Business Process Outsourcing en de vertrouwensrelatie tussen sourcingpartijen

Business Process Outsourcing en de vertrouwensrelatie tussen sourcingpartijen Het formaliseren van dienstverleningsniveaus middels service levels en KPI's en het beoordelen ervan middels een bonusmalussysteem

Scriptie ter verkrijging van de Master Information Science, Business Informatics aan de Vrije Universiteit, Amsterdam Den Haag, september 2005 Auteur: Rian de Putter studentnummer: 1449990

Supervisor: Prof. Dr. Hans Akkermans Section Business Informatics (BI) Faculty of Sciences (FEW) Vrije Universiteit Amsterdam Supervisor: Dr. Hans Burg Senior Consultant Ordina Finance

Deze scriptie werd uitgevoerd in opdracht van Ordina BPO, Zoetermeer

Descriptoren: Bonus-malussysteem Business Process Outsourcing (BPO) Insourcer Key Performance Indicator (KPI) Relatie tussen sourcingpartijen Service level Service Level Agreement (SLA) Sourcing Vertrouwen tussen sourcingpartijen

Voorwoord Deze scriptie schreef ik ter afronding van mijn studie Business Information Science aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Het werd een inspirerende en leerzame periode, aangezien het onderwerp (out)sourcing mij nieuw was. Daarbij maakten het onderwerp en het doen van onderzoek me enthousiast om ook in de toekomst met deze 2 verder te gaan. Hierbij wil ik dan ook Ordina BPO bedanken voor de verkregen stageplaats, Henk van Oosten als opdrachtgever en Frans Morera als eerste aanspreekpunt. Verder wil ik een aantal personen in het bijzonder noemen. Mijn dank gaat uit naar Eric Wesselman! Eric, spontaan en enthousiast wilde jij jouw ruime sourcingkennis en -ervaring met mij delen. Je bood me kansen die mijn scriptie inhoudelijk ruim konden aanvullen en mij als persoon verder kunnen laten ontplooien. Je bereidheid om ook nog een review te doen, is voor mij een steun en voor mijn scriptie grote toegevoegde waarde geweest. Hans Burg, dank je wel voor je inzet die mij deze stageplaats opleverde. Ik wil je ook bedanken voor je bereidheid mij vanuit de VU te begeleiden en je inspanning en steun toen bleek dat de 1e opdracht iets anders in elkaar stak dan we verwacht en afgesproken hadden. Je inzet, je enthousiasme bij alle vorderingen die ik maakte en je steun als er even wat tegenzat waren waardevol om tot deze scriptie te komen! Ook wil ik Professor Hans Akkermans bedanken voor zijn rol als scriptie-begeleider en de bereidheid/flexibiliteit om te gaan met de versnelde doorlooptijd van mijn scriptieperiode. Wilhelm van Dijck, bedankt voor het plekje op je afdeling. Verder hebben ook gesprekken met Guus Delen, Robert de Wilde, Jos Ross, Haye Elgersma, Hein Morel van Mourik en Jorrit de Vries bijgedragen aan de uitwerking van dit onderzoek. Zij hebben me tussentijds van feedback willen voorzien, aan ideeën geholpen of hebben anderszins bijgedragen aan de totstandkoming van dit rapport.

Managementsamenvatting Dit onderzoek geeft inzicht in de theoretische samenhang van prestatie-indicatoren (KPI’s), service levels en een bonus-malussysteem in het kader van de uitbesteding van bedrijfsprocessen. Het onderzoek richt zich erop om uiteindelijk in de onderhandelingen over de Service Level Agreements (SLA’s) haalbare prestatie-indicatoren overeen te kunnen komen en tijdens de uitvoering van de dienstverlening minder risico te lopen om de service credits-regeling te moeten gebruiken. Uit dit onderzoek wordt duidelijk hoe service levels bepaald en genormeerd worden en hoe men een bonus-malussysteem opstelt. Tevens komen de factoren aan bod waar men rekening mee moet houden bij het specificeren van service levels en een bonus-malussysteem in een SLA. Ook wordt een stappenplan geformuleerd om een richtlijn te bieden aan Ordina BPO om het theoretisch kader praktisch toe te passen. Vervolgens wordt verder ingegaan op de impact en consequenties van de inzet van prestatie-indicatoren en een bonus-malussysteem op de vertrouwensband tussen de samenwerkende partijen. Context Uitbesteding van bedrijfsprocessen, oftewel Business Process Outsourcing (BPO), is bij een meerderheid van het Nederlandse bedrijfsleven onderdeel van de toekomststrategie. Er wordt tot BPO over gegaan om kosten te besparen en zich als organisatie te kunnen focussen op de kerntaken. Toch staat BPO in Nederland nog in de kinderschoenen. Uit onderzoek van Accenture en Giarte Media Group komt naar voren dat bedrijven het toch vaak moeilijk vinden om de verantwoordelijkheid voor een bedrijfsproces volledig over te dragen aan een externe partij. Om toch een bepaalde mate van controle op en beheersing over het bedrijfsproces te houden en zekerheid te bieden aan de outsourcer, worden in het contract afspraken gemaakt over onder andere het te bieden niveau van de dienstverlening (service levels), de meetsystematiek (KPI’s) en een bonus-malussysteem bij onder- of overprestatie. Aanleiding Ordina heeft in augustus 2004 de backoffice (ICT-processen èn businessfuncties) van een bank geïnsourced en binnen de organisatiestructuur opgenomen als Ordina BPO. Momenteel wordt service geleverd aan één outsourcende partij en verwacht wordt dat nog in 2005 meerdere kleinere financiële dienstverleners op het gebied van onder andere Effecten, Betalingsverkeer en ICT (o.a. desktop services) bij Ordina BPO klant zullen worden. Ordina BPO en haar klanten willen deze dienstverlening in SLA’s formeel vastleggen. Probleemstelling Voordat de geoutsourcede backoffice werd ondergebracht bij Ordina BPO, bestond de dienstverlening uit het verrichten van een interne service waarbij SLA’s niet van toepassing waren. Er was geen sprake van financiële of andere consequenties als gevolg van het niet behalen van het verwachte kwaliteitsniveau. De outsourcing brengt met zich mee dat deze relatie nu geformaliseerd dient te worden middels afspraken omtrent de kwaliteit van de dienstverlening en de wijze waarop deze wordt gemeten. Tevens dient overeenstemming bereikt te worden over de consequenties van het niet halen van of juist overpresteren op de overeengekomen service levels (het bonus-malussysteem). Dit is, bezien vanuit de overstap van interne service naar externe dienstverlener, een nieuw aspect, waarvan de consequenties niet goed ingeschat konden worden. Het risico werd gelopen dat onrealistische prestatie-indicatoren en/of een service credits-regeling zouden worden overeenkomen, waardoor het dienstverleningsniveau niet haalbaar blijkt en de service credits-regeling in werking treedt. Dit heeft financiële consequenties en kan bij onderprestatie leiden tot hoge financiële boetes, welke het bedrijfsresultaat van Ordina BPO doen afnemen.

Onderzoeksformulering De opdracht om tot bovenstaand beschreven doel te komen is als volgt geformuleerd: “De stagiair zal onderzoek doen naar het kader waarbinnen KPI’s en service credits met betrekking tot SLA’s tussen de outsourcende (financiële) partij en Ordina BPO geplaatst kunnen worden. Zij zal hiertoe het theoretisch kader uitwerken en deze vertalen naar een praktische toepassing voor Ordina BPO, wat leidt tot conclusies en aanbevelingen welke gebruikt kunnen worden in de (toekomstige) SLA-onderhandelingen.” Tevens wordt dieper ingegaan op de impact en consequenties van de inzet van prestatieindicatoren en een bonus-malussysteem op de vertrouwensband tussen de samenwerkende partijen. Nadat de samenhang tussen KPI, service credits en SLA is gespecificeerd, wordt gekeken welke impact deze formalisering heeft op de vertrouwensband die bestaat als een outsourcende partij haar backoffice overdraagt aan en vervolgens de diensten afneemt van de insourcende partij. De vraag die voor deze uitbreiding is opgesteld, is als volgt geformuleerd: “Wat is het effect van de formalisering van de beoordeling van het dienstverleningsniveau op de vertrouwensrelatie tussen de samenwerkende partijen?” Aanpak / Research-methodology De onderzoeksvraag is beantwoord op basis van literatuuronderzoek, interviews en gesprekken met medewerkers binnen Ordina BPO, een bezoek aan de promotie-verdediging van de heer G. Delen, een interview gehouden met sourcing-expert de heer H.J. Wesselman en het bijwonen van de module IT Sourcing van het Postdoctorale programma EDP Audit, leergang 21, TIAS Business School. De activiteiten in dit project zijn een iteratief proces geweest, waarbij de activiteiten op elkaar inwerkten en (deels) parallel zijn uitgevoerd. Samenhang termen De belangrijkste vraag van Ordina BPO was de samenhang tussen KPI, service credits en SLA in kaart te brengen. Kort beschreven is een KPI een prestatie-indicator welke het (gewenste, overeengekomen of behaalde) niveau van de dienstverlening uitdrukt. Het overeengekomen niveau van de dienstverlening is vastgelegd als service level in een Service Level Agreement (SLA). Indien dit niveau niet behaald wordt, gaat een bonus-malussysteem in werking. Een bonus-malussysteem wordt gezien als een sturingsmechanisme voor de outsourcer en dient om de insourcer bij te sturen indien het gewenste niveau van de dienstverlening niet behaald wordt; echter het bonus-malussysteem is ook in te zetten om de relatie tussen de insourcer en de outsourcer als een partnerschap in te richten en daarmee hoger gelegen doelen van de outsourcer te bereiken. Een van de varianten van een bonusmalussysteem is het toekennen of afnemen van service credits bij over- of onderprestatie. Net als de service levels, wordt ook het bonus-malussysteem overeengekomen in de contractonderhandelingen en vastgelegd in de SLA. Totaalstappenplan De tweede vraag binnen dit onderzoek was het in kaart brengen van de stappen die de insourcer moet nemen om tot service levels en een bonus-malussysteem te komen. Hierbij dienden ook de voorwaarden en consequenties uiteengezet te worden. Als antwoord op deze vraag zijn in dit rapport gedetailleerde stappenplannen opgenomen om te komen tot KPI’s, service levels en een bonus-malussysteem. Op basis van het inzicht dat dit opleverde omtrent voorwaarden en consequenties is ook een overkoepelend stappenplan opgesteld. Onderdelen uit de specifieke stappenplannen om te komen tot service levels en een bonusmalussysteem voeren terug naar de strategie, de business case en beslissingen die voor de aanvang van de daadwerkelijke contractonderhandelingen genomen worden, dat het zinvol en vollediger bleek, breder dan de contractonderhandelingen te kijken en ook het totaaloverzicht in kaart te brengen. Stap 1: Bepaal de algehele strategie (buiten scope van dit onderzoek) Stap 2: Stel de Producten- en Diensten Catalogus op (buiten scope van dit onderzoek)

Stap 3: Bepaal de mogelijkheden omtrent prestatieniveau voor de diverse producten en diensten in de PDC Stap 4: Klantenacquisitie (buiten scope van dit onderzoek) Stap 5: Bepaal welke relatie met de outsourcer gewenst is De gewenste relatie bepaalt hoe een bonus-malussysteem eruit dient te zien. Er zijn drie samenwerkingsvormen gedefinieerd welke elk hun eigen doel hebben: conventionele relaties (realisatie kostenbesparing in ondersteunende processen), een 'collaborative relationship' (verbetering business processen en creatie flexibiliteit) en Business Transformation Outsourcing (BTO) (creatie nieuwe mogelijkheden voor strategisch doel). Voor Ordina BPO lijkt de ‘collaborative’ relatie de meest geschikte vorm. Een conventionele relatie is niet heel geschikt binnen een sourcing, omdat outsourcende organisaties vaak meer wensen dan alleen kostenbesparing. Daarbij worden processen die geoutsourced worden, niet altijd volledig beheerst. Ook zijn processen niet als afzonderlijke eenheden te zien, maar hebben zij een relatie met andere, niet voor outsourcing in aanmerking komende, processen. Deze afhankelijkheid bemoeilijkt de toewijzing van zeggenschap en verantwoordelijkheden en vraagt extra afstemming. Een laatste punt is dat de outsourcer met de outsourcing zijn organisatiedoelstellingen wil ondersteunen en er, om dat te bereiken, een zekere mate van flexibiliteit nodig is om wijzigingen door te voeren. Een bonus-malussysteem op basis van geleverde prestaties van de operationele processen biedt geen ruimte voor deze benodigde flexibiliteit. Deze argumenten pleiten meer voor een samenwerkingsverband op basis van de relatievormen ‘collaborative relationship’ of BTO. Aangezien BTO toewerkt naar een toegewijde samenwerkingsrelatie met een hoge mate van inzet voor de betreffende klant, is deze voor Ordina BPO minder geschikt. Ordina BPO bedient meerdere klanten en zal al haar klanten als onafhankelijke partij ten dienste moeten staan. Een grote mate van toewijding aan een of meerdere klanten zou conflicterende doelen en/of belangenverstrengeling kunnen bewerkstelligen. Daarbij rijst de vraag of elke klant dan de gewenste aandacht krijgt en verhoudingen met andere klanten niet uit balans raken door de toewijding aan de BTO-relatie. We willen Ordina BPO dan ook adviseren om de tweede relatievorm te kiezen, de ‘collaboratieve’ relatie. Stap 6: Stel het contract, inclusief de SLA op NB: Deze stap is voor dit onderzoek afgebakend met de onderdelen die van toepassing zijn op SLA. 6.1 Bepaal de service levels (prestatie-indicatoren en normering) Om tot specificatie van de service levels te komen, dienen een aantal deelstappen uitgevoerd te worden: 6.1.1 Bepaal de stijl van het service level: selecteer het te meten ‘onderwerp’ van de dienstverlening: doel, proces of product. 6.1.2 Kies de te meten attributen. 6.1.3 Bepaal de precisie van de meeteenheid. 6.1.4 Bepaal het huidige in-house serviceniveau en de kosten voor het huidige inhouse serviceniveau. Bepaal op basis hiervan hoeveel verbetering gewenst is. De voorwaarden met betrekking tot service levels zijn als volgt: - de prestatie-indicatoren dienen te voldoen aan de SMART-criteria: Specifiek, Meetbaar, Actiegeoriënteerd, Relevant, Tijdig; - de prestatie-indicatoren dienen in samenspraak met de outsourcer opgesteld te worden, er dient helderheid te zijn over de werkwijze van de metingen en er dient periodiek nagegaan te worden of een prestatie-indicator nog steeds de motiverende kracht bezit; - er dient niet gestreefd te worden naar wetenschappelijke betrouwbaarheid van indicatoren en metingen, noch energie verspild te worden aan het vaststellen van absolute cijfers; de trend is belangrijk!;

-

-

-

-

de scores dienen gebruikt te worden als platform voor verbetering en niet als controle-instrument; er moet vermeden worden, dat er te veel indicatoren in gebruik zijn: leg de nadruk op de belangrijkste; de insourcer dient realistische service levels te beloven teneinde deze waar te kunnen maken. Ten tijde van de dienstverlening kan het competentiegebaseerde vertrouwen vervolgens uitgroeien of verminderen op basis van de geleverde prestatie; van belang is de geschiktheid van de inhoud van de prestatiebeoordeling. Er dient niet alleen op resultaat, maar ook op de prestatie zelf beoordeeld te worden. Belangrijk is of de prestatiedoelstelling op een gevoelige manier een systematische en aanhoudende inspanning reflecteert; de prestatie-indicator dient onder de beheersing te staan van de partij die beoordeeld wordt. Er bestaan risico’s indien meerdere leveranciers betrokken zijn bij het uitvoeren van een business proces. Deze risico’s kunnen beheersbaar gemaakt worden door de normen en beschrijving van de dienstverlening te specificeren en heel precies aan te geven waar de grens ligt tussen de dienstverlening van de ene leverancier en die van de andere. Ordina BPO dient dit punt in gedachten te houden, aangezien bij BPO van een financiële organisatie sprake is van meerdere leveranciers; om dienstverlening op het gewenste niveau uit te kunnen voeren, is het van belang dat ook de klant tijdig en volledig de benodigde informatie aanlevert.

6.2 Bepaal het bonus-malussysteem Een bonus-malussysteem wordt ingezet ter garantie dat een bepaalde kwaliteit van de dienstverlening geleverd wordt en een bepaald prestatie-niveau in de dienstverlening bereikt wordt. Indien dit niveau niet behaald wordt, dient het bonusmalussysteem als stuurmechanisme, doordat hogere malussen de insourcer tot betere prestatie dwingen. Het bonus-malussysteem biedt tevens mogelijkheden om rigoreuze maatregelen te nemen (step-in rights) en zelfs tot ontbinding van het contract over te gaan. Deze opties kunnen ingevoerd worden bij herhaaldelijk onderpresteren of onderprestatie op kritische processen. Er bestaat een wisselwerking tussen de relatie en het bonus-malussysteem. Daarom is het tevens van belang het bonus-malussysteem zo in te richten dat deze de gewenste relatie kan bewerkstelligen. 6.2.1 Kies het doel van het bonus-malussysteem aan de hand van de gewenste relatie en bepaal daarmee hoe een bonus-malussysteem opgezet moet worden binnen de specifieke sourcingsituatie. 6.2.2 Kies de variant (combinatie mogelijk): - Fixed fee contract versus incentive contract; - Incentive-based pricing structure; - service-credits regeling; - Step-in rights; - Waiver; 6.2.3 Specificatie bonus-malussysteem op basis van 2-fasenmodel. Fase 1: - Stap 1: Bepaal de service levels; bepaal minimale en maximale service levels voor de relevante processen en schaal tevens tussenliggende service levels in. (uitbreiding van stap 6.1) - Stap 2 : Schat de waarde van elk service level; - Stap 3 : Schat de kosten van elk service level;. Fase 2: - Stap 1 : Specificeer de maatstaf waarbij de insourcer nog steeds voordeel/winst behaald; - Stap 2 : Zet schematisch uiteen wat de winsten zijn bij de diverse service levels voor zowel de outsourcer als de insourcer.

- Stap 3 : Doe een trade off-analyse waarbij bepaald wordt welk service level en welke waarschijnlijkheid tot winstgevendheid voor de insourcer, het meest gunstig zijn voor de outsourcer en nog steeds aantrekkelijk voor de insourcer. - Stap 4 : Specificatie van het bonus-malussysteem De belangrijkste voorwaarde met betrekking tot het opstellen van het bonusmalussysteem is de keuze voor de relatie en daarmee de bepaling van het doel van de inzet van het bonus-malussysteem. Om te kunnen komen tot een bonusmalussysteem dient tevens een business case uitgewerkt te zijn voor zowel de insourcer als de outsourcer. Stap 7: Uitvoering dienstverlening, inclusief prestatiebewaking middels monitoring prestatieniveau en inwerkingstelling van het bonus-malussysteem (buiten scope van dit onderzoek) Wisselwerking tussen bonus-malussysteem en relatie sourcingpartijen Er bestaat een wisselwerking tussen het bonus-malussysteem en de relatie: de keuze voor de relatie bepaalt hoe het bonus-malussysteem wordt ingericht en tegelijkertijd beïnvloeden de gekozen prestatie-indicatoren en bonus-malussysteem de relatie. Bij een conventionele relatie worden simpelweg de prestaties gemeten die zijn afgesproken en wordt de dienstverlener afgerekend of beloond voor de behaalde resultaten. Als voor een samenwerkingsrelatie (‘collaborative’) gekozen wordt, worden de metingen en het bonusmalussysteem ingezet om excellente prestatie te motiveren en meten. Bij Business Transformation Outsourcing (BTO) wordt de scheidingslijn tussen zeggenschap en verantwoordelijkheid verder gematigd en dienen de prestatie-indicatoren en een bonusmalussysteem ingezet te worden om toewijding en de verbintenis aan te moedigen en niet zozeer voor het behouden van een strakke beheersing op de prestaties. Als BTO het doel is, is alleen de prestatie-indicator ‘gecreëerde bedrijfswaarde’ relevant: er wordt dan gemeten op resultaten op ondernemingsniveau, waarbij het doel op drastische verbetering van de bedrijfswaarde ligt. Het bonus-malussysteem dient om dit doel te ondersteunen. Welke relatie ook gekozen wordt, het bonus-malussysteem dient minimaal als sturingsmechanisme voor de meest-kritische processen, waarmee het een bepaalde garantie geeft dat het overeengekomen niveau behaald wordt of bijgestuurd kan worden tot op het gewenste niveau. Effect formalisatie op het vertrouwen tussen de sourcingpartijen De conclusie is getrokken dat vertrouwen essentieel is in een een sourcingsamenwerkingsverband. Vertrouwen is in die mate nodig, dat ook middels een bonusmalussysteem een dienstverlener niet volledig beheerst kan worden. Het bonusmalussysteem geeft een bepaalde garantie dat het overeengekomen niveau behaald wordt of erop bijgestuurd kan worden. Vervolgens is het belangrijk om het ontbrekende deel op te vullen met vertrouwen. De verhoudingen van bonussen ten opzichte van malussen zijn afhankelijkheid van het type relatie. Afhankelijk van de relatie zal het bonus-malussysteem meer of minder garantie bieden en dient er dus meer of minder vertrouwen aangevuld te worden. De mate van benodigd vertrouwen kan daar vervolgens uit afgeleid worden. Het invoeren van een bonus-malussysteem heeft geen negatieve invloed op het vertrouwen van de outsourcer en slechts in uitzonderlijke situaties in minimale mate op het vertrouwen van de insourcer. Doordat de outsourcer beperkingen oplegt op het handelen van de insourcer kan de indruk gewekt worden dat de outsourcer zelf niet te vertrouwen is, waardoor de insourcer de neiging krijgt tegenmaatregelen te nemen door het handelen van de outsourcer te beperken. Hierdoor ontstaat een neerwaartse spiraal in het vertrouwen.

Een positief effect van het bonus-malussysteem op het vertrouwen is zeer duidelijk aan te wijzen. Middels de aanwezigheid van het bonus-malussysteem wordt de neiging tot opportunistisch gedrag tot een minimum teruggedrongen, wat een een positief effect heeft op vertrouwen. Dit geldt voor de inzet van het bonus-malussysteem bij alledrie de relaties (conventional, collaborative en transformational relationship). Ook duidelijk van invloed op het vertrouwen tussen de sourcingpartijen is het behalen van de service levels ten tijde van de uitvoering van de dienstverlening. Het is dus van belang ten tijde van de contractonderhandelingen service levels overeen te komen, die ook daadwerkelijk behaald kunnen worden door de outsourcer! Conclusie De onderzoeksvragen zijn volledig beantwoord. De stappenplannen zijn beschikbaar gekomen voor Ordina BPO en in kaart is gebracht met welke voorwaarden en consequenties rekening gehouden dient te worden. Daarnaast is geconcludeerd dat het belangrijk is voor de insourcer om een bonus-malussysteem in te zetten om een bepaalde garantie te bieden aan de outsourcer en de relatie vorm te geven. Door de inzet van het bonus-malussysteem wordt ook het vertrouwen tussen de sourcingpartijen verhoogd. Richtlijnen hieromtrent zijn in het onderzoeksrapport uiteengezet.

Inhoudsopgave 1.

INLEIDING ....................................................................................................................................1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

2.

DOEL OPDRACHT .......................................................................................................................1 AANLEIDING ONDERZOEK .........................................................................................................2 OPDRACHTGEVER: ORDINA BPO ..............................................................................................2 PROBLEEMSTELLING .................................................................................................................3 ONDERZOEKSVRAAG .................................................................................................................3 AFBAKENING .............................................................................................................................4 ONDERZOEKSMETHODOLOGIE ...................................................................................................5 OPBOUW RAPPORT ....................................................................................................................8

STRATEGISCHE CONTEXT....................................................................................................11 2.1 BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO) ..............................................................................11 2.2 STRATEGIE ..............................................................................................................................13 2.2.1 Beheersingscyclus organisatiebesturing.........................................................................14 2.2.2 Strategische focus ...........................................................................................................15 2.2.3 Strategisch traject outsourcer.........................................................................................17 2.3 ACQUISITIESTRATEGIEËN ........................................................................................................18

3.

TACTISCHE CONTEXT............................................................................................................19 3.1 CONTRACTMANAGEMENT .......................................................................................................19 3.1.1 Specificatie contractmanagement: contractmanagementwiel.........................................19 3.1.2 Service Level Agreement (SLA) ......................................................................................20 3.2 BELANG SERVICE LEVELS & BONUS-MALUSSYSTEEM VOOR SOURCING ...................................22 3.3 VOORWAARDEN INZET SERVICE LEVELS EN BONUSMALUSSYSTEEM .......................................24 3.3.1 Bepaling sourcingrelatie ................................................................................................25 3.3.2 Business case ..................................................................................................................27 3.3.3 Producten- en dienstencatalogus....................................................................................28 3.3.4 Performance Management..............................................................................................29 3.3.5 Kwaliteitszorg.................................................................................................................35

4.

SPECIFICATIE KEY PERFORMANCE INDICATOREN (KPI’S)......................................40 4.1 4.2 4.3 4.4

5.

SPECIFICATIE SERVICE LEVELS ........................................................................................54 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

6.

DOEL EN INZET KPI’S..............................................................................................................41 COMPONENTEN KPI’S .............................................................................................................42 VOORWAARDEN KPI’S ............................................................................................................42 STAPPENPLAN ONTWIKKELING KPI’S ......................................................................................47 DOEL EN INZET SERVICE LEVELS .............................................................................................54 COMPONENTEN SERVICE LEVELS .............................................................................................55 VOORWAARDEN SERVICE LEVELS ...........................................................................................55 STAPPENPLAN ONTWIKKELING SERVICE LEVELS .....................................................................56 RISICO BIJ KETENVORMING OF DE AANWEZIGHEID VAN MEERDERE LEVERANCIERS ................59

SPECIFICATIE BONUS-MALUSSYSTEEM ..........................................................................60 6.1 DOEL BONUS-MALUSSYSTEEM ................................................................................................61 6.2 INZET BONUS-MALUSSYSTEEM ................................................................................................61 6.3 COMPONENTEN BONUS-MALUSSYSTEEM .................................................................................66 6.3.1 Fixed fee contract versus incentive contract ..................................................................66 6.3.2 Incentive-based pricing structure ...................................................................................67 6.3.3 Service-credits regeling ..................................................................................................67 6.3.4 Step-in rights ..................................................................................................................68 6.3.5 Waiver.............................................................................................................................69 6.4 VOORWAARDEN IMPLEMENTATIE BONUS-MALUSSYSTEEM .....................................................69 6.5 STAPPENPLAN ONTWIKKELING BONUS-MALUSSYSTEEM..........................................................70 6.5.1 Fase 1 .............................................................................................................................71 6.5.2 Fase 2 .............................................................................................................................74

6.6 BEKRACHTIGINGSTHEORIE ......................................................................................................80 6.6.1 Definiëring/samenstelling bekrachtiging (beloning/straf)..............................................81 6.6.2 Normering bekrachtiging................................................................................................81 7.

VERTROUWEN TUSSEN SAMENWERKENDE PARTIJEN ..............................................82 7.1 BELANG VERTROUWEN TUSSEN SAMENWERKENDE PARTIJEN..................................................82 7.2 DEFINITIE VERTROUWEN .........................................................................................................83 7.3 FACTOREN DIE INVLOED UITOEFENEN OP VERTROUWENSRELATIE ..........................................85 7.3.1 Bronnen vertrouwen .......................................................................................................85 7.3.2 Verloop vertrouwen ........................................................................................................87 7.4 EFFECT FORMALISATIE OP HET VERTROUWEN TUSSEN DE SOURCINGPARTIJEN........................89

8. SAMENHANG KPI’S, SERVICE LEVELS, BONUS-MALUSSYSTEEM, VERTROUWEN EN SOURCINGRELATIE ..................................................................................................................91 8.1 TOELICHTING SAMENHANG KPI – SERVICE LEVEL – BONUS-MALUSSYSTEEM ........................91 8.2 GRAFISCHE WEERGAVE SAMENHANG KPI – SERVICE LEVEL – BONUS-MALUSSYSTEEM .........93 8.3 TOELICHTING SAMENHANG FORMALISATIE – SOURCINGRELATIE – VERTROUWEN ..................95 8.3.1 Samenhang bonus-malussysteem – vertrouwen..............................................................95 8.3.2 Samenhang bonus-malussysteem – sourcingrelatie........................................................96 8.4 ADVIES: IMPLEMENTATIE THEORETISCH KADER ......................................................................97 9.

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN..................................................................................103 9.1

10.

AANBEVELINGEN VOOR VERDER ONDERZOEK

.......................................................................103

BIBLIOGRAFIE / REFERENTIES .....................................................................................105

APPENDICES APPENDIX A: DEFINITIELIJST APPENDIX B: KWALITEITSKENMERKEN ICT APPENDIX C: RAAMWERK MAES APPENDIX D: ACHTERGRONDINFORMATIE PERFORMANCE MANAGEMENT

BUSINESS PROCESS OUTSOURCING EN DE VERTROUWENSRELATIE TUSSEN SOURCINGPARTIJEN Versie: 1.0

Status: definitief

1. Inleiding Uitbesteding van bedrijfsprocessen is bij een meerderheid van het Nederlandse bedrijfsleven onderdeel van de toekomststrategie. Dit concludeerden Accenture en Giarte Media Group in juli 2004 op basis van onderzoek naar de status van Business Process Outsourcing (BPO) in Nederland. Redenen om tot BPO over te gaan zijn kostenbesparing en het focussen op de kerntaken van de organisatie. [Graaf, Kateman] “Bij business process outsourcing (BPO) wordt een deel van de bedrijfsprocessen, voornamelijk back-officegerelateerde administratieve processen, uitbesteed met de onderliggende ict.”1 De belangrijkste redenen voor uitbesteding van bedrijfsprocessen zijn de verwachte kostenbesparingen (64 procent), de mogelijkheid zich beter op de kerntaken te richten (56 procent) en flexibiliteit in afname van diensten (48 procent). [Giarte Media Group; BPO] Desondanks staat BPO in Nederland nog in de kinderschoenen. 68 Procent van de respondenten in het onderzoek van Accenture en Giarte Media Group geeft de bedrijfscultuur als mogelijke faalfactor aan, waarmee deze verreweg het belangrijkste obstakel voor BPO is. Uit het onderzoek komt tevens naar voren dat bedrijven het toch vaak moeilijk vinden om de verantwoordelijkheid voor een bedrijfsproces volledig over te dragen aan een externe partij. [Zonderop] Om toch een bepaalde mate van controle op en beheersing over het bedrijfsproces te houden en zekerheid te bieden aan de outsourcer, worden in het contract afspraken gemaakt over onder andere het te bieden niveau van de dienstverlening (service levels) en een bonusmalussysteem bij onder- of overprestatie. Wat betekent dit vastleggen van de service levels en het invoeren van een bonus-malussysteem voor de insourcer?

1.1

Doel opdracht

Het doel van de opdracht was inzicht te geven in de theoretische samenhang van prestatieindicatoren (KPI’s) die service levels benoemen en normeren om het dienstverleningsniveau in kaart te brengen en een bonus-malussysteem middels service credits. Het onderzoek richt zich erop om uiteindelijk in de onderhandelingen over de Service Level Agreements (SLA’s) haalbare prestatie-indicatoren overeen te kunnen komen en tijdens de uitvoering van de dienstverlening minder risico te lopen om de service credits-regeling te moeten gebruiken. Uit dit onderzoek wordt duidelijk hoe service levels bepaald en genormeerd worden en hoe men een bonus-malussysteem opstelt. Tevens komen de factoren aan bod waar men rekening mee moet houden bij het specificeren van service levels en een bonus-malussysteem in een SLA. Ook wordt een stappenplan geformuleerd om een richtlijn te bieden aan Ordina BPO om het theoretisch kader praktisch toe te passen. In de onderzoeksvraag wordt verder ingegaan op de impact en consequenties van de inzet van prestatie-indicatoren en een bonus-malussysteem, middels service credits op de vertrouwensband tussen de samenwerkende partijen.

1

geciteerd uit [Graaf, Kateman]

1


1.2

Status: definitief

Aanleiding onderzoek

Ordina BPO levert momenteel service aan één outsourcende partij en verwacht wordt dat nog in 2005 meerdere kleinere financiële dienstverleners op het gebied van onder andere Effecten, Betalingsverkeer en ICT (o.a. desktop services) bij Ordina BPO klant zullen worden. Ordina BPO en haar klanten willen deze dienstverlening in SLA’s formeel vastleggen.

1.3

Opdrachtgever: Ordina BPO

Ordina heeft in augustus 2004 de backoffice (ICT-processen èn businessfuncties) van een bank geïnsourced en binnen de organisatiestructuur opgenomen als Ordina BPO. Ordina is een Nederlandse beursgenoteerde dienstverlener in de markt voor informatie- en communicatietechnologie (ICT) en management consultancy. De bank welke haar backoffice heeft geoutsourced, legt zich toe op Private Banking activiteiten en maakt deel uit van één van de grotere financiële dienstverleners in de Benelux. De backoffice van de private bank is volledig overgenomen door Ordina.

Figuur 1 : Organisatiestructuur Ordina per 1 november 2004 De opdracht speelde zich af binnen de business unit Ordina BPO. Een business unit welke uitgroeide van een omvang van ongeveer 100 fte in december 2004 tot zo’n 130 fte in juli 2005. Ten tijde van dit onderzoek (afstudeeropdracht) waren onderhandelingen gaande met de outsourcende partij om de afspraken omtrent de service (type en niveau, evenals prestatiebeoordeling middels een bonus-malussysteem) formeel vast te leggen in SLA’s. Dit onderzoek is uitgevoerd ter ondersteuning van toekomstige SLA-onderhandelingen, binnen en ten behoeve van de afdeling Supplymanagement van Ordina BPO. Een afdeling met een omvang van (zowel in december 2004 als in juli 2005) 5 fte.

2


1.4

Status: definitief

Probleemstelling

Voordat de geoutsourcede backoffice werd ondergebracht bij Ordina BPO, bestond de dienstverlening uit het verrichten van een interne service waarbij SLA’s niet van toepassing waren. Destijds werd via I-MIS rapportages (interne managementinformatiesysteem rapportages) gerapporteerd aan het management over de werkzaamheden van de backoffice, waarbij er logischerwijs geen sprake was van financiële of andere consequenties als gevolg van het niet behalen van het verwachte kwaliteitsniveau. De outsourcing brengt met zich mee dat deze relatie nu geformaliseerd dient te worden middels afspraken omtrent de kwaliteit van de dienstverlening en de wijze waarop deze wordt gemeten. Tevens dient overeenstemming bereikt te worden over de consequenties van het niet halen van of juist overpresteren op de overeengekomen serviceniveau’s (het bonus-malussysteem). Bezien vanuit de overstap van interne service naar externe dienstverlener is dit een nieuw aspect, waarvan de consequenties niet goed ingeschat konden worden. Vragen komen op over prestatie-indicatoren (KPI’s) en service credits, evenals over hun impact; concreter, vragen als: ‘hoe komen we tot KPI’s?’, ‘hoe dienen ze in SLA-onderhandelingen ingezet te worden als meet-instrument?’; ‘hoe verhouden ze zich tot een bonus-malussysteem middels service credits?’ en ‘wat is de impact van het gebruik van service credits?’. Het risico werd gelopen dat onrealistische prestatie-indicatoren en/of een service creditsregeling zouden worden overeenkomen, waardoor het dienstverleningsniveau niet haalbaar blijkt en de service credits-regeling in werking treedt. Dit heeft financiële consequenties en kan bij onderprestatie leiden tot hoge financiële boetes, welke het bedrijfsresultaat van Ordina BPO doen afnemen.

1.5

Onderzoeksvraag

Het doel van de opdracht was, zoals zojuist besproken, het geven van inzicht in de theoretische samenhang van prestatie-indicatoren (KPI’s) die service levels benoemen en normeren om het dienstverleningsniveau in kaart te brengen en een bonus-malussysteem middels service credits. Dit alles ter ondersteuning van de insourcer en ten behoeve van de SLA-onderhandelingen. De opdracht om tot dit doel te komen was als volgt geformuleerd: “De stagiair zal onderzoek doen naar het kader waarbinnen KPI’s en service credits met betrekking tot SLA’s tussen de outsourcende (financiële) partij en Ordina BPO geplaatst kunnen worden. Zij zal hiertoe het theoretisch kader uitwerken en deze vertalen naar een praktische toepassing voor Ordina BPO, wat leidt tot conclusies en aanbevelingen welke gebruikt kunnen worden in de (toekomstige) SLA-onderhandelingen.” Tevens wordt dieper ingegaan op de impact en consequenties van de inzet van prestatieindicatoren en een bonus-malussysteem op de vertrouwensband tussen de samenwerkende partijen. Nadat de samenhang tussen KPI, service credits en SLA is gespecificeerd, wordt gekeken welke impact deze formalisering heeft op de vertrouwensband die bestaat als een outsourcende partij haar backoffice overdraagt aan en vervolgens de diensten afneemt van de insourcende partij. De vraag die voor deze uitbreiding is opgesteld, is als volgt geformuleerd: “Wat is het effect van de formalisering van de beoordeling van het dienstverleningsniveau op de vertrouwensrelatie tussen de samenwerkende partijen?”

3


Status: definitief

Deelvragen die gesteld moeten worden om tot invulling van de opdracht te komen, zijn: •

Wat is het theoretisch kader waarbinnen KPI’s en service credits m.b.t. SLA’s kunnen worden geplaatst? - Wat zijn KPI’s, service credits en een service credits-regeling? - Hoe verhouden deze drie termen zich tot elkaar en tot SLA’s? - Hoe worden KPI’s en service credits benoemd en genormeerd? - Wat zijn de consequenties van het inzetten van KPI’s en een service credits-regeling?

•

Hoe kan Ordina BPO dit theoretisch kader praktisch inzetten bij de SLA-onderhandelingen met haar klanten?

•

Welke impact hebben KPI’s en service credits op deze factoren en/of direct op de vertrouwensrelatie tussen de samenwerkende partijen? - Wat is vertrouwen? - Hoe komt een vertrouwensrelatie tussen samenwerkende partijen tot stand? - Welke vertrouwensrelatie bestaat er bij SLA-onderhandelingen/outsourcing? - Welke factoren hebben invloed op de vertrouwensrelatie tussen samenwerkende partijen? - Welke impact hebben KPI’s bij/op onderhandelingen? - Hoe dienen KPI’s en een service credits-regeling ingezet te worden in de SLAonderhandelingen?

Uit dit onderzoek moet dus duidelijk worden hoe service levels bepaald en genormeerd worden en hoe men een bonus-malussysteem opstelt. Tevens komen de factoren aan bod waar men rekening mee moet houden bij het specificeren van service levels en een bonus-malussysteem in een SLA. Ook wordt een stappenplan geformuleerd om een richtlijn te bieden aan Ordina BPO om het theoretisch kader praktisch toe te passen. Door de beantwoording van deze opgestelde vragen in dit onderzoek dient Ordina in staat te zijn om in de onderhandelingen over de Service Level Agreements (SLA’s) haalbare prestatie-indicatoren overeen te kunnen komen en tijdens de uitvoering van de dienstverlening minder risico te lopen om de service credits-regeling te moeten gebruiken.

1.6

Afbakening

Bij het onderzoeken van het effect van KPI’s en service credits in SLA-onderhandelingen op de vertrouwensrelatie tussen samenwerkende partijen, is de volgende afbakening gemaakt: • het betreft de relatie tussen partijen met betrekking tot een outsourcing. • Ordina BPO is de insourcer in de relatie, de financiële dienstverlener de outsourcer. • de outsourcer betreft een financiële instelling; waar deze specificatie relevant is, wordt dit vermeld. • het onderzoek spitst zich specifiek toe op de formalisering van de beoordeling middels KPI’s en service credits. • het onderzoek spitst zich specifiek toe op het proces van SLA-onderhandelingen en het opzetten van het samenwerkingsverband. De strategische keuze om tot uitbesteding over te gaan en de overige activiteiten welke plaatsvinden vóór het traject van de onderhandelingen plaatsvinden, evenals het verloop na de SLA-onderhandelingen, de transitie en de daadwerkelijke uitvoering, meting van de dienstverlening en de evaluatie van de sourcing worden buiten beschouwing gelaten. Een aantal maal worden in dit rapport vakgebieden genoemd of kort toegelicht als bijvoorbeeld contractmanagement en strategie. Dit is nodig om het theoretisch kader op te bouwen en deelvragen van de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. Deze vakgebieden zijn echter veel breder dan relevant is voor dit onderzoek. Alleen de onderwerpen die relevantie hadden om het theoretisch kader te verkrijgen of te plaatsen in een groter geheel worden toegelicht.

4


1.7

Status: definitief

Onderzoeksmethodologie

In deze paragraaf worden de activiteiten en technieken toegelicht waarmee dit onderzoek is doorlopen. Ondanks de opsomming is het project een iteratief proces geweest, waarbij de activiteiten op elkaar inwerkten en (deels) parallel zijn uitgevoerd. De onderzoeksvraag is beantwoord met behulp van de volgende technieken: • Projectmanagement (opdrachtsomschrijving, Plan van Aanpak, planning, urenregistratie) • Literatuuronderzoek • Interviews en (feedback)gesprekken met medewerkers van Ordina BPO • Interview en gesprekken met externen • Bezoek promotie-verdediging de heer G. Delen, 17 mei 2005 • Bijwonen module IT Sourcing van het Postdoctorale programma EDP Audit, leergang 21, TIAS Business School, college verzorgd door de heer H.J. Wesselman, 20 mei 2005 Projectmanagement Om dit onderzoeksproject te managen is de Deming-cycle (Plan-Do-Check-Act-cycle) ingezet.

Figuur 2 : Deming-cycle Door het volgen van een cyclische aanpak werd bereikt dat alle benodigde informatie voorhanden kwam en het rapport werd uitgewerkt tot een weloverwogen, volledige en onderbouwde beantwoording van de onderzoeksvraag. Daarbij hebben feedbackmomenten met Ordina BPO plaatsgevonden om afstemming met de ontwikkelingen binnen het bedrijf te behouden.

