BUSINESS PROCESS MANAGEMENT ALS SLEUTEL VOOR INNOVATIE. Whitepaper. Lid Grant Thornton International Ltd

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT ALS SLEUTEL VOOR INNOVATIE Whitepaper

Lid Grant Thornton International Ltd

BPM ALS SLEUTEL VOOR INNOVATIE

soort document

auteurs

verschijingsdatum

Whitepaper Jurgen Balink en Michel Jungbluth September 2013

Na(a)m(en)

Overname van informatie De auteurs zien graag dat informatie uit deze whitepaper wordt gebruikt. Het materiaal mag zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd et cetera. Aan de totstandkoming is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen aanvaarden wij geen aansprakelijkheid.

September 2013

Business Process Management als sleutel voor innovatie

2 | 21


INHOUDSOPGAVE Pagina 1

INLEIDING

4

2

WAT IS (GOEDE) INNOVATIE?

5

2.1

INNOVATIE, IN (AANLEG) EEN CONTAINERBEGRIP

5

2.2

CREËREN VAN RUIMTE VOOR INNOVATIE

6

3

BPM EN INNOVATIE: STAND VAN ZAKEN

7

4

TOEGEVOEGDE WAARDE MET BPM

9

4.1

BIEDEN VAN STRUCTUUR AAN HET INNOVATIEPROCES

9

4.2

DE ROL VAN BPM-ERS IN HET INNOVATIEPROCES

11

5

6

TECHNIEKEN BPM BINNEN INNOVATIE

14

5.1

UNSTRUCTURERED PROCESSES

14

5.2

PERSONAL PROCESS MANAGEMENT

16

5.3

TECHNISCHE MOGELIJKHEDEN RONDOM BPM

18

TOT SLOT

19

 OVER DE AUTEURS EN CONQUAESTOR  LITERATUURLIJST

September 2013


20 21

3 | 21


1

INLEIDING De omgeving waarin organisaties zich in bevinden, is en blijft in beweging; markten zijn volatiel, klanten zijn zelfredzaam en zijn mondiger dan ooit en sociale interactie is niet meer weg te denken uit de samenleving. Daarnaast hebben organisaties nog meer dan voorheen te maken met (nieuwe) weten regelgeving en is de druk op marges en winst ongekend groot. Deze ontwikkelingen dwingen organisaties tot veranderingen en binnen de veranderingen wordt de roep om innovatie steeds groter. Waarom? Simpel: om zowel intern en (bij voorkeur) extern waarde toe te voegen. De vraag is of en zo ja, hoe een vakgebied als Business Process Management (BPM) bij kan en moet dragen aan innovatie. In deze whitepaper wordt antwoord gegeven op deze vraag en wel door de volgende onderwerpen aan bod te laten komen:

 Wat is (goede) innovatie?  BPM en innovatie; stand van zaken  Toegevoegde waarde leveren met BPM  De (eerste) technieken voor BPM binnen innovatie  Tot slot September 2013, Michel Jungbluth en Jurgen Balink

Deze whitepaper is een verdieping op het artikel ‘Innovatie en BPM’ welke onderdeel is van de publicatie ‘INNOVATIE – Business Process Management in 2013’ (ConQuaestor, 2013).

September 2013


4 | 21


2

WAT IS (GOEDE) INNOVATIE?

2.1 INNOVATIE, IN (AANLEG) EEN CONTAINERBEGRIP Innovatie is ‘hot’; het heeft in veel strategieën en binnen veel kernwaarden van organisaties een prominente plek. Veel organisaties zien innovatie dan ook als hét middel om zich in deze tijd te onderscheiden van hun concurrenten. Het gevolg is dan ook dat menig congres, onderzoek en publicatie gaat over innovatie. Het woord innovatie is echter een containerbegrip en daardoor is een goede invulling hiervan absoluut noodzakelijk om gericht met dit onderwerp aan de slag te gaan, anders blijft het een containerbegrip. Wij hanteren daarom de volgende definitie van innovatie: Innovatie is het ontwikkelen van nieuwe en bruikbare ideeën, gecombineerd met een succesvolle implementatie (Von Stamm, 2003). Innovatie is in te delen in een aantal categorieën, te weten:  Product innovatie: ontwikkelen en verbeteren en op de markt brengen van nieuwe diensten en producten  Service innovatie: veranderingen in de manier waarop diensten en producten aan de man worden gebracht (bijvoorbeeld via online kanalen)  Proces innovatie: veranderingen in de manier waarop producten en diensten worden geproduceerd (bijvoorbeeld efficiënter, flexibeler en/of klantgerichter)  Businessmodel innovatie: het (her)inrichten van een organisatie of organisatieonderdeel (vraagstukken kunnen liggen op het gebied van ketenintegratie, (out)sourcing, fusies en overnames als ook het fundamenteel aanpassen van de structuur, de processen en de wijze van concurreren in een bedrijfstak)  Een combinatie van een van bovenstaande Bij elke innovatiesoort geldt dat het resultaat vernieuwend moet zijn, met succes moet zijn ingevoerd (anders blijft het een idee) en het moet aantoonbare toegevoegde waarde hebben voor de organisatie en ons inziens bij voorkeur voor de klant. Omdat innovatie voor concurrentievoordeel zorgt, is het voor organisaties cruciaal dat ze snel en succesvol nieuwe producten ontwikkelen en op de markt brengen (Tidd, Bessant & Pavitt, 1997).

