Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen. Versie 1.3 Maart ORTEC Consulting Group Ronald Buitenhek Noud Gademann

Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen Versie 1.3 Maart 2012

ORTEC Consulting Group Ronald Buitenhek Noud Gademann

Inhoudsopgave

1

Inleiding .......................................................................................................................................................... 3

2 Wat is capaciteitsmanagement? .................................................................................................................. 5 2.1 Managementdomeinen................................................................................................................................. 5 2.2 Planningshiërarchie ...................................................................................................................................... 5 3 Van verwarring naar structuur...................................................................................................................... 7 3.1 De ORTEC capaciteitsmanagement classificatiematrix ............................................................................... 7 3.2 Het gebruik van de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix .................................................... 8 4 Capaciteitsmanagement en prestatieanalyse ............................................................................................. 9 4.1 Het belang van prestatieanalyse bij capaciteitsmanagement ....................................................................... 9 4.2 Relevante prestatie-indicatoren en prestatiedoelen ................................................................................... 10 4.3 Prestatieanalyse en de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix ............................................ 11 5

Volwassenheid ............................................................................................................................................. 12

6

Implementatie: even een softwarepakketje installeren? .......................................................................... 14

7

Samenvatting ............................................................................................................................................... 15

Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen

2

1

Inleiding Voor een leverancier van nutsdiensten zijn levertijd en leverbetrouwbaarheid belangrijke prestatieindicatoren. Kosten zijn niet onbelangrijk, maar komen op de tweede plaats. Het bedrijf heeft grote moeite om de leverbetrouwbaarheid op peil te houden. De engineers lijken niet in staat om een juiste werkplanning te maken om zo de juiste projecten op het juiste moment voor te bereiden. Er is duidelijk behoefte aan een vorm van capaciteitsmanagement, maar welke vorm? Als we doorvragen ontdekken we het volgende: Het bedrijf kan niet aangeven of de door de engineers te leveren capaciteit overeenkomt met de gevraagde capaciteit – een noodzakelijke voorwaarde voor het kunnen opstellen van een goede operationele planning. Een nadere analyse wijst al snel uit dat er een mismatch is tussen vraag en aanbod. Het totale werkaanbod is structureel groter dan de beschikbare capaciteit van de groep engineers. Bovendien is het werk vaak scheef verdeeld over de engineers. Bij de uitvoering spelen vergelijkbare problemen. Het echte probleem zit hem dus niet in het maken van de werkplanning, maar in het maken van de afspraken met de klant en het uitgeven van het werk aan de engineers en aan uitvoering. Daardoor is de levertijd lang en de leverbetrouwbaarheid onvoldoende. De echte behoefte ligt op tactisch niveau. In eerste instantie zal het zicht op beschikbare en gevraagde capaciteit duidelijk moeten worden. Pas als dat inzicht op orde is, kan worden bekeken hoe vraag en aanbod beter op elkaar afgestemd kunnen worden.

