Budoucnost retailového bankovnictví v Evropě

Budoucnost retailového bankovnictví v Evropě Pohled Top Managementu 2013 Listopad 2013

Roland.Berger_Budoucnost.retailoveho.bankovnictvi.v.Evrope_C_final.pptx

Obsah

A

Představení studie

B

Výhled retailového bankovnictví: Přichází nelehká doba

C

Zpět na dobré cestě: Znovuzískání ziskovosti a jistoty

D

Závěry: Řízení ve dvojím časovém horizontu

© Roland Berger Strategy Consultants


2

A.

Představení studie


3

A

PŘEDSTAVENÍ STUDIE

Studie shrnuje názory top managementu retailových bank po celé Evropě na klíčová témata týkající se budoucnosti tohoto odvětví KLÍČOVÁ TÉMATA STUDIE

6

Nové schopnosti

1

Výzvy & příleţitosti

Ziskovost retailového bankovnictví 2

Vnější vlivy

5

Hodnotová propozice 4

Víceka- 3 nálová distribuce

1 Budoucí ziskovost

2 Vnější vlivy na

3 Vícekanálová

4 Hodnotová

5 Výzvy a

6 Nové schopnosti –

retailového bankovnictví – shromažďování pohledů na změny NBI1), nákladů a ziskovosti, ale také efektivity bank

propozice – vyhodnocení vlivu měnícího se bankovního prostředí na každý klientský segment a identifikace pák na získání dalších tržeb/zisků

banky – posuzování vlivu nových hráčů na trhu a kroků vlád a regulatorních orgánů

příleţitosti – získání informací a názorů na nejdůležitější výzvy a příležitosti ve střednědobém horizontu

distribuce – porozumění pohledu bank na očekávaný vývoj (přímých) distribučních kanálů

průzkum zásadních schopností, které budou nutné pro zlepšení strategického positioningu a hospodaření ve střednědobém horizontu

1) Net Banking Income – Čisté výnosy banky Zdroj: Roland Berger


4

A

PŘEDSTAVENÍ STUDIE

Více než 60 bank v 15 zemích, které se studie zúčastnily, bylo hodnoceno v rámci čtyř oblastí Vyhodnocení výsledků ZÁPADNÍ EVROPA (WE) > Francie > Belgie > Nizozemsko > Lucembursko 17 bank – EUR 2.700 mld. depozit SEVERNÍ EVROPA (NE)

> Německo > Švýcarsko > Rakousko > Severské země 14 bank – EUR 2.600 mld. depozit (mimo Švýcarsko) Zdroj: Roland Berger

STŘEDNÍ EVROPA (CE) > Česká republika > Polsko > Maďarsko > Rumunsko > Slovensko 13 bank – EUR 230 mld. depozit JIŢNÍ EVROPA (SE)

> Itálie > Španělsko > Portugalsko 18 bank – EUR 2,400 mld. depozit


5

B.

Výhled retailového bankovnictví: Přichází nelehká doba


6

B

Většina zkoumaných bank očekává nízký nebo záporný růst čistého bankovního příjmu – očekávání se liší dle regionů Očekávaný roční růst čistého bankovního příjmu (NBI) [2013-2015; % respondentů]

Celkem

16

34

SE

17

WE NE CE

12 7

35 11

47 14

31

46

< -2%

-2% - 0%

15 56

24

64

> Celkově 50% respondentů NBI Předpokládaný očekává limitovaný nebo 1) CAGR '10-'12 růst HDP [%]2) negativní vývoj NBI 17 18

14

15 8

0% - 2%

1) Roland Berger retail databáze, CAGR = průměrné roční tempo růstu

3.2%

0.1%

-0.1%

0.9%

4.2%

1.5%

-5.1%

1.7%

> 2%

> Ve srovnání s historickým růstem se očekávání bank liší dle regionů – Významné zhoršení předpovídáno v NE – Pokračování negativního trendu v CE a lehce pozitivního v SE & WE > V rámci jednotlivých zemí, panuje mezi bankami shoda, kromě Francie, Belgie a Německa

2) Průměrný roční růst HDP předpovídaný IMF, duben 2013

Zdroj: Roland Berger, Výroční zprávy, ECB, IMF, Hodnoty netvoří součet 100% z důvodu zaokrouhlování


7

B

V nejistém ekonomickém kontextu evropské banky očekávají další růst báze depozit, zatímco úvěrový výhled je méně jasnější Očekávání růstu objemů depozit a úvěrů Očekávaný roční růst objemu deposit [2013-2015; % respondentů] 74

13

12

< 0%

0% - 5%

>5%

Úroveň shody v jednotlivých zemích ohledně vývoje objemu úvěrů [2013-2015]

