25 SEPTEMBER 2012
SPECIAL ADVERTISING SECTION
Belgische Internationale arbeidsmarkt expansie Nood aan wendbare ouderen
P.
2
Lucratief zakendoen in het buitenland
P.
CEO
PARTNERS 3
© Corbis
Werkt u aan een internationale doorbraak? Of hebt u oudere werknemers in dienst? Wat betekent duurzame mobiliteit voor uw bedrijf? Kent u uw klanten eigenlijk? Is het documentbeheer in uw bedrijf efficiënt georganiseerd? Waar liggen de uitdagingen voor de bank- en verzekeringswereld? Het zijn maar enkele van de vragen waar iedere CEO vroeg of laat mee te maken krijgt. Een beknopt en helder antwoord leest u op de volgende bladzijden.
Een realisatie van Mediafin Publishing
De inhoud valt onder de verantwoordelijkheid van:
Duurzame mobiliteit
Oplossingen voor vervoer van morgen
P.
4
Customer intelligence
Weet u wie uw klanten zijn?
P.
6
Hogere Nieuwe productiviteit regelgeving
Op zoek naar de Uitdagingen meest efficiënte van de financiële werkplek sector
P.
6
P.
7
2
DINSDAG 25 SEPTEMBER 2012 SPECIAL ADVERTISING SECTION
CEO PARTNERS
‘Het is onzin om een leeftijdsgrens voor álle medewerkers te bepalen of te verschuiven.’ Dr. Philippe Kiss, Preventie-adviseur en arbeidsgeneesheer Securex
‘De oudere medewerker ervaart opleiding als een bewijs van vertrouwen in zijn kunnen en mogelijkheden.’
Van duurzaam naar arbeidsgeschikt en wendbaar in één traject
Frédérique Piret, Manager HR Projects Securex Consult
© Dries Luyten
Wendbare en werkbekwame ouderen werken langer ‘Work agility & work ability’ vormt een totaalaanpak De Belgische arbeidsmarkt zit met een huizenhoog probleem van participatie bij 55-plussers. Oudere werknemers langer actief houden vergt ook een individuele aanpak. De werkgever helpt hen wendbaar te worden en zorgt ervoor dat wie nog niet opgebrand is, gezond kan blijven werken. Securex heeft hiervan een holistische aanpak gemaakt die de duurzame inzetbaarheid van medewerkers maximaal ondersteunt.
S
lechts 33 procent van de actieve bevolking tussen 55 en 65 in België werkt nog. Tegelijk is een groot deel van de werknemers ouder dan 45. Er komt een nog grotere en snelle uitstroom op ons af, als werknemers niet langer blijven werken’, rekent Dr. Philippe Kiss voor. Hij is Preventie-adviseur/arbeidsgeneesheer bij hrdienstverlener Securex. ‘Door de arbeidsschaarste ontstaat er een talentenoorlog. Organisaties dreigen veel knowhow van 55-plussers snel te verliezen, die de volgende generatie niet volledig kan vervangen. We moeten ouderen dus langer aan het werk houden, maar velen willen vroeg stoppen. Om dat te keren is een nieuwe benadering nodig, richting duurzame inzetbaarheid van mensen’, zegt Frédérique Piret, manager HR Projects bij Securex Consult.
HOU ER BEWEGING IN
Securex heeft een unieke, holistische benadering uitgewerkt, waarin gezondheid en wendbaarheid op het werk centraal staan. ‘We creëren bij werknemers een alerte en nieuwsgierige ingesteldheid. Zo blijven ze wendbaar om de nodige competenties te ontwikkelen en te gebruiken. Dat houdt in dat je veel aandacht schenkt aan de betrokkenheid en de motivatie, zodat mensen hun job leuk blijven vinden, gewaardeerd worden en met autonomie taken op zich blijven nemen. Ook het HR-beleid moet flexibeler kunnen worden aangepast’, schetst Frédérique Piret. ‘Deze ‘work agility’, het eerste deel van ons programma, krijg je niet door bang te blijven dat opleiding medewerkers een springplank geeft om te vertrekken. Onderzoek bewijst dat opleiding de trouw verhoogt. De oudere medewerker ervaart opleiding als een bewijs van vertrouwen in zijn
kunnen en mogelijkheden.’ De tweede helft van het programma doopte Securex de ‘work ability’, de mogelijkheid om het werk nu en in de nabije toekomst aan te kunnen. ‘Of (oudere) werknemers nog in staat zijn om goed te functioneren wordt vaak eenzijdig bekeken’, betreurt Dr. Philippe Kiss. ‘Je moet agility en ability als een geheel benaderen, alhoewel ze elk hun eigen invalshoek hebben. Zeer simpel voorgesteld is work ability de resultante van gezondheid en werkbelasting en wordt het klassiek gemeten door de Work Ability Index (WAI). Werknemers met een slechte WAI maken aanzienlijk meer kans om vervroegd uit te treden. Wil men echter een duurzaam (pro-actief) beleid voeren, dan dient het concept ‘work ability’ ruimer bekeken te worden. Een doorslaggevend aspect hierbij is de ‘herstelbehoefte’ van de werknemer. Van een aantal stressfactoren wordt het individu niet meteen ziek, maar hij is er na de werkdag wel bijzonder moe van. Hij moet herstellen, maar daartoe krijgt hij niet altijd genoeg kans. Onvoldoende recuperatie leidt tot opstapeling van de vermoeidheid met burn-out, depressie en absenteïsme tot gevolg.’ Deze ‘herstelbehoefte’ kan eenvoudig gemeten worden en is een goede voorspeller gebleken van ziekteverzuim. Door tegelijkertijd arbeidgebonden risicofactoren in kaart te brengen, wordt het mogelijk vroegtijdig in te grijpen. Wie op de Work Ability Index (WAI) heel laag scoort, is nog moeilijk op een gezond niveau van arbeidsgeschiktheid te krijgen. Wie hoog scoort, vormt geen probleem. ‘En voor de grote middenmoot kun je als werkgever condities creëren zodat ze gezond kunnen blijven functioneren’, weet Dr. Kiss. ‘Het is dus onzin om een leeftijdsgrens voor álle medewerkers te bepalen of te
verschuiven. De work ability van medewerkers kent immers enorme onderlinge verschillen en deze verschillen nemen alleen maar toe met de leeftijd.’