Dit is een situatie die we vaak zien bij organisaties die hun capaciteitsmanagement willen verbeteren. De organisatie voelt pijn in de operatie en start vervolgens een project voor het verbeteren van de operationele planning. Als er beter gekeken zou zijn naar de oorzaken van de pijn, dan zou er een verbeterproject voor de tactische planning gestart zijn. Er ontbreekt een oorzaak-gevolganalyse. Steeds meer bedrijven in allerlei verschillende sectoren geven aan dat er behoefte is aan beter capaciteitsmanagement. Daarop inspelend bieden steeds meer consultants en software leveranciers oplossingen daarvoor. Althans, alle partijen gebruiken de term capaciteitsmanagement. Deze white paper biedt een structuur om juiste en bij een bedrijf passende verbeterprojecten voor capaciteitsmanagement te initiëren. Juist, omdat ze een oplossing bieden voor een onderliggend vraagstuk. Bij een bedrijf passend, omdat de ambitie in lijn is met de volwassenheid van het bedrijf. Om dat te kunnen doen, is het allereerst belangrijk om duidelijkheid te hebben over welke vormen van capaciteitsmanagement bestaan, en hoe deze verschillen. Wat er precies met capaciteitsmanagement bedoeld wordt, verschilt per sector, per bedrijf of zelfs per persoon. Gaat het om het toewijzen van werk aan personen met de juiste skills? Of alleen om het in kaart brengen van de beschikbare skills? Of gaat het om het bepalen van de juiste diensten om passende roosters te kunnen maken? Of heeft het nu juist met jaarbudgetten te maken? Deze white paper biedt een structuur om aan die verwarring een eind te maken: de ORTEC capaciteitsmanagement classificatiematrix. Deze matrix stelt gesprekspartners in staat om snel te herkennen wat ze bedoelen als ze het over capaciteitsmanagement hebben. Daarmee wordt miscommunicatie voorkomen, zodat vervolgens tot de kern gekomen kan worden: wat moet er verbeterd worden? En wanneer is die verbetering goed genoeg? En welke verbetering is in de huidige organisatie haalbaar? Voor het beantwoorden van die belangrijke vragen moet de link worden gelegd met de doelen van het bedrijf of de organisatie. Een bedrijf dat stuurt op kostenefficiency moet capaciteitsmanagement anders inrichten dan een organisatie die stuurt op klantgerichtheid. De eerste wil geen voorraden en geplande overcapaciteit. De tweede misschien juist wel. Deze link wordt het beste gelegd door de abstracte bedrijfsdoelen te vertalen naar concrete prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren die concreet wijzen naar dat deelproces van capaciteitsmanagement waar verbetering echt gaat bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelen. Welke verbeteringen op korte termijn haalbaar zijn binnen een organisatie hangt af van de volwassenheid van de capaciteitsplanning. Een te grote ambitie leidt juist niet tot succes. Prestatieanalyse en volwassenheid wijzen zo de weg om te komen tot juiste en passende verbeterprojecten voor capaciteitsmanagement.


3


4

2

Wat is capaciteitsmanagement?

Zoals we in de inleiding al aangaven is capaciteitsmanagement een steeds meer gebruikte term, maar tegelijkertijd ook een term waar veel verschillende beelden bij bestaan. Algemeen daarbij is wel dat het op de een of andere manier gaat over het met elkaar in verband brengen van vraag en aanbod. Daarbij worden de begrippen capaciteitsmanagement en capaciteitsplanning beide gebruikt. Wij zullen capaciteitsmanagement hanteren als containerbegrip, waarbinnen verschillende aspecten een rol spelen. We gebruiken daarbij de volgende definitie: Capaciteitsmanagement is de verzameling van processen die binnen een bedrijf worden ingezet om de beschikbaarheid van en vraag naar capaciteit te beheren. Het kan daarbij gaan om allerlei vormen van capaciteit, zoals mensen, middelen of machines. Zoals de definitie aangeeft gaat het om een verzameling van processen, waarbij de essentie is dat de beschikbaarheid van en de vraag naar capaciteit beheerd moeten worden. Daar zitten veel aspecten aan die we langs 2 dimensies classificeren, de managementdomeinen en de planningshiërarchie.

2.1

Managementdomeinen

Om capaciteit te managen zijn er 3 vraagstukken van belang, die we managementdomeinen noemen. 1. 2. 3.

Welke capaciteit is er beschikbaar? – de capaciteitsbeschikbaarheid Welke capaciteit wordt er gevraagd? – de capaciteitsvraag Hoe matchen beschikbaarheid en vraag met elkaar? – de matching

Dit lijkt voor de hand liggend. Hoe komt het dan dat er toch veel verwarring is als het over capaciteitsmanagement gaat? Dat komt doordat de dimensie tijd bepaalt welke vraagstukken er binnen bovengenoemde domeinen spelen. Met andere woorden, de planningshiërarchie speelt ook mee.

2.2

Planningshiërarchie

Capaciteitsmanagement speelt zowel op langere termijn als op kortere termijn. De vraagstukken die bij de verschillende termijnen komen kijken zijn echter heel verschillend, en de soorten beslissingen die moeten worden genomen ook. Er zijn 3 hiërarchische planningslagen: 1.

2.

3.

