Challengers: hun kenmerken en succesfactoren
Huib van der Kroon Michiel Linssen Arnoud Muizer Niek Timmermans Zoetermeer, 4 maart 2013
ISBN:
9789037110555
Rapportnummer:
A201311
Dit onderzoek is mede gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap (www.ondernemerschap.nl).
Dit onderzoek is uitgevoerd met medewerking van Piet Donselaar, Aad van Winden, Martijn Janmaat en Jo Voet van het ministerie van Economische Zaken. Wij danken hen hartelijk voor hun nuttige bijdragen.
Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.ondernemerschap.nl.
De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia/EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van Panteia/EIM. Panteia/EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.
The responsibility for the contents of this report lies with Panteia/EIM. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of Panteia/EIM. Panteia/EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.
Inhoudsopgave
1
Inleiding
5
2
Zicht op Challengers
7
2.1
Inleiding
7
2.2
Opkomende Challengers
7
2.3
New Global Challengers
8
2.4
Global Challengers: spelers op wereldschaal
9
3
Casestudies: het verhaal achter (opkomend) succes
13
3.1
Inleiding
13
3.2
Case 1: Mapper Lithography, Delft
13
3.3
Case 2: NTL-Lemnis, Barneveld
17
3.4
Case 3: Transsmart, Tilburg
20
3.5
Case 4: TechnoStars (venture capitalist), Eindhoven
24
3.6
Eerder uitgevoerde casestudies naar succesvol ondernemerschap in
4
Nederland
28
Synthese en conclusies
31
Bijlage I
Literatuurlijst
37
3
1
Inleiding
Startpunt van deze rapportage is het begrip Challenger. We willen meer inzicht krijgen in de kenmerken en succesfactoren van Challengers. Daarvoor is het allereerst nodig om op te zoek gaan naar een goede definitie voor het begrip “Challengers”. Kijken we naar de letterlijke betekenis van het woord, in algemeen taalgebruik, dan beschrijft het woord challenger een persoon of organisatie die iemand anders uitdaagt om een strijd of competitie aan te gaan. Zoeken we naar synoniemen voor het woord in het woordenboek, dan komen we al snel op termen als “trotseren”, “het hoofd bieden”, “betwisten” en zelfs “provoceren”. Specifiek in een economische context wordt het woord Challenger op verschillende manieren gebruikt. In de meest brede opvatting is het woord Challenger antoniem voor uitdager van “de gevestigde orde”. Zo geeft een onderzoeksrapport van de Raad van Economisch Adviseurs voor de Tweede Kamer (REA) aan in een rapport over innovatie en economische groei: “…Te veel en te vaak worden in Nederland gevestigde belangen beschermd. Innovatie en groei worden belemmerd door onvoldoende concurrentie op cruciale deelmarkten in de innovatieketen. Een rode draad in het beleid zou moeten zijn om Challengers (uitdagers) te steunen. Zo worden winnaars uit het verleden geprikkeld om te blijven innoveren. Op betwistbare markten speelt de voortdurende dreiging van toetreding, die de macht van zittende partijen betwist, een zeer belangrijke rol ” Vanuit dit perspectief zijn Challengers dus nieuwe toetreders in het economisch proces. In deze studie willen we vooral inzoomen op nieuwe toetreders die vervolgens een snelle groei hebben doorgemaakt of de potentie hebben om snelle groei te bereiken. Te denken valt aan bedrijven als Samsung, Google, maar er zijn ook bedrijven in Nederland die inmiddels zijn doorgebroken of die op het punt staan de gevestigde orde uit te dagen. De grote vraag die onbeantwoord blijft is hoe een Challenger te herkennen is. Was in de jaren negentig bijvoorbeeld al te voorzien bij de start van Palmtop in 1991 dat dit bedrijf zou uitgroeien tot de wereldspeler die TomTom op dit moment is? Wat zijn de kenmerken van deze bedrijven die we in een vroeg stadium kunnen achterhalen? Vervolgens gaat het om de vraag hoe Challengers het beste kunnen worden ondersteund. Welke eisen stellen zij aan het ondernemingsklimaat, aan het beleidsinstrumentarium, etc. Of nog concreter, vinden Challengers dat het hen makkelijk wordt gemaakt om succesvol toe te treden tot het economisch systeem.
5
2
Zicht op Challengers
2.1
Inleiding Challengers hebben een belangrijke rol in het economisch systeem en daarom is er behoefte aan meer inzicht in deze groep bedrijven, in hun kenmerken en daarnaast in hun ontwikkeling. We kunnen daarbij kijken naar bedrijven die ooit Challenger waren en naar Challengers die inmiddels succesvolle, gevestigde ondernemingen zijn geworden (denk ook aan het begrip Yollies 1), maar ook naar de Challengers die nog aan het begin staan van hun groeifase. Deze laatste groep bedrijven kan soms ook betiteld worden als ‘radicale vernieuwers’, wanneer zij al dan niet de concurrentie van de markt drukkend, met een alternatief voor een bestaand product of bestaande dienst komen, of met iets totaal nieuws waarmee ze een niche in de markt bedienen, of iets brengen dat zijn eigen vraag creëert. De economische literatuur levert weinig gegevens op bij de zoekfunctie ‘challengers’, maar de materie die speelt in dit verband komt in vele vormen voor als het gaat over radicale vernieuwers en ‘discontinuous innovation’2. In deze studie zullen deze vormen van innovatie meegenomen worden in hetzelfde kader. Ook bedrijven die met radicale innovaties nieuwe markten scheppen vallen onder deze benadering. We hebben eerst gekeken naar nationale en internationale ranglijsten waarin (potentieel) succesvolle bedrijven zijn opgenomen die als Challenger kunnen worden getypeerd. In dit hoofdstuk worden de kenmerken van deze bedrijven besproken en wordt gekeken hoe deze bedrijven zich ontwikkelen of hebben ontwikkeld. Challengers zijn uiteraard niet vanaf de eerste dag een speler op wereldschaal. Hiervoor worden enkele fase in de levenscyclus van deze bedrijven doorlopen. In deze verkennende studie worden 3 fasen onderscheiden:
2.2
1
Fase 1: opkomende Challengers
2
Fase 2: New Global Challengers
3
Fase 3: Global Challengers
Opkomende Challengers Challengers die zich in de eerste fase van de levenscyclus bevinden, kunnen als opkomende Challengers worden aangeduid. Een deel van deze opkomende Challengers heeft al een goed lopend bedrijf dat mogelijk kan doorgroeien en daarmee de gevestigde bedrijven uitdagen. Een ander deel van de opkomende Challengers heeft weliswaar zeer gewaagde en innovatieve ideeën, maar niet de ze-
1
Dit begrip staat voor ‘young leading innovators’; zie R. Veugelers en M. Cincera (2010), Europe’s missing yollies, Bruegel Policy Brief 2010/06, Brussel.
2
Zie voor een literatuurbespreking van deze begrippen R. Garcia en R. Calantone (2002), A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review, Journal of Product Innovation Management, 19(2), blz. 110-132.
7
kerheid of het bij plannen blijft, of dat de producten in de toekomst succesvol vermarkt kunnen en zullen worden. In Nederland is op dit moment een ranglijst met opkomende Challengers samengesteld door Sprout1. Het betreft 50 bedrijven waarvan de verwachtingen de komende jaren hoog zijn. De ondernemers zijn geselecteerd op basis van de volgende kenmerken:
De ondernemers hebben durf en ambitie: het doel is een serieuze marktpartij te worden en bij voorkeur ook op internationale schaal!
Een onderscheidende visie
Innovatief
Bedrijven zijn jonger dan vijf jaar
Bedrijven behoren tot het MKB.
De opkomende Challengers in de Nederlandse ranglijst hebben alle iets nieuws te bieden. De vernieuwing kan in de vorm zijn van een nieuw product, maar ook in de vorm van procesinnovatie. Innovatie wordt daarmee toegepast in de breedste zin van het woord. Verder komt naar voren dat de opkomende Challengers in deze lijst op dit moment lang niet allemaal financieel succesvol zijn. Deze groep Challengers kan gezien worden als bedrijven met groeipotentieel voor de toekomst. Een deel zal succesvol zijn en de gevestigde bedrijven uitdagen en een deel zal voortijdig stranden en de droom niet kunnen waarmaken. De opkomende Challengers wijken af van de gevestigde orde en hebben een sterke groeiambitie. De ambities zijn bovengemiddeld sterk en de ondernemers willen op nationaal en bij voorkeur zelfs op internationaal niveau een speler van belang worden.
2.3
New Global Challengers Challengers die succesvol zijn en na een forse groei de nationale en deels zelfs de internationale bedrijven uitdagen worden de New Global Challengers genoemd. De Boston Consulting Group (BCG) heeft een ranglijst ontwikkeld waarop 100 New Global Challengers zijn opgenomen2. Het gaat nadrukkelijk om succesvolle bedrijven die al doorgebroken zijn en op weg zijn om een mondiale speler te worden. De bedrijven in de ranglijst hebben de volgende kenmerken:
Minimale jaarlijkse omzet van 1 miljard dollar
Aanwezigheid op het internationale speelveld
Toegang hebben tot kapitaal
Innovatie en R&D activiteiten
Internationale aantrekkingskracht van het bestaande aanbod
Snelle omzetgroei (gemiddeld 24% per jaar)
Relatief veel acquisitie… maar ook veel autonome groei
Groei van Local naar (New) Global.
De New Global Challengers zijn al succesvol en willen doorbreken op mondiale schaal. Het zijn bedrijven die een ontwikkeling hebben doorgemaakt van lokale
8
1
http://www.sprout.nl/74/3832/nieuws/sprout-50-de-lijst.html.
2
https://www.bcgperspectives.com/content/articles/globalization_strategy_new_global _challengers_how_100_top_companies_from_rapidly_developing_economies_are_changing _the_world.
naar internationale spelers en nu op mondiale schaal een stempel willen drukken op de markt. Het betreft bedrijven die al een omzet realiseren van 1 miljard dollar per jaar en sterk internationaal georiënteerd zijn. De minimale omzet die afkomstig is van buitenlandse activiteiten bedraagt bij deze groep New Global Challengers 10%. Dit wordt als de minimale omvang gezien die nodig is om een internationale speler van belang te worden. Een belangrijk deel van de Challengers, 88%, geeft aan dat het verhogen van de winstgevendheid één van de belangrijkste redenen is voor de globalisering. Voor de overige 12% is globalisering een noodzaak. Vooral in de industriële sector is globalisering noodzakelijk om op de lange termijn te kunnen beschikken over voldoende ruwe grondstoffen. Een andere vereiste voor internationaal succes is de internationale aantrekkingskracht van het aanbod. Verder zijn de Challengers relatief vaak actief op het gebied van (internationale) fusies en overnames, maar wordt er ook nadrukkelijk autonome groei gerealiseerd. Van de gerealiseerde groei in de laatste 3 jaar was 80% autonoom en werd 20% gerealiseerd door fusies en overnames. Ook worden relatief grote (buitenlandse) investeringen gedaan die grote risico’s met zich mee kunnen brengen. De toegang tot voldoende kapitaal is hiervoor cruciaal. Net als bij de hiervoor besproken opkomende Challengers is innovatie een belangrijk aspect om door te breken. Het ontwikkelen van nieuwe technologieën en het bezitten van patenten worden gezien als een belangrijke eigenschap van de New Global Challengers. Gemiddeld wordt dan ook 1,3% van de omzet uitgegeven aan R&D-activiteiten. Verder is een belangrijk deel van de New Global Challengers afkomstig uit de Rapidly Developing Economies (RDE) landen1. Bedrijven die gevestigd zijn in één van de RDE-landen hebben een kostenvoordeel ten opzichte van bedrijven die niet in deze landen gevestigd zijn. De loonkosten zijn bijvoorbeeld gemiddeld tot 10 procent lager vergeleken met ontwikkelde landen en ook de prijs van grondstoffen is over het algemeen lager.