-

Shoda na negativním vývoji

Smíšené pohledy

Maďarsko Nizozemsko Španělsko

Francie Portugalsko

+ Shoda na

pozitivním vývoji Rakousko Česká rep. Itálie Slovensko Švýcarsko

Belgie Německo Lucembursko Švédsko

> Panuje shoda, že objem depozit bude nadále růst podobným tempem jako dosud (v průměru +3.2% p.a. v letech 09-121)) > Přírůstek objemu depozit předpovídán cca 300 mld. EUR1) p.a. (+2%) podobně jako v posledních letech3) > Další růst depozit čelí značným výzvám – Banky již podnikly významné kroky k dosažení Basel III – Schopnost domácností zachovat vysoký podíl úspor ve slabé ekonomice – Hrozba pro NBI vzhledem ke ztrátě příležitostí vůči mimobilančním produktům > Mezi bankami nepanuje shoda ohledně vývoje marţe depozit, neboť ta je velmi závislá na výši úrokových sazeb > Ve většině zemí banky věří, že objem úvěru omezeně poroste > Předpoklad je konzistentní s růstem úvěrů v minulosti (+1.4 % p.a. v 09-122)), ale v některých zemích EU, které v roce 2012 zaznamenaly sníţení přírůstků úvěrů, lze pozorovat znaky zhoršení vývoje > Těchto několik zemí s negativními či smíšenými pohledy na vývoj vstoupilo do období nejistoty se sniţujícími se objemy úvěrů nebo zpomalujícím růstem ekonomiky > Ve značně zprostředkovaném finančním trhu EU by mohl negativní vývoj úvěrů ohrozit financování malých a středních firem a ekonomický růst

1) EU báze depozit mimo MFI (zdroj: EBF) 2) Úvěry domácností a nefinančních institucí (zdroj: EBF) 3) +250 mld. EUR v '11 a +310 mld. EUR v '12 Zdroj: Roland Berger, Eurostat


8

B

Přecenění úvěrů a bankovních poplatků je považováno za klíčový krok pro udržení profitability, ale jeho provedení bude zřejmě obtížné Očekáváné přecenění (změna) úvěrových marží a bankovních poplatků Očekávaný roční růst úvěrové marţe [2013-2015; % respondentů]

Celkem

5 26

62

SE

12 18

59

NE

21

64

WE CE

7 6 14 94

9

82

9

Očekávaný roční růst bankovních poplatků [2013-2015; % respondentů] Celkem 9 17 48 SE 6 18 41 NE

7

WE CE

6 18

14

43 56

18

55

Zdroj: Roland Berger, ECB

-2% - 0%

24 35 36

19

< -2%

6

> Přecenění úvěrů je považováno za hlavní zdroj dodatečného ziskut, který byl jiţ pouţit u SMEs > Ovšem výzvy přecenění v oblasti soukromých osob mohou být podceňovány – Regulace ochrany spotřebitele – Veřejná kontrola a nedůvěra vůči bankám – Tlak konkurence, zejména na nejlepší rizikové profily (menší schopnost zvýšení cen)

0% - 2%

19

> Změna výše bankovních poplatků je také považována za důležitý zdroj, ale platí zde podobné výzvy jako u úvěrů > Bankovní poplatky v EU historicky rostly pomaleji neţ inflace (0.7% p.a. od 2007, tj. 1/3 inflace) > Spíše než zvýšení cen by mohl dodatečný zisk z poplatků plynout z lepšího řízení odměn a slev

> 2% Roland.Berger_Budoucnost.retailoveho.bankovnictvi.v.Evrope_C_final.pptx

9

B

Značné zaměření na provozní náklady stále převládá, ale očekávání se různí v závislosti na regionu Očekávaný roční růst nákladové báze [2013-2015; % respondentů] > 57% retailových bank očekává, že budou schopny sníţit náklady Celkem

16

WE

42 15

NE CE

27

SE

23

Snížení < 5% Zdroj: Roland Berger

8

34 62

23

Provozní náklady CAGR '10-'12

-0.2%

46

31

45

27

1.4%

15 8

0.7%

54

Snížení 5% - 0%

Zvýšení 0% - 5%

23

3.0%

Zvýšení > 5%

> Historická data ukazují, že pouze několik bank ve třech zemích dokázalo sníţit od roku 2010 svou nákladovou bázi (Belgie, Itálie, Nizozemsko) > 90% z nich věří, ţe budou muset v následujících letech zavřít pobočky nebo sníţit mnoţství front office zaměstnanců, aby ještě sníţily náklady - velmi málo bank to do této chvíle udělalo > Sniţování nákladů je velkou výzvou protože ~2/3 nákladů vzniká v souvislosti se zaměstnanci a je tedy semi-fixních – Řízení přirozeného odlivu zaměstnanců pouze částečnou odpovědí – Vzhledem ke státní pomoci, veřejnost by pečlivě zkoumala velké propouštění zaměstnanců – Současné obchodní modely stále vyžadují zapojení velkého množství zaměstnanců > Více než 80% bank očekává, že další faktory vyvinou dodatečný tlak na náklady – Nová omezení v oblasti ochrany spotřebitele – Velký vliv bankovní unie EU – Nové daně Roland.Berger_Budoucnost.retailoveho.bankovnictvi.v.Evrope_C_final.pptx