Strategisch. Hierbij gaat het om de lange termijn, typisch een horizon van één tot enkele jaren. Strategie is gebaseerd op visie. Beslissingen die op dit niveau worden genomen vereisen een significante inspanning en investering, en kunnen minder gemakkelijk weer worden gewijzigd. Tactisch. Het gaat hier om de middellange termijn, typisch een horizon van enkele maanden tot een jaar. Beslissingen moeten worden genomen binnen de kaders van de strategie. De reikwijdte is minder, en beslissingen kunnen gemakkelijker weer worden gewijzigd. Operationeel. Het gaat hier om de korte term, typisch van een week tot één of enkele maanden. Beslissingen moeten worden genomen binnen de kaders die op tactisch niveau zijn bepaald. De mogelijkheden om vraag en aanbod bij te sturen zijn beperkt, beslissingen hebben vooral betrekking op het maken van een operationeel plan om de op tactische niveau gemaakte afspraken te realiseren.


5

Ter illustratie: Op strategisch niveau speelt de vraag welke formatie binnen een bedrijf nodig is en welk beleid er moet zijn betreffende het inhuren van flexibele capaciteit. Op tactisch niveau worden beslissingen genomen over de acceptatie en timing van projecten gegeven de beschikbare formatie. Onderdeel daarvan is ook de reservering op vaardigheidsniveau van beschikbare capaciteit voor projecten. Op operationeel niveau wordt de volgorde van uitvoering van activiteiten gepland en worden personen concreet toegewezen aan activiteiten. We spreken van een planningshiërarchie omdat de beslissingen op verschillende niveaus worden genomen, en beslissingen op een hoger niveau het kader vormen voor de beslissingen op lagere niveaus. Dit is een belangrijk aspect om rekening mee te houden wanneer men op zoek is naar passende verbeterprojecten: gaat het wel om verbeteringen op het juiste niveau? In de planningshiërarchie volgt eigenlijk nog een vierde laag, namelijk die van executie. Daarin wordt het operationele plan uitgevoerd, gemonitord en waar nodig bijgestuurd. Wij nemen executie hier niet mee in capaciteitsmanagement, omdat vraag naar en aanbod van capaciteit daar nog maar zeer beperkt zijn bij te sturen.


6

3

Van verwarring naar structuur

De drie managementdomeinen kennen elk hun eigen uitdagingen, die ook nog eens verschillen afhankelijk van de planningshorizon. Dat is de reden waarom er zoveel verschillende beelden leven bij het begrip capaciteitsmanagement. De een bedoelt daarmee de operationele takenplanning, de andere de lange termijn formatieplanning, een derde wellicht de maandelijkse uitgifte van werk naar de werkvloer, en een vierde het proces van orderaanname en het afgeven van levertijden. Kortom, verwarring alom. Er kan echter prima structuur aangebracht worden binnen capaciteitsmanagement door te kijken naar managementdomein en planningshiërarchie. In dit hoofdstuk wordt die structuur beschreven. Vervolgens wordt aangegeven hoe die structuur gebruikt kan worden om effectief invulling te geven aan capaciteitsmanagement.

3.1

De ORTEC capaciteitsmanagement classificatiematrix

De drie managementdomeinen en de drie lagen in de planningshiërarchie leiden tot negen deelprocessen van capaciteitsmanagement, elk met hun eigen kenmerken. Deze deelprocessen zijn samengevoegd in de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix. De negen cellen van de matrix zijn op verschillende manieren te karakteriseren. Ten eerste kent elke cel typische vragen waarop een antwoord moet worden gegeven binnen het betreffende managementdomein en op de betreffende planningshorizon.

Capaciteits Beschikbaar heid

Capaciteits behoefte

Capaciteits match

Hoeveel FTE is volgend jaar beschikbaar per skill?

Hoeveel flexwerkers worden de komende maand ingezet?

Wie is er deze week beschikbaar?

Hoeveel projecten worden de komende 1-3 jaar gerealiseerd en tot welke FTE behoefte leidt dat?

Welke projecten vragen komende maand om capaciteit?

Welk werk moet deze week gedaan worden?

Moeten er voor de komende 1-3 jaar extra mensen aangenomen worden?

Aan welke projecten wordt komende maand capaciteit toegewezen?

Wie gaat deze week welk werk doen?