2.4
Global Challengers: spelers op wereldschaal In de derde fase wordt een groei doorgemaakt naar een internationale speler op wereldschaal. Het gaat om opkomende bedrijven die de bestaande bedrijven uitdagen. BCG heeft een ook jaarlijkse meting ontwikkeld voor de Global Challengers 2. De meting bestaat inmiddels vijf jaar waardoor de Challengers ook over de jaren heen gevolgd kunnen worden in de ontwikkeling die deze bedrijven doormaken. In deze meting van BCG zijn bedrijven opgenomen die afkomstig zijn uit RDE-landen, maar het is aannemelijk dat de belangrijkste kenmerken van deze Global Challengers ook van toepassing zijn op bedrijven buiten de RDE-landen zoals Google en Samsung.
1
Brazilië, China, Tsjechië, Slowakije, Hongarije, India, Indonesië, Maleisië, Mexico, Polen, Rusland, Thailand en Turkije
2
htps://www.bcgperspectives.com/content/articles/globalization_companies_on_the_ move_2011_global_challengers/
9
De bedrijven die als Global Challenger te typeren zijn, kunnen als groot aangemerkt worden. De minimale omzet bedraagt 20 miljard dollar en deze bedrijven behoren wereldwijd tot de top vijf bedrijven in de eigen sector. Vanzelfsprekend zijn de Global Challengers internationaal georiënteerd. Meer dan 75% van de omzet is afkomstig uit een ander land dan waar het hoofdkantoor gevestigd is. De Global Challengers hebben verder gevestigde bedrijven uitgedaagd of zelfs van de troon verstoten en hebben wereldwijd een voetafdruk achtergelaten. Verder zijn de Global Challengers veelal afkomstig uit een RDE-land. In de benchmarkstudie van de BCG worden Challengers uit RDE-landen vergeleken met Challengers uit de traditioneel ontwikkelde economieën De groep die door de Global Challengers uit de RDE-landen wordt uitgedaagd, wordt ook wel “Global Peers” genoemd. Dit zijn multinationals met het hoofdkantoor gevestigd in de traditionele ontwikkelde economieën en opereren in dezelfde sectoren als de Global Challengers uit de RDE-landen. Wanneer de groep Global RDEChallengers en de Global Peers met elkaar worden vergeleken blijkt dat de Global Challengers over de periode 2000-2009 een gemiddelde omzetgroei hadden van 18%, terwijl de Global Peers een gemiddelde omzetgroei hadden van 6%. Ook op het gebied van winstgevendheid (EBIT) presteren de Global Challengers beter dan de Global Peers1. Een ander onderscheidend kenmerk van de Global Challengers zijn de bovengemiddelde en soms zelfs agressieve overnames en fusies. De overnames zijn in aantallen en in omvang relatief groot te noemen. Tot slot zijn de opbrengsten voor de aandeelhouders van de Global Challengers gemiddeld hoger dan bij de Global Peers. Er zijn diverse Global Challengers actief uit zowel de RDE als de traditionele economieën. Enkele voorbeelden van deze Global Challengers zijn:
Lenovo
Tata
Google
Apple
Grupo Bimbi (Grootste broodproducent ter wereld)
JBS (Grootste vleesproducent ter wereld)
United Company Rusal (Grootste staalproducent ter wereld)
De bedrijven die getypeerd worden als Global Challenger hebben gevestigde bedrijven uitgedaagd of zelfs van de troon verstoten. Google heeft zich ontwikkeld van zoekmachine tot speler van wereldformaat op het gebied van zowel ICTsoftware als -hardware. Met name Microsoft wordt op dit moment uitgedaagd door Google op het gebied van besturingssystemen, een markt waarop Microsoft jarenlang onaantastbaar leek. Lenovo, een Chinese fabrikant van computerhardware en consumentenelektronica nam in 2004 IBM over en is sinds 2011 de tweede grootste computerfabrikant wereldwijd. Deze overname was revolutionair omdat IBM de PC in 1981 op de markt bracht en de PC-markt door IBM groot gemaakt is.
1
10
S. Verma. et al., (2011), Companies on the move; rising stars from rapidly developing economies are reshaping global industrie, Pagina 7, The Boston Consulting Group.
Ook de Tata Group, een Indiaas conglomeraat dat bekend is vanwege haar autoen staalindustrie, heeft in 2007 de automerken Jaguar en Land Rover overgenomen en behoort tot de grotere autoproducenten van dit moment. Op het gebied van staalproductie is Tata geen nieuwkomer en feitelijk al sinds 1907 actief. In 2007 nam Tata het Brits-Nederlandse Corus over en werd hierdoor ook één van de grootste staalproducenten ter wereld. Een Challenger op het gebied van telefonie en de PC-markt is Apple. Door de ontwikkeling van de Iphone en de Ipad werd het gebruik en de ontwikkeling van smartphones in een stroomversnelling gebracht. Er werd een nieuwe standaard neergezet voor het gebruik van mobiele telefoons en er werden toetsenbordvrije laptops geïntroduceerd. In de jaren 80 was Apple echter ook al de grote uitdager van IBM met een eigen besturingssysteem en gebruiksvriendelijke bediening van Apple-Macs. Voor de Challengers die een bepaalde marktpositie hebben gevestigd geldt dat zij zelf ook weer kunnen worden uitgedaagd: het is niet vanzelfsprekend aan de top te blijven en dat geldt ook voor Apple. In dit verband kan Samsung worden genoemd, een Koreaans conglomeraat dat Apple heeft uitgedaagd met geavanceerde smartphones en tablets waarmee Samsung in korte tijd een significant marktaandeel heeft veroverd.
11
3
Casestudies: het verhaal achter (opkomend) succes
3.1
Inleiding In de voorgaande hoofdstukken is duidelijk geworden dat de internationale literatuur over Challengers vrij beperkt is. Om Challengers in een vroegtijdig stadium te kunnen herkennen is meer inzicht nodig. In het kader van dit exploratief onderzoek naar kenmerken van Challengers zijn daarom vier casestudies uitgevoerd. Er is uitgebreid gesproken met drie bedrijven die de gevestigde orde (willen) uitdagen, te weten: Mapper Lithography in Delft. Dit bedrijf bestaat 12 jaar en wil een machine op de markt brengen om computerchips te fabriceren; NTL-Lemnis in Barneveld. Deze fabrikant van LED-lampen bestaat sinds 2005 en behoort inmiddels wereldwijd tot de grootste fabrikanten van LED-lampen; Transsmart uit Tilburg. Transsmart is nog een klein softwarebedrijf, gestart in 2010, met een enorme groeipotentie in logistieke software. Daarnaast is gesproken met TechnoStars, een venture capitalist uit Eindhoven. Dit laatste gesprek was vooral bedoeld om een goede indruk te krijgen van de facts en figures waarmee financiers van startende, innovatieve, technologydriven bedrijven rekening houden bij het bepalen in hoeverre zij een bedrijf voldoende kansrijk achten om als financier – en vaak ook als mede-aandeelhouder – het bedrijf te ondersteunen. In de navolgende paragrafen wordt verslag gedaan van deze vier casestudies. De bevindingen van deze casestudies zijn vervolgens aangevuld met de uitkomsten van eerder onderzoek van EIM. In paragraaf 3.6 wordt hier uitgebreid op ingegaan.
3.2
Case 1: Mapper Lithography, Delft Geïnterviewd werd Marco Wieland, een van de oprichters van Mapper en nu CTO.
3 . 2 . 1 O n t s t a an s ge s c h ie d e n is Mapper Lithography is een toeleverancier voor de halfgeleiderindustrie. Het bedrijf houdt zich bezig met de ontwikkeling en productie van een maskerloze elektronenbundel lithografiemachine (wafer stepper, machine om computerchips te produceren). Mapper heeft nog geen producten op de markt gebracht. Wel heeft Mapper inmiddels 210 werknemers. Mapper is in 2000 opgericht door Pieter Kruit (hoogleraar theoretische en toegepaste natuurkunde aan de faculteit Technische Natuurwetenschappen van de TU Delft), Bert Jan Kampherbeek en Marco Wieland (2 van zijn toenmalige studenten). Mapper is gevestigd in Delft, nabij de TU Delft, nog steeds een van de aandeelhouders.
13
Op 23 augustus 2012 werd bekend dat de onderneming EUR 80 miljoen had opgehaald voor de ontwikkeling van een nieuwe generatie machines, de bouw van een nieuwe fabriek in Rusland en een assemblagefabriek in Delft waarin op afzienbare termijn 20 machines per jaar moeten worden geproduceerd. De Russische durfinvesteerder RUSNANO investeert EUR40 miljoen in Mapper, terwijl de overige EUR 40 miljoen bijeen wordt gebracht door bestaande aandeelhouders zoals ADP Industries, de investeringsmaatschappij van Arthur del Prado1 en investeringsmaatschappij Parcom Capital. Mapper werd opgericht omdat de oprichters marktkansen zagen voor hun product. Benaderde bedrijven (o.a. ASML, TNO) wilden niet investeren. Daarom werd ervoor gekozen om zelf een bedrijf op te richten. Het participeren van een bedrijf was ook een van de eisen voor het verkrijgen van de STW-subsidie 2. Via de New Venture Businessplancompetitie werd een businessplan geschreven. Hierbij werd Mapper ondersteund door een vriend van de oprichters die bij McKinsey & Company werkzaam was. Met de TU Delft werden in 2001 afspraken gemaakt over de verdeling van de aandelen en octrooien. TU Delft heeft een aandelenbelang in Mapper en de octrooien zijn volledig eigendom van Mapper. Met geld uit de eerste financieringsronde werd een haalbaarheidsstudie uitgevoerd. De uitkomst was teleurstellend omdat bleek dat de gekozen opzet niet werkte. Met de nog beschikbare middelen kon een alternatieve opzet ontwikkeld worden. Nadat een grote chipmaker (het Taiwanese TSMC) interesse toonde voor de technologie, werd in een tweede financieringsronde opnieuw geld opgehaald bij een aantal investeerders (onder andere Del Prado en een VC) en door middel van verschillende kredieten van AgentschapNL. Van groot belang voor het slagen van de onderneming in de beginjaren was het vertrouwen van Arthur del Prado (hij vond het ook leuk en heeft enkele mensen van ASMI gevraagd om op persoonlijke titel Mapper te beoordelen). Uiteraard werd het vertrouwen gevoed door de kennis en betrokkenheid van Pieter Kruit. 3 . 2 . 2 D e u i t da gi n g De techniek en de mogelijkheden die de techniek biedt, zijn de belangrijkste drijfveren voor Mapper. Mapper is ervan overtuigd dat hun chipmachine, wanneer deze op de markt komt, de chips beduidend goedkoper kan produceren dan met de machines van de concurrent (ASML). Vanaf dag één van de oprichting van Mapper richt Mapper zich op de zelfde markt als ASML. De grootste uitdagingen in deze periode zijn:
14
1
de financiering van de productontwikkeling; en
2
de technische realisatie van het product.
1
Oprichter en (tot 2008) CEO van ASMI.
2
Technologiestichting STW realiseert kennisoverdracht tussen technische wetenschappen en gebruikers. Dat doet zij door excellent technisch-wetenschappelijk onderzoek te financieren en op elk project onderzoekers en gebruikers bij elkaar te brengen.