10

B

Pouze přibližně polovina bank očekává, že rozdíl mezi provozními příjmy a náklady bude kladný do roku 2015 Očekávání evropských bank ohledně růstu NBI a nákladové báze [2013-2015; % p.a.]

2%

Růst s nedostatkem kontroly nákladů 20% respondentů 38%

Růst 0% NBI 1)

-2%

Kladný rozdíl mezi operativními příjmy a náklady

WE

14% NE

8% CE

30% respondentů 15% SE

23% WE

25% respondentů

23% WE

43% NE

8% CE

14% NE

38% CE

SE

25% respondentů

8% SE

15% WE

29% NE

46% CE

Záporný rozdíl mezi operativními příjmy a náklady 5%

54%

2%

0%

-2%

-5%

23% SE

> Obnovení profitability bude klíčovou výzvou v WE, jelikož omezené snižování nákladů nevykompenzuje pomalý růst NBI > Situace je dokonce kritičtější v NE, neboť výhled růstu NBI je ještě pesimističtější > CE a SE mají pozitivnější výhled, ale SE bude spoléhat zejména na růst NBI zatímco banky v CE předpokládají razantní snižování nákladů

Vývoj nákladové báze

1) 70% respondentů očekává vývoj NBI v rozmezí -2%/+2% p.a. Zdroj: Roland Berger


11

B

Výhled nákladů rizika se mezi evropskými retailovými bankami významně liší Výhled nákladů rizika – % respondentů, kteří věří, ţe cena selhání úvěru nedosáhne / přesáhne 30 bps [průměr 2013-2015, %] 30 bps

Celkem

Cena rizika 2012 [bps] 1

64

36

WE

69

31

~30-40 bps

NE

57

43

~25-35 bps

SE

11

89

> 100 bps

CE

8

92

> 100 bps

<30 bps

1) Průměrné hodnoty

>30 bps

> V WE & NE jsou očekávání ceny rizika téměř v souladu s historickými úrovněmi, avšak: – Vzhledem k nepříznivým ekonomickým Předpokládaný podmínkám se objevuje riziko odpisů růst HDP [%] 2 portfolia – V několika zemích lze pozorovat pouze omezenou shodu mezi bankami 0.9% – Cena rizika velmi závisí na portfoliu a opatřeních jednotlivých bank 1.5% > V SE & CE je očekávaná cena rizika vyšší neţ historické údaje: 67% bank v SE a 57% v CE očekává cenu rizika nad úrovní 50 bps 0.1% > V kombinaci se sníženými očekávanými tržbami a slabým předpokládaným vývojem HDP v SE se situace zdá být dokonce ještě 1.7% komplikovanější > Cena rizika se ukázala být zásadní pro úroveň profitability a vyžadující zvláštní pozornost věnovanou upisovacím praktikám a proaktivní a účinné postupy inkasa a vymáhání pohladávek

2) Průměrný roční růst HDP předpovídaný IMF, duben 2013

Zdroj: Roland Berger, Výroční zprávy, Finanční prezentace, Thomson Reuters


12

B

Evropské banky očekávají jednociferné ROE v souvislosti s pomalým růstem tržeb Očekávání evropských bank ohledně ROE [průměr 2013-3015] HLAVNÍ FAKTORY ZMĚN ROE WE

88%

> V WE a NE budou výsledky bank ovlivněny zejména jejich schopností kontrolovat nákladovou bázi

12%

> Banky v SE a CE budou výsledky bank ovlivněny zejména cenou rizika s ohledem na:

NE

14%

SE

CE

64%

50%

23%

<5%

Zdroj: Roland Berger

39%

21%

– ~70% bank v SE očekává, že jejich NBI poroste – ~85% bank v CE a ~80% v SE věří, že budou během tohoto období schopny snížit svou nákladovou bázi

11%

38%

> Všechny banky čelí zvýšenému tlaku na kapitálové poţadavky – zvláště banky v SE a CE musí aktivně řídit úvěrová rizika protistran.

31%

5-10%

10-15%

> Nikoli překvapivě jsou respondenti z bank v SE a CE pesimističtější ohledně očekávaného ROE


13

C.