Lange termijn

Middellange termijn

Korte termijn

Figuur 1: ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix gevuld met typische vragen. In Figuur 1 is per cel van de matrix ( = deelproces) een typische vraag gegeven die bij die cel hoort. De vragen variëren van meer geaggregeerd op de lange termijn tot meer gedetailleerd op de korte termijn. Dat geldt voor elk van de managementdomeinen. De typische vragen geven ook aan waarover informatie moet worden vergaard en waarover beslissingen moeten worden genomen. Ook daarbij geldt dat de kenmerken variëren van meer geaggregeerd op de lange termijn tot meer gedetailleerd op de korte termijn. Zo is er bijvoorbeeld het belangrijke verschil tussen het aantal beschikbare FTE op lange termijn en over het aantal contracturen vaardigheid per persoon op korte termijn.

De matrix biedt zo structuur om vanuit typische planningsvragen en proceskenmerken vast te stellen welk deelproces aan de orde is. Gesprekspartners die spreken over capaciteitsmanagement kunnen met behulp van


7

de classificatiematrix en hun kennis van hun planproces samen vaststellen over welk deelproces zij spreken. Hiermee wordt miscommunicatie voorkomen. Het wordt duidelijk waar we het eigenlijk over hebben.

3.2

Het gebruik van de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix

Het belangrijkste doel van de classificatiematrix is het identificeren van relevante uitdagingen op het gebied van capaciteitsmanagement. De matrix helpt daarbij doordat het spraakverwarring helpt voorkomen. Door samen in de matrix de juiste kenmerken of vragen aan te wijzen, worden gesprekspartners het gemakkelijk eens over het deelproces waarover ze spreken. Als bijvoorbeeld gesproken wordt over persoonsniveau, kan al snel geconcludeerd worden dat dit moet gaan over de korte termijn. En als gesproken wordt over toewijzing van capaciteit of personen, dan gaat het over de capaciteitsmatch. Uiteraard bespaart het voorkomen van spraakverwarring een hoop tijd en irritatie. Maar vooral ook is het een bruikbare tool bij gerelateerde zaken als software-pakketselectie – zodat geformuleerde requirements ook echt gaan over het relevante deelproces – en het vaststellen van verbeterprojecten. Als duidelijk is welk deelproces van capaciteitsmanagement onderwerp van gesprek is, dan komt vervolgens de vraag: “Is dat dan wel het deelproces dat verbeterd moet worden?”. Door deze vraag goed te beantwoorden zal capaciteitsmanagement effectief bijdragen aan het realiseren van beoogde doelstellingen. In het vervolg van deze white paper geven we een aanpak voor het beantwoorden van deze vraag.


8

4

Capaciteitsmanagement en prestatieanalyse

Voor de continuïteit van een bedrijf is het belangrijk om voortdurend te verbeteren. De wereld om het bedrijf heen verandert en daarop moeten processen aangepast worden. Waarin de energie moet gaan zitten om zo goed mogelijk te verbeteren, hangt af van de omgeving waarin het bedrijf opereert. Het heeft geen zin om de leversnelheid te vergroten als je klanten vooral selecteren op prijs en best even willen wachten. Bij goed management worden verbeterprojecten daarom gekoppeld aan de bedrijfsdoelstellingen. En om dat goed te kunnen doen, helpt het om concrete prestatieanalyse toe te passen. Daarmee worden prestaties geobjectiveerd en wordt voorkomen dat symptomen worden bestreden in plaats van oorzaken weggenomen.

4.1

Het belang van prestatieanalyse bij capaciteitsmanagement

Wat voor alle verbeterprojecten in een bedrijf geldt, geldt ook voor verbeterprojecten voor capaciteitsmanagement. We gaan terug naar het voorbeeld uit de inleiding.

Het nutsbedrijf is verantwoordelijk voor de aanleg van energievoorzieningen voor bedrijven en gemeenten. Het portfolio van het bedrijf omvat een grote diversiteit aan projecten. Elk project wordt toegewezen aan een projectleider. Die maakt samen met zijn engineers een plan van aanpak voor de uitvoering. Vervolgens gaat de uitvoering aan de slag om het project te realiseren. Er heerst ontevredenheid onder de werknemers, maar ook onder de klanten. Er is duidelijk behoefte aan verbetering van capaciteitsmanagement, maar in welk deelproces? Het bedrijf slaat deze analyse over en geeft aan dat de engineers betere planningstools nodig hebben om een werkplanning te maken. Die tools moeten zorgen voor een grotere tevredenheid van medewerkers en klanten. Daarom wordt er geïnvesteerd in projectplanningstools voor de engineers en een planpakket voor de buitendienstplanning voor de uitvoering. Beide verbeterprojecten blijken veel inspanning in tijd en geld te kosten. Helaas zijn medewerkers en klanten er niet tevredener op geworden.