Figuur 3 : Praktische toepassing Deming-cycle

5


Status: definitief

Het totale traject werd begonnen met gesprekken met de opdrachtgever en een klein literatuuronderzoek in algemene zin. Door gesprekken met de opdrachtgever werd het probleem duidelijk en kon de probleemstelling geformuleerd worden. Tegelijkertijd werd het begrip Business Process Outsourcing (BPO), prestatie-indicator (KPI) en SLA/contractonderhandelingen bestudeerd, evenals gerelateerde onderwerpen zoals de status van BPO in Nederland en achtergrondinformatie over het ontstaan van bonus-malussystemen. Met deze korte bestudering van de literatuur werd een beeld gevormd van het gebied waarbinnen de opdracht en onderzoeksvraag zich bevonden. Ook vonden in deze fase brainstormsessies plaats om het onderwerp breder of vanuit een andere hoek te bezien. Door deze activiteiten kon de onderzoeksvraag nauwkeurig geformuleerd worden en dusdanig, dat het onderzoek een oplossing biedt voor het geformuleerde probleem. Nadat de stagiair in samenspraak met de opdrachtgever, de contactpersoon bij Ordina BPO en de VU-begeleider de opdracht had afgestemd, werd deze door haar uitgewerkt tot een opdrachtsomschrijving en Plan van Aanpak, inclusief planning. Deze twee documenten zijn door de opdrachtgever, de VU-begeleider en de begeleidend professor goedgekeurd. Ten tijde van het onderzoek vonden op regelmatige basis gesprekken plaats met de VUbegeleider en opdrachtgever. Doel van deze gesprekken was terugkoppeling over de status van het project, feedbackmogelijkheid naar aanleiding van reviews en afstemmen van de voortgang met de ontwikkelingen binnen het bedrijf. Tevens boden de gesprekken extra gelegenheid tot het stellen van vragen. Op basis van de ontwikkelingen binnen Ordina BPO werden bijvoorbeeld in eerste instantie geplande workshops geannuleerd. De stagiair hield een urenregistratie en voortgang bij, welke geregeld werden getoetst aan de vooraf opgestelde planning. Dit leidde een enkele keer tot verschuiving in de volgorde van de activiteiten, doordat nieuwe kansen, zoals een extern interview, beschikbaar kwamen. De wijzigingen hebben echter niet tot uitloop in de planning geleid. Literatuuronderzoek Middels literatuuronderzoek werd de benodigde kennis opgedaan om tot uitwerking van de onderzoeksvraag te komen. Relevante concepten, methoden en technieken konden aan de hand van de literatuurstudie in kaart gebracht worden. Theorie en ontwikkelingen over out- en insourcing, prestatie-indicatoren (KPI’s), service credits en SLA’s werden bestudeerd, evenals de verhouding tussen deze termen. Het literatuuronderzoek bestond kortweg uit twee onderwerpen. Als eerste de bestudering van de theorie omtrent KPI’s, service credits en SLAonderhandelingen, teneinde in het kader van een sourcing tot een theoretisch kader omtrent deze termen te komen en een tweede deel welke de impact van een bonus-malussysteem op de relatie en vertrouwensband tussen de samenwerkende partijen in kaart bracht. Ondanks dat deze twee delen als individuele activiteiten geformuleerd werden heeft de uitvoering deels parallel plaatsgevonden. De splitsing hing samen met de opleverdatum van het theoretisch kader en de beheersbaarheid van het totale project. Bronnen werden verzameld via (universiteits)bibliotheken, privécollecties en portals van organisaties als IEEE en ACM waar een grote verzameling wetenschappelijke publicaties beschikbaar is. Daarnaast werden registraties aangegaan bij nieuwsgroepen over ITIL en (out)sourcing en werden websites geraadpleegd zoals “managementsite”, waar gerenommeerde onderzoekers (zoals Prof. Dr W. Mastenbroek en Mr. L. Kerklaan) evenals ervaringsdeskundigen artikelen en reviews publiceren, bereikbaar zijn voor vragen en commentaar en hun visie geven over ontwikkelingen in de markt. Het literatuuronderzoek leidde al snel naar onderwerpen als Performance Management en Contractmanagement waarvanuit het literatuuronderzoek op basis van nieuw gevonden onderwerpen, referenties en verwijzigingen dieper op benodigde informatie kon worden toegespitst. Relevant onderzoek naar bonus-malussystemen was echter nauwelijks voorhanden. Beschikbare documenten gaven praktische inzage in hoe een dergelijk systeem eruit zou kunnen zien en een indicatie kwam beschikbaar over hoe tot een

6


Status: definitief

bonus-malussysteem zou kunnen worden gekomen. Aangezien weinig documentatie beschikbaar was, werd gekozen om informatie omtrent bonus-malussystemen te verzamelen middels interviews en de meest toepasbare en relevante documenten in een interview met ervaringsdeskundige en onderzoeker Wesselman te verifiëren aan de praktijk. Door de grote hoeveelheid beschikbare informatie over met name Performance Management, sourcing en SLA’s was selectie op de documenten noodzakelijk. Selectiecriteria die gehanteerd werden, waren voornamelijk gebaseerd op de afbakeningen welke in dit onderzoek zijn gedaan. Zo richt dit onderzoek zich specifiek op het outsourcen van bedrijfsprocessen (BPO) en is het bedoeld voor de insourcende partij. Ook een specifiek kenmerk is dat het onderzoek zich richt op de situatie ten tijde van de contractonderhandelingen. Verder diende gekomen te worden tot stappenplannen waarbij de voorwaarden om een stap te zetten in kaart zijn gebracht en consequenties van te nemen besluiten bekend zijn. Ook werd selectie toegepast op basis van de kennis en ervaring van de onderzoeker. Veel is gebruik gemaakt van publicaties van experts en gerenommeerde onderzoekers, zoals Mastenbroek en Nooteboom. Door gevonden artikelen continue te beoordelen ten opzichte van het doel en de vraag van dit onderzoek, kon een relevante selectie gemaakt worden uit het aanbod van publicaties. Ook zijn diverse bronnen met elkaar vergeleken om te verifiëren of de theorieen overeenstemden en onderzoekers gelijkgestemd waren. Om eenzelfde kader en uitgangspunt te hebben voor de opdrachtgever en de lezer, evenals om te kunnen beoordelen of bronnen toepasbaar waren binnen dit onderzoek, is binnen dit rapport van elk besproken concept de definitie opgenomen. De definities zijn afkomstig uit publicaties van experts of uit breed geaccepteerde theorieën en grootschalig in gebruik zijnde en beproefde technieken zoals de Balanced Scorecard en ISO. De literatuurstudie leerde dat veel bronnen beschikbaar waren over outsourcing en veel minder theorie beschikbaar was voor de insourcende partij. Dit had als gevolg dat veel artikelen over outsourcing waarin iets werd vermeld over de insourcer of de consequenties voor de insourcer bestudeerd en vergeleken moesten worden om tot een conclusie voor de insourcer te komen. Eenzelfde situatie doet zich voor op het gebied van ITO (IT outsourcing) en BPO: veel is reeds bekend over IT-sourcing, slechts weinig over BPO. Uit de interviews en literatuur kwam echter naar voren, dat voorwaarden, consequenties en stappenplannen voor beiden hetzelfde behandeld kunnen worden. Speciale aandacht bestond ook voor de ontwikkelingen op de markt. Regelmatig wordt in vakbladen en op gespecialiseerde management- en/of sourcingwebsites gepubliceerd over BPO en sourcing in bredere zin. Om op de hoogte te blijven van de laatste ontwikkelingen werden publicaties nauwlettend in de gaten gehouden. Interviews Interviews en (feedback)gesprekken hebben plaatsgevonden met medewerkers van Ordina BPO evenals met een aantal externe onderzoekers. Interviews/gesprekken die met medewerkers binnen Ordina BPO zijn gevoerd hadden met name het doel inzicht te krijgen in meer algemene onderwerpen die benodigd waren om tot service levels en een bonusmalussysteem te komen (zoals bijvoorbeeld de business case en de algemene theorie omtrent Service Level Management). Ook is gesproken over de specifieke situatie bij Ordina BPO. Daarnaast werd gesproken met externen. Naar aanleiding van het bezoek aan de promotieverdediging van de heer G. Delen vond een gesprek met hem plaats over zijn onderzoek. Dit gesprek leverde extra achtergrondinformatie over sourcing in het algemeen en ging met name over de door hem geformuleerde decisionfactor ‘opdrachtgeverschap’, welke een nauwe aansluiting had met dit onderzoek. Aangezien er nauwelijks (wetenschappelijke) literatuur op het gebied van het opzetten van bonus-malussystemen beschikbaar was voor dit onderzoek, is een interview gehouden met sourcing-expert Eric Wesselman.

7


Status: definitief

Wesselman is reeds 8 jaar werkzaam in IT Outsourcing consulting en is ook als onderzoeker op dit gebied actief. Wesselman is momenteel Practice Director IT Management bij DCE Consultants. Doel van dit interview was het verkrijgen van inzicht in de mogelijke varianten van een bonus-malussysteem en het bespreken van de te nemen stappen om te komen tot een bonus-malussysteem. Er was sprake van een semi-gestructureerd interview met voornamelijk open vragen, waarbij de hoofdvragen op voorhand opgesteld waren en ten tijde van het interview middels vervolg-vragen op details of nadere informatie werd doorgevraagd. Open vragen dienden ter informatievergaring, gesloten vragen om specifieke informatie te verkrijgen, ter verificatie van conclusies die getrokken waren op basis van vooraf gelezen literatuur en om na te gaan of de geïnterviewde juist was begrepen. Resultaat van het interview was een gedegen inzicht op het gebied van de varianten van bonus-malussystemen en de voorwaarden en te nemen (deel)stappen om te komen tot een bonus-malussysteem. Tevens is er gesproken over sourcingrelaties en het belang van de Balanced Scorecard als middel om de kwaliteit van de dienstverlening in kaart te brengen middels prestatie-indicatoren en als stuurmiddel om deze kwaliteit vervolgens te handhaven en/of verbeteren. Daarbij werd specifiek ingegaan op de inzet van de Balanced Scorecard bij een sourcingrelatie en het gebruik ervan bij het opstellen van een SLA. Ook kreeg stagiair naar aanleiding van het interview de beschikking over figuren om het onderzoek te onderbouwen en de theorie te verhelderen. De verwerking van het interview in het onderzoeksrapport is door Wesselman geaccordeerd. Overig Overige activiteiten die uitgevoerd zijn in het kader van dit onderzoek zijn: • een bezoek aan de promotie-verdediging van de heer G. Delen • bijwonen module IT Sourcing van het Postdoctorale programma EDP Audit, leergang 21, TIAS Business School, college verzorgd door de heer H.J. Wesselman In mei 2005 promoveerde de heer G. Delen op zijn onderzoek naar factoren die van invloed zijn op het succes of falen van sourcing. Delen is reeds lange tijd als adviseur actief op het gebied van sourcing en heeft reeds eerder gepubliceerd. Eerdere publicaties van de hand van Delen waren reeds in het bezit van de stagiair. Naar aanleiding van een aankondiging in vakliteratuur werd deze promotie-verdediging bijgewoond, waar werd gesproken met diverse mensen welke bij BPO-onderzoek zijn betrokken. Dit resulteerde in een gesprek met de heer G. Delen over zijn onderzoek, het verkrijgen van literatuur en onderzoek op het gebied van BPO, een interview met de heer H.J. Wesselman en een uitnodiging voor de module IT Sourcing. Specifieke onderwerpen welke tijdens deze module IT Sourcing aan de orde kwamen waren Service Level Management, Sourcing strategy en Exit Management. Tevens was er de gelegenheid om ervaringen uit te wisselen met de overige deelnemers.

1.8

Opbouw rapport

Dit onderzoek geeft inzicht in de theoretische samenhang van prestatie-indicatoren (KPI’s), service levels en een bonus-malussysteem in het kader van de uitbesteding van business processen. Uit dit onderzoek wordt duidelijk hoe service levels bepaald en genormeerd worden en hoe men een bonus-malussysteem opstelt. Tevens komen de factoren aan bod waar men rekening mee moet houden bij het specificeren van service levels en een bonus-malussysteem in een SLA. Ook wordt een stappenplan geformuleerd om een richtlijn te bieden aan Ordina BPO om het theoretisch kader praktisch toe te passen. Tevens wordt ingegaan op de impact en consequenties van de inzet van prestatie-indicatoren en een bonus-malussysteem, middels service credits op de relatie en vertrouwensband tussen de samenwerkende partijen.

8


Status: definitief

Het antwoord op de deelvragen van de onderzoeksvraag komen als volgt in de volgende hoofdstukken aan bod. Hoofdstuk 1: Inleiding Het eerste deel van het rapport bestaat uit het beschrijven van het probleem en de onderzoeksvraag. Ook wordt de opdracht in dit hoofdstuk afgebakend. Hoofdstuk 2: Strategische context Hoofdstuk 2 geeft een introductie op het begrip BPO en schept hiermee een beeld van het algemene BPO-kader waarbinnen de beantwoording van deze onderzoeksvraag plaatsvindt. Vanuit de strategie wordt de keuze gemaakt om over te gaan tot BPO; een dienstverlener bepaalt in dit kader over te gaan tot insourcing. Tevens dienen op een bepaald moment klanten geworven te worden. Om het totaaloverzicht voor Ordina BPO compleet te maken zijn in dit hoofdstuk strategiebepaling en de acquisitiestrategie benoemd. Deze worden echter in het kader van dit onderzoek niet nader uitgewerkt, omdat ze buiten de scope vallen. Hoofdstuk 3: Tactische context Dit hoofdstuk bespreekt eerst het begrip contractmanagement, waarbinnen onderwerpen als service levels en bonus-malussysteem spelen. Vervolgens wordt dieper ingegaan op de Service Level Agreement (SLA) waarin de service levels en het bonus-malussysteem daadwerkelijk worden vastgelegd. Ook komt het belang van het vastleggen van de service levels en het bonus-malussysteem aan de orde. Voordat gekomen kan worden tot service levels en een bonus-malussysteem dienen eerst een aantal zaken bepaald te worden. Hieronder vallen de keuze voor de relatie ten opzichte van de klant, het uitwerken van de business case en producten- en dienstencatalogus en de bepaling van het ‘eigen kunnen’ met betrekking tot het leveren van prestaties (performance management). Dit zijn de voorwaarden voordat service levels en een bonus-malussysteem geformuleerd kunnen worden. Hoofdstuk 4: Specificatie Key Performance Indicatoren (KPI’s) In dit hoofdstuk wordt gedetailleerd ingegaan op Key Performance Indicatoren (KPI’s). Doel, componenten en voorwaarden van KPI’s komen aan bod, evenals een gedetailleerd stappenplan om KPI’s te ontwikkelen. Hoofdstuk 5: Specificatie Service Levels In hoofdstuk 5 worden achtereenvolgens de inzet, voorwaarden en componenten van service levels beschreven, gevolgd door het stappenplan om te komen tot service levels. Vervolgens wordt er aandacht besteed aan de moeilijkheid die ketenvorming vormt voor het opstellen van service levels. Hoofdstuk 6: Specificatie bonus-malussysteem Dit deel gaat uitgebreid in op het bonus-malussysteem. Nadat het doel, de inzet en voorwaarden aan de orde zijn gesteld, worden de varianten besproken waaruit een bonusmalussysteem kan zijn samengesteld en wordt het gedetailleerde stappenplan uiteengezet. Verder wordt ingegaan op de bekrachtigingstheorie en de mogelijkheden tot normering van bekrachtiging, om zo de achterliggende theorie van belonen en straffen inzichtelijk te maken. Uit de toelichting op de bekrachtingstheorie komt duidelijk naar voren wat de impact is van de mogelijkheden van beloningen en straffen en hun werking, en daarmee de gedachtengang achter het opzetten van een bonus-malussysteem. Hoofdstuk 7: Vertrouwen tussen samenwerkende partijen Dit hoofdstuk gaat in op het belang van vertrouwen tussen samenwerkende partijen, de definitie van vertrouwen, factoren die invloed uitoefenen op vertrouwensrelatie. Deze factoren zijn uitgesplitst in de bronnen en het verloop van vertrouwen.

9


Status: definitief

Hoofdstuk 8: Samenhang KPI’s, service levels, bonus-malussysteem en vertrouwensrelatie Het voorlaatste deel van het rapport is de beantwoording van de onderzoeksvraag. Toegelicht wordt, wat de samenhang is tussen KPI, service levels, bonus-malussysteem en SLA. Tevens is de impact van het vastleggen van service levels en een bonus-malussysteem op de vertrouwensrelatie toegelicht. Verder wordt een totaal-stappenplan gepresenteerd teneinde Ordina BPO een handvat te bieden om tot weloverwogen service levels en een bonusmalussysteem te komen. Hierbij wordt advies gegeven over de voorwaarden, consequenties en overige punten welke door Ordina BPO in overweging moeten worden genomen. Hoofdstuk 9: Conclusies en aanbevelingen Als afsluiting wordt beargumenteerd of de onderzoeksvraag beantwoord is. Ook worden aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek. Appendices In de appendices zijn een definitielijst, een lijst kwaliteitskenmerken voor de ICT, een toelichting op het raamwerk van Maes en achtergrondinformatie over Performance Management opgenomen.

10


Status: definitief

2. Strategische context Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Ordina BPO. Ordina BPO heeft de backoffice (ICTprocessen èn businessfuncties) van een bank geïnsourced. Een besluit om te insourcen is onderdeel van de organisatiestrategie. Dit onderzoek spitst zich specifiek toe op vraagstukken die ten tijde van de SLAonderhandelingen spelen. Het traject vóór de onderhandelingen plaatsvinden en het verloop na de SLA-onderhandelingen worden door die keuze dus buiten beschouwing gelaten. Er wordt echter niet onderuit gekomen om een aantal zaken uit het voortraject toe te lichten teneinde de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. Op basis van relevantie voor de onderzoeksvraag is een selectie toegepast op de onderwerpen die in dit hoofdstuk aan bod komen. Voordat een organisatie tot insourcing kan overgaan, dienen intern een aantal beslissingen genomen te worden. Keuzen die gemaakt worden in de fase vóór de daadwerkelijke sourcing, hebben namelijk invloed op onderwerpen die met de outsourcer afgesproken moeten worden, zoals het te leveren prestatieniveau, de prestatie-indicatoren waarop gemeten gaat worden, inclusief hun normering en het bonus-malussysteem. De keuzen die gemaakt moeten worden liggen op het gebied van de strategie, inclusief de sourcingstrategie, en de aangeboden diensten/producten, inclusief de mogelijkheden met betrekking tot het prestatieniveau van de betreffende dienst. Vervolgens kan overgegaan worden tot de klantacquisitie. Eerst geven we echter een korte introductie op het begrip Business Process Outsourcing, teneinde een eenduidige context te hebben waarbinnen de opdracht wordt uitgewerkt.

2.1

Business Process Outsourcing (BPO)

Outsourcing (uitbesteding) is een principe wat voor veel activiteiten al gebeurt: de catering binnen een organisatie wordt verzorgd door een extern gespecialiseerd bedrijf, het schoonhouden van het pand door een schoonmaakbedrijf. Uit onderzoek van Morgan Chambers en onderzoeksbureau Giarte (2003) blijkt dat ICT-outsourcing al een gewone zaak is geworden, maar het outsourcen van business processen nog nauwelijks als optie wordt gezien. [Bokeloh, Janssens, Pijper] Uit onderzoek van Accenture en Giarte Media Group komt, naast de bedrijfscultuur als mogelijke faalfactor, naar voren dat bedrijven het toch vaak moeilijk vinden om de verantwoordelijkheid voor een bedrijfsproces volledig over te dragen aan een externe partij. [Bergman, Gianotten] Het ICT-zakboekje [ICT-zakboekje] zegt over (IT-)outsourcing het volgende: “IT-outsourcing kan worden gedefinieerd als: ‘het voor langere duur overdragen aan een externe partij van het management en de verantwoordelijkheid voor de evolutionaire ontwikkeling, exploitatie en/of beheer van informatietechnologie op basis van een contract.’ Binnen deze definitie hoeft IT-outsourcing niet noodzakelijkerwijze gepaard te gaan met (eigendoms-)overdracht van middelen of het overnemen van mensen, al zijn deze zaken wel vaak aan de orde.” Ging het bij ICT-outsourcing aanvankelijk om het uitbesteden van technisch beheer van applicaties en infrastructuur, tegenwoordig komen er allerlei strategische samenwerkingsvormen, gericht op ondersteuning van bedrijfsprocessen. Bij Business Process Outsourcing (BPO) wordt een deel van de bedrijfsprocessen, voornamelijk backofficegerelateerde administratieve processen, uitbesteed met de onderliggende ICT. [Graaf, Kateman]

11


Status: definitief

Figuur 4 : de ontmoeting van IT- en Business Process Outsourcing2 In het artikel ‘Outsourcing, van theorie naar praktijk’ is outsourcing gedefinieerd als “de dienst waarmee een specifieke organisatie toegang krijgt tot ervaring, kennis, capaciteit en personele ondersteuning van een externe organisatie waarbij zij haar taak en/of proces heeft ondergebracht. De partij die de outsoucing uitvoert, krijgt geheel of gedeeltelijk de verantwoordelijkheid een bepaalde taak of bepaalde taken van het betreffende bedrijf af te handelen volgens vooraf vastgestelde randvoorwaarden”. 3 [Bokeloh, Janssens, Pijper] [Bergman, Gianotten] In april 2005 promoveerde Delen op zijn onderzoek naar de factoren die van invloed zijn op het slagen of falen van een sourcing. [Delen] Op basis van diverse definities van outsourcing uit het verleden, komt Delen in zijn proefschrift tot de definitie4: Outsourcing (uitbesteding) Outsourcing (uitbesteding) is: 1) het overdragen van bepaalde bedrijfsprocessen en de daarbij horende bedrijfsmiddelen en medewerkers aan een externe leverancier en vervolgens 2) het gedurende een bepaald aantal jaren terugontvangen van diensten van die leverancier op basis van die processen met een resultaatverplichting.

Delen merkt hierbij op, dat wat voor de uitbestedende organisatie outsourcing is, door de leverancier juist opgevat wordt als insourcing. Hij definieert insourcing dan ook als het complement van outsourcing: Insourcing (inbesteding) Insourcing (inbesteding) is: 1) het overnemen van bepaalde bedrijfsprocessen en de daarbij horende bedrijfsmiddelen en medewerkers van een bepaalde organisatie en vervolgens 2) het verlenen van diensten aan die organisatie gedurende een bepaald aantal jaren op basis van die processen met een resultaatverplichting.

2

afbeelding afkomstig uit: [Rijsenbrij, december 2004] geciteerd uit: [Bokeloh, Janssens, Pijper] 4 geciteerd uit: [Delen] 3

12


Status: definitief

Figuur 5 : Outsourcen is het doorknippen van de organisatie5

Bart van der Vlis, Directeur !Effective bij Ordina Finance BV (ten tijde van het artikel; momenteel Directeur Ordina BPO B.V.) legt in Banking Review uit hoe het principe van ‘Financial Outsourcing Services’ in zijn werk gaat. [Jongmans, Vlis] Hij geeft hierin aan, dat de diensten van de bank op het gebied van effectenbemiddeling, afwikkeling en bewaring gecombineerd worden met de IT-oplossingen van Ordina op het gebied van effectenverkeer, klantenadministratie en bankadministraties. Ordina verzorgt daarbij het volledige operationele proces van de klant: de backoffice-activiteiten worden aan Ordina overgelaten wanneer het gaat om effectenverkeer, betalingsopdrachten en andere bankdiensten. De outsourcing tussen de financiële dienstverlener en Ordina betreft de overname van backoffice- en IT-activiteiten.

2.2

Strategie

Elke organisatie heeft een strategie: een uiteenzetting van de wegen waarlangs de doelstellingen van de organisatie gerealiseerd zullen worden. De strategische focus van organisaties en hoe een strategie opgezet dient te worden vallen buiten de scope van dit onderzoek. Echter, de strategie vormt de basis van de werkwijze van de organisatie, geeft de richting aan waarin de organisatie wilt ontwikkelen en doorgroeien en heeft vanuit dat oogpunt invloed op vele, zo niet alle onderwerpen welke binnen dit onderzoek worden uitgewerkt. Zo hangt bijvoorbeeld de keuze van de prestatie-indicatoren voor het inzicht in het eigen functioneren af van de strategie. Aangezien die een indicatie geven over de ontwikkeling van de organisatie en dus aangeven of de eigen koers aangehouden wordt. Ook het besluit om tot insourcing over te gaan is bepaald vanuit de strategie. Hiermee wil de organisatie een bepaald doel bereiken en een plaats in de markt verkrijgen. Ten tijde van de contractonderhandelingen mag de gewenste eigen ontwikkeling niet uit het oog verloren worden. Voor de volledigheid wordt het idee achter de organisatiestrategie daarom aangestipt en wordt de samenhang met en invloed op prestatie-indicatoren aan de hand van theorie van Treacy en Wiersema nader toegelicht.

5

afbeelding afkomstig uit [Delen, Horsten]

13


Status: definitief

Strategie Strategy has been defined as a plan of action or the match an organization makes between its internal resources and skills. These internal resources are tools that form the internal strategy of the organization. It is the internal strategy of an organization that must be at the ready to jump at opportunities created by the external environment and at the same time repel any threats.6

Eleanor Pascoe-Samson merkt op, dat strategie regelmatig als synoniem wordt gebruikt voor het begrip ‘beleid’. [Pascoe-Samson] Beleid is in haar ogen echter een breder begrip waar strategie onderdeel van uitmaakt. Beleid Beleidsformulering omvat zowel het vaststellen van de doelen als het aangeven van de wegen waarlangs en de voornaamste middelen waarmee de organisatie deze doelen zal proberen te realiseren, rekening houdend met de normen en principes van de organisatie.7

2.2.1 Beheersingscyclus organisatiebesturing Om de besturing van de organisatie te beheersen wordt er beleid opgesteld. Hiertoe zal een organisatie in een ‘ideale’ situatie, eerst haar missie bepalen, daaruit het beleid voor de verschillende onderdelen en/of functies vaststellen en vervolgens de organisatie inrichten om daarna de uitvoering te kunnen beheersen. De uitvoering wordt met de norm vergeleken en afwijkingen worden teruggekoppeld, naar voorgaande fasen van het bestuursproces. Volgens Pascoe-Samson ziet de ‘ideale’ beheersingscyclus er grafisch daarmee als volgt uit.

6 7

geciteerd uit [Grant] geciteerd uit [Pascoe-Samson]

14


Status: definitief

Figuur 6 : beheersingscyclus

2.2.2 Strategische focus Een organisatie staat in continue wisselwerking met haar omgeving en dient hierin een positie te vinden, teneinde te kunnen overleven en groeien en ruimte te kunnen creëren om haar eigen doelen na te streven. Vanuit de strategie kan een dienstverlener besluiten om tot inbesteding van bedrijfsprocessen over te gaan. De strategie beschrijft de besturingsvariabelen om de externe afstemming te realiseren. Pascoe-Samson benoemt vijf strategische variabelen [Pascoe-Samson]: • de product/marktcombinatie: de keuze van de producten die zullen worden aangeboden en van de markten waarvoor zij bestemd zijn; • marketing-mix: de samenstelling van marketing-instrumenten die gebruikt zullen worden om de markt te bewerken; • vestigingsplaats: de plaats waar het werk wordt uitgevoerd; • netwerkgedrag: de formele en informele contacten met mogelijk belangrijke instanties en personen; • samenwerkingsrelaties: de verschillende vormen waarin een organisatie met andere organisaties kan samenwerken.

15


Status: definitief

Twee van deze strategische variabelen hebben een directe link met dit onderzoek: de product/marktcombinatie en samenwerkingsrelaties. De producten die de dienstverlenende organisatie wil aanbieden worden opgenomen in de Producten- en Diensten Catalogus (PDC). De PDC wordt later in dit rapport toegelicht als voorwaarde voordat men kan overgaan tot het vastleggen van service levels en een bonus-malussysteem. Met betrekking tot de besturingsvariabele ‘samenwerkingsrelaties’ wordt in het kader van het vastleggen van service levels en een bonus-malussysteem een waarschuwing geplaatst. Indien met meerdere leveranciers één dienst aangeboden wordt, dient de verantwoordelijkheid voor een proces namelijk nauwkeurig bepaald te worden, zodat de insourcende partij alleen beoordeeld wordt op de dienstverlening waar zij zelf invloed op heeft. Treacy en Wiersema beschrijven hoe een organisatie haar plaats in de markt kan bepalen en geven hierbij aan hoe de strategie van de organisatie de keuze van de prestatie-indicatoren bepaalt. [Treacy, Wiersema] Om de plaatsbepaling van een organisatie te selecteren onderkennen ze drie strategieën die te maken hebben met het onderscheidend vermogen van de organisatie ten opzichte van haar concurrenten. Deze strategieën onderscheiden zich in de wijze waarop de organisatie toegevoegde waarde aan haar klanten kan bieden: procesfocus, productfocus en klantfocus. Treacy en Wiersema geven hun visie weer middels onderstaand plaatje.

Figuur 7: Strategische focus van een onderneming Op basis van hoe de organisatie ten opzichte van haar concurrenten wil staan (strategie), dient bepaalt te worden welk prestatieniveau de organisatie wil bereiken. Dit kan anders zijn dan het niveau dat daadwerkelijk geleverd wordt. De organisatie dient daarom zijn prestatie te meten en zo nodig bij te sturen. Dit wordt prestatiemanagement genoemd en is in het schema van Pascoe-Samson terug te vinden in de vergelijking van de uitvoering met de normen en de terugkoppeling naar voorgaande fasen. Prestatiemanagement wordt uitgebreid besproken als voorwaarde om te komen tot service levels en een bonus-malussysteem, omdat het in kaart brengen van het ‘eigen kunnen’ van belang is om realistische service levels en een bonusmalussysteem overeen te komen. Aangezien de variëteit aan mogelijke prestatie-indicatoren groot is, duiden Treacy en Wiersema op het belang om die indicatoren te kiezen die passen bij de omgeving en doelstelling van de onderneming. Het verbeteren van de prestatie op het gebied van kosten vraagt om andere indicatoren dan verbeteringen in de innovatie of in de klantrelatie. Een verbeteringstraject start dan ook altijd met het vaststellen, en zonodig kiezen of bijstellen, van de strategie van de organisatie.

16


Status: definitief

2.2.3 Strategisch traject outsourcer Op basis van de strategie zal een organisatie overwegen om te outsourcen. Diverse redenen zoals kostenbesparing of het zich willen focussen op de kerncompetenties kunnen hieraan ten grondslag liggen. De organisatie dient een business case uit te werken om haar afwegingen te onderbouwen. Als vervolgens het besluit genomen wordt tot outsourcen, zal een leveranciersselectie plaatsvinden, waarna de contractonderhandelingen van start kunnen gaan. Na het verloop van een contractperiode dient geëvalueerd te worden en kan de outsourcer besluiten tot verlenging van de samenwerking. Hierbij kan overwogen worden te heronderhandelen over het contract. Andere afwegingen zijn het kiezen van een andere leverancier of het terug in huis nemen van de geoutsourcede business processen. [Delen] Wesselman verstrekte de volgende grafische weergave van dit proces [Wesselman]:

Figuur 8 : Sourcingcyclus outsourcer8 Dit besluitvormingsproces valt buiten de scope van dit onderzoek, maar is voor de volledigheid wel in het grafische overzicht van de samenhang van de termen opgenomen. Het contact tussen de insourcer en outsourcer vindt plaats tijdens het contractmanagement. Daar vinden de onderhandelingen plaats en wordt de relatie verder vormgegeven.

8

afkomstig uit [Wesselman]; oorspronkelijke bron: Delen, Verhaar, Wesselman (1999)

17


2.3

Status: definitief

Acquisitiestrategieën

Op het moment dat de strategie bekend is en de producten- en dienstencatalogus is opgesteld, kan begonnen worden met de klantacquisitie: het daadwerkelijk aantrekken van klanten. Klantacquisitiestrategieën richten zich op de diverse mogelijkheden om opdrachten/klanten te werven. Klantacquisitie en acquisitiestrategieën vallen buiten de scope van dit onderzoek. Voor de volledigheid van het totale traject dat door een insourcer wordt doorlopen, is de stap ‘klantacquisitie’ alsnog benoemd in het theoretisch kader. In deze paragraaf wordt ter toelichting volstaan met het geven van een indruk van wat acquisitie inhoudt. Onderstaand schema is opgesteld aan de hand van theorie van Maister. [Kwakman]

Figuur 9 : Vier acquisitiestrategieën9 Strategie 1: Verwachtingen overtreffen in lopende opdrachten Door te streven naar maximale tevredenheid bij klanten en meer te doen dan beloofd, wordt geïnvesteerd in deze klant. Hiermee wordt onder andere kans op vervolgwerk en beeldvorming van de eigen organisatie beoogd. Strategie 2: Gericht relatiebeheer buiten lopende opdrachten Onder gericht relatiebeheer wordt verstaan het investeren van tijd, geld en aandacht in klanten met wie een hechte en langer durende relatie wordt nagestreefd. Dit kan door het geven van follow-up aan opdrachten en in beeld proberen blijven voor het verwerven van nieuwe opdrachten. Strategie 3: Werven van nieuwe klanten Deze strategie richt op het benaderen van nieuwe markten of het uitbouwen van bestaande markten, maar wel vanuit de bestaande dienstverlening. Strategie 4: Ontwikkeling van dienstverlening en innovatieve projecten Bij deze strategie worden nieuwe (eventueel innovatieve) diensten ontwikkeld en aangeboden aan de bestaande klanten of de markt waarop reeds geopereerd wordt. 9

afbeelding afkomstig uit: [Kwakman]

18


Status: definitief

3. Tactische context Uit onderzoek van Accenture uit juli 2004 bleek het outsourcen van bedrijfsprocessen bij veel bedrijven wel onderdeel van de toekomststrategie, maar kwam ook naar voren dat organisaties het toch vaak moeilijk vinden om de verantwoordelijkheid voor een bedrijfsproces volledig over te dragen aan een externe partij. [Bergman, Gianotten] [Giarte Media Group; emoties] Om toch een bepaalde mate van controle op en beheersing over het bedrijfsproces te houden en zekerheid te bieden aan de outsourcer, worden in het contract afspraken gemaakt over onder andere het te bieden niveau van de dienstverlening (service levels) en een bonusmalussysteem bij onder- of overprestatie. In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de vraag wat dit vastleggen van service levels en het invoeren van een bonus-malussysteem voor de insourcer betekent. We richten ons, gezien de afbakening van het onderzoek, specifiek op de onderdelen ter ondersteuning van de SLA-onderhandelingen. Eerst geven we een korte introductie op het begrip contractmanagement en Service Level Agreement, teneinde een eenduidige context te hebben waarbinnen de opdracht wordt uitgewerkt. Vervolgens komen het belang van het vastleggen van service levels en een bonusmalussysteem aan de orde, evenals de voorwaarden om service levels en een bonusmalussysteem in te zetten. De voorwaarden die bestaan voordat een insourcer tot het bepalen en vastleggen van service levels en een bonus-malussysteem over kan gaan, betreffen het bepalen van de sourcingrelatie, het uitwerken van de business case, het opstellen van een producten- en dienstencatalogus, het bepalen van het ‘eigen kunnen’ door performance management en aandacht voor kwaliteitszorg. De daadwerkelijke specificaties van de begrippen prestatie-indicators (KPI’s), service levels en het bonus-malussysteem, evenals de stappenplannen om ze te ontwikkelen worden in verband met hun belang voor de beantwoording van de onderzoeksvraag in aparte hoofdstukken uitgewerkt.

3.1

Contractmanagement

Contractmanagement is het vakgebied dat zich bezig houdt met het managen van contracten. Belangrijk uitgangspunt hierin is, dat een contract voor alle partijen dient als duidelijke leidraad en bewakingsmechanisme voor de realisatie en oplevering van de overeengekomen producten en/of diensten. Overeengekomen service levels en bonus-malussysteem worden ten tijde van de contractonderhandelingen in het contract vastgelegd middels een Service Level Agreement. De term SLA is afkomstig uit ITIL. ITIL (the IT Infrastructure Library) is een wijdverbreide en geaccepteerde benadering tot IT service management en gebaseerd op best practices. De term voor contractmanagement binnen ITIL is Service Level Management. Binnen het vakgebied contractmanagement speelt de opdracht en er wordt dan ook begonnen met het toelichten van dit onderwerp.

3.1.1 Specificatie contractmanagement: contractmanagementwiel Om tot inzicht in en invulling van contractmanagement te komen, is het contractmanagementwiel ontwikkeld. Het is een generiek managementmodel, dat is ingevuld met de vier kernelementen van contractmanagement: visioneren, faciliteren, realiseren en evalueren. Hiermee wordt een managementcyclus doorlopen die zichzelf continu verbetert. [Bruggen, Bruijn]

19


Status: definitief

Figuur 10 : contractmanagementwiel10 Binnen het contractmanagementwiel worden vier fasen onderscheiden: ‘visioneren’, ‘faciliteren’, ‘realiseren’ en ‘evalueren’. [Bruggen, Bruijn] De fases ‘visioneren’ en ‘faciliteren’ hangen samen met respectievelijk de tactische en organisatorische uitgangspunten binnen de organisatie die aan contractmanagement wil doen. De fase ‘realiseren’ is de kern van het contractmanagement. Het volgt de relatie met klanten en/of leveranciers vanuit het perspectief van de gesloten of te sluiten overeenkomsten en bestaat uit drie processen: • prestatiebepaling (specificatieproces wie wat moet (gaan) leveren (keuze partijen); te leveren prestaties moeten hierbij expliciet en meetbaar zijn.) • prestatiecontractering (proces totstandkoming overeenkomst(en); de expliciet gemaakte prestatie wordt in een juridisch kader geplaatst, dat de juridische risico’s afdekt en heldere controlepunten biedt om de geleverde prestatie te beoordelen). • prestatiebewaking (proces van bewaking van de uitvoering van de overeenkomst; het monitoren van de overeengekomen prestaties, het meten aan de hand van prestatiecriteria en het beoordelen van de prestatie en documenteren van resultaten) De laatste fase ‘evalueren’ behelst het meten en interpreteren van de prestatieresultaten en het ondernemen van verbeteracties. Het komen tot service levels en een bonus-malussysteem ten tijde van de contractonderhandelingen, valt binnen het contract-managementwiel in het proces van de ‘prestatiecontractering’.

3.1.2 Service Level Agreement (SLA) De outsourcende partij huurt na de outsourcing de dienstverlening in van de aanbieder. Afspraken en wederzijdse rechten en plichten hieromtrent worden vastgelegd in een contract. Er bestaan diverse contractvormen, zoals fixed price-contract (waarbij de te leveren diensten tegen een van tevoren vastgestelde prijs geleverd worden), (een combinatie van) fixed termcontracten (tegen een van tevoren vastgestelde periode) en fixed quality-contracten (tegen van tevoren vastgestelde kwaliteitseisen) en turn-key-contracten (kwaliteit, prijs en periode worden vastgelegd). 10

afbeelding afkomstig uit [Bruggen, Bruijn]

20


Status: definitief

In een outsourcingstraject wordt een mastercontract afgesproken. Dit contract wordt ook wel mantelcontract genoemd en geldt voor de totale looptijd van de overeengekomen dienstverlening. Binnen dit contract worden vervolgens supplementen opgenomen waarin de details worden afgesproken, zoals de Service Level Agreement (SLA), het Dossier Financiële Afspraken (DFA), het Dossier Afspraken en Procedures (DAP) en de exitstrategie. Middels de supplementen wordt voldoende flexibiliteit in de contractstructuur aangeboden om ondanks de lange doorlooptijd en het onveranderbare karakter van een contract toch op voorzienbare ontwikkelingen te kunnen inspelen. Hierbij valt te denken aan veranderingen in de soorten dienstverlening en de service levels van de dienstverlening. De supplementen zijn periodiek en volgens bepaalde spelregels door beide partijen aan te passen. Binnen dit onderzoek is de onderzoeksvraag afgebakend tot de Service Level Agreement (SLA); ook wel serviceniveauovereenkomst genoemd. De belangrijkste reden om een contract voor een outsourcing op te stellen is het uitsluiten van risico. Dit kan het best bereikt worden door duidelijke beschrijvingen en afspraken te maken over het te outsourcen proces. In een SLA wordt daarom vastgelegd wat wordt aangeboden en tegen welke prijs en andere voorwaarden. Dit worden de service levels genoemd. Kenmerkende definities van service levels zijn beschikbaarheid, responstijd en doorlooptijd om de taak uit te voeren. Door het vastleggen van service levels wordt de relatie tussen de betrokkenen geformaliseerd, inzichtelijk gemaakt en op een bedrijfsmatige wijze toetsbaar gemaakt. [ITIL] Door het sluiten van contracten kunnen bepaalde risico’s worden afgedekt. Door bijvoorbeeld boeteclausules op te nemen kan via geïnde boetes een eventueel gemiste opbrengst verhaald worden. Dergelijke garanties en boeteclausules houden de dienstverleners onder druk, onderdrukken de eventuele neiging tot opportunisme en zeggen iets over hun commitment en vertrouwen in het eigen presteren. Het vastleggen van service levels en een bonusmalussysteem is van essentieel belang om een sourcing kans van slagen te geven. Delen noemt dit ‘goed opdrachtgeverschap’ en heeft deze factor gedefinieerd als één van de succesfactoren om een sourcing op een succes te laten uitlopen. Echter ook een goed, volledig afgedicht contract kan alsnog niet alle risico’s uitsluiten. Het inschatten en managen van risico’s is een menselijke aangelegenheid. [Delen] Het ICT-zakboekje geeft de volgende definitie van Service Level Agreement: Service Level Agreement (SLA) Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan naast de beschrijving van de te leveren diensten, ook de rechten en de plichten van zowel de aanbieder als de afnemer ten aanzien van het overeengekomen kwaliteitsniveau (service level) van de te leveren diensten (services).11

Eenzelfde, doch kortere definitie van Service Level Agreement wordt gegeven op de ‘ICT for your business’-website: Service Level Agreement (SLA) Een Service Level Agreement is een contract tussen klant en leverancier over het te 12 leveren niveau en type service.

11 12

geciteerd uit [ICT-zakboekje] geciteerd uit [ICT for your business-website]

21


Status: definitief

De term SLA komt voort uit het ITIL-proces Service Level Management (SLM). SLM is een gedisciplineerde, pro-actieve methodologie, inclusief procedures om te waarborgen dat, in overeenstemming met het contract, adequate service levels aan de klant worden geboden. Het instrument om SLM uit te voeren is de Service Level Agreement. [ITIL] In het SLM-proces wordt de dienstverlening gespecificeerd door een dienstencatalogus aan te leggen en vervolgens worden die diensten genormeerd door er service levels voor vast te stellen. [Delen] Nadat hierover onderhandeld is met de klant worden de overeengekomen diensten en hun service levels vastgelegd in de SLA. ITIL geeft dit proces als volgt grafisch weer:

Figuur 11 : SLM proces13

3.2

Belang service levels & bonus-malussysteem voor sourcing

Uitbesteden is alleen verantwoordelijk wanneer de eisen aan de activiteiten tevoren gedetailleerd kunnen worden en nakoming van deze eisen gemeten en afgedwongen kan worden. [Delen] Op basis hiervan heeft Delen de succesfactor ‘opdrachtgeverschap’ geformuleerd. Deze succesfactor voor sourcing wijst op het belang van de aansturing van de insourcer door de outsourcer door het afspreken van service levels en het overeenkomen van een bonus-malussysteem. Het belang van het vastleggen van service levels en het invoeren van een bonus-malussysteem wordt dan ook aan de hand van deze theorie toegelicht.

13

afbeelding afkomstig uit: [ITIL]

22


Status: definitief

Delen benoemt in zijn proefschrift zes factoren (de decisionfactoren) die aangeven of de juiste sourcingbeslissing wordt genomen. Eén van de decisionfactoren die Delen formuleert, is ‘goed opdrachtgeverschap’. Hij duidt hiermee op het belang van de aansturing van de insourcer door de outsourcer en haalt hierbij de theorie aan van Willcocks en Lacity (1999) en Beulen (2000): “Voor een verantwoorde overdracht van IT-processen aan een andere organisatie moet de uitbesteder in voldoende mate in staat zijn als de opdrachtgever, de inbesteder – waar die processen naar toe gaan – aan te sturen.” Afhankelijk van de mate van uitbesteding, kan het vereiste niveau van opdrachtgeverschap bepaald worden. Delen zet voor de toelichting op ‘goed opdrachtgeverschap’ het informatiemanagementraamwerk van Maes14 in en spitst dit raamwerk toe op een outsourcingsituatie. Daarmee komt hij tot onderstaand schema. In deze figuur kan men de niveaus van uitbesteding en opdrachtgeverschap onderscheiden. Het schema dient als volgt gelezen te worden: “als de uitbesteder alleen IT-operaties uitbesteedt, wordt het onderste knipje in de figuur geplaatst. In dat geval kan hij die operaties nog aansturen met de tactische ITIL-processen die hij zelf houdt, zoals change management en service level management. Als hij ook de tactische ITILprocessen uitbesteedt, worden beide knipjes geplaatst. In dat geval worden demand management en IT-beleid de sleutelprocessen voor goed opdrachtgeverschap.” 15 Hoe meer er zo wordt uitbesteed, hoe groter de rol van het demand management op het opdrachtgeverschap.