BEGIN VROEG GENOEG
‘Het is cruciaal dat medewerkers gezond blijven. Dan blijven ze ook gelukkig’, pikt Frédérique Piret in. ‘Ook vanuit Human Resources maken we een diagnose van de organisatie, want de Securex-aanpak speelt natuurlijk ook in op haar eigenheid. Zo kun je herstelmogelijkheden inbouwen via co-creatie tussen organisatie en medewerker.’ De Work Ability & Agility van Securex gaat nog verder. ‘Door de medewerker ruimte en waardering te geven om zijn competenties verder te ontwikkelen en aanpassingsvermogen te ontplooien, evolueert hij weg van de mentaliteit ‘ik wil zo snel mogelijk met pensioen’. Vaak hebben oudere medewerkers lang geen opleiding meer gekregen. Ze vroegen er niet om, want dat zit niet in de cultuur. Maar de werkmotivatie is niet minder bij ouderen en hun trouw is groter.’ ‘Begin hiermee vroeg genoeg’, raadt Frédérique Piret nog aan. ‘Op 45 heeft iedere medewerker het best een gesprek gehad om een hernieuwde start te krijgen, met een persoonlijk ontwikkelingsplan. De medewerker moet onderweg nieuwe kansen kunnen grijpen. Ook als de dagtaak zeer repetitief en weinig interessant lijkt, zit er toegevoegde waarde in. Goed leiderschap geeft het werk zin en motiveert. Dat ondersteunt een duurzame aanpak. De concrete vertaling ervan krijgt elk individu doordat hij zijn eigen weg bepaalt. Mensen willen dan altijd blijven leren, als ze wendbaar en werkbekwaam blijven.’ Onder de verantwoordelijkheid van
Securex, Tervurenlaan 43, 1040 Etterbeek, T 02 729 92 11,
[email protected], www.securex.be
Streven naar duurzaamheid, ook bij menselijke materies in organisaties. Dat dreigt een containerbegrip te blijven, dat alles en niets betekent, als het niet concreet vertaald raakt. Voor Filip Baptist, General Manager Corporate & International Markets bij Securex, is het duidelijk en bijzonder concreet: ‘Duurzaam inzetbaar is iemand die zijn hele loopbaan op een gezonde en competente manier productief kan en wil blijven. HR en Preventiedienst staan in voor gezondheid en competentie. De werkgever en werknemer zijn samen verantwoordelijk voor het willen en het kunnen.’ Dus eigenlijk werken alle partijen intensief samen, vandaar het holistische van de aanpak. De HR- en gezondheidsdeskundigen blijven samenwerken om de medewerker vitaal, competent en gemotiveerd te houden. Nog concreter: ‘Als werkgever draag je zorg voor blijvende opleiding, aangepaste werkomstandigheden en zinvol werk, bijvoorbeeld via kennistransfer. Dat is het kunnen. Het willen creëer je met een New Deal, creativiteit in werkroosters en maatwerk in de oplossingen.’ Dat individuele maatwerk is cruciaal, want er bestaat geen toverstokje om iedereen langer actief te houden. Wat staat u te doen? 1 Breng de arbeidsgeschiktheid in kaart. 2 Bevorder het welzijn op het werk, met ergonomie, medische opvolging en zorg voor de psychosociale omgeving. 3 Hanteer leiderschap dat zin geeft, vertrouwen en betrokkenheid, met behulp van transparante communicatie. 4 Ontwikkel competenties en leer dat blijven doen, via opleiding en mentoring, tot het einde van de loopbaan. 5 Flexwerk in tijd en ruimte zorgt voor soepele werkroosters, loopbaanonderbrekingen e.d. Deze maatregelen neemt u best bij het begin van iedere carrière. Wanneer ze zo vroeg mogelijk in de loopbaan van de werknemer worden genomen, kunnen ze negatieve effecten op langere termijn beperken of uitsluiten. ‘Maar, last but not least, moet onderweg op dit traject de ingesteldheid van de werknemer gunstig evolueren’, stelt Filip Baptist. Ideeën over werk als de plek om geld te verdienen moeten wijken voor de overtuiging dat je ook geluk en zelfontplooiing in het werk kunt vinden. Een sterkere motivatie is moeilijk denkbaar, ongeacht de leeftijd van de werknemer.
DINSDAG 25 SEPTEMBER 2012 SPECIAL ADVERTISING SECTION
CEO PARTNERS
Zakenbank begeleidt bedrijven bij hun internationale expansie
ING wereldwijd Actief in meer dan 40 landen 105.000 medewerkers 67 miljoen cliënten
ING, uw rechterhand in meer dan 40 landen
ING Rusland Actief sinds 1993 450 medewerkers ING België Ontstaan uit BBL 9.845 medewerkers Bijna 800 kantoren
ING Turkije Actief sinds 1991 360 kantoren
Belgische bedrijven die exporteren, een dochteronderneming opstarten in het buitenland of zich lokaal willen laten financieren, kunnen maar beter met een bank in zee gaan die van wanten weet. Bij ING staat in meer dan 40 landen een ploeg paraat voor de cliënten van ING België. Via hun Belgische relatiebeheerder krijgen ze toegang tot dit wereldwijde netwerk voor advies en bancaire diensten.
W
gastcolleges.’ Nico Himpe vult aan: ‘We volgen ook de evolutie van onze cliënten op en geven ook advies over de subsidiemogelijkheden vanuit de Europese Unie. We bekijken wat de mogelijkheden per regio zijn. Vaak moeten we subsidies voorfinancieren, omdat eerst het project moet worden uitgevoerd.’
ie in België lucratief zaken wil doen, moet snel over de grenzen kijken in deze geglobaliseerde economie. We zijn nu eenmaal een klein en heel exportgericht land. 84 procent van het bbp wordt uitgevoerd, en bedrijven die willen groeien, moeten ook steeds vaker hun heil zoeken buiten de eurozone. De uitvoer naar Oost-Europa en Azië neemt steeds meer toe. Zo is onze export naar China de voorbije tien jaar verviervoudigd, en die naar India verdubbeld. Ook de uitvoer naar de Centraal-Europese landen is verdrievoudigd over de afgelopen tien jaar.
RUSLAND EN TURKIJE: GROTE GROEIMARKTEN
© Siska Vandecasteele
GROEIAMBITIES VAN CLIËNTEN VOLGEN
Verantwoordelijke uitgever: Inge Ampe – Sint-Michielswarande 60, 1040 Brussel
Bedrijven willen meer dan ooit een financiële partner die hun groeiambities volgt, die de lokale exportmarkt grondig kent en er aanwezig is. Een les die ING goed begrepen heeft. Haar netwerk omvat meer dan 40 landen, waarbij de bank vooral in de Benelux, Duitsland, een aantal OostEuropese landen, zoals Polen, Rusland en Roemenië, maar ook Turkije en Azië een toonaangevende speler is. Nico Himpe, teammanager International Business Clients: ‘Cliënten willen één aanspreekpunt voor al hun bancaire behoeften, zowel nationaal als internationaal. Via hun Belgische relatiebeheerder maken onze cliënten gebruik van het internationale netwerk van ING. Op die manier wordt de lokale kennis van de cliënt in België gebundeld met onze lokale marktkennis in al die landen.’ De behoeften van een bedrijf dat internationaal groeit, kunnen sterk verschillen naargelang de fase waarin de groei zich bevindt. Nico Himpe: ‘Als bedrijf wil je in de beginfase correct betaald worden voor de producten die je levert in het buitenland. Het is dus belangrijk dat de export vanuit België gefinancierd kan worden, dat de buitenlandse cliënten vlot op de rekening van de Belgische exporteur betalen, en dat de risico’s maximaal ingedekt worden. Wanneer de exporteur in het buitenland een lokale dochteronderneming gaat oprichten, is er ook vaak lokale financiering van het werkkapitaal of investeringen nodig. Je zal maar een Belgische ondernemer zijn die voor het eerst in een Pools kantoor binnenstapt. Doordat we onze informatie delen met onze internationale ING-collega’s, zal die ondernemer zich welkom voelen in dat land.’