September 2013


5 | 21


2.2

CREËREN VAN RUIMTE VOOR INNOVATIE Innovatie is niet iets dat succesvol wordt door dit alleen mechanisch te benaderen. In veel gevallen “ontstaat” een innovatie bijvoorbeeld doordat iemand op de werkvloer met een probleem worstelde en vervolgens iets slims bedacht om hier handig mee om te gaan. Deze medewerker had geen ’bevel’ van hogerhand nodig om tot deze innovatie (of het idee dat later kan uitgroeien tot een innovatie) te komen, heeft er geen proces voor gevolgd en kan ook niet op commando de volgende maand met een volgend innovatief idee komen. Gewoon door de samenkomst van de juiste kennis (rondom systeem, klant, techniek, proces, markt of andere relevante kennis) en met wat creativiteit ontstond het idee simpelweg op het juiste moment. Misschien had de medewerker het alleen bedacht of misschien kwam het juist door een gesprek bij de koffieapparaat met een collega van een andere discipline. Hoewel je dit soort innovaties niet kan laten ontstaan (“creëer vanmiddag drie innovaties”), moet er een omgeving zijn die dit mogelijk maakt. Creëer in ieder geval niet een omgeving waarin medewerkers niet mogen afwijken van de gestelde regels, ideeën niet op prijs worden gesteld en fouten zullen worden afgestraft. Een goede omgeving om innovaties te laten ontstaan heeft ons inziens de volgende eigenschappen:  Het belang van innovatie wordt door de top van de organisatie uitgedragen  Het opperen van ideeën wordt beloond (bij voorkeur door goede ideeën uit te gaan voeren en goed te beargumenteren waarom andere ideeën niet worden uitgevoerd)  Het hebben van verschillende ideeën/meningen wordt geaccepteerd  Het maken van fouten is toegestaan en wordt gezien als een leerproces  Kennis over klanten, technieken, markten etc. is makkelijk beschikbaar en het delen van deze kennis wordt aangemoedigd  Er wordt gewerkt in teams met diverse samenstelling (diversiteit, verschillende specialismen)  Bevoegdheden worden tot laag in de organisatie gedelegeerd  Medewerkers weten dat resources als tijd en geld worden vrijgemaakt as het idee voor innovatie goed is

September 2013


6 | 21


3

BPM EN INNOVATIE: STAND VAN ZAKEN Wetende wat innovatie globaal is en hoe de organisatie hier ruimte voor moet creëren, is de vraag wat BPM kan bijdragen op de roep om innovatie. Om gelijk maar met de deur in huis te vallen: het vakgebied BPM biedt geen kant en klaar antwoord op de roep om innovatie. De vraag is hoe dit komt en belangrijker nog hoe BPM wel dit antwoord kan geven. De focus ligt op Control en Optimize BPM kent uitgewerkte methoden en best-practices en heeft een sterke focus op risicobeheersing (“Control”) en optimalisatie (“Optimize”). Er zijn honderden wetenschappelijke artikelen en praktijkboeken op dit gebied geschreven door experts. Veel van deze inzichten zijn verwerkt in standaarden en methoden zoals het COSO raamwerk voor risicobeheersing en de (Lean) Six Sigma technieken voor verbetering van de kwaliteit en reductie van de kosten. Voor degenen die nieuw zijn op het vakgebied zijn volop cursussen te verkrijgen en zijn de “voor dummies” boeken in elke boekhandel te koop. De focus die BPM de afgelopen jaren heeft gehad op risicobeheersing en optimalisatie is niet moeilijk te verklaren. Door de grote hoeveelheid nieuwe weten regelgeving (met veelal als doel het maken van open en transparante markten) is het voldoen aan weten regelgeving een belangrijk onderwerp geweest op de strategische agenda van bijna elke organisatie. Op eenzelfde manier is de economische crisis een belangrijke driver geweest voor efficiency. Doordat BPM is staat is geweest een bijdrage te leveren aan deze bedrijfsdoelstellingen heeft BPM een plaats verdiend en gekregen binnen bijna elke organisatie. Dit plaats komt tot uiting in bijvoorbeeld het organogram of (zelfs) de governance van de organisatie. Ook in de komende periode zal nog flink wat werk verzet moeten worden op het gebied van risicobeheersing en optimalisatie. Dit maakt dat deze onderwerpen prominent op de strategische agenda blijven staan. Wij verwachten echter dat in de nabije toekomst het beheersen van de risico’s, het efficiënt werken met bedrijfsmiddelen, het voldoen aan wetgeving en een basisniveau aan kwaliteit hygiënefactoren zullen zijn. Organisaties die deze elementen niet op orde hebben zullen zichzelf diskwalificeren in ogen van klanten en toezichthouders. Het gevecht om de klant wordt niet gewonnen door heel goed te zijn op deze gebieden. Van Control en Optimize naar Innovate De mate waarin het bedrijf de slag om de klant kan winnen zal juist bepalend zijn voor het algehele succes van ondernemingen in de toekomst. Innovatie zal hierin een zeer belangrijke rol spelen. Als het BPM-vakgebied in de toekomst net zoveel meerwaarde wil leveren als in het laatste decennium, zullen we daarom moeten zoeken naar manieren om (naast “Control” en “Optimize”) bij te dragen aan “Innovate”.

September 2013


7 | 21


Wij zien een duidelijk groeimodel in BPM, waarbij een organisatie zich ontwikkeld vanuit Control en Optimize naar Innovate. Hierbij is BPM volwassenheid een voorwaarde en de druk vanuit de omgeving (klanten, toezichthouders, aandeelhouders en andere belanghebbenden) de driver voor

BPM volwassenheid

de organisatie om zich in deze lijn te ontwikkelen.