Figuur 12: Informatiemanagement rondom outsourcing volgens Delen Eén van de stellingen die Delen inneemt naar aanleiding van zijn onderzoek is, dat veel sourcingen niet voldeden aan de verwachtingen, omdat de leverancier niet goed werd aangestuurd. Door een combinatie van het WCIT-groeifasemodel en het INK-model komt Delen tot een lijst criteria voor goed opdrachtgeverschap voor de outsourcer. Hierin noemt hij onder andere, dat de outsourcer ‘sourcingstrategie als onderdeel heeft van zijn IT-beleid’, ‘moet beschikken over een demand manager die operationele problemen zelfstandig met de servicemanager van de leverancier kan oplossen’ en ‘een escalatiemechanisme kan inrichten dat eventuele conflicten met de leverancier beheersbaar houdt’. Met dit escalatiemechanisme doelt Delen op een bonus-malussysteem.

14 15

voor meer informatie over het informatiemanagement-raamwerk van Maes, zie de appendix geciteerd uit: [Delen] (pagina 60)

23


Status: definitief

Naast de decisionfactoren beschrijft Delen tien factoren die de outsourcer en de insourcer moeten beheersen om succesvol te blijven tijdens het vervolg van het sourcingproces. Delen noemt deze de controlfactoren. De controlfactoren die Delen beschrijft, zijn afgeleid van de decisionfactoren. Uit de decisionfactor ‘goed opdrachtgeverschap’, ontstaan de controlfactoren ‘degelijk contract’, ‘heldere financiële afspraken’ en ‘performance management’, oftewel een opsplitsing in aansturing op juridische, financiële en inhoudelijke aspecten. Deze drie controlfactoren geven het belang aan van het opstellen van service levels en een bonusmalussysteem. We lichten ze dan ook verder toe. In zijn toelichting op de controlfactoren, stelt Delen de voorwaarden op welke aan ‘een degelijk contract’ en ‘heldere financiële afspraken’ worden gesteld. Voor een ‘degelijk sourcingcontract’ noemt hij als belangrijkste aandachtspunten aansprakelijkheid, flexibiliteit in dienstverlening, flexibiliteit in volume en looptijd en exit-clausule. Met betrekking tot ‘heldere financiële afspraken’ zegt hij dat deze helder zijn als alle tarieven voor zowel de uitbesteder als de inbesteder transparant en eenduidig zijn. Delen waarschuwt hierbij, dat het aangaan van een sourcingrelatie een groot verschil heeft met het inkopen van producten: bij een inkoop probeert men de producten voor de laagste prijs te krijgen, mits de kwaliteit vaststaat, maar bij outsourcing wordt men langdurig van elkaar afhankelijk. Als de demandorganisatie dan de laagste prijs afdingt en de leverancier daardoor niet uit de kosten komt, is deze vaak gedwongen zijn inzet te beperken, wat ten koste van het dienstverleningsniveau van de aangeboden diensten gaat, of hij gaat zijn creativiteit richten op het identificeren van meerwerk. Alles wat dan niet letterlijk in het SLA en het contract is opgenomen kan dan apart in rekening worden gebracht. Hij baseert dit statement op onderzoek van Gartner (2003a), waaruit blijkt dat het meerwerk gemiddeld 50% boven op de originele contractwaarde bedraagt. Dit meerwerk bestaat voor een deel uit nieuw gewenste diensten door de uitbesteder, maar ook voor een vrij groot deel uit zaken die niet duidelijk genoeg in de dienstencatalogus waren omschreven. De controlfactor ‘performance management’ beschrijft Delen als ‘het kunnen specificeren, meten en sturen op de performance van de IT-dienstverlener’. Met betrekking tot deze derde controlfactor concludeert Delen, dat performance management adequaat is, indien: • er KPI’s voor de dienstverlening zijn opgesteld die aansluiten op de doelstellingen van de outsourcende organisatie; • er SLA’s zijn opgesteld die aansluiten op de KPI’s en er afspraken zijn gemaakt over rapportage ten opzichte van normen die in de SLA’s staan; • eventuele bonus- of malusregimes aansluiten op de SLA’s. Hij komt onder andere tot deze conclusie op basis van literatuurstudie van een proefschrift van De Looff (1996), ‘A model for information systems outsourcing decision making’, waarin wordt gesteld dat “uitbesteden alleen verantwoordelijk is wanneer de eisen aan de activiteiten tevoren gedetailleerd kunnen worden en nakoming van deze eisen gemeten en afgedwongen kan worden”. [Delen]

3.3

Voorwaarden inzet service levels en bonusmalussysteem

Voordat tot het uitwerken van service levels en een bonus-malusssysteem ten behoeve van een SLA gekomen kan worden, dienen eerst een aantal zaken besloten dan wel in kaart gebracht te worden. De voorwaarden die bestaan voordat een insourcer tot het bepalen en vastleggen van service levels en een bonus-malussysteem over kan gaan, worden in dit hoofdstuk toegelicht. Het betreft het bepalen van de sourcingrelatie, het uitwerken van de business case, het uiteenzetten van de aangeboden producten en hun karakteristieken in een producten- en dienstencatalogus, het bepalen van het ‘eigen kunnen’ door performance management en aandacht voor kwaliteitszorg.

24


Status: definitief

3.3.1 Bepaling sourcingrelatie Als een organisatie (als outsourcer) en dienstverlener (als insourcer) besluiten samen tot een sourcingdeal te komen, dient tevens bepaald te worden, wat voor soort relatie gewenst is. De sourcingrelatie bepaalt hoe de partijen tot elkaar (willen) staan en heeft daarmee invloed op welke indicatoren binnen de dienstverlening ingezet moeten worden om de prestatie te beoordelen en hoe deze wordt bijgestuurd (inzet bonus-malussysteem). Op hun beurt kunnen de prestatie-indicatoren en het bonus-malussysteem ingezet worden om de sourcingrelatie te vormen. De keuze voor de relatie en de afwegingen die hierbij gemaakt moeten worden, worden in deze paragraaf toegelicht. Accenture, Institute for Strategic Change heeft drie mogelijke sourcingrelaties gedefinieerd: conventional, collaborative en transformational. [Linder, Sawyer, Hartley] In onderstaande figuur zijn ze met hun karakteristieken samengevat.

Figuur 13 : Indeling sourcingrelaties16 Deze drie samenwerkingsvormen hebben de volgende doelen: conventionele relaties worden ingezet om kostenbesparing te bewerkstelligen in ondersteunende processen; de tweede vorm 'collaborative relationship' dient ter verbetering van de business processen en tegelijkertijd om meer flexibiliteit te creëren om aan de organisatiebehoeften te kunnen voldoen en de laatste vorm 'Transformational relationship' staat ook wel bekend als Business Transformation Outsourcing (BTO) en is een uitvoerige benadering om nieuwe mogelijkheden te creëren en deze in te zetten voor een strategisch doel. Uit het onderzoek werd geconcludeerd, dat de conventionele relatie geen blijvend oplopende kostenbesparing teweeg brengen, omdat er een limiet bestaat aan het bereiken van besparingen. Uit de best practices uit het onderzoek van Institute for Strategic Change, Accenture kwam naar voren dat, als voor een conventionele relatie werd gekozen, in eerste instantie inderdaad kostenbesparing werd gerealiseerd. Echter na verloop van tijd, stopt het realiseren van nog meer kostenbesparing. Ook als bij een conventionele relatie rigoreuze prestatie-indicatoren worden ingezet met zware straffen op het niet-behalen ervan, zal er op den duur geen verdere kostenbesparing meer gerealiseerd kunnen worden. Dit hangt samen met de limiet die bestaat aan het bereiken van besparingen. Het onderzoek wijst uit, dat de meeste kostenbesparingen samenhangen met de efficiëntie van de processen op het moment waarop met de outsourcing wordt begonnen. Als de dienstverlening eenmaal gelijk staat aan de industriestandaard, wordt er geen substantiële verbetering meer gerealiseerd. 16

schema afkomstig uit: [Linder, Sawyer, Hartley]

25


Status: definitief

Er zijn voor de outsourcer diverse manieren om vervolgens nog meer kostenbesparing te realiseren. Er kan bij diverse leveranciers diensten afgenomen worden, waarbij bij elke dienst wordt gekeken welke dienst waar het goedkoopst is en zo tot een ultieme leveranciersmatrix te komen. Ook kan de dienstverlener de geoutsourcede dienstverlening aanbieden aan meerdere klanten, zodat sommige kostenposten gedeeld kunnen worden en de prijs per klant lager wordt. Echter ook bij deze benaderingen wordt op een gegeven moment een besparingslimiet bereikt. [Linder, Sawyer, Hartley] Een andere mogelijkheid is zich niet meer direct te richten op de kostenbesparing, maar de aandacht te leggen op het verkrijgen van meer waarde uit de business process outsourcing. Dit wordt bedoeld met ‘collaborative relationship’. Een tweede conclusie uit het rapport van Accenture luidde, dat het streven naar extra toegevoegde waarde leidt tot een verfijndere, maar ingewikkeldere relatie. De klanttevredenheid en efficiëntie kunnen verder toenemen door een dergelijke relatie aan te gaan, maar tegelijkertijd worden dubbelzinnigheden gecreëerd over de zeggenschap over en de verantwoordelijkheden voor resultaten. Van de bij het onderzoek betrokken organisaties was een groot deel al overgegaan op een samenwerkende (‘collaborative’) relatie om waarde te creëren in plaats van zich te richten op simpelweg kostenbesparing. Hoe meer richting een BTO-relatie gegaan wordt, hoe moeilijker het wordt om de strakke koppeling tussen zeggenschap en verantwoordelijkheid vast te houden. BTO heeft als gevolg dat deze scheidingslijn gematigd moet worden. Het aanboren van nieuwe waardecreërende bronnen betekent het delen van de eigendomsrechten over de resultaten. Om dergelijke BTOrelaties succesvol te laten zijn, zetten de organisaties uit het onderzoek prestatie-indicatoren en een bonus-malussysteem in, om toewijding en de verbintenis aan te moedigen en niet zozeer voor het behouden van een strakke beheersing van de prestaties. [Linder, Sawyer, Hartley] Een conventionele relatie is niet heel geschikt binnen een sourcing, want outsourcende organisaties wensen vaak meer dan alleen kostenbesparing. Daarbij worden processen die geoutsourced worden, niet altijd volledig beheerst. Ook zijn processen niet als afzonderlijke eenheden te zien, maar hebben zij een relatie met andere, niet voor outsourcing in aanmerking komende, processen. Deze afhankelijkheid bemoeilijkt de toewijzing van zeggenschap en verantwoordelijkheden en vraagt extra afstemming. Een laatste punt is dat de outsourcer met de outsourcing zijn organisatiedoelstellingen wil ondersteunen en er, om dat te bereiken, een zekere mate van flexibiliteit nodig is om wijzigingen door te voeren. Een bonus-malussysteem op basis van geleverde prestaties van de operationele processen biedt geen ruimte voor deze benodigde flexibiliteit. Deze argumenten pleiten meer voor een samenwerkingsverband op basis van de relatievormen ‘collaborative relationship’ of BTO. Aangezien BTO toewerkt naar een toegewijde samenwerkingsrelatie met een hoge mate van inzet voor de betreffende klant, is deze voor Ordina BPO minder geschikt. Ordina BPO bedient meerdere klanten en zal al haar klanten als onafhankelijke partij ten dienste moeten staan. Een grote mate van toewijding aan één of meerdere klanten zou conflicterende doelen en/of belangenverstrengeling kunnen bewerkstelligen. Daarbij rijst de vraag of elke klant dan de gewenste aandacht krijgt en verhoudingen met andere klanten niet uit balans raken door de toewijding aan de BTO-relatie. Ook vanuit de sociologie (Heide en John) wordt gepleit voor een samenwerkingsverband in de vorm van een partnerschap. Een goede relatie (wederzijdse flexibiliteit, informatie-uitwisseling, enzovoort) werkt beter dan een tot in de puntjes uitgewerkt contract dat nooit helemaal compleet te maken is [Radstaak] Op basis van deze afweging raden we Ordina BPO aan om in relatie tot haar klanten te kiezen voor de relatievorm ‘collaborative relationship’.

26


Status: definitief

Hoog Laag

Toegevoegde waarde voor klant

Om de perceptie van datgene wat geleverd moet worden te kunnen bepalen, onderscheiden Wesselman en Darmanata vier typen deals: commodity, best in class, business advisory en business partner. [Wesselman, Darmanata] De typologieën geven aan in welke mate gesproken wordt van risico voor de leverancier en toegevoegde waarde voor de klant. De perceptie van datgene wat geleverd moet worden, is bepalend voor de verwachtingen ten aanzien van de sourcingsituatie. Bepalen tot welk type de specifieke sourcingrelatie behoort, is daarom belangrijk.

Business adviseur

Business partner

Commodity service

Best in class service

Laag

Hoog

Risico voor leverancier

Figuur 14 : Typologieën sourcingdeal

3.3.2 Business case De business case is ten tijde van de contractonderhandelingen benodigd ten behoeve van de ontwikkeling van het bonus-malussysteem. Echter, al eerder in het sourcingtraject wordt de business case ingezet. Een business case onderbouwt een investeringsbeslissing en dient daarom door zowel de insourcer, als de outsourcer ingezet te worden om tot het besluit te komen tot sourcing over te gaan. Volgens Rijsenbrij is een goede business case een zakelijk instrument met een neutrale opsomming van feiten om een afgewogen beslissing te kunnen nemen. [Rijsenbrij, april 2004] Delen noemt in zijn proefschrift een positieve business case als voorwaarde voor het slagen van de outsourcing. Tevens vermeldt hij dat de business case ten tijde van het sourcingproces en de contractmanagementfase dient als belangrijk sturingsinstrument. [Delen] Delen verdeelt de decisionfactor ‘business case’ in een business case voor de insourcer, evenals een business case voor de outsourcer. Beiden dienen positief te zijn, omdat de samenwerking alleen kan slagen als de meerwaarde verdeeld wordt op een manier dat beide partijen voordeel hebben bij de sourcing; er dient een win-win situatie te zijn. De business case ontstaat door de motieven van de outsourcing, zoals kostenbesparing, kwaliteitsverbetering en focus op kerncompetenties zoveel mogelijk te kwantificeren en de voordelen af te wegen tegen de kosten en de risico’s van de outsourcing. Ook voor de insourcer dienen de beoogde materiële en immateriële baten vooraf vastgesteld en afgewogen te worden tegen de kosten en risico’s van insourcing, teneinde realistische verwachtingen te wekken en budgetten toe te kennen. De kern van een business case is een kosten- en batenanalyse. Oldenkamp en Van Veen geven een stappenplan om te komen tot een business case. [Oldenkamp, Veen] Dit stappenplan bestaat uit drie fasen: Fase 1 ‘Analyseren’, Fase 2 ‘Uitwerken’ en Fase 3 ‘Communiceren’. Fase 1 dient een in kaart te brengen wat de doelen, mogelijkheden, kansen, hulpbronnen en beperkingen zijn van de probleemsituatie, oftewel de sourcinginvestering. In fase 2 worden de gegevens uit fase 1 gestructureerd en uitgewerkt met de aanpak van de potentiële oplossing en de motivatie daarvan. In deze fase komt het kosten/batenmodel aan bod, evenals het toekennen van prioriteiten aan alternatieven. Fase 3 betreft de communicatie richting de diverse doelgroepen.

27


Status: definitief

Prof. dr. Rijsenbrij stelde een checklist op voor een business case voor outsourcing. [Rijsenbrij, april 2004] Hierin stelt hij dat het maken van een business case aanvangt met het opstellen van de doelstelling en de aanleiding van de business case en het bepalen van de outsourcingsrijpheid van de organisatie. Vervolgens worden de te behalen zakelijke voordelen (zowel financieel als qua innovativiteit, flexibiliteit en reactiesnelheid), de businessimpact (doelstellingen organisatie, personele en juridische impact) en de risico’s vastgesteld. Daarna volgen de financiële paragrafen, de outsourcingsvormen en de mogelijke transitiescenario’s. Ook dienen volgens Rijsenbrij enkele what-if-scenario’s uitgewerkt te worden op enkel cruciale uitgangspunten, waardoor duidelijk wordt wat er gebeurt bij veranderende uitgangspunten. De business case dient duidelijkheid te geven omtrent vaagheden welke bestaan bij het besluit tot de investering of het verbeteridee in de probleemsituatie en zet uiteen hoe de oplossing bijdraagt aan de (strategische) doelstelling van de organisatie. Ook wordt expliciet wat de te verwachten effecten zijn. De opbrengsten moeten goed gemotiveerd worden, zodat de investeringen verantwoord worden. Ten tijde van het uitwerken van het bonus-malussysteem wordt op basis van de door de insourcer te maken winsten bij prestatie op diverse service levels, bepaald hoe groot het risico is, dat de insourcer zich aan zijn plicht onttrekt en onderpresteert om de eigen winst te verhogen. De kosten- en batenanalyse, de what-if-scenario’s en de risico’s en businessimpact maken de business case tot een goede indicator om het risico op opportunistisch handelen ten tijde van de uitvoering van de dienstverlening in kaart te brengen. Naast onderbouwing van de investeringsbeslissing en uitwerking van het bonus-malussysteem kan de business case ingezet worden om de jaarlijkse resultaten te evalueren. Door de business case als beslissings- en (bij)sturingsinstrument in te zetten, kan een outsourcingsituatie heroverwogen en/of veranderd worden. [Delen] [Wesselman]

3.3.3 Producten- en dienstencatalogus Om een samenwerkingsverband tussen dienstverlener en klant tot een succes te maken, dient zorg gedragen te worden voor het overeenkomen en bewaken van een optimaal niveau van de dienstverlening. Een Producten- en Diensten Catalogus (PDC) dient voor het beheer van diensten, de bewaking van het budget en het afstemmen van de verwachtingen. De organisatie dient voordat zij klantrelaties aangaat te bepalen welke diensten ze kan leveren tegen welk kwaliteitsniveau (service level) en prijs. Dit is nodig om tijdens de onderhandelingen de behoefte van de klant af te stemmen op de mogelijkheden die de dienstverlenende organisatie kan bieden.

Figuur 15 : Kwaliteitseisen aan product/dienst

28


Status: definitief

Alle producten en/of diensten die de organisatie aan haar klanten aanbiedt, worden opgenomen in de producten- en dienstencatalogus (PDC), ook wel ICT Service Portfolio of Service Catalogue genoemd. Deze beschrijft de relevante karakteristieken van de diensten en relevante informatie over het gebruik en beheer. Hierbij wordt tevens opgenomen wat de effecten zijn voor de bedrijfsvoering bij veranderingen in de dienstverlening of het service niveau. [ITIL] [Maas] Op basis van de strategie en de mogelijkheden met betrekking tot het leveren van prestaties (‘het eigen kunnen’) worden de producten bepaald die worden aangeboden in de PDC en kunnen tevens service-levels bepaald worden voor deze producten en diensten die mogelijk geleverd kunnen worden door de insourcer aan de klant. Ook deze service levels worden in de producten- en dienstencatalogus opgenomen. Een producten- en dienstencatalogus biedt een aantal voordelen17: • Een gestructureerde afstemming van vraag en aanbod van producten en diensten waarbij de primaire bedrijfsvoering voorop staat. • Een doelgerichte inrichting en beheersing van de dienstverlenende organisatie met de essentiële processen, mensen en middelen die nodig zijn voor levering van de producten en diensten. • Een basis voor het beheersen van de kosten van de producten en diensten, zowel vanuit het perspectief van de klant als het perspectief van de dienstverlener. • (Aanzet tot) professionalisering van de dienstverlener.

3.3.4 Performance Management Zoals in de vorige paragraaf is toegelicht, dienen organisaties een producten- en dienstencatalogus op te stellen. Hierin wordt onder andere vastgelegd welke producten, diensten en bijbehorende serviceniveaus de dienstverlener kan aanbieden. Dit kan echter alleen realistisch vastgelegd worden, als de eigen prestatiemogelijkheden bekend zijn. Performance Management (PM) is de discipline die zich bezig houdt met het in kaart brengen van prestaties en is daarom dus benodigd om te kunnen bepalen op welk serviceniveau een dienstverlener haar producten en diensten kan aanbieden. Om tijdens de doorlooptijd van de dienstverlening te kunnen bepalen of de afgesproken service levels gehaald worden of zelfs worden overtroffen, dient de prestatie van de leverancier gemeten te worden. Ook dit aspect valt onder het vakgebied Performance Management. Performance Management is een brede discipline. Zo is er veel literatuur terug te vinden over de toepassing van Performance Management voor individuen, wat bijvoorbeeld in te zetten is op het gebied van Human Resource Management. In dit onderzoek wordt echter alleen ingegaan op Performance Management met betrekking tot organisaties, meer specifiek nog: op BPO-dienstverleners. Ook met betrekking tot organisaties kan Performance Management verschillende doelen dienen en is daarmee ontwikkeld in vele vormen en concepten. Voorbeelden hiervan zijn Value Based Performance Management, dat vooral gericht is op aandeelhouderswaarde, de Balanced Scorecard, in te zetten voor integrale sturing en EFQM (European Foundation for Quality Management) ter kwaliteitsverbetering. [m@n@gementsite] Om te komen tot een definitie en beschrijving van Performance Management worden in dit onderzoek de theorieën aangehouden van Kaplan en Norton, Daniels, Rietdijk en Slottje en Kerklaan en De Waal. [Kaplan, Norton] [Daniels, Rosen] [Rietdijk, Slottje] [Kerklaan, Waal]

17

geciteerd uit: [Maas]

29


Status: definitief

Dr. Aubrey C. Daniels is de grondlegger van Performance Management; wat hij tegenwoordig zelf “Precision Leadership”® noemt en Marius Rietdijk en Bart Slottje zijn door Aubrey Daniels and Associates gecertificeerde trainers op het gebied van PM in Nederland. Ook Kerklaan en De Waal zijn onderzoekers die al veel hebben gepubliceerd over Performance Management met betrekking tot toepassing door organisaties. De definitie die we in dit onderzoek aanhouden, is als volgt: Performance Management (PM) Performance Management is een systematische en op data gebaseerde benadering voor het maximaliseren van gedrag en resultaten door toepassing van positieve versterking.18

Performance Management in het bedrijfsleven komt voort uit kwaliteitsmanagement. [Derksen] De opbouw om te komen tot en de voorwaarden voor Performance Management worden namelijk teruggevonden in de borging van kwaliteitszorg. Hiertoe kan normering via ISO ingezet worden. Daarnaast is aandacht voor de kwaliteit van de dienstverlening belangrijk om garantie te kunnen geven over de geleverde dienstverlening en dus om klanten tevreden te houden met de geleverde dienstverlening. Door aandacht te besteden aan kwaliteitszorg (kwaliteitsmanagement) wordt de prestatie van de organisatie geborgd, wat zekerheid biedt aan zowel de dienstverlener als de afnemer. De volgende paragraaf wordt dan ook gewijd aan kwaliteitszorg via ISO. Performance Management is ontstaan vanuit de gedragsanalyse. Op hun website19 geven Rietdijk en Slottje een korte introductie op deze ontstaansgeschiedenis en lichten zij hun vakgebied nader toe. Voor geïnteresseerden in het principe, de gedachtengang achter Performance Management, is de ontstaansgeschiedenis in de bijlage opgenomen. 3.3.4.1. Performance Management m.b.t. organisaties In het bedrijfsleven is Performance Management als managementconcept ontwikkeld als logisch uitvloeisel van kwaliteitsmanagement. Kerklaan en De Waal geven als reden voor organisaties om op prestatiemanagement over te gaan, dat “profitorganisaties naar een manier zochten om een zo goed mogelijk verband te kunnen leggen tussen de ondernemingsstrategie en de te behalen resultaten (prestaties). Men wilde dit verband enerzijds leggen om binnen de organisatie de energie zoveel mogelijk op de juiste zaken te richten (namelijk het bereiken van de organisatiedoelstellingen), anderzijds om verantwoording af te kunnen leggen aan hogere niveaus in de organisatie en/of de buitenwereld.”20 Zij beschrijven in hun artikelen op M@n@mentsite en op de website van HCG dat steeds meer onderzoeken in zowel de profit- als non-profitsector aantonen dat goed prestatiemanagement positieve effecten heeft op de resultaten van de organisatie. “De teneur is dat prestatiemanagement gedreven organisaties zowel financieel als niet-financieel beter presteren dan organisaties die dat niet of minder zijn. De verklaring die hiervoor wordt gegeven is, dat prestatiemanagement de aandacht van de gehele organisatie voortdurend richt op het behalen van de doelstellingen van de organisatie en bovendien helpt om de individuele manager en medewerker te laten zien hoe ze zelf (kunnen) bijdragen aan het behalen van die doelstellingen. De conclusie van de onderzoeken is dat het klaarblijkelijk voor organisaties de moeite loont om te investeren in het introduceren van prestatiemanagement.”21

18

geciteerd uit: [Rietdijk, Slottje] http://www.dutch.nl/bart/pm (13 juli 2005) 20 geciteerd uit: [Kerklaan, Waal; onderwijs] 21 geciteerd van: [Kerklaan, Waal; gedreven school] 19

30


Status: definitief

3.3.4.2. Doel en inzet Performance Management middels Balanced Scorecard Performance Management geeft weer hoe goed de organisatie (of het organisatieonderdeel) presteert en geeft een indicatie waar de verbeterpunten liggen. De Balanced Scorecard (BSC) is hierbij een bekend middel. Kaplan & Norton hebben in de jaren ‘90 hun ideeën over een ‘balanced scorecard’ geïntroduceerd naar aanleiding van de behoefte aan een alternatief op de beoordeling en het managen van de prestatie van een organisatie, anders dan exclusief via financiële maatstaven. [Kaplan, Norton] Ook in het interview met Wesselman is gesproken over het belang van de Balanced Scorecard als middel om de kwaliteit van de dienstverlening in kaart te brengen middels prestatieindicatoren en als stuurmiddel om deze kwaliteit vervolgens te handhaven en/of verbeteren. Zowel Wesselman als Delen hebben zich positief uitgelaten over de inzet van de Balanced Scorecard bij een sourcingrelatie en het gebruik ervan bij het opstellen van een SLA. Delen zegt hierover: “de BSC zorgt ervoor dat een (demand-)manager in één oogopslag inzicht heeft in de kwaliteit van de dienstverlening en weet waar hij eventueel moet bijsturen”. Het doel van de Balanced Scorecard wordt door Kaplan & Norton als volgt omschreven: “De Balanced Scorecard heeft tot doel om de missie en strategie van een organisatie te vertalen in een allesomvattende verzameling performancemaatstaven”. [Kaplan, Norton; 1992] De term ‘balanced’ duidt op een balans tussen financiële indicatoren die de resultaten van ondernomen acties weergeven en niet-financiële indicatoren als klanttevredenheid, interne processen en het leeren verbetervermogen van de organisatie, oftewel de acties die de toekomstige financiële prestaties bepalen. De BSC is een stuurtabel van een (entiteit van de) organisatie, waarbij vier perspectieven in kaart worden gebracht: • financieel perspectief (invalshoek aandeelhouder, opdrachtgever); oftewel: hoe aantrekkelijk is de IT-organisatie voor de gehele organisatie? • klantenperspectief (invalshoek externe klant, begunstigde); oftewel: hoe wordt de kwaliteit van de dienstverlening door de klanten ervaren? • interne processenperspectief (invulling wijze van organisatie van de organisatie om het financiële en klantenperspectief te kunnen volbrengen); oftewel: hoe effectief en efficiënt zijn de processen van de IT-organisatie? • leren en groei (benodigdheden om het interne processen perspectief goed te laten verlopen); oftewel: is de IT-organisatie in staat om te vernieuwen en te verbeteren?

31


Status: definitief

Grafische weergave van de Balanced Scorecard ziet er als volgt uit:

Figuur 16: voorstelling Balanced Scorecard22 Binnen de BSC worden elementen geformuleerd welke bijdragen tot het succes van de organisatie. Een dergelijke succesfactor wordt weergegeven middels een indicator. Een indicator is dus een uitdrukking van een succesfactor en geeft een weergave van de toestand of status van de succesfactor. Deze indicator wordt key performance indicator (KPI) genoemd. Volgens de Balanced Scorecard Institute wordt deze gedefinieerd als: Key Performance Indicators (KPI) A short list of metrics that a company's managers have identified as the most important 23 variables reflecting mission success or organizational performance.

Op de Nederlandse Balanced Scorecard-website [Balanced Scorecard-website NL] staat de volgende definitie vermeld: Key Performance Indicator Kritieke Prestatie Indicator of Key Performance Indicator. Een parameter die een 24 indicatie geeft van de performance van een Kritieke Succes Factor.

22

afkomstig uit: [Balanced Scorecard-website] geciteerd uit: [Balanced Scorecard-website] 24 geciteerd uit: [Balanced Scorecard-website NL] 23

32


Status: definitief

Het verband tussen prestaties van de dienstverlener en het behalen van de organisatiedoelstellingen van de outsourcer wordt zichtbaar, als de KPI’s van de dienstverlening via de Balanced Scorecard-piramide bepaald worden. Hiermee wordt de afstemming tussen de prestatie-indicatoren en de organisatiedoelstellingen van de (uitbestede) dienstverlening geborgd en is voor zowel de klant als de leverancier duidelijk welke Kritische Succes Factoren (KSF’en) bereikt moeten worden. [Delen] [Wesselman] Onderstaande Balanced Scorecard-piramide geeft de samenhang weer tussen de Balanced Scorecard en de Service Level Agreement in een sourcing-situatie. Hierin wordt aangegeven dat de sourcingstrategie vertaald dient te worden naar Kritische Succes Factoren (KSF’en). Dit kan gedaan worden aan de hand van de eerder beschreven business case. Via KPI’s worden de KSF’en vervolgens meetbaar gemaakt. Als de KPI’s zijn genormeerd, ontstaat een prestatie-indicator die in de onderhandelingen voor het SLA ingezet kunnen worden ter bespreking van de overeen te komen service levels.

Figuur 17 : Balanced Scorecard-piramide25 Zowel de insourcer als de outsourcer dienen volgens deze stappen prestatie-indicatoren op te stellen. Voor zowel de insourcer als de outsourcer is het namelijk van belang welke prestatieindicatoren en welk prestatieniveau naar de gewenste eigen organisatiedoelstellingen leiden. Daarbij is voor de insourcer tevens van belang te weten welk serviceniveau gehaald kan worden en tegen welke prijs om te weten wat aan klanten aangeboden kan worden. Zoals eerder vermeld, komt die informatie beschikbaar via de producten- en dienstencatalogus. Om inzicht te krijgen in de prestaties van de dienstverlener, dient over de KPI’s gerapporteerd te worden: de service level-rapportage. Deze rapportage dient periodiek te gebeuren, bijvoorbeeld maandelijks, om inzicht te krijgen in trends. [Wijchers, Kerklaan en Mastenbroek] [Mastenbroek] [Wesselman]

25

afbeelding afkomstig uit: [Delen]

33


Status: definitief

3.3.4.3. Voorwaarden implementatie Performance Management Bij het werken met prestatie-indicatoren gelden randvoorwaarden. Zo kunnen criteria gesteld worden waaraan de te ontwikkelen prestatie-indicatoren moeten voldoen. Deze criteria worden in het hoofdstuk ‘Voorwaarden KPI’s’ geformuleerd. Daarnaast kunnen ook aan de implementatie van Performance Management voorwaarden gesteld worden. Die criteria worden in deze paragraaf behandeld. Kerklaan en De Waal onderkennen randvoorwaarden met betrekking tot de invoering en het gebruik van prestatiemanagement26: • er is sprake van effectief leiderschapsgedrag; • medewerkers zijn voldoende gemotiveerd om prestatiemanagement te gebruiken. Dit plaatst managers overigens bij de start voor een dilemma. Moet deze zich in de aanvangsfase richten op iedereen of degenen die het 'zien zitten'. Het advies van Kerklaan en De Waal is gewoon te beginnen en mensen over de streep te trekken op grond van de ervaringen en resultaten met prestatiemanagement; • er is voldoende kennis en vakbekwaamheid om met prestatie te werken. Dit betekent dat er voldoende aandacht is voor training en ondersteuning; • er worden moderne managementmethoden gebruikt bij beleidsvorming, operationalisering, sturen op resultaten en evaluatie van beleid en uitvoering; • er is sprake van een goede informatievoorziening bij het sturen van processen en het beheersen van resultaten; • investeer als organisatie licht op begeleiding van het totale project, maar investeer zwaar op begeleiding van de invulling van de noodzakelijke condities, zoals bijvoorbeeld leren coachen, gesprekstrainingen, werken met een gesprekscyclus en werken aan een nieuwe leiderschapsstijl; • maak kleine stappen en ga niet te snel, iedereen heeft tijd nodig om te leren. Begin eenvoudig; • benoem de voordelen van prestatiemanagement in termen van (persoonlijke) ontwikkelingsperspectieven; • beschouw het invoeringsproces als een groeimodel. Naast het stellen van criteria aan de prestatie-indicatoren en de invoering en het gebruik van performance management, noemen Kerklaan en De Waal mogelijkheden om de betrokkenheid en motivatie van medewerkers te bevorderen: • laat kwaliteitszorg en prestatiemanagement aansluiten op wat goed gaat. Een succesfactor is het positieve zelfbeeld van medewerkers; • doorbreek indien nodig de bestaande 'comfort-zone': in sommige situaties moet medewerkers duidelijk gemaakt worden dat er 'iets moet veranderen'; • let op de 'emotionele bankrekening': betrokkenheid vraagt om een veilige omgeving waarin medewerkers zelf invloed kunnen uitoefenen op de gang van zaken; • bovenal: betrek medewerkers bij het invoeringsproces van performance management. Ross concludeerde in 2002 in zijn onderzoek naar de implementatie van de Balanced Scorecard [Ross], dat een organisatie zich continu dient te ontwikkelen om de gewenste doelen te behalen en dat uiteindelijk de menselijke factor beslissend is in het succesvol zijn van een organisatie. Dit, omdat de menselijke factor de richting en gewenste organisatiedoelen bepaalt en alleen deze factor in staat is om de processen continu te verbeteren. Hij wijst in dit kader op het belang van commitment van medewerkers en management. De Balanced Scorecard is echter geen instrument waarmee de onderliggende strategische initiatieven en acties gemanaged kunnen worden.

26

geciteerd uit: [Kerklaan, Waal; onderwijs]

34


Status: definitief

ISO 9001 geeft aan dat het meten van processen geen doel op zich is, maar wel een middel om op basis van feiten en cijfers de organisatie te beoordelen en bij te sturen. Er dienen dan ook duidelijke afspraken gemaakt te worden over de rapportage, evaluatie, interne communicatie en de vertaling naar bijsturende acties. [Demeulenare] In het geval van sourcing wordt in de situatie voorafgaand aan de outsourcing vaak al gemeten en gerapporteerd. Deze afspraken, metingen en rapportages kunnen als uitgangspunt dienen voor de situatie na de outsourcing.

3.3.5 Kwaliteitszorg Aandacht voor de kwaliteit van de dienstverlening is belangrijk om garanties te kunnen geven over de geleverde dienstverlening en dus om klanten tevreden te houden met de geleverde dienstverlening. Door aandacht te besteden aan kwaliteitszorg (kwaliteitsmanagement) wordt de prestatie van de organisatie geborgd, wat zekerheid biedt aan zowel de dienstverlener als de afnemer. Dienstverleners zijn vaak sterk gericht op de klant. Deze karaktereigenschap heeft als gevolg dat de kwaliteitsdiscussie zich richt op de kwaliteit van de dienst zoals de klant die uiteindelijk ervaart. Om een continu goede kwaliteit te garanderen, dient de dienstverlener terug te kunnen vallen op een goede interne organisatie, op interne kwaliteitszorg middels kwaliteitsmanagement. [Wijchers, Kerklaan en Mastenbroek] De module ‘Kwaliteitszorg van de informatievoorziening’ (code 400195) aan de Vrije Universiteit ging uitgebreid in op het begrip Kwaliteitszorg. Theorie uit deze module wordt ingezet voor dit onderzoek: onderstaande definities zijn uit de lesstof afkomstig. [Derksen] De standaarddefinitie van kwaliteit volgens ISO 8402 is: Kwaliteit Het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgelegde of vanzelfsprekende behoeften.

Kwaliteitszorg is volgens ISO 8402: Kwaliteitszorg (Quality Management) Dat aspect van de totale managementfunctie dat het kwaliteitsbeleid bepaalt en ten uitvoer brengt.

Een tweede definitie van kwaliteit welke in de lesstof is geformuleerd, is als volgt: Kwaliteit De mate waarin een product of een dienst voldoet aan: • vooraf tussen afnemer en aanbieder overeengekomen en vastgelegde specificaties; • vooraf tussen afnemer en aanbieder overeengekomen en vastgelegde kwaliteitseisen (prestatie-eisen); • ‘vanzelfsprekende’ behoeften van de afnemer.

In deze laatste definitie wordt gerefereerd aan de overeengekomen en vastgelegde specificaties en kwaliteitseisen/prestatie-eisen, welke in dit rapport worden benoemd met respectievelijk de overeengekomen ‘service levels’ en ‘prestatie-indicatoren/KPI’s’.

35


Status: definitief

ISO (International Organization for Standardization) legt een basis voor kwaliteitszorg: de norm ISO 9000 bevat de grondbeginselen van kwaliteitsmanagement en een lijst met kwaliteitsdefinities. ISO 9001 is een norm die de eisen voor een kwaliteitsmanagementsysteem beschrijft (hierop kan gecertificeerd worden) en ISO 9004 geeft aanwijzingen voor het laten doorgroeien van het kwaliteitsmanagement-systeem naar integrale kwaliteitszorg. De ISO norm schrijft inhoudelijk niets voor, maar geeft de aandachtspunten weer, waar een organisatie over dient na te denken. [Adburdias] [ISO] Ook Kerklaan en Mastenbroek halen de ISO norm in hun werk geregeld aan. Met de erkenning van ISO in gedachten werken zij aan hun visie op kwaliteitsdiagnose, kwaliteitsmanagement, prestatie-indicatoren en de klant-leverancierrelatie; onderwerpen die in de volgende paragrafen besproken worden. 3.3.5.1. Procesmodel kwaliteitsmanagement Onderstaand procesmodel voor kwaliteitsmanagement is het uitgangspunt van de ISO 9001-norm. [ISO] [Adburdias] [Kerklaan, Waal] [Derksen] In het model worden de bedrijfsprocessen en de bedrijfscyclus weergegeven, waarbij de sleutelwoorden zijn: klanteisen, klanttevredenheid, en continu verbeteren. Het model begint en eindigt bij de klant. De klant geeft namelijk middels zijn eisen aan, wat zijn verwachtingen van het product en/of de dienst zijn en waar het aan moet voldoen. Na het realisatieproces bepaalt de mate van tevredenheid van de klant in hoeverre aan de klanteisen is voldaan. De feedback die hieruit voortkomt, dient te worden meegenomen bij de uitvoering van de volgende opdracht of teruggekoppeld te worden naar het realisatieproces. Hierdoor kan continu verbeterd worden (leren van gemaakte fouten); wat een belangrijk standpunt van de ISO 9001-norm is. Om de verbetering vast te houden, dient deze te worden geborgd. Deze borging wordt echter niet vanuit de norm beschreven. Verder worden in het model de randvoorwaarden aangegeven die nodig zijn om het product (en/of de dienst) gerealiseerd te krijgen èn om continu te kunnen verbeteren. Sleutelbegrippen hierbij zijn: 'directieverantwoordelijkheid', 'management van middelen' en 'meting, analyse en verbetering'.

Figuur 18 : procesmodel voor kwaliteitsmanagement

36


Status: definitief

3.3.5.2. ISO 9001 ISO 9001 is een model dat zowel voor productie- als voor dienstverlenende bedrijven ingezet kan worden bij de kwaliteitsborging van de primaire processen. [Derksen] Dit is mogelijk, omdat er niet, of slechts zijdelings, wordt ingegaan op onderwerpen als personeelsbeleid en financiën en niet op de methode van produceren. Een van de hoofdthema’s van de nieuwe ISO9001:2000 norm is het denken vanuit en rond bedrijfsprocessen. [ISO] [Demeulenare] Hierbij is de relatie tussen processen en procesmetingen een belangrijke eis. Een organisatie wordt gedreven door doelstellingen; willen metingen bruikbaar en zinvol zijn, dan dienen ze gekoppeld te zijn aan een of meer doelstellingen binnen de organisatie. Op zoek gaan naar bruikbare procesmetingen, begint dan ook met het zoeken naar zinvolle doelstellingen, of Kritische Succes Factoren (KSF’en). [Derksen] [ISO] ISO geeft met betrekking tot het meten van prestaties de volgende definitie van ‘kwaliteitsdoelstelling’ [Demeulenare]: Kwaliteitsdoelstellingen (§5.4.1) Het leidinggevend management moet zeker stellen dat kwaliteitsdoelstellingen worden vastgesteld op relevante functies en niveaus binnen de organisatie. Deze kwaliteitsdoelstellingen moeten meetbaar zijn en moeten overeenstemmen met het kwaliteitsbeleid, ook met betrekking tot de verplichting tot continue verbetering. Kwaliteitsdoelstellingen moeten ook de doelstellingen omvatten die nodig zijn om aan de eisen voor het product te voldoen.

ISO 9001 vraagt in het kader van continue verbetering expliciet om processen en producten te monitoren en te meten. Meting en monitoring van processen en producten §8.2.3 Meting en monitoring van processen De organisatie moet geschikte methoden toepassen voor meting en monitoring van de realisatieprocessen die nodig zijn om aan de eisen van de klant te voldoen. Deze methoden moeten bevestigen dat elk proces blijvend in staat is het beoogde doel van dat proces te behalen. §8.2.4 Meting en monitoring van het product De organisatie moet de producteigenschappen meten en monitoren, om te controleren of wordt voldaan aan de eisen die aan het product worden gesteld. Dit moet worden uitgevoerd in geschikte stadia van het product-realisatieproces.

Ook binnen ISO worden de meetpunten die bij de doelstellingen horen ‘KPI’, oftewel Key Performance Indicators genoemd. 3.3.5.3. kwaliteitsbalans klant-leverancierrelatie Kerklaan en Kingma beschrijven een kwaliteitsbalans als instrument voor het observeren van klant-leverancierrelaties. [Wijchers, Kerklaan en Mastenbroek] Zij stellen in hun artikel dat elke schakel binnen het proces bij de leverancier zijn eigen kwaliteitsverantwoordelijkheid heeft. Op deze raakvlakken tussen twee verschillende, elkaar opvolgende activiteiten in de keten kan rekenschap afgelegd worden over deze kwaliteitsverantwoordelijkheid. Daar kan bewaakt worden of datgene wat de uiteindelijke klant wil, gerealiseerd wordt. Deze kwaliteitscreatie moet op de juiste wijze tegemoet komen aan de wensen van de klant. Kerklaan en Kingma merken hierbij op, dat de leverancier daarbij het eigen belang niet uit het oog moet verliezen.

37


Status: definitief

Er moet dus niet te weinig, maar ook niet teveel kwaliteit geleverd worden. De gewenste kwaliteit kan alleen worden gegarandeerd als de beheersing op alle raakvlakken goed is. Dit wordt bepaald door de relaties tussen de interne schakels en de mogelijkheid tot afleggen van rekenschap over de kwaliteit van de relatie op dat raakvlak. Kerklaan en Kingma stellen dat een gezonde klant-leverancierrelatie zich kenmerkt door een evenwicht tussen a.) aantoonbare oriëntatie op de klant en b.) hierop gebaseerde reacties van de leverancier. Grafisch geven ze dit als volgt weer:

Figuur 19 : Kwaliteitsbalans Volgens de kwaliteitsbalans is de kwaliteit ‘goed’ als de balans in evenwicht is. Op elk raakvlak tussen de schakels onderling en in de relatie met de klant kan onderzocht worden of er sprake is van een evenwichtssituatie. Het evenwicht moet betrekking hebben op voldoende elementen om te spreken over te spreken over ‘echte’ kwaliteit: de volledige tevredenheid van de externe klant. De balans is niet in evenwicht als de dienstverlener niet voldoende op de hoogte is van de wensen van de klant (onvoldoende oriëntatie), dan wel onvoldoende aanbiedt (niet adequate reactie). Bij het bepalen van de kwaliteitsnorm van een dienst moet de leverancier zorgen voor afstemming met de klant. In dit onderzoek wordt dit onderwerp gedefinieerd als de overeengekomen ‘service levels’ en worden de maatstaven of elementen van de kwaliteitsbalans, die overigens in de theorie van Kerklaan en Kingma niet nader worden gedefinieerd, volgens de eerder besproken Balanced Scorecard uitgewerkt. De zojuist besproken kwaliteitsbalans, gebruikt om de relatie tussen klant en leverancier met betrekking tot de gewenste kwaliteit van de dienstverlening in kaart te brengen, kan verbijzonderd worden naar drie evenwichtssituaties. Daarmee kan de relatie tussen klant en leverancier grafisch als volgt in beeld wordt gebracht.