Het ontbreken van een trackrecord is lastig. Mapper is een bedrijf dat nog geen producten op de markt heeft gebracht, waardoor partijen soms een afwachtende houding aannemen (eerst zien dan geloven). Mapper is ervan overtuigd dat hun chipmachine binnen afzienbare tijd op de markt komt. Over vijf jaar moet er een substantieel aantal machines zijn verkocht en is er sprake van een financieel gezond bedrijf. Binnen twee jaar zou het bedrijf break-even moeten draaien. De afnemers van chipmachines staan open voor een alternatief product. Mapper wil ook samenwerken met andere machinebouwers. Bij Mapper investeren leveranciers mee, maar bij ASML niet. Bij ASML hebben recentelijk klanten geïnvesteerd, en ASML heeft juist in leveranciers geïnvesteerd (Cymer). Met ASML is men on speaking terms; ook delen Mapper en ASML enkele toeleveranciers. Mapper wordt door ASML (nog) niet als een belangrijke concurrent gezien, maar meer als een luis in de pels. Wel heeft ASML een concurrentiebeding in de arbeidsovereenkomsten met het personeel opgenomen, waarin is vastgelegd dat zij bij vertrek niet bij Mapper aan de slag mogen. In de praktijk is er geen belemmering voor mensen om over te stappen, ASML heeft een overstap nog nooit geblokkeerd. Wieland geeft aan dat het lastig is om op voorhand de echte Challengers te herkennen. Mapper is wat hem betreft wel een Challenger omdat het bedrijf de potentie en de ambitie heeft om een grote, zo niet de grootste, chipmachineproducent van de wereld te worden. 3.2.3 Rol van de overheid Op dit moment is de overheid betrokken bij Mapper als subsidieverstrekker en als verschaffer van innovatiekrediet. Een van de doelen die de overheid nastreeft bij subsidieverstrekking is gedragsverandering door bedrijven. In het geval dat de subsidie naar een start-up zoals Mapper gaat, vindt er gedragsverandering plaats, maar, naar de mening van Wieland, voornamelijk bij de investeerders. Wanneer de overheid financiële middelen beschikbaar stelt, verandert dit de houding die zij inneemt ten opzichte van het bedrijf. Veel investeerders kijken vaak de kat uit de boom en stappen pas in als iemand anders eerst het initiatief neemt. Subsidieverstrekking door de overheid kan dus vertrouwen wekken bij overige investeerders, waardoor dit een middel of startpunt kan zijn om meer kapitaal aan te trekken. Wieland maakt de vergelijking met een planeconomie. Over alle grote plannen van de overheid om sectoren aan te wijzen die het “moeten doen voor Nederland” is Wieland dan ook redelijk sceptisch. De overheid stelt meestal als aanvullende eis voor het verkrijgen van subsidie dat moet worden samengewerkt met andere bedrijven. Mapper werkt al veel samen, maar deze samenwerking is nooit tot stand gekomen omdat hiervoor een subsidie werd verkregen. Integendeel, bestaande samenwerkingen werden juist gebruikt om een subsidie aan te vragen.
15
De overheid zou risicodragende fondsen kunnen opzetten en daarmee ook de mogelijkheid moeten benutten om samen met anderen in kansrijke bedrijven te investeren. In de praktijk werken innovatiekredieten veel lastiger dan een participatie in het risicodragende vermogen van bedrijven. Innovatiekredieten moeten telkens voor een jaar worden aangevraagd. Vaak sluit dit niet aan bij de ontwikkelingen in het bedrijf. Wanneer de uitvoering anders verloopt dan de planning geeft dat ook weer problemen. Mapper heeft onlangs een kapitaalinjectie van EUR 40 miljoen ontvangen van Rusnano. Deze Russische durfinvesteerder is eigendom van de Russische overheid. Wieland zou een dergelijke manier van participeren vanuit de Nederlandse overheid toejuichen. Rusnano stelt nooit meer dan 50% van de totale investeringsvraag beschikbaar en dat zorgt ervoor dat bedrijven op zoek moeten naar een of meer particuliere investeerders, die in de resterende kapitaalbehoefte kunnen voorzien. Het ontvangen van overheidssteun in de vorm van subsidies of kredieten wekt wel vertrouwen bij particuliere investeerders. Zij zijn dan eerder geneigd om te investeren en zijn tevens bereid om meer risico te nemen. Een groot voordeel bij investeren door participatiemaatschappijen c.q. venture capitalists is dat er geen extra plannen geschreven hoeven te worden dan alleen het eigen businessplan en investeringsplan. Bij gebruikmaking van subsidies moeten vaak extra plannen worden geschreven om binnen de eisen van een subsidieregeling te vallen. Er moet bijvoorbeeld worden aangetoond dat het bedrijf zaken ontwikkelt samen met andere bedrijven e.d. Ook de verplichte participatie in lobbyclubs, roadmaps, Point One e.d. vindt Wieland lastig en tijdrovend, terwijl het geen meerwaarde biedt. 3 . 2 . 4 B e la n g r i jk e c o n c lu s i e s Vooraf Challengers identificeren blijft een moeilijk verhaal, zoals ook door Wieland wordt bevestigd (heel veel mensen zullen zelf roepen Challenger te zijn, maar zijn ze het ook echt?). Centraal voor Mapper in het challenger-proces is het balanceren van het stapvoor-stap realiseren van de technologie (het idee) en het financieren van al die stappen. Wanneer er voldoende financiering is kan de focus volop de ontwikkeling worden gericht, anders moet veel tijd/energie worden gestoken in het ophalen van geld. Belangrijk aandachtspunt kan zijn dat iemand zijn vertrouwen uitspreekt in het idee; dat kan zijn een deskundige/autoriteit in de sector of de rijksoverheid (met subsidie). Er lijkt in het geval van Mapper sprake te zijn van het samenkomen van een stellige overtuiging in de superioriteit van het product c.q. de technologie bij het bedrijf zelf (intern beeld), en eenzelfde geloof en/of verlangen bij klanten die graag alternatieven zouden willen voor de huidige situatie (afhankelijkheid van ASML). Financieringsrondes spelen een belangrijke rol voor Mapper, waarbij het altijd gaat om diverse investeerders die gezamenlijk het benodigde bedrag opbrengen. Mapper zou het niet gek vinden als de overheid zich veel meer gaat ge-
16
dragen als financier en daar expliciet (en niet abstract!) haar belangen aangeeft, zoals werkgelegenheid en/of productie in Nederland. Overheidssteun in de vorm van subsidies wordt door Mapper als suboptimaal gezien. Als alternatief zou de overheid via participaties in het bedrijf kunnen deelnemen. Voordeel van subsidies: het kan vertrouwen geven voor investeerders die afwachten tot iemand anders geld investeert.
3.3
Case 2: NTL-Lemnis, Barneveld Het interview is afgenomen met Hidde Fockema Andreae, marketing manager van NTL-Lemnis.
3 . 3 . 1 O n t s t a an s ge s c h ie d e n is NTL-Lemnis is ontwikkelaar, producent en distributeur van de Pharox LEDlampen. NTL-Lemnis is gespecialiseerd in innovatieve LED-verlichting. NTLLemnis heeft als missie om de overgang te realiseren van een energieverslindende verlichting naar een efficiënt en duurzaam alternatief, zonder daarbij concessies te doen aan de kwaliteit van het licht. NTL-Lemnis is recent ontstaan als joint venture tussen het Nederlandse Lemnis Lighting B.V. en het Indiase bedrijf NTL Electronics. De nieuwe organisatie NTLLemnis is per 1 april 2012 volledig operationeel en heeft haar hoofdkantoor in Nederland. NTL-Lemnis zal zich in eerste instantie richten op de geografische markten Europa, Afrika en India. In NTL-Lemnis bundelen de twee lichtproducenten hun krachten. Lemnis Lighting, producent van de Pharox LED-lamp, brengt kennis in op gebied van design, innovatie en commercie van LED-verlichting. NTL Electronics is sterk op het gebied van ontwikkeling, productie en logistiek. Beide partijen werken al enkele jaren intensief samen. Lemnis Lighting BV, opgericht in 2005, is een koploper in duurzame verlichtingsoplossingen op basis van LED-technologie. Lemnis Lighting is een dochteronderneming van Tendris Holding1. Tendris initieert, ontwikkelt en investeert in bedrijven die zich toeleggen op marktgestuurde, duurzame oplossingen voor een betere wereld. De oorspronkelijke bedenker van de Pharox LED-lamp, John Rooijmans, is als mede-eigenaar in dienst gekomen van Lemnis Lighting. Lemnis heeft de afgelopen jaren een flinke ontwikkeling doorgemaakt. In 2009 lanceerde Lemnis de Pharox LED-lamp in samenwerking met de Nationale Postcode Loterij (ca. 2 miljoen lampen weggegeven aan deelnemers van de Postcode Loterij). De jaren erna bouwde Lemnis een productportfolio op met zowel LEDlampen (ook op basis van Solar), als LED-straatlampen. Lemnis heeft vestigingen in Nederland, de Verenigde Staten, India, Singapore, Hong Kong en Zuid-Afrika.
1
Een investeringsmaatschappij waarin o.a. Ruud Koornstra participeert.
17
In het jaar 2006, kwam Lemnis met de Pharox LED-lampen. Sindsdien hebben de innovaties van Lemnis een aantal erkenningen ontvangen waaronder: Preferred supplier van het Clinton Climate initiative (Clinton Foundation) Technology Pioneer 2009 Award van het World Economic Forum Lighting Africa 2009 Award (Solar LED) van de Wereldbank Top 10 in 2010 ‘most innovative consumer goods companies’ van Fast Company en een plaats in de Top 100 van de Global Cleantech ranking van 'meest innovatieve en veelbelovende' cleantech bedrijven van de wereld. NTL-Lemnis heeft 20 werknemers in Nederland, waarvan er zich 3 met R&D bezig houden. In India beschikt de joint venture over ca. 350 werknemers, waarvan 20 belast met R&D. R&D-werkzaamheden vinden in eigen huis plaats (in Nederland en in India). Er is op het terrein van R&D geen samenwerking met anderen, ook niet met universiteiten. NTL-Lemnis produceert (nu in India, voorheen in China) LED-lampen onder het eigen Pharox-label, maar ook onder private label. NTLLemnis geeft aan inmiddels een van de grootste producenten van LED-lampen ter wereld te zijn. Alle kennis wordt gedeeld met de partner in India en er is geen beletsel om met andere partijen samen te werken. NTL-Lemnis heeft geen patenten op de LED-lampen. Wel is het design van de lampen beschermd. Na de actie met de Postcode Loterij in 2009 heeft NTL-Lemnis een omzetdip doorgemaakt. Nu kunnen we spreken van een succesvol, ambitieus bedrijf. Wat tegenviel was dat de adaptie van de LED-lamp door de consument langer duurde dan werd voorzien. Op dit moment zijn de prijzen van de lampen, in relatie tot levensduur en energieverbruik, laag te noemen. Lemnis geeft aan goedkoper dan de concurrenten te zijn. Pas na september 2013 verwacht men een merkbaar effect van het verbod op de verkoop van gloeilampen. De bestaande voorraden van winkels zijn groot en zullen ook nog in 2013 worden verkocht. De verwachting is dat de penetratie van de LED-lamp na 2013 kan toenemen van ca. 8-10% naar 20-30%. 3 . 3 . 2 D e u i t da gi n g NTL-Lemnis is een relatief kleine speler tussen enkele zeer grote concurrenten, voornamelijk uit Europa (Philips en Osram), China, Japan en Korea. Door het slim aan te pakken behoort NTL-Lemnis tot de 5 grootste spelers ter wereld op het gebied van LED-lampen. De grootste uitdaging voor het bedrijf is dat men een global leading player wil zijn en blijven. NTL-Lemnis is flexibel in de productie doordat ze over een eigen fabriek in India beschikt. Zo kan men tegen een lage prijs ook onder private label produceren. Deze flexibiliteit en de kwaliteit van de producten onderscheidt NTL-Lemnis van de concurrentie. Alle partnerships worden goed onderhouden, dat moet ook in de toekomst zo blijven. Een andere belangrijke uitdaging is om als klein bedrijf steeds meer bekendheid te krijgen. Met name in het buitenland is het merk Pharox nog relatief onbekend. NTL-Lemnis groeit snel. Er is een uitdagende doelstelling van 50% omzetgroei per jaar voor de komende jaren.