Wat er is misgegaan bij het nutsbedrijf is dat er vrijwel klakkeloos gesteld wordt dat nieuwe operationele planningssoftware de oplossing voor alle problemen gaat zijn. Er was wel een high-level analyse gedaan. Die liep ongeveer langs de lijn: het lukt niet om het werk goed ingepland te krijgen, de klanten zijn niet tevreden, we plannen in Excel, dus moeten we nu maar investeren in software om dit op te lossen. Er ontbrak echter een analyse die blootlegt wat de ontevredenheid bij werknemers en klanten veroorzaakt. En hoewel het om allerlei redenen een verstandige beslissing kan zijn om de software voor belangrijke processen te professionaliseren, loste dat in dit geval niet het echte probleem op. Als de analyse naar onderliggende oorzaken hier uitgevoerd was, zou zijn gebleken dat het werkaanbod structureel hoger was dan de beschikbare capaciteit. Daar viel geen enkele operationele planning van te maken waar werknemers en klanten wel tevreden van zouden worden; ook niet met heel goede software. Het symptoom werd dus wel gevoeld bij het gebruik van Excel – het lukt niet om een goede operationele planning te maken. De oorzaak zat echter niet in de tool. Dit soort situaties zien we regelmatig om ons heen. Bedrijven proberen gehoor te geven aan de klachten van werknemers en klanten, maar het resultaat is ronduit teleurstellend. De getroffen maatregel blijkt niet doeltreffend, ondanks grote inspanningen. De prestaties staan nog steeds onder druk. Blijkbaar is de werkelijke oorzaak van de problemen niet weggenomen. Prestatieanalyse is de sleutel tot het identificeren van de echte uitdagingen en daarmee de deelprocessen waarvan verbetering ook echt leidt tot een beter bedrijfsresultaat.


9

4.2

Relevante prestatie-indicatoren en prestatiedoelen

Welke prestatie-indicatoren zijn relevant voor capaciteitsmanagement? Die vraag is niet zo gemakkelijk te beantwoorden, omdat de relevante prestatie-indicatoren van bedrijf tot bedrijf verschillen. Het type business waarin een bedrijf actief is, speelt daarbij een belangrijke rol. Zo zijn in de maakindustrie de kosten van het maakproces vaak erg relevant, terwijl in de service-industrie levertijd en leverbetrouwbaarheid vaker overheersen. Ook heeft Business to Business vaak andere onderscheidende prestatie-indicatoren dan Business to Consumer. Er is dus geen eenduidig antwoord, maar het is wel van belang om de relevante indicatoren te identificeren. Een bruikbare categorisering van prestatie-indicatoren in leveringsketens (supply chains) wordt geboden door het SCOR® framework. Dit framework is ontwikkeld en wordt onderhouden door de Supply Chain Council, een wereldwijd opererende non-profit organisatie. Doel van het framework is om een uniforme manier te bieden om leveringsketens te evalueren. Ter illustratie van mogelijke structurele inrichtingen van prestatieanalyse vatten we hier de categorisering van SCOR framework samen. Kern van de categorisering van prestatieanalyse van het SCOR framework is de indeling in 5 categorieën, met daarbij strategische prestatie-indicatoren. De categorieën vertegenwoordigen verschillende typen bedrijfsdoelen. De strategische prestatie-indicatoren kunnen worden afgepeld naar meer operationele (ook wel: diagnostische) indicatoren. De uitdaging van ieder bedrijf is om van deze 5 de belangrijkste te kiezen en hierop te gaan excelleren. De categorieën en strategische indicatoren zijn weergegeven in Tabel

1.