Innovate Optimize Control

Druk vanuit de omgeving

Figuur 1. Groeimodel naar innovatie capability Organisaties die in staat zijn om deze groei te realiseren, moeten aan elke fase invulling blijven geven. In de context van BPM betekent dit dat gesproken wordt over ‘Ambidextrous BPM’ (Michael Rosemann, 2013. Ambidextrous = zowel links- als rechtshandig). De invulling van Control en Optimize heet hierin ‘Transactional BPM’ en de invulling van innovatie is ‘Transitional BPM’. Rosemann pleit ervoor om zowel invulling te geven aan transactional BPM als transitional BPM waarbij de laatste zorgt voor het leveren van toegevoegde waarde voor de klant. Organisaties met een hoge mate van BPM volwassenheid zijn innovatiever Uit eigen onderzoek (ConQuaestor, 2013) is gebleken dat organisaties die op een volwassen manier omgaan met BPM juist een hoger innovatief vermogen blijken te hebben en hiermee toegevoegde waarde kunnen leveren. Dit is wat ons betreft verklaarbaar: bedrijven met een hoge procesvolwassenheid denken in ketens waarin de klant centraal staat, signaleren daarin innovatiekansen en zijn succesvoller in het realiseren en implementeren van een innovatie. BPM draagt dan, naast de klassiekere doelstellingen van organisaties als klanttevredenheid en effectiviteit, ook bij aan het innovatieve vermogen van organisaties. Het is echter een feit dat BPM nog niet is ‘uitgerust’ om een structurele plek binnen innovatie te hebben. Concreet gezegd; op dit moment hebben de BPM-experts nog geen uitgewerkte visie op BPM binnen innovatie, zijn er (zodoende) geen uitgewerkte methoden of best-practices, geen cursussen en geen boeken… Neem niet weg dat BPM ons inziens uitermate geschikt is om binnen innovatie structurele toegevoegde waarde te bieden.

September 2013


8 | 21


4

TOEGEVOEGDE WAARDE MET BPM De wijze waarop BPM binnen en met innovatie toegevoegde waarde kan hebben, zetten we uiteen in de volgende twee onderwerpen:

 Bieden van structuur aan het innovatieproces  De rol van BPM-ers in het innovatieproces Beide onderwerpen worden in het volgende hoofdstuk nader toegelicht.

4.1

BIEDEN VAN STRUCTUUR AAN HET INNOVATIEPROCES Innovatie is geen proces dat zich laat dwingen. Juist door de aard van innovatie (“iets nieuws”) is het onmogelijk om innovaties van te voren te plannen, een rigide ontwerpproces te hanteren of de uitkomsten precies te voorspellen in termen van de ontvangst door klanten of financiële resultaten. De omgekeerde conclusie, dat het innovatieproces dan maar de vrije loop gelaten moet worden, is ook niet juist. Het hebben van een structuur voor een innovatie(proces) is daarmee wel logisch. Het innovatieproces kent een aantal stappen. Tidd (2009) geeft een simpele weergave die bestaat uit de stappen:  Zoeken – Hoe kunnen we kansen voor innovatie vinden?  Kiezen – Welke ideeën gaan we uitvoeren en waarom?  Implementeren – Hoe gaan we het realiseren?  Oogsten – Hoe gaan we zorgen dat we de benefits plukken van de innovatie? Wij zouden ervoor pleiten om de eerste stap (Zoeken) op te splitsen in twee substappen. De eerste daarvan gaat over het verzamelen van informatie die ten grondslag ligt aan innovatie-ideeën. De organisatie moet gevoel hebben bij de klantwensen en de mening van de klant over de producten en dienstverlening van de organisatie (denk aan het organiseren van klantbijeenkomsten). Daarnaast moet de organisatie weten welke ontwikkelingen er spelen in de markt (denk aan het volgen van vakliteratuur en het bijwonen van congressen) en welke nieuwe technieken er beschikbaar komen (leveranciers kunnen een goede bron zijn voor deze informatie). En hoewel minder voor de hand liggend kan ook nieuwe weten regelgeving een bron zijn voor innovatie. Het tweede gedeelte van de stap Zoeken gaat over het verzamelen van ideeën voor innovatie. Het is van belang om een goede ingang te creëren voor nieuwe ideeën vanuit alle lagen van de organisatie. Het is niet voldoende als een medewerker met zijn ideeën terecht kan bij een leidinggevende. Indien deze leidinggevende het idee zelf niet goed vindt (of misschien zijn de gevolgen van dat idee wel nadelig voor zijn of haar positie?), strandt het idee. De medewerker kiest er al snel voor om zijn ideeën voor zich te houden als hij merkt dat er niets mee gedaan wordt. Beter is het om ook een centrale “ideeënbus” te openen en medewerkers te belonen voor het meedenken, los van het feit of het idee op dit moment zal worden gerealiseerd.