18
3.3.3 Rol van de overheid De overheid, zowel in Nederland als in India, speelt nu geen enkele rol voor NTLLemnis. Het bedrijf ontvangt op geen enkele wijze ondersteuning en realiseert alle ontwikkelingen op eigen kracht en met behulp van private investeerders (via Tendris en bijvoorbeeld de Stichting Doen). Er is een groot geloof in de marktkansen voor LED-verlichting, deels ook gedreven door doelstellingen op het gebied van duurzaamheid. De overheid speelt nauwelijks een rol als het gaat om de promotie van LEDlampen. Op dit vlak zou de overheid veel meer kunnen doen. De LED-lamp, die zoveel zuiniger is dan spaarlampen en zeker dan gloeilampen, kan voor een belangrijke besparing zorgen in het energieverbruik. Besparingen tot 80% zijn haalbaar. Haaks op de trend naar duurzaamheid vindt NTL-Lemnis de importheffingen op LED-lampen. Die zijn op LED-lampen aanzienlijk, terwijl deze voor spaarlampen veel lager zijn en er voor gloeilampen helemaal geen importheffingen zijn. Dit zou de overheid moeten aanpassen. Als goed overheidsinitiatief wordt de Stichting kiEMT genoemd (kennis en innovatie in Energie- en MilieuTechnologie). kiEMT is een netwerk van EMTgerelateerde bedrijven, overheden en kennisinstellingen in Oost-Nederland. Via nauwe samenwerking en kennisuitwisseling bevordert kiEMT innovaties en 'new business' op het gebied van energie- en milieutechnologie. Dat doet kiEMT concreet door samen met haar ca. 200 participanten kansrijke innovaties en nieuwe levensvatbare initiatieven in de regio te scouten, screenen en ondersteunen. De overheid zou ook initiatieven moeten ondersteunen om bedrijven meer voor het voetlicht te brengen, een platform creëren waarop zij zich kunnen presenteren en free publicity genereren. Ook zou de overheid zelf het initiatief moeten nemen als het gaat om omschakelen op energiezuinige verlichting. Voor deel gebeurt dit al binnen overheidsgebouwen, maar bij straatverlichting bijvoorbeeld (die door een zusterbedrijf van NTL-Lemnis wordt geleverd) loopt men aan tegen een discussie over benodigde lichtsterkte, terwijl onvoldoende wordt gekeken naar het verbeterde zicht dat door de LED-verlichting wordt gerealiseerd. Zoals uit het voorgaande blijkt, heeft NTL-Lemnis geen gebruik gemaakt van steun van de overheid, noch steun gehad aan een overheidsbeleid gericht op ‘Challengers’. De overheid hoeft geen beleid te maken gericht op Challengers. 3 . 3 . 4 B e la n g r i jk e c o n c lu s i e s NTL-Lemnis kan worden gezien als een echte Challenger. Zij willen bewust de concurrentie aangaan en verslaan. Er is voor gekozen om samen te werken op het gebied van productie met een partner die complementair is aan wat NTL-Lemnis zelf kan bieden. De partner biedt goedkope productiecapaciteit. Partners vertrouwen elkaar, kennis wordt zonder problemen gedeeld. Er is hier geen sprake van patenten. Voor het product (LED-lamp) is in de hele wereld een markt. Het product speelt ook in op een trend naar duurzaamheid en energiebesparing. Bovendien
19
is de LED-lamp zeer goedkoop in het stroomverbruik in vergelijking met gloeilampen en spaarlampen. In Nederland was sprake van een grote launching customer (Postcode Loterij). In de wereld profiteert NTL-Lemnis van free publicity door het winnen van prijzen en awards. Als laatste, maar zeker niet de minst belangrijke conclusie: NTL-Lemnis heeft een enorme ambitie. Men wil op korte termijn een global leading player zijn op het gebied van LED-lampen. De overheid heeft geen rol gespeeld in de groei en het succes van NTLLemnis. Er was en is geen behoefte aan bemoeienis van overheidszijde. Wel zou de overheid als launching customer kunnen optreden voor de straatverlichting die eveneens door NTL-Lemnis wordt aangeboden.
3.4
Case 3: Transsmart, Tilburg Het interview is afgenomen met Jeroen Evers, een van de oprichters en directeur van Transsmart.
3 . 4 . 1 O n t s t a an s ge s c h ie d e n is De pay off tekst die Transsmart voert onder de bedrijfsnaam is: ‘Geboren uit verbazing’. Dat wekt uiteraard nieuwsgierigheid op. Over welke verbazing gaat het in dit geval? Jeroen Evers, directeur en een van de oprichters van Transsmart licht toe: ‘Verbazingwekkend is dat ondanks alle automatiseringsmogelijkheden de meeste bedrijven nog enorm veel besparingspotentieel en optimalisatiemogelijkheden met betrekking tot operationele en logistieke processen onbenut laten. Veel bedrijven hebben hun logistieke processen via ERP-systemen prima georganiseerd tot aan de eigen magazijndeur. Echter, het externe transport valt hier over het algemeen buiten, terwijl dat in de meeste gevallen het visitekaartje naar de klant is’. Transsmart automatiseert en optimaliseert de logistieke processen tussen leveranciers, magazijnen en klanten. De informatie die ontstaat tijdens de transportprocessen wordt naadloos uitgewisseld tussen alle partijen in de keten. Met de Transsmart-software is het mogelijk om alles te regelen vanuit het eigen enterprise resource planning (ERP)-systeem, de webshop en/of het warehouse management (WMS)-systeem. Transsmart heeft inmiddels partnerships met de grotere softwareleveranciers zoals: Exact, Microsoft, SAP, AFAS, Unit4, Trancon en Compri. Het idee achter Transsmart is ontstaan in 2008. In de loop van 2010 is het bedrijf pas echt commercieel stappen gaan maken. Transsmart is onlangs verhuisd van Dinalog (Dutch Institute for Advanced Logistics) in Breda naar een nieuw pand in Tilburg. Met inmiddels 9 medewerkers was Transsmart bij Dinalog uit zijn jas gegroeid. Dinalog heeft als een incubator gewerkt voor Transsmart. Dit heeft de start als innovatief bedrijf in de logistiek vergemakkelijkt. Het bedrijf is opgericht door 3 partners die elkaar kenden van de middelbare school. De 3 partners beschikken over kennis en competenties die elkaar aanvullen en die in eerste instantie nodig waren om het bedrijf te kunnen starten. Door het aantrekken van een ‘complete manager’ zijn alle benodigde competenties voor het bedrijf aanwezig.
20
De innovatieve software van Transsmart zorgt voor een betere automatisering van het expeditieproces van hun klanten en zorgt ervoor dat deze hun klanten weer beter kunnen bedienen met zorgeloos verzorgen van transporten, vaak tegen fors lagere kosten (-5% tot -70%). Het verdienmodel van Transsmart is gebaseerd op een eenmalige aansluitfee per bedrijf, plus jaarlijks een ‘transactiebundel’ gebaseerd op het aantal transportboekingen per jaar. Alle transportboekingen worden door Transsmart bovendien in een database verzameld. Transsmart heeft de MKB Innovatie Top 100 in 2010 bereikt en is onlangs genomineerd als AFAS partner van het jaar 2012. F i n a n c i e r i ng De belangrijkste problemen die overwonnen moesten worden bij het starten van Transsmart waren wel die op het terrein van de financiering. De eerste jaren werd er geen omzet gegenereerd. Pas het laatste jaar is er sprake van een positieve kasstroom. Dat betekent dat de oprichters de eerste jaren moesten leven van spaargeld. Vanuit management BV’s werd wel gedeclareerd aan Transsmart, maar er werd niets uitbetaald, zodat de oprichters niets meer kregen dan een vordering op het bedrijf. Ook nu nog wordt alleen het hoogst noodzakelijke door de ondernemers uit het bedrijf gehaald om van te leven. Bij de financiering is Transsmart geholpen door het venture capitalfonds TechnoStars. Dit fonds heeft hiervoor inmiddels ook een deel van de aandelen in het bedrijf. Deze zijn overigens nog voor 67% in handen van de oprichters. TechnoStars heeft ervoor gezorgd dat ook andere venture capitalists een belang in het bedrijf hebben genomen. Daarnaast heeft Transsmart bankkrediet geregeld via de regeling Borgstelling MKB Kredieten en wordt gebruik gemaakt van een lening via het Innovatiefonds MKB+. Transsmart heeft hierbij gebruik gemaakt van de diensten van twee verschillende banken. De eerste bank dacht weinig mee en deed erg moeilijk, ondanks de borgstelling. De tweede bank dacht goed mee en was ook bereid om meer risico te lopen. Ook is een subsidie aangevraagd via OP-Zuid, een Europees economisch stimuleringsprogramma voor het MKB. Het gaat hierbij om subsidie gericht op experimentele ontwikkeling in Zuid-Nederland. Ook projecten die mede gericht zijn op industrieel onderzoek kunnen een beroep doen op deze subsidie, mits dit onderzoek van ondergeschikt belang is in relatie tot de experimentele ontwikkeling. Om voor deze subsidie in aanmerking te komen, dient het bedrijf gevestigd te zijn in de regio Limburg, Oost-Brabant, West-Brabant of Zeeland. Daarnaast zijn er enkele andere voorwaarden waaraan voldaan moet worden, waarvan stimuleren van innovatie en versterking van het innovatiepotentieel de belangrijkste zijn. 3 . 4 . 2 D e u i t da gi n g De uitdaging voor Transsmart is het opzetten van een goedlopend ICT-bedrijf in een deel van de logistieke dienstverlening waarvoor nog geen goede automatiseringsoplossing, voor het MKB, voorhanden was. Grote bedrijven hebben softwareleveranciers hiervoor vaak maatwerk laten leveren, maar via de oplossingen van Transsmart zijn uitstekende hulpmiddelen nu voor alle bedrijven met een logistieke component beschikbaar tegen relatief lage kosten. In de meeste gevallen levert de oplossing van Transsmart de klant juist geld op.