WERELDWIJDE EXPERTISE DANKZIJ INTERNATIONAAL NETWERK
‘Het is van cruciaal belang dat je als bank telkens die lokale cultuur kent en je ter plekke een uitgebalanceerd team hebt.’ Sébastien D’Hondt, Hoofd Corporate Clients ING België
EXPERTISE DELEN EN VORMING GEVEN Maar ING gaat veel verder dan pure bancaire diensten verlenen via zijn uitgebreide internationale netwerk. Het bedrijf wil ondernemingen ook ondersteunen in het grijpen van groeimogelijkheden door in België elk jaar een International Business Week te organiseren, waarop zich alle vertegenwoordigers en productspecialisten uit meer dan 40 landen verzamelen. Sébastien D’Hondt, hoofd Corporate Clients Belgium: ‘Onze cliënten kunnen een beroep doen op ons Belgische expertisecentrum rond internationaal zakendoen. Dat expertisecentrum zorgt voor kennis- en ervaringsoverdracht, maar zet ook in op vereenvoudiging. Een voorbeeld hiervan is dat onze set van documenten om een rekening te openen vandaag uniform is voor 19 landen. We bieden ook vorming aan. Zo steunen we het International Business Institute van het VBO, waar ING-specialisten hun expertise delen via
Twee markten waar ING zich meer dan thuis voelt, zijn Rusland en Turkije. Het eerste land is zopas toegetreden tot de Wereldhandelsorganisatie (afgekort WHO). Nico Himpe: ‘Dat is geen faits divers. De toetreding van Rusland tot de WHO zal vele deuren openen voor onze bedrijven. Importheffingen zullen verminderen en administratieve barrières zullen verdwijnen. Rusland heeft een sterke, lokale bedrijfscultuur, maar het is zeker niet onmogelijk om er zaken te doen. Een mooi voorbeeld hiervan is dat ING al actief is in Rusland sinds 1993 en zo de lokale markt als haar broekzak kent. Sébastien D’Hondt: ‘Onze Belgische collega Luc Truyens, die Head of Midcorporates & Institutional Clients was, is nu CEO van ING Commercial Banking Rusland. Wij zullen er ook ondernemingen adviseren in de structurering van hun financiering en zelf mee participeren, zoals in de joint venture tussen Solvay en Sibur, een dochteronderneming van Gazprom.’ Turkije is al even aantrekkelijk voor groeibedrijven en buitenlandse investeerders. Het heeft een jonge bevolking en een grote markt van 70 miljoen inwoners. Nico Himpe: ‘Bovendien is de bevolking er grotendeels geconcentreerd in de grote steden. Op die manier kan je als ondernemer met een minimum aan logistieke middelen je producten afzetten.’ Turkije is niet enkel een aantrekkelijke afzetmarkt voor Belgische bedrijven, maar is ook een aantrekkelijk productieland. Soudal, Ravago, maar ook ArcelorMittal hebben de weg gevonden naar dit groeiland. ING is zelf al heel lang - sinds 1991 - aanwezig en telt er meer dan 350 kantoren, waardoor het de lokale markt goed kent. Sébastien D’Hondt: ‘Het is van cruciaal belang dat je als bank telkens die lokale cultuur kent en je ter plekke een uitgebalanceerd team hebt. Heel wat Belgen van ING België werken nu in onze buitenlandse kantoren. Daarnaast kan een nauwe dialoog met ons internationale netwerk
Louis Delhaize en ING: een vruchtbaar partnership De distributeur Louis Delhaize is actief in verschillende landen met onder andere Match en Cora. Sebastien D’Hondt: ‘Louis Delhaize had ook activiteiten in Hongarije en besloot dat het voor hen geen strategische markt meer was. De distributiegroep heeft toen aan ING gevraagd hen te adviseren bij de verkoop van de hypermarktactiviteiten. Wij waren dus ‘joint advisor’ bij de verkoop die begin dit jaar is afgerond.’
Daarnaast had Louis Delhaize plannen om zijn activiteiten uit te breiden in Roemenië. Sebastien D’Hondt: ‘Louis Delhaize had belangrijke investeringsplannen om haar hypermarktactiviteiten in Roemenië uit te bereiden. Samen met de EBRD (European Bank for Reconstruction and Development – Europese Bank voor Wederopbouw en Ontwikkeling) was ING één van de twee banken om dit belangrijke project te financieren.
Daarnaast hebben retailers cashdiensten nodig en die kon ING ter plekke aanbieden. Naast deze lokale betalingen en cashmogelijkheden heeft ING ook het interest- en valutarisico ingedekt. De sleutelfiguur in dat project was de Belgische relatiebeheerder, die nauw samenwerkt met de Belgische en Roemeense productspecialisten.’
tot heel creatieve en concrete oplossingen leiden voor onze cliënten. Voor de Belgische kranengroep Sarens, wereldwijd actief in zware horizontale en verticale transporten, hebben we bijvoorbeeld dit jaar de volledige groepsfinanciering gestructureerd. Een onderdeel hiervan hebben we in nauwe samenwerking met onze collega’s uit Frankfurt uitgewerkt en is grotendeels afgedekt door de Duitse exportkredietverzekeraar Euler Hermes. Hierdoor konden we niet alleen de financieringscapaciteit van de bestaande relatiebanken verhogen maar ook bijkomende Duitse banken aantrekken, en dit alles aan een competitief totaaltarief.’ Een laatste voorbeeld dat aantoont dat ING zich niet beperkt tot pure betaaldiensten van zijn cliënten, is zijn zogenaamde Financial Supply Chain-benadering. ‘Daarmee brengen we de volledige waardeketen van de cliënt in kaart en denken we met hem mee om zijn business te laten groeien, werkkapitaal te financieren, cliënten risico’s in te dekken, maar ook het betaalverkeer naadloos te verbinden met dat van de groep.’
© Siska Vandecasteele
‘Via hun Belgische relatiebeheerder maken onze cliënten gebruik van het internationale netwerk van ING.’ Nico Himpe, Teammanager International Business Clients ING België
Deze publireportage valt onder de verantwoordelijkheid van ING België NV – Bank, Marnixlaan 24, 1000 Brussel, www.ing.be RPR Brussel – BTW BE 0403.200.393 – BIC (SWIFT): BBRUBEBB – IBAN: BE45 3109 1560 2789.