Prestatiecategorie

Definitie

Strategische prestatieindicator

Reliability

De betrouwbaarheid van leveren: het juiste product of de juiste dienst, op de juiste plaats, op het juiste moment, in de juiste hoeveelheid, in de juiste conditie, met de juiste documentatie, bij de juiste klant.

Perfect Order Fulfillment

Responsiveness

De snelheid waarmee een product of dienst wordt geleverd aan een klant.

Order Fulfillment Cycle Time

Agility

De mate van flexibiliteit waarmee kan worden gereageerd op veranderingen in de markt om zo competitievoordeel te behalen of te behouden.

Upside Flexibility Upside and downside Adaptability Overall Value-at-Risk

Cost

De kosten die moeten worden gemaakt om de klant te beleveren.

Total Cost to Serve

Asset Management Efficiency

De effectiviteit van een organisatie in het beheren van de middelen ten behoeve van het invullen van de klantvraag. Hiertoe behoren zowel de vaste assets als het werkkapitaal.

Cash-to-Cash Cycle Time

Return on Fixed Assets

Return on Working Capital

Tabel 1: SCOR Prestatie-indicatoren


10

Reliability, Responsiveness en Agility zijn vooral klantgericht. Cost en Asset Management Efficiency zijn vooral intern gericht. Naast deze prestatiecategorieën is recent ook Green als categorie toegevoegd, met als belangrijke strategische prestatie-indicator Carbon Footprint. De SCOR® prestatie-indicatoren kunnen goed helpen bij het bepalen van de meest relevante prestaties. Daarbij is het aan te raden om per categorie tenminste 1 strategische prestatie-indicator op te nemen bij prestatieanalyse om een gebalanceerde afweging van belangen te maken. Voor deze prestaties is het vervolgens van belang om na te gaan hoe een bedrijf nu presteert en wat de ambitie is. Als dit duidelijk is komen de prestaties naar voren die verbetering behoeven.

4.3

Prestatieanalyse en de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix

Wanneer eenmaal is vastgesteld welke prestaties verbeterd moeten worden, komt het nut van de ORTEC Capaciteitsmanagement Classificatiematrix nadrukkelijk in beeld. Door in de kenmerken en vragen van de matrix de prestatie-indicatoren te herkennen, kan snel worden geïdentificeerd door welke deelprocessen de beoogde prestaties het meest worden beïnvloed of te beïnvloeden zijn. Op basis daarvan kunnen gericht verbeterprojecten worden geïdentificeerd. Daarmee wordt voorkomen dat aan symptoombestrijding wordt gedaan, en worden alleen projecten gestart die een bijdrage leveren aan de beoogde prestatieverbeteringen. Het nutsbedrijf uit de inleiding is hiervan een mooi voorbeeld, dat kenmerkend is voor veel bedrijven die een behoefte voelen op het gebied van capaciteitsmanagement. De pijn wordt gevoeld in de operatie, en vervolgens is de neiging groot om verbeterprojecten te initiëren in de operationele planning. De verbetering van de operationele processen en operationele software kost veel inspanning, maar blijkt uiteindelijk weinig bij te dragen aan de leverbetrouwbaarheid. Logisch, want de echte oorzaak zoals in het voorbeeld ligt in de tactische planning, omdat de werklast structureel hoger is dan de beschikbare capaciteit. Het identificeren van de oorzaken van de waargenomen problemen via de analyse van de prestatie-indicatoren leidt naar de deelprocessen van capaciteitsmanagement die verbeterd moeten worden. In dit voorbeeld zouden de deelprocessen op het tactisch niveau nog alle in aanmerking komen, maar die van het operationele planningsniveau juist niet meer. Het te verbeteren deelproces en de te verbeteren indicatoren samen bepalen uiteindelijk welke maatregelen geschikt zijn. Het voorbeeld geeft aan hoe met behulp van prestatie-analyse, oorzaak-gevolganalyse en de classificatiematrix de juiste verbeterprojecten geïnitieerd kunnen worden, zodat teleurstellende symptoombestrijding kan worden voorkomen.