Zpět na dobré cestě: Znovuzískání ziskovosti a jistoty


14

Retail banky se významně shodují na pěti pákách vedoucích ke znovuzískání profitability a jistoty PĚT PÁK KE ZNOVUZÍSKÁNÍ ZISKOVOSTI Pohled bank1) 1

ZVÝŠENÍ VÝKONNOSTI PRODEJE

95% má za cíl zvýšit produktivitu prodejců

2

PŘEZKOUMÁNÍ CENOTVORBY

90% považuje cenotvorbu a její strategii za důležité faktory

3

NOVÁ DEFINICE BLÍZKOSTI KLIENTOVI

75% sníží hustotu pobočkové sítě o nejméně 5%2)

4

ADAPTACE MODELU OBSLUHY KLIENTŮ

80% sníží/bude rozlišovat úrovně služeb, aby řídily náklady

5

PŘEHODNOCENÍ SOUČASNÉHO PROVOZNÍHO MODELU

1) % respondentů studie Zdroj: Studie Roland Berger

růstu tržeb

90% použije snížení počtu manažerských úrovní a end-toend optimalizaci procesů jako zdroje úspor

2) 35% zvažuje snížení o více než 10% Roland.Berger_Budoucnost.retailoveho.bankovnictvi.v.Evrope_C_final.pptx

15

1

ZVÝŠENÍ PRODEJE – RYCHLÉ CRM

Zvýšení produktivity a efektivity prodeje za použití nástrojů CRM v reálném čase UPLATŇOVÁNÍ NOVÉHO OBCHODNÍHO PŘÍSTUPU

ILUSTRACE A D

> Použití klientských dat k cíleným propagačním nabídkám > Outsourcing analýzy dat na specialistu

B C

> Znásobení nabídky produktů mimo vlastní kanály > Záznam a optimalizace účinnosti aktivit

A D

> Nabídka bezpečného přístupu ke klientským datům pro partnery > Použití API k dodání přesně připravených nástrojů na kampaň

A C

> Záznam simulace klientů > Tvorba kvalifikovaných obchodních příležitostí pro prodejce v reálném čase

> "Neustálé" kampaně > Nabídky na míru pro všechny klienty > Mikro-segmentace (např. nabídky určované afinitou, souvislostmi)

> "Test and Learn" opakovaný přístup za účelem větší flexibility a rychlosti (např. pre-scoring, adaptace na prozatímní výsledky) > Experimentální kanály (např. online zobrazení, mini-pobočky/kiosky, webové komunity) > Externí zdroje a vývoj s krátkým cyklem

Zdroj: Analýza Roland Berger


16

1

ZVÝŠENÍ PRODEJE – PŘÍSTUPY PŘÍMÉHO PRODEJE

Začněte se skutečným digitálním prodejem Podíl digitálního prodeje je v Evropě nízký

Přístupy e-commerce mohou slouţit jako inspirace pro zvládnutí výzvy digitálního prodeje Nabídkový box: 90 balíků přímo implementovaných online

Podíl internetových prodejů v Evropě (2011)

Spořicí a investiční produkty

21%

12%

16%

25%

30%

Běţný účet

19%

5%

17%

21%

16%

Osobní půjčky

6%

5%

4%

4%

5%

Hypotéka

3%

1%

2%

2%

3%

> Některé specifické poţadavky jsou integrovány za účelem zefektivnění přímého prodeje namísto copy/paste přístupu na pobočkách – Velká sada výstrah (klientské/produktové/související události) – Šití na míru a přizpůsobování souvislostem za účelem maximalizace míry konverze – Steady level of stimulation to encourage demand > Nové a alternativní zdroje příjmů také mohou být zkoumány – BBVA & Smarty pig, NAB & People like U, … Zdroj: Analýza Roland Berger

Na míru Analýza klienta Generování relevantních obchodních přlíežitostí Stimulace Mini-site, flash sale (osobní prodej, skupinový nákup…) Transformace Úpis bez problémů

Nalezení správné činnosti Jednoduché získání spotřebitelského úvěru včetně získání pojištění schopnosti splácet na jedno kliknutí

Optimalizace přesnosti zacílení


17

2

CENY – CESTA ZA ZTRACENÝMI TRŢBAMI

Přezkoumání přístupu k cenotvorbě a jejím pravidlům V rámci pobočkové sítě se v některých regionech vyskytují slevy aţ 4 krát vyšší neţ je průměr

Významný potenciál pro zlepšení je v systematické práci s přístupem k cenotvorbě

Slevy na uvedené poplatky (případová studie)