3
4
DINSDAG 25 SEPTEMBER 2012 SPECIAL ADVERTISING SECTION
CEO PARTNERS
CEO PARTNERS
DINSDAG 25 SEPTEMBER 2012 SPECIAL ADVERTISING SECTION
Duurzame mobiliteit vereist een globale aanpak Vervoer van morgen bestaat uit vele oplossingen Voor de problemen van uitstoot van schadelijke stoffen en verkeersopstoppingen die gepaard gaan met ons huidige transport, bestaat geen wondermiddel. Er is een integrale en gecoördineerde benadering nodig die het aantal gereden kilometers reduceert en het minder schadelijk maakt. Daarbij spelen elektriciteit en aardgas een sleutelrol. Bruno Defrasnes is als Directeur Duurzame Ontwikkeling bij Electrabel goed geplaatst om het een en ander precies te duiden.
Volg samen het traject om op elektriciteit en aardgas te rijden
Er is al veel geschreven over mobiliteitsproblemen. Wat is voor u de essentie? BRUNO DEFRASNES: ‘Het transport staat voor enorme uitdagingen. Het zou zijn CO2-uitstoot moeten drukken, maar ondanks de geleverde inspanningen is de CO2-uitstoot nog gestegen. In steden is de uitstoot van fijn stof een van de grootste vervuilers. Het is niet bepaald gemakkelijk om echt bruikbare alternatieven voor het brandstofprobleem te vinden. Een nog nijpender probleem dan de nefaste emissies, vormt de verkeerscongestie. Veel mensen leggen trajecten van en naar het werk af met de auto en doen daar twee uur over, terwijl ze er met de trein in een halfuur zouden zijn. Onbereikbaarheid doet bedrijven verhuizen of medewerkers een andere baan kiezen.’
Zodra een bedrijf nog maar overweegt om de mobiliteit van haar medewerkers duurzamer aan te pakken, komt deskundig advies bijzonder goed van pas. Met haar ervaring én recentste diensten en producten kan Electrabel een globale oplossing aanbieden, van diagnose tot realisatie van een omschakeling naar voertuigen op aardgas of elektriciteit.
'Wij berekenen kosten en terugverdientijd, zodat het bedrijf een volledige businesscase krijgt gepresenteerd.' Bruno Defrasnes, Directeur Duurzame Ontwikkeling Electrabel
© Electrabel
Welke oplossingen dienen zich aan, niet in theorie, maar in de praktijk? BRUNO DEFRASNES: ‘Het mobiliteitsvraagstuk oplossen lukt niet met deeloplossingen die los van elkaar staan. Het vergt een globale aanpak, een en/en/en-oplossing. Pas dan kun je van duurzame mobiliteit spreken. Eerst en vooral dient het aantal verplaatsingen verminderd te worden. Ten tweede moet men, indien men zich toch wenst te verplaatsen, dit zoveel mogelijk gezamenlijk doen. Ten slotte dient men de uitstoot van de huidige, klassieke motoren te reduceren en in te zetten op alternatieve brandstoffen zoals elektriciteit en aardgas. Tot zover de principes. Hoe pak je dat concreet aan? BRUNO DEFRASNES: ‘De vervoersbehoeften zijn te reduceren met satellietkantoren, conference calls en andere vormen van afstandsvergaderen, om maar enkele mogelijkheden te noemen. Het brandstofverbruik van onvermijdelijke verplaatsingen valt vooral te reduceren door gedeeld transport, bijvoorbeeld door
E
© Emy Elleboog
openbaar vervoer, door autodelen of soortgelijke initiatieven. Het verbruik kan bovendien milieuvriendelijk worden gemaakt door steeds meer alternatieve brandstoffen in te zetten. De beste alternatieven op dit ogenblik zijn aardgas en elektriciteit. Op alle niveaus moet een waaier aan deeloplossingen op een geïntegreerde manier een totaaloplossing brengen.’ Hoe scoort elektriciteit als alternatieve brandstof om het transport met motorvoertuigen milieuvriendelijker te maken? BRUNO DEFRASNES: ‘Dankzij hogere rendementen van onze elektriciteitscentrales ten
opzichte van verbrandingsmotoren is elektrisch rijden milieuvriendelijker en energiezuiniger. Elektriciteitsproductie, en dus elektrisch rijden, kan nog milieuvriendelijker worden als er hernieuwbare energiebronnen aan te pas komen.’ Wanneer en waar creëren aardgas en elektriciteit betere, duurzame mobiliteitsoplossingen? BRUNO DEFRASNES: ‘Het hangt van de concrete toepassing af welke brandstof de beste is. Elektriciteit is ideaal voor voertuigen die minder lange afstanden afleggen. Momenteel bedraagt de autonomie van een volledig elektrische auto gemiddeld ongeveer 100 tot 120 kilometer.
Meestal volstaat dit voor de tweede auto in een gezin.’ ‘Aardgas is beter geschikt voor langere afstanden en is beschikbaar voor alle soorten voertuigen: personenwagens, bussen en vrachtwagens. Gecomprimeerd aardgas CNG is uitstekend voor normale tot langere afstanden, terwijl vloeibaar aardgas of LNG eerder geschikt is voor zeer lange afstanden met vrachtwagens, waarbij de bereikte rij-afstand vergelijkbaar is met die van een dieselvrachtwagen.’ Er bestaan niet alleen 100 procent elektrische voertuigen, maar ook plug-in hybride voertui-
Electrabel past zelf toe wat ze haar klanten aanbeveelt
1
De nood aan verplaatsingen verminderen Om het aantal verplaatsingen in te perken stimuleerde Electrabel in haar nieuwe hoofdzetel vlakbij het Brusselse Noordstation het openofficeprincipe, in combinatie met decentraal werken, videoconferences en conferencecalls. Niet toevallig zijn de nieuwe Electrabel-gebouwen in de buurt van treinstations ingeplant.
2
Medewerker wint bij groene keuzes Om medewerkers ertoe aan te zetten meer vormen van gemeenschappelijk vervoer te gebruiken
voor het woon-werkverkeer, dokterde het energiebedrijf een cafetariaplan uit. Daarin beschikt elke medewerker over een mobiliteitsbudget. ‘Wie zijn wagen niet meer neemt om naar kantoor te komen en dus geen parkeerplaats nodig heeft, kan het parkeerbudget aan wat anders besteden dan parkeren, bijvoorbeeld aan een treinabonnement voor eerste klasse, aan autodelen of aan een fiets of een elektrische scooter. Bovendien kan elke medewerker die tijdens de werkuren van de ene vestiging van het bedrijf naar de andere of naar een klant moet, gebruikmaken van een pool van elektrische wagens’, illustreert Bruno Defrasnes.
3
De milieu-impact van de resterende verplaatsingen tot een minimum beperken De milieu-effecten van verplaatsingen die onvermijdelijk blijven, reduceert Electrabel in dat programma op heel wat manieren. Zo biedt Electrabel een breed gamma van energiezuinige leasingwagens en moedigt ze haar medewerkers aan te kiezen voor een wagen die minder uitstoot. Een deel van de accountmanagers rijdt zelfs met bedrijfswagens op CNG (Compressed Natural Gas). Intussen leverden we de eerste elektrische leasingwagens aan wie hierin interesse toonde.