21
Kortom, Transsmart heeft mogelijkheden gezien waarvoor nog geen goede, voor alle bedrijven betaalbare oplossingen waren. Er is dan ook geen sprake van het streven om de concurrentie op termijn van de troon te stoten. Transsmart zal de uitdaging moeten aangaan om de concurrentie voor te blijven en geen last te gaan krijgen van de ‘wet van de remmende voorsprong’. Transsmart moet nu goed doortimmerde businessplannen maken en ervoor zorgen dat deze uitgevoerd worden. Het concept is in principe niet gebonden aan Nederland, dus op niet al te lange termijn zal ook naar het buitenland gekeken worden (staat gepland voor 2014). Er is wereldwijd nog geen concurrentie, dus als Transsmart dit niet op tijd oppakt, zal er zeker concurrentie komen. Transsmart heeft forse groeidoelstellingen. In 2012 groeit de omzet met 250%, in de jaren tot 2020 wordt gestreefd naar een structurele groei. Transsmart streeft er bovendien naar om 30% tot 40% van alle transportboekingen in Nederland binnen 5 jaar via hun systemen te laten verlopen. S u c c e s f a c t or e n Gevraagd naar wat Evers zelf ziet als de succesfactoren van Transsmart, dan noemt hij: de mensen, alle functies c.q. competenties die het bedrijf nodig heeft worden op een goede manier door de mensen uitgeoefend; er is visie en er wordt gefocust op wat haalbaar is, de realiteit wordt hierbij niet uit het oog verloren; elke drie maanden worden er keuzes gemaakt over wat in de komende maanden wel- en wat juist niet wordt aangepakt. De werkzaamheden worden realistisch gepland en er is focus op de executie van deze planning; de automatiseringoplossingen van Transsmart zijn standaard, generiek voor alle klanten bruikbaar. Het is niet nodig om maatwerk per klant te leveren; men spreekt de taal van de klant, mede omdat een van de oprichters uit de transport en logistiek afkomstig is. 3.4.3 Rol van de overheid Kijkend naar de rol van de overheid door de ogen van Transsmart, dan zien we de overheid terugkomen in drie rollen, te weten: 1
in de rol van de Belastingdienst;
2
in de rol van subsidieverstrekker;
3
in een faciliterende en stimulerende rol ten behoeve van innovaties en ondernemerschap. D e r o l v a n de B e l a s t in g d i e n s t
Over de Belastingdienst kon Evers kort zijn. Deze overheidsorganisatie heeft Transsmart enkele malen gecontroleerd. Dat is op een correcte wijze gebeurd, er is verder niets over op of aan te merken. D e r o l v a n s u b s i di e v e rs t re k k e r Vanuit de OP-Zuid-regeling is er veel rapportage- en verantwoordingsdruk. Het wordt wel gezien als een goede regeling die ook daadwerkelijk geholpen heeft. F a c i l it e r e n de e n s t im u le r e n de r o l v a n de ov e r h e i d De overheid kan volgens Transsmart meer doen voor kleine kansrijke bedrijven, de opkomende Challengers. Transsmart heeft een zeer inspirerende tijd doorgemaakt binnen Dinalog in Breda. Helaas is het opzetten van de Dinalog Campus uitgesteld, waardoor Transsmart haar eigen weg heeft gekozen en is verhuisd
22
naar Tilburg. Overigens heeft Transsmart ook goede ervaringen met een adviseur van Syntens. Evers pleit ervoor dat de overheid MKB-bedrijven (bijvoorbeeld die voorkomen in de MKB Innovatie Top 100, een initiatief van Syntens Innovatiecentrum) meer gaat ondersteunen. Hij geeft aan dat deze bedrijven vooral vragen hebben als: welke regelingen zijn er voor mijn type bedrijven of project? hoe kan ik gebruik maken van deze regelingen? kan ik hulp krijgen bij de aanvraag? kan ik gedurende een bepaalde tijd hulp krijgen bij het voldoen aan de richtlijnen van regelingen? Het is niet voldoende dat er regelingen zijn waar bedrijven gebruik van kunnen maken. De overheid moet het gebruik van deze regeling versimpelen, of MKBbedrijven, die als high potential worden gekwalificeerd, meer en concreter behulpzaam zijn. Evers denkt daarbij aan praktische tools om aan regels en richtlijnen te voldoen, waaronder bijvoorbeeld: 20 dagen begeleiding door een adviseur of een accountant (voor het opzetten en inrichten van de administratie en om zicht te krijgen op cijfers waarop gestuurd kan worden); een administratief pakket (als Exact Online, Multivers of AFAS) waarin modulen zijn opgenomen om verantwoording af te leggen aan de overheid bij het gebruik van subsidies e.d. uitgebreide regelhulp bij concrete projecten, zoals een versiebeheerprogramma ten behoeve van de verantwoording van ICT-innovatieprojecten. Alleen dan weet je direct als bedrijf waar je aan toe bent en doe je direct, zonder tijdverlies de goede dingen. 3 . 4 . 4 B e la n g r i jk e c o n c lu s i e s Transsmart is een typisch voorbeeld van een bedrijf dat is ontstaan doordat een persoon kansen ziet en de ambitie heeft om hierop in te spelen met een bedrijf. Het bedrijf was als start-up gevestigd in een zeer inspirerende omgeving (Dinalog, Breda). Vanuit deze omgeving werd het bedrijf gesterkt in de wetenschap dat ze op de goede weg waren en werd het bedrijf in het begin veel gestimuleerd om door te zetten. De ondernemers die Transsmart hebben opgezet vullen elkaar goed aan en hebben met elkaar de competenties die nodig zijn om een dergelijk bedrijf op te zetten en uit te bouwen. De ondernemers kregen vertrouwen van financiers en konden voldoende financiering aantrekken om het product verder te ontwikkelen. Zelf waren de ondernemers bereid om een minimum aan geld uit het bedrijf te halen om van te leven. Evenals bij Mapper, maar dan op een veel kleinere schaal, is het telkens weer een uitdaging om voldoende financiering aan te trekken om de volgende stappen te zetten in de productontwikkeling. De software van Transsmart was nog niet beschikbaar voor middelgrote en kleinere bedrijven. Het product vult dus een gat in de markt. Er is geen concurrentie om uit te dagen, de uitdaging voor Transsmart is juist om mogelijke concurrentie telkens een stap voor te blijven. Het bedrijf was opgenomen in de MKB Innovatie Top 100. Hiermee werd free publicity gegenereerd.
23
3.5
Case 4: TechnoStars (venture capitalist), Eindhoven Het interview is afgenomen met Rob Verbakel, directeur van Technostartersfonds Zuid-Nederland B.V.
3 . 5 . 1 D e v e n t u r e c a pi t a l i s t TechnoStars (Technostartersfonds Zuid-Nederland B.V.) is een investeringsfonds dat zich vooral richt op starters in Noord-Brabant, Limburg en Zeeland. TechnoStars investeert in innovatieve, jonge ondernemingen die zich toeleggen op het ontwikkelen en distribueren van nieuwe producten. Rob Verbakel is directeur van TechnoStars. Hij is ruim 6 jaar actief met de financiering van technostarters. Rob heeft in het verleden bij de BOM gewerkt. Hij was ook actief bij regionale incubators. TechnoStars heeft een Raad van Commissarissen die uiteindelijk goedkeuring geeft voor investeringsbeslissingen. Het fonds is gestart in 2007 onder de SEED Capital regeling van Agentschap NL 1 en heeft een investeringsbudget van 8,5 miljoen euro. Inmiddels is het budget volledig geïnvesteerd en is het fonds gesloten voor nieuwe bedrijven en investeerders. TechnoStars opereert binnen verschillende technologiegebieden. Overeenkomsten komen gedeeltelijk voort uit kleine bedrijven in de pre-seed fase waar deelnemende partijen in het fonds al actief zijn. Het beoordelen van concepten gebeurt deels door externe partijen. Het fondsmanagement helpt de starter bij coordinatie en rapportage en het zoeken naar: bancaire financiering samenwerkingsverbanden mogelijkheden tot vervolgfinanciering. TechnoStars werkt samen met 8 investeerders, te weten: de BOM, LIOF, Brainport, de TU Eindhoven, ABN AMRO, Rabobank Eindhoven, Simac, 2 buitenlandse bedrijven en enkele informal investors. Daarnaast kan het fonds coaches en expertise inschakelen. De netwerken en programma’s van diverse betrokken regionale ontwikkelingsmaatschappijen zijn hiervoor beschikbaar. Ook is er laagdrempelige toegang tot goedkope huisvesting. De doelgroep bestaat uit bedrijven uit met name Noord-Brabant, Limburg of Zeeland met als technologisch terrein: innovatieve maakindustrie (met name automotive en embedded software) life sciences ICT combinaties van voornoemde technologiegebieden TechnoStars heeft in 4 jaar tijd 19 participaties gedaan in bedrijven. Van deze 19 bedrijven zijn er op dit moment nog 14 over.
1
24
De SEED Capital-regeling maakt vanaf 1 januari 2012 onderdeel uit van het Innovatiefonds MKB+ van Agentschap NL. Technostarters kunnen nog een beroep doen op de SEED-fondsen. Ieder fonds heeft een eigen strategie en hanteert specifieke criteria waaraan de technostarter moet voldoen. De fondsmanager bepaalt in welke technostarters het fonds investeert.
Ook voor TechnoStars geldt dat, gezien het verhoogde risico, de participatiemaatschappij vaak nauw betrokken is bij hun investeringen. De investeerders hebben meestal zelf ervaring met het starten van een risicovolle onderneming of ervaring in een bepaalde sector. Daardoor kan de inbreng van venture capitalists doorslaggevend zijn voor het slagen van een onderneming. Niet alleen brengen zij veel (praktijk)kennis met zich mee, maar ook een waardevol netwerk dat cruciaal kan blijken bij een start-up. TechnoStars is in enkele gevallen ook vertegenwoordigd in de Raad van Commissarissen of in een Raad van Advies van de bedrijven in het fonds. TechnoStars investeert niet alleen, maar juist samen met co-investeerders in jonge innovatieve bedrijven. Deze bedrijven moeten voldoende potentie hebben, om de co-investeerders ervan te kunnen overtuigen dat zij 30 tot 50% rendement per jaar op hun investering kunnen realiseren. Over de gehele periode waarin in een bedrijf wordt geïnvesteerd, moet circa driemaal de investering verdiend kunnen worden. 3 . 5 . 2 H o e s e le c t e e r t d e ve n t u r e c a p i t a l i s t k an s ri jk e b e d r i jv e n ? Door TechnoStars worden kandidaat bedrijven en ondernemers geselecteerd op een aantal kenmerken. Deze kenmerken zijn te kwalificeren als succesfactoren voor de startende bedrijven waarmee TechnoStars te maken heeft: er dient een goed ondernemingsplan te zijn, of op korte termijn te maken; uitstekende kwaliteiten van de ondernemer en/of managementteam. En daarbij bijna net zo belangrijk: is er een klik tussen beide partijen. Dit is zeer belangrijk bij het slagen van een investering, aangezien er intensief samengewerkt zal worden. Een en ander moet blijken uit intensieve gesprekken met de ondernemers, soms zelfs uit een assessment; het bedrijf mag geen ‘one man company’ zijn. Er zijn geen schapen met 5 poten, liever heeft men een managementteam dat beschikt over de meeste competenties die nodig zijn om het bedrijf in de juiste banen te leiden. Er moet een goede ondernemersmix zijn van talenten en vaardigheden op de terreinen van techniek, commercie, organisatie en uitvoering, marketing en sales; een innovatief bedrijf moet aantoonbaar een voorsprong op de concurrentie hebben; buitengewoon belangrijk is de ambitie van de ondernemer(s). Er moet een zeer sterke wil zijn om van het bedrijf een succes te maken; een sterke (verwachte) marktpositie in een groeiende markt (zijn de product / marktcombinaties internationaal uit te rollen?); indien technologie een rol speelt, dient deze liefst beschermd te zijn door patenten. Deze patenten moeten uiteraard in handen zijn van de kredietvrager, of de kredietvrager moet de enige zijn die onder de patenten mag werken/ontwikkelen/produceren; er moet sprake zijn van een bijzonder, nog ongerealiseerd, potentieel; het is een belangrijk voordeel als er al sprake is van launching customers, of klanten die meewerken aan de ontwikkeling van een product. In elk geval zou een ondernemer al moeten weten wie zijn eerste klanten (kunnen) zijn; starters moeten open staan voor de markt, de dialoog willen aangaan met potentiële klanten en oog hebben voor de business case van de klant (dus weten welk voordeel zij de klant kunnen bieden); er moet sprake zijn van de verwachting van een gezonde resultaatontwikkeling in de komende jaren;
25
er moet een redelijke schaalgrootte zijn, of op zeer korte termijn bereikt kunnen worden; er zou sprake moeten zijn van een bedrijf dat bijvoorbeeld na 3-7 jaar voldoende potentiële kopers zou kunnen trekken om voor een goede prijs verkocht te kunnen worden. 3.5.3 Valkuilen voor technostarters Als belangrijkste valkuil voor startende bedrijven wordt door TechnoStars het realisme van het businessplan genoemd. De startende ondernemer is meestal veel te optimistisch wat betreft de benodigde doorlooptijd om het businessplan uit te voeren en de hoeveelheid geld die daarmee gemoeid is. In de meeste gevallen moeten in de uitvoering zowel de doorlooptijd als de benodigde hoeveelheid geld met een factor 2 tot 3 worden vermenigvuldigd. Er andere valkuil is onduidelijkheid over het al dan niet eigenaar zijn van de IP (intellectual property). Met name in life sciences spelen patenten een doorslaggevende rol bij de haalbaarheid van het opzetten van een succesvol bedrijf. Indien deze patenten zijn overgenomen c.q. gekocht van universiteiten, komt het voor dat deze instellingen toch met de gepatenteerde technieken verder werken zonder de ondernemer/eigenaar van de IP daarvan in kennis te stellen. Of erger nog, de technieken aan anderen beschikbaar stellen. Universiteiten vinden het moeilijk om zaken los te laten die daar ontwikkeld zijn, terwijl dit juist veel vaker zou moeten gebeuren: kansrijke technieken bij universiteiten laten ontwikkelen en door bedrijven of in samenwerking met bedrijven laten vermarkten. De ondernemer die met een venture capitalist in zee gaat zal enkele vrijheden moeten opgeven. Zo zal hij bereid moeten zijn om derden mee te laten beslissen over de strategie van de onderneming. Daarnaast moet hij bereid zijn om een nieuwe aandeelhouder toe te laten treden tot zijn onderneming (als minderheidsof zelfs meerderheidsaandeelhouder). Soms kan de participatiemaatschappij aan de ondernemer vragen of hij bereid is om het bedrijf op termijn samen te verkopen, na realisatie van de gezamenlijke gestelde doelen? 3.5.4 Rol van de overheid TechnoStars vindt over het algemeen de regelingen van de overheid die voorhanden zijn voor het type bedrijven waarmee zij werken wel afdoende. Gewerkt werd o.a. met het uitdagerskrediet (nu innovatiekrediet van het Innovatiefonds MKB+) en de SEED Capital regeling. Ook met de Borgstellingsregeling MKB kredieten (BMKB) heeft TechnoStars goede ervaringen. De faciliteiten die door de overheid worden geboden aan innovatieve startende bedrijven, worden over het algemeen voldoende geacht om bedrijven te helpen de eerste groeifasen door te maken. Op twee punten ziet Verbakel wel een aanvullende rol voor de overheid: in de vorm van een overbruggingskrediet voor bedrijven die in de productontwikkeling technische problemen moeten oplossen die lastiger zijn dan eerder verwacht werd; in de vorm van een kredietfaciliteit voor kwalitatief hoogwaardig marktonderzoek. Dit is meestal specialistisch en duur, en daardoor voor starters lastig te realiseren.