38


Status: definitief

Figuur 20 : Klant-leverancierrelatie

In de kwaliteitsbalans zijn de begrippen ‘oriëntatie op de klant’ en ‘reactie van de leverancier’ uitgediept in zes elementen die twee aan twee gekoppeld zijn. De evenwichtsmeting van ‘inventarisatie cliëntverwachtingen’ versus ‘aanbod van producten’ geeft een beeld van de huidige marktpotentie van de dienstverlener. Een leverancier die niet voldoet aan de klantverwachtingen en -behoeften is geen goede leverancier. Zich op de klant oriënteren betekent daarom de cliëntverwachtingen inventariseren en die kwaliteit aan producten en diensten aanbieden die de balans in evenwicht brengen. De tweede evenwichtsmeting zijn de ‘alternatieve aanbieders’ versus ‘positie van leverancier’. Deze meting geeft een beeld van toekomstige bedreigingen voor de huidige marktpositie. De leverancier moet zich te allen tijde blijven inspannen om geen kwaliteitsgebreken te laten ontstaan en daarmee zijn positie zeker te stellen. Indien gepresteerd wordt onder de maatstaf waar de verwachtingen en de behoeften van de klant liggen, dan ontstaat het risico dat de klant op zoek gaat naar een alternatieve leverancier. Door ‘overdrachtsrisico’s’ en ‘management en communicatie’ op de kwaliteitsbalans uiteen te zetten, wordt in kaart gebracht wat de belangrijkste actuele problemen zijn die de marktpositie bedreigen. Bij de oriëntatie op de klant (linkerhelft balans) hoort ook het verbeteren en vernieuwen van de producten en processen. In plaats van de klant aan zich te binden middels bureaucratische middelen als lange en omslachtige procedures, dienen vertragingen en misvormingen (‘overdrachtsrisico’s) voorkomen te worden. Heldere communicatie over de mogelijkheden van de aangeboden diensten en producten, evenals uitbreiding van het huidige pakket afgenomen diensten en producten biedt hierin oplossingen. De toetsbare doelstellingen voor de kwaliteit van de dienst (productspecificaties) en de toetsbare doelstellingen voor de kwaliteitszorg (‘adequate reacties) worden geformuleerd en opgenomen in een kwaliteitsplan. Deze evenwichtssituaties worden per klant in beeld gebracht. Het is daarom van belang om op hoger managementniveau de dwarsverbanden tussen de verschillende klanten in ogenschouw te nemen.

39


Status: definitief

4. Specificatie Key Performance Indicatoren (KPI’s) De vraag die ten grondslag ligt aan dit onderzoek is om ter ondersteuning van de SLAonderhandelingen inzicht te verkrijgen in de theoretische samenhang van prestatie-indicatoren (KPI’s), service levels en een bonus-malussysteem. Bij de bespreking van contractmanagement kwam reeds aan de orde dat ten tijde van de contractonderhandelingen service levels worden overeengekomen en vastgelegd in een Service Level Agreement. Prestatie-indicatoren benoemen en normeren deze service levels om het dienstverleningsniveau in kaart te brengen; oftewel de KPI is een prestatie-indicator die het (gewenste, overeengekomen of behaalde) niveau van de dienstverlening uitdrukt. Er is in het hoofdstuk over contractmanagement besproken, dat de relatie tussen de sourcingpartijen geformaliseerd, inzichtelijk gemaakt en op een bedrijfsmatige wijze toetsbaar gemaakt wordt door het vastleggen van service levels. De normering van service levels middels KPI’s dient om dit doel te ondersteunen. In het hoofdstuk over Performance Management werd de Key Performance Indicator (KPI) geïntroduceerd als meter van de te behalen of behaalde prestaties. De KPI is een term die gebruikt wordt binnen Performance Management en met name de Balanced Score Card. Meer algemeen wordt ook wel gesproken over een prestatie-indicator. De KPI werd reeds gedefinieerd als: Key Performance Indicator Kritieke Prestatie Indicator of Key Performance Indicator. Een parameter die een 27 indicatie geeft van de performance van een Kritieke Succes Factor.

Enkele voorbeelden: Doelstelling / KSF

prestatie-indicator (KPI)

beheersen van de productkwaliteit

• • •

aantal klachten aantal retours wegens productfout aantal herstellingen binnen garantie

verbeteren van de logistiek

• •

rotatiesnelheid beschikbaarheid van vrije locaties

• •

beschikbaarheid van de systemen bereikbaarheid van de helpdesk t.o.v. de SLA met de klant

verbeteren van de ICT prestatie

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de details omtrent de prestatie-indicator. Achtereenvolgens wordt behandeld wat het doel van de KPI is, uit welke componenten deze bestaat, welke voorwaarden er aan een prestatie-indicator gesteld kunnen worden en hoe KPI’s opgesteld worden. De specifieke inzet van prestatie-indicatoren voor de relatie tussen de sourcingpartijen hangt dusdanig nauw samen met de inzet van het bonus-malussysteem, dat specifiek op dit onderdeel wordt ingegaan in de paragraaf ‘Inzet bonus-malussysteem’. Mr. L. Kerklaan publiceert regelmatig artikelen en boeken op het gebied van Performance Management. Hij concentreert zich op strategie- en beleidsontwikkeling, resultaatgerichte bedrijfsvoering, prestatiemanagement en het begeleiden van organisaties naar integrale kwaliteitszorg of specifieke kwaliteitsniveaus. Zijn invalshoek daarbij is het doorbreken van het 27

geciteerd uit: [Balanced Scorecard-website NL]

40


Status: definitief

bestaande prestatieniveau met 'performance dashboards'. Hij ontwikkelde de ‘Organisatiecockpit’ als techniek om de doelstellingen van een organisatie te vertalen naar praktische meters. Naar aanleiding van zijn ervaring en vele onderzoeken op het gebied van Performance Management zijn voor dit onderzoek veel van zijn publicaties bestudeerd.

4.1

Doel en inzet KPI’s

Reeds eerder is beschreven dat de prestaties van een organisatie (of organisatie-onderdeel) in kaart gebracht moeten worden. Er zal dus gemeten moeten worden om te weten te komen of een organisatie haar gewenste prestaties gehaald heeft. Dit meten vindt plaats aan de hand van KPI’s. Prestatie-indicatoren hebben echter als doel niet zo zeer het meten van de prestaties om tot rapportage over de prestatie te komen, maar dienen ingezet te worden als instrument tot analyse en actie.

Figuur 21 : Doel prestatie-indicator De figuur geeft een grafische weergave van de twee typen informatie die een prestatieindicator oplevert. Zoals Kampfraath en Mast beschrijven in het boek “Kwaliteitsmanagement in de dienstverlening” [Wijchers, Kerklaan, Mastenbroek] blijft de prestatie bij ‘vinger-aan-de-pols’informatie binnen de scores die gesteld zijn als normgrens. Er is daarom geen directe reden tot verbetering. Bij verbeter-informatie lopen de scores uit de gestelde bandbreedtes. De oorzaken daarvan dienen geanalyseerd te worden, gevolgd door het vinden en implementeren van oplossingen. Verbeter-informatie leidt bijvoorbeeld tot aanpassingen van de dagelijkse operationele gang van zaken, verbetering van de coördinatie tussen afdelingen en/of stroomlijning van procedures. [Wijchers, Kerklaan, Mastenbroek] Mastenbroek somt de volgende valkuilen en richtlijnen op bij het werken met prestatieindicatoren28: Valkuilen • Streef niet naar wetenschappelijke betrouwbaarheid van indicatoren en metingen. • Verspil niet onnodig veel energie aan het vaststellen van absolute cijfers; het gaat om de trend! • Gebruik de scores niet als controle-instrument, maar als platform voor verbetering. • Vermijd dat er te veel indicatoren in gebruik zijn; leg de nadruk op de belangrijkste.

28

geciteerd uit: [Mastenbroek]

41


Status: definitief

Richtlijnen • Zorg voor duidelijkheid van metingen en indicatoren en de daarbij te volgen werkwijze. • Stel liefst in samenspraak met de (interne of externe) klanten vast wat de beste indicatoren zijn. • Kies indicatoren die passen binnen het beleid en aansluiten bij (urgente) kwaliteitsproblemen of knelpunten. • Ontwerp indicatoren samen met de betrokkenen (dring ze nooit op!) en kies indicatoren die beïnvloedbaar zijn, d.w.z. binnen het eigen verantwoordelijkheids-gebied van de betrokkenen vallen. • Verspreid de resultaten tijdig en op een zichtbare en toegankelijke wijze onder de betrokkenen. • Bespreek de resultaten in het reguliere (verbeter-)overleg. • Ga periodiek na of een indicator nog steeds motiverende kracht bezit.

4.2

Componenten KPI’s

In één van zijn artikelen op M@n@gementsite geeft Kerklaan de samenstelling van KPI’s aan. [Kerklaan] zegt hierover het volgende: Een indicator is een instrument waarmee een prestatie gemeten en beoordeeld kan worden en bestaat uit drie onderdelen29: 1. Het onderwerp waarop de meting betrekking heeft Een meting kan nog zo nauwkeurig worden uitgevoerd, als het geen belangwekkend onderwerp betreft, is de meting niet zinvol. De eerste opgave bij het hanteren van indicatoren als instrument om de kwaliteit in kaart te brengen, is dus het traceren van geschikte meetonderwerpen. Voorbeelden van meetonderwerpen zijn de doorlooptijd van de verwerking van een kredietaanvraag en de deskundigheid van de helpdeskmedewerkers. 2. De maatstaf die aangeeft wat we van het onderwerp willen weten Als het onderwerp bepaald is, moet de prestatie worden waargenomen. Dit is niet anders als bij het meten van bijvoorbeeld een lengte: zonder maatlat kunnen we de gemeten lengte niet constateren. Elke meting, dus ook de kwaliteitsmeting, ontleent haar waarde aan de vergelijking. Er is dus een maatstaf nodig. 3. De norm die de prestatie beschrijft die toelaatbaar is of waarop gemikt wordt Om het waargenomene vervolgens te kunnen beoordelen, is een norm nodig. Door indicatoren te hanteren willen we immers niet alleen prestaties zichtbaar maken maar deze ook interpreteren.

4.3

Voorwaarden KPI’s

Een voorbeeld in Harvard Business Review geeft pakkend weer waarom er voorwaarden gesteld dienen te worden aan KPI’s: “The fact that a program is six months late and $2 million over budget doesn’t tell anyone what went wrong or what to do next.” [Drucker] Om een kwalitatief goede prestatie-indicator te zijn, moeten KPI’s voldoen aan de zogenaamde SMART-criteria. SMART staat hierbij voor: Specifiek, Meetbaar, Actiegeoriënteerd, Relevant, Tijdig.

29

geciteerd uit: [Kerklaan]

42


Status: definitief

•

Specifiek (Specific): de prestatie-indicator is duidelijk afgebakend en omlijnd, zodat geen misverstanden kunnen ontstaan over de reikwijdte van de prestatie-indicator. Een specifiek doel heeft een grotere kans behaald te worden, dan een algemeen doel. Om tot een specifieke formulering te komen, dienen vragen beantwoord te worden, als: - Wie? (wie is er bij betrokken?) - Wat? (wat wil ik bereiken?) - Waar? (identificeer een locatie) - Wanneer? (bepaal een tijdsframe) - Welke? (identificeer vereisten en restricties) - Waarom? (specifieke redenen, doelen of voordelen om het doel te behalen)

•

Meetbaar (Measurable): de prestatie-indicator kan daadwerkelijk gemeten worden. Wanneer de voortgang gemeten kan worden, blijf je als organisatie de gewenste koers volgen, worden gestelde doelen en daarbij geformuleerde deadlines behaald. Om te bepalen of een KPI meetbaar is, dienen vragen gesteld te worden, als: - Hoeveel? - Hoevaak? - Hoe weet ik, dat een doel behaald is?

•

Actiegeoriënteerd (Attainable): op de prestatie-indicator kan actie worden ondernomen. Wanneer doelen gesteld worden, dient tevens de manier om er te komen bepaald te worden. De organisatie dient een houding, middelen (financiën) en vaardigheden te ontwikkelen of beschikbaar te stellen om de weg naar het doel en daarmee het doel mogelijk te maken. KPI’s worden actiegeoriënteerd door weloverwogen stappen te plannen in een tijdframe, zodat de organisatie er heen kan groeien.

•

Relevant (Realistic): de prestatie-indicator meet een activiteit die de manager zelf uitvoert en daarom belangrijk is voor de manager; men moet de indicator willen en kunnen uitvoeren. Het doel moet daarbij vooruitgang weerspiegelen en mag best hoog liggen. De hoogte dient echter ook realistisch te zijn. De maatstaf dient bepaald te worden op basis van de situatie. Of een prestatie-indicator realistisch is, kan bepaald worden op basis van eerder uitgevoerde (soortgelijke) activiteiten/taken, een nulmeting of door in kaart te brengen of benodigde voorwaarden aanwezig zijn. In ieder geval dient men zelf het doel realistisch te achten, oftewel te geloven, dat het doel haalbaar is.

•

Tijdig (Tangible): de resultaten op de prestatie-indicator zijn met zo'n frequentie beschikbaar dat de manager daar nog actie op kan ondernemen. In sommige situaties zijn ook niet tastbare doelen essentieel om de prestatie te verbeteren. Door ook deze niet tastbare eigenschappen zoals bijvoorbeeld gedrag, klanttevredenheid en specifieke organisatiekarakteristieken meetbaar te maken, worden deze al tastbaarder, waardoor er beter op te sturen valt en ze inzetbaar zijn om het hogergelegen doel te bereiken.

Ook Judith L. Komaki deed onderzoek naar het opstellen van criteria en duidt als eerste op het belang van de geschiktheid van de inhoud van de prestatiebeoordeling. [Komaki] Er dient volgens haar niet alleen op resultaat (‘uitkomsten’), maar ook op de prestatie zelf beoordeeld te worden. Zij geeft hierbij een voorbeeld van de medewerkers van de belastingdienst (International Revenu Service). De medewerkers dienden te voldoen aan makkelijk meetbare productiequota’s welke afhankelijk waren van minder kwantificeerbaar en dus meetbaar gedrag, zoals de oordeelkundige behandeling van belastingbetalers. Komaki zegt hierover: “in a numbers-driven organization, people will find ways to meet the numbers…. If you say, ‘You’ve got to collect X amount of dollars in a certain time,’ well, all of a sudden, the taxpayer becomes subordinate to that goal.” . Het tweede punt dat Judith L. Komaki aanstipt, is de methode van beoordeling (hoe de informatie is verkregen): of de informatie regelmatig genoeg wordt verzameld, op welke wijze deze wordt verkregen en door wie deze wordt vergaard.

43


Status: definitief

Al in 1961 spoorde Weitz30 aan om te komen tot de identificatie van evaluatiestandaarden voor afhankelijke variabelen, waar hij aan refereerde met ‘criteria for criteria’. Desondanks concludeerde Judith L. Komaki in 1998, dat de kwaliteit van het in kaart brengen van prestaties nog steeds te wensen overlaat. In haar artikel worden daarom vijf criteria voorgesteld, die tezamen richtlijnen bieden voor de keuze welke prestatiedoelstellingen (targets; oftewel ‘performance indicatoren’) beoordeeld moeten worden en hoe dat gedaan dient te worden. De criteria benoemt zij met de term ‘SURF & C’: “the directness of sampling (S); the responsiveness of the target (i.e., making sure the dependent variable is under (U) the worker's control); the reliability (R) of observers; the frequent (F) assessment of the target during the intervention period; and the critical (C) nature of the target.” [Komaki] Deze criteria worden door Judith L. Komaki aanbevolen als basis voor succesvolle prestatie inspanningen in elke setting. De letters SURF & C zijn door haar als volgt toegelicht: S: Are the targets directly sampled rather than relying on filtered or secondary sources? Æ Prestatiedoelstellingen kunnen gebaseerd worden op een indirecte indicatie of beoordeling. Zo kan bijvoorbeeld in eerder genoemd voorbeeld over de behandeling van belastingbetalers uitgegaan worden van de lijst ingediende klachten met betrekking tot slechte behandeling, maar wellicht is de uiteindelijke lijst met slecht-behandelde belastingbetalers vele malen groter. Komaki adviseert om toch van de werkelijke behandeling uit te gaan en uit eerste hand (in plaats van uit tweede hand, namelijk via de klachtenlijst) te zien hoe de behandeling van belastingbetalers verloopt. U: Are the targets primarily under the control of workers (or any persons being targeted), responsive to their efforts, and minimally affected by extraneous factors? Æ Het risico bestaat dat prestatiedoelstellingen een gebrek hebben aan ontvankelijkheid van de inspanning van de geleverde partij (degene die op prestatie beoordeeld wordt). Veel doelstellingen zijn ‘uitkomsten’, zoals ‘verkoopcijfer’, ‘voorraadprijs’, ‘productiviteit van een afdeling’. Deze zijn echter vaak afhankelijk van externe factoren (economische situatie, kwaliteit van de onderdelen) en daarom niet aan te bevelen als prestatiedoelstelling. Echter sommige ‘uitkomsten’ zijn wel ontvankelijk aan de inspanning van de prestatie, zoals ‘ontdekte tekortkomingen’ en de ‘follow-up’ (= identificatie van de genomen actie op de ontdekte tekortkoming). Al met al is het niet belangrijk of een prestatiedoelstelling het gedrag of de uitkomst weergeeft, maar of de prestatiedoelstelling op een gevoelige manier een systematische en aanhoudende inspanning reflecteert. R: Do independent observers consistently agree on their recordings and obtain interrater reliability scores of 80% to (ideally) 90% or better during the formal data collection period? Æ Het kan voorkomen, dat verschillende mensen een zelfde prestatie toch anders beoordelen, ondanks dat ze dezelfde middelen inzetten bij het beoordelen. Het gebruik van evaluatie- of classificatieformulieren (rating-forms) is dan ook geen garantie voor een betrouwbare beoordeling. Om te voldoen aan het betrouwbaarheids-criterium, dienen betrouwbaarheidsscores van 90% in geval van gevestigde maatstaven en minstens 80% in geval van nieuwe maatstaven gescoord te worden. Deze scores dienen behaald te worden gedurende de formele dataverzameling van ongeveer 10% van het aantal waarnemingen. Komaki baseert zich met betrekking tot de hoogte van de percentages op onderzoek van Miller (1997). ‘Interrater reliability’, zoals Komaki het noemt, wordt weergegeven als percentage: het aantal akkoord gedeeld door het aantal akkoord plus niet-akkoord, wordt vermenigvuldigd met 100%.

30

Weitz, J. (1961). Criteria for criteria. American Psychologist, 16, 228-232 (geciteerd door [Komaki])

44


Status: definitief

F: Are the targets assessed frequently – at least 20 and ideally 30 times – during the period of the intervention? Æ Op basis van drie overwegingen, adviseert Komaki veelvuldig (20 keer à 30 keer) de prestatiedoelstelling te beoordelen tijdens de te beoordelen periode. Reden 1: vanuit de theorie en onderzoek is bekend, dat beter wordt gescoord op doelstellingen die vaker feedback krijgen, dan op doelstellingen die minder feedback krijgen. Reden 2: een verhoging van de frequentie verbetert de representativiteit van de verkregen informatie. Reden 3: de frequentie van de beoordeling maakt een verschil voor de personen welke beoordeeld worden. Het is één van de drie factoren die gerelateerd zijn aan de houding van werknemers ten opzichte van eerlijkheid en precisie van hun evaluaties (naast (b) doelstellingen geformuleerd om zwaktes te doen verdwijnen en (c) de daadwerkelijke kennis van de supervisor over het prestatielevel van ondergeschikte en plichten vanuit zijn rol/werk). Het aantal van 20 à 30 keer is geformuleerd vanuit statistisch onderzoek. Daaruit bleek, dat 20 à 30 meetpunten nodig zijn om een trend op betrouwbare wijze te onderscheiden. C: Is there evidence indicating that the targets are critical for the successful completion of the task? Æ Wellicht worden sommige prestatiedoelstellingen willekeurig gekozen zonder enig bewijs dat de doelstelling belangrijk is voor die taak. Het enige acceptabele bewijs is data die aangeeft dat er een betekenisvolle relatie bestaat tussen de prestatiedoelstelling en het uiteindelijke doel. Indien alle vijf de vragen met ‘ja’ beantwoord kunnen worden voor een prestatiedoelstelling, dan wordt de prestatiedoelstelling verondersteld aan de SURF&C-criteria te voldoen. De criteria werken in die zin in een ondeelbare set, waarbinnen de gedefinieerbare criteria elkaar niet kunnen vervangen of opvangen. Bijvoorbeeld: een hoge betrouwbaarheidsfactor weegt niet op tegen een gebrek aan betekenis om tot het uiteindelijk doel te komen (criticalness). Het voldoen van de prestatiedoelstellingen aan de SURF&C-criteria heeft een aantal voordelen. Het is nodig om een operationele definitie te hebben voor een prestatiedoelstelling (performance indicator) zoals ‘follow-up’, maar het is nog waardevoller om te kunnen beargumenteren, dat de criteria voor die bepaalde prestatiedoelstelling onder controle zijn. Daarnaast werken de criteria motiverend. Het effect van de frequente en positieve herbevestiging van het behalen van de doelstellingen, welke ondersteuning bieden aan het uiteindelijke doel van de organisatie, wordt door de criteria gemaximaliseerd. Tegelijkertijd richten de criteria zich op de uitvoerende (meer dan op het management) door de doelstelling te vertolken binnen de focus van diegene die de prestatie levert. Kerklaan weet het een stuk bondiger te formuleren. Criteria voor goede indicatoren, zijn volgens hem31: • • • • • •

31

simpel gemakkelijk herhaalbaar, sober, voortbouwend op wat er al is informatief geeft inzicht in behaalde resultaten en maakt trend zichtbaar motiverend vergelijkbaar, mobiliserend beïnvloedbaar binnen eigen verantwoordelijkheid onderdeel van beleid aansluitend bij organisatiedoelstelling of urgent kwaliteitsprobleem opgesteld met betrokkenen top-down én bottom-up! geciteerd uit [Kerklaan]

45


Status: definitief

Mastenbroek duidt in relatie tot het werken met prestatie-indicatoren op het belang van het zichtbaar maken van de resultaten, omdat het de motivatie stimuleert. [Wijchers, Kerklaan, Mastenbroek] [m@n@gementsite] Daarnaast geeft hij aan dat de introductie van het werken met indicatoren vergezeld moet gaan van een gedegen toelichting over het hoe, wat en waarom. Hij zegt hierover dat scores niet bedoeld zijn als controle-instrument, maar als platform voor verbetering. Mastenbroek: “nog beter is het om de indicatoren samen met de medewerkers op te stellen in aansluiting op de bedrijfsdoelstellingen.” Een ander belangrijk punt, dat hij aangeeft, is dat bij het meten van de indicatoren en het zichtbaar weergeven van de verkregen informatie niet de absolute cijfers van belang zijn; het gaat om de trend. De trend dient de beoogde verbetering weer te geven. Aangezien een trend pas zichtbaar wordt na verloop van tijd, heeft een eenmalige meting dus geen zin. Als laatste wijst hij op het belang van duidelijke afspraken over het meten en het inzichtbaar maken van de verkregen informatie. Omdat er herhaaldelijk en over een langere periode gemeten moet worden, is het noodzakelijk dat er binnen het team duidelijke afspraken gemaakt worden over het meten en het zichtbaar maken van de verkregen informatie. “De continuïteit van het metingsproces blijft gewaarborgd als er vaste afspraken zijn over wie wat gaat meten, hoe en hoe vaak gemeten wordt, wie er voor de weergave en de rapportage verantwoordelijk is, wie alarm slaat als de resultaten uitblijven, etc.” Ook de best practices uit het onderzoek van Institute for Strategic Change, Accenture [Linder, Sawyer, Hartley] wijzen uit, dat beter minder prestatie-indicatoren gekozen kunnen worden, maar dan wel indicatoren waarbij meer op het spel staat. In de loop van de tijd werden minder prestaties gemeten door de betrokken partijen om de focus te houden (of verkrijgen), de administratie omtrent prestatiemeting te verminderen en de relatie te verbeteren. Aanbevolen wordt als eerste de prestatie-indicatoren op te heffen welke te moeilijk of tijdrovend zijn om te meten. Een tweede punt is, waar mogelijk, van input naar output-indicatoren te gaan. Zo kan in plaats van te meten hoelang het duurt om een order te verwerken, gekeken worden naar hoeveel orders er verwerkt worden. Een dergelijke andere formulering kan de focus houden op wat echt belangrijk is (namelijk het verhogen van de verwerkte hoeveelheid productie). Prestatie-indicatoren dienen ook het ‘gezond’ gedrag aan te moedigen. Vertrouwen op alleen prestatie-indicatoren kan hun doel ondermijnen. Organisaties hebben de neiging te doen waar ze op gemeten worden en dit kan uitlopen op zelfs actief bespelen van het opgestelde systeem. Eén organisatie uit het onderzoek van het Institute for Strategic Change, Accenture experimenteerde met hun prestatie-indicatoren en stelt zichzelf bij het opstellen ervan de vraag: ‘if they’re the only things that matter, what kind of behavior would they then drive?’, waarbij besloten wordt dat het geen goede prestatie-indicator is, als het antwoord niet consistent is met het tevreden houden van de klant. De complexiteit van de processen bij een samenwerkingsrelatie (‘collaborative relationship’) houdt eigenlijk altijd in, dat een insourcer nooit volledige beheersing kan verkrijgen over de geïnsourcede processen en daarmee over hun mogelijkheid om de afgesproken service levels te behalen. De insourcer is niet alleen verantwoordelijk voor het behalen van de service levels; de outsourcer, oftewel de klant, moet ook zijn kant van de deal op orde hebben en houden. Data moet correct, volledig en op tijd aangeleverd worden bijvoorbeeld. Daarom moet de outsourcer stilstaan bij hun organisatie en overwegen hoe de organisatie en/of processen aangepast kunnen worden om tot gezamenlijk succes te komen.

46


4.4

Status: definitief

Stappenplan ontwikkeling KPI’s

In de eerder beschreven principes Balanced Scorecard en Kwaliteitszorg kwam naar voren, dat de prestaties van een organisatie (of organisatie-onderdeel) in kaart gebracht moeten worden. Er zal dus gemeten moeten worden om te weten te komen of een organisatie haar gewenste prestaties gehaald heeft. “Meten is weten!” is een veelgehoorde kreet. Maar wat moet men meten en op welk niveau worden deze meetpunten genormeerd? NB: Het ontwikkelen van de KPI’s en het daadwerkelijk meten van de prestatie zijn twee onafhankelijke activiteiten. Ook het meetproces dient ingericht te worden en de methodiek dient beschreven te worden in de SLA, maar dit valt buiten de scope van dit onderzoek. De Balanced Scorecard is een instrument dat gericht is op het stapsgewijs vertalen van de ondernemingsstrategie naar concrete doelstellingen. [Kaplan, Norton; 1992] [Ross] [Delen] [Wesselman] [Kaplan, Norton; 1996] [Wijchers, Kerklaan, Mastenbroek] [Balanced Scorecardwebsite] De eerder genoemde Balanced Scorecard-piramide gaf dit grafisch weer voor een sourcing-situatie. Ross beschrijft in zijn onderzoek op basis van de BSC-theorie van Kaplan & Norton welke stappen gezet moeten worden om KPI’s te formuleren en te normeren. [Ross] Hij geeft in dit kader aan, dat de organisatie- en afdelingsdoelstellingen de richting van de werkprocessen bepalen, maar dat het uiteindelijke resultaat, het behalen van deze doelstellingen, wordt bepaald door de inzet van de mogelijke capaciteiten die aanwezig zijn in de onderliggende afdelingen. Hij onderkent vervolgens op basis van de theorie van Kaplan & Norton vier stappen: • • • •

benoemen van een Strategische Agenda (vanuit de strategie) benoemen van een Strategische kaart met de gevonden Kritieke succesfactoren (vanuit de strategische agenda) benoemen van Prestatie-indicatoren en Normen (vanuit de kritieke succesfactoren) benoemen van Initiatieven die leiden tot verbeteringen (vanuit prestatie-indicatoren en normen)

De kritieke succesfactoren worden hierbij ingezet op de vier eerder genoemde perspectieven van de Balanced Scorecard (financieel, klant, interne processen, leren en groei), waardoor het volgende plaatje ontstaat.

47


Status: definitief

missie & strategie

strategie

Kritische Succes

financieel

klant

interne processen

leren en groei

prestatieindicator

prestatieindicator

prestatieindicator

prestatieindicator

Figuur 22 : samenhang strategie en prestatie-indicatoren32

Delen adviseert om als richtlijn drie KPI’s per perspectief van de Balanced Scorecard aan te houden. Door niet te veel KSF’en en KPI’s te kiezen, wordt er lijn gebracht in de aansturing. [Delen] Naast de Balanced Scorecard is ook de Organisatiecockpit van Kerklaan een techniek om de doelstellingen van een organisatie te vertalen naar praktische meters. Kerklaan zegt hierover het volgende: “In het concept van prestatiemanagement heeft het meetbaar maken van de strategische en interne doelstellingen een duidelijk accent. Operationalisering van die doelstellingen in een prestatie-meetsysteem in de praktijk kan echter een knelpunt vormen. Om organisaties over dit knelpunt heen te helpen, is de zogenoemde organisatiecockpit ontwikkeld. De organisatiecockpit is de praktische uitwerking van een meetsysteem waarmee een organisatie een maatwerkoplossing voor prestatiemanagement realiseert. In een organisatiecockpit wordt een beperkt aantal meters voor de besturing van de organisatie opgenomen. De cockpit is gebaseerd op drie krachtige principes (zie figuur).”33

32 33

afkomstig uit: [Ross] geciteerd uit: [Kerklaan, Waal; gedreven school]

48


Status: definitief

Figuur 23 : principes van de organisatiecockpit Focus-principe Het focus-principe duidt op het opstellen van een beperkte set indicatoren over de realisatie van de meest belangrijkste doelstellingen. Het doel is om een overload aan informatie te voorkomen. De organisatiecockpit richt de aandacht van de manager continu op de besturingsopgave en de strategische keuzen die gemaakt zijn. Het zijn altijd een handvol factoren die het succes van de organisatie bepalen en die verantwoordelijk zijn voor waardecreatie. Het vraagt tijd om de juiste indicatoren (de vital few en niet de trivial many) op te stellen. In de filosofie van de organisatiecockpit is het proces van doelstellen net zo belangrijk als het stellen van de doelen zelf. Het bijeenkomen als managementteam om over de doelstellingen te discussiëren en een strategie te ontwerpen, motiveert. Decompositie-principe Het decompositie-principe gaat over het meetbaar maken. Hiervoor is het van belang om te specificeren hoe de gewenste doelstellingen kunnen worden gerealiseerd. Dit proces kan uitgewerkt worden met behulp van een doel-middelhiërarchie.

Figuur 24 : Voorbeeld van een doel-middelhiërarchie van een school

49


Status: definitief

De doel-middelhiërarchie volgt op het opstellen van de strategie en de vertaling ervan naar Kritische Succesfactoren en KPI’s. Door een doel-middelhiërarchie wordt dat model op een methodische manier verder geconcretiseerd.

Figuur 25 : decompositie-principe Ownership-principe Focus- en decompositieprincipes zorgen er samen voor dat de strategie op een kwalitatief verantwoorde manier meetbaar wordt gemaakt. Het ownership-principe is nodig om te zorgen dat deze vertaling van de strategie in de organisatie wordt geaccepteerd. Het gaat er hierbij om degenen die hun gedrag moeten richten naar een bepaalde stand van een prestatie-indicator, te betrekken bij de realisatie. Een concrete wijze hiervoor is niet te geven. De organisatiecockpit wijst op de mogelijkheid om vanuit de top de grote lijn en een kader voor de planning aan te geven en lager in de organisatie de detaillering te laten plaatsvinden. Ook bestaat de optie voor een strategische dialoog, waarbij ook anderen dan het managementteam worden uitgenodigd. Dit biedt de mogelijkheid om meerdere mensen te laten participeren in het strategieproces. De sterke kant van het werken met een strategische dialoog is dat het de deelnemers continu dwingt om na te denken over de lange termijn. Verschil tussen BSC en Organisatiecockpit34 Er bestaat geen groot verschil tussen de Balanced Scorecard en de Organisatiecockpit: met beide wordt de strategie van een organisatie meetbaar gemaakt met behulp van kritieke succesfactoren en indicatoren. Het verschil is het aantal perspectieven vanwaaruit naar de organisatie wordt gekeken. De Balanced Scorecard hanteert vier vaste perspectieven, terwijl de Organisatiecockpit niet van een vast, maar wel van een beperkt aantal perspectieven uitgaat. Daarnaast kunnen binnen de Organisatiecockpit ook andere perspectieven gebruikt worden dan de vier welke binnen de Balanced Scorecard gedefinieerd zijn. Binnen de Organisatiecockpit gaat het er vooral om die perspectieven te nemen die het beste aansluiten bij de organisatiestrategie. Op die manier dwingt de Organisatiecockpit zo mogelijk nog meer tot nadenken en reduceert het het mechanistische karakter dat aan de verplichte perspectieven van de Balanced Scorecard verbonden is. [m@n@gementsite] 34

Mr. L. Kerklaan in reactie op de site: http://www.managementsite.net/content/html/116.asp?rid=4366&gid=14&aid=56

50


Status: definitief

In zijn artikel over ISO9001 gaat Demeulenaere in op het kwantificeren van de prestaties van die processen middels de procesaanpak. [Demeulenaere] Binnen de procesaanpak wordt voor ieder proces op zoek gegaan naar doelstellingen en meetpunten vanuit een aantal invalshoeken: • output en effect: wat moet het proces teweeg brengen, en hoe wordt dit gemeten? • input en verbruik: wat wordt er in het proces verwerkt, waar komt dit vandaan, hoeveel, en staan daar normen op? • doelstellingen die te maken hebben met het verloop van het proces zelf.

Figuur 26: Procesaanpak bepaling KSF en KPI’s Demeulenaere geeft aan dat men deze aanpak in principe kan toepassen op ieder proces binnen de organisatie en men via een detailanalyse van het proces ook nog meer specifieke doelstellingen en indicatoren kan opsporen. Hij haalt hierbij technieken aan als het tekenen van procesflows of de Pareto-analyse (‘80/20 regel’) om controledoelstellingen en specifieke problemen en/of oorzaken binnen het proces aan het licht te brengen. ISO 9001 stelt niet expliciet dat er per bedrijfsproces meetbare doelstellingen moeten zijn. In de praktijk kan wel gesteld worden dat kwaliteitsdoelstellingen minstens te maken hebben met producten en diensten van de organisatie, en dat deze producten en diensten geleverd worden via bepaalde processen, de processen van de zogenaamde ‘value chain’ binnen de organisatie. Logischerwijs zouden prestatie-indicatoren dus gezocht kunnen worden bij de klantgerichte kernprocessen.

51


Status: definitief

Mastenbroek heeft een stappenplan opgesteld voor het zichtbaar maken van resultaten door middel van indicatoren, welke een gestructureerde benadering geeft om tot deze indicatoren te komen. In dat stappenplan wordt voortgebouwd op de reeds beschikbare informatie binnen een organisatie en er wordt aangesloten op het bedrijfsbeleid. [Wijchers, Kerklaan, Mastenbroek]

Figuur 27: Stappenplan voor het zichtbaar maken van resultaten dmv indicatoren

Hij biedt de volgende hulpmiddelen bij stap 2 en 4 van het stappenplan. [Mastenbroek]

Figuur 28: Hulpmiddel bij stap 2 Stappenplan Mastenbroek

52


Status: definitief

Figuur 29: Hulpmiddel bij stap 4 Stappenplan Mastenbroek

Uit het eerder aangehaalde onderzoek van Accenture [Linder, Sawyer, Hartley] kwam naar voren dat aanvankelijk nog service levels werden opgenomen op prestaties als systeembeschikbaarheid en responstijd. Hierbij betaalde de klant een vaste prijs en kreeg eventueel korting bij het niet behalen van een service level. Na verloop van tijd bleek uit de eerste outsourcingservaringen wat wel en niet werkte en werden de prestatie-indicatoren (en het bonus-malussysteem) in de SLA van het contract op de ervaringen aangepast. Zoals is besproken in het hoofdstuk over contractmanagement is de SLA een supplement van het mastercontract. Hierdoor is het mogelijk deze, in overleg, aan te passen zonder het volledige contract opnieuw in onderhandeling te moeten nemen.

53


Status: definitief

5. Specificatie service levels Deze opdracht richt zich op het overeenkomen en vastleggen van service levels in een SLA. In dit hoofdstuk wordt gedetailleerd ingegaan op de inzet, componenten en voorwaarden van service levels. Ook wordt een stappenplan toegelicht om tot service levels te komen. Het begrip ‘service level’ wordt als volgt gedefinieerd: Service Level Service level – an acceptable level of service; however, a service provider is usually 35 expected to perform above this level.

Vanwege de nauwe samenhang tussen prestatie-indicatoren en service levels wordt gezien dat de theorie nauw op elkaar aansluit en deels overlapt. Dit komt met name naar voren in het stappenplan. Er is naar gestreefd zo weinig mogelijk theorie dubbel op te nemen. Aangezien de prestatie-indicatoren de service levels normeren dienen de voorwaarden aan de indicatoren impliciet doorgetrokken te worden naar service levels.

5.1

Doel en inzet service levels

Zoals in de paragraaf over SLA’s reeds werd aangegeven, specificeren de service levels in een SLA hetgeen wordt aangeboden, tegen welke prijs, prestatieniveau en bijbehorende voorwaarden. De service levels die in de SLA worden afgesproken, verzekeren dan ook de verantwoordelijkheidsplicht van de dienstverlener (wat gaat hij doen) en zijn bepalend voor de prijs van de dienstverlening. Kathleen Goolsby beschrijft de rol van de specificatie van service levels in haar white paper en geeft daarbij tevens aan hoe service levels opgebouwd moeten worden om maximaal succes te boeken. [Goolsby; 2001] In een outsourcingsrelatie is het van belang dat de klant bepaalt wat hij wil kopen, dus welke waarde gecreëerd wordt door de outsourcing, maar hij moet niet specifiek alle nuances voorschrijven hoe de leverancier de service uitvoert. Kathleen Goolsby schrijft in haar white paper: “a buyer who tries to remain in control and dictate how the service provider should run the outsourced business process will rob the provider of its leverage. Unless the service provider controls its leverage, it will not be able to create much value for the buyer; nor will it generate profit for its own interest”. Voor een succesvolle outsourcingsrelatie is het dan ook van cruciaal belang om de juiste service levels te bepalen. Vervolgens dient op regelmatige basis gemeten te worden of de afgesproken service levels gehaald worden. [Goolsby; 2001] [Delen] Goolsby beschrijft drie stijlen op basis waarvan service levels gespecificeerd kunnen worden. De gepaste stijl koppelt zij daarbij aan het gewenste eindresultaat van de outsourcer. De volgende stijlen worden onderkend: • Utility : de service levels worden toegespitst op de werking van de dienst (het eindresultaat). Als de dienst werkt, dan is alles prima, als de dienst niet werkt, dan treedt een boetesysteem in werking. De levels die hierbij als basis aangegeven kunnen worden, zijn: de dienst is ‘acceptabel’ of ‘niet acceptabel’. Deze stijl kan ingezet worden voor service levels met betrekking tot het netwerk, de desktop en de helpdesk. 35

geciteerd uit: [Goolsby; 2001]

54


•

•

Status: definitief

Process Improvement Style : als het doel van de outsourcer is om middels de outsourcing het proces te verbeteren dan dienen de service levels met name de veranderingen van het proces (procesverbeteringen) in kaart te brengen en niet zozeer het eindresultaat. Value Added Style : deze stijl beschrijft de werkelijke waarde, oftewel de kwaliteit van het gewenste resultaat. Indien service levels volgens deze stijl zijn opgesteld, dan wordt het resultaat van de effectieve waardecreatie voor de outsourcer gemeten. Er wordt bijvoorbeeld niet gemeten hoeveel mensen op de helpdesk beschikbaar zijn, maar de kennis/meerwaarde die deze personen inzetten voor de outsourcer.

De tweede en derde stijl dragen bij aan het creëren en vasthouden van extra toegevoegde waarde door de outsourcing. Indien extra waarde voor het proces gecreëerd dient te worden door de insourcer of het proces verbeterd dient te worden, dan is het niet reëel om op kosten of eindresultaat af te rekenen, aangezien deze eisen aan de leverancier strategische impact hebben op de organisatie.

5.2

Componenten service levels

Elke service level specificatie bestaat uit de volgende onderdelen [Goolsby; 2001]: • een definitie van de prestatie-indicator (KPI) èn datgene wat wordt gemeten; • een beschrijving van de reden van de meting van die betreffende KPI; • een beschrijving van de methode en het proces om de data te verzamelen; • een statement over het tijdsinterval van de meting; • procedure(s) wat er gebeurt indien een service level niet gehaald wordt: actie- en escalatieprocedures. Een actieprocedure beschrijft welke entiteit verantwoordelijk is voor het analyseren van wat er is gebeurd, welke voor het nemen van correctieve handelingen en welke entiteit voor preventieve stappen. De escalatieprocedure beschrijft eventuele boeteclausules. Wat ook typisch is bij het beschrijven van de service level is het ‘impact level’: het niveau waar de prestatie onacceptabel is en een tegengestelde (negatieve) impact heeft op het bedrijf van de outsourcer. [Goolsby; 2001] Prestatie onder het impact level kan een straf activeren, herhaalde prestatie onder deze maat, kan wederom een straf activeren. Deze straffen kunnen oplopen tot zelfs opheffing van het contract. Dit escalatiemechanisme wordt binnen een SLA vastgelegd in het bonus-malussysteem. [Wesselman] [Delen]

5.3

Voorwaarden service levels

Er dienen een aantal zaken bekend te zijn, voordat service levels gedefinieerd kunnen worden. We zullen deze punten in deze paragraaf bespreken. Voordat de specificaties van de service levels bepaald worden, dient eerst in kaart gebracht te worden wat de door de klant gewenste resultaten van de totale dienstverlening, oftewel de outsourcing, zijn. Een organisatie kan diverse redenen hebben om te outsourcen, zoals: • het verkrijgen van flexibiliteit en schaalvoordelen; • het verhogen van de kwaliteit van de dienst/service; • het verkrijgen of creëren van extra toegevoegde waarde; • kostenverlaging. Wat er op basis van de reden tot outsourcing gemeten moet worden, kan daarom zeer divers zijn. Naast de reden tot outsourcing dient ook expliciet gedefinieerd te worden, wat wordt geoutsourced en waar de grenzen van de geoutsourcede processen liggen.