September 2013


9 | 21


Door de ideeën centraal te laten binnenkomen bestaat de mogelijkheid om hier een multidisciplinair en creatief team naar te laten kijken en vragen te laten beantwoorden zoals:  Is het idee een oplossing voor een daadwerkelijk probleem?  Is het mogelijk om elementen van het idee te combineren met andere nieuwe of bestaande ideeën?  Zijn er voor het probleem dat wordt geadresseerd nog slimmere oplossingen te vinden?  Zijn ook soortgelijke problemen op andere plaatsen binnen of buiten de organisatie geholpen met dit idee?  Etc. Soms komen ideeën voor innovatie niet bovendrijven in de ideefase, maar hebben medewerkers ideeën al gerealiseerd; medewerkers die hun werk slimmer doen om de klant beter te helpen, een variant maken op het product dat officieel wordt verkocht of een betere of makkelijkere werkwijze hebben toegepast. Door systematisch te zoeken naar deze best-practices wordt een nieuwe bron van innovatie-ideeën aangeboord. De stap Kiezen slaat zowel op de keuze in hoeverre de mogelijke innovatie past bij de strategische richting van het bedrijf alsook op de verdeling van beperkte resources over de verschillende mogelijkheden. In bijna alle organisaties zal het zo zijn dat de organisatie onvoldoende middelen heeft om alle ideeën uit te voeren. Specifiek bij Implementatie van innovaties is dat de uitkomst van innovatie meer onvoorspelbaar is en dat er in veel gevallen ontwikkelingen bestaan in de buitenwereld die het uiteindelijke succes van de innovatie kunnen beïnvloeden (denk aan acties van een concurrent). Het is dan ook goed om de totstandkoming van de implementatie nauwlettend te volgen, bij te sturen en indien nodig ook te stoppen en resources vrij te maken voor andere veranderingen. Een model als het stagegate model van Cooper (2001) is hier bij uitstek voor geschikt. De stap Oogsten duidt op de realiseren van de doelen die aan de innovatie ten grondslag liggen. Denk hierbij aan het vergroten van winst, marktaandeel of klanttevredenheid maar ook aan het beschermen hiervoor door middel van bijvoorbeeld patenten. In deze fase zal de innovatie nauwlettend moeten worden gevolgd, hieruit lering getrokken en eventueel worden bijgestuurd, bijvoorbeeld in de vorm van een nieuwe innovatie. Door het innovatieproces te structureren en de innovaties hierin te “volgen” wordt voorkomen dat innovaties bij het management van de radar vallen, in de sfeer van hobbyisme belanden en vroegtijdig stranden. Ook wordt het mogelijk om initiatieven met veel potentie te voorzien van de benodigde middelen zoals geld, maar ook kennis en kunde. In gevallen waar innovatie een belangrijk onderwerp is in de slag om de klant kan ook de voortgang worden bewaakt.

September 2013


10 | 21


De rol van de BPM-er is primair het ontwerpen en realiseren van het innovatieproces. Hierbij gaat het ons inziens niet om het tot in detail uitwerken (en ‘dichttikken’) van het proces maar het bieden van eenvoud en realisme in ontwerp en realisatie. Denk hierbij aan zaken zoals het maken van een globaal procesontwerp, het benoemen en implementeren van eigenaarschap en uitdragen van de werkwijze tijdens implementatie. Daarnaast kan de BPM-er natuurlijk een waardevolle rol spelen in het team dat uiteindelijk inhoudelijk bezig is met de innovaties. De volgende paragraaf gaat hier dieper op in.

4.2

DE ROL VAN BPM-ERS IN HET INNOVATIEPROCES De organisatie en uiteraard de BPM-ers moeten zich realiseren wat de kracht is van BPM(-ers). Ons inziens is deze kracht van tweeledig. Ten eerste helpt het vakgebied heel erg goed om situaties te bekijken vanuit haar context. Dit kan de sociaal economische context zijn, de technologische context maar vooral ook de keten en het krachtenveld dat door andere stakeholders wordt bepaald. Deze omgeving is zowel vaak de oorzaak van beperkte innovatiemogelijkheden als bron van nieuwe mogelijkheden. Ten tweede is de kracht het feit dat BPM-ers consequenties van ideeën snel en goed kunnen vertalen naar de (gevolgen voor de) bedrijfsvoering en veranderingen kunnen doen ‘landen’ in de business. Bijkomend voordeel hierbij is dat een (goede) BPM-er altijd oog heeft voor het feit dat elk idee en elke verandering een directe relatie moet hebben met de missie, visie en strategie van de organisatie. Dit maakt dat BPM-ers binnen innovatie van absolute toegevoegde waarde zijn en juist zorgen voor bijvoorbeeld een structurele versnelling in de time-to-market , voor een goed functionerende keten en/of een concurrentievoordeel. Om deze kracht te benutten, moeten BPM-ers wel hun huidige denken en handelen loslaten. Dit huidige denken en handelen komt voort uit de huidige focus (Control & Optimize) en zorgt er veelal voor dat werkwijzen tot in detail vastgelegd worden, we van medewerkers verwachten dat ze zich hier exact aan houden en drempels worden opgeworpen om deze werkwijzen te veranderen. Het zou zo het best kunnen zijn dat veel innovaties hierdoor in de kiem worden gesmoord.

