL niet zo zeer bedoeld is om ‘het kaf van het koren’ te scheiden, maar juist om zoveel mogelijk mensen op een hoger niveau te krijgen. Je moet echter van te voren wel eerlijk communiceren dat die keerzijde er is.” Alhoewel effectmeting op dit vlak lastig is, en er dus bij aanvang geen ijkpunt is vastgesteld, lijken de resultaten toch al zichtbaar. “We hanteren hier een motivatiebarometer, die bijvoorbeeld meet hoe men de directe aansturing vanuit de leidinggevende ervaart. En die barometer vertoont een duidelijk stijgende trend.” “Het is nu vooral een kwestie van borgen,” stelt Danny Driessen. “ik heb bijvoorbeeld nog wekelijks een-op-een sessies met de leden van mijn team en er gaan regelmatig sessies met de teamleads plaatsvinden.”

Wouter Cornelissen en Peter Gubbels

7

Van Lente & De Vos introduceert op Innovatiebeurs Nevat

Innovation Excellence Juist nu van belang Hoe efficient is uw innovatieproces? Levert u altijd de juiste innovatie met de juiste kwaliteiten, op het juiste moment en de juiste plaats? Of gebeurt het wel eens dat uw proces te lang duurt, waardoor het nieuwe product te laat komt? Heeft uw klant weleens klachten over de kwaliteit? Staan de ontwikkelkosten in verhouding tot de opbrengsten? Met Innovation Excellence bekijken we uw gehele proces. We gaan daarbij uit van uw huidige situatie en bekijken samen met u, aan de hand van analysetechnieken als DVR en Makigami, hoe groot de verspillingen zijn en waar ze zich in het proces bevinden. We bieden u vervolgens tools en technieken om zelf de verspillingen te elimineren.

Zonder dat u het weet, zit uw innovatieproces vol met verspillingen. Verspillingen zijn alle activiteiten die tijd en/of geld kosten en waar een klant niet voor gaat betalen. Hoe vaak ligt een concept bijvoorbeeld te wachten tot het beoordeeld wordt? Hoe vaak moet u een prototype aanpassen? Hoe vaak moet het product ‘ineens af’ terwijl u niet weet waarom? Zijn sales en marketing altijd op de hoogte van uw nieuwste vindingen? En de serviceafdeling? De oorzaken van dit soort verspillingen liggen op drie gebieden: - het innovatieproces zelf; - de organisatie van en om het proces; - de mensen in het proces.

8

Maar we kijken ook naar wie (welke afdelingen) er bij het proces betrokken zijn, en wie welke rollen en verantwoordelijkheden heeft. Daar gaat namelijk ook wel eens wat mis. Bovendien kijken we naar de mensen in het proces. Beschikt iedereen over de juiste capaciteiten. Is het team evenwichtig samengesteld? Aan de hand van technieken als Profile Dynamics en MBTI optimaliseren we de onderlinge structuur en bevorderen we de interne communicatie. Een innovatieproces dat 100% waarde toevoegt in de ogen van uw klant, vormt een sterk concurrentieel voordeel voor uw hele organisatie. En zeker in tijden waarin elk dubbeltje meerdere malen wordt omgekeerd, is efficiencywinst in uw innovatieproces meer dan welkom. Van Lente & De Vos introduceerde Innovation Excellence onlangs op de Innovatiemarkt van de T&U Manifestatie van de Nevat (Nederlandse Vereniging Algemene Toelevering). Voor meer informatie over Innovation Excellence kunt u contact opnemen met Van Lente & De vos.

10 november 2011: Workshop World Class Leadership Van Lente & De Vos - Best 15 november 2011: A&O Metalektro KK Zwolle Zwolle 16 november 2011: Finale Scoopp Team van het jaar en Relatiemiddag Zaal Bruisend - Aquabest - Best 24 november 2010: Workshop Kaizen (Vol) Van Lente & De Vos - Best 1 december 2011: Bijeenkomst BFBN BFBN - Woerden 8 december 2011: Workshop World Class Office Van Lente & De Vos - Best Kijk voor actuele informatie over workshops en andere interessante zaken op www.oee.nl. Bovendien hebben we bijgaand het programma van de Open Workshops 2012 toegevoegd.

Colofon Optimaal is een uitgave van: Van Lente & De Vos De Waal 18a, 5684 PH Best Tel.: +31 (0)499 37 55 77 Fax: +31 (0)499 37 72 00 [email protected] www.oee.nl Niets uit deze uitgave mag verveelvouwdigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, internet of op welke anders wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van Van Lente & De Vos. Mocht u extra exemplaren van de World Class Update willen ontvangen, laat het ons dan even weten. Aan deze uitgave werkten mee: Wouter Corneslissen, Danny Driessen, Dries Eefting, Josephine Green, Peter Gubbels, Carla van Otterdijk, Jeroen Neve en Miranda Rust. Ontwerp: Comcorde Grafimedia, Bladel