Dopad na trţby z poplatků (případová studie) Cenové páky Dopad

43.0%

25.3%

23.3% 13.9% 10.0% 7.0% 4.9% 4.9% 1.8% 1.0% 0.6% Řízení účtu Minimum

Pokuty Průměr

10.9%

1.0%

Prémiová karta Maximum

Poplatky za hypotéku a administrativu


Snížení zpoždění a zlepšení disciplíny

1-2%

50-70%

Lepší cílování slev

1-2%

50-70%

Celkový dopad (% tržeb z poplatků)

10.1% 0.5%

3 aţ 5%

Poplatky za nekryté šeky

> Lokální rozdíly a konkurenční prostředí plně nevysvětlují rozdíly v cenách > Interní best practices často nejsou dostatečně rozšířeny/využívány v rámci celé sítě 1) Minimální sazba, způsob výpočtu, …

Pravděpo dobnost dosaţení

Optimalizace pokut1) Optimalizace struktury cen u konkrétních produktů2)

2-3%

40-60%

0,5-1,5%

70-80%

2) Minimální úroková sazba, pololetní poplatky za úschovu… Roland.Berger_Budoucnost.retailoveho.bankovnictvi.v.Evrope_C_final.pptx

18

2

CENY – NOVÉ TECHNIKY

Průzkum výhod inovativních přístupů k oceňování Cíle změn cen jsou tradičními způsoby jen těţko dosaţitelné Příspěvek k trţbám

Citlivost/vnímání klienta/

Positioning oproti srovnatelným nabídkám

> Limitovaný prostor na zvýšení cen… – Kontrola regulátorů a spotřebitelských sdružení – Konkurenční nevýhoda a obtížnost použití pro RM – Negativní dopad na spokojenost klientů zatímco banky musí tvrdě pracovat na své image > …s rizikem postupné eroze poplatků, pokud nedojde ke změně pravidel


FREEMIUM > Základní služba zdarma, financovaná prémiovými uživateli  Vyžaduje provoz za marginální náklady a nabídku služeb navíc, které klienti skutečně ocení

TRADIČNÍ PRVKY CENOTVORBY

Image & viditelnost

Inspirace alternativními metodami oceňování, které mohou změnit pravidla

WIN-WIN > Slevy jakožto funkce intenzity/hodnoty obchodního vztahu Potřeba komunikace s různými statusy / úrovněmi služeb klienta

ALL INCLUSIVE

Převáţení rizik

-

Potenciální ohrožení tržeb od stávajících klientů

+

- Zachování - Stimulace - Získání

> Fixní cena za dané množství transakcí (s různými cenovými úrovněmi pokud koupeno najednou) Potřeba nalezení rovnováhy mezi jednoduchostí a profitabilitou


19

3

BLÍZKOST - PŘÍSTUPNOST

Nová definice blízkosti klientovi a konceptu poboček Frekvence kontaktů zaloţených na pobočce se neustále sniţuje…

Ilustrace francouzského trhu … a klienti si nejvíce cení dostupnosti

Frekvence návštěv na pobočce

Skóre preferencí klienta pro zlepšení obchodního vztahu

100%

17%

Trend

46%

3,3

2,7 1,3

0,3

24%

> 1 návštěva/ měsíc

> 1 návštěva/ 6 měsíců

> 1 návštěva/ rok < 1 návštěva/ rok

… zatímco banky se stále příliš soustředí na blízkost ve městech Čas dosahu pobočky ve městech [min] 60% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

5

Zjištěná hustota poboček

10


15 – 25 min je klienty považováno za přijatelnou dobu dosahu pobočky ve městech

Očekávaná blízkost

15

20

25

30

Přístup k RM je velmi ceněn

Vzdálený Stabilita Blízkost VýpovědníOtevírací přístup RM pobočky lhůta doba k RM

13% Celkem

1,0

> Pomalý vývoj hustoty sítě poboček ve většině zemí (dilema prvního hybatele)… – Propad v klientské spokojenosti a retenci – Snížení kapacity k získání klientů – Nižší úroveň výkonnosti prodeje > … ale i příklady bank, které přistoupily ke změně – Omezený dopad na podíl na trhu (primární důraz na duplicitní aktivity cílem udržení klientů nese ovoce) – Malý vliv na vnímání klienta díky úpravě úrovně a představení alternativních formátů poboček Roland.Berger_Budoucnost.retailoveho.bankovnictvi.v.Evrope_C_final.pptx

20

3

BLÍZKOST – ROLE RM

Změna zaměření a role Relationship manažera Vývoj role RM a umístění v základu vícekanálového vztahu se zákazníky 1

