Bureauprofiel Work, flow, fun…
Onze missie… Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen leidt tot plezier, voldoening en trots… Het fundament van een vitale organisatie
2
Wat zien we? De vertegenwoordiging van burgers verschuift meer en meer naar gemeenten Het vermogen om optimaal in te spelen op lokale vraagstukken is doorslaggevend voor het succesvol vervullen van hun maatschappelijke functie Dat kan alleen met een organisatie die zich voortdurend aanpast aan veranderende vragen, wetten en opvattingen En diensten levert van hoge kwaliteit tegen maatschappelijk verantwoorde kosten 3
Organisatie ontwikkeling (1) Vaak zijn mensen in organisaties geen deelgenoot van ontwikkeling en innovatie Dagelijkse routine en ontwikkeling lijken los van elkaar te staan Wij hebben het woord ‘project’ bedacht om de organisatie te ontwikkelen en verbeteren De resultaten daarvan vallen lang niet altijd mee, evenals de kosten Een aaneenschakeling van mislukte projecten leidt tot een reorganisatie… 4
Organisatie ontwikkeling (2) Organisaties en hun vraagstukken zijn te complex om ze te benaderen vanuit één invalshoek Er staan geen muren rond begrippen als mens, proces, systeem of cultuur; ze beïnvloeden elkaar voortdurend en zijn in interactie met de omgeving
5
In onze visie… Zijn medewerkers geen onderdeel van een verandering maar regisseren zij deze Vormen ontwikkeling en innovatie fundamenteel onderdeel van het gedrag En daarmee de basis van een vitale organisatie Is duurzame verandering alleen mogelijk als in samenhang gestuurd wordt op de ontwikkeling van mensen, processen en systemen
6
Samenhang in ontwikkeling Cultuur & gedrag
Processen
7
Systemen
Van….naar…
8
Van…
Naar…
Ontwikkeling van mensen of processen of systemen Omgaan met weerstand Problemen oplossen Reorganiseren door specialisten Projectmatig verbeteren
Integrale ontwikkeling
Samen ontwikkelen Problemen voorkomen Organiseren door betrokkenen Verbeteren als dagelijkse routine
Opmerkelijk…
De productie van een mobiele telefoon kent ongeveer 1000 processtappen Als elke stap 99,9% goed wordt uitgevoerd Werkt aan het eind van het proces……… 37% van alle geproduceerde telefoons 9
Waarom procesmanagement? Om producten en diensten optimaal af te kunnen stemmen op vragen van burgers en veranderingen daarin Om de kwaliteit en (maatschappelijke) kosten van een product of dienst beheersbaar te kunnen houden Om de doorlooptijd van een proces te kunnen verkorten waardoor u klanten sneller van dienst kan zijn Om processen structureel te kunnen verbeteren Om medewerkers zelf te laten sturen op de kwaliteit en doorlooptijd van hun eigen werk waardoor hun betrokkenheid en motivatie toeneemt
10
Implementatie langs drie pijlers Procesoptimalisatie
Cultuur en gedrag
Systemen
11
Processen ‘vervagen’ in de tijd Is nog wel helder voor wie we het doen? Zijn onze inspanningen nog wel in het belang van de klant? Onduidelijke formulieren, slechte automatisering en zelfbedachte werkwijzen gaan ten koste van het resultaat Het werk kost te veel tijd en demotiveert Voor iedereen is duidelijk dat het proces niet efficiënt verloopt; er is sprake van ‘verspilling’ die afleidt van het doel
12
Welke verspilling zien we zoal? 1. Te veel betalen 8. Talent
Medewerkers onvoldoende inzetten voor verbeteringen Te veel informatie bij het management, te weinig bij de medewerkers
Bijvoorbeeld hoge kosten voor onrendabele ICT projecten
2. Wachten Processen waarbij burgers veel langer dan gewenst op een product of dienst moeten wachten 3. Zoeken naar… Onnodig bezoek aan verschillende loketten omdat niet duidelijk is waar de dienst geleverd wordt
7. Fouten
Verkeerde handelingen of diensten die niet leveren wat de klant vraagt
