Budapesti Gazdasági Főiskola

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat Public relations szakirány

A PUBLIC RELATIONS MENEDZSMENT FUNKCIÓI EGY ÉPÍTŐIPARI VÁLLALKOZÁS GYAKORLATÁBAN

Készítette: Fejesné Schubert Andrea

Budapest, 2006

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés ................................................................................................................... 4 1.1. Témaválasztás indoklása ..................................................................................... 4 1.2. A dolgozat célja ................................................................................................... 5 1.3. A dolgozat felépítése ........................................................................................... 6 2. A Deponátor Kft. image-ét befolyásoló tényezők elemzése....................................... 7 2.1. Elméleti háttér...................................................................................................... 7 2.2. A Deponátor Kft. története ................................................................................ 13 2.3. Helyzetelemzés.................................................................................................. 26 2.4. Problémafelvetés ............................................................................................... 35 2.5. Kutatás ............................................................................................................... 41 2.6. A kutatási eredmények elemzése – úton a hírnév felé....................................... 45 3. Befejezés................................................................................................................... 54 3.1. Összegzés........................................................................................................... 54 3.2. Kitekintés........................................................................................................... 54 4. Ábrák jegyzéke ......................................................................................................... 56 5. Irodalomjegyzék ....................................................................................................... 57 6. Mellékletek ............................................................................................................... 58

3

1. Bevezetés 1.1. Témaválasztás indoklása Szakdolgozatom témáját egyrészt személyes érintettségem indokolja, másrészt a public relations szakma egyre nagyobb térhódítása következtében annak aktualitása is. Harmadik éve dolgozom az édesapám által alapított és vezetett építőipari vállalkozásban. Tulajdonképpen gyerekkorom óta részese vagyok a cég életének, munka és családi élet nálunk egybefonódott. Ha nem is tudatos figyelemmel, de végigkísértem fejlődésének útját. Az elmúlt évek alatt számos impulzus ért a Deponátor Kft. irányából, a lehetőség már régen adott volt, belépésemre azonban csak 2004 elején került sor. Miután megismertem a belső viszonyokat, a környezetet, a napi feladatokat, a hosszú távú terveket, figyelmem erőteljesen a kommunikáció felé terelődött. Az elmúlt hónapokban a cég működését és külső-belső viszonyait a Külkereskedelmi Főiskolai Kar pr-szakirányán tanultak tükrében kezdtem vizsgálni. Érdeklődésem középpontjába a hírnév és annak elemei kerültek. Mindennapos munkám során egyre nyilvánvalóbb lett számomra, hogy a jövőben a céget jelentős hátrány éri, hovatovább versenyképtelenné válik, amennyiben nem fordít megfelelő mennyiségű időt, energiát, szakértelmet és pénzt a kommunikáció menedzselésére. Inspirált tehát a témaválasztásban annak aktualitása is. Az elmúlt években egyre inkább érzékelhető a társadalmi és gazdasági környezetben – akár egy személy, vagy egy szervezet életében – hogy a kommunikácó, a hírnév óriási jelentőséggel bír. A hírnév és hozzá szorosan kapcsolódva az image gondozása, tudatos menedzselése napjainkban egy alapvető és el nem hanyagolható feladat, különösen egy gazdálkodó szervezet életében. Súlyos következményekkel járhat, ha egy vállalkozás vezetői és tagjai nem ismerik fel időben a hírnevet formáló aktivitások jelentőségét. Véleményem szerint a következő években nem csak a multinacionális nagy-, és középvállalatok, hanem a kis-, és mikro vállalkozások esetében is egyre fontosabbá válnak olyan kérdések, mint például hogyan képesek reagálni a környezet folyamatos változására, képesek-e bizalmat ébreszteni környezetükben, milyen általános képet alakítanak ki magukról, és ez mennyire van összhangban az önmagukról kialakított képpel. Ilyen és ehhez hasonló fontos kérdésekre a kommunikáció, illetve annak tudatos tervezése, ellenőrzése adja