Het blijft altijd de vrije keuze van de medewerker, maar de aanmoedigingen in groene richting zijn sterk. ‘Zo kan een bedrijfswagengebruiker binnen zijn cafetariaplan bijvoorbeeld een heel goede zaak doen. Wie kiest om naar het werk te komen met een elektrische fiets in plaats van de auto (en dan niet voor een parkingplaats kiest), kan cheques krijgen om tijdens weekends voor uitstappen met het gezin tijdelijk een auto te leasen. Er zitten heel wat mogelijkheden en combinaties vervat in het programma. En wat overblijft van het cafetariabudget komt in een budget voor vijf goede doelen terecht.’
‘De impact van die duurzame aanpak zal nog toenemen naarmate meer medewerkers hun intrek nemen in de nieuwste gebouwen van Electrabel. Op de Brusselse hoofdzetel werken nu zowat duizend medewerkers. Tegen 2014 worden het er drieduizend, die allemaal van een station en veel ander gemeenschappelijk vervoer binnen handbereik zullen kunnen genieten. Vast staat dat tegen die datum de groene mobiliteitsprogramma’s, die de naam “Let’s choose” meekregen, nog zullen verrijkt worden met een aantal innovatieve verrassingen.’
‘Het mobiliteitsvraagstuk oplossen lukt niet met deeloplossingen die los van elkaar staan.’ Bruno Defrasnes, Directeur Duurzame Ontwikkeling Electrabel
gen, met een combinatie van elektriciteit en een fossiele brandstof. Wanneer zijn zij de beste optie? BRUNO DEFRASNES: ‘Het plug-in hybride voertuig, dat je gewoon thuis of op kantoor elektrisch kunt opladen, haalt op zijn batterij een autonomie van zeker 60 kilometer. Wanneer de batterij bijna op is, schakelt het voertuig vanzelf over op een kleine motor met fossiele brandstof, die de elektrische motor dan aandrijft. Liefst 80 procent van de Belgen rijdt dagelijks niet meer dan 50 kilometer, waardoor je meestal puur op elektriciteit kunt rijden en de fossiele brandstof alleen nodig hebt voor een langere afstand. Dit type elektrisch voertuig heeft daardoor zeker een mooie toekomst.’ www.electrabel.be
Onder de verantwoordelijkheid van
en leek in deze materie vraagt zich al gauw af wat de beste aanpak is om elektrische of aardgasvoertuigen in het bedrijf in te voeren', zegt Bruno Defrasnes. 'Wij helpen bedrijven en particulieren daarbij van begin tot einde, vanaf de analyse van het vraagstuk tot de installatie van de infrastructuur.' Stel dat u of uw medewerkers een elektrische wagen thuis willen opladen, dat probeert men best niet via een gewoon stopcontact. Het vergt enkele voorzorgen. ‘Idealiter beschikt de woning over een beveiligde stekker, die speciaal is ontwikkeld voor de lange oplaadbeurten van het voertuig. De beveiligde stekker is het best rechtstreeks via een aparte lijn op de elektriciteitskast aangesloten. En dat is precies wat onze CarPlug Home oplossing doet. U kunt de CarPlug Home uiteraard in de garage plaatsen, maar ook gewoon buiten, want hij is regenbestendig. Maar de CarPlug Home heeft nog belangrijkere troeven. Hij laadt 60 procent sneller op dan via de standaard bij het voertuig geleverde kabel. En u kunt via uw smartphone of via internet het laden programmeren en opvolgen. Hierdoor kunt u instellen om bijvoorbeeld enkel te laden tijdens de daluren en kunt u de hieraan verbonden kosten online opvolgen', legt Bruno Defrasnes uit. De CarPlug Home communiceert ook met het voertuig en de elektrische installatie. 'Bij een probleem schakelt hij automatisch het opladen uit en waarschuwt hij de gebruiker. Daar komt bij dat Electrabel nagaat hoe de installatie het beste bij u thuis wordt uitgevoerd. Wij plaatsen bovendien alles.'
DE VLOOTBEHEERDER BESPEELT ALLE MOGELIJKHEDEN Speciaal voor bedrijven bouwde Electrabel dat systeem uit tot de CarPlug Office. 'Onze eerste stap in een bedrijf is een kleine studie van de behoeften uitvoeren om zo de beste oplossing uit te werken. Wij berekenen kosten en terugverdientijd, zodat het bedrijf een
volledige businesscase gepresenteerd krijgt. Indien deze positief is, wordt daarna overgegaan tot installatie van de CarPlug Office, die ofwel aan de muur bevestigd wordt, ofwel in een solide laadpaal geïntegreerd wordt. Ook wordt uw elektrische installatie aangepast, als dit nodig blijkt. Onze partner Cofely Services staat voor deze installatie in.’ ‘Een tweede aspect is dat we zorgen dat de vlootbeheerder in het bedrijf het opladen kan beheren, zodat hij vat heeft op het verbruik en het online kan opvolgen. Uiteraard kan een bedrijf ook de CarPlug Home bij medewerkers thuis laten installeren. Die oplaadpunten kunnen communiceren met onze CarPlug Office software, zodat de vlootbeheerder het overzicht en de controle op de kosten behoudt. Dit geeft bedrijven de mogelijkheid om hun medewerkers te vergoeden voor hun oplaadbeurten.' Het bedrijf kan er ook voor kiezen om de voertuigen met groene stroom op te laden. Voor de omschakeling van voertuigen naar aardgas berekent Electrabel graag elke businesscase. Als deze positief is, biedt Electrabel haar klanten een tankkaart aan om in een van hun CNG-stations te tanken of kan men zelfs overgaan tot de installatie van een CNG-station op de site van de klant.
ZELF HET VOORBEELD GEVEN
Op die manier maakt Electrabel haar ambitie waar om bedrijven toegevoegde waarde te bieden bij duurzame mobiliteitsprojecten. Groene mobiliteit stimuleren is dan ook een van de tien engagementen die Electrabel al in 2008 aanging in het kader van “Samen voor minder CO2”. Het energiebedrijf gaat daarin al behoorlijk ver met de eigen medewerkers. ‘Wie zijn wagen niet gebruikt voor woonwerkverkeer en dus geen parking nodig heeft, krijgt een incentive in ons systeem. 70 procent van de medewerkers met bedrijfswagen gebruikt deze niet meer om naar het werk te komen. En er staan in diezelfde parking tien elektrische voertuigen klaar voor dagelijks gebruik.' Het goede voorbeeld geven, heet dat.