4. Onbeheersbaar proces 6. Gebrekkige faciliteiten Slecht functionerende ICT, onhandige locaties voor dossiers, nog werken met papier
5. Onnodige voorraad
Stapels dossiers op bureaus waarvan de status niet duidelijk is Geen dashboard
Oplopende en onbeheersbare werkvoorraden zonder dat we de oorzaak kennen
13
Het wordt tijd om… Medewerkers echte regie te geven over hun eigen werkprocessen Werkprocessen gedetailleerd in kaart te brengen en ze te beoordelen op hun ‘klantwaarde’ Te benoemen waar het proces aan moet voldoen om succesvol te zijn (KPI’s) Prestaties te meten en te beheersen; zonder beheersing geen verbetering! De processen voortdurend in kleine en gerichte stappen te verbeteren (Kaizen)
14
Een waardestroom
Geeft integraal zicht op de processtappen en hun onderlinge relaties Geeft inzicht in capaciteitsbehoefte Geeft inzicht in mogelijkheden tot verbetering Versterkt het teamgevoel 15
Een waardestroom… Is het product van de inspanning van alle betrokkenen in het proces Begint bij het eind (de klant) en eindigt bij het begin (stap 1) Geeft gedetailleerd weer welke stappen er in een werkproces zitten Maakt inzichtelijk wat ieders bijdrage aan een proces is Helpt om ons werk te kunnen beheersen Helpt om verspillingen in kaart te brengen 16
Cultuur en gedrag Leiderschap
Operationele zelfsturing
Continu verbeteren
17
Leiderschap
When the best leader’s work is done, the people say ‘We did it ourselfes’ Lao Tse 18
Leiding geven aan processen Denken vanuit de klant en klantwaarde Procesbewustzijn: activiteiten zien als onderdeel van een integraal proces Sturen met behulp van feiten (dashboard) Durven om het team zelf verantwoordelijk te maken voor de kwaliteit van het eigen werk Meer coachen, minder sturen Echte aandacht voor persoonlijke groei Gedreven zijn om dingen beter te doen!
19
Operationele zelfsturing Zij die kennis hebben van het proces staan aan het roer! Iedereen beschikt over dezelfde feitelijke informatie; de waardestroom vormt de basis Operationele teams bewaken de kwaliteit van een proces Overleg concentreert zich rond de werkprocessen, alle relevante diciplines (waaronder ICT) zijn betrokken Gezamenlijk continu verbeteren (Kaizen) 20
Zelfsturing is teamwork!
21
Traditioneel projectmanagement… Vindt plaats buiten de lijn om en is dus geen onderdeel van de dagelijkse routine Leidt tot allerlei afstemmingsvraagstukken met de lijn Overschrijdt niet zelden de doelstellingen op het gebied van tijd en geld Kan management en medewerkers ernstig demotiveren
22
Continu verbeteren (Kaizen) Zijn korte, slagvaardige verbeterprojecten van maximaal een week of zes Is geen project maar integraal onderdeel van het dagelijkse werk en de cultuur van de organisatie Gericht op het verminderen van verspilling, het verkorten van doorlooptijden en verhoging van kwaliteit Wordt op termijn onderdeel van het DNA van de organisatie en haar medewerkers Werkt sterk motiverend 23
Concrete verbetering in kleine stappen Lean verbeterbord Datum
Door
Omschrijving probleem/verbetermoge lijkheid
Voorstel oplossing+actie
Wie
Deadline
07-05
Jan P
Vragenlijst intake verouderd
Actualisering vragenlijst
Arnold
31-05
11-05
Joost V
Aantal voorschotten loopt op
In kaart brengen van oorzaken en voorstellen doen ter verbetering
Jan P
31-05
13-05
Mieke L
Doorlooptijd fraudeonderzoek te lang
Afstemming met handhaving en terugkoppeling
Mieke L
02-06
Bijwerken op vaste momenten in de week, bijvoorbeeld tijdens overleg
Systemen Systemen staan ten dienste van mensen en hun processen Er dient eerst georganiseerd te worden voordat er kan worden geautomatiseerd! De waardestroom vormt de basis voor het functionele ontwerp, daarna komt pas de techniek Door ICT deelgenoot te maken van operationele teams kan optimale afstemming plaatsvinden op de wensen van de gebruikers 25
26