11

5

Volwassenheid

We hebben aan de hand van een voorbeeld beschreven hoe op een gestructureerde manier de behoefte aan capaciteitsmanagement concreet gemaakt kan worden. Welke behoefte er precies leeft en wat een reële ambitie is van een bedrijf is daarmee nog niet bekend. Dat hangt sterk af van de mate van volwassenheid waarin een bedrijf al invulling geeft aan de vakken van de Capaciteitsmanagement Classificatiematrix. Verbeterprojecten moeten qua ambitie passen bij de volwassenheid van een bedrijf. Gartner heeft een maturity model opgesteld voor Sales & Operations Planning. Capaciteitsmanagement heeft veel overeenkomsten met Sales & Operations Planning, en we kunnen een vergelijkbaar maturity model hanteren voor capaciteitsmanagement. Dit aangepaste model is weergegeven in Tabel 2. Volwassenheidsniveau I Reactief

II Anticiperend

III Samenwerkend

IV Sturend

Balans tussen vraag en aanbod

Orders leidend

Gehonoreerde vraag leidend

Doel

Een operationeel plan maken dat geplaatste orders honoreert

Kenmerken

Orders in de tijd gegeven, capaciteit beperkend. Capaciteitsinzet volgt de vraag

Vraagsturing op basis van marktkenmerken en bedrijfsstrategie Bewuste sturing van de vraag om maximaal aan de bedrijfsdoelen bij te dragen Go to market gedreven processen om de vraag te beïnvloeden

Prestatieindicatoren

Leverbetrouwbaarheid, bezetting

Een operationeel plan maken waarmee behoefte en beschikbaarheid zoveel mogelijk matchen Vraaggestuurde processen. Orders zelf samenstellen op basis van verwachte vraag, beschikbaarheid beperkend Leverbetrouwbaarheid, bezetting, kosten, forecast accuracy

Verwachte vraag en marktontwikkelingen leidend Balans tussen behoefte en beschikbaarheid sturen Matchen van behoefte en beschikbaarheid door capaciteitsgedreven orderacceptatie en capaciteitstoewijzing Forecast accuracy, customer service, asset management, total costs

Forecast accuracy, customer service, cash flow, market share, profit

Tabel 2: Capaciteitsmanagement Maturity Model (afgeleid van het Gartner S&OP Maturity Model) Het model onderscheidt de volgende niveaus van volwassenheid: 1.

Reactief. Vraag en aanbod van capaciteit in de tijd worden als (eventueel deels onbekend) gegeven beschouwd. Onbalans moet operationeel worden gemanaged. De organisatie probeert een zo goed mogelijk operationeel plan te maken om aan gemaakte afspraken te voldoen met de beschikbare capaciteit.

2.

Anticiperend. Vraag en aanbod van capaciteit zijn gegeven, maar de vraag kan binnen afgesproken tijdvensters wel worden gepland om zo beter in balans te komen met de beschikbare capaciteit.

3.

Samenwerkend. Bij het vastleggen van afspraken over capaciteitsbeschikbaarheid (bijvoorbeeld bij het vaststellen van verlof of het inzetten van flexibele capaciteit) en afspraken over capaciteitsbehoefte (bijvoorbeeld bij het afgeven van levertijden) worden vraag en aanbod op elkaar afgestemd.

4.

Sturend. De vraag wordt niet langer als gegeven beschouwd, maar als beïnvloedbaar. Hiermee worden de mogelijkheden om de prestaties te beïnvloeden maximaal benut.


12

Het nutsbedrijf uit ons voorbeeld had nog geen goed zicht op de capaciteitsbehoefte. In de operationele planning werd daardoor ook niet gestuurd op beschikbare capaciteit. Elke engineer maakte vervolgens voor zichzelf een planning. Het volwassenheidsniveau was op niveau 1. De eerste behoefte die moest worden ingevuld was het inzicht verschaffen in de capaciteitsbehoefte. Op basis daarvan konden knelpunten in het bestaande projectportfolio zichtbaar worden gemaakt. Dit is de basis om door te groeien naar volwassenheidsniveau 2: Anticiperend. Dat maakt het mogelijk om met activiteiten binnen projecten te gaan schuiven en de juiste prioriteitsstelling te maken. Ook kan daarmee de werkuitgifte beter worden gebalanceerd en in de keten beter op elkaar worden afgestemd. Met behulp van dit maturity model kan worden vastgesteld wat de volwassenheid van een organisatie is op het gebied van capaciteitsmanagement. Gartner stelt dat je niet een niveau van volwassenheid kunt overslaan. Dat betekent dus dat de ambitie die je als bedrijf uitspreekt moet passen bij de actuele volwassenheid. Stap voor stap naar een hoger niveau. Daarom is het belangrijk om goed te analyseren welke mate van volwassenheid er in een organisatie aanwezig is en om realistische verbeterinitiatieven te ontplooien.