26
In voorkomende gevallen zou meer aandacht moeten zijn voor de mogelijkheid om als overheid (zowel lagere overheden als de Rijksoverheid) te fungeren als launching customer. Dit zou vooral bij ICT-innovaties een mogelijkheid zijn, die nu niet wordt benut. Daarnaast zou de overheid meer oog moeten hebben voor de ondernemer die zijn bedrijf niet van de grond krijgt. Wanneer een bedrijf mislukt is er geen vangnet, bijvoorbeeld WW, voor de ondernemer. Er is alleen bijstand. TechnoStars geeft aan voorstander te zijn van een regeling waarbij startende ondernemers WW-premie betalen en bij een mislukking van het bedrijf gedurende bijvoorbeeld een jaar een WW-uitkering kunnen ontvangen. Eenzelfde soort regeling zou er moeten zijn voor arbeidsongeschiktheid. Particuliere arbeidsongeschiktheidsverzekeringen zijn erg duur, bijna niet te betalen voor startende ondernemers. Wanneer de overheid tegen betaling een soort WAO-faciliteit voor zelfstandigen kan inrichten zou dit een stuk vrees bij werknemers wegnemen om een eigen bedrijf te beginnen. Beide voorstellen bevorderen het zelfstandig ondernemerschap. 3 . 5 . 5 B e la n g r i jk e c o n c lu s i e s De casestudie bij TechnoStars was vooral bedoeld om vast te stellen hoe een venture capitalist de potentie van een bedrijf beoordeelt en welke eigenschappen ondernemers en bedrijven moeten bezitten om te kunnen uitgroeien tot Challengers. We geven hieronder een korte samenvatting:
De ondernemers moeten: uitgaan van een goed doortimmerd, haalbaar ondernemingsplan; sterke (groei) ambitie hebben; elkaar aanvullen wat betreft eigenschappen en competenties om alle facetten van het bedrijf in goede banen te leiden; bereid en in staat zijn om goed en onzelfzuchtig samen te werken aan het succes van het bedrijf.
De bedrijven moeten: geen ‘one man company’ zijn. Er moet een goede ondernemersmix zijn van talenten en vaardigheden op de terreinen van techniek, commercie, organisatie en uitvoering, marketing en sales; aantoonbaar een voorsprong op de concurrentie hebben, wanneer het gaat om innovatieve producten of diensten; binnen afzienbare termijn een sterke verwachte marktpositie in een groeimarkt kunnen bereiken. Er moet sprake zijn van een groot, nog ongerealiseerd potentieel. De product / marktcombinaties moeten bij voorkeur internationaal zijn uit te rollen; bij voorkeur al kunnen beschikken over launching customers, of klanten die meewerken aan de productontwikkeling van een product; een gezonde resultaatontwikkeling in de komende jaren kunnen laten zien; een redelijke schaalgrootte hebben, of op zeer korte termijn kunnen bereiken; na 3-7 jaar voldoende potentiële kopers kunnen trekken om voor een goede prijs verkocht te kunnen worden.
27
3.6
Eerder uitgevoerde casestudies naar succesvol ondernemerschap in Nederland De onderhavige studie vertoont een duidelijke parallel met een studie die in 2007 door EIM is uitgevoerd 1. Aangezien de meeste van de destijds bestudeerde cases over Challengers gaan nemen we de uitkomsten van deze studie graag mee in dit onderzoek. In de studie zijn zeven bedrijven onderzocht. Bij de selectie van deze zeven zijn drie criteria aangehouden die ook kunnen worden gehanteerd voor de selectie van Challengers. Gezocht is naar jonge bedrijven die met een nieuw concept in een korte tijd een sterke groei hebben gerealiseerd. Het criterium groei heeft hier in de eerste plaats betrekking op omzetgroei, in de tweede plaats refereert het ook aan de ontwikkeling van het marktaandeel. Doel van deze studie was om voor deze bedrijven de ontwikkeling te beschrijven en vervolgens te verklaren. Hierbij is aangesloten bij theorieën over groei en ontwikkeling van bedrijven en theorieën over ondernemerschap. De volgende drie vragen hebben daarbij centraal gestaan. Hoe is de ontwikkeling van zeven succesvolle bedrijven sinds de oprichting verlopen? Welke factoren zijn bepalend geweest voor het succes? Welke betekenis heeft het Nederlandse ondernemersklimaat gehad? In de studie zijn casestudies gemaakt van de volgende bedrijven die ook als Challenger kunnen worden getypeerd: Alex Beleggersbank: de eerste online broker die het voor zelfstandige particuliere beleggers mogelijk maakte tegen voordelige tarieven te beleggen op diverse beurzen. Inmiddels is het bedrijf onderdeel geworden van de Rabobank. Gsus: een kledingmerk dat inmiddels in 28 landen wordt verkocht. Het bedrijf is in 1993 begonnen en heeft op dit moment kantoren in zeven landen. Er werken wereldwijd negentig mensen. Makelaarsland.nl: een makelaar die met een nieuwe verkoopmethode in een jaar tijd uitgroeit tot een van de grootste op de particuliere markt. MarketXS: een ontwikkelaar van applicaties waarmee financiële gegevens eenvoudig zijn te raadplegen voor financiële instellingen. Het bedrijf is in 1999 opgezet en voerde in 2005 de lijst aan van Nederlands snelst groeiende bedrijven. Rituals: een franchiseformule en wellness-merk dat Home & Body cosmetics combineert met producten voor de verzorging van lichaam en huis. Het bedrijf is in 1998 gestart en inmiddels in verschillende landen actief. Route Mobiel: in 2002 begonnen met het aanbieden van hulp bij pech onderweg. Het bedrijf is inmiddels uitgegroeid tot een serieuze concurrent van de voormalige monopolist op deze markt: de ANWB. Q-Park: het bedrijf heeft het parkeren opnieuw uitgevonden door in de van oudsher gure en ongezellige parkeergarages, licht, reinheid, en klantvriendelijkheid te brengen. Inmiddels parkeren in Europa dagelijks 200.000 mensen hun auto in Q-park garages.
1
28
Brummelkamp, G. en A. te Peelen, Succes in Nederland, Casestudies van zeven succesvolle bedrijven, EIM (Programma MKB en Ondernemerschap), 2007.
De studie heeft tot de volgende uitkomsten geleid:
O n t w i k k e l i n g v a n d e be d r i j ve n Kenmerkend voor de onderzochte bedrijven is de zeer snelle groei direct na de start en de haast gelijktijdige professionalisering van bedrijfsvoering en werkprocessen. Hoewel enkele ondernemers wel verrast waren door het succes, is geen van hen erdoor overvallen. Een uitzondering hierop is Alex, dat vanwege de toeloop van klanten net na de start de werving van nieuwe moest stoppen totdat de systemen op verdere groei waren toegerust. Een andere overeenkomst tussen de zeven bedrijven is dat zij al in een vroegtijdig stadium (al tijdens het initiële succes) nadachten over verdere uitbreiding van het marktaandeel, onder meer door diversificatie van producten en diensten. Daar waar in het groeifasemodel de fases van voorbereiding, start, initiële groei en consolidatie elkaar in de loop van de tijd opvolgen, lopen deze fasen bij de succesvolle ondernemers door elkaar heen. Voor alle bedrijven geldt dat men niet stil blijft zitten na het initiële succes. Men ontwikkelt door, winsten worden geherinvesteerd. Daarnaast is er vaak een blijvende behoefte aan externe financiering ten behoeve van marketing en som ook internationale expansie.
S u c c e s f a c t or e n v a n d e o n d e r zo c h t e b e d ri j v e n 1.
Ambitie om te groeien: De belangrijkste succesfactor voor de onderscheiden bedrijven is de sterke ambitie om te groeien. Het lijkt zelfs een voorwaarde voor succes. Voor geen van de ondernemers is de groei van hun bedrijf een toevallige bijkomstigheid geweest van het zelfstandig ondernemerschap. Geen van hen was uit op een bestaan als ZZP’er (Zelfstandige Zonder Personeel). Geen van de ondernemers is voor zichzelf begonnen als alternatief voor een vaste baan. Alle ondernemers zagen als werknemer kansen die niet door hun werkgever werden gezien of opgepakt. Voor hen was de enige mogelijkheid om de kansen te benutten het opzetten van een geheel eigen organisatie. Daarbij was bij elke ondernemer een sterke behoefte aanwezig om te groeien in termen van omzet, winst en marktaandeel.
2.
Schaalbaarheid: de efficiency van schaalvergroting kan sterk verschillen tussen bedrijven. De aanwezigheid van groeivermogen is een voorwaarde.
3.
Managementvaardigheden: geen van de ondernemers is lang alleen geweest. Allen hebben voor de uitvoering van de plannen al direct na de start mensen aangetrokken. Geen van hen had moeite om de rol van leidinggevende en werkgever op zich te nemen. De betrokken ondernemers bleken vooral ook succesvolle managers zijn. Zij zijn in staat geweest om niet alleen kansen te herkennen, maar ook om deze te vertalen naar concrete verwachtingen ten aanzien van personeel.
4.
Kennis van de branche: de meeste ondernemers kenden de branche al goed voordat zij die als zelfstandige betraden. Zij werkten er al langer in als werknemer, en hadden er in die hoedanigheid al succes. Bij hun vroegere werkgever ontdekten zij de marktkansen en de imperfecties in de aansluiting tussen vraag en aanbod. Een aantal van hen heeft deze kansen eerst proberen te benutten bij hun werkgever voordat ze voor zichzelf begonnen.
5.
Korte ontwikkeltijden: de tijd tussen voorbereiding en initieel succes is door alle ondernemers kort gehouden. Vaak betrad men al de markt terwijl de dienstverlening nog in ontwikkeling was. In een enkel geval werd de ontwikkeling van diensten direct aangepast op de behoeften van concrete klanten.
29
6.