September 2013


11 | 21


Om bij te kunnen dragen aan innovatie is het belangrijk dat BPM’ers gaan nadenken over de beperkingen die richting geven aan de business modellen in de sector waarin ze actief zijn. Als je die beperking kan identificeren en vervolgens kan opheffen of kan omzeilen, is het vaak mogelijk om het totstandkomen van een product of dienst of het aanbieden ervan aan de klant revolutionair te veranderen. Voorbeelden van beperkingen die vormend zijn voor een business model zijn bijvoorbeeld:  Een klant heeft onvoldoende geld/middelen om het product in één keer of alleen aan te schaffen  Het is moeilijk om potentiële klanten te identificeren voor een niche product  De klant heeft onvoldoende kennis van het product (en wil er misschien ook wel geen kennis over opdoen)  Het maken van het product neemt veel tijd in beslag  Het vervoeren van het product is moeilijk maar wel essentieel voor het gebruik ervan Als de BPM-er voor zichzelf duidelijk heeft welke factoren bepalend zijn voor het businessmodel kan hij of zij op zoek naar kansen en mogelijkheden om het businessmodel te innoveren. Je zou kunnen brainstormen, bijvoorbeeld rondom de klant met onvoldoende geld om het product aan te schaffen. Dit leidt tot vragen zoals:  Kunnen klanten met te weinig geld niet samen het product kopen?  Is er geen partij die hun het geld wil lenen of zelfs schenken hiervoor?  Kan de klant niet betalen voor het gebruik zonder dat hij het product moet aanschaffen?  Zijn er technieken om het product nog goedkoper te produceren?  Kunnen we zorgen dat onze klant meer geld heeft om uit te geven aan ons product?  Kunnen we de levensduur van ons product verlengen zodat de kosten per tijd omlaag gaan?  Is het mogelijk om in ons productaanbod te differentiëren tussen klantgroepen die voldoende geld hebben voor ons product en klantgroepen met onvoldoende geld? Een andere manier van denken is om op zoek te gaan naar een branche waar men met hetzelfde of een gelijksoortig probleem heeft geworsteld en een slimme oplossing heeft gevonden. Wat is de les die hieruit getrokken kan worden? Verder is het noodzakelijk voor BPM-ers die in de voorhoede van een bedrijf meewerken aan innovatie om de meest recente technologische mogelijkheden te kennen. Met een grotere snelheid dan ooit tevoren komen vanuit de techniek mogelijkheden om informatie te delen en beschikbaar te stellen, om goedkoper te produceren, om informatie te destilleren uit data, om producten en hulpmiddelen te maken die tot voor kort onmogelijk waren. Daarnaast is nagenoeg elk proces in verregaande mate geautomatiseerd en is het kennen van de (on)mogelijkheden van techniek niet meer dan logisch om een efficiënt en effectief proces in te kunnen richten.

September 2013


12 | 21


In sommige gevallen ontstaan deze mogelijkheden als oplossing van een concreet probleem, in veel andere gevallen is het probleem nog niet gevonden en blijkt pas na enige tijd de meerwaarde van de nieuwe techniek. Bedrijven die niet op de hoogte zijn van de mogelijkheden die bestaan, zullen de kansen gaan missen die horen bij het toepassen ervan en deze pas adopteren als het succesvolle gebruik van deze innovatie door hun concurrenten is bewezen. Naast de manieren van denken die horen bij de BPM-er in innovatie is het van belang dat we stilstaan bij de competenties die hij nodig zal hebben. Zoals ook bij de BPM-ers in de traditionele rol, is het analytisch vermogen nog steeds een belangrijke competentie. Echter doordat deze BPMer vaker en intensiever samen zal moeten werken met afdelingen zoals productontwikkeling en marketing en met het hogere management, zal hij meer dan vroeger in staat moeten zijn om taalkundig aansluiting te vinden bij deze afdelingen. In deze gesprekken moet hij zich niet langer focussen om uit te leggen hoe zaken op procesgebied precies werken, maar praten in termen van outcome (resultaat), scenario’s, randvoorwaarden, benodigdheden etc. Dat de consequenties procesmatig goed zijn doordacht is een vanzelfsprekendheid en behoeft geen toelichting. Het “verkopen” van innovaties is per definitie lastig. De mens maakt in dialoog gebruik van het referentiekader dat hij tot op dat moment heeft opgebouwd. In het geval van een innovatie ontbreekt dit in het referentiekader of vertelt het referentiekader zelfs dat iets onmogelijk is. Om mensen te overtuigen van de mogelijkheid en nut van een innovatie moet de communicatie de vorm krijgen van het laten beleven van de innovatie. Deze beleving kan ook de vorm krijgen van een beeldend/inspirerend verhaal dat de luisteraar helpt zijn referentiekader uit te bouwen. Voor veel BPM-ers is deze vorm van communicatie nieuw.

September 2013


13 | 21


5

TECHNIEKEN BPM BINNEN INNOVATIE Hoewel er geen uitgewerkte methoden en technieken bestaan binnen het vakgebied van BPM die aansluiten bij de sterke behoefte aan innovatie, signaleren wij verschillende ontwikkelingen van filosofieën en zienswijzen die op termijn meer invulling kunnen geven aan de “harde kant” van innovatie met BPM. Deze filosofieën en zienswijzen komen voort uit de ideeën die er zijn om met BPM meer en concrete toegevoegde waarde te leveren welke onder andere inzetbaar is binnen innovatie. Hieronder wij lichten wij een aantal van deze ontwikkelingen toe, te weten:

 Unstructured processes  Personal process management  Technische ontwikkelingen die nieuwe mogelijkheden met BPM creëren