Drie technologieën, toepassingen en uitstootbesparingen Het 100 procent elektrische voertuig, ook BEV of ‘battery electric vehicle’ genoemd, rijdt voor de volle honderd procent op zijn elektrische batterij, die wordt opgeladen met stroom uit het net. De batterij drijft de elektromotor aan. De autonomie van zo’n voertuig is de afstand die het kan afleggen zonder opladen, en die schommelt tussen 70 en 400 kilometer. Dit type van voertuig heeft geen lokale CO2-uitstoot meer. De PHEV of voluit ‘Plug-in Hybrid electric vehicle’ gebruikt voor de aandrijving een batterij die met netstroom wordt opgeladen. De autonomie op elektriciteit bedraagt 20 tot 80 kilometer, terwijl het voertuig op de klassieke brandstof meer dan 600 kilometer zonder tanken kan afleggen. Ook hier is de lokale CO2-uitstoot nul bij elektrisch gebruik. Een voertuig met CNG of gecomprimeerd aardgas krijgt in de fabriek een speciale gastank mee, maar beschikt ook over een kleine benzinetank. Wanneer het voertuig alleen op gas rijdt, kan het zonder tanken een afstand van meer dan 400 kilometer afleggen. De benzinemotor geeft een extra autonomie van meer dan 300 kilometer. Dit type voertuig stoot 27 procent minder CO2 uit dan een dieselwagen en 12 procent minder dan een benzinewagen. De uitstoot van fijn stof wordt zelfs met 95 procent gereduceerd. Voor vrachtwagens die een zeer lange afstand willen afleggen, wordt gebruik gemaakt van LNG of vloeibaar aardgas.
5
6
DINSDAG 25 SEPTEMBER 2012 SPECIAL ADVERTISING SECTION
CEO PARTNERS
Weet wie uw klanten zijn Het belang van customer intelligence
De klant is veel krachtiger dan vroeger. Daarom moet hij altijd centraal staan in het bedrijf. Dankzij customer intelligence identificeert u uw klanten én stemt u uw aanbod op hen af.
M
arketing speelt een essentiële rol bij de bepaling van de strategische doelstellingen in een onderneming. Dat is alvast de mening van meer dan de helft van de C-level managers. ‘De CEO erkent dus het belang van de chief marketing officer’, zegt Laurens Spigt, hoofd van customer intelligence bij het ICTbedrijf SAS. ‘En toch wil hij méér van hem. Hij verwacht dat de CMO de effectieve groeiopportuniteiten identificeert, de beste interacties neemt om die opportuniteiten waar te maken én de resultaten van alle acties meet en gebruikt om nieuwe strategieën te bepalen.’ ‘Dat blijkt in de praktijk niet altijd eenvoudig. Vaak beseft de CMO nog te weinig dat de klant veel krachtiger is dan vroeger. Elke consument kan vandaag immers bijna in realtime te weten komen welk product of welke dienst hij waar het beste koopt. Internet is een gigantische informatiebron: zelfs van nicheproducten bijvoorbeeld geneesmiddelen - is de
© Shutterstock
‘Veel bedrijven zijn product oriented in plaats van people oriented.’ Laurens Spigt, hoofd customer intelligence SAS
consument tegenwoordig erg goed op de hoogte.’
KLANT STAAT CENTRAAL
Dankzij de talrijke communicatiekanalen is de klant vandaag niet alleen
beter geïnformeerd, maar is hij dus ook sterker geworden. Daarom moet hij volgens Laurens Spigt altijd centraal staan in de onderneming. ‘Jammer genoeg is deze gedachte nog niet overal doorgedrongen’, zegt Onder de verantwoordelijkheid van
SAS Institute, Hertenbergstraat 6, 3080 Tervuren, T 02 766 07 00,
[email protected], www.sas.com/belux
hij. ‘Vandaag zijn heel wat bedrijven nog altijd product oriented in plaats van people oriented. De klant moet net de oorsprong zijn van je producten of diensten: je moet je aanbod voortdurend afstemmen op die klant. Dit vergt een gigantische mentaliteitsverandering’. Sociale media bewijzen hun nut in de relatie met de klant, maar dat is volgens Spigt niet voldoende. ‘People oriented werken gaat veel verder’, stelt hij. ‘Luister naar je klant én weet wie hij precies is. Verzamel daarom zoveel mogelijk gegevens over de consument - bijvoorbeeld over zijn voorkeuren, zijn attitude en zijn verleden. Deze data vormen de fundering: op die basis stem je dan je interacties af. Customer intelligence is dan ook een continu leerproces.’
ANALYSEREN EN VOORSPELLEN SAS biedt bedrijven oplossingen om klantgegevens te verzamelen, te managen én te analyseren. ‘Hiermee kun je onder meer gedragspatronen doorgronden en de data omvormen tot concrete insights’, zegt Spigt. ‘Je kunt nagaan welke promoties je een bepaalde klant moet aanbieden, maar je kunt ook de kans berekenen dat hij hierin geïnteresseerd zal zijn. Je krijgt dus inzicht in zijn voorkeuren, zijn gedrag en zijn winstgevendheid. Dit stelt je als CMO in staat de juiste beslissingen te nemen. SAS is overigens de enige in de markt die zo’n compleet customer intelligence pakket aanbiedt.’
De marketingmix anno 2012 De marketingmix is de combinatie van instrumenten die een bedrijf kan gebruiken voor de invulling van zijn marketingstrategie. Dankzij de juiste combinatie van de vier P's - product, place, promotion en price - kunnen marketeers hun strategie bepalen en bijsturen. ‘Maar er is nog een vijfde P die vaak over het hoofd gezien wordt’, zegt Laurens Spigt van SAS. ‘Meer bepaald: people, ofwel de klant. Die moet centraal staan in het bedrijf.’ ‘Daarnaast vormen ook de drie I’s - insight, interaction en improvement - een belangrijk trio in de marketingmix. Als CMO moet je vergaarde customer data omzetten in insights. Zij vormen de fundering voor interactions. Daarna volgt de improvement: de resultaten van de interacties meten en hierop de insights opnieuw afstemmen. Je creëert dus een sneeuwbaleffect waardoor je klantkennis almaar groter wordt.’
Maak van uw werkvloer een efficiënte organisatie
De creatieve kracht van Ricoh
Een document printen, een rapport kopiëren of een verslag faxen. Administratieve of repetitieve taken die niemand graag doet. Maar die wel noodzakelijk zijn. Hoe vaak? En vooral, hoe beheert u al die processen en papieren zo efficiënt mogelijk? Ricoh helpt in de zoektocht naar creatieve oplossingen.
R
icoh is een wereldwijd technologiebedrijf, gespecialiseerd in kantoortoestellen, production printing oplossingen, documentmanagementsystemen en IT-diensten. ‘Onze slogan’, vertelt Eric Gryson, CEO van Ricoh Belgium en Luxemburg, ‘is ‘imagine.change’. Alles draait bij ons rond de kracht van de collectieve verbeelding. Om uiteindelijk te komen tot een productieve en bevredigende levenskwaliteit.’ Ricoh-stichter Kiyoshi Ichimura verzamelde een groep experts rond zich, die durfden te dromen. Dromen over een wereld waarin je informatie perfect zou kunnen kopiëren en verspreiden met één druk op de knop. Een wereld waar belangrijke businessinfo altijd en overal beschikbaar zou zijn. ‘En dat was lang voor die wereld er ook echt was’, weet Eric Gryson. ‘De basis voor ons bedrijf is altijd al de kracht van creatieve ideeën. Al zijn hele geschiedenis is Ricoh een voorloper op het gebied van automatisatieprocessen op de werkplek.’