2 Nadstandardní péče o zákazníka > Dosažitelnost skrze všechny > Reaktivní řešení problémů komunikační kanály > Schopnost poskytnout > Podpora call centra (zpracopodporu při nikoli častých, ale vání podkladů, generování zásadních příležitostech příležitostí, podpora > Kontaktní místo pro běžné Relakomplexního prodeje…) obchodní služby tionship manaţer > Integrace do vícekanálové > Koordinace různých expertů organizace (péče o majetek, daně…) > Motivace dle nových priorit > Využívání nových technologií (zachování klientské (např. videokonference) pro zkušenosti, prodeje) poskytování podpory 4

Přímý přístup

Model řízení


3 Orientace v expertíze banky

Alternativní modely získávání klientů pro podporu nově zaměřeného obchodního modelu Příklady alternativních modelů získávání klientů > Posílené partnerství s vysokými školami: – Financování univerzit a jejích studentů – Použití jako univerzitní ID – Akademické a ne-akademické ceny

Vydáno 5,4 milionů chytrých karet s 50% konverzí po promoci

> Nastavení služby zacíleno na starší klientelu – vyčlenění RM pro seniory – Návštěvy klientů doma/ v nemocnici/domově důchodců – Logika afinity, zaměřeno na specifické potřeby seniorů

11% průměrný roční růst pojistného od roku 2004


21

4

MODEL OBSLUHY KLIENTŮ – MASOVÝ TRH

Návrh úspornějších modelů obsluhy "Masoví" klienti vytvářející omezené NBI zřejmě začnou mít negativní přínos pokud se nezmění přístup

Digitální technologie vytváří příleţitosti k optimalizaci nákladů zatímco zlepšuje zkušenost zákazníka

> Všichni klienti v minulosti přispívali pozitivně, ale toto tvrzení je momentálně v ohroţení > Velká část klientů masového trhu se pravděpodobně po upravení o riziko přesune mezi negativně přispívající vzhledem ke kombinovanému vlivu vnějších vlivů – Regulace chránící spotřebitele, které sniţují poplatky – Zvýšený tlak na ceny kvůli alternativním modelům – Náklady na dodržování předpisů > Potenciální opatření mohou obsahovat změny v následujících oblastech – Nižší akviziční cíl – Snížená intenzita marketingu – Zvýšené úsilí v oblasti equipment/cross-selling již od počátku – Omezit poradenství na klíčové klienty – Zvážení alokace klientů příslušným RMs


> Přetvoření funkcí a uživatelského rozhraní bankomatů kvůli zlepšení zkušenosti klienta > Napodobení vzhledu online bankovnictví vytvářejícího intuitivní a jednoduché ovládání > Integrace vhodných kampaní a nabídek spojených s rychlým CRM > Zjednodušení nabídek (nízko-nákladové) Výsledkem expanze samoobsluţných sluţeb i pro klienty, kteří je dosud a priori odmítali Roland.Berger_Budoucnost.retailoveho.bankovnictvi.v.Evrope_C_final.pptx

22

4

MODEL SLUŢEB PRO KLIENTA - MAJETNÍ

Řízení přechodu od alokace aktiv ke skutečné správě majetku Majetní klienti jsou přímo ovlivněni turbulentním vývojem okolního prostředí…

…vedoucího k novým příleţitostem v přístupu ke správě majetku sahajícím dále neţ k pouhé alokaci aktiv

> Mnohé faktory vyvolávají dodatečná rizika a volatilitu, ale v jiných časových horizontech:

Ilustrace – Jako součást prémiové nabídky HSBC je nabízen strukturovaný přístup ke správě majetku sledující několik cílů

– Progresivní oddělování od státu v oblasti zdravotní péče – Dlouhodobá péče o potomky, partnera i sebe

Předávání bohatství

Zvyšování bohatství

– Snížená kupní síla, zejména v důchodovém věku – Nejistota kariéry a nestabilní kompenzace > Tvorba nových potřeb a změny chování: – Zvyšující se averze k riziku – Větší citlivost na nová rizika a touha po ochranných/zajišťovacích opatřeních – Zvyšující se dynamika a změny priorit klienta v průběhu života


Daňová efektivita

Plánování budoucnosti dětí Ochrana priorit

Plánování důchodu

> Je třeba vyvinout specificky novou expertízu za účelem poradenství, vyžadující optimalizaci nákladů v jiných oblastech > Mimo konkurenci ostatních bank, se mnozí nebankovní hráči jako jsou nezávislí finanční poradci a pojišťovací agenti snaží zvýšit svou legitimitu využíváním podobných přístupů


23

4

MODEL SLUŢEB PRO KLIENTA – DROBNÍ PODNIKATELÉ A SMES

Přizpůsobení bankovnictví pro malé a střední podniky novým skutečnostem Priority v úpravě nabídek bank pro drobné podnikatele a SMEs Vývoj alternativních řešení financování > Poskytování pomoci při orientaci SMEs mezi stále rostoucí nabídkou možností financování > Rozšíření kapacity financování pomocí alternativních partnerství financování (např. pojišťovny) > Průlom s bezpečnými a jednoduchými řešeními Direct Lending pro SMEs > Vyhovění poptávce po low-cost hodnotové propozici určené nezávislým drobným podnikatelům