5.1

UNSTRUCTURERED PROCESSES BPM-ers zijn er in getraind om te denken in volgtijdelijke activiteiten, ofwel denken in een vooraf bepaalde volgorde. Hardjono (2001) onderkent dat in de meeste definities van een proces de volgordelijkheid en de afhankelijkheid van de activiteiten een centrale rol inneemt. Maar wat nu als van tevoren onbekend is welke stap volgt op stap 1 en stap 2? In veel gevallen wordt namelijk samen met de klant afspraken gemaakt over hoe een bepaald event nader wordt afgehandeld (bijvoorbeeld bij de behandeling van een klant in het ziekenhuis). Bij het eerste contact met de klant is het doel en het resultaat dus nog onbekend. In andere gevallen kan het ook zo zijn dat nog niet alle informatie aanwezig is die nodig is om te bepalen hoe het procesverloop zal moeten zijn dan wel wijzigt de vraag van de klant. Bij de start van een adviesgesprek voor een hypotheek beschikken zowel de klant als de adviseur niet over alle informatie die nodig is om het eindresultaat te voorspellen. Theoretisch zou de uitkomst van een dergelijk gesprek zelfs kunnen zijn dat de klant concludeert dat het beter is om voorlopig nog helemaal niet te verhuizen of een huurhuis te zoeken. Hoewel er nooit onderzoeken zijn geweest naar de verhouding tussen gestructureerde processen en ongestructureerde processen schatten experts in dat 70-80% van de processen in meerdere of mindere mate ongestructureerd is (bron: Gartner). Ongestructureerd wil in dit geval zeggen: complexe, dynamische processen die meer door eindgebruikers worden gedreven en sterk afhankelijk zijn van menselijke interactie, stilzwijgend aanwezige kennis en indirecte factoren.

September 2013


14 | 21


In de praktijk wordt deze categorie processen ook vaak aangeduid met de term kennisintensieve processen. Peter Drucker zegt over deze processen het volgende: “The most important, and indeed the truly unique contribution of management in the 20th century was the 50-fold increase in the productivity of the manual worker in manufacturing. The most important contribution management needs to make in the 21st century is similarly to increase the productivity of knowledge work and the knowledge worker” . Hoewel de voorkant van deze ongestructureerde processen tot voor kort ongrijpbaar was, bestaat de achterkant van deze processen vaak uit meerdere standaard deelprocessen (structured processes) zoals het doen van een betaling, het bijwerken van een administratie of het versturen van informatie. Het moment in het proces dat duidelijk is welke standaardprocessen zullen moeten worden gebruikt wordt het punt van overeenstemming (PvO) genoemd. Tot op dit moment hebben veel BPM-ers die ongestructureerde processen links laten liggen of hebben zich beperkt tot het maken van onoverzichtelijke procesmodellen die alle situaties proberen te ontvangen in één model (waaraan niemand veel had) of alleen het beschrijven van de gestandaardiseerde deelprocessen die volgen op het complexe begin. In het ergste geval zijn ongestructureerde processen geprobeerd gestructureerd te maken met alle gevolgen voor de klant van dien. Inmiddels is het denken in deze processen een stap verder en kunnen BPM-ers deze ongestructureerde processen zodanig inrichten dat:  De medewerkers op een eenvoudige manier inzicht hebben in de complexe kennis die vaak nodig is om deze processen goed af te wikkelen  Te zorgen dan de medewerkers in deze processen de rol krijgen van case managers met voldoende beslissingsbevoegdheid om de klant dat te bieden wat hij graag wil  De systemen zo in te richten dat de medewerkers niet gedwongen worden zich aan te passen aan systeemlogica, maar het systeem de medewerker en dus uiteindelijk de klant helpt  Het mogelijk is om de voortgang in de processen te monitoren en hierop te sturen Juist deze processen, die complex van aard zijn, waarin zeer veel klantcontact noodzakelijk is en vaak te maken hebben met voor de klant belangrijke events, bepalen de mate waarin de klant de dienstverlening ervaart als klantvriendelijk. Helaas is het bij veel organisaties verre van vanzelfsprekend dat deze processen in één keer goed worden uitgevoerd. De ontwikkelingen rondom “unstructured processes” kunnen in de toekomst dan ook een belangrijke impuls geven aan service innovatie en uiteindelijk de slag om de klant.

September 2013


15 | 21


5.2

PERSONAL PROCESS MANAGEMENT De tijd dat bedrijven producten maakten en zich nauwelijks druk hoefden te maken hoe de klanten de weg vinden naar hun deur is definitief voorbij. Juist in de tijd naar het zoeken van onderscheidend vermogen, het gebruik van sociale interactie en ‘positief verrassen’, kunnen de principes van Personal Process Management (PPM) ingezet worden. PPM gaat om het denken en acteren in échte klantprocessen (waarbij dus vanuit het perspectief van de klant wordt gekeken, niet zoals traditioneel het proces van de organisatie zelf). Chris Potts (2010) verwoordt het gedachtegoed van PPM met zijn uitspraak “It is not about how the customer participates in our processes, but about how we participate in the customers’ processes” Hieronder zijn een aantal toepassingen van PPM toegelicht. Optimaliseer het proces van je klant Stel je zou het proces modelleren van de klant rondom de dienstverlening die jij levert. In veel gevallen constateer je dat dit proces (juist) voor de klant heel veel verspilling van tijd, moeite en geld bevat (denk bijvoorbeeld aan reistijd en wachttijden). Het kan enorm waardetoevoegend zijn om deze verspillers te elimineren en met je dienstverlening een positieve impact hebben op de dagelijkse routine van de klant. Een organisatie die hier op is ingesprongen, is Tesco (zie Youtube: Tesco - Homeplus subway virtual store). Zij zijn zeer slim omgesprongen met ‘verspillers’ binnen het proces van de klant en hebben hun dienstverlening aangepast aan dit proces waardoor zij in staat waren te groeien in een moeilijke markt en de concurrent te verslaan. Ken de life-events van je klant Veel procesmodellen die wij elke dag bij onze klanten zien, beginnen op het moment dat de klant de deur binnenstapt, de organisatie belt of iets invult op de internetsite. Als je hetzelfde proces bekijkt vanuit het perspectief van de klant zal je bijna altijd zien dat dit proces veel eerder begint; voordat een klant een bankkantoor binnenstapt voor een hypotheek heeft hij al veel gesprekken gevoerd aan de keukentafel en met vrienden, uren op Funda gekeken naar beschikbare huizen en op internet al verschillende modules ingevuld rondom de mogelijkheden om geld te lenen en de kosten hiervan. Wat als je als bank op een eerder moment al in gesprek zou kunnen komen met je klant? Dan zou hij beter geïnformeerd op huizenjacht kunnen gaan en heb je commercieel al een belangrijke stap gezet. Dit zou je bijvoorbeeld kunnen doen door social media in de gaten te houden op koopsignalen (bijvoorbeeld als een klant twittert op huizenjacht te zijn) of signalen afgeeft die horen bij life-events die in verband staan met je dienstverlening (in dit geval bijvoorbeeld de geboorte van een tweeling en de mogelijke behoefte aan een groter huis).