55


Status: definitief

Een andere voorwaarde welke door Goolsby in de theorie wordt benoemd, is het in kaart brengen van het service level en de kosten ervan op het moment vóór het moment van outsourcing. Dit dient te gebeuren door de outsourcer. Het is van belang, omdat anders de parameters die de outsourcer gebruikt om het gewenste niveau aan te geven niet accuraat genoeg zullen zijn, waardoor op een later moment in de relatie ongenoegen kan ontstaan over de dienstverlening. [Goolsby; 2001] Aangezien verbeteringen in de dienstverlening de prijs doen stijgen, moet de outsourcer ook bepalen hoeveel hij bereid is voor het hogere serviceniveau te betalen. Dit is met name van belang als de service stijl ‘process improvement’ gekozen is. Uit het onderzoek van Accenture wordt gewezen op het belang van het helder opstellen van de doelstellingen van outsourcing en de communicatie van deze doelstellingen binnen het eigen bedrijf. Hierdoor worden geen onduidelijke verwachtingen gecreëerd en wordt voorkomen, dat, bijvoorbeeld, binnen de outsourcende organisatie verbeterde service wordt verwacht, terwijl dit punt in de onderhandelingen is ingeleverd voor een lagere prijs. [Linder, Sawyer, Hartley] Indien sprake is van een dienstverlening waarbij meerdere leveranciers zijn betrokken, dan dient een overkoepelende blik geworpen te worden op de end-to-end dienstverlening, waarbij service levels zo worden opgesteld, dat de service levels voor elke in de keten betrokken leverancier zijn afgestemd. Zoals in de voorwaarden voor KPI’s aan de orde is gekomen, dienen prestatie-indicatoren afgesproken te worden waarvoor men verantwoordelijk gehouden kan worden. Indien sprake is van meerdere leveranciers is dit een voorwaarde die extra aandacht verdiend. Aangezien deze specifieke situatie geldt voor Ordina BPO, wordt er in een aparte paragraaf extra aandacht besteed aan de risico’s van dienstverlening door meerdere leveranciers. Als service levels zijn overeengekomen, dient men in het contract ook afspraken te maken over de monitoring. Monitoring van de prestatie (in het geval van outsourcing: de geleverde dienst) gebeurt middels meting van de KPI’s welke bij de service levels zijn afgesproken. Hierbij kan eventueel een bonus-malussysteem afgesproken worden. Indien een bonus-malussysteem is afgesproken, is (bij)sturing door de outsourcer, naar aanleiding van de geleverde prestatie, mogelijk.

5.4

Stappenplan ontwikkeling service levels

Om tot specificatie van de service levels te komen, beschrijft Goolsby vier stappen om te bepalen wat er gemeten moet worden. De samenhang met prestatie-indicatoren komt hierin naar voren. Stap 1. Selecteer het te meten ‘onderwerp’ van de dienstverlening. Hierbij geeft Goolsby de keuze tussen: a.) wordt het doel bereikt, b.) het proces, c.) het product. Goolsby benadrukt hierbij het belang van het kiezen van het belangrijkste ‘onderwerp’ om te analyseren en te meten. Reden hiertoe is, dat de kosten van gegevens verzamelen toeneemt, naarmate er meer data verzameld moet worden. Ook O’Shea duidt op het belang dat geselecteerde KPI’s relevant moeten zijn voor de organisatie. [O’Shea] In verband met de kosten die gepaard gaan met het verzamelen van data om de KPI’s te produceren, is het belangrijk dat de prestatie-indicatoren ook echt key-factoren zijn en dat er niet talrijke KPI’s worden opgesteld.

56


Status: definitief

Stap 2. Kies de te meten attributen. Dienstverlening is een ‘gewoon’ product waar eisen aan gesteld worden. Deze eisen kunnen betrekking hebben op verschillende eigenschappen, oftewel kwaliteitskenmerken. De tweede stap om tot service levels te komen is het bepalen van de belangrijkste attributen (een kwaliteit of een kenmerk) van het te meten onderwerp van de dienstverlening volgens het gewenste eindresultaat. Deze attributen zijn die zaken die de outsourcer ziet als de meest kritische componenten voor de dienstverlening en de relatie. Tezamen dienen de gekozen attributen een duidelijke afspiegeling te vormen van hoe ‘succes’ bereikt wordt. De te meten attributen om de kwaliteit van de dienstverlening te kunnen bepalen komen uit het vakgebied ‘kwaliteitszorg’. Dit vakgebied houdt zich bezig met het in kaart brengen en meetbaar maken van kwaliteit en geeft handreikingen hoe te bepalen welke kwaliteitseisen relevant zijn en welke hierbij de hoogste prioriteit hebben. Met betrekking tot ICT is er veel literatuur beschikbaar welke overzichten geven over kwaliteitskenmerken als tijdigheid, betrouwbaarheid, beschikbaarheid, hersteltijd, responsietijd, capaciteit, standaarden en/of richtlijnen waaraan een service moet voldoen. Een uitgebreide lijst, inclusief toelichting is opgenomen in Appendix B. Voor Business Process Outsourcing is een dergelijke lijst niet direct beschikbaar. Welke kwaliteitsaspecten voor een specifieke situatie, dienstverlening en/of organisatie van belang zijn, dient via een nadere analyse bepaald te worden, specifiek toegesneden op de situatie, eisen en wensen van de organisatie en de klant. Om de doelstellingen van een organisatie te vertalen naar praktische meters kan de reeds besproken Balanced Scorecard of Organisatiecockpit ingezet worden. Goolsby pleit er voor om voor elke belangrijke component van een proces een service level specificatie af te spreken. Daarbij dienen de specificaties te focussen op het door de klant gewenste resultaat, zoals accuraatheid of klanttevredenheid. Deze klantwensen bepalen de prijs, want als bijvoorbeeld een 99,9% beschikbaarheid wordt geeist, dan dient de dienstverlening extra systemen in te zetten om dit te kunnen garanderen. Hetzelfde gaat op, indien een hele hoog service level wordt gevraagd voor bijvoorbeeld de wachttijd bij het beantwoorden van de telefoon op een servicedesk. Bij een hoger service niveau dienen meer mensen en middelen beschikbaar te zijn, waardoor de kosten en dus de prijs omhoog gaat. Om te komen tot service levels geeft Goolsby het advies om een matrix van minimaal drie attributen (kwaliteitseisen) op te zetten. Daarna dient het attribuut geselecteerd te worden dat het nauwkeurigst aansluit op het gewenste eindresultaat van de outsourcer. Als bijvoorbeeld het gewenste eindresultaat is om het proces sneller te laten verlopen, dan zou als attribuut ‘snelheid’ gemeten moeten worden. Indien het doel is om de overall-kosten te verlagen, dan kan de matrix ingezet worden om de dienstverlening in kaart te brengen. Er kan dan bijvoorbeeld een combinatie van attributen afgesproken worden, als ‘kwaliteit’ (gemeten aan de hand van klanttevredenheid), ‘kosten’ (gemeten aan de vergelijking ‘actual cost to budget’) en ‘snelheid’ (gemeten aan de hand van de snelheid van het beschikbaar zijn van de dienstverlening). Stap 3. Bepaal de precisie en de norm van de meeteenheid. Ook de precisie van dit attribuut hangt samen met het gewenste eindresultaat. Echter waarschuwt Goolsby ook hier, dat de prijs stijgt door het verzamelen van meetdata over de prestatie en dat te precies willen zijn, dus niet het meest effectieve idee is. Delen waarschuwt ervoor om de beschreven service levels niet op een te makkelijk haalbaar niveau vast te leggen. Dit om gemakszucht of onevenredige kostenbesparing van de dienstverlener niet in de hand te werken. Om het niveau te bepalen dient uitgegaan te worden van de prestatie-rapporten en figuren welke reeds beschikbaar zijn vanuit ervaring van de laatste maanden. [Delen]

57


Status: definitief

Stap 4. Bepaal het huidige in-house serviceniveau, de kosten voor het huidige in-house serviceniveau en vergelijk deze met wat de markt biedt. Bepaal op basis hiervan hoeveel verbetering gewenst is. Zoals al aangegeven is, is het van belang dat de outsourcer het service level en de kosten ervan op het moment vóór het moment van outsourcing in kaart brengt. Zo niet, dan zullen de parameters die de outsourcer gebruikt om het gewenste niveau aan te geven niet accuraat genoeg zijn, wat er toe kan leiden dat er op een later moment in de relatie ongenoegen over de dienstverlening ontstaat. Voorbeeld ontwikkeling service level Als de outsourcing een call center betreft, kan het te meten ‘onderwerp’ bijvoorbeeld de ‘kosten per call’, het ‘oplossingspercentage van het 1e telefoongesprek’ of ‘klanttevredenheid’ zijn. Als de outsourcer besluit dat het te meten ‘onderwerp’ dient om de organisatiedoelstelling te bereiken (stap 1), dan zou het te meten attribuut (stap 2) de ‘kosten per call’ kunnen zijn. De precisie (stap 3) geeft vervolgens aan of rapportage op een maandelijkse, wekelijkse of dagelijkse basis gebeurt of zelfs per call. Indien het aantal telefonische meldingen erg fluctueert, dan geeft de weergave per call een beter beeld, dan weergave van de kosten op een totaal aantal calls. De stijl zou dan zijn ‘utility’. Indien snelheid van reactie (opnemen telefoon) van belang is voor de klanttevredenheid, dan zou het service level ‘oplossingspercentage van het 1e telefoongesprek’ in dit voorbeeld kunnen zijn, dat 90% van de telefoontjes binnen 50 seconden beantwoord moet worden en het impact level vastgesteld wordt op: 90% van de telefoontjes binnen 55 seconden. Voorbeeld service level-schema Een service level-schema zou er als volgt uit kunnen zien:

Figuur 30: Voorbeeldstructuur om doelen, KPI’s en service levels te ontwikkelen 36

36

afbeelding afkomstig uit: [O’Shea]

58


5.5

Status: definitief

Risico bij ketenvorming of de aanwezigheid van meerdere leveranciers

In deze paragraaf worden enkele extra zaken aangestipt die van belang zijn in overweging te nemen als er sprake is van een situatie waarin meerdere leveranciers betrokken zijn bij de uitvoering van een taak en/of proces. Als voorwaarde om prestatie-indicatoren op te stellen is benoemd, dat een dienstverlener verantwoordelijk gehouden kan worden, op het moment dat een service level middels een bepaalde KPI gemeten wordt. Met andere woorden de prestatieindicator dient onder de invloed van de beoordeelde leverancier te staan. Er is sprake van een ‘multi-supplier environment’ indien er geen mogelijkheid bestaat één leverancier aan te wijzen welke de verantwoordelijkheid draagt voor een end-to-end dienstverlening. Met andere woorden: er is geen hoofdverantwoordelijke te benoemen. [OGC] Hiervan kan sprake zijn, als bijvoorbeeld: • een systeem (of onderdelen ervan) door de ene partij ontworpen en gebouwd zijn en in beheer zijn bij een andere partij; • software-applicaties geschreven worden en in beheer zijn bij de ene leverancier, terwijl het netwerk en/of de hardware waar ze operationeel op zijn onder de verantwoordelijkheid valt van een andere partij; • diverse leveranciers leveren op basis van geografische spreiding of op basis van onderverdeling in organisatie-onderdelen. Bij een outsourcing van business processen van een financiële instelling is er sprake van meerdere leveranciers en ketenvorming. Zo zijn er diverse systemen/applicaties welke onder beheer vallen van een derde partij die geraadpleegd moeten worden bij het uitvoeren van de business processen die door de klant aan de dienstverlener zijn geoutsourced. Afhankelijk van de samenstelling van de leveranciersmix (sequentieel of parallel), dienen risico’s onderkend te worden. • het risico om om te gaan met het falen van een systeem of service als geen enkele leverancier volledig verantwoordelijk is voor de dienstverlening of voor een end-to-end dienstverlening; • het risico dat de middelen en kennis niet aanwezig zijn om de hoeveelheid relaties leveranciers te managen, evenals het regelen van zaken waarbij meerdere leveranciers betrokken zijn. • het risico dat een leverancier geen prestatie kan leveren of onderpresteert, omdat deze afhankelijk is van een andere leverancier welke niet of onderpresteert. • het risico om als klant klem te komen zitten als er onenigheid ontstaat tussen leveranciers onderling over verantwoordelijkheid bij falen of problemen. De risico’s kunnen beheersbaar gemaakt worden door de normen en beschrijving van de dienstverlening te specificeren en heel precies aan te geven waar de grens ligt tussen de dienstverlening van de ene leverancier en die van de andere. Tevens dient een informatieuitwisseling opgezet te worden waarmee informatiedeling en samenwerking tussen de leveranciers dusdanig tot stand komen, dat allen effectief hun verplichtingen kunnen voldoen. Een laatste punt dat geregeld moet worden, is het vaststellen van hoe wordt omgegaan met gebeurtenissen waarbij een derde partij tekort schiet, waardoor de leverancier zijn prestatie niet kan waarmaken.

59


Status: definitief

6. Specificatie bonus-malussysteem In een Service Level Agreement worden naast service levels tevens afspraken gemaakt over wat er gebeurt, indien een afgesproken service level niet gehaald wordt of sprake is van overprestatie. Niet alleen wordt afgesproken wie wanneer aan wie wat rapporteert en wie actie onderneemt indien er onder de maat gepresteerd wordt, maar ook over de gevolgen in de vorm van bonussen of boetes, een zogenaamd bonus-malussysteem. Het bonus-malussysteem is daarbij simpelweg een uitbreiding van het betreffende contract. Een bonus-malussysteem (“incentives” of “carrot and stick strategy” genoemd in Engelse literatuur) wordt door het Institute for Strategic Change, Accenture omschreven als: Bonus-malussysteem (incentives; carrot and stick strategy) incentives are reward and penalty structures used to encourage behavior that supports a desired outcome.37

Daarnaast wordt ook wel gesproken van service credits en een service credits-regeling. Dit is een variant van het bonus-malussysteem, waarbij bij overpresteren punten geteld worden, welke worden ingeleverd bij onderpresteren; of andersom punten geteld worden bij onderpresteren, welke worden weggestreept als de dienstverlening verbetert. service-credits A "service level credit" is a credit that the supplier grants to the customer after a service level failure. The supplier may be required to write a check to the customer or the customer may simply have the right to apply the credit to future service. Either way, it reduces the effective price of the services and the supplier's profit margin.38

In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op het bonus-malussysteem. Eerst komen het doel, de inzet en de mogelijke componenten van een bonus-malussysteem aan de orde. Vervolgens worden de voorwaarden toegelicht en in de laatste paragraaf wordt de te nemen stappen voor de ontwikkeling van een bonus-malussysteem uiteengezet. Om inzicht te krijgen in wat een bonus-malussysteem precies is, wordt ook de bekrachtigingstheorie (Skinner, 1938/1953) toegelicht. In deze theorie ligt namelijk de oorsprong van het principe ‘belonen’ en ‘bestraffen’. Vanuit deze theorie wordt de normering van bekrachtiging (beloning/straffen) uitgewerkt en komen factoren aan bod die van belang zijn bij belonen. Aangezien er nauwelijks (wetenschappelijke) literatuur op het gebied van bonusmalussystemen beschikbaar was voor dit onderzoek, is een interview gehouden met sourcingexpert Eric Wesselman. Wesselman is reeds 8 jaar werkzaam in IT Outsourcing consulting en is ook als onderzoeker op dit gebied actief. Uit het interview kwam naar voren dat voor de implementatie van een bonus-malussysteem geen onderscheid bestaat tussen Business Process Outsourcing (BPO) en IT Outsourcing (ITO).

37 38

geciteerd uit: [Linder, Sawyer, Hartley] geciteerd uit: [Outsourcing-website]

60


6.1

Status: definitief

Doel bonus-malussysteem

Het vastleggen van service levels en een bonus-malussysteem in een SLA is van essentieel belang om een sourcing kans op succes te geven, is geconcludeerd in de paragraaf ‘Belang service levels en bonus-malussysteem’. Door het vastleggen ervan kunnen bepaalde risico’s worden afgedekt. Zo kan via het bonus-malussysteem in de vorm van geïnde boetes een eventueel gemiste opbrengst verhaald worden. Dergelijke garanties en boeteclausules houden de dienstverleners onder druk, onderdrukken de eventuele neiging tot opportunisme en zeggen iets over hun commitment en vertrouwen in het eigen presteren. Een bonus-malussysteem wordt dus ingezet ter garantie dat een bepaalde kwaliteit van de dienstverlening geleverd wordt en een bepaald prestatie-niveau in de dienstverlening bereikt gaat worden. Reeds eerder werd de theorie van De Looff (1996) geciteerd waarin wordt gesteld dat “uitbesteden alleen verantwoordelijk is wanneer de eisen aan de activiteiten tevoren gedetailleerd kunnen worden en nakoming van deze eisen gemeten en afgedwongen kan worden”. Delen fomuleert op basis van deze theorie de controlfactor ‘het kunnen specificeren, meten en sturen op de performance van de dienstverlener’. De, door De Looff genoemde, eisen aan de activiteiten zijn binnen de SLA geformuleerd als service levels, waarbij meetpunten (prestatie-indicatoren) en meetwaarden (de normen) zijn bepaald. Vervolgens is het dus zaak dat de outsourcer de dienstverlener hierop kan (bij)sturen. Een van de criteria van ‘Goed opdrachtgeverschap’ was volgens Delen ‘een escalatiemechanisme dat eventuele conflicten met de leverancier beheersbaar houdt’. Hiertoe kan binnen de SLA een boetesysteem of een bonus-malussysteem afgesproken worden. Het bonus-malussysteem dient hiermee dus als bijsturingsmechanisme. De besproken literatuur over sourcingstrategieën wijst er op, dat een bonus-malussysteem ook de relatie vormt en dat hiermee rekening gehouden dient te worden, bij het opzetten van een bonus-malussysteem. Bij de ‘collaborative’ relatie is motiveren het belangrijkste doel van het bonus-malussysteem en bij BTO het aanmoedigen van de toewijding en de verbintenis. Dit in tegenstelling tot de conventionele relatie waar veel meer het behouden van een strakke beheersing op de prestaties en het behalen van kostenbesparing beoogd wordt. Uit het interview met Wesselman, kwamen de volgende doelen van een bonus-malussysteem naar voren: • verzekering dat de dienstverlener zich bewust is van de ernst/het belang van de services verleend aan de klant; • verzekering dat de klant in evenredigheid met de impact op de klant-organisatie wordt gecompenseerd voor onderprestatie door de dienstverlener; • bijdrage aan het onderhouden van de professionele zakenrelatie tussen dienstverlener en klant.

6.2

Inzet bonus-malussysteem

Een succesvolle sourcing wordt gestimuleerd door de inzet van een bonus-malussysteem, omdat prestatie wordt gemotiveerd. Daarbij kan het systeem ook dusdanig ingezet worden dat risico beloond wordt en dus om specifieke doelen te bereiken. De inzet van het bonusmalussysteem is afhankelijk van de gewenste relatie tussen de sourcingpartijen. Later in dit onderzoek zal naar voren komen, dat een bonus-malussysteem verder een voornamelijk positief effect heeft op het vertrouwen tussen de sourcingpartijen. Dit laatste wordt besproken in de paragraaf ‘Effect formalisatie op het vertrouwen tussen sourcingpartijen’. Onderzoek wijst uit dat de meest genoemde redenen om geen bonus-malussysteem in te zetten zijn (1) een voormalige vertrouwensrelatie met de dienstverlener en (2) een overtuiging dat straffen een negatieve benadering van de relatie zijn. [Goolsby; 2002]

61


Status: definitief

Eerder is al aan bod gekomen, dat het Institute for Strategic Change, Accenture diverse relatietypen onderkent. Bij alledrie de relaties zijn prestatie-indicatoren en het bonusmalussysteem een belangrijke component, maar afhankelijk van het type relatie dienen bepaalde prestaties en een bonus-malussysteem ingezet te worden. Elk type relatie vraagt om andere prestatie-indicatoren en een ander bonus-malussysteem. De gekozen prestatieindicatoren en bonus-malussysteem beïnvloeden tevens de relatie. Er is dus sprake van een wisselwerking. Bij een conventionele relatie worden simpelweg de prestaties gemeten die zijn afgesproken en wordt de dienstverlener afgerekend of beloond voor de behaalde resultaten. Een ervaren outsourcer kan realiseren dat de eigen prestaties tot een afzonderlijke activiteit worden omgevormd en weet de gewenste kostenbesparing en servicelevels helder te verwoorden. Aangezien over een afzonderlijke, beheerste activiteit wordt gesproken, zijn beheersing en verantwoordelijkheid duidelijk afgestemd. De outsourcer stelt vervolgens bij een outsourcing zijn gewenste service levels op en stelt deze garant middels invoering van een bonusmalussysteem. Een outsourcingsrelatie is echter niet zo simpel voor te stellen. Outsourcende organisaties wensen toch vaak meer dan alleen kostenbesparing en de processen die geoutsourced worden, worden niet altijd volledig beheerst. Daarnaast zijn processen niet als afzonderlijke eenheden te zien; zij hebben relatie met andere processen, die niet voor outsourcing in aanmerking komen. Deze afhankelijkheid bemoeilijkt de toewijzing van zeggenschap en verantwoordelijkheden en vraagt extra afstemming. Een laatste punt wat een bonusmalussysteem op prestatie tegenspreekt, is dat de outsourcer met de outsourcing zijn organisatiedoelstellingen wil ondersteunen en er, om dat te bereiken, een zekere mate van flexibiliteit nodig is om wijzigingen door te voeren. Een bonus-malussysteem op basis van geleverde prestaties van de operationele processen biedt geen ruimte voor deze benodigde flexibiliteit. In de afwezigheid van strakke controle op prestatie, zijn partijen bereid om een stap verder te gaan en gezamenlijk principes te creëren die de samenwerking uiteenzetten. Deze principes omvatten de belangrijkste business doelstellingen en de gedachtengang erachter, evenals de methodiek om ze te bereiken.

Figuur 31: Afwegingen bij inzet prestatie-indicatoren en bonus-malussysteem39

39


62


Status: definitief

Zodra er dus complexere processen geoutsourced worden en hogere doelen dan puur kostenbesparing op de agenda staan, werkt het systeem van prestatiebeheersing en aansprakelijkheid dat is vastgelegd middels metingen en bonussen en afrekeningen niet meer. Er dient dan een samenwerkingsrelatie (‘collaborative’) ingezet te worden, waarin de metingen en het bonus-malussysteem heel anders worden ingezet, namelijk om excellente prestatie te motiveren en meten. Dit kan op de volgende manieren: •

•

•

prestatie-indicatoren en een bonus-malussysteem inzetten om extra prestaties te bevorderen. In plaats van het uitsluiten van risico op het niet behalen van de service levels, wordt het bonus-malussysteem ingezet om de dienstverlener te belonen bij het behalen van een significante prestatie of bijdrage aan de organisatiedoelstelling van de outsourcer. De prijs wordt aantrekkelijker gemaakt door het voordeel te delen dat verbeteringen, waar dan ook maar behaald, opleveren. En door een vaste prijs per transactie (genoemd “payby-the-drink” 40) toe te passen in plaats van een prijs in FTE per uur, wordt voorkomen, dat de transactietijd en daarmee de prijs varieert. zet prestatie-indicatoren met betrekking tot de operationele processen in om inzicht te krijgen in eventuele problemen, maar niet om de dienstverlener te straffen. “Don’t treat them like positives or negatives; treat them like information.” Er kan een service credit systeem ingezet worden, waarbij de outsourcer bij onderprestatie service credits verdiend, welke bij verbetering van de dienstverlening in de volgende meetperiode, worden terugverdiend door de insourcer. het monitoren van kwaliteit en tevredenheid in aanvulling op de kosten. Vaak wensen organisaties een balans in de gemeten onderwerpen. Door zowel productiviteit, kwaliteit als klanttevredenheid te meten, wordt niet alleen gefocust op de kost-georiënteerde prestatieindicatoren, maar ook op meer ‘softe’ prestatie-indicatoren. Als zogenoemde vage prestatie-indicatoren worden ingezet, wordt door ervaren organisaties vaak tegelijkertijd een waarschuwingssysteem ingezet dat vroegtijdig signaleert dat een dienstverlening minder goed loopt. Bij een dergelijk waarschuwingssysteem worden punten gedefinieerd waarbij bij falen nog steeds geen risico wordt gelopen, maar wel gesignaleerd wordt dat het proces of het project bijsturing nodig heeft.

Zoals in de paragraaf over sourcingstrategie reeds werd aangegeven, moet bij Business Transformation Outsourcing (BTO) de scheidingslijn tussen zeggenschap en verantwoordelijkheid gematigd worden en dienen de prestatie-indicatoren en een bonusmalussysteem ingezet te worden om toewijding en de verbintenis aan te moedigen en niet zozeer voor het behouden van een strakke beheersing op de prestaties. Organisaties die outsourcen om hun organisatie te transformeren (BTO), gaan nog een stap verder. Zij zoeken een radicale verandering. Voorwaarde hiervoor is, dat de insourcer betrokken is en blijft en dat er een ‘onvoorwaardelijke’ verbintenis ontstaat. Bij BTO worden prestatie-indicatoren en een bonus-malussysteem ingezet om belangen strak op één lijn te houden en om een diepgaande voortdurende verbintenis te ondersteunen voor beide partijen, zodat hun ambities gerealiseerd kunnen worden. Het bonus-malussysteem dient hiervoor anders ingericht te worden. Wat voor conventionele relaties niet van belang is, geldt voor BTO zeker wel: BTO moet bedrijfswaarde creëren voor zowel de outsourcer als de insourcer. Als BTO het doel is, is alleen de prestatie-indicator ‘gecreëerde bedrijfswaarde’ relevant. Er wordt in dat geval gemeten op resultaten op ondernemingsniveau, waarbij het doel op drastische verbetering van de bedrijfswaarde ligt. Bijvoorbeeld op het verdubbelen van de opbrengst, of het behalen van de hoogste marktpositie. Op het moment dat er geen bedrijfswaarde gecreëerd wordt voor zowel de outsourcer als de insourcer, wordt het risico groter dat de outsourcing mislukt vanwege verschillen in doelstellingen.

40

een toelichting op “pay-by-the-drink” is opgenomen in Appendix A, Definitielijst

63


Status: definitief

Wordt bij conventionele en samenwerkingsrelaties een financiële insteek gekozen bij het bonus-malussysteem, bij BTO is motivatie en inspiratie belangrijker. Dit houdt in dat een bonusmalussysteem ingezet moet worden, die de emotie raakt. Te denken valt aan: • bekendheid geven aan het project en de bedoelingen van beide partijen. Door deze publiek te maken wordt de reputatie van beide partijen ingezet; • inzetten van eigen geld op de resultaten. Gedeeld eigendom geeft beter de essentie weer over de relatie dan welk bonus-malussysteem dan ook. Beide partijen zetten bronnen op het spel zetten en beide partijen delen in de voordelen wanneer de strategie resultaat oplevert; • bewerkstelligen van de volle medewerking van beide partijen, door het bonusmalussysteem in te zetten om individuele beloningen uit te delen. Door de inzet van bonussen, promoties, salarisverhogingen en erkenning voor de betrokken personen, worden zij persoonlijk gemotiveerd de outsourcing tot een succes te maken. Naast deze nieuwe vorm van bonus-malussysteem dienen de traditionele prestatie-indicatoren nog wel ingezet te worden, maar op een andere wijze dan men gewoon is. Als eerst dient de focus verlegd te worden: van voldoen aan de afgesproken service levels, naar het leveren van het best mogelijke resultaat. Ambitieuze doelstellingen in plaats van een minimum aan service levels moeten de centrale plaats innemen bij BTO. Daarnaast wordt de verantwoordelijkheid voor de prestatie aan de insourcer overgedragen. De insourcer meet de eigen prestatie, beoordeelt ze aan de hand van de doelstellingen en rapporteert onderprestatie inclusief een verbeterplan aan de outsourcende partij. Op deze manier krijgen operationele prestatieindicatoren precies de juiste nadruk: waard om te meten, maar niet het middelpunt van de aandacht. Het over en weer schuiven van geld op basis van het bonus-malussysteem uit de conventionele relatie, leidt af van het werkelijke doel van beide partijen. In plaats van waar mogelijk bonussen of straffen uit te delen voor het wel of niet behalen van een service level of het besparen van kosten, dienen de opbrengsten die resulteren gedeeld te worden. Op deze manier worden beide partijen gemotiveerd hun optimale inzet te geven om de outsourcing tot een succes te maken.

Figuur 32 : Inzet prestatie-indicatoren en bonus-malussysteem41

41


64


Status: definitief

Delen waarschuwt dat een klassiek boetesysteem van nature negatief is. Het kan leiden tot een ‘calculerende leverancier’, die de boetes afweegt tegen de kosten van een betere performance. Zijn stelling met betrekking tot een bonus-malussysteem, is dat een leverancier zich gedraagt naar het regime waarop hij wordt afgerekend en lage boetes slechts een excuus zijn voor slechte performance. Daarom moet de uitbesteder boetes opleggen, die ook zo hoog zijn dat ze werkelijk effect hebben. Hij adviseert bij de inzet van een boetesysteem de boetes te verhogen als de dienstverlening meerdere perioden achtereen onder het afgesproken niveau blijft. De stelling in zijn recente proefschrift is: “neem alleen boeteclausules op die zo hoog zijn dat de leverancier ze op den duur niet kan betalen”. [Delen] Meer stimulerend vindt Delen een bonus-malussysteem dat zowel boetes voor onderprestatie als bonussen voor overprestatie omvat. Bonussen en malussen worden in een dergelijk systeem per periode met elkaar gesaldeerd en afgerekend. Hierbij is zijn stelling: “als men een bonusregeling opneemt in een SLA, is het effectiever om die ten goede te laten komen aan het uitvoerend personeel van de leverancier dan aan de leverancier zelf”. Uit het interview met Wesselman kwam naar voren, dat een bonus-malussysteem ingezet kan worden nadat in een initiële meetperiode (nul-meting; bijvoorbeeld na 1 jaar) is bepaald wat het prestatieniveau kan zijn. Hierdoor kunnen de resultaatverplichtingen met enige zekerheid aangegaan worden door de insourcer. Naar aanleiding van de resultaten uit de initiële meetperiode kunnen bij het aangaan van de verplichtingen nog verbeterafspraken gemaakt worden. [Wesselman] Aangezien insourcers vaak gericht zijn op waardecreatie voor aandeelhouders, is het voor de insourcende partij van belang in te schatten hoe snel winstgevendheid kan worden bereikt met het overeengekomen bonus-malussysteem. In de startperiode van een sourcingtraject hoeft namelijk nog geen sprake te zijn van winst. Door de transitie, investeringen en gewenning aan de nieuwe periode worden eerst kosten gemaakt voordat men opbrengsten haalt uit de insourcing. De inzet, investeringen en rente in deze periode dienen terugverdiend te worden. Ondanks dat de investeringen/winstgevendheid volledig los staat van de aanvang van het bonus-malussysteem, dient de insourcer zich bewust te zijn, dat het samenvallen van de investeringen met een boete uit het bonus-malussysteem voor de insourcer tot een bedrijfskritische situatie leiden.

Figuur 33 : Voorbeeld aanvang werking bonus-malussysteem

65


6.3

Status: definitief

Componenten bonus-malussysteem

Mogelijke componenten waaruit bonus-malussystemen kunnen worden opgebouwd, worden in deze paragraaf uiteengezet. Aangezien er nog weinig onderzoek is gedaan naar het opzetten van een bonus-malussysteem wordt een indicatie gegeven van de varianten die momenteel in de praktijk in gebruik zijn. Bonus-malussystemen kunnen diverse vormen aannemen, afhankelijk van het type contract. Ze zijn niet per definitie puur ‘financieel’. Zo kan er in eerste instantie een verrekening plaatsvinden middels service credits en zijn organisatorische sancties mogelijk als step-in-rights of opheffing van het contract, genoemd ‘waiver’. De varianten worden in deze paragraaf besproken.

6.3.1 Fixed fee contract versus incentive contract Bryson en Ngwenyama onderkennen twee typen contracten, het fixed fee contract en het incentive contract welke beiden onderverdeeld kunnen worden in twee varianten. [Bryson, Ngwenyama] In een eenvoudig fixed fee contract bestaat de betaling aan de dienstverlener uit een vast bedrag, maar bestaat de mogelijkheid om te onderhandelen over aanvullende betalingen voor variatie in de dienstverlening. Bij een dergelijk contract is de dienstverlener verantwoordelijk voor het risico dat de kosten hoger zijn dan gepland, maar kan tegelijkertijd meer winst gemaakt worden, als de efficiëntie hoger uitvalt. Als variant op het fixed fee contract onderkennen Bryson en Ngwenyama het cost plus contract, waarin het risico van hogere kosten volledig voor rekening van de klant komt. In het tweede type contract, het incentive contract, worden de risico’s en beloningen gedeeld tussen de dienstverlener en de klant. Bij dit type contract worden service levels gedefinieerd evenals een bonus-malussysteem voor over- of onderprestatie. Ook dit type contract wordt verder onderverdeeld in een variant ‘fixed price incentive contract’ en een variant ‘variable price incentive contract’. Deze twee varianten gaan anders om met onderprestatie door de dienstverlener of als sprake is van een hogere kostenpost dan voorzien. In het stappenplan om een bonus-malussysteem te ontwikkelen, zal dit nader aan de orde komen. O’Shea benoemt niet expliciet diverse varianten binnen contracten. Wel linkt hij expliciet de organisatiedoelstelling aan het opzetten van het bonus-malussysteem. Hij geeft dit praktisch weer als hij de mogelijke variant van een bonus-malussysteem beschrijft. Het voorbeeld dat hij beschrijft, gaat over projecten waarbij tijd cruciaal is. Hiervoor kan een bonussysteem opgezet worden voor uitvoering van de taak vooruitlopend op de planning of de deadline. Indien een proces voor een taak tijdelijk stil ligt, kan het van belang zijn deze taak snel af te ronden, zodat het proces hervat kan worden en daarmee weer opbrengsten kan genereren voor de klant.[O’shea] De tweede variant die O’Shea benoemt, bestaat bij een samenwerkingsrelatie, waarbij de lijn van werkverdeling niet strak is te definiëren en de betaling plaatsvindt op basis van kosten inclusief overhead. Als dit het geval is, kan een kostenindicatie overeengekomen worden met de klant, waarbij een maximumprijs wordt afgesproken. Bij het behalen van kostenbesparing op de kostenindicatie, kan de besparing volgens een vooraf gedefinieerde verdeelsleutel (50/50, 60/40) gedeeld worden tussen de klant en de dienstverlener.

66


Status: definitief

6.3.2 Incentive-based pricing structure Bij een incentive-based pricing structure, ook wel risk-reward structure genoemd wordt dividend uitgekeerd op basis van de prestatie. [Goolsby; 2002] Hoe groter het risico dat gelopen wordt, hoe groter de beloning wordt. De beloning wordt bij dit systeem niet aan de dienstverlener betaald, als de dienstverlening niet voldoet aan het met de klant overeengekomen serviceniveau. Incentive-based pricing structures of risk-reward structures zijn vooral effectief om de dienstverlener te motiveren om een uitdagend doel te behalen, waarmee de klant een grote impact op de eigen concurrentiekracht realiseert. Het behalen van de gecreëerde waarde wordt dan weerspiegeld in de beloning. Indien een insourcer dient te investeren in nieuwe vaardigheden, technologieën of middelen teneinde verbeteringen en kostenbesparingen voor de klant te behalen, dan is het niet onredelijk om deel te nemen in de kosten, om vervolgens samen het voordeel van de kostenbesparing te delen. De beloning van de insourcer voor zijn prestatie kan verrekend worden in de te behalen winst en in die zin bestaan uit een deel of zelfs de volledige winst. In het onderzoek hadden 15 van de 86 sourcingrelaties een risk-reward structure. Daarbij viel de risk-reward structure op te delen in vier hoofdcategorieen: (1) winstdeling op basis van de kostenbesparing behaald op de operationele kosten; (2) een beloning voor de verbeterde prestatie; (3) een combinatie van 1 en 2; (4) een beloning voor het behalen van een specifieke, unieke doelstelling. Ook O’Shea onderkent de mogelijkheid om de insourcer een deel of zijn volledige winst te laten behalen op basis van zijn prestatie. Winsten kunnen hierbij door de insourcer gemaakt worden door het bonussysteem wat ingaat bij overprestatie.

6.3.3 Service-credits regeling In het artikel Ten Key Questions for Developing Effective Service Level Agreements wordt de werking van een service-credits regeling beschreven. [Peterson, e.a] Een service-credit is een credit die de dienstverlener aan de klant geeft als het serviceniveau niet behaald wordt. Deze credit kan een financiële vergoeding zijn door direct een boete te betalen of een verlaging van de prijs voor de toekomstige periode (verrekening) teweeg te brengen. Hoe dan ook verlaagt de credit de prijs van de dienstverlening en daarmee de winstmarge van de dienstverlener. De service-credit is een klein percentage van de totale rekening van de klant in de meetperiode. De totale hoeveelheid service-credits in een meetperiode kan bijvoorbeeld vastgelegd worden op 10% à 15% van de totale maandelijkse rekening. Hierdoor neemt de winstmarge van de dienstverlener door onderprestatie af, zonder direct voor verlies te zorgen. Als in een SLA voor elk van de service levels apart service credits afgesproken worden, wordt de mogelijkheid gecreëerd om per service level de hoeveelheid credits te bepalen. De totale hoeveelheid service credits zou een veelvoud van de som van de individuele service credits kunnen zijn, als geen van de service levels wordt gehaald. Ook op de service-credits regeling zijn weer varianten mogelijk. Zo kan afgesproken worden, dat alleen bij herhaald onderpresteren service credits verkregen worden. Een andere variant is, dat bij overpresteren of alleen bij herhaald overpresteren, credits worden teruggegeven. Ook gebruikelijk in de praktijk is een service credit schema op te zetten, waarbij service credits worden toegewezen per individueel service level, met zwaardere service credits voor grotere of herhaalde onderprestaties.

67


Status: definitief

Ook kunnen marges voor het prestatieniveau afgesproken worden waarbinnen nog geen service credits worden geteld en kunnen service credits vervolgens exponentieel oplopen.

Figuur 34 : Service credits toewijzen aan prestatieniveau42 Een service level bonus bij overprestatie leidt tot een verhoging van de prijs. Ze zijn minder gebruikelijk dan service credits. De klant betaalt immers voor het serviceniveau dat wordt verlangd voor de eigen bedrijfsvoering en zal niet geneigd zijn meer te betalen voor een hogere, doch niet benodigde service. Wel kan de bonus ingezet worden om tegen service credits weggestreept te worden of kan een direct op de dienstverlening toewijsbare winst (of anderszinds gecreëerde waardecreatie voor de klant) gedeeld worden. Een service-credits regeling kan, maar hoeft niet, in combinatie met een van de andere varianten ingezet worden.

6.3.4 Step-in rights Een bonus-malussysteem betreft niet alleen financiële maatregelen. Ook organisatorische sancties kunnen doeltreffend ingezet worden. Delen merkt hierover in zijn proefschrift op, dat organisatorische sancties zelfs doeltreffender kunnen zijn. Een organisatorische maatregel zijn de step-in rights. Dit houdt in, dat bij herhaaldelijk onderpresteren een managementteam-vergadering wordt gehouden waarin specifiek wordt besproken hoe deze onderprestatie in de toekomst kan worden voorkomen. Bij deze vergadering mag de klant aanwezig zijn. De step-in rights kunnen als maatregel ingezet worden als alternatief op of voorloper van het opheffen van de sourcingrelatie. De step-in rights kunnen bijvoorbeeld ingezet worden naar aanleiding van een van de volgende gebeurtenissen: • falen voor een kritiek service level; • het behalen of passeren van een vooraf afgesproken maximum aan service credits; • schending van de statutaire plichten. Voordat step-in rights worden ingezet, dient de dienstverlener wel de mogelijkheid en tijd verleend te zijn om de prestatie te verbeteren.

42

afbeelding afkomstig uit: [Wesselman]

68


Status: definitief

6.3.5 Waiver Een waiver houdt in, dat de dienstverlening door de insourcer aan de klant wordt stopgezet. Hiertoe kan worden overgegaan, indien sprake is van herhaaldelijk en/of voldoende serieus falen op kritieke service levels. In verband met de impact van een dergelijk besluit dient in het SLA helder en ondubbelzinnig vastgelegd te worden, welke gebeurtenissen of status reden zijn tot het beeindigen van de sourcingrelatie. Evenals bij de step-in rights kan in een bonus-malussysteem een schema opgezet worden waarin wordt aangegeven wanneer sprake is van een waiver. Bijvoorbeeld bij: • herhaaldelijk falen op een individuele, doch uiterst kritiek service level, waarbij uiteraard het aantal keer herhaling expliciet wordt vastgelegd; • het behalen of passeren van een vooraf afgesproken maximum aan service credits; Het effect van het overeenkomen van een waiver is het creëren van een duidelijk exit right voor onderprestatie.

6.4

Voorwaarden implementatie bonus-malussysteem

O’Shea geeft in zijn artikel een opsomming van wat hij onderkent als voorwaarden voor succes bij de implementatie van een bonus-malussysteem. [O’shea] • beide partijen moeten voordeel behalen uit het bereiken van de prestatie, oftewel er moet een win-win situatie bestaan; • de resultaten moeten meetbaar zijn en niet gebaseerd op waarneming; • risico’s moeten geïdentificeerd worden en onpartijdig toegewezen worden; • een minimale prestatie moet tot stand gebracht worden; middelmatigheid moet niet beloond worden; • de beloning voor overprestatie moet de inzet tot het bereiken van de prestatie erkennen; • door flexibiliteit wordt het mogelijk tijdens de contractduur nieuwe prestatie-indicatoren en bonussen/malussen te introduceren; • het bonus-malussysteem dient waarde toe te voegen aan de organisatie; • het bonus-malussysteem dient makkelijk toe te dienen en te beheren te zijn; ingewikkelde berekeningen en twijfelachtige interpretaties van de prestatie-metingen dienen vermeden te worden; • het bonus-malussysteem moet parallel lopen aan de organisatiestrategie en -ontwikkeling. O’Shea meldt over het opstellen van een bonus-malussysteem, dat sommige van de klanten van zijn organisatie de KPI’s opsplitsten in een groep ‘essentieel’, waarop het bonusmalussysteem wordt toegepast en een groep ‘prestatie-indicatoren’, welke ingezet worden voor benchmarking-doeleinden. Hij waarschuwt er voor dat een contract waar geen bonussen tegenover de boetes staan, niet bevorderen dat de insourcer gaat denken aan wat de klant echt wil bereiken. Ook Delen vindt een bonus-malussysteem dat zowel boetes voor onderprestatie als bonussen voor overprestatie omvat meer stimulerend. De klant dient een geschikt/passend bonus-malussysteem in te zetten om de insourcer te belonen als een baat wordt geleverd. Dit dient om de insourcer te stimuleren om zich te verplaatsten in de klant, na te denken hoe de klant zelf naar de bedrijfsvoering zou kijken en met dat beeld vervolgens te investeren in mensen, processen en middelen.

69


6.5

Status: definitief

Stappenplan ontwikkeling bonus-malussysteem

Er bestaat niet zoiets als één variant of schema dat ingezet kan worden als bonusmalussysteem. Daarnaast is er ook weinig onderzoek gedaan naar het opstellen van bonusmalussystemen. Beide redenen zorgen ervoor dat het moeilijk is om met een concreet stappenplan te komen. Het bonus-malussysteem moet evenals de service levels op de concrete situatie toegepast worden en in de onderhandelingen tussen de partijen besproken worden. Ondanks dat er weinig literatuur beschikbaar is over het opstellen van een bonusmalussysteem wordt in dit hoofdstuk gepoogd een en ander in kaart te brengen. De belangrijkste redenen voor een bonus-malussysteem zijn de beheersing van de prestatie van de dienstverlener, de compensatie van gemiste inkomsten dan wel geleden verlies en het onderhouden van de relatie. Deze factoren dienen bij de specificatie van het bonusmalussysteem dan ook in gedachten gehouden te worden. Reeds eerder is de Balanced Scorecard-piramide toegelicht om te komen tot prestatieindicatoren en de koppeling met de SLA toe te lichten. Voor het opstellen van een bonusmalussysteem kan deze piramide uitgebreid worden door een extra laag aan de onderkant toe te voegen.