Inhoudelijke betrokkenheid van financiers: op één bedrijf na (Gsus) waren alle ondernemers afhankelijk van externe financiering. Behalve van eigen geld werd gebruik gemaakt van financiers. Zij kregen daar een aandeel voor in het bedrijf. In alle gevallen zijn de financiers gezocht en gevonden in het sociale of zakelijke netwerk van de ondernemers. In alle gevallen waren de financiers zelf ook in de markt actief. Hiermee werd niet alleen geld aangetrokken, maar ook kennis over de markt.
D e be t e k e n is v a n h e t Ne d e r l a n d s e o n d e rn e me r s k l i m a a t Geen van de bedrijven zag zich in zijn ambities geremd of gestimuleerd door overheidsbeleid of iets wat als onderdeel genoemd zou kunnen worden van het ondernemersklimaat. Veelgenoemde barrières als arbeidsrecht en belastingdruk hebben geen rol van betekenis gespeeld in de ontwikkeling van de zeven bedrijven. De meeste ondernemers maakten bij de start gebruik van tijdelijke krachten zoals freelancers en studenten. Dit bood mogelijkheden tot flexibiliteit in het aannemen en afstoten van personeel. De belastingdruk was beperkt omdat veel bedrijven de eerste jaren geen winst maakten. Op één bedrijf na is geen gebruik gemaakt van subsidies. De meesten hebben zich ook niet op subsidieregelingen georiënteerd. Belangrijkste reden hiervoor was dat men ervan uitging dat men niet in aanmerking zou kunnen komen. Een andere reden was het vooruitzicht op administratieve procedures. Ondernemers waren over het algemeen positief over de omstandigheden waarin zij hun bedrijf hebben opgezet. Uitzondering hierop was Route Mobiel dat het gevecht moest aangaan met de geïnstitutionaliseerde positie van zijn grote concurrent de ANWB. Knelpunten die door de anderen werden genoemd waren minder fundamenteel. Genoemd werden: (1) de aansluiting van het onderwijs op de behoeften aan vaardigheden van het bedrijf en (2) de moeite die nogal wat bedrijven hadden om goed geschoold en ervaren personeel te vinden voor leidinggevende functies op het terrein van financien, controlling en marketing.
30
4
Synthese en conclusies
Uit een internationaal literatuuronderzoek naar Challengers is weinig naar voren gekomen. Om deze redenen is een breder begrip gehanteerd dat tevens radicale innovatoren en discontinuous innovation omvat. Waar over challengers gesproken wordt omvat het tevens deze begrippen. Het doel van de onderhavige studie is geweest om meer vat te krijgen op Challengers en radicale innovatoren; wat zijn hun kenmerken? hoe kunnen ze worden herkend? waardoor zijn ze succesvol? hoe kunnen ze eventueel worden ondersteund? Om deze vragen te beantwoorden zijn enkele casestudies uitgevoerd en daarnaast is gebruikgemaakt van de uitkomsten van een studie uit 2007 waarin eveneens casestudies zijn uitgevoerd onder bedrijven die als Challenger kunnen worden getypeerd. De uitkomsten van de onderhavige studie en van de studie uit 2007 resulteren in een model waarmee de kenmerken en het succes van Challengers worden beschreven. Zie Figuur 1. Omdat de ontwikkelingsstadia van de onderzochte Challengers verschillen, is voor de ontwikkeling van het model bewust afgezien van hantering van financiële criteria zoals door BCG worden gehanteerd (zie hoofdstuk 2 van dit rapport). Wel zijn de aspecten benoemd die bepalend zijn voor de groei van de Challengers. De kern van het model bestaat uit de aspecten die als groeifactoren kunnen worden aangemerkt, namelijk ambitie (A) van een persoon/bedrijf met een onderscheidend concept (B) dat relatief grote effecten sorteert of kan sorteren (C) door in te spelen op een grote (latente) behoefte (D). Het is dit onderscheidende karakter en de combinatie met de grote (potentiële) effecten en behoeften die de Challenger maakt tot wat hij of zij is. Het gaat niet noodzakelijkerwijs om een nieuwe technologie die een hele sector op de kop zet, het gaat ook om verbeteringen in een proces waardoor significante besparingen kunnen worden gerealiseerd of om een ‘low cost’ concept waardoor een hele nieuwe markt wordt gecreeerd. De Challenger ziet de kansen, bedenkt het concept en is in staat om dit in de markt te zetten. Definitie Challengers Op grond van Figuur 1 kunnen Challengers worden gedefinieerd als personen/bedrijven 1 met een onderscheidend concept dat (potentieel) grote effecten sorteert door in te spelen op een grote (latente) behoefte. Bij succes versterken deze factoren elkaar waardoor vervolgens de verschillende fasen met het Groeimodel2 worden doorlopen, zoals ook naar voren is gekomen in de studie van 2007 3. De persoon of het bedrijf waar het begint, heeft een goed
1
‘Personen’ met een onderscheidend concept zullen voor het vermarkten hiervan doorgaans snel een bedrijf oprichten. Daarom zal in het vervolg het accent worden gelegd op ‘bedrijven’.
2
Zie o.a. Programma Groeiversneller.
3
Brummelkamp, G. en A. te Peelen, Succes in Nederland, Casestudies van zeven succesvolle bedrijven, EIM (Programma MKB en Ondernemerschap), 2007.
31
idee en de ambitie om daarmee daadwerkelijk aan de slag te gaan (doen). Zodra in Fase 1 van groei blijkt dat inderdaad sprake is van grote voorziene effecten en een grote al dan niet latente behoefte zal dit de ambitie om verder te groeien bij deze initiatiefnemer verder versterken. Daardoor vindt verdere opschaling en uitbreiding van activiteiten plaats, waardoor de gerealiseerde effecten in absolute zin en vaak ook in maatschappelijke termen verder toenemen, die de ambitie om verder door te groeien weer versterken. Enz. De Challenger beschikt zelf over de noodzakelijke kennis en competenties om de groeiambities te realiseren of is in staat om deze kennis en competenties snel en effectief in het eigen netwerk te vinden en te mobiliseren. Figuur 1
Model voor het herkennen van Challengers en verklaring van hun succes
omgevingsfactoren
concept
2
1 succes - en faalfactoren
A ambitie
Persoon / bedrijf
B onderscheidend
groeifactoren
grote C effecten
impact
grote (latente) behoefte D
3
4
markt
Bron: Panteia/EIM, 2012
De tweede ring in de figuur wordt gevormd door de kritische succes- en faalfactoren. Niet ieder bedrijf met een ambitie is in staat om uit te groeien tot een Challenger. De succes- en faalfactoren die in de casestudies en in de vorige studie naar voren zijn gekomen, zijn in het model weergegeven rond de volgende relaties: 1 – persoon/bedrijf-concept 2 – concept-impact 3 – impact-markt 4 – persoon/bedrijf-markt
32
Ad 1 – Persoon/bedrijf-concept Kennis van het productenaanbod blijkt van groot belang te zijn bij Challengers. Daarnaast heeft men kennis over de technologie in geval van technologydriven concepten of men is in het werk tegen problemen of knelpunten aangelopen die tot grote frustratie hebben geleid en vervolgens tot het idee voor het nieuwe concept. Belangrijk is verder dat de Challenger in staat is om het concept overtuigend te brengen. Ad 2 - Concept-impact Het is van cruciaal belang om met een zo kort mogelijke korte time-to-market te bewijzen dat het concept werkt en inderdaad grote effecten genereert. Dat kan ook al in een pilotfase duidelijk worden. De bewijsvoering van de technische haalbaarheid is dus belangrijk en ook voor gebruikers moet snel duidelijk zijn dat het product daadwerkelijk werkt. Ad 3 - Impact-markt Verder moet er snel zicht zijn op de commerciële haalbaarheid van het concept. Het aantonen van de impact van het concept is één, het daadwerkelijk inspelen op een grote (latente) behoefte is twee. Dit vereist onder andere een heldere waardepropositie, een doelgroepgerichte benadering en een duidelijke, effectieve marketingstrategie. In de eerste fase helpt een launching customer enorm om niet alleen de werking van het product te laten zien, maar ook de commerciële haalbaarheid aan te tonen. Een tevreden launching customer draagt dan ook bij het succes. Ad 4 - Persoon/bedrijf-markt Ook kennis van de branche vormt een belangrijke succesfactor. De ondernemer is bewezen succesvol in de markt (vaak als manager of medewerker bij een bedrijf dat in de branche werkzaam is). Die persoon beschikt niet alleen over het talent om kansen te herkennen, maar ook over de juiste vaardigheden om een heldere strategie te formuleren en in een later stadium om de bedrijfsvoering succesvol te managen. Vooral voor een snelle, succesvolle groei zijn ook deze laatste vaardigheden van groot belang. Succesfactoren van Challengers Naast de elementen die al in de definitie van de Challenger zijn vervat, zijn de volgende succesfactoren op de Challengers van toepassing: -
kennis en bewezen succes in de branche en markt
-
kennis van het product en/of de technologie
-
overtuigingskracht
-
goede managementvaardigheden
-
korte time-to-market van het concept
-
bewijsvoering van de werking/technische haalbaarheid
-
sterke waardepropositie en effectieve marketingstrategie
O m g e v i n g s fa c t o r e n Vervolgens werken omgevingsfactoren in op deze tweede ring. Uiteraard moet sprake zijn van een gunstig ondernemingsklimaat, een stimulerende overheid, voldoende aanbod van goede arbeidskrachten, een politiek stabiel klimaat, etc. Maar zoals is gebleken uit de meeste interviews laten Challengers zich niet al te zeer leiden door deze omgevingsfactoren tenzij zij aanleiding zijn geweest voor
33
het ontstane idee. Concepten kunnen ook meeliften op ontwikkelingen in de omgeving. Om een voorbeeld te geven: de ontwikkeling van de LED-lamp is mede ingegeven vanuit de gedachte om in te spelen op de algemene omgevingstrend richting duurzaamheid en het realiseren van energiebesparing. Ook technologieontwikkeling kan aanleiding zijn geweest voor een idee of briljant concept. Maar in het algemeen laten Challengers zich niet leiden door overheidsbeleid, politieke ontwikkelingen, sociaal-economische ontwikkelingen. Het kan zijn dat er weerstanden komen of hindernissen moeten worden genomen. Dat hoort bij het ondernemen en dit maakt de uitdaging voor de Challengers alleen maar groter. Dit geldt ook voor een sterke gevestigde orde. Wanneer de Challenger voldoet aan de groeifactoren en hij overtuigd is van zijn concept en dit ook met overtuiging kan overbrengen, dan neemt zijn of haar groeiambitie bij weerstand in de omgeving alleen maar toe. De omgeving van de ondernemer is misschien nog wel de belangrijkste omgevingsvariabele voor de Challenger. Uit het persoonlijk netwerk van de concepthouder komen vaak de partners en financiers. Dit zijn mensen die hij/zij vertrouwt en waarmee men graag samenwerkt. Het zijn ook mensen die over aanvullende kennis en competenties beschikken.
R o l v a n d e o v e rh e i d Op het eerste gezicht lijkt het dat Challengers niet veel behoefte hebben aan beleidsmaatregelen. Maar veel toppers in de Verenigde Staten hebben wel degelijk gebruik gemaakt van door de overheid ontwikkelde technologie, SBIR grants en andere overheidsstimulering. In Nederland ging het bij de beschreven cases met name om Innovatiekrediet en subsidies. Echter een belangrijke vraag is hoeveel potentiële radicale innovaties het niet gered hebben terwijl ze wel potentieel challenger waren. Inzichten hierin ontbreken, terwijl bekend is dat te weinig ondernemingen doorgroeien naar middelgrote en grote bedrijven. Er ligt in ieder geval een rol voor de overheid wanneer sprake is van nieuwe, complexe technologische innovatie, waar de uitdaging ligt bij een korte time-tomarket aan de ene kant en bij een stuk R&D aan de andere kant. De rol van de overheid zou erop gericht moeten zijn om de ontwikkeling zoveel mogelijk te versnellen, zodat de economische en maatschappelijke impact zo snel mogelijk kan worden gerealiseerd. Dat kan via de inzet van het financieringsinstrumentarium, via ondersteuning met subsidies en via ondersteuning door het programma Groeiversneller. Daarnaast vormen TNO en KEMA belangrijke publieke organen voor de onafhankelijke keuring en bewijsvoering van de werking. Verder helpt het wanneer het concept kan meeliften op nieuw beleid en in de ontwikkeling of commercialisering niet wordt beperkt door belemmerende regelgeving. Mocht dit laatste het geval zijn dan ligt daar ook een rol voor de overheid, waarbij telkens de te realiseren economische en maatschappelijke impact leidend zou moeten zijn om de innovator ruim baan te kunnen geven. Tot slot kan de overheid een belangrijke rol spelen als launching customer, vooral wanneer sprake is van de nodige onzekerheden met betrekking tot de werking en effecten van het concept.