September 2013


16 | 21


Bied de diensten als pakket aan De dienstverlening van veel bedrijven heeft te maken met belangrijke life-events van een klant. Denk aan samenwonen, trouwen, kinderen krijgen, een eigen bedrijf starten, failliet gaan, verhuizen, overlijden etc. Klanten moeten bij deze events vaak enorm veel regelen; bij een overlijden moet vaak niet alleen de begrafenis worden geregeld en bankzaken worden afgewikkeld, maar moet ook vaak een huis worden verkocht, is een verhuisbedrijf en een notaris nodig etc. Heel veel regelwerk bij een toch al verdrietige gebeurtenis. Vanuit het PPM is het heel goed denkbaar dat steeds meer organisaties de klant (in dit geval de nabestaanden) ontlasten door de regie over te nemen van al dit werk, mogelijk een deel van het werk zelf uit te voeren en vanuit een rol als ‘broker’ de overige benodigde partijen aanstuurt. Een soort wedding planner, maar voor een breed scala aan life events. Monitor de klantbeleving tijdens het proces In de voorgaande voorbeelden hebben we gezien dat de klant centraal stond op het niveau van klantgroep. Een andere invulling van PPM is juist op het niveau van de individuele klant. Hierbij gaat het gaat erom een vinger aan de pols te houden van de beleving van je klant terwijl hij het proces doorloopt en door je klant bijvoorbeeld positief te verrassen. Op Youtube staat een voorbeeld van KLM (zoek op: KLM Surprise) waarin klanten op een leuke en persoonlijke manier worden verrast terwijl ze wachten op hun vlucht. Voor veel organisaties zou het monitoren en reageren op uitingen van de klant in social media al een goede eerste stap zijn. Ontdek het echte klantproces Gelukkig beschikken de meeste organisaties over procesmodellen die weergeven hoe de dienstverlening aan de klant plaats vindt. In de meeste gevallen wordt echter alleen de “happy flow” gemodelleerd, dus alleen het proces zoals je hoopt en denkt dat het verloopt. De werkelijkheid is echter vaak weerbarstiger. Er zijn tegenwoordig technieken om automatisch op basis van de historie in de systemen het proces inzichtelijk maken zoals dat werkelijk verloopt en door de klant wordt beleefd. Deze techniek heet process mining. Zou het niet mooi zijn, voor uw klant en voor uw organisatie om die “happy flow” eens te vergelijken met de “real flow” en daar lessen uit te trekken? Het echt denken in klantprocessen is nog niet volwassen. Wij zien er echter, zoals geïllustreerd in bovenstaande voorbeelden, veel potentie in om te komen tot service- en procesinnovatie.

September 2013


17 | 21


5.3

TECHNISCHE MOGELIJKHEDEN RONDOM BPM Wie kent niet de sketches van Little Britain (“Computer says no”)? Helaas maken we het zelf nog bijzonder vaak mee, zowel vanuit het perspectief als klant als vanuit onze rol als adviseur dat de techniek belemmerend werkt voor de dienstverlening van organisaties. Gelukkig ontstaan er op dit moment steeds meer technieken die het mogelijk maken om de systeemondersteuning van een proces snel in te richten, flexibel te maken en de medewerkers van een organisatie in staat stellen de klant op een snelle en prettige manier te helpen. Een eerste ontwikkeling die we signaleren is de opkomst van BPM suites. Helaas zijn er bijzonder veel discussies rondom de naamgeving en definities van deze tools. De BPM suites waar wij op doelen, zijn diegenen die het mogelijk maken de ondersteuning van een proces in te richten zonder diepgaande technische kennis. Door het modelleren van het proces wordt het ondersteunende systeem direct ingericht en kan snel tot executie overgegaan worden. Hierdoor wordt het overbodig uitgebreide functionele en technische ontwerpen te maken van het systeem of dit uitgebreid te testen. Veel van deze pakketten maken het mogelijk om verschillende scenario’s te simuleren alvorens wordt gekozen voor een te implementeren proces. Ook bieden veel van deze systemen dashboards waarin informatie uit het operationele proces wordt getoond zodat hierop indien nodig kan worden ingegrepen, bijvoorbeeld met wijzigingen in het proces. Waar veel van deze systemen in het verleden alleen konden werken door alle mogelijke scenario’s van te voren te configureren, ontstaan op dit moment, vaak onder de noemer dynamic case management, systemen die flexibel kunnen omgaan met uitzonderingen in het proces (denk ook aan de link met ongestructureerde processen) alsook kunnen omgaan met ongestructureerde data. Ook op het gebied van het testen van nieuwe (ICT) functionaliteit verschijnen door BPM innovatieve mogelijkheden. Testen is van oudsher zeer arbeidsintensief (en daarmee duur) en maakt een substantieel deel uit van de (lange) time to market van nieuwe producten of diensten. Op dit moment zijn de eerste organisaties bezig om het testen in hoge mate geautomatiseerd plaats te laten vinden. Dit werkt ongeveer als volgt: gespecialiseerde software bepaalt op basis van de procesmodellen welke logische testcases benodigd zijn (hierbij baseert de software zich met name op de verschillende paden in het proces en welk pad onder welke condities doorlopen moet worden). Andere software creëert op basis hiervan de fysieke testcases, voert deze uit en presenteert de uitkomsten van het testen aan de testers. Indien de processen vooraf goed worden uitgedacht en gemodelleerd, kan het inzetten van dergelijke testsoftware zorgen voor een besparing van tientallen procenten in kosten en doorlooptijd en uiteindelijk meer flexibiliteit en innovatievermogen.