PRINTER EN FAX
De ideeën en innovaties van Ricoh hebben de werkplek ook daadwerkelijk veranderd. ‘Mensen hebben ons leren kennen via de printers, kopieerapparaten en faxen’, vertelt Eric Gryson. Producten die de start betekenden van de automatisatie van het kantoor. ‘En het gevolg? De productiviteit van onze klanten nam aanzienlijk toe.’
vragen van hun klanten. En werknemers verleggen hun focus naar werk met een hogere toegevoegde waarde in plaats van tijd te verspillen aan inefficiënte documentmanagementtaken.’
KLANT CENTRAAL
Ook vandaag nog is Ricoh koploper in de zoektocht naar de meest efficiënte werkplek. De nieuwe uitdaging heet innovatieve oplossingen voor documentmanagement. Wat betekent dat concreet? Processen efficiënter inrichten en zorgen dat de juiste apparatuur op de juiste plek staat. ‘We zijn een wereldspeler. We zorgen
‘Werknemers verleggen hun focus naar werk met een hogere toegevoegde waarde.’ Eric Gryson, CEO Ricoh Belgium en Luxemburg
voor connectie tussen onze klanten in verschillende departementen, plaatsen en systemen. We groeien ook mee met de klant. En ons uiteindelijke doel? Voor de klant kosten verminderen, verspilling tegengaan en businessprocessen stroomlijnen.’ Sleutelwoorden in dat proces zijn technologie, service en gebruiksvriendelijke software. ‘We zorgen ervoor dat klanten informatie kunnen opslagen, bewaren, gebruiken en versturen. Op die manier halen ze ook geld uit essentiële businessprocessen. Ze kunnen sneller inspelen op
© Ricoh
Dankzij de combinatie van technologie en mensen blijft Ricoh werken aan de transformatie naar een nog efficiëntere werkplek. ‘Bij alles wat we doen staat de klant centraal. We focussen op zijn uiteindelijke doel. En dan zoeken we oplossingen om onze klant dat doel sneller te laten bereiken. Ligt de oplossing in een volledig digitale omgeving? In outsourcing? Of gewoon in een hogere efficiëntie van de printomgeving?’ Duurzaamheid is daarbij altijd een sleutelfactor. ‘Als organisatie maken we deel uit van een groter geheel. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is geen leeg begrip’, legt Eric Gryson uit. ‘We steunen een paar zeer concrete projecten. En daarnaast maakt de bescherming van het milieu onlosmakelijk deel uit van onze bedrijfsactiviteiten. Denk maar aan onze energiebesparende toestellen, ons recycleerbaar verpakkingsmateriaal en de vermindering van CO2-uitstoot door onze machines.’ Wat wordt de volgende stap voor de optimalisatie van de werkvloer? ‘De toekomst kunnen we niet voorspellen. Maar we zijn er wel klaar voor’, zegt Eric Gryson. ‘Omdat we geloven in de kracht van de collectieve verbeelding. Daarom ook blijven we op zoek gaan naar oplossingen om business meer efficiënt te laten draaien.’ Onder de verantwoordelijkheid van
Ricoh Belgium, Medialaan 28 A, 1800 Vilvoorde, T 02 558 22 11,
[email protected], www.ricoh.be
DINSDAG 25 SEPTEMBER 2012 SPECIAL ADVERTISING SECTION
CEO PARTNERS
Bakens uitzetten in woelig water Hoog tijd om complexe bank- en verzekeringsontwikkelingen uit te klaren Het is niet omdat de ontwikkelingen in de bank- en verzekeringswereld complexer dan ooit zijn, dat men alle hoop moet laten varen om er inzicht in te krijgen. Enkele goed gemikte vaststellingen en conclusies helpen bedrijven een heel eind op weg. Twee deskundigen zetten lichtbakens uit: Olivier Macq, partner en hoofd Financial Services, en Karel Tanghe, partner en hoofd verzekeringen bij KPMG.
H
© Siska Vandecasteele
oe moeten we de ernst van de crisis in de bankwereld uiteindelijk inschatten? KPMG: De zeer penibele crisis van 2007/2008, met onder meer het Lehmann-debacle in een tragische hoofdrol, heeft eerst geleid tot een groot wantrouwen ten gevolge van een onzekerheidsgevoel wat zich heeft geuit in een opdroging van de liquiditeiten voor de banken. Dat zette het traditionele financieringsmodel van die sector onder zware druk. Bovendien versterkt de eurocrisis het gevoel van onzekerheid. Niet onlogisch dus dat er een vloedgolf aan verstrengde en/of nieuwe reglementen op gang is gekomen, die tot doel hebben voortaan de liquiditeit, de solvabiliteit en de bescherming van de consument strak op te volgen.
Worden de diensten van banken en verzekeraars hierdoor niet duurder? KMPG: Betere consumentenbescherming door strengere regelgeving heeft onmiskenbaar een hogere kostprijs. Het is een hele uitdaging voor de financiële sector om zijn businessmodel aan te passen, te verbeteren en om de kostprijs van de door de overheid beoogde bescherming niet door te rekenen aan de consument. Beide sectoren zijn zich maar al te goed bewust van de erosie van het klantenvertrouwen de voorbije jaren. Zij willen dan ook zelf heel graag aantonen dat ze bijzonder zorgzaam omspringen met het spaargeld van hun klanten. Dat kan Olivier Macq (links) en Karel Tanghe zelfs tot een nieuwe ‘duty of care’ (rechts), Partners KPMG merkprofilering leiden.
De verzekeringswereld wordt wat minder hard getroffen dan de bankwereld. Hoe komt dat? KPMG: Levensverzekeraars kennen globaal genomen een veel langere tijdshorizon dankzij hun lopende contracten. Indien de duurtijd en het rendement van hun beleggingen goed afgestemd zijn op hun verplichtingen zijn ze beter gewapend om op korte termijn stormen op de kapitaalmarkten te overbruggen. Ook werken ze in vergelijking met een commerciële onderneming volgens een omgekeerde productiecyclus: zij innen eerst de premie en verlenen pas later hun diensten. Daarom kampen ze veel minder snel met liquiditeitsproblemen. De risicoappetijt van verzekeraars is door hun businessmodel ook verschillend wat leidt tot een verschillende samenstelling van hun beleggingsportefeuille in vergelijking met bankiers.