Figuur 35 : Inzet prestatie-indicatoren en bonus-malussysteem Nadat de service levels zijn vastgelegd en genormeerd in de prestatie-indicatoren (KPI’s) kan hieraan een bonus-malussysteem gekoppeld worden. Door de koppeling van de beloning aan de prestatie (middels de prestatie-indicatoren) wordt een continue verbetering en innovatie bewerkstelligd. In dit rapport is er, in overleg met de opdrachtgever, bewust voor gekozen geen uitgebreide formules op te nemen. Door de complexe samenhang van factoren welke tot een bonusmalussysteem leiden en de noodzaak het bonus-malussysteem op de specifieke situatie af te stemmen, zou het opnemen van formules leiden tot een abstracte, niet aan het doel van dit rapport bijdragende hoeveelheid tekst. Volstaan wordt met het toelichten van de gevolgde redenatie voor het komen tot een bonus-malussysteem en het bespreken van de betrokken factoren.

70


Status: definitief

Geïnteresseerden in de formules worden verwezen naar het artikel “Structuring IS Outsourcing Contracts for Mutual Gain: An Approach to Analyzing Performance Incentive Schemes”, gepubliceerd in the Journal of the Association for Information Systems, Volume 1, Paper 9, November 2000 en geschreven door: Noel (Kweku-Muata) Bryson en Ojelanki K. Ngenyama van de Virginia Commonwealth University, USA. Deze paragraaf is opgesteld op basis van bovenstaand artikel en het interview gehouden met de heer Eric Wesselman. In het artikel “Structuring IS Outsourcing Contracts for Mutual Gain: An Approach to Analyzing Performance Incentive Schemes” wordt een stappenplan genoemd om te komen tot een bonus-malussysteem. Het model is gebaseerd op de Transaction Cost Theory. Bryson en Ngwenyama stippen hierbij aan, dat de mogelijkheid bestaat om een multi vendor strategie aan te houden waarbij bij meerdere dienstverleners diensten worden ingekocht, zodat de dienstverlening tegen de laagste prijs wordt ingekocht. Dit is een afweging voor de outsourcer vóórdat de specifieke contractonderhandelingen met een insourcer van start gaan en daarom voor dit onderzoek niet relevant. De single vendor strategie, waarin een relatie wordt aangegaan met één dienstverlener wordt in dit onderzoek aangehouden. Bij het opstellen van het bonus-malussysteem wordt rekening gehouden met het risico dat de insourcer opportunistisch kan handelen en daarmee een hogere prijs vraagt dan de marktconforme prijs of zich aan zijn plicht kan onttrekken en onderpresteert op de afgesproken dienstverlening (‘shirking’). De neiging tot onderpresteren ontstaat, als daarmee hogere winsten behaald kunnen worden. [Bryson, Ngwenyama] [Nooteboom] Deze risico’s worden gelopen, doordat de beheersing door de outsourcer over de dienstverlening vermindert. Opportunistisch handelen door de dienstverlener kan leiden tot een “locked-in”: een situatie dat de outsourcer vast zit aan de dienstverlenende insourcer, omdat aanzienlijke kosten gemaakt zouden moeten worden om te veranderen van leverancier van de dienstverlening. Een exitstrategie dient daarom geregeld te zijn. Het risico dat de dienstverlener zich onttrekt aan zijn plicht, wordt geminimaliseerd door monitoring en coördinatie-mechanismen. Hierbij geldt dat de neiging naar onderprestatie verminderd als het risico wordt gelopen om het contract te verliezen. Er zijn diverse factoren die in ogenschouw genomen moeten worden bij het opzetten van een bonus-malussysteem. Het primaire doel is echter om de totale kosten te minimaliseren en de totale waardecreatie te maximaliseren. De vraag die Bryson en Ngwenyama daarom als de belangrijkste beschouwen is: “What are the ranges of costs and values of various levels of vendor performance?”. De tweede vraag is vervolgens hoe deze gemeten en geanalyseerd dienen te worden. Om te komen tot implementatie van hun model gebruiken ze een 2-fasen benadering. Fase 1 is de business value analyse en fase 2 bestudeert de outsourcingsituatie, inclusief het bonusmalussysteem.

6.5.1 Fase 1 In fase 1 dient de klant te besluiten over het verwachte prestatieniveau van de dienstverlening, oftewel de verwachte service levels. Daarbij dient ook de waarde die dit service level oplevert aan de klant gespecificeerd te worden en worden de kosten van elke prestatie uiteengezet. De stappen die hiervoor genomen moeten worden, zijn: •

Stap 1 : Bepaal de service levels: Deze stap is eerder in dit rapport uitgebreid toegelicht. Bryson en Ngwenyama geven hierbij aan dat minimale en maximale service levels voor de relevante processen bepaald moet worden en tevens tussenliggende service levels ingeschaald moeten worden.

71


Status: definitief

In het hoofdstuk over service levels is onderstaand schema als voorbeeld gebruikt. De genoemde servicelevels in de laatste kolom, kunnen vervolgens ingezet worden bij het bepalen van het bonus-malussysteem.

Figuur 36: Voorbeeldschema service levels43 •

Stap 2 : Schat de waarde van elk service level: de waarde van zowel de minimale als de maximale, evenals de tussenliggende service levels dient geschat te worden.

•

Stap 3 : Schat de kosten van elk service level: per service level dienen de hoogste, de laagste en de meest aannemelijke kosten geschat te worden.

Figuur 37: Voorbeeldschema kosten, waarde-opbrengsten en bruto betaling bij de diverse service levels44 Op basis van de door de insourcer te maken winsten door prestatie op de diverse service levels, wordt tevens bepaald hoe groot het risico is, dat de insourcer zich aan zijn plicht onttrekt en onderpresteert om de eigen winst te verhogen. Schematisch kan de winstverwachting van de outsourcer bij de diverse service levels als volgt in beeld gebracht worden. Hieruit kan aan de hand van formules ook het potentieel voor het verhogen van de eigen winst door de insourcer afgeleid worden als deze zich aan zijn plicht onttrekt en onderpresteert.

43 44

schema afkomstig uit: [O’Shea] schema afkomstig uit [Bryson, Ngwenyama]

72


Status: definitief

Figuur 38: Voorbeeldschema te verwachten winst outsourcer bij diverse service levels45

Nooteboom draagt het volgende schema aan om aan te geven, welke factoren invloed uitoefenen op de neiging om opportunistisch te handelen. ‘X’ staat hierin voor de outsourcer; ‘Y’ voor de insourcer. [Nooteboom] (Dit schema richt zich op de factoren welke tussen de outsourcer ‘X’ en de insourcer ‘Y’ spelen met betrekking tot de neiging tot opportunistisch handelen. Daarnaast kunnen zich nog externe factoren voordoen waardoor de neiging tot opportunisme kan toe- of afnemen. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het toetreden van een nieuwe concurrent op de markt, een overname van de insourcer, een nieuwe aanbieder op de markt, waardoor de kosten verminderen om over te stappen naar een andere leverancier en/of wettelijke wijzigingen)

45

schema afkomstig uit: [Bryson, Ngwenyama]

73


Status: definitief

Figuur 39: Factoren om het risico van opportunisme in kaart te brengen46 Nooteboom draagt de afweging tussen het voordeel nu en verlies aan waarde in de toekomst als beweegreden aan tot opportunisme. Hij betrekt in zijn formules, evenals Bryson en Ngwenyama doen, ook de kosten en de overstapmogelijkheden voor de outsourcer om naar een andere dienstverlener te gaan. Het afstand nemen van de mogelijkheden tot opportunistisch handelen versterkt het vertrouwen tussen de samenwerkende partijen.

6.5.2 Fase 2 In fase 2, waarin de sourcingsituatie verder wordt uitgewerkt, worden de hierna genoemde stappen gezet. Deze vier stappen van fase 2 kunnen herhaald worden voor de diverse service levels en de verschillende waarden van waarschijnlijkheid van winstgevendheid voor de insourcer. •

Stap 1 : Specificeer de maatstaf waarbij de insourcer nog steeds voordeel/winst behaald; bepaal de waarde waarbij de insourcer de sourcing nog steeds acceptabel vindt.

•

Stap 2 : Zet uiteen wat de winsten zijn bij de diverse service levels voor zowel de outsourcer als de insourcer; dit kan uiteengezet worden in een schema. Een voorbeeld hoe een dergelijk schema eruit kan komen te zien, wordt gegeven middels de volgende tabel. In deze tabel wordt uitgegaan van vaste kosten. Bij variabele kosten wordt de waarschijnlijkheid van de winstgevendheid van de insourcer betrokken en komt men tot de figuren die daaronder zijn weergegeven47.

46 47

schema afkomstig uit: [Nooteboom] figuren afkomstig uit:[Bryson, Ngwenyama]

74


Status: definitief

Figuur 40: Voorbeeldschema financiële implicaties van de diverse service levels uitgaand van vaste kosten

Figuur 41: Voorbeeldschema waarschijnlijkheid winstgevendheid insourcer t.o.v. de winstgevendheid van de outsourcer

75


Status: definitief

Figuur 42: Voorbeeldschema te verwachten winstgevendheid van de outsourcer t.o.v. waarschijnlijkheid winstgevendheid insourcer

Figuur 43: Voorbeeldschema te verwachten winstgevendheid van de insourcer t.o.v. waarschijnlijkheid winstgevendheid insourcer

76


•

Status: definitief

Stap 3 : Op basis van voorgaande stap kan een trade off-analyse gedaan worden waarbij bepaald wordt welk service level en welke waarschijnlijkheid tot winstgevendheid voor de insourcer, het meest gunstig zijn voor de outsourcer en nog steeds aantrekkelijk voor de insourcer. Aan het eind van deze stap heeft de outsourcer een voorlopige keuze voor een gewenst service level gemaakt, waarbij ook een bepaalde mate van inzicht bestaat over de waarschijnlijkheid van winstgevendheid voor de insourcer.

Figuur 44: Voorbeeldschema van de waarschijnlijkheid van de winstgevendheid van de insourcer t.o.v. de overeenkomend te verwachten winsten van de insourcer

•

Stap 4 : Specificatie van het bonus-malussysteem; de bonus- en boetecomponenten kunnen opgesteld worden naar aanleiding van het schema en de gemaakte analyse. De in de voorgaande paragraaf aan de orde gekomen varianten van bonusmalussysteem worden hier relevant. In een simpele variant van het bonusmalussysteem kan via een post-audit bepaald worden wat de gemiste waarde is voor de outsourcer en kan dit bedrag als boete betaald moeten worden. In een uitgebreidere variant wordt gewerkt met boetes en bonussen. Hier wordt relevant of het een fixed price incentive contract of een variable price incentive contract wordt. Bij een fixed price incentive contract bestaat de boete-component uit de waarde die gemist wordt doordat er ondergepresteerd is. De bonus-component wordt samengesteld door een verrekening van de extra door de insourcer te maken winsten als hij zou onderpresteren. Om de dienstverlening aan deze klant aantrekkelijk te maken, worden bij een prestatie op gewenst/verwacht niveau de winsten die de insourcer zou maken, indien deze zou onderpresteren, alsnog uitgekeerd. Hierdoor wordt het voor de insourcer onaantrekkelijk gemaakt om onder te presteren, aangezien er niets extra’s meer mee te verdienen valt en aantrekkelijk om wel op het afgesproken niveau te presteren, omdat dan de extra te maken winst wel uitgekeerd wordt. Een tweede mogelijkheid om de bonus af te spreken is door een basisprijs af te spreken voor de dienstverlening en bij presteren op of boven het afgesproken service level een extra bedrag te betalen (Pbasis + Pservice level behaald), zodat de uiteindelijke betaling aan de insourcer hoger uitkomt als op niveau gepresteerd wordt.

77


Status: definitief

Bij een variable price incentive contract bestaat onzekerheid over de hoogte van de kosten. De winst van de insourcer bestaat uit het bedrag (Prijs – Kosten). Als dit bedrag positief is, wordt winst gemaakt. Doordat de kosten niet zeker zijn, kan het dus zijn, dat de kosten hoger zijn dan de prijs en dat er dus geen winst wordt gemaakt. Ondanks dat dient er toch een boete-clausule opgenomen te worden en aangezien de insourcer een commerciële organisatie is, mag er vanuit gegaan worden dat de prijs dusdanig hoog ligt, dat zowel de kosten als de boete-component is ingecalculeerd. Bij een variable price incentive contract kan het voorkomen, dat de winst uit de kostenverlaging door onderprestatie hoger uitvalt dan de gemiste winsten van de outsourcer. Daarom dient bij een variable price incentive contract niet direct de gemiste winst terugbetaald te worden, zoals bij een fixed price incentive contract het geval is. Wel dient gekeken te worden, wat meer aan de insourcer zou opleveren: de verlaging van de kosten door onderprestatie of de terugbetaling van de gemiste winst door de outsourcer. Het hoogste bedrag wordt de boete-component in het bonusmalussysteem. Aangezien de kosten en daarmee de winst voor de insourcer onzeker is bij een variable price incentive contract, is het de vraag welke bonus aan de insourcer gegeven kan worden om tot een aantrekkelijke overeenkomst te komen en tevens op niveau te presteren. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de waarschijnlijkheid op het maken van winst gegarandeerd moet worden. Dit kan ten koste gaan van de winst die gemaakt wordt door de outsourcer. Het aspect van lagere winst om een meer gegarandeerde prestatie op service level te verkrijgen, zal door de outsourcer overwogen moeten worden. Door de waarschijnlijkheid van de winst voor de insourcer en de mogelijke winsten voor zowel de insourcer als de outsourcer uiteen te zetten, ontstaat een beeld van de mogelijkheden die afgewogen worden. De bonus-component bestaat uit een aansporing richting de insourcer om de kosten zo laag mogelijk te houden. Een prijs dient afgesproken te worden, waarbij de waarschijnlijkheid van de winst voor de insourcer dusdanig aantrekkelijk is, dat deze op niveau presteert. Hiertoe kan een systeem afgesproken worden, dat een basisprijs op voorhand betaald wordt en achteraf als de werkelijke kosten bekend zijn, een extra bedrag betaald wordt op basis van de gemaakte kosten. Hiermee wordt voor de insourcer een minimale winst gegarandeerd en wordt deze tevens gestimuleerd om de kosten laag te houden. Uit het interview met Wesselman kwam naar voren, dat het ook weer niet verstandig is om direct het volledige bedrag uit te betalen aan de outsourcer, maar de boetes en bonussen in een schaalverdeling uiteen te zetten op basis van de belangrijkheid van de betreffende service. De figuren 40, 41 en 42 zijn via Wesselman verkregen.

Figuur 45 : Level voor (on)acceptabele service

78


Status: definitief

Een bonus-malussysteem dat in schalen is onderverdeeld, kan er als volgt uitzien. service criticality level of service of nonconformance Level 1: less than 1% below SLA Level 2: 1% - 3% below SLA Level 3: greater than 3% below SLA

criticality 5 0 0 0

criticality 4 5 10 20




Figuur 46 : Voorbeeld boete-matrix voor een fictieve service X Herhaalde onderprestatie kan vervolgens beboet worden met een progressief oplopend aantal service credits en uiteindelijk resulteren in step-in-rights en een waiver. Zo’n schema kan er als volgt uitzien: service criticality Month 3 Month 4

level of service credits

Month 1

Month 2

Up to 3%

Impose

Impose

Impose x2

Impose x4

Impose x8

Up to 10%

Impose

Impose

Impose x2

Impose x4

Waived + Damages

Up to 20%

Impose

Impose x2

Impose x4

Waived + Damages

Up to 30%

Impose

Impose x2

Waived + Damages

Over 30%

Waived + Damages

Month 5

Month 6 Waived + Damages

Figuur 47 : Voorbeeld boete-matrix bij herhaald onderpresteren Bij herhaalde onderprestatie dient de prestatiefactor die verrekend wordt, bepaald te worden. Dit kan gedaan worden door het gemiddelde van het percentage onderprestatie over de maanden waarin ondergepresteerd wordt uit te rekenen, maar ook door een cumulatieve benadering toe te passen. Hoeveel een service credit financieel waard is, is een gevoelsmatige kwestie die in de onderhandelingen overeengekomen dient te worden. De rationaal van de gemiste winsten is te berekenen, voor de overzetting van deze financiële gegevens naar service credits, dan wel het progressieve schema bestaat echter geen stappenplan. Ook hiervoor zou echter een schema opgesteld kunnen worden, waarin wordt overeengekomen, dat bijvoorbeeld 100 service credits leiden tot 1% korting, 200 service credits leiden tot 3% korting en 500 service credits leiden tot 15% korting en een potentiële exit (waiver) als dit zich over een periode herhaalt. Wat meegenomen moet worden bij het opzetten van het bonus-malussysteem is ook de relatie tussen de samenwerkende partijen. Op basis van de relatie dient de balans tussen de bonussen en boetes te verschuiven. [Wesselman] De verhoudingen tussen bonus en malus zijn in onderstaand schema per relatie symbolisch tegen elkaar afgezet. Ook de theorie over relaties van Accenture is hierin terug te zien. Bij een business partnerschap (vergelijkbaar met de BTO-relatie) dienen de risico’s gedeeld te worden, wat zich uit in een eerlijke verdeling tussen bonussen en malussen, terwijl bij Commodity service (bij Accenture de conventionele relatie) het doel is om kostenbesparing te realiseren en dus ‘slechts’ met malussen gewerkt wordt. De collaboratieve relatie komt overeen met de Best in class service-typologie.

79


bonus

bonus

malus

malus

Business adviseur

Business partner

Commodity service

Best in class service

Status: definitief

bonus

malus

bonus

malus

Figuur 48 : Verhoudingen bonussen en malussen ten opzichte van relatie

6.6

Bekrachtigingstheorie

In dit hoofdstuk wordt de oorsprong van het bonus-malussysteem weergegeven, teneinde de achterliggende theorie van belonen en straffen inzichtelijk te maken. Hieruit komt duidelijk naar voren wat de impact is van de mogelijkheden van beloningen en straffen en hun werking, en hiermee de gedachtengang achter het opzetten van een bonus-malussysteem. Het bonus-malussysteem komt voort uit de bekrachtigingstheorie (reinforcement theory) van Skinner. De leer onstond in de psychologie tijdens de bestudering van het gedrag van mens en dier. Uiteindelijk is het principe binnen vele vakgebieden toegepast, bijvoorbeeld: het puntensysteem van een autoverzekering, de kilometerheffing in verband met milieubehoud en binnen SLA’s om de dienstverlening te kunnen bijsturen. Het principe dat aan deze theorie ten grondslag ligt, is: consequenties beïnvloeden gedrag. Bekrachtiging is hierbij alles waardoor de bereidheid om gedrag te herhalen toeneemt. Dit houdt in dat mensen iets doen, omdat ze weten dat er andere dingen op zullen volgen; afhankelijk van de soort consequentie die volgt, zullen mensen bepaald gedrag vertonen en ander gedrag vermijden. De drie basisprincipes, welke in de theorie van Skinner consequentieregels worden genoemd, beschrijven de effecten die normaalgesproken optreden na de consequenties: • Consequenties die een beloning geven bevorderen gedrag (positieve bekrachtiging). • Consequenties die straf geven verminderen gedrag (negatieve bekrachtiging). • Consequenties die noch beloning noch straf geven voor een gedrag heffen bepaald gedrag op. Om een bepaald gedrag te bevorderen of verminderen (qua frequentie, intensiviteit of waarschijnlijkheid), moet het gedrag beloond of bestraft worden, als het zich voordoet. Om bepaald gedrag op te heffen, dient geen consequentie gegeven te worden, als het gedrag vertoond wordt.

80


Status: definitief

6.6.1 Definiëring/samenstelling bekrachtiging (beloning/straf) Binnen de bekrachtigingstheorie wordt gesproken over ‘beloning’ en ‘bestraffing’. Beloning is datgene wat bepaald gedrag bevordert, een strafmaatregel is datgene wat bepaald gedrag vermindert. Er is een onderverdeling te maken in positieve en negatieve bekrachtiging met betrekking tot zowel beloning als bestraffing. Bij ‘beloning’ houdt dit in: • positieve bekrachtiging: het geven van een aangename prikkel nadat het gewenst gedrag heeft plaatsgevonden. • negatieve bekrachtiging: het wegnemen van een onaangename prikkel, omdat het gedrag heeft plaatsgevonden. Bij ‘bestraffing’ houdt dit in: • positieve bestraffing: het geven van een onaangename prikkel om het gedrag te laten afnemen. • negatieve bekrachtiging: het weghalen van een positieve prikkel om het gedrag te laten afnemen. Samengevat ziet dit er als volgt uit: Aangename prikkel Onaangename prikkel

Beloning Geven vb. geld Wegnemen vb. standaard financiële bijdrage (of verlaging bijdrage)

Bestraffing Wegnemen vb. vakantiedagen Geven vb. boete

De bekrachtigingstheorie is een functionele theorie, wat inhoudt dat alle onderdelen gedefinieerd worden door hun functies (hoe ze werken) in plaats van door hun structuur (hoe ze eruitzien). Een definitie van beloning en bestraffing is dan ook niet concreet gedefinieerd binnen de theorie. Daarbij werken beloningen/bestraffingen onder bepaalde omstandigheden, maar hebben diezelfde beloning/bestraffing geen effect in andere situaties. Om vast te stellen hoe een beloning en/of strafmaatregel te definiëren is, is het van belang het effect van een maatregel te bestuderen.

6.6.2 Normering bekrachtiging Normering van de bekrachtiging gebeurt op basis van een continue of partiële schaal. [Vesentini, Cuyvers] Bij continue bekrachtiging volgt er elke keer als het gedrag plaatsvindt een bekrachtiging, terwijl bij de partiële variant bekrachtiging toegepast wordt op basis van een ratio of interval. Daarbij zijn er vier mogelijkheden, namelijk: • Fixed ratio: na een vast aantal keer dat het gedrag geconstateerd wordt, volgt de bekrachtiging. • Variabel ratio: na een onbepaald aantal keer dat het gedrag geconstateerd wordt, volgt de bekrachtiging. • Fixed interval: de bekrachtiging wordt gegeven na een bepaalde tijdsduur. • Variabel interval: de bekrachtiging wordt gegeven na een onbepaalde tijdsduur.

81


Status: definitief

7. Vertrouwen tussen samenwerkende partijen Deze scriptie is uitgevoerd teneinde de onderzoeksvraag te beantwoorden. De onderzoeksvraag luidde als volgt: “Wat is het effect van de formalisering van de beoordeling van het dienstverleningsniveau op de vertrouwensrelatie tussen de samenwerkende partijen?” Het doel van de onderzoeksvraag is het in kaart brengen van de impact van de formalisering van het inzichtelijk maken van het dienstverleningsniveau (service levels) middels KPI’s en de consequenties voor het vertrouwen tussen de samenwerkende partijen van het niet halen van of juist overpresteren op de overeengekomen service levels (bonus-malussysteem). Nu in de voorgaande hoofdstukken de relatie tussen service levels, KPI’s, bonusmalussysteem en SLA is gespecificeerd, wordt onderzocht welke impact deze formalisering heeft op de vertrouwensrelatie die bestaat als een outsourcende partij haar backoffice overdraagt aan en vervolgens de diensten afneemt van de insourcende partij. We gaan in dit hoofdstuk dieper in op het begrip vertrouwen. Achtereenvolgens worden besproken: het belang van vertrouwen tussen samenwerkende partijen, de definitie van vertrouwen en factoren die invloed uitoefenen op vertrouwen. Dit laatste onderdeel is uitgesplitst in de bronnen van vertrouwen en het verloop van een vertrouwensrelatie. Prof. Dr. Bart Nooteboom is als onderzoeker verbonden aan onder andere de Erasmus Universiteit, Department of Organization and Personnel Management en heeft als onderzoeksgebied “Learning within and between organizations, alliances and networks, trust”. Hij ontwikkelde een proces- en beheermodel voor de analyse en het ontwerp van relaties tussen organisaties, waarbij zowel opportunisme en vertrouwen een rol spelen. Boersma deed ter verkrijging van haar doctoraat in de Bedrijfskunde, onderzoek naar de ontwikkeling van vertrouwen in internationale joint ventures. Voor dit onderzoek zijn hun beider bevindingen meegenomen.

7.1

Belang vertrouwen tussen samenwerkende partijen

In 1964 stelde Blau de social exchange theory op, waarin wordt gesteld dat uitwisseling (‘ruilhandel’) tussen partijen naast een economische dimensie ook een sociale dimensie heeft. Nooteboom haalt ter verduidelijk van deze theorie een formulering van Murakami & Rohlen (1992) aan: “The value of the relationship itself is typically ignored and the impersonality of the transaction is assumed”. [Nooteboom] Boersma onderschrijft in haar proefschrift het belang van vertrouwen als factor die transactiekosten minimaliseert en daarom een positieve invloed heeft op het gehele resultaat van een samenwerkingsrelatie. [Boersma] Vertrouwen is hierbij gedefinieerd als de verwachting dat de partner zich coöperatief zal gedragen. Indien vertrouwen aanwezig is tussen partners, zal er minder tijd en geld gespendeerd hoeven te worden aan het zoeken naar een geschikte partner en zal het contract niet alles hoeven te dekken, omdat men de partner vertrouwt dat eventuele lacunes vriendschappelijk zullen worden opgelost. Verder wordt dan bijvoorbeeld ook verwacht dat de partner eventuele conflicten in gezamenlijke harmonie oplost. Boersma concludeert dat vertrouwen essentieel is in een samenwerkingsverband. Ook Nooteboom vermeldt dat onderhandelen en zaken doen met een vertrouwensbasis als ondergrond, bespaart op de specificatie van en controle op contracten, evenals op materiële aansporingen tot samenwerking middels het bonus-malussysteem.

82


Status: definitief

Om het belang van een goede relatie tussen de demand manager en de service manager te benadrukken, haalt Delen Kern en Willcocks (2002) aan. Een goede relatie tussen deze twee voorkomt onnodige escalaties. Daarnaast wordt, wanneer ook taken op strategisch niveau worden uitbesteed, een vertrouwensrelatie tussen de directies van de sourcingpartijen van doorslaggevend belang voor het succes van sourcing. [Delen] Uit onderzoek van Accenture blijkt dat vier van de vijf bedrijven moeite hebben om de verantwoordelijkheid voor een activiteit volledig over te dragen aan een externe partij. [Giarte Media Group; emoties] Het verlies van controle over het uitbesteedde, dan wel uit te besteden proces wordt middels het bonus-malussysteem gedeeltelijk gecompenseerd; Vertrouwen is in die mate nodig, dat ook middels een bonus-malussysteem een dienstverlener niet volledig beheerst kan worden. [Nooteboom] Daaruit leiden we de volgende grafische weergave af:

Figuur 49 : Mate aan te vullen vertrouwen na invoering bonus-malussysteem Aan de hand van de bestudeerde theorie en hierboven vermelde redenen, trekken we de conclusie dat vertrouwen essentieel is in een sourcing-samenwerkingsverband. Nu de conclusie getrokken is, dat vertrouwen essentieel is in een sourcingsamenwerkingsverband, wordt eerst verder ingegaan op het begrip 'vertrouwen'.

7.2

Definitie vertrouwen

Om de onderzoeksvraag te beantwoorden is het van belang te weten wat vertrouwen precies is. Het online woordenboek van Van Dale Hedendaags Nederlands geeft de volgende definitie. Vertrouwen48 ver·trou·wen1 (het ~)

1 geloof in iemands betrouwbaarheid <=> wantrouwen

Nooteboom erkent twee varianten van vertrouwen: competence trust en behavioural trust. De eerste betreft het vertrouwen in de bekwaamheid van de samenwerkende partij om te presteren volgens de intenties en verwachtingen van een relatie; de tweede betreft het vertrouwen over de neiging niet met opzet in gebreke te blijven. [Nooteboom] 48

geciteerd uit [Van Dale]

83


Status: definitief

Boersma onderscheidt op basis van theorie van Sako drie dimensies van vertrouwen: het nakomen van afspraken, oftewel contractueel-gebaseerd vertrouwen (promissory), het competent verrichten van de taken (competence) en welwillendheid (goodwill). [Boersma] Contractueel-gebaseerd vertrouwen ontstaat door expliciet uitgesproken en/of opgeschreven overeenkomsten die de samenwerkende partijen aangaan ten tijde van de samenwerkingsrelatie. De definitie formuleert Boersma dan ook als volgt: “the expectation that a party can be relied upon to keep a verbal or written promise”. Competentie-gebaseerd vertrouwen formuleert zij als “the expectation that a party will perform its role competently”. De dimensie ‘goodwill’ heeft in de literatuur diverse benamingen. Het is het vertrouwen wat Nooteboom ‘behavioural trust’ noemt. Boersma citeert bij de beschrijving van deze dimensie Sako (Sako, 1992: 39): “The key to understanding goodwill-based trust is that there are no explicit promises which are expected to be fulfilled, as in the case of contractual trust, nor fixed professional standards to be reached, as in the case of competence trust”. Boersma merkt bij haar indeling op, dat andere onderzoekers promissory-based vertrouwen en competence based vertrouwen samenvoegen. Met deze samenvoeging komt men op de twee dimensies die Nooteboom erkent. We concluderen dat voor Ordina BPO en de outsourcende partij het contractueel-gebaseerde vertrouwen gedekt wordt door een contract aan te gaan, waarin service levels en een bonusmalussysteem afgesproken worden. We zullen in dit onderzoek de varianten van Nooteboom aanhouden om het effect van de invoering van een bonus-malussysteem op het vertrouwen tussen de sourcingpartijen verder uit te werken. Dit onderzoek richt zich op de periode ten tijde van de onderhandelingen. Op dat moment is nog geen opbouw van vertrouwen mogelijk op basis van geleverde prestatie aan de betreffende outsourcer, aangezien er nog geen transactie (dienstverlening) tussen de beide sourcingpartijen heeft plaatsgevonden. Voor dit onderzoek wordt de aanname gemaakt, dat de outsourcer bij de leveranciersselectie zijn keuze voor de betreffende insourcer onder andere op basis van diens bekwaamheid heeft gemaakt en dat die keuze ook is gemaakt op basis van welonderbouwde argumenten met betrekking tot de bekwaamheid van de insourcer. Er zal bij de outsourcer ten tijde van de onderhandelingen dus een zekere mate van vertrouwen in de bekwaamheid van de insourcer aanwezig zijn. Voor Ordina BPO speelt mee, dat zij een nieuwe organisatie is en de huidige sourcing een allereerste insourcing betreft. Er is dus, als Ordina BPO, geen voorgeschiedenis beschikbaar en daardoor is er niets bekend over haar bekwaamheid. Daarentegen betreft het een totale overname van de backoffice van de outsourcer welke als dienstverlening wordt aangeboden aan diezelfde outsourcer, waardoor de capaciteiten van de backoffice bij beide sourcingpartijen bekend zijn. In hoeverre deze twee factoren invloed uitoefenen op het bekwaamheidsvertrouwen zou verder onderzocht moeten worden. Er is geen onderzoek gevonden wat het mogelijk heeft gemaakt, daarover in dit onderzoek conclusies te trekken. Dit onderzoek richt zich verder op het vertrouwen op basis van gedrag: hoe beïnvloedt het bonus-malussysteem vertrouwen met betrekking tot gedrag? Vertrouwen als concept is een moeilijk definieerbaar begrip; Nooteboom werkte een definitie uit waarin niet wordt gepretendeerd een concrete definitie van vertrouwen op basis van gedrag (behavioural trust) te geven, maar waarin wel het concept wordt beschreven met alle subtiele onderscheidingen die hij ervoor vond in de literatuur.

84


Status: definitief

Zijn beschrijving luidt als volgt: (Behavioural) Trust X trusts Y to the extent that X chooses to cooperate with Y on the basis of a subjective probability that Y will choose not to employ opportunities for defection that X considers damaging, even if it is in the interest of Y to do so. The trustworthiness of Y depends on 49 Y’s true propensity to employ those opportunities.

Uit deze beschrijving is af te leiden, dat vertrouwen met betrekking tot het gedrag gerelateerd is aan de keuze om niet opportunistisch te handelen ondanks dat er een motief en/of een mogelijkheid is om dit te doen.

7.3

Factoren die invloed uitoefenen op vertrouwensrelatie

Vertrouwen is essentieel in een sourcing-samenwerkingsverband, daarom is het van belang te onderzoeken hoe de samenwerkende partners het onderlinge vertrouwen kunnen ontwikkelen en vasthouden. Naar aanleiding van de bevinding van Nooteboom dat het bonusmalussysteem het risico niet volledig kan afdekken en vertrouwen dit ‘gat’ dient aan te vullen, rijst tevens de vraag hoe de mate van benodigd vertrouwen aangevuld kan worden en in hoeverre het bonus-malussysteem invloed heeft op dit vertrouwen.

7.3.1 Bronnen vertrouwen De definitie van Nooteboom inspireerde Boersma drie drijfkrachten te definiëren die leiden tot coöperatief gedrag, welke in haar ogen ook gezien kunnen worden als bronnen van vertrouwen. [Boersma] Die drie factoren/bronnen van vertrouwen zijn: 1. ethiek, normen en waarden, bondgenootschap op basis van verwantschap of vriendschap en emoties. Zij benoemt dit als 'het belang van de ander (verbonden aan emoties en persoonlijke banden)’, 2. een 'eigen belang', 3. 'geen mogelijkheid om zich anders te gedragen'. Hiermee wordt bedoeld, dat er geen keuze is om zich niet-coöperatief en dus onbetrouwbaar op te stellen. Om vertrouwen te ontwikkelen zijn combinaties van deze drie mogelijk. Schematisch zouden deze factoren en/of hun combinaties leiden tot de volgende uitkomsten: No opportunity

Self-interest

Partner’s interest

+ + + +

+ + + +

+ + + +

Outcome Neutrality Advantage / possible opportunism Possible altruism / ethics, norms and values Satisfaction / Mutual forbearance Incapacity Incapacity Joint gain Incapacity

Figuur 50 : Combinaties van motieven voor gedrag en hun uitkomsten50 49 50

geciteerd uit: [Nooteboom] geciteerd uit [Boersma] (Boersma: based on Nooteboom (1996) )

85


Status: definitief

De combinatie genaamd ‘Joint gain’ komt daarbij als meest ideale situatie naar voren, omdat hierbij een win-win-situatie gecreëerd wordt voor beide partijen. De eerste factor ‘het belang van de ander’ speelt een rol voor Ordina BPO. Aangenomen mag worden dat een organisatie de kwaliteit (service levels) wil afleveren, aangezien zij die overeengekomen is met de klant en die hiervoor de afgesproken prijs betaald. Bij Ordina BPO speelt daarnaast vooral mee, dat bij de sourcing de backoffice van de outsourcer wordt overgenomen. Er is dus sprake van verwantschap op basis van vriendschap en emoties. Delen concludeerde dat een voormalig IT-manager vaak moeite heeft met de omschakeling van een hiërarchische relatie met zijn voormalige personeel naar een formele klant-leverancierrelatie met diezelfde mensen. Het verwantschap van Ordina BPO zal positief werken op het vertrouwen, aangezien ook is aangetoond, dat een goede relatie tussen de demand manager en de service manager onnodige escalaties voorkomt. De factor ‘geen mogelijkheid zich anders te gedragen’ is met betrekking tot een sourcingsituatie geen optie om het vertrouwen te bewerkstelligen of te vergroten. De insourcer heeft wel degelijk de keuze zich opportunistisch te gedragen, te weten het maximaliseren van de eigen winst. De neiging tot opportunisme groeit als er mogelijkheden zijn het eigenbelang van de insourcer te vergroten. De tweede factor ‘eigen belang’ is dan ook de zwaarstwegende invloed op vertrouwen bij een sourcing. De neiging tot opportunisme heeft een negatief effect op vertrouwen. Door onderprestatie kunnen klanten besluiten de dienstverlening bij een andere leverancier te gaan afnemen, wat weer slecht is voor de reputatie. Indien er een gerede kans is dat de outsourcer diensten van een andere leverancier kan gaan afnemen of als de reputatie op het spel staat, neemt de neiging tot opportunisme af, wat een positief effect zal hebben op het vertrouwen van de outsourcer. Variabelen die directe invloed uitoefenen op het vertrouwen tussen de partijen in een joint venture zijn volgens Boersma: onderlinge afhankelijkheid en gedrag. • Onderlinge afhankelijkheid duidt erop, dat beide partijen individueel middelen van de andere partij nodig hebben en daarvoor afhankelijk zijn van deze partij. Dit verband is met betrekking tot sourcingrelaties nog niet nader in de literatuur onderzocht. Met betrekking tot variabele ‘onderlinge afhankelijkheid’ kan dan ook niet direct geconcludeerd worden dat deze factor toepasbaar is op sourcingrelaties, noch in welke mate deze dan zou spelen tussen de samenwerkende partijen bij een sourcing. Op basis van reeds eerder aangehaalde literatuur, concluderen we dat bij sourcingrelaties de wederzijdse afhankelijk minder sterk is, dan bij een joint venture, aangezien een outsourcende partij wel degelijk de kans heeft om, ondanks de kosten en moeite van het overstappen, de benodigde middelen van een andere leverancier te betrekken. Tegelijkertijd is de insourcer niet volledig afhankelijk van de outsourcende partij, aangezien zij haar opbrengsten tegelijkertijd uit diensten aan andere outsourcende partijen kan verkrijgen. In hoeverre onderlinge afhankelijkheid daadwerkelijk speelt voor sourcingrelaties zou nader onderzocht moeten worden. • De variabele ‘gedrag’ wijst op de mogelijkheid zich te gedragen volgens de afspraken (promissory-based behaviour), taken zo competent mogelijk uit te voeren (competencebased behaviour) en kennisneming van de belangen van de andere partij en bereid te zijn meer te doen dan formeel wordt verwacht (goodwill-based behaviour). Tegelijkertijd kunnen de partijen ook concurrerend handelen en daardoor niet aan een of meerdere van bovenstaande gedragingen voldoen. Hierbij kan ook opportunistisch handelen ontstaan. Nooteboom combineert in zijn theorie de Transaction Cost Economics (TCE) met sociologie. In TCE hebben zaken als oppportunisme en afhankelijkheid in de relatie volgens Nooteboom hun plaats, maar is er binnen TCE gebrek aan dynamiek en ontbreekt er tevens een rol voor vertrouwen naast opportunisme. Nooteboom noemt als bronnen van vertrouwen: normen en waarden, ethiek, gewoonten en een bondgenootschap op basis van verwantschap of vriendschap.

86


Status: definitief

Indien wordt gesproken over vertrouwen met betrekking tot organisaties, heeft de betrouwbaarheid te maken met de ethiek en gedragsmatige routines die deel uitmaken van de cultuur van de organisatie. Tevens speelt de mate mee waarin een individu vanuit zijn rol binnen de organisatie verbonden is met de cultuur, de individuele karaktereigenschappen van degene die betrokken is bij de onderhandelingen en het netto effect van de neiging naar opportunisme. [Nooteboom] Ook reputatie draagt bij aan de basis van vertrouwen. Vanuit het economische perspectief is de rationaliteit, dat vertrouwen met betrekking tot reputatie wordt opgebouwd op basis van gelegenheden tot opportunisme in het verleden. De bijdrage van reputatie aan vertrouwen geldt maar in bepaalde mate, want de toekomst kan alsnog gouden kansen bieden, waardoor opportunisme de overhand krijgt en afstand wordt genomen van de opgebouwde reputatie. Nooteboom wijst hierbij op de moeilijkheid om vertrouwen op basis van reputatie in kaart te brengen. Indien de reputatie is opgebouwd op basis van oprechte afzondering van opportunistisch handelen, kan dit een sterke basis voor vertrouwen leggen. Als de reputatie is opgebouwd op basis van calculatie van haar nut, is de gevoeligheid om te reageren op een gouden kans sterker aanwezig en de basis voor vertrouwen dus minder sterk. Het verschil is moeilijk te herkennen. [Nooteboom] Ordina BPO is een nieuwe organisatie en de huidige sourcing een allereerste insourcing. Zij heeft dus als insourcer nog geen reputatie kunnen opbouwen.

7.3.2 Verloop vertrouwen Nooteboom stelt op basis van theorie van Hirschman (1984) en Gambetta (1988), dat vertrouwen eerder zal groeien dan afnemen. Vertrouwen heeft de neiging toe te nemen als de relatie voorspoedig verloopt, omdat het gevoel tot bondgenootschap toeneemt en/of gewenning plaatsvindt. [Nooteboom] Als vertrouwen geassocieerd is met de subjectieve waarschijnlijkheid dat een partner zal samenwerken, betekent een waarschijnlijkheid van nul, blind wantrouwen. Wantrouwen zal echter niet leiden tot de aanvang van samenwerking, maar hiermee wordt tevens de mogelijkheid tot het opbouwen van vertrouwen middels succesvol presteren misgelopen. Indien men met een subjectieve waarschijnlijkheid van niet-nul een samenwerking aanvangt, wordt wel de mogelijkheid geboden om deze waarschijnlijkheid bij te sturen op basis van ervaring. Waarschijnlijkheid kan groeien, maar ook afnemen. Ook blind vertrouwen zal aan het licht komen, want, zo stelt Nooteboom ‘few partners will be able to resist every “golden opportunity” for defection’, oftewel als de mogelijkheden zich voordoen bestaat er een reële kans op opportunisme. Aangezien de outsourcer de levencier heeft gekozen op basis van een selectie, waarbij we aannemen dat dit is gebeurd op basis van weloverwogen argumenten, bestaat er bij aanvang een basis van vertrouwen. In de concrete situatie tussen de outsourcer en Ordina BPO bestaat er dus een subjectieve waarschijnlijkheid van niet-nul. Nooteboom wijst op de mogelijkheid dat vertrouwen tussen organisaties ook kan voortkomen uit het persoonlijk vertrouwen tussen individuen van beide organisaties. Zowel persoonlijke karakters als de organisatorische rol van de persoon spelen dan een rol bij de totstandkoming van de samenwerking. Bij het in stand houden van de relatie dienen deze factoren meegenomen te worden. Als de samenwerking is gefundeerd op persoonlijk vertrouwen, kan persoonlijke loyaliteit het winnen van het belang van de organisatie, waardoor kansen voor de organisatie(s) gemist worden. Tegelijkertijd kan samenwerking op basis van persoonlijk vertrouwen veranderen of zelfs volledig komen te vervallen als er een personeelswijziging plaatsvindt en een betrokken individu de samenwerking verlaat. In de sourcingsituatie bij Ordina BPO is sprake van volledige overname van de backoffice. Er is dus sprake van een zeer grote verwantschap tussen de personeelsleden van Ordina BPO en de outsourcer. Beschreven risico’s bestaan dus voor Ordina BPO.