Průzkum low-cost modelů Zdroj: Analýza Roland Berger

Podpora rozvoje obchodu v zahraničí

> Vyhovění potřebě klientů s velkým potenciálem > Nabídka kompaktních, komplexních řešení od cash managementu po FX a Trade finance > Dosah i mimo rámec vlastní mezinárodní Bankovnictví sítě a nabídka nebankovní podpory pro drobné podnikatele a SMEs > Řízení podmínek půjček kvůli vyváţení poţadavků na regulaci/riziko a hodnoty klienta > Reakce na brzké signály a vícekrokové řízení inkasa

Přizpůsobení řízení a kontroly rizika Roland.Berger_Budoucnost.retailoveho.bankovnictvi.v.Evrope_C_final.pptx

24

5

PROVOZNÍ MODEL – PŘEKROČENÍ STARÝCH HRANIC

Přistoupení k redukci nákladů ve všech oblastech "Dokonalosti není dosaženo tehdy, když už není co dodat, ale tehdy, když už nelze nic odebrat" Antoine de Saint-Exupéry Ilustrace z bank, které přistoupily k zefektivnění nabídky produktů (počet produktů)

VÝKONNOST Z JEDNODUCHOSTI

ADEKVÁTNÍ PROVOZ

2 RACIONALIZACE ORGANIZACE

> Optimalizace zdrojů a externích výdajů > Zjednodušení prvků kontroly/ dodržování > Digitalizace

> Zjednodušení podpory prodeje > Změna proporcí Front/Middle /Back > Optimalizace pokrytí sítě

Páky

1

ÚSPORNÝ

ZODPOVĚDNÝ

3

REORIENTACE POKRYTÍ

> Racionalizace nabídky produktů > Vyčlenění funkcí > Nákladové synergie napříč obchodními řadami (pojištění, SFS…)

Balíčky běžných účtů 10

-3

7

9

Investiční produkty

Hypotéky

-4

13

Spořící účty

-5 4

9 1

-8

AGILNÍ Před


17

Po


25

5

PROVOZNÍ MODEL– INSPIRACE OSTATNÍMI ODVĚTVÍMI

Poučení se z jiných odvětví

Principy

"KONTROLA NÁKLADŮ"

"ŘÍZENÍ INVESTIC"

1. Zvolení správné míry detailu za účelem zachování transparentnosti a porozumění faktorům, které jednotlivé skupiny nákladů vyvolaly

3. Náklady kontrolovány všemi zainteresovanými od Marketing po Provoz kvůli dialogu o ceně komplexity AUTO Dedikované oddělení pro "Cost engineering" vyvíjející nové metody/nástroje

Příklady

56

14

4. Průřezový trade-off při společné výstavbě PRŮMYSL NÁROČNÝ NA KAPITÁL Proces optimalizace investic do nového průmyslového vybavení

> SMART : Simpler Monitored Automated Real-time Traceable

> > > > >

Jednodušší standardní procesy Monitoring výkonnosti procesů Zrychlení digitalizace Informace v reálném čase Přístup k informacím

TELCO / ZÁKAZNICKÁ ZKUŠENOST Definice nové "komplexní" cesty zákazníka

Lineární výkon Value Added1) [EUR] 100 Supplier 3

80 70

6

1

3. Zhodnocení názorů odborníků

> Komplexní řízení procesů

90

20

Possible areas for deep dive

1. Rozložení řešení 2. Modelování hodnot

2. Poskytnutí analytických informací o nákladech komplexity

Struktura nákladů

 Rozvoj hospodárných strojírenských metod ověřených v jiných odvětvích

"PROCESNÍ DESIGN"

60

5

Supplier 2

50

10

Target corridor

40

Supplier 1

30 20 Basic DL Latch

KV Motor Modified c1 Add. Latch Assembly latch parts components costs

Power Open unit

Power Cinch Unit

Power cinch drive unit

Total

10 0

0

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Weight [kg]

Tech. model nákladů Technologická mapa

sníţení investice o 26% Zdroj: Analýza Roland Berger


26

D.