‘Een geïntegreerde aanpak van de actieplannen is uitermate belangrijk om deze moeilijke periode te doorstaan.’
ing us foc erm de esch og ho enb Ver lant k op ) (B n V) (B&
ing ht r ic w t On
Marktomgeving
De uitdagingen van de financiële sector
Klantengedrag
king en op de financiële sectoren. Maar de grootste weerslag zit inderdaad in de fors verstrengde reglementeringen. Zowel nationaal, als Europees en internationaal moeten de nieuwe vereisten banken en verzekeringsmaatschappijen veiliger maken, zodat mensen hun spaartegoeden niet kwijtraken. De Europese regelgeving voor banken is vervat in de CRD reglementeringen en gebaseerd op de Bazelakkoorden, die voor de verzekeraars in Solvency-regelgeving. Zij worden aangescherpt, respectievelijk in Bazel III-CRD iv en Solvency II. Voor banken verstrengden vooral de regels voor solvabiliteit, liquiditeit en de
Politieke en economische omgeving
k dru &V ) er nd n (B n o ge tte in ge rm ud vo sb her eid ngs erh sti Ov bela en nt en e nger gsho /rendem o sterin Inve ing risic g afwe
V d erm en e fin inde ge anc rd da iël ve ald e s rtr e l ect ouw oy or e ali ni tei n Verh t o mob ogd en s iele t e toeg ocia echn ang le m olo tot edia gie
Externe factoren
B) n( ite e t i uid liq
Ondertussen breken nieuwe technologieën door en moet ook hier veiligheid vooropstaan. KPMG: Mobiele technologie voor betalingen, cloudcomputing en sociale media bieden heel wat opportuniteiten voor banken en verzekeraars om sneller en efficiënter met klanten te communiceren, maar bieden tegelijk heel wat uitdagingen inzake beveiliging en fraudepreventie. Vooral verzekeraars zullen hun IT-systemen grondig moeten updaten.
oor ) en d n (B&V om efb ellinge h nst ouw Afb ciële i n fina
Wijzigingen in regelgeving en accounting
ing ting evolk nde b sverwach e z ij en r Verg ere leven ring g nde a r e & lan aatv ie (V) Klim log id no lighe h (V) ec vei nt n i eer ge n m n i aa jzig Wi nood en V ) (B&
B = Banksector V= Verzekeringssector
Ve ka rmi pi nd ta alm erin id g b de es len ch (B ikba &V re )
ste
Zowat alle westerse landen boeken zware begrotingsdeficits. Tegelijk willen overheden hun burgers-consumenten almaar beter beschermen. Dat verhoogt toch de regelgevende druk? KPMG: België heeft in korte tijd de fiscale druk opgevoerd met een directe impact op de bevol-
i e re gd sve oo it rh ite Ve uid liq
Voor welke concrete uitdagingen staan de bank- en verzekeringswereld? Ligt de nadruk niet op de effecten in de marktomgeving? KPMG: Wij groeperen de uitdagingen in W vijf kernthema’s: marktomgeving, i n ij z i g ac ing co e politieke en economische omgeving, un n tin gn de context van nieuwe regelgeving, de or m evolutie van gedragingen en andere exteren (B &V ne factoren (zie figuur). In het bijzonder ) blijft, door het klimaat van onzekerheid, Verh de liquiditeitscyclus een uitdaging. Er is o kapit ogde aalve dan ook een grotere rol weggelegd voor reiste n (B& V) de centrale banken. Banken desinvesteren ook. Ze stappen uit activiteiten die veel eigen vermogen en liquiditeiten opslorpten en riskant waren. Er worden ook activa verplaatst om zich in te dekken tegen verdere mogelijke evoluties bij de euro-overheden. De zeer lage intrestvoeten zijn niet altijd een voordeel. Welke maatregelen nemen verzekeraars in dit verband? KPMG: Levensverzekeraars beschermen zich door hun toekomstige intrestgarantie in tak 21 aan te passen aan de rente-omgeving en de samenstelling van hun beleggingsportefeuille bij te stellen. De risicovrije rentevoeten zijn momenteel zo laag dat verzekeraars bijvoorbeeld met hun beleggingen de wettelijke intrestgarantie bij groepsverzekeringen, namelijk 3,25% en 3,75%, voorzien door de Wet op de Aanvullende Pensioenen, niet meer kunnen terugverdienen. Zij willen die afgeschaft of verlaagd zien. Hierdoor willen de meeste verzekeraars de WAP-garantie niet meer in nieuwe contracten opnemen. Als de overheid niet toegeeft, riskeert de werkgever op te draaien voor het verschil tussen wat de verzekeraar uitkeert en wat de wet voorschrijft. Werkgevers zullen hierdoor geneigd zijn minder snel groepsverzekeringen af te sluiten. Dat vergt een hervorming.
geving, die begin 2014 van kracht zou moeten worden, voert in tegenstelling tot het forfaitair stelsel in Solvency I een nieuw solvabiliteitssysteem in, met kapitaalvereisten in functie van het risicoprofiel. In essentie heeft de nieuwe standaard dezelfde pijlers als in de bankwereld: kwantitatieve kapitaalsvereisten, degelijke governance en een pakket informatieverplichtingen voor de toezichthouder en het publiek. Anderzijds wil de toezichthouder de regels inzake klantenbescherming en informatieverplichting die reeds gelden voor de banken (MiFiD-regels) ook invoeren voor bepaalde levensverzekeringsproducten.
Hebben uitdagingen zoals vergrijzing, klimaatopwarming en de talentenoorlog duidelijke gevolgen voor de financiële branches? KPMG: De steeds langere levensverwachting en langere loopbanen leiden in sommige landen nu al tot nieuwe producten. Lage intrestvoeten (V) De klimaatkwestie liet zich in 2011 al heel concreet voelen. Het was een recordjaar voor natuurrampen in de wereld, wat de verzekeringsEuro pese premies omhoog jaagt. De schaarsstaa tssc huld te aan talent riskeert nog nijpender encr isis ( B&V te worden omdat er steeds meer ) kennis van complexere regelgeving en technologie vereist is. Zowel specialisten als allrounders zijn nodig.
‘leverage ratio’. Het eigen vermogen moet groot en gezond genoeg zijn om schokken op te vangen. Banken drijven hun eigen vermogen op en herzien de samenstelling ervan. Zij ontwikkelen daarvoor nieuwe activiteiten en spreken investeerders aan. Maar die krijgen niet meer de vroegere rendementen van 12 tot 15 procent. Een merkelijk lagere return maakt het niet vanzelfsprekend om kapitaal aan te trekken. Voert de verzekeringsbranche op het vlak van regels en standaarden geen inhaalmanoeuvre uit tegenover de bankwereld? KPMG: Dat klopt, de nieuwe Solvency II-regel-
Welke rol ziet KPMG voor zichzelf weggelegd? KPMG: Inzicht geven in de onderlinge samenhang van de uitdagingen is de boodschap. En van daaruit bedrijven helpen om waarde te creëren door hun strategie en business model te herdefiniëren en hun processen en technologie te verbeteren. We tonen bedrijven hoe ze eraan kunnen beginnen en we stippelen samen een traject uit. Onder de verantwoordelijkheid van
KPMG, Bourgetlaan 40, 1130 Brussel, T 02 708 49 79, www.kpmg.be
7