87


Status: definitief

Uit het onderzoek van Delen blijkt, dat een voormalig IT-manager vaak moeite heeft om te schakelen van een hiërarchische relatie met zijn voormalige personeel naar een formele klantleverancier-relatie met diezelfde mensen. Ook dit risico bestaat voor Ordina BPO, aangezien de backoffice inclusief medewerkers van de outsourcer is overgenomen. Ook haalt Nooteboom theorie aan van Johanson & Mattson (1987) en Easton (1989) dat uitwisseling leidt tot wederzijdse aanpassing, wat investeringen in de relatie met zich meebrengt. Als gevolg daarvan ontwikkelt het bondgenootschap zich, wordt vertrouwen gegenereerd en ontstaat een blijvende relatie. De conclusies die Boersma trekt op basis van haar onderzoek zijn: 1. Vertrouwen tussen partners in een internationale joint venture is voornamelijk gebaseerd op economisch eigenbelang. 2. De ontwikkeling van vertrouwen houdt in dat de afgevaardigden van een bedrijf in de loop der tijd meer zekerheid krijgen omtrent het economische belang van hun partner. 3. Economisch eigenbelang leidt tot coöperatief gedrag. 4. Coöperatief gedrag van een partner in een internationale joint venture leidt onder meer tot het behoud van een goede sociale relatie en 5. deze sociale relatie heeft economisch nut. 6. Voor een dergelijke sociale relatie is het mede van belang dat de afgevaardigden elkaar een warm hart toedragen. Deze ontstane vriendschap kan tot gevolg hebben dat een afgevaardigde extra zijn/haar best doet voor de ander indien deze in economische moeilijkheden verkeert. Rosen en Surprenant, respectievelijk assistent professor en associate professor aan de University of Rhode Island wijzen op het belang van de aard van beloften als basisconcept voor relaties. [Rosen, Surprenant] Zij citeren Berry (1995): “belangrijker nog dan het maken van beloften is het zich houden aan gemaakte beloften” en Grönroos (1990): “Business-tobusinessrelaties met een dienstverlenend karakter worden bereikt door wederzijdse uitwisseling en vervulling van beloften”. Drie essentiële activiteiten spelen hierbij een rol: • de externe marketing: het doen van realistische beloften • de interne marketing: het in staat stellen van de medewerkers en service systemen om de gedane beloften te vervullen • interactieve marketing: het zich daadwerkelijk houden aan de belofte Rosen en Surprenant concluderen dat deze laatste factor veruit de belangrijkste is voor het opbouwen van een relatie. Het benadrukt dan ook het belang van gecoördineerde inspanning van werknemers, processen en klanten om de belofte van de dienstverlening waar te maken. Zij geven hierbij ook aan, dat de factor ‘interactieve marketing’ over het algemeen in kaart wordt gebracht door de eerder in dit onderzoek besproken prestatie-indicatoren met betrekking tot kwaliteit van de dienstverlening en klanttevredenheid. Dit onderzoek richt zich op de situatie ten tijde van de onderhandelingen. Op dat moment was nog geen opbouw van vertrouwen mogelijk op basis van geleverde prestatie aan de betreffende outsourcer, aangezien er nog geen transactie tussen de beide partijen op het gebied van sourcing heeft plaatsgevonden. Wel kan ervaring met of kennis over de andere partij op ander gebied dan de betreffende sourcing meespelen of ervaring tussen de leverancier en andere klanten. Prof. dr. C.K.W. de Dreu (Professor of Work and Organizational Psychology) schreef in Intermediair een artikel over vertrouwen ten tijde van onderhandelingen. [Dreu] Hij schreef hierin, dat het zelden voorkomt dat onderhandelaars elkaar zo lang en zo goed kennen dat er sprake is van zogenaamde synergetisch vertrouwen, vertrouwen op basis van kennis zoals men dat kent in bijvoorbeeld een relatie tussen intieme partners. In zakelijke onderhandelingen komen kennisgebaseerd en kosten-batengebaseerd vertrouwen voor. Kennisgebaseerd vertrouwen betreft het vertrouwen, dat is opgebouwd op basis van kennis, ervaring en informatie over de andere partij. Eerdere ervaringen en iemands reputatie vormen de basis voor dit type vertrouwen.

88


Status: definitief

Kennisgebaseerd vertrouwen vereist grondig vooronderzoek en zorgvuldige zelfanalyse. Indien er geen mogelijkheid is om beargumenteerde kennis over de andere partij op te doen, bestaat de optie om vertrouwen te baseren op een kosten-baten-analyse. Hierbij dient de situatie onderzocht te worden, waarbij een inschatting wordt gemaakt van andermans baten wanneer die het vertrouwen schendt, en de kosten die men die ander dan kan opleggen. Nooteboom merkt met betrekking tot het opbouwen van vertrouwen verder op, dat mogelijkheden tot controle van de prestatie, minder mogelijkheden tot opportunistisch handelen geeft. Echter, beperkingen opgelegd door de outsourcer op het handelen van de insourcer kunnen het vertrouwen van de insourcer in de outsourcer verkleinen. De indruk kan gewekt worden dat de outsourcer zelf niet te vertrouwen is, waardoor de insourcer de neiging krijgt tegenmaatregelen te nemen door het handelen van de outsourcer te beperken. Hierdoor ontstaat een neerwaartse spiraal in het vertrouwen.

7.4

Effect formalisatie op het vertrouwen tussen de sourcingpartijen

Om tot beantwoording van de onderzoeksvraag te komen, wordt gekeken in hoeverre het vastleggen van service levels en een bonus-malussysteem invloed uitoefent of kan uitoefenen op twee gedefinieerde vormen van vertrouwen (competence trust en behavioural trust). Het is van belang dat het bekwaamheidsvertrouwen bevestigd wordt. Risico’s door falen op bekwaamheid, oftewel onderpresteren, hebben een negatieve invloed op de vertrouwensrelatie. Dit onderzoek richt zich op de periode ten tijde van de onderhandelingen. Op dat moment is het nog niet mogelijk geweest vertrouwen op te bouwen op basis van geleverde prestatie aan de betreffende outsourcer, aangezien er nog geen transactie (dienstverlening) tussen de beide sourcingpartijen heeft plaatsgevonden. In het geval van Ordina BPO was tevens geen voorgeschiedenis beschikbaar, anders dan de functionering van de backoffice toen deze nog onderdeel was van de outsourcende organisatie. Aangenomen werd dat de outsourcer zijn leverancier heeft geselecteerd op basis van welonderbouwde argumenten, waaronder de bekwaamheid van de insourcer. Er zal dus sprake zijn van aanwezigheid van vertrouwen op basis van bekwaamheid. Een bonus-malussysteem wordt ingezet ter garantie dat een bepaald prestatie-niveau in de dienstverlening bereikt gaat worden of dat de insourcer bijgestuurd kan worden. Echter, het overeenkomen van een bonus-malussysteem geeft ook aan dat de dienstverlener zich aan het afgesproken prestatie-niveau verbindt, zich erbij betrokken voelt en zelf vertrouwen heeft in het eigen presteren. Er is echter niet naar voren gekomen, dat het bonus-malussysteem hiermee effect heeft op het vertrouwen van de outsourcer. Mocht het overeenkomen van een bonusmalussysteem ten tijde van de onderhandelingen invloed hebben op het bekwaamheidsvertrouwen, dan zou dit afkomstig kunnen zijn uit de garantie die een bonusmalussysteem biedt, dat het afgesproken niveau gehaald gaat worden en er bij onderprestatie bijsturing mogelijk is. Ook zou het bekwaamheidsvertrouwen van de outsourcer kunnen voortkomen uit het vertrouwen dat de insourcer in het eigen vertrouwen heeft. Ideeën hieromtrent zijn echter niet bewezen en zouden nader onderzocht moeten worden. De tweede variant van vertrouwen die erkend werd, was vertrouwen met betrekking tot gedrag. Hoe wordt dit vertrouwen beïnvloedt door het overeenkomen van een bonus-malussysteem? Gekeken wordt of het bonus-malussysteem invloed heeft op één of meerdere van de drie factoren/bronnen voor vertrouwen. Geformuleerd waren: ‘het belang van de ander’, ‘eigen belang’ en ‘geen mogelijkheid zich anders te gedragen’. De eerste factor speelt een rol voor Ordina BPO. Het verwantschap van Ordina BPO zal positief werken op het vertrouwen. Echter een rol voor het bonus-malussysteem is hierbij niet aan te tonen.

89


Status: definitief

De factor ‘geen mogelijkheid zich anders te gedragen’ is met betrekking tot een sourcingsituatie geen optie om het vertrouwen te bewerkstelligen of te vergroten. De insourcer heeft wel degelijk de keuze zich opportunistisch te gedragen. De tweede factor ‘eigen belang’ is bij een sourcing dan ook de meest invloedrijke factor op vertrouwen. Het bonus-malussysteem speelt hierbij een grote rol. Het bonus-malussysteem heeft als doel de eventuele neiging tot opportunisme te onderdrukken. De invoering ervan zal dus effect hebben op het vertrouwen. Indien een bonus-malussysteem is opgesteld, waarbij opportunistisch gedrag is meegewogen, zal het effect op vertrouwen positief zijn. Middels de aanwezigheid van het bonusmalussysteem wordt dan immers de neiging tot opportunistisch gedrag tot een minimum teruggedrongen. Wel moet worden opgemerkt, dat het opportunistisch handelen volgens het stappenplan vooral wordt verrekend bij de service levels waarop kostenbesparend te werk wordt gegaan. Indien het bonus-malussysteem wordt ingezet om een samenwerkingsrelatie of BTO te bewerkstelligen, wordt opportunistisch handelen niet onderdrukt via de boetes voor onderprestatie, maar via de bonussen die gelden nadat de insourcer zich extra heeft ingezet voor de klant. Ook dan heeft de invoering van het bonus-malussysteem een positief effect op het vertrouwen, omdat er minder mogelijkheden zijn zich anders te gedragen. Verder concluderen we dat het bonus-malussysteem een negatieve invloed kan hebben op het vertrouwen van de insourcer. In het geval de outsourcer sterke beperkingen oplegt op het handelen van de insourcer kan de indruk gewekt worden dat de outsourcer zelf niet te vertrouwen is, waardoor de insourcer de neiging krijgt tegenmaatregelen te nemen en het handelen van de outsourcer te beperken. Hierdoor ontstaat een neerwaartse spiraal in het vertrouwen. Duidelijk van invloed op het vertrouwen tussen de sourcingpartijen blijkt het behalen van de service levels ten tijde van de uitvoering van de dienstverlening. Hierdoor groeit het vertrouwen van de outsourcende partij in het kunnen van de dienstverlener, wat de relatie zal bestendigen. Het is dus van belang ten tijde van de contractonderhandelingen service levels overeen te komen, die ook daadwerkelijk behaald kunnen worden door de outsourcer.

90


Status: definitief

8. Samenhang KPI’s, service levels, bonusmalussysteem, vertrouwen en sourcingrelatie Ordina BPO wenste een theoretisch kader tot haar beschikking te krijgen met betrekking tot Key Performance Indicatoren (KPI’s) en service credits in relatie tot SLA-onderhandelingen. Dit was als volgt geformuleerd: “De stagiair zal onderzoek doen naar het kader waarbinnen KPI’s en service credits met betrekking tot SLA’s tussen de outsourcende (financiële) partij en Ordina BPO geplaatst kunnen worden. Zij zal hiertoe het theoretisch kader uitwerken en deze vertalen naar een praktische toepassing voor Ordina BPO, wat leidt tot conclusies en aanbevelingen welke gebruikt kunnen worden in de (toekomstige) SLA-onderhandelingen.” Op basis van het onderzoek dat gedaan is, wordt in dit hoofdstuk het theoretisch kader van deze termen uiteengezet middels een korte bespreking van deze samenhang en een grafische weergave. Het tweede deel van de opdracht was dieper in te gaan op de impact en consequenties van de inzet van prestatie-indicatoren en een bonus-malussysteem op de vertrouwensband tussen de samenwerkende partijen. Deze vraag was als volgt geformuleerd: “Wat is het effect van de formalisering van de beoordeling van het dienstverleningsniveau op de vertrouwensrelatie tussen de samenwerkende partijen?” Deze vraag wordt in dit hoofdstuk beantwoord. Als laatste volgt advies met betrekking tot de ontwikkeling van service levels en een bonus-malussysteem. Dit advies is gegoten in een totaalstappenplan waarin de belangrijkste afwegingen, de voorwaarden en consequenties uiteengezet zijn.

8.1

Toelichting samenhang KPI – Service level – Bonusmalussysteem

De belangrijkste vraag van Ordina BPO was de samenhang tussen KPI, service credit en SLA in kaart te brengen. Kort beschreven is een KPI een prestatie-indicator welke het (gewenste, overeengekomen of behaalde) niveau van de dienstverlening uitdrukt. Het overeengekomen niveau van de dienstverlening is vastgelegd als service level in een Service Level Agreement (SLA). Indien dit niveau niet behaald wordt, gaat een bonus-malussysteem in werking. Een bonus-malussysteem wordt gezien als een sturingsmechanisme voor de outsourcer en dient om de insourcer bij te sturen indien het gewenste niveau van de dienstverlening niet behaald wordt; echter het bonus-malussysteem is ook in te zetten om de relatie tussen de insourcer en de outsourcer te vormen en als stimulans om hogergelegen doelen van de outsourcer te bereiken. Een van de varianten van een bonus-malussysteem is het toekennen of afnemen van service credits bij over- of onderprestatie. Net als de service levels, wordt ook het bonusmalussysteem overeengekomen in de contractonderhandelingen en vastgelegd in de SLA. De tweede vraag binnen dit onderzoek was het in kaart brengen van de stappen die de insourcer moet nemen om tot service levels en een bonus-malussysteem te komen. Hierbij dienden ook de voorwaarden en consequenties uiteengezet te worden. Als antwoord op deze vraag zijn in dit rapport gedetailleerde stappenplannen opgenomen om te komen tot KPI’s, service levels en een bonus-malussysteem. Op basis van het inzicht dat dit opleverde omtrent voorwaarden en consequenties is ook een overkoepelend stappenplan opgesteld. Essentiële onderdelen uit de stappenplannen voeren terug naar de strategie, de business case en beslissingen die voor de aanvang van de daadwerkelijke contractonderhandelingen genomen worden.

91


Status: definitief

Het bleek hierdoor zinvol en vollediger, breder dan de contract-onderhandelingen te kijken en ook het totaaloverzicht in kaart te brengen. Hiermee wordt duidelijk welke voorwaarden en consequenties bestaan voor service levels en een bonus-malussysteem en hoe tot de service levels en het bonus-malussysteem wordt gekomen. Vooral de beslissing over de gewenste relatie tussen de outsourcer en insourcer blijkt van cruciaal belang om de inzet, en daarmee de inrichting, van het bonus-malussysteem te kunnen bepalen. Daarnaast is het van belang om een business case uit te werken. Een business case is een zakelijk instrument met een neutrale opsomming van feiten om een afgewogen beslissing te kunnen nemen. De business case is ten tijde van de contractonderhandelingen benodigd ten behoeve van de ontwikkeling van het bonus-malussysteem. Echter al eerder in een sourcingtraject wordt dit instrument ingezet. Een business case onderbouwt een investeringsbeslissing en dient daarom door zowel de insourcer, als de outsourcer ingezet te worden om tot het besluit te komen tot sourcing over te gaan. Ten tijde van het uitwerken van het bonusmalussysteem wordt op basis van de door de insourcer te maken winsten bij prestatie op diverse service levels, bepaald hoe groot het risico is, dat de insourcer zich aan zijn plicht onttrekt en onderpresteert om de eigen winst te verhogen. De kosten- en batenanalyse, de what-if-scenario’s en de risico’s en businessimpact maken de business case tot een goede indicator om het risico op opportunistisch handelen ten tijde van de uitvoering van de dienstverlening in kaart te brengen. Belangrijk voor het uitwerken van service levels en het inzetten van een bonus-malussysteem is het in kaart brengen van het ‘eigen kunnen’, een element wat onder Performance Management valt. Performance Management (PM) is de discipline die zich bezig houdt met het in kaart brengen van prestaties. PM geeft weer hoe goed de organisatie (of het organisatieonderdeel) presteert en geeft een indicatie waar de verbeterpunten liggen. Niet zozeer de meting, maar vooral de reactie in de vorm van bijsturing is een belangrijk element. Er zijn een aantal redenen waarom een insourcer aan PM moet doen. PM is voor organisaties een manier om een zo goed mogelijk verband te kunnen leggen tussen de ondernemingsstrategie en de te behalen resultaten (prestaties). Dit verband dient enerzijds om binnen de organisatie de energie zoveel mogelijk op de juiste zaken te richten (namelijk het bereiken van de organisatiedoelstellingen), anderzijds om verantwoording af te kunnen leggen aan hogere niveaus in de organisatie en/of de buitenwereld. De interne richting van PM is bij sourcing benodigd om te kunnen bepalen op welk serviceniveau een dienstverlener haar producten en diensten kan en wil aanbieden aan haar klanten. Het willen aanbieden van een bepaald service niveau hangt samen met de afstemming tussen de gewenste ontwikkeling van de eigen organisatie en de overeen te komen service levels in de SLA. Het kunnen aanbieden hangt samen met het ‘eigen kunnen’ en het in werking treding van het bonus-malussysteem als gevolg van de geleverde prestatie. Het behalen van de service levels en daarmee voldoen aan de afspraken welke in de SLA zijn vastgelegd is van essentieel belang om het vertrouwen tussen de sourcingpartijen verder te doen groeien. Het prestatieniveau wordt uitgedrukt in prestatie-indicatoren (KPI’s). Deze prestatie-indicatoren worden opgesteld en genormeerd op basis van de strategie van de organisatie. De mogelijkheden die de insourcer kent omtrent het niveau van de dienstverlening met betrekking tot een bepaalde dienst of product worden vervolgens in de producten- en dienstencatalogus opgenomen. De insourcer dient deze prestatiemogelijkheden te weten om ten tijde van de contractonderhandelingen haalbare service levels overeen te kunnen komen. Bij het opstellen van service levels dienen de eigen mogelijkheden omtrent prestatieniveaus in samenspraak met de outsourcer afgestemd te worden met zijn wensen en voorwaarden met betrekking tot prestatie-indicatoren en het gewenste prestatieniveau. Indien de mogelijkheden met betrekking tot de eigen prestaties bekend zijn, weet de insourcer, als een klant een hoger serviceniveau vraagt, wat men aan maximaal prestatieniveau kan bieden en hoeveel kosten hiermee samenhangen, waarmee dus ook bekend wordt welke prijs gevraagd moet worden voor de hogere prestatie.

92


Status: definitief

Om te weten of het gewenste niveau gehaald wordt, dient de organisatie haar prestatie ten tijde van de uitvoering van de dienstverlening te meten en zo nodig bij te sturen. Door deze meting kan bepaald worden of de afgesproken service levels gehaald worden of zelfs worden overtroffen. Op basis van deze meetgegevens kan dan eventueel een bonus-malussysteem in werking treden. Ook de Producten- en DienstenCatalogus (PDC) kent een samenhang met de ontwikkeling van service levels en een bonus-malussysteem. Het ontwikkelen van de PDC is de vervolgstap na het uiteenzetten van de strategie, want vanuit de strategie wordt bepaald welke diensten worden aangeboden. Op basis van de strategie en de mogelijkheden met betrekking tot het leveren van prestaties (‘het eigen kunnen’) kunnen vervolgens service-levels bepaald worden voor de producten en diensten in de producten- en dienstencatalogus. Deze niveaus van de dienstverlening omtrent een bepaalde dienst worden op een later tijdstip tijdens de contractonderhandelingen afgestemd met de wensen van de klant en vastgelegd in de Service Level Agreement (SLA). Als de strategie uiteengezet is, de producten- en dienstencatalogus opgesteld is en de mogelijkheden omtrent eigen presteren in kaart gebracht zijn, kan begonnen worden met de klantacquisitie. Dit valt buiten de scope van het theoretisch kader dat voor dit onderzoek uitgewerkt diende te worden. Tussen klant en dienstverlener, oftewel outsourcer en insourcer, worden afspraken vastgelegd in een contract. Dit is een activiteit van contractmanagement. Binnen het contract wordt in een SLA vastgelegd, welke diensten tegen welk prestatieniveau zijn overeengekomen. Het gewenste en overeengekomen niveau van de service levels kan anders zijn dan het niveau dat daadwerkelijk geleverd wordt en daarom wordt er in het contract aan de service levels een bonus-malussysteem gekoppeld. Het bonus-malussysteem kan met diverse doelen ingezet worden. Bepalend voor het inzetten (het doel) van het bonus-malussysteem is vooral de relatie die met de klant aangegaan wenst te worden. De gewenste relatie is bepaald vanuit de strategie. Er bestaat een wisselwerking tussen het bonus-malussysteem en de (vertrouwens)relatie: de keuze voor de relatie bepaalt hoe het bonus-malussysteem wordt ingericht en tegelijkertijd beïnvloeden de gekozen prestatie-indicatoren en bonus-malussysteem de relatie. Na de fase van het vastleggen van de afspraken in het contract, vindt de uitvoering van de dienstverlening plaats. Ten tijde van deze dienstverlening vinden metingen en terugkoppelingen plaats. Ook een jaarlijkse evaluatie is gebruikelijk. De daadwerkelijke uitvoering en de mate van opgebouwd vertrouwen zullen vervolgens weer hun uitwerking hebben op de relatie, het contractmanagement en de strategie. Daardoor ontstaat er in de grafische weergave een feedbackloop naar de betreffende onderdelen. Ook deze terugkoppelingen vallen buiten de scope van dit onderzoek en zijn slechts voor de volledigheid aangegeven.

8.2

Grafische weergave samenhang KPI – Service level – Bonusmalussysteem

De samenhang van de termen KPI, service level, bonus-malussysteem (service credits) en SLA, evenals de overig besproken onderdelen, kan als volgt grafisch in beeld worden gebracht. In dit rapport werden de diverse onderwerpen uit het theoretisch kader individueel uitgewerkt. Afhankelijk van de opdracht en de afbakening gebeurde dit in meer of mindere mate van detail. De mate van detail kan in het grafische overzicht afgeleid worden uit de grijs/zwart-tinten. De onderdelen die volledig en alleen betrekking hebben op de outsourcer vielen buiten de scop en zijn niet uitgewerkt in dit rapport. De onderdelen die voor Ordina BPO, zijnde de insourcer, van belang zijn met betrekking tot deze opdracht worden allen toegelicht, waarbij de grijsgetinte onderdelen in mindere mate van detail aan de orde komen.

93


Status: definitief

Figuur 51 : grafische weergave samenhang termen

94


8.3

Status: definitief

Toelichting samenhang formalisatie – sourcingrelatie – vertrouwen

Deze scriptie is uitgevoerd teneinde de onderzoeksvraag te beantwoorden. De onderzoeksvraag luidde als volgt: “Wat is het effect van de formalisering van de beoordeling van het dienstverleningsniveau op de vertrouwensrelatie tussen de samenwerkende partijen?” De formalisering van de beoordeling van het dienstverleningsniveau middels een bonusmalussysteem wordt ingezet als garantie dat een bepaalde kwaliteit van de dienstverlening geleverd wordt en een door de sourcingpartijen overeengekomen prestatie-niveau bereikt wordt. Indien dit niveau niet behaald wordt, dient het bonus-malussysteem als stuurmechanisme. Hierbij dwingen hogere malussen de insourcer tot betere prestatie. Bij herhaaldelijk onderpresteren of onderprestatie op kritische processen, biedt het bonusmalussysteem tevens mogelijkheden om rigoreuze maatregelen te nemen (step-in rights). In het meest ernstige geval zou zelfs tot ontbinding van het contract overgegaan kunnen worden.

8.3.1 Samenhang bonus-malussysteem – vertrouwen Uit onderzoek van Accenture blijkt dat vier van de vijf bedrijven moeite hebben om de verantwoordelijkheid voor een activiteit volledig over te dragen aan een externe partij. Het verlies van controle over het uitbesteedde, dan wel uit te besteden proces wordt middels het bonus-malussysteem gedeeltelijk gecompenseerd; het bonus-malussysteem dient als garantstelling dat de afgesproken service levels geleverd worden, doordat er middelen voorhanden zijn om het proces bij te sturen indien sprake is van onderprestatie. Vertrouwen is in die mate nodig, dat ook middels een bonus-malussysteem een dienstverlener niet volledig beheerst kan worden. Aan de hand van de bestudeerde theorie wordt voor dit onderzoek de conclusie getrokken dat vertrouwen essentieel is in een sourcing-samenwerkingsverband. Tevens wordt geconcludeerd dat dit vertrouwen door de inzet van een bonus-malussysteem al opgebouwd kan worden tijdens de contractonderhandelingen. Tussen de beheersing middels het bonus-malussysteem en de mate van risico die de outsourcer wil nemen om tot outsourcing over te gaan, bevindt zich een gebied, dat aangevuld moet worden met vertrouwen. De vraag rees in welke mate vertrouwen nog nodig is nadat de prestatie op het proces door de klant middels het bonus-malussysteem gedeeltelijk wordt beheerst en in hoeverre het bonus-malussysteem invloed heeft op het vertrouwen. De mate van vertrouwen wordt afgeleid naar aanleiding van de theorie over de in te zetten relatie. Afhankelijk van de gekozen relatie zal het bonus-malussysteem meer of minder garantie bieden en dient er dus meer of minder vertrouwen aangevuld te worden. Aanvullend op de conclusie, dat middels een bonus-malussysteem een dienstverlener niet volledig beheerst kan worden, wordt naar aanleiding van dit onderzoek geconcludeerd, hoe het aan te vullen vertrouwen in een sourcingrelatie tot stand komt. We concluderen namelijk op basis van dit onderzoek dat een bepaalde mate van vertrouwen (promissory-based trust) gedekt wordt door een contract aan te gaan, waarin service levels en een bonus-malussysteem afgesproken worden. Competentie-gebaseerd vertrouwen ontstaat tijdens de leveranciersselectie waar welonderbouwd de dienstverlener gekozen wordt, waarmee men in de betreffende onderhandelingen de sourcing aangaat. Het bonus-malussysteem biedt daarbij een zekere mate van garantie dat deze prestatie waargemaakt gaat worden. De insourcer dient realistische service levels te beloven teneinde deze waar te kunnen maken. Ten tijde van de dienstverlening kan het competentie-gebaseerde vertrouwen vervolgens uitgroeien, maar ook verminderen op basis van de geleverde prestatie.

95


Status: definitief

Het invoeren van een bonus-malussysteem geen negatieve invloed heeft op het vertrouwen van de outsourcer en slechts in uitzonderlijke situaties in minimale mate op het vertrouwen van de insourcer. Een positief effect van het bonus-malussysteem op het vertrouwen is zeer duidelijk aan te wijzen. Het ‘eigen belang’ is hierbij de invloedrijkste factor voor het vertrouwen van de outsourcer in een insourcer. Het bonus-malussysteem speelt hierbij een grote rol. Het bonus-malussysteem heeft als doel de eventuele neiging tot opportunisme te onderdrukken. De invoering ervan zal dus effect hebben op het vertrouwen. Indien een bonus-malussysteem is opgesteld, waarbij opportunistisch gedrag is meegewogen, zal het effect op vertrouwen positief zijn. Middels de aanwezigheid van het bonus-malussysteem wordt dan immers de neiging tot opportunistisch gedrag tot een minimum teruggedrongen. Wel is opgemerkt, dat het opportunistisch handelen volgens het stappenplan vooral wordt verrekend bij de service levels waarop kostenbesparend te werk wordt gegaan. Indien het bonus-malussysteem wordt ingezet om een samenwerkingsrelatie of BTO te bewerkstelligen, wordt opportunistisch handelen niet onderdrukt via de boetes, maar via de bonussen die gelden indien de insourcer zich extra inzet voor de klant. Ook dan heeft de invoering van het bonus-malussysteem een positief effect op het vertrouwen, omdat er minder mogelijkheid is zich anders te gedragen. Verder concluderen we dat het bonus-malussysteem een negatieve invloed kan hebben op het vertrouwen van de insourcer. Doordat de outsourcer beperkingen oplegt op het handelen van de insourcer kan de indruk gewekt worden dat de outsourcer zelf niet te vertrouwen is, waardoor de insourcer de neiging krijgt tegenmaatregelen te nemen door het handelen van de outsourcer te beperken. Hierdoor ontstaat een neerwaartse spiraal in het vertrouwen. Ook zeker duidelijk van invloed op het vertrouwen tussen de sourcingpartijen is het behalen van de service levels ten tijde van de uitvoering van de dienstverlening. Het is dus van belang ten tijde van de contractonderhandelingen service levels overeen te komen, die ook daadwerkelijk behaald kunnen worden door de outsourcer.

8.3.2 Samenhang bonus-malussysteem – sourcingrelatie Uit de theorie werd geconcludeerd dat de gewenste relatie bepaalt hoe een bonusmalussysteem eruit dient te zien. De theorie geeft drie mogelijke relaties aan: conventionele relatie, ‘collaborative’ relatie of 'Transformational relationship'. Deze drie samenwerkingsvormen hebben de volgende doelen: conventionele relaties worden ingezet om kostenbesparing te bewerkstelligen in ondersteunende processen; de tweede vorm 'collaborative relationship' dient ter verbetering van de business processen en tegelijkertijd om meer flexibiliteit te creëren om aan de organisatiebehoeften te kunnen voldoen. De laatste vorm 'Transformational relationship' staat ook wel bekend als Business Transformation Outsourcing (BTO) en is een uitvoerige benadering om nieuwe mogelijkheden te creëren en deze in te zetten voor een strategisch doel. Bij een conventionele relatie worden simpelweg de prestaties gemeten die zijn afgesproken en wordt de dienstverlener afgerekend of beloond voor de behaalde resultaten. Bij de ‘collaborative’ relatie is motiveren het belangrijkste doel van het bonus-malussysteem en bij BTO het aanmoedigen van de toewijding en de verbintenis en niet zozeer het behouden van een strakke beheersing op de prestaties en het behalen van kostenbesparing. Een conventionele relatie is niet heel geschikt binnen een sourcing, omdat outsourcende organisaties vaak meer wensen dan alleen kostenbesparing. Daarbij worden processen die geoutsourced worden, niet altijd volledig beheerst. Ook zijn de processen niet als afzonderlijke eenheden te zien, maar hebben zij een relatie met andere processen, die niet voor outsourcing in aanmerking komen. Deze afhankelijkheid bemoeilijkt de toewijzing van zeggenschap en verantwoordelijkheden en vraagt extra afstemming.

96


Status: definitief

Een laatste punt is dat de outsourcer met de outsourcing zijn organisatiedoelstellingen wil ondersteunen en er, om dat te bereiken, een zekere mate van flexibiliteit nodig is om wijzigingen door te voeren. Een bonus-malussysteem op basis van geleverde prestaties van de operationele processen biedt geen ruimte voor deze benodigde flexibiliteit. Deze argumenten pleiten meer voor een samenwerkingsverband op basis van de relatievormen ‘collaborative relationship’ of BTO. Aangezien BTO toewerkt naar een toegewijde samenwerkingsrelatie met een hoge mate van inzet voor de betreffende klant, is deze voor Ordina BPO minder geschikt. Ordina BPO zal in de toekomst meerdere klanten gaan bedienen en zal deze allemaal als onafhankelijke partij ten dienste moeten staan. Een grote mate van toewijding aan één of meerdere klanten zou conflicterende doelen en/of belangenverstrengeling kunnen bewerkstelligen. Daarbij rijst de vraag of elke klant dan de gewenste aandacht krijgt en verhoudingen met andere klanten niet uit balans raken door de toewijding aan de BTO-relatie. Ook vanuit de sociologie wordt gepleit voor een samenwerkingsverband in de vorm van een partnerschap. Vertrouwen is daarbij een belangrijk aspect. Er bestaat een wisselwerking tussen het bonus-malussysteem en de relatie: de keuze voor de relatie bepaalt hoe het bonus-malussysteem wordt ingericht en de gekozen prestatieindicatoren en het bonus-malussysteem beïnvloeden op hun beurt de relatie. Welke relatie ook gekozen wordt, het bonus-malussysteem dient minimaal als sturingsmechanisme voor de meest-kritische processen, waarmee het een bepaalde garantie geeft dat het overeengekomen niveau behaald wordt of bijgestuurd kan worden tot op het gewenste niveau. Vervolgens is het belangrijk om het ontbrekende deel op te vullen met vertrouwen. Ook hiervoor kan het bonus-malussysteem ingezet worden. Als voor een samenwerkingsrelatie (‘collaborative’) gekozen wordt, worden de metingen en het bonus-malussysteem ingezet om excellente prestatie te motiveren en meten. De manieren hiertoe werden in dit onderzoek nader uitgewerkt. Bij Business Transformation Outsourcing (BTO) wordt de scheidingslijn tussen zeggenschap en verantwoordelijkheid verder gematigd en dienen de prestatie-indicatoren en een bonus-malussysteem ingezet te worden om toewijding en de verbintenis aan te moedigen en niet zozeer voor het behouden van een strakke beheersing op de prestaties. Voorwaarde voor BTO is, dat de insourcer betrokken is en blijft en dat er een ‘onvoorwaardelijke’ verbintenis ontstaat. Als BTO het doel is, is alleen de prestatieindicator ‘gecreëerde bedrijfswaarde’ relevant. Er wordt dan gemeten op resultaten op ondernemingsniveau, waarbij het doel op drastische verbetering van de bedrijfswaarde ligt. Het bonus-malussysteem dient om dit doel te ondersteunen.

8.4

Advies: implementatie theoretisch kader

Op basis van dit onderzoek kan het volgende stappenplan uiteengezet worden. Dit stappenplan vormt de basis om tot welonderbouwde service levels en een gedegen bonus-malussysteem te komen wat naast meerwaarde aan de outsourcer ook meerwaarde biedt aan de insourcer. Hiermee creëert men de win-win-situatie welke benodigd is om de sourcing tot een succes te laten worden. Ordina BPO zal op basis van dit stappenplan in staat zijn om tot weloverwogen service levels en een bonus-malussysteem te komen. Het overkoepelend stappenplan wat is opgezet voor Ordina BPO leidt terug tot aan de strategie van de organisatie. Binnen de strategie worden al keuzes gemaakt welke later benodigd zijn voor en van invloed zijn op de vervolgstappen. Het betreft keuzes omtrent de relatie met de klant, de missie van de organisatie en financiële aspecten op basis van een business case. In de voorgaande hoofdstukken werden deze onderwerpen nader toegelicht. Om te komen tot de vastlegging van het dienstverleningsniveau middels service levels en een bonus-malussysteem in de Service Level Agreement dienen de volgende stappen ondernomen te worden:

97


Status: definitief

1. Bepaal de algehele strategie (buiten scope van dit onderzoek) 2. Stel de Producten- en Diensten Catalogus op (buiten scope van dit onderzoek) 3. Bepaal de mogelijkheden omtrent prestatieniveau voor de diverse producten en diensten in de PDC. (Performance Management, paragraaf 3.3.4) 4. Klantenacquisitie (buiten scope van dit onderzoek) 5. Bepaal welke relatie met de outsourcer gewenst is (Bepaling sourcingrelatie, paragraaf 3.3.1) Er zijn drie samenwerkingsvormen gedefinieerd welke elk hun eigen doel hebben: conventionele relaties (realisatie kostenbesparing in ondersteunende processen), een 'collaborative relationship' (verbetering business processen en creatie flexibiliteit) en Business Transformation Outsourcing (BTO) (creatie nieuwe mogelijkheden voor strategisch doel). Voor Ordina BPO lijkt de ‘collaborative’ relatie de meest geschikte vorm. Een conventionele relatie is niet heel geschikt binnen een sourcing, omdat outsourcende organisaties vaak meer wensen dan alleen kostenbesparing. Daarbij worden processen die geoutsourced worden, niet altijd volledig beheerst. Ook zijn processen niet als afzonderlijke eenheden te zien, maar hebben zij een relatie met andere, niet voor outsourcing in aanmerking komende, processen. Deze afhankelijkheid bemoeilijkt de toewijzing van zeggenschap en verantwoordelijkheden en vraagt extra afstemming. Een laatste punt is dat de outsourcer met de outsourcing zijn organisatiedoelstellingen wil ondersteunen en er, om dat te bereiken, een zekere mate van flexibiliteit nodig is om wijzigingen door te voeren. Een bonus-malussysteem op basis van geleverde prestaties van de operationele processen biedt geen ruimte voor deze benodigde flexibiliteit. Deze argumenten pleiten meer voor een samenwerkingsverband op basis van de relatievormen ‘collaborative relationship’ of BTO. Aangezien BTO toewerkt naar een toegewijde samenwerkingsrelatie met een hoge mate van inzet voor de betreffende klant, is deze voor Ordina BPO minder geschikt. Ordina BPO bedient meerdere klanten en zal al haar klanten als onafhankelijke partij ten dienste moeten staan. Een grote mate van toewijding aan een of meerdere klanten zou conflicterende doelen en/of belangenverstrengeling kunnen bewerkstelligen. Daarbij rijst de vraag of elke klant dan de gewenste aandacht krijgt en verhoudingen met andere klanten niet uit balans raken door de toewijding aan de BTO-relatie. We willen Ordina BPO dan ook adviseren om de tweede relatievorm te kiezen, de ‘collaboratieve’ relatie. 6. Stel het contract, inclusief de SLA op (Tactische context, hoofdstuk 3; Specifiek Contractmanagement, paragraaf 3.1) N.B. Het onderzoek richt zich specifiek op de SLA. Deze stap is dan ook afgebakend met de onderdelen die van toepassing zijn op SLA. Het contractmanagementwiel definieert drie processen met betrekking tot de realisatiefase van contractmanagement. De eerste fase ‘prestatiebepaling’ betreft het specificatieproces omtrent wie wat moet (gaan) leveren (de leveranciersselectie). Dit is een proces dat de outsourcer dient te doorlopen en valt buiten de scope van dit onderzoek. Het tweede proces ‘prestatiecontractering’ is van belang voor het opstellen van een Service Level Agreement. Daarin wordt de prestatie vastgelegd en worden er heldere controlepunten afgesproken worden om de geleverde prestatie te beoordelen. Tijdens het derde proces ‘prestatiebewaking’ wordt het monitoren van de overeengekomen prestaties aan de orde gesteld. In deze fase dient de geleverde prestatie met de opgestelde service levels vergeleken te worden en wordt vervolgens de prestatie beoordeeld. In die fase treedt het bonus-malussysteem dus in werking. Dit onderzoek was specifiek gericht op het opstellen van de service levels en het bonusmalussysteem. Deze twee stappen worden daarom in detail uitgewerkt.

98


Status: definitief

6.1 Bepaal de service levels (prestatie-indicatoren en normering) (Specificatie KPI’s, hoofdstuk 4; Specificatie service levels, hoofdstuk 5) Ten tijde van de contractonderhandelingen, dienen service levels afgesproken te worden. De hiertoe gekozen prestatie-indicatoren dienen de gekozen relatie te bewerkstelligen en te ondersteunen. Goolsby hanteert hiertoe de stijlen Utility, Process Improvement Style en Value Added Style. Bij Utility worden de service levels toegespitst op de werking van de dienst (het eindresultaat), waarbij de prestatie acceptabel of niet acceptabel is. Deze stijl kan ingezet worden bij de conventionele relatie. De Process Improvement Stijl dient ingezet te worden als de outsourcing dient om het proces te verbeteren, oftewel als een ‘collaborative’ relatie wordt nagestreefd. De service levels dienen dan ook met name de veranderingen van het proces (procesverbeteringen) in kaart te brengen en niet zozeer het eindresultaat. De derde stijl van Goolsby, de Value Added stijl beschrijft de werkelijke waarde, oftewel de kwaliteit van het gewenste resultaat. Indien service levels volgens deze stijl zijn opgesteld, dan wordt het resultaat van de effectieve waardecreatie voor de outsourcer gemeten. Deze stijl past binnen Business Transformation Outsourcing. Om tot specificatie van de service levels te komen, dienen een aantal deelstappen uitgevoerd te worden: 1 Bepaal de stijl van het service level: selecteer het te meten ‘onderwerp’ van de dienstverlening: doel, proces of product. 2 Kies de te meten attributen. 3 Bepaal de precisie van de meeteenheid. 4 Bepaal het huidige in-house serviceniveau en de kosten voor het huidige inhouse serviceniveau. Bepaal op basis hiervan hoeveel verbetering gewenst is. De voorwaarden met betrekking tot service levels zijn als volgt: - de prestatie-indicatoren dienen te voldoen aan de SMART-criteria: Specifiek, Meetbaar, Actiegeoriënteerd, Relevant, Tijdig; - de prestatie-indicatoren dienen in samenspraak met de outsourcer opgesteld te worden, er dient helderheid te zijn over de werkwijze van de metingen en er dient periodiek nagegaan te worden of een prestatie-indicator nog steeds de motiverende kracht bezit; - er dient niet gestreefd te worden naar wetenschappelijke betrouwbaarheid van indicatoren en metingen, noch energie verspild te worden aan het vaststellen van absolute cijfers; de trend is belangrijk!; - de scores dienen gebruikt te worden als platform voor verbetering en niet als controle-instrument; - er moet vermeden worden, dat er te veel indicatoren in gebruik zijn: leg de nadruk op de belangrijkste; - de insourcer dient realistische service levels te beloven teneinde deze waar te kunnen maken. Ten tijde van de dienstverlening kan het competentie-gebaseerde vertrouwen vervolgens uitgroeien of verminderen op basis van de geleverde prestatie; - van belang is de geschiktheid van de inhoud van de prestatiebeoordeling. Er dient niet alleen op resultaat, maar ook op de prestatie zelf beoordeeld te worden. Belangrijk is of de prestatiedoelstelling op een gevoelige manier een systematische en aanhoudende inspanning reflecteert;

99


-

-

Status: definitief

de prestatie-indicator dient onder de beheersing te staan van de partij die beoordeeld wordt. Er bestaan risico’s indien meerdere leveranciers betrokken zijn bij het uitvoeren van een business proces. Deze risico’s kunnen beheersbaar gemaakt worden door de normen en beschrijving van de dienstverlening te specificeren en heel precies aan te geven waar de grens ligt tussen de dienstverlening van de ene leverancier en die van de andere. Ordina BPO dient dit punt in gedachten te houden, aangezien bij BPO van een financiële organisatie sprake is van meerdere leveranciers; om dienstverlening op het gewenste niveau uit te kunnen voeren, is het van belang dat ook de klant tijdig en volledig de benodigde informatie aanlevert.