Závěry: Řízení ve dvojím časovém horizontu


27

Nové nastavení retailového modelu ve dvou fázích V KRÁTKODOBÉM HORIZONTU: OPTIMALIZACE ZÁKLADŮ A ZNOVUZÍSKÁNÍ JISTOTY… > Optimalizujte tržby ze stávajících produktů & klientů díky lepšímu řízení cenotvorby > Pozice RM v základu skutečně více-kanálového vztahu > Vyvíjejte inovativní přístupy pro získávání klientů > Využijte klientských dat k vývoji CRM více ušitého na míru, díky čemuž by vzdálené kanály skutečně prodávaly > Upravte model a úroveň sluţeb dle segmentu tak, aby odpovídala nové ekonomice klienta a obchodu > Zrychlete implementaci a systematičtěji využijte tradičních pák provozní výkonnosti

Zdroj: Studie Roland Berger

V DLOUHODOBÉM HORIZONTU: …VYTVOŘENÍ NOVÉHO MODELU > Přehodnoťte hustotu a strukturu sítě tak, aby byla dostupná a zároveň nákladově efektivnější > Prozkoumejte nové zdroje příjmů a inovativní přístupy k tvorbě cen > Vyvíjejte nový poradenský systém zaměřený na výsledek a pokrývající širší spektrum potřeb klientů > Zaveďte diferencované sluţby/bankovních modely uzpůsobené požadavkům a výnosnosti jednotlivých segmentů > Transformujte provozní model do modelu rozvíjejícího jednoduchost a agilitu a systematicky se zbavujte skryté komplexity


28

Manažeři bank ve střední Evropě vidí řadu příležitostí, ale také řadu hrozeb pro profitabilní růst v následujících 3-5 letech

PŘÍLEŢITOSTI > Zlepšení nabízených produktů a sluţeb – Diferencovaná produktová nabídka využívající společných standardizovaných platforem – Nabídka vysoce kvalitních poradenských služeb, zejména pro movitější klientelu > Zavedení efektivního modelu cenotvorby v retailovém bankovnictví, zacílený na segment mass affluent > Zlepšení výkonnosti prodeje – Zaměření se na vícekanálový přístup prostřednictvím investic do alternativních distribučních kanálů – Zaměření se na klienty, kteří využívají více bank – Rozvoj partnerství s klienty z podnikové sféry – Konsolidace a zvýšení share-of-wallet vlastních klientů – Využití křížového prodeje mezi podnikatelskými a osobními financemi

Zdroj: Roland Berger

VÝZVY > Zesílení regulace a ochrany spotřebitele – Regulatorní požadavky a daně s dopadem do nákladů banky a omezujícími dostupnost kapitálu > Ekonomické prostředí – Nízká úroveň předvídatelnosti chování klientů > Konkurence – Potřeby neustálého zvyšování kompetencí a získávání nových dovedností u zavedených bank v kombinaci s nízkou úrovní inovací – Hledání rovnováhy mezi komplexními bankovními službami a úzkou specializací > Tlak na ceny – Pokračující období nízkých úrokových sazeb > Tlak na náklady – Požadavek na zvyšování provozní efektivity, zaměření se na strukturu nákladů složitých procesů


29

Hlavní výzvy dle jednotlivých zemí BENELUX Systematicky snižujte náklady za účelem absorpce nových regulací a integrace digitálního chování klientů, aby byla zajištěna budoucí finanční výkonnost

SEVERSKÉ ZEMĚ Aktivně využijte změny cen jako potenciálu pro repatriaci kapitálu potřebného pro vyhovění podmínkám Basel 3

NĚMECKO Vyrovnejte se s klesajícími tržbami v kombinaci se silnou konkurencí (např. depozita v zahraničních bankách, platby s novými konkurenty) a využijte příležitostí v korporátní sféře (transformace energetiky, financování exportu)

UK & IRSKO Pokračujte v přirozeném odstraňování nedostatku kapitálu v návaznosti na vyjádření PRA a příprava na mnoho aktivit v souvislosti s hypotékami

FRANCIE

STŘEDNÍ A VÝCHODNÍ EVROPA

Realizujte programy omezování nákladů a zahajte transformace retail banking modelu

Nalezněte rovnováhu mezi modelem "bankovní skupina", který optimalizuje vnitroskupinovou likviditu, riziko a řízení aktiv a pasiv oproti modelu "skupina bank", který je preferovaný regulátory

PYRENEJSKÝ POLOOSTROV Pokračujte v konsolidaci a vyčištění bankovního sektoru a identifikujte nové zdroje zisku nahrazujících trh s hypotékami


ITÁLIE Zabraňte dalšímu zhoršení stavu úvěrů navzdory pokračující recesi a řízení více než 130 mld. EUR špatných úvěrů (nemovitosti, SMEs) a zrychlete transformaci distribučních modelů (zavírání poboček, snižování počtu či realokace zaměstnanců) Roland.Berger_Budoucnost.retailoveho.bankovnictvi.v.Evrope_C_final.pptx

30


31

Budoucnost retailového bankovnictví v Evropě

Recommend Documents