13

6

Implementatie: even een softwarepakketje installeren?

We hebben het tot nu toe gehad over de vele facetten van capaciteitsmanagement. Op welke vraagstukken willen we antwoord geven en welke prestaties willen we daarmee gaan beïnvloeden? Met behulp van de classificatiematrix, prestatieanalyse en het volwassenheidsmodel kunnen de juiste behoefte en passende verbeterprojecten voor een bedrijf op het gebied van capaciteitsmanagement geïdentificeerd worden. De vraag die dan actueel wordt is: Hoe ziet de implementatie eruit? Waar het onderwerp capaciteitsmanagement al behoorlijk complex is, is de implementatie daarvan misschien wel het meest onderschatte onderdeel van het geheel. Valkuil nummer 1 is het idee dat het implementeren van capaciteitsmanagement bestaat uit het selecteren en implementeren van goede (standaard-)software. In veel gevallen is software een must om goede stappen te maken. Maar het is altijd slechts een middel; vaak noodzakelijk, maar zelden voldoende. Verantwoordelijkheden verschuiven, taken en bevoegdheden veranderen, en wellicht moet de hele cultuur ook om. De organisatie moet volwassener worden op het gebied van capaciteitsmanagement. Implementatie omvat dus een behoorlijk veranderproces, en dat voelt voor veel mensen bedreigend.


14

7

Samenvatting

Capaciteitsmanagement is een actueel onderwerp waar nog veel winst op te behalen valt. Tegelijkertijd is het een typisch containerbegrip, waarbij er veel verschillende definities op nagehouden worden. Gesprekken over capaciteitsmanagement zijn daardoor vaak verwarrend en dat is niet de beste basis om tot verbeteringen te komen. Deze white paper behandelt hoe met het onderwerp kan worden omgegaan. Zo wordt gestructureerd tot mogelijke verbeterprojecten gekomen die niet de symptomen, maar de onderliggende oorzaak van het onvoldoende presteren aanpakken, en die passen bij de volwassenheid van de organisatie. Het onderwerp capaciteitsmanagement is daarmee veranderd van een bron van verwarring tot een kans om bij te dragen aan het realiseren van de bedrijfsstrategie! De aanpak is gebaseerd op de volgende pijlers. De Capaciteitsmanagement Classificatiematrix De Capaciteitsmanagement Classificatiematrix biedt houvast om duidelijk te krijgen welk aspect van capaciteitsmanagement onderwerp van gesprek is of zou moeten zijn. Prestatie-analyse Een capaciteitsmanagementproces verbeteren is geen doel op zich, maar een middel om bedrijfsprestaties te verbeteren. De basis hiervoor vormt de bedrijfsstrategie. Deze bepaalt welke prestaties het meest relevant zijn, en wat beoogde prestatieniveaus zijn. Met behulp van gerichte prestatie-analyse kan worden achterhaald welke prestaties niet aan de beoogde niveaus voldoen. Daarmee kan de bedrijfsstrategie worden vertaald naar concrete doelen, en kan een gerichte prestatie-analyse worden uitgevoerd. Volwassenheid Wanneer de prestaties die niet voldoen zijn geïdentificeerd, wordt via een analyse van de onderliggende oorzaak bepaald of, en zo ja welke, capaciteitsmanagementprocessen uit de classificatiematrix hieraan mogelijk ten grondslag liggen. Op basis hiervan kunnen verbeterprojecten worden voorgesteld. Daarbij dient in het oog te worden gehouden dat de ambitie van die projecten past bij de mate van volwassenheid van uw bedrijf op het gebied van capaciteitsmanagement.


15

Capaciteitsmanagement: daar is winst mee te behalen. Versie 1.3 Maart ORTEC Consulting Group Ronald Buitenhek Noud Gademann

Recommend Documents