6.2 Bepaal het bonus-malussysteem. Het gekozen bonus-malussysteem dient de gekozen relatie te bewerkstelligen (Specificatie bonus-malussysteem, hoofdstuk 6) Een bonus-malussysteem wordt ingezet ter garantie dat een bepaalde kwaliteit van de dienstverlening geleverd wordt en een bepaald prestatie-niveau in de dienstverlening bereikt wordt. Indien dit niveau niet behaald wordt, dient het bonus-malussysteem als stuurmechanisme, doordat hogere malussen de insourcer tot betere prestatie dwingen. Het bonus-malussysteem biedt tevens mogelijkheden om rigoreuze maatregelen te nemen (stepin rights) en zelfs tot ontbinding van het contract over te gaan. Deze opties kunnen ingevoerd worden bij herhaaldelijk onderpresteren of onderprestatie op kritische processen. Er bestaat een wisselwerking tussen de relatie en het bonus-malussysteem. Daarom is het tevens van belang het bonus-malussysteem zo in te richten dat deze de gewenste relatie kan bewerkstelligen. 6.2.1 Kies het doel van het bonus-malussysteem aan de hand van de gewenste relatie en bepaal daarmee hoe een bonus-malussysteem opgezet moet worden binnen de specifieke sourcingsituatie (Doel bonus-malussysteem; paragraaf 6.1; Inzet bonus-malussysteem, paragraaf 6.2)

Figuur 52 : Inzet prestatie-indicatoren en bonus-malussysteem51

51

Metrics and Incentives in Outsourcing: Driving Peak Performance, Accenture – Institute for Strategic Change, www.accenture.com/isc, 14 juni 2005 http://www.accenture.com/xd/xd.asp?it=enweb&xd=_ins%5Cresearchreportabstract_176.xml

100


Status: definitief

6.2.2 Kies de variant (Componenten bonus-malussysteem; paragraaf 6.3) Er bestaat niet zoiets als één variant of schema dat ingezet kan worden als bonusmalussysteem. Daarbij kunnen bonus-malussystemen diverse vormen aannemen, afhankelijk van het type contract. Ze zijn niet per definitie puur ‘financieel’. Zo kan er in eerste instantie een verrekening middels service credits plaatsvinden en zijn er ook organisatorische sancties mogelijk als step-in-rights of opheffing van het contract, genoemd ‘waiver’. Varianten die in de literatuur onderkend worden zijn: • Fixed fee contract versus incentive contract; In een eenvoudig fixed fee contract bestaat de betaling aan de dienstverlener uit een vast bedrag, maar bestaat de mogelijkheid om te onderhandelen over aanvullende betalingen voor variatie in de dienstverlening. In het tweede type contract, het incentive contract, worden de risico’s en beloningen gedeeld tussen de dienstverlener en de klant. Bij dit type contract worden service levels gedefinieerd evenals een bonus-malussysteem voor over- of onderprestatie. Ook is het mogelijk om de insourcer een deel of zijn volledige winst te laten behalen op basis van zijn prestatie. Winsten kunnen hierbij gemaakt worden door de insourcer door het bonussysteem wat ingaat bij overprestatie. • Incentive-based pricing structure; bij een incentive-based pricing structure, ook wel risk-reward structure genoemd wordt dividend uitgekeerd op basis van de prestatie. Hoe groter het risico dat gelopen wordt, hoe groter de beloning wordt. De beloning wordt bij dit systeem niet aan de dienstverlener betaald, als de dienstverlening niet voldoet aan het met de klant overeengekomen serviceniveau. Incentive-based pricing structures of risk-reward structures zijn vooral effectief om de dienstverlener te motiveren om een uitdagend doel te behalen, waarmee de klant een grote impact op de eigen concurrentiekracht realiseert. Het behalen van de gecreëerde waarde wordt dan weerspiegeld in de beloning. • service-credits regeling; een service-credit is een credit die de dienstverlener aan de klant geeft als het serviceniveau niet behaald wordt. Deze credit kan een financiële vergoeding zijn door direct een boete te betalen of een verlaging van de prijs voor de toekomstige periode (verrekening). Hoe dan ook verlaagt de credit de prijs van de dienstverlening en daarmee de winstmarge van de dienstverlener. Een bonus-regeling binnen het service-creditssysteem kan inhouden dat overprestatie leidt tot wegstrepen van verkregen credits. Ook op de service-credits regeling zijn weer varianten mogelijk. Een service-credits regeling kan, maar hoeft niet, in combinatie met een van de andere varianten ingezet worden. • Step-in rights; een bonus-malussysteem betreft niet alleen financiële maatregelen. Ook organisatorische sancties kunnen doeltreffend ingezet worden.Step-in rights houden in, dat bij herhaaldelijk onderpresteren een managementteam-vergadering wordt gehouden waarin specifiek wordt besproken hoe deze onderprestatie in de toekomst kan worden voorkomen. Bij deze vergadering mag de klant aanwezig zijn. • Waiver; een waiver houdt in, dat de dienstverlening door de insourcer aan de klant wordt stopgezet als er sprake is van herhaaldelijk en/of voldoende serieus falen op kritieke service levels. Het effect van het overeenkomen van een waiver is een duidelijk exit right voor onderprestatie te creëren. 6.2.3 Specificatie bonus-malussysteem (Stappenplan bonus-malussysteem; paragraaf 6.5) Als het primaire doel is om de totale kosten te minimaliseren en de totale waardecreatie te maximaliseren, kan onderstaande 2-fasenmodel ingezet worden. Dit stappenplan kan tevens ingezet worden voor een samenwerkingsverband op basis van het eerder gedefinieerde ‘collaborative relationship’. De hier geformuleerde stappen vormen dan het bonus-malussysteem dat dient als garantiesysteem dat het afgesproken prestatieniveau wordt behaald voor de meest kritische processen.

101


Status: definitief

Fase 1: - Stap 1: Bepaal de service levels; bepaal minimale en maximale service levels voor de relevante processen en schaal tevens tussenliggende service levels in. - Stap 2 : Schat de waarde van elk service level; de waarde van zowel de minimale als de maximale, evenals de tussenliggende service levels dient geschat te worden. - Stap 3 : Schat de kosten van elk service level; per service level dienen de hoogste, de laagste en de meest aannemelijke kosten geschat te worden. Op basis van de door de insourcer te maken winsten door prestatie op de diverse service levels, wordt tevens bepaald hoe groot het risico is, dat de insourcer zich aan zijn plicht onttrekt en onderpresteert om de eigen winst te verhogen (opportunistisch gedrag). Fase 2: - Stap 1 : Specificeer de maatstaf waarbij de insourcer nog steeds voordeel/winst behaald; bepaal de waarde waarbij de insourcer de sourcing nog steeds acceptabel vindt. - Stap 2 : Zet schematisch uiteen wat de winsten zijn bij de diverse service levels voor zowel de outsourcer als de insourcer. - Stap 3 : Doe een trade off-analyse waarbij bepaald wordt welk service level en welke waarschijnlijkheid tot winstgevendheid voor de insourcer, het meest gunstig zijn voor de outsourcer en nog steeds aantrekkelijk voor de insourcer. Aan het eind van deze stap heeft de outsourcer een voorlopige keuze voor een gewenst service level gemaakt, waarbij ook een bepaalde mate van inzicht bestaat over de waarschijnlijkheid van winstgevendheid voor de insourcer. - Stap 4 : Specificatie van het bonus-malussysteem; de bonus- en boetecomponenten kunnen opgesteld worden naar aanleiding van het schema en de gemaakte analyse. De varianten van bonus-malussysteem worden hier relevant. In een simpele variant van het bonus-malussysteem kan via een postaudit bepaald worden wat de gemiste waarde is voor de outsourcer en kan dit bedrag als boete betaald moeten worden. In een uitgebreidere variant wordt gewerkt met boetes en bonussen, die financieel van aard kunnen zijn of worden verrekend via service credits. Er bestaat een wisselwerking tussen het bonus-malussysteem en de relatie: de keuze voor de relatie bepaalt hoe het bonus-malussysteem wordt ingericht en tegelijkertijd beïnvloeden de gekozen prestatie-indicatoren en bonus-malussysteem de relatie. Het bonus-malussysteem dient als stimulans voor de relatie en als bron van vertrouwen. 7. Uitvoering dienstverlening, inclusief prestatiebewaking middels monitoring prestatieniveau en inwerkingstelling van het bonus-malussysteem. (buiten scope van dit onderzoek)

102


Status: definitief

9. Conclusies en aanbevelingen Dit onderzoek geeft inzicht in de theoretische samenhang van prestatie-indicatoren (KPI’s), service levels en een bonus-malussysteem. Het onderzoek richtte zich erop om uiteindelijk in de onderhandelingen over de Service Level Agreements (SLA’s) haalbare prestatie-indicatoren overeen te kunnen komen en tijdens de uitvoering van de dienstverlening minder risico te lopen om de service credits-regeling te moeten gebruiken. Uit dit onderzoek wordt duidelijk hoe service levels bepaald en genormeerd worden en hoe men een bonus-malussysteem opstelt. Tevens komen de factoren aan bod waar men rekening mee moet houden bij het specificeren van service levels en een bonus-malussysteem in een SLA. Ook wordt een stappenplan geformuleerd om een richtlijn te bieden aan Ordina BPO om het theoretisch kader praktisch toe te passen. Verder werd ingegaan op de impact en consequenties van de inzet van prestatieindicatoren en een bonus-malussysteem op de relatie en het vertrouwen tussen de sourcingpartijen. Hiermee zijn de onderzoeksvragen volledig beantwoord. De stappenplannen zijn beschikbaar gekomen voor Ordina BPO en in kaart is gebracht met welke voorwaarden en consequenties rekening gehouden dient te worden. Daarnaast is geconcludeerd dat het belangrijk is voor de insourcer om een bonus-malussysteem in te zetten om een bepaalde garantie te bieden aan de outsourcer en de relatie vorm te kunnen geven. Door de inzet van het bonus-malussysteem wordt ook het vertrouwen tussen de sourcingpartijen verhoogd. Richtlijnen hieromtrent zijn in dit onderzoek uiteengezet. Ordina BPO zal op basis van dit rapport in staat zijn om tot weloverwogen service levels en een bonus-malussysteem te komen, waarbij ook de voorwaarden bekend zijn om bepaalde stappen te zetten en de consequenties van besluiten in afweging genomen kunnen worden.

9.1

aanbevelingen voor verder onderzoek

Ten tijde van dit onderzoek kwamen een aantal punten naar voren welke interessant zouden kunnen zijn verder te onderzoeken. Van een tweetal factoren is niet bekend of en zo ja in hoeverre ze invloed uitoefenen op het bekwaamheidsvertrouwen. Het betreft het feit dat Ordina BPO een nieuwe organisatie is en de huidige sourcing een allereerste insourcing betreft. Er is daarom dus, als Ordina BPO, geen voorgeschiedenis beschikbaar en daardoor niets bekend over haar bekwaamheid. Daarentegen betreft het een totale overname van de backoffice van de outsourcer welke als dienstverlening wordt aangeboden aan diezelfde outsourcer, waardoor de capaciteiten van de backoffice bij beide sourcingpartijen bekend zijn. In hoeverre deze twee factoren invloed uitoefenen op het bekwaamheidsvertrouwen zal verder onderzocht moeten worden. Het tweede punt richt zich eveneens op het bekwaamheidsvertrouwen. Ten tijde van de onderhandelingen is nog geen opbouw van vertrouwen mogelijk op basis van geleverde prestatie aan de betreffende outsourcer, aangezien er nog geen transactie (dienstverlening) tussen de beide sourcingpartijen heeft plaatsgevonden. Onderzocht moet worden, in welke mate het bekwaamheidsvertrouwen opgewekt wordt op basis van de leveranciersselectie en welke factoren daarbij gebruikt zijn die het bekwaamheidsvertrouwen doen ontstaan en verder kunnen bevorderen. Een volgende kwestie betreft de invloed van het vertrouwen van de insourcer in de eigen prestaties. Met het overeenkomen van een bonus-malussysteem geeft de dienstverlener aan zich daaraan te verbinden, zich erbij betrokken te voelen en zelf vertrouwen te hebben in het eigen presteren. Er kon echter niet geconcludeerd worden, dat het bonus-malussysteem

103


Status: definitief

hiermee effect heeft op het vertrouwen van de outsourcer. Mocht het overeenkomen van een bonus-malussysteem ten tijde van de onderhandelingen invloed hebben op het bekwaamheidsvertrouwen of het vertrouwen op basis van het gedrag (behavioural trust), dan zou dit afkomstig kunnen zijn uit de garantie die het bonus-malussysteem biedt, dat het afgesproken niveau gehaald gaat worden en er bij onderprestatie bijsturing mogelijk is. Ook zou het bekwaamheidsvertrouwen van de outsourcer kunnen voortkomen uit het vertrouwen dat de insourcer in het eigen vertrouwen heeft. Ideeën hieromtrent zijn echter niet bewezen en zouden nader onderzocht moeten worden. Onderlinge afhankelijkheid duidt erop, dat beide partijen individueel middelen van de andere partij nodig hebben en daarvoor afhankelijk zijn van deze partij. Dit verband is met betrekking tot sourcingrelaties nog niet nader in de literatuur onderzocht. Er kon dan ook niet geconcludeerd worden of de factor ‘onderlinge afhankelijkheid’ toepasbaar is op sourcingrelaties. In hoeverre onderlinge afhankelijkheid speelt voor sourcingrelaties zou nader onderzocht kunnen worden. Wetenschappelijk onderzoek is beschikbaar over de relatie en het vertrouwen met betrekking tot de partijen binnen een joint-venture. Onderzocht kan worden in hoeverre een BPO, met name de BTO-relatie, overeenkomsten en verschillen heeft met de joint-venture en in hoeverre onderwerpen die van toepassing zijn op de joint-venture daarmee van toepassing worden op sourcing. Over het algemeen is er weinig onderzoek gedaan naar de invoering van bonusmalussystemen voor de beoordeling van dienstverleners. Specifiek met betrekking tot sourcing is nauwelijks onderzoek beschikbaar. Best-practices zijn niet beschikbaar.

104


Status: definitief

10. Bibliografie / referenties [Adburdias] http://www.adburdias.nl/iso9001.htm (30 mei 2005) [Balanced Scorecard-website] www.balancedscorecard.org (4 augustus 2005) http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html (4 augustus 2005) http://www.balancedscorecard.org/bkgd/definitions.html (4 augustus 2005) [Balanced Scorecard-website NL] http://www.balanced-scorecard.nl (1 juli 2005) [Bergman, Gianotten] Bergman, E., Gianottten J. (2004) BPO in Nederland, verschenen op 20 december 2004 http://www.topmanagement.giarte.com/showpubl.html?publ_id=32 (1 juli 2005) www.morgan-chambers.com Æ englisch executive summary [Boersma] Boersma, M.F. (1999) Developing trust in international joint ventures, proefschrift ter verkrijging van het doctoraat in de Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, Capelle a/d IJssel: Labyrint Publication [Bokeloh, Janssens, Pijper] Bokeloh, M., Janssens, M., Pijper, D. (2004) Outsourcing, van theorie naar praktijk, Banking Review, Special: Outsourcing, november-december 2004, 15e jaargang, nummer 7: 30-32 [Bruggen, Bruijn] Bruggen, R. van, Bruijn, J. (2002) Contractmanagement - De uitvinding van het wiel, ControllersMagazine | Automatisering & PSA, april 2002: 43-46 [Bryson, Ngwenyama] Bryson, N., Ngwenyama O. (2000) Structuring IS Outsourcing Contracts for Mutual Gain: An Approach to Analyzing Performance Incentive Schemes, Journal of the Association for Information Systems, Volume 1, Paper 9, 2000 [Daniels, Rosen] Daniels, A.C., Rosen, T.A. (1986) Performance Management: Improving Quality and Productivity through Positive Reinforcement, Performance Management Publications, Tucker [Delen] Delen, G., Decision- en controlfactoren voor sourcing van IT (2005) Ten Hagen en Stam, Den Haag [Delen, Horsten] Delen, G., Horsten, P. (2004) IT Service Management, best practices, deel 1, TSMF, Van Haren Publishing [Demeulenare] Demeulenare, I. (2004) Procesmetingen en ISO 900 www.amelior.be (30 mei 2005) [Derksen] Derksen, B. (docent) (2004) studiemateriaal (slides blok 1.1) module ‘Kwaliteitszorg van de informatievoorziening’ (code 400195), Vrije Universiteit [Dreu] Dreu, C.K.W. de, Onderhandelen: een kwestie van vertrouwen of wantrouwen?, Intermediair, oktober 2004 [Drucker] Drucker, P.F., e.a. (1998) Harvard Business Review on Measuring Corporate Performance, USA: Harvard Business School Press [Giarte Media Group; emoties] Giarte Media Group (2004) Outsourcen is kwestie van emoties, Volkskrant donderdag 1 juli 2004, http://www.giarte.com/pers.html?press_id=104 (8 augustus 2005)

105


Status: definitief

[Giarte Media Group; BPO] Giarte Media Group (2004) Business Proces Outsourcing staat nog in de kinderschoenen, Giarte Media Group http://www.topmanagement.giarte.com/show.html?art_id=125 (1 juli 2005) [Goolsby; 2001] Goolsby, K. (2001) A guide for establishing service level specifications for outsourcing relationships , Everest group [Goolsby; 2002] Goolsby, K. (2002) The Snowball Effect: Characteristics of Outstanding Outsourcing Relationships, Everest Group Outsourcing Center [Graaf, Kateman] Graaf, R. de, Kateman, H. (2004) BPO eenvoudiger en beter beheersbaar, Informatie, Focus: Outsourcing, april 2004: 42-47 [Grant] Grant, R.M. (1991) The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation California Management Review, Volume 33, Number 3 (spring): 114-135. [ICT for your business-website] http://www.ictforyourbusiness.nl/ (26 juli 2005) [ICT-zakboekje] ICT-zakboekje, informatie- en communicatietechnologie, Poly Zakboekjesreeks, 2e druk, Arnhem: Koninklijke PBNA [ISO] www.iso.org [ITIL] ITIL, ITIL, the key to Managing IT Services, Best Practice for Service Delivery (2001) The Stationary Office, Norwich [Jongmans, Vlis] Jongmans, M, Vlis, B. van der (2004) De vele voordelen van een nieuw uitbestedingsconcept, Banking Review, Special: Outsourcing, november-december 2004, 15e jaargang, nummer 7: 42-46 [Kaplan, Norton; 1992] Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1992) The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance, Harvard Business Review, Vol. 70, No. 1, Jan-Feb, pp. 71-79. [Kaplan, Norton; 1996] Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, USA/Boston: Harvard Business School Press [Kerklaan] Kerklaan, L.A.F.M. Prestatie-indicatoren: simpel, snel en motiverend www.managementsite.nl (19 mei 2005) [Kerklaan, Waal; gedreven school] Kerklaan, L.A.F.M., Waal, A.A. de, De gedreven school - Op weg naar affectief en effectief gedreven onderwijs http://www.hcg.net/publicaties/ontwikkel/no41.html (19 mei 2005) [Kerklaan, Waal; onderwijs] Kerklaan, L.A.F.M., Waal, A.A. de, Op weg naar affectief en effectief gedreven onderwijs http://www.hcg.net/publicaties/ontwikkel/no41.html#2.1%20Het%20concept%20prestatiemanag ement (19 mei 2005) [Komaki] Komaki, J.L. (1998) When performance improvement is the goal: a new set of criteria for criteria, journal of applied behavior analysis, nr.2, 1998, 31, 263-280 [Kwakman] Kwakman, F., Koster, J., Burgers J. Vier acquisitiestrategieën en hun effectiviteit (1) - Welke keuze maakt u als professionele dienstverlener?, www.managementsite.nl, 14 september 2005

106


Status: definitief

[Linder, Sawyer, Hartley] Linder, J., Sawyer, J., Hartley, J. (2001) Metrics and Incentives in Outsourcing: Driving Peak Performance, Accenture – Institute for Strategic Change, www.accenture.com/isc, 14 juni 2005 [Maas] Maas, S., ITIL …? Waar doet u het voor?, http://www.aranea.nl/itil_waar_doet_u_het_voor.htm (8 juli 2005) [m@n@gementsite] www.managementsite.nl (13 juli 2005) [Mastenbroek] Mastenbroek, W. (1998) Performance Management, tot mislukken gedoemd?, www.managementsite.nl (19 mei 2005; artikel online geplaatst op 28-09-1998) [Nooteboom] Nooteboom, B. (1996) Trust, Opportunism and Governance, a process and control model, Organization Studies, 17 nr. 6, 985-1010 [OGC] Office of Government Commerce (OGC), Decision Map Part 4 - Commercial principles for government ict projects, Decision Map for Project Strategy and Procurement, Version 2.00 http://www.ogc.gov.uk/sdtoolkit/deliveryteam/briefings/procurement/ [Oldenkamp, Veen] Oldenkamp, J., Veen, M. van (2003) Maak eerst maar even een business case, www.managementsite.nl , 8 juli 2005 [O’Shea] O’Shea, M., Clients, contractors and, FM, oktober | november 2004 [Outsourcing-website] http://www.outsourcing-best-practices.com/ten.html (12 juli 2005) [Pascoe-Samson] Pascoe-Samson, E. (1996) Organisatie, besturing en informatie, vierde druk, Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen [Peterson, e.a] Peterson, Partner, Mayer, Brown, Rowe & Maw (2001) Ten Key Questions for Developing Effective Service Level Agreements, http://www.outsourcing-best-practices.com (12 juli 2005) [Radstaak] Radstaak, K. (2005) Opportunisme in de ICT, Computable, 19-08-05 [Rietdijk, Slottje] Rietdijk, M., Slottje B. http://www.dutch.nl/bart/pm (13 juli 2005) [Rijsenbrij, december 2004] Rijsenbrij, D. (2004) Enterprise architectuur is een noodzakelijke voorwaarde voor verantwoorde outsourcing, Best Practices in IT Service Management 2004-12 http://home.hetnet.nl/~daanrijsenbrij/outsourcing/publikaties/architectuur.pdf (2 augustus 2005) [Rijsenbrij, april 2004] Rijsenbrij, D. (april 2004) Checklist voor een business case, Informatie, http://home.hetnet.nl/mr_14/41/daanrijsenbrij/outsourcing/publikaties/businesscase.pdf [Rosen, Surprenant] Rosen, D.E., Surprenant, C. (1998) Evaluating relationships: are satisfaction and quality enough? International Journal of Service, Industry Management, Vol. 9 No. 2, 1998, © MCB University Press, 0956-4233, pp. 103-125 [Ross] J.M. Ross, (2002) Balanced Scorecard Implementatie Staalbankiers Operations, ter verkrijging van MBA, januari 2002 [Treacy, Wiersema] Treacy, M., Wiersema, F. (1996), De discipline van marktleiders: Kies uw klanten, verklein uw focus en domineer uw markt, Schiedam: Scriptum books [Van Dale] Van Dale Hedendaags Nederlands, www.vandale.nl (5 juli 2005)

107


Status: definitief

[Vesentini, Cuyvers] Vesentini, L., Cuyvers, R. (2003) Snelheid en beloning, Promotie-onderzoek in opdracht van Steunpunt Verkeersveiligheid bij stijgende mobiliteit [Wesselman] Wesselman, H.J., interview op 5 juli 2005; Wesselman, momenteel Practice Director IT Management bij DCE Consultants, is reeds 8 jaar werkzaam in IT Outsourcing consulting en is ook als onderzoeker op dit gebied actief. [Wesselman, Darmanata] Wesselman, H.J., Darmanata M.H. (2004) Outsourcing van IT als strategisch instrument, Finance & Control, december 2004, pg13-16 [Wijchers, Kerklaan, Mastenbroek] Wijchers, L.Th.R., Kerklaan, mr L.A.F.M., Mastenbroek, prof. dr W.F.G. (met bijdragen van: Kerklaan en Kingma; Kampfraath en Mast) (1992) Kwaliteitsmanagement in de dienstverlening – Continue resultaatverbetering als managementstijl, Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen [Zonderop] Zonderop, Y. (2004) Uitbesteding nog geen gemeengoed, volkskrant, 1 juli 2004, Computable online, 1 juli 2004 http://www.giarte.com/pers.html?press_id=103 (31 mei 2005)

108


Status: definitief

Appendices Appendix A: Definitielijst Appendix B: Kwaliteitskenmerken ICT Appendix C: Raamwerk Maes Appendix D: Achtergrondinformatie Performance Management

109


Status: definitief

Appendix A: Definitielijst In deze bijlage zijn definities opgenomen van de belangrijkste onderwerpen uit dit onderzoek. Daarbij zijn nog enkele begrippen opgenomen, die in het rapport besproken zijn, maar voor de lezer onduidelijk kunnen zijn; een voorbeeld hiervan is ‘pay-by-the-drink’. Balanced Scorecard Het doel van de Balanced Scorecard is om de missie en strategie van een organisatie te vertalen in een allesomvattende verzameling performancemaatstaven”. De term ‘balanced’ duidt op een balans tussen financiële indicatoren die de resultaten van ondernomen acties weergeven en niet-financiële indicatoren als klanttevredenheid, interne processen en het leeren verbetervermogen van de organisatie, oftewel de acties die de toekomstige financiële prestaties bepalen. Beleid Beleidsformulering omvat zowel het vaststellen van de doelen als het aangeven van de wegen waarlangs en de voornaamste middelen waarmee de organisatie deze doelen zal proberen te realiseren, rekening houdend met de normen en principes van de organisatie.52 Bonus-malussysteem (incentives; carrot and stick strategy) incentives are reward and penalty structures used to encourage behavior that supports a desired outcome. Insourcing (inbesteding) Insourcing (inbesteding) is: 1) het overnemen van bepaalde bedrijfsprocessen en de daarbij horende bedrijfsmiddelen en medewerkers van een bepaalde organisatie en vervolgens 2) het verlenen van diensten aan die organisatie gedurende een bepaald aantal jaren op basis van die processen met een resultaatverplichting. Insourcing is het complement van outsourcing. ISO ISO (International Organization for Standardization) legt een basis voor kwaliteitszorg: de norm ISO 9000 bevat de grondbeginselen van kwaliteitsmanagement en een lijst met kwaliteitsdefinities. ISO 9001 is een norm die de eisen voor een kwaliteitsmanagementsysteem beschrijft (hierop kan gecertificeerd worden) en ISO 9004 geeft aanwijzingen voor het laten doorgroeien van het kwaliteitsmanagement-systeem naar integrale kwaliteitszorg. De ISO norm schrijft inhoudelijk niets voor, maar geeft de aandachtspunten weer, waar een organisatie over dient na te denken. ITIL ITIL (the IT Infrastructure Library) is een wijdverbreide en geaccepteerde benadering tot IT service management en gebaseerd op best practices. Key Performance Indicators (KPI) A short list of metrics that a company's managers have identified as the most important variables reflecting mission success or organizational performance. 53 Kwaliteit Het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgelegde of vanzelfsprekende behoeften.

52 53

geciteerd uit [Pascoe-Samson] geciteerd uit: [Balanced Scorecard-website]

110


Status: definitief

Kwaliteit m.b.t. dienstverlening De mate waarin een product of een dienst voldoet aan: • vooraf tussen afnemer en aanbieder overeengekomen en vastgelegde specificaties; • vooraf tussen afnemer en aanbieder overeengekomen en vastgelegde kwaliteitseisen (prestatie-eisen); • ‘vanzelfsprekende’ behoeften van de afnemer. Kwaliteitszorg (Quality Management) Dat aspect van de totale managementfunctie dat het kwaliteitsbeleid bepaalt en ten uitvoer brengt. Organisatiecockpit De organisatiecockpit is de praktische uitwerking van een meetsysteem waarmee een organisatie een maatwerkoplossing voor prestatiemanagement realiseert. In een organisatiecockpit wordt een beperkt aantal meters voor de besturing van de organisatie opgenomen. De cockpit is gebaseerd op drie principes: focus, decompositie, ownership. Outsourcing (uitbesteding) Outsourcing (uitbesteding) is: 1) het overdragen van bepaalde bedrijfsprocessen en de daarbij horende bedrijfsmiddelen en medewerkers aan een externe leverancier en vervolgens 2) het gedurende een bepaald aantal jaren terugontvangen van diensten van die leverancier op basis van die processen met een resultaatverplichting. “Pay-by-the-drink” pricing54 55 Vaak wordt binnen BPO betaald aan de hand van doorbelasting van de dienstverlening per FTE-uren per maand, waarbij de neiging door de insourcer kan ontstaan om maar relatief weinig FTE-reductie te bewerkstelligen. Een tegenhanger van deze doorbelasting is “pay-bythe-drink” pricing. Dit houdt in dat klanten een factuur krijgen op basis van een vaste prijs per uitgevoerde transactie. De transactie-prijs hangt daarbij samen met de complexiteit ervan, waarbij prijsdoorbraken mogelijk zijn op basis van transactievolume per periode. Business Service Provisioning (BSP)-providers maken gebruik van dit systeem. Middels “pay-by-thedrink” pricing betaalt de klant per transactie, ongeacht hoelang over deze transactie is gedaan. Dit dus in tegenstelling tot wat gebruikelijk is bij BPO.

Figuur 53: indeling BSP en BPO volgens iGATE

54

http://www.igate.com/material/pdf/BSP.pdf (11 juli 2005) Bon, J. van, red.: 2001 IT Beheer Jaarboek, Compendium IT-Beheer, ten Hagen & Stam Uitgevers, 5e editie, 1e druk, 2001 55

111


Status: definitief

Prestatie Het vermogen van een ICT-object om te voldoen aan de tijdsgebonden aspecten (c.q. verwerkingstijd, responstijd) van de gespecificeerde functionaliteit. Performance Management (PM) Performance Management is een systematische en op data gebaseerde benadering voor het maximaliseren van gedrag en resultaten door toepassing van positieve versterking. Service-credits A "service level credit" is a credit that the supplier grants to the customer after a service level failure. The supplier may be required to write a check to the customer or the customer may simply have the right to apply the credit to future service. Either way, it reduces the effective price of the services and the supplier's profit margin. Service Level Agreement (SLA) Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan naast de beschrijving van de te leveren diensten, ook de rechten en de plichten van zowel de aanbieder als de afnemer ten aanzien van het overeengekomen kwaliteitsniveau (service level) van de te leveren diensten (services) In een SLA kunnen onder andere de volgende aspecten worden vastgelegd: openstellingstijd, beschikbaarheid, gebruikersondersteuning, transactiesnelheid, responsietijden, beperkingen, functionaliteit en de dienstverlening in geval van een calamiteit. Service Level Service level – an acceptable level of service; however, a service provider is usually expected to perform above this level. Step-in rights Een organisatorische maatregel binnen het bonus-malussysteem zijn de step-in rights. Dit houdt in, dat bij herhaaldelijk onderpresteren een managementteam-vergadering wordt gehouden waarin specifiek wordt besproken hoe deze onderprestatie in de toekomst kan worden voorkomen. Bij deze vergadering mag de klant aanwezig zijn. Strategie Strategy has been defined as a plan of action or the match an organization makes between its internal resources and skills. These internal resources are tools that form the internal strategy of the organization. It is the internal strategy of an organization that must be at the ready to jump at opportunities created by the external environment and at the same time repel any threats. Vertrouwen Vertrouwen is binnen dit onderzoek in twee typen onderscheiden: competence trust en behavioural trust. De eerste betreft het vertrouwen in de bekwaamheid van de samenwerkende partij om te presteren volgens de intenties en verwachtingen van een relatie; de tweede betreft het vertrouwen over de neiging niet met opzet in gebreke te blijven. Op behavioural trust is de volgende beschrijving van toepassing: X trusts Y to the extent that X chooses to cooperate with Y on the basis of a subjective probability that Y will choose not to employ opportunities for defection that X considers damaging, even if it is in the interest of Y to do so. The trustworthiness of Y depends on Y’s true propensity to employ those opportunities. Waiver Een waiver houdt in, dat de dienstverlening door de insourcer aan de klant wordt stopgezet. Hiertoe kan worden overgegaan, indien sprake is van herhaaldelijk en/of voldoende serieus falen op kritieke service levels. Een waiver kan worden opgenomen binnen het bonusmalussysteem.

112


Status: definitief

Appendix B: Kwaliteitskenmerken ICT Met betrekking tot ICT/automatiseringssystemen is al veel gepubliceerd over kwaliteitskenmerken. In deze appendix wordt, in alfabetische volgorde, een korte beschrijving gegeven van de meest ingezette/belangrijkste kwaliteitsaspecten. Aanpasbaarheid (Portabiliteit) Het gemak waarmee het automatiseringssysteem overgezet kan worden naar een ander hardware/software/database platform of naar een nieuwe versie daarvan. Begrijpbaarheid (Understandability) Het gemak waarmee een gebruiker (misschien wel leverancier of klant) de opzet, werking en toepasbaarheid van het automatiseringssysteem kan doorgronden en begrijpen. Beheerbaarheid (Manageability) Het gemak waarmee een systeembeheerder kan zorgen dat het automatiseringssysteem operationeel is en blijft (en optimaal blijft voldoen aan het verwachtingen, eisen en wensen). Beschikbaarheid (Availability) De mate waarin het automatiseringssysteem (bijvoorbeeld de website) daadwerkelijk beschikbaar is op het moment dat de gebruiker (misschien wel leverancier of klant) het systeem nodig heeft of wil gebruiken. Betrouwbaarheid / Bedrijfszekerheid (Maturity / Reliability) De mate waarin het automatiseringssysteem last heeft van uitval door softwarefouten. Beveiligbaarheid (Security) De mate waarin het automatiseringssysteem (bijvoorbeeld de website) afgeschermd is voor ongeoorloofde toegang (per ongeluk of opzettelijk) tot programmatuur en gegevens. Bruikbaarheid / Bedienbaarheid (Operability / Useability) Het gemak waarmee een gebruiker (misschien wel leverancier of klant) het automatiseringssysteem kan bedienen en de daaruit voorkomende resultaten kan beheersen. Degradeerbaarheid (Degradability) Het gemak waarmee essentiële functies van het automatiseringssysteem na een storing weer gebruikt kunnen worden of tijdens een uitval van minder belangrijke functies, blijven werken. Foutbestendigheid (Fault Tolerance) De mate waarin het automatiseringssysteem een bepaald prestatieniveau kan handhaven bij het optreden van software- en andersoortige fouten. Functionaliteit (Functionality) Het belangrijkste van het automatiseringssysteem is de geboden functionaliteit. Wat moet het automatiseringssysteem bieden om het bedrijfsprocessen optimaal te ondersteunen? Belangrijk hierbij is dat er onderscheid gemaakt wordt in het belang van bepaalde functies. Welke systeemfuncties zijn belangrijk (onmisbaar) voor het gebruikers, het bedrijf en het systeembeheerder? Geschiktheid (Suitability) De mate waarin het automatiseringssysteem geschikt is voor het doel en de taken waarvoor het ingezet wordt. Herbruikbaarheid (Reuseability) De mate waarin delen van het automatiseringssysteem gebruikt kunnen worden in andere, nieuwe automatiseringssystemen.

113


Status: definitief

Herstelbaarheid (Recoverability) Het gemak waarmee het automatiseringssysteem na een uitval weer operationeel te maken is zonder dat er (belangrijke) gegevens verloren gaan. Inpasbaarheid (Compliance) De mate waarin het automatiseringssysteem voldoet aan relevante industriestandaards, conventies en regelgeving. Installeerbaarheid (Installability) Het gemak waarmee het automatiseringssysteem in de bedoelde omgeving (hardware, software, netwerk e.d.) geïnstalleerd kan worden. Instelbaarheid (Customisability) Het gemak waarmee de gebruiker (misschien wel leverancier of klant) het automatiseringssysteem zelf kan aanpassen om het gebruik te vereenvoudigen of de tevredenheid te vergroten. Juistheid (Accuracy) De mate waarin het automatiseringsysteem de juiste en afgesproken resultaten (cijfers, informatie) levert. Koppelbaarheid (Interoperability) De mate waarin het automatiseringsysteem gekoppeld kan worden aan andere systemen, softwarepakketten, databases en netwerken. Leerbaarheid (Learnability) Het gemak waarmee een gebruiker (misschien wel leverancier of klant) het automatiseringssysteem kan leren kennen en bedienen. Middelenbeslag (Resource Behaviour) De mate waarin het automatiseringssysteem een beroep doet op beschikbare operationele middelen zoals schijfruimte (voor gegevensopslag), netwerkcapaciteit (voor gegevenstransport), etc. Onderhoudbaarheid / Analyseerbaarheid (Maintainability / Analysability) Het gemak waarmee tekortkomingen of fouten in het automatiseringssysteem opgespoord kunnen worden en het gemak waarmee de te wijzigen systeemonderdelen gevonden en geanalyseerd kunnen worden. Schaalbaarheid (Scalability) De mate waarin de capaciteit van het automatiseringssysteem (netwerkcapaciteit, gegevensopslag-capaciteit, transactiecapaciteit, etc.) uitgebreid kan worden zonder dat de grenzen van het systeem bereikt worden en zonder dat er storingen op gaan treden. Stabiliteit (Stability) De mate waarin het automatiseringssysteem bij wijzigingen onverwacht gedrag of fouten vertoont. Testbaarheid (Testability) Het gemak waarmee de juiste opzet en werking van het automatiseringssysteem vastgesteld (gevalideerd) kan worden. Tijdbeslag (Performance) De mate waarin het automatiseringssysteem tijd nodig heeft om de opgevraagde informatie te presenteren, te reageren op invoer van gegevens of om transacties te verwerken (en de eventuele beïnvloeding daarvan door grote volumes).

114


Status: definitief

Traceerbaarheid (Traceability) De mate waarin vastgesteld (geverifieerd) kan worden of het automatiseringssysteem de gegevens op een juiste manier verwerkt heeft. Uitrustingsniveau (Attractivity) De mate waarin het automatiseringssysteem tegemoet komt aan latente, niet expliciet uitgesproken gebruikerswensen. Dit zijn die wensen (ook wel “toeters en bellen” genoemd) die de strikt noodzakelijke eisen en wensen te boven gaan. Vervangbaarheid (Replaceability) Het gemak waarmee het automatiseringssysteem een ander bestaand automatiseringssysteem kan vervangen. Volgzaamheid (Conformance) De mate waarin het automatiseringssysteem zich houdt aan industriestandaards en afspraken op het gebied van aanpasbaarheid (portabiliteit). Wijzigbaarheid (Changeability) Het gemak waarmee het automatiseringssysteem gewijzigd kan worden (om fouten te herstellen of om het systeem aan te passen aan veranderende omstandigheden).

115


Status: definitief

Appendix C: Raamwerk Maes Prof. dr ir R. Maes is als onderzoeker op zoek naar de identiteit van informatiemanagement in een economie die, mede onder invloed van ICT, in snel tempo immateriëler aan het worden is. Zijn visie op informatiemanagement is uitgekristalliseerd in het "Amsterdams raamwerk voor informatiemanagement". Dit raamwerk heeft de volgende algemene kenmerken56: 2. Het raamwerk stelt ons in staat om de verschillende vraagstukken van informatiemanagement in hun onderling verband te positioneren. Informatiemanagement wordt gedefinieerd als het gebalanceerd managen van de (relaties tussen de) verschillende componenten van dit raamwerk. 3. Informatiemanagement-vraagstukken hebben betrekking op strategie (richten), structuur (inrichten) en operations (verrichten). Dit wordt gerepresenteerd in de verticale dimensie van het raamwerk. 4. Informatiemanagement relateert de processen van en de ondersteunende technologie voor (intern en extern) informeren en communiceren aan algemene bedrijfsaspecten. Dit wordt in het raamwerk aangeduid middels de drie domeinen van de horizontale dimensie. 5. De twee centrale assen (middelste rij en kolom) zijn kernaandachtsgebieden voor informatiemanagement. Vooral de middelste kolom (de technologie-onafhankelijke beschouwing van informatie- en communicatieprocessen) wordt in veel organisaties verwaarloosd.

Figuur 54 : "Amsterdams raamwerk voor informatiemanagement" van Maes

56

www.rikmaes.nl, 27 mei 2005

116


Status: definitief

Appendix D: Achtergrondinformatie Performance Management In dit rapport is het begrip Performance Management aangehaald. Ter achtergrondinformatie worden in deze bijlage nog twee extra onderwerpen toegelicht: sturing van de prestaties op basis van de Deming-cycle en de achterliggende gedachte van de theorie van Performance Management op basis van de ABC-theorie.

Sturen prestaties: Deming-cycle Bij het bespreken van de Balanced Scorecard werd vermeld, dat de Balanced Scorecard geen instrument is waarmee de onderliggende strategische initiatieven en acties gemanaged kunnen worden. Om deze strategische initiatieven en acties te managen kan de Deming-cycle (PlanDo-Check-Act-cycle) ingezet worden. [Derksen]

Figuur 55: Deming-cycle De Deming-cirkel geeft vier fases aan: • Plan: Bedenk van tevoren welke producten of diensten geleverd zullen gaan worden, en op welke wijze deze moeten worden gemaakt. Met andere woorden: de zaken zó organiseren dat het leveren van kwaliteit mogelijk wordt gemaakt • Do: Voer uit wat er in de fase ‘Plan’ bedacht is (Het is de bedoeling om als bedrijf kwaliteit te leveren, en iedereen moet daar gezamenlijk aan meewerken.) • Check: Controleer geregeld of datgene wat in de fase ‘Plan’ bedacht is ook werkelijk in ‘Do’ heeft plaatsgevonden. Als dat niet het geval is, onderzoek dan waar dat door komt. • Act: Doe iets met de constateringen uit ‘Check’; slechts constateren dat iets niet is gegaan zoals gedacht, zonder na te gaan of datgene in de toekomst vermeden kan worden, heeft weinig meerwaarde. De fase ‘Act’ betekent dat er wijzigingen in de fase ‘Plan’ (in het organiseren) aangebracht zouden kunnen moeten worden. Doordat de fase ‘Act’ leidt tot nieuwe acties in de fase ‘Plan’ is de Deming-cycle als cirkel opgesteld: na de besluitvorming van Act, wordt de fase Plan opnieuw gestart, waarna uitvoering plaatsvindt, de haalbaarheid gecheckt wordt en wellicht weer acties ondernomen moeten worden. Doordat telkens acties worden ingezet om de (niet gehaalde) prestaties te verbeteren, verbetert de kwaliteit van de geleverde dienst of het product (oftewel: er wordt beter voldaan aan de verwachtingen van de klant). Deze kwaliteitsverbetering wordt vaak weergegeven door een ‘heuvel’ onder de Deming-cycle te plaatsen.

117


Status: definitief

Figuur 56: kwaliteitsborging Door het steeds opnieuw doorlopen van de Deming-cycle, wordt de heuvel (‘kwaliteit’) als het ware beklommen. De wig welke de Deming-cycle ondersteunt, geeft de borging van de behaalde kwaliteit weer. Het is een zeer relevant deel van een goed kwaliteitssysteem. Indien een organisatie volgens de Deming-cycle werkt en deze weet te borgen binnen de organisatie, werkt het systematisch aan kwaliteit en kan er gesproken worden van het hebben van een kwaliteitssysteem.

Ontstaansgeschiedenis Performance Management Performance Management (PM) heeft een wetenschappelijke ondergrond: de gedragsanalyse. De gedragsanalyse begint met het onderzoek van Pavlov naar aangeleerde reflexen (1927) en wordt uitgebreid als Skinner (1938) de invloed van de omgeving ook op vrijwillig (door hem operant genoemd) gedrag in experimenten aantoont. In de operante leertheorie (Skinner, 1953) staat gedrag centraal dat in stand wordt gehouden door de consequenties ervan. De consequenties van gedrag hebben niet alleen een bepaalde lading (positief, neutraal, negatief), maar ook kracht en frequentie. Zo kan een persoon beloond worden als deze op tijd op het werk verschijnt of genegeerd/gestraft worden als dat niet gebeurt. En er kan hoog/laag beloond c.q. zwaar/licht gestraft worden. Ten slotte kan iedere keer beloond/genegeerd/gestraft worden als het gedrag voorkomt, na een vaste of variabele periode of na een vast of variabel aantal malen. Rietdijk en Slottje beschrijven Performance Management op hun website als een managementtheorie gebaseerd op de hierboven beschreven gedragswetenschappelijke principes. [Rietdijk, Slottje] Centraal binnen Performance Management staat de ABC-theorie van de grondlegger van PM, Aubrey Daniels. [Daniels, Rosen] Deze ABC-analyse is gebaseerd op de volgende onderdelen: Antecedenten Æ Gedrag Æ Consequenties. De antecedenten stimuleren iemand tot bepaald gedrag, maar houden dit gedrag niet in stand. Te denken valt hierbij aan de aanwezigheid van goede materialen, duidelijke procedures en trainingen. Gedrag vormt de kern van een organisatie. De cultuur wordt vormgegeven door het gedrag van medewerkers en gedragingen vormen de keten die leiden naar een resultaat. Omdat gedrag zo'n directe relatie heeft met resultaten en het behalen van doelstellingen (zowel projectmatig als individueel of als team) is het van belang dat dit gedrag systematisch en bewust wordt gestuurd. Willen we resultaatgericht gedrag (kritische succesfactoren) in stand houden of zelfs verhogen dan heeft de leidinggevende een heel belangrijk instrument tot zijn beschikking: de werking van consequenties. Consequenties zijn meer dan geld of het sociale schouderklopje. Performance Management leert mensen (positieve) consequenties te gebruiken om gedrag (en dus mensen) te coachen.

118


Status: definitief

Uitgaande van de drie punten van de ABC theorie, is de definitie van Performance Management door Daniels als volgt geformuleerd: “ADI’s Performance Management (PM), now referred to as Precision Leadership, is a systematic, data-oriented approach to managing people by arranging conditions for positive reinforcement in individual and group performance. Grounded in the science of Applied Behavior Analysis, Precision Leadership employs pinpointing, measurement, feedback and positive consequences to promote the critical behaviors that will produce the desired results. Companies, managers, athletes, and families across America and around the world use this process to achieve optimal performance in all areas of human endeavor.”57 Oftewel: Performance Management is een systematische en op data gebaseerde benadering voor het maximaliseren van gedrag en resultaten door toepassing van positieve versterking. Performance Management (PM) Performance Management is een systematische en op data gebaseerde benadering voor het maximaliseren van gedrag en resultaten door toepassing van positieve versterking.

57

geciteerd uit: http://www.aubreydaniels.com/aboutUs/story.asp

119

Business Process Outsourcing en de vertrouwensrelatie tussen sourcingpartijen

Recommend Documents