S l o t be s ch ou w i n g Met deze studie is getracht om een model te ontwikkelen waarmee het succes van Challengers kan worden verklaard en waarmee zij kunnen worden herkend.
34
In een pril stadium is het altijd lastig om een gevoel te krijgen voor het potentiële succes van een nieuw concept. De groeifactoren en de kritische succes- en faalfactoren geven wel de mogelijkheid om een opkomende Challenger in een zo vroeg mogelijk stadium te herkennen. De grote effecten in combinatie met grote (latente) behoeften betekenen bijna automatisch voor traditionele sectoren dat frictie ontstaat met de gevestigde orde. In dit verband past de benaming van Challenger uitstekend. Maar ook bij een nieuwe baanbrekende technologie die een nieuwe branche tot gevolg heeft past deze benaming. Feit is dat de Challengers vanwege de grote economische en vaak ook maatschappelijke impact van groot belang zijn voor de economische ontwikkeling en daarom vooral ruim baan moeten krijgen. Anderzijds is het een breed publiek belang dat de potentie die er ligt bij radicale innovatoren en challengers ook gerealiseerd wordt. De geïnterviewde challengers maakten vooral gebruik van het financieringsinstrumentarium. Er is echter ruimte voor discussie dat binnen het generieke overheidsinstrumentarium ook een plaats moet zijn voor specifiek maatwerkbeleid wanneer een Challenger (te herkennen aan de hand van het model) zich meldt voor ondersteuning. Dit maatwerk kan betrekking hebben op het financieringsinstrumentarium en leiden tot een verschuiving van budgetten, maar bijvoorbeeld ook op nieuwe wet- en regelgeving die nodig is om de groei van een Challenger niet te belemmeren. Ook kan de rol van de overheid als launching customer in dit verband heel belangrijk zijn. Een belangrijke kanttekening bij het huidige model is verder dat het is gebaseerd op succesverhalen. De vraag is of er opkomende Challengers zijn geweest die het om de een of andere reden niet hebben gered en zo ja, in hoeverre dit kan worden verklaard aan de hand van het model. Zijn er wellicht bij bestudering van succesvolle cases bepaalde faalfactoren niet zichtbaar geworden? Een bredere empirische toetsing maakt het mogelijk om deze vragen goed te kunnen beantwoorden. Ingangen hiervoor liggen bij een selectie (radicale innovatoren) van gebruikers van Innovatiekrediet, of de voorgangers van deze regeling. Weliswaar is bij voorbaat duidelijk dat ze financiële ondersteuning nodig hadden en gevonden hebben. Het is echter ook interessant te weten welke andere faciliteiten of diensten de kansen voor de radicale innovatie kunnen versterken of versterkt hebben. Ook afgewezen kredietaanvragen kunnen interessant zijn. Syntens is een mogelijke bron van bedrijven voor dit onderzoek, evenals de Kamers van Koophandel.
35
BIJLAGE 1
Literatuurlijst
Relevante literatuur en websites R. Garcia en R. Calantone (2002), A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review, Journal of Product Innovation Management, 19(2), blz. 110-132. B. Jacobs en J.M.M. Theeuwes (2004), Innovatie in Nederland. De markt draalt en de overheid faalt, Preadviezen van de Koninklijke Vereniging voor de Staathuishoudkunde, Amsterdam. http://people.few.eur.nl/bjacobs/kvs.pdf REA, 2005, Innovatie en Economische Groei. Advies van de Raad van Economisch Adviseurs. De onbetwistbare noodzaak van meer onderzoek, onderwijs en ondernemerschap. Kamerstuk 30 385. M. Aguiar, et al, (2006), The new global Challengers; how 100 top companies from rapidly developing economies are changing the world, The Boston Consulting Group. G. Brummelkamp en A. te Peelen (2007), Succes in Nederland, Casestudies van zeven succesvolle bedrijven, EIM (Programma MKB en Ondernemerschap). A. Bhattacharya, et al, (2009), From crisis to opportunity; how global Challenger companies are seeking industry leadership in the postcrisis world, The Boston Consulting Group. Veugelers R. en M. Cincera (2010), Europe’s missing yollies, Bruegel Policy Brief, 2010/06, Brussel. http://www.bruegel.org/publications/publication-detail/publication/430-europesmissing-yollies/ E. Stam en B. Nooteboom (2011), Entrepreneurship, innovation and institutions, in: D.B. Audretsch, et al, Handbook of Research on Innovation and Entrepreneurship, Edward Elgar, Cheltenham, blz. 421-438. S. Verma, et al, (2011), Companies on the move; rising stars from rapidly developing economies are reshaping global industries, The Boston Consulting Group. http://ec.europa.eu/governance/impact/planned_ia/docs/2012_rtd_006_state_in novation_union_en.pdf http://www.sprout.nl/74/3832/nieuws/sprout-50-de-lijst.html
37
De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.ondernemerschap.nl.
Recente Publieksrapportages A201306
februari 2013
A201305
24-01-2013
De waarde van sociaal ondernemerschap Grondstofschaarste?
A201303
24-01-2013
Algemeen beeld van het MKB in de marktsector in 2012 en 2013 -
A201302
08-01-2013
Financiering van innovatie in het MKB
A201218
15-01-2013
Samen starten
A201217
17-01-2013
Inkomen, vermogen en dynamiek van zelfstandigen zonder
A201216
9-1-2013
A201215
19-12-2012
A201214
7-12-2012
Meer innovatie door buitenlanders?!
A201213
4-12-2012
Meerwaarde van studentbedrijven
A201212
4-12-2012
Duurzaam ondernemen in het MKB
A201211
12-11-2012
Global Entrepreneurship Monitor 2011 The Netherlands
A201210
19-11-2012
Gebruikers en communities
A201209
8-8-2012
Wagenpark MKB en Grootbedrijf 2010
A201208
6-7-2012
Nieuwe financieringsvormen voor het MKB
A201207
20-6-2012
Monitor Inkomens Ondernemers
A201206
20-6-2012
Een typologie van ondernemers met lage inkomens
A201205
28-6-2012
Kleinschalig Ondernemen 2012
A201204
30-5-2012
Hoe ondernemend zijn zzp'ers?
A201203
22-5-2012
Duurzaam ondernemen in het kantoorhoudende MKB
A201202
16-4-2012
Vergrijzing en ondernemerschap
A201201
4-4-2012
A201113
22-11-2011
Ondernemen in de Sectoren 2011
A201112
22-11-2011
Zelfbewust een Zelfstandige Positie
A201111
21-9-2011
Kerngegevens MKB 2011
A201110
25-8-2011
Financieringsmonitor 2011
A201109
22-8-2011
Arbeidsproductiviteitstrends in klein-, midden- en grootbedrijf
A201108
14-7-2011
Global Entrepreneurship Monitor 2010 The Netherlands
A201107
19-5-2011
Ondernemen voor de toekomst
A201106
27-4-2011
Trendstudie MKB en Ondernemerschap: Synthese
A201105
20-4-2011
Uitvinders in Nederland
A201104
28-4-2011
Kleinschalig Ondernemen 2010
A201103
10-3-2011
Trendstudie MKB en Ondernemerschap
A201102
8-3-2011
Monitor vrouwelijk en etnisch ondernemerschap 2010
A201101
5-1-2011
Startende ondernemers
A201012
8-12-2010
A201011
16-11-2010
A201010
9-11-2010
A201009
14-10-2010
De arbeidsmarkt van Midden-Nederland
A201008
14-10-2010
Monitor Inkomens Ondernemers
A201007
30-9-2010
A201304 Update december
personeel Financieringsmonitor topsectoren 2012 Ondernemen zonder personeel
Hoe werken bedrijven samen in projecten?
1995-2015
38
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid Global Entrepreneurship Monitor 2009 The Netherlands Ondernemen in de sectoren 2010 – 10 brochures
Stand van Zaken Zonder Personeel
A201006
23-6-2010
Internationale benchmark ondernemerschap 2010
A201005
31-5-2010
Bedrijfsbeëindigingen in het kleinbedrijf
A201004
april 2010
Octrooien in Nederland
A201003
12-4-2010
Ondernemen voor anderen!
A201002
15-2-2010
Een kwestie van ondernemen
A201001
11-1-2010
Innovatief ondernemerschap in detailhandel, horeca en ambacht
A200918
1-12-2009
Slim en gezond afslanken
A200917
2-11-2009
Ondernemen in de Sectoren
A200916
30-10-2009
A200915
17-8-2009
Criminaliteitspreventie door kleine bedrijven
A200914
16-6-2009
Global Entrepreneurship Monitor 2008
A200913
15-5-2009
Internationale benchmark ondernemerschap 2009
A200912
20-5-2009
Kleinschalig Ondernemen 2009
A200911
3-4-2009
Kopstaartbedrijven
A200910
1-4-2009
Ondernemerschap in de wijk
A200909
27-3-2009
A200908
half juni 2009
A200907
24-3-2009
Monitor Inkomens Ondernemers
A200906
19-3-2009
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid
A200905
17-3-2009
Afhankelijkheid in de metaalsector
A200904
12-3-2009
Beter inzicht in multicultureel ondernemerschap
A200903
5-2-2009
A200902
13-1-2009
Toekomst concurrentiepositie MKB
A200901
13-1-2009
MKB in regionaal perspectief
A200815
19-12-2008
Succes met samenwerking
A200814
16-12-2008
Tijdelijke samenwerkingsverbanden in het Nederlandse MKB
A200813
8-12-2008
Sociaal ondernemerschap
A200812
8-12-2008
Ondernemen in de Sectoren
A200811
28-10-2008
A200810
23-9-2008
A200809
8-9-2008
Internationale benchmark ondernemerschap
A200808
3-9-2008
Nalevingskosten van wetgeving voor startende bedrijven
A200807
september 2008
A200806
18-9-2008
A200805
8-7-2008
A200804
14-7-2008
Kleinschalig Ondernemen 2008
A200803
26-6-2008
Ondernemerschap in de regio
A200802
27-3-2008
Herstructurering van winkelgebieden
A200801
25-2-2008
Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid
A200714
21-12-2007
Technologiebedrijven in het MKB
A200713
19-12-2007
MKB in regionaal perspectief
A200712
15-11-2007
Voor het gewin of voor het gezin?
A200711
7-11-2007
A200710
25-10-2007
A200709
13-9-2007
Ondernemerschap in het primair en voortgezet onderwijs
A200708
21-6-2007
Kleinschalig Ondernemen 2007
A200707
21-6-2007
Global Entrepreneurship Monitor 2006 Nederland
A200706
13-6-2007
Een eigen bedrijf: loon naar werken?
Springen over de Grens
The Netherlands
Van werknemer tot ondernemer Review: Internationalisering van het Nederlandse MKB
Ten years entrepreneurship policy: a global overview
Ondernemerschap in de zorg In- en uitstroom in de detailhandel
Stimulering van ondernemerschap in middelgrote gemeenten HRM-beleid in het MKB Global Entrepreneurship Monitor 2007 The Netherlands
Van onbemind tot onmisbaar Ondernemen in de Sectoren
39