September 2013


18 | 21


6

TOT SLOT Om gericht aan de slag te gaan met innovatie is het ons inziens een absolute noodzaak om “Control” en “Optimize” op een volwassen niveau te hebben. Wat een volwassen niveau is, is zo voor de vuist weg niet te zeggen. Immers is dit afhankelijk van zaken zoals de branche waarin de organisatie werkzaam is, de producten en/of diensten die de organisatie levert, de omvang, de risico’s de organisatie durft te nemen, de strategie van de organisatie en verwachtingen van de klant. Derhalve kan gezegd worden dat Control en Optimize te typeren moet zijn als hygiënefactor. Ga als organisatie en BPM-er niet wachten tot er allerlei BPM-methoden, technieken en frameworks zijn die zijn toegespitst op innovatie. De concurrentie zit immers niet stil en haast is dus geboden. Wij zijn dan ook van mening dat veel van de huidige methodieken en technieken zeer goed toepasbaar zijn in de context van innovatie. Wees je als BPM-er wel bewust van dat je mogelijk andere / aanvullende skills nodig hebt om in deze context succesvol te zijn aangezien de omgeving en de vraagstukken ook anders zijn. Hierbij helpt het je te verdiepen in technologische mogelijkheden, bewegingen in de markt en ontwikkelingen op het gebied van de klant. Wij hopen dat over een aantal jaar de ontwikkelingen welke in deze whitepaper worden beschreven, zich hebben ontwikkeld tot volwassen methoden, aangevuld met zaken waarvan wij op dit moment niet in staat zijn om ze te voorspellen. In ieder geval is er een eerste tendens zichtbaar waarbij BPM van absoluut toegevoegde waarde is binnen innovatie. Tot slot, als het onderwerp van BPM en innovatie u aanspreekt of u worstelt met een specifieke casus, aarzel dan niet om contact op te nemen met een van de auteurs. Door de dialoog over deze onderwerpen, uiteraard naast het toepassen hiervan, ontwikkelen we samen dit mooie vakgebied. Jurgen Balink Michel Jungbluth MBA

September 2013


19 | 21


OVER DE AUTEURS EN CONQUAESTOR Over de auteurs

Jurgen Balink is associate partner bij ConQuaestor. Zijn passie is om strategische veranderingen succesvol te implementeren en wel vanuit de discipline van Business Process Management en vooral vanuit het oogpunt van de klant. Hierin adviseert hij bij organisaties en geeft met regelmaat trainingen op dit gebied.

Michel Jungbluth is senior consultant bij ConQuaestor. Gedreven vanuit een voorliefde voor het vakgebied van Business Process Management en aangrenzende vakgebieden zoals bedrijfsarchitectuur realiseert Michel strategisch relevante resultaten bij diverse Nederlandse organisaties. Door onderzoek, dialoog en publicatie op het vakgebied probeert Michel de meerwaarde van BPM te vergroten.

Over ConQuaestor ConQuaestor is een onafhankelijke adviesorganisatie voor de CFO. Meer dan 400 consultants en interim managers lossen de problemen op die op de agenda van financieel managers en financieel bestuurders staan. ConQuaestor is lid van Grant Thornton International Ltd. ConQuaestor Orteliuslaan 871 3528 BE Utrecht Postbus 8227 3503 RE Utrecht  0302906149  [email protected]  www.conquaestor.nl / www.conquaestor.tv / www.financeincorporated.nl

September 2013


20 | 21


LITERATUURLIJST Brocke, J ., & Rosemann, M. (2010). Handbook on business process management. Berlin: Springer. Rosemann Cooper, R. G. (2001). Winning at new products: Accelerating the process from idea to launch. Cambridge, Mass: Perseus Pub. Drucker, P. F. (2006). Classic Drucker: Essential wisdom of Peter Drucker from the pages of Harvard Business Review. Boston: Harvard Business Review Book. ConQuaestor, Innovatie, Business Process Management in 2013, januari 2013 Gartner, Hype Cycle for Business Process Management, 2012 Hardjono, T. W., & Bakker, R. J. M. (2001). Management van processen: Identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen. Deventer: Kluwer. Tidd, J., Bessant, J. R., & Pavitt, K. (1997). Managing innovation: Integrating technological, market, and organizational change. Chichester, West Sussex, England: Wiley. Von, Stamm. B. (2003). Managing innovation, design and creativity. Chichester: J. Wiley

September 2013


21 | 21


BUSINESS PROCESS MANAGEMENT ALS SLEUTEL VOOR INNOVATIE. Whitepaper. Lid Grant Thornton International Ltd

Recommend Documents