4

meg a választ. Szakmailag különösen az érdekelt, hogy a pr-menedzsment funkcióit illetően a szakirodalomban megismert mechanizmusokat, módszereket miként lehet a gyakorlatban, egy konkrét szervezet életében megvalósítani, milyen nehézségekbe ütközhetünk, miben kell rugalmasnak lennünk, miként alkalmazkodjunk a változás állandóságához. A szakdolgozat témáját illető döntésben motivált továbbá, hogy a public relations szakma olyan részterületében mélyedjek el, melyben munkahelyem kapcsán lehetőségem nyílik az elméletben tanultakat összekapcsolni a gyakorlattal. 1.2. A dolgozat célja Ez a szakdolgozat nem csupán azért készült, hogy teljesítsem a főiskolai oklevél kiadásához szükséges követelményeket. A dolgozat megírása egyben alkalmat és lehetőséget adott, hogy új ismeretanyagot és szemléletmódot vezessünk be az édesapám vezette vállalatnál. A magam egyelőre szerény szakmai rálátásával, ám annál nagyobb alázattal és lelkesedéssel vágok bele e nagyszerű szakma gyakorlatának megismerésébe. Munkám célja, hogy megvizsgáljam azon feltevést, mely szerint a Deponátor Kft. működésének történetében elérkezett ahhoz a ponthoz, amikor további fejlődéséhez, jó hírnevének és versenyképességének biztosításához már nélkülözhetetlen a tudatos és tervezett public relations-tevékenység. A dolgozat vizsgálja még, hogy ez a vállalat, miután felismerte a változás szükségességét, és kész intézkedéseket is tenni a fejlődés érdekében, milyen előrelépést érhet el a cég hírnevét, illetve image-ét tekintve a kommunikáció tudatos tervezésével, szervezésével adott területeken. Egy szervezet image-ét, azaz hogy milyennek látja és érzékeli környezete, mint azt a későbbi fejezetekben látni fogjuk, számos tényező befolyásolja, itt azonban mivel a Deponátor Kft. image-ét meghatározó valamennyi tényező kibontása és részletes elemzése e szakdolgozat kereteit jóval meghaladná, ezért fejtegetéseimet a Deponátor Kft. esetében általam jelenleg legfontosabbnak vélt alábbi két fő területre szűkítem: 1. Vállalati filozófia (misszió, vízió) 2. Arculat A téma szűkítését elengedhetetlennek tartom, hiszen ez a társaság tizenhét éves történetében jószerivel egy perc időt sem szentelt kommunikációja tudatos tervezésére,

5

illetve fejlesztésére, így a munkát a nulláról, pontosabban számos területen már a negatív tartományból kell elkezdenem. Meglátásom és eddigi tapasztalataim szerint ennél a szervezetnél csak kis lépésekkel, finom módszerekkel lehet előrehaladni. Egy gyors, nagyszabású radikális változás inkább ellenállást, és károkat, mintsem fejlődést okozna. Munkámat, melynek ez a szakdolgozat jelenti az egyik első dokumentálható megnyilvánulását, egy átgondolt, jól szervezett építkezésnek tekintem. Ha építkezünk, elsőként az alapot kell kiásni, azaz a felszín alá tekinteni, majd az alapot illik lefektetni, és nem pedig rögtön falakat felhúzni. Fontos azonban az is, hogy az épület megalapozása után olyan tempóban haladjon az építkezés, hogy minden egyes munkafázist kellő gondossággal és körültekintéssel végezzünk, mindenre elegendő időt hagyva. A Deponátor Kft. esetében úgy gondolom, hogy a felszín alá tekintéshez elsőként kutatásokat, helyzetelemzéseket, interjúkat szükséges végezni, majd az alapok lefektetését a cégfilozófia megfogalmazása és kommunikálása, illetve a vállalat egységes, tervezett arculata jelentheti. A szakdolgozat tartalmi és formai korlátai nem engedik meg, hogy a többi tényező részletes és színvonalas elemzésébe bocsátkozzak, de abból az okból sem mélyednék el további területekben, mert ahogy a példában említettem, meggyőződésem, hogy minden munkafázisra a szervezet számára szükséges időt és teret kell szánni, olyan ütemben kell haladni a munkálatokkal, hogy azt a szervezet elbírja. A szakdolgozat készítése közben ez a vállalat még csak az első óvatos lépéseket teszi a public relations megismerésében és alkalmazásában, viszont rendelkezik egy tizenhét éves múlttal, ami komoly tőkét és tartalmat jelent. Ha ez a társaság a kommunikáció tudatos szervezése nélkül, ilyen nagy múlttal rendelkezik, ráadásul egyre nyereségesebb, egyre több területen fejlődik, akkor úgy vélem nagyszerű kihívást, izgalmas feladatot jelent felkarolni ezt az átalakulási folyamatot, amikor egy spontán módon, és keveset kommunikáló, néha már-már rejtőzködő, egységes arculattal nem rendelkező vállalkozásból egy érett, egységes üzenetet hordozó, eredeti, megkülönböztethető, átlátható szervezet válik, ami alkalmazkodik a környezet állandóan változó elvárásaihoz. 1.3. A dolgozat felépítése A bevezető részt követő második nagyobb egységben elsőként a téma elméleti hátterének összefoglalására, valamint a téma feldolgozásához szükséges alapfogalmak

6

tisztázására kerül sor /2.1./. Az elméleti alapok lefektetése után a Deponátor Kft. történetének felvázolása a 2.2. fejezet témája. A dolgozat következő szakaszában /2.3./ feltérképezem a cég jelenlegi helyzetét, ami a kiindulást jelenti a változásokhoz. A helyzetelemzésből világossá válik a cég aktuális állapota, általános működése, a vállalat erősségei, gyengeségei, lehetőségei és veszélyei. Mindezek megadják az alapot a problémafelvetéshez,

azaz

megmutatják,

jelenleg

mely

területeken

lenne

a

legszükségesebb lépéseket tenni. Ezt vázolja fel a 2.4. fejezet. A vizsgálati kérdések és feltevések a 2.5. fejezetben konkretizálódnak, valamint ez a rész írja le kutatás menetét. A második fő egység az eredmények összegzésével, valamint elemzésével zárul /2.6./. Ebben a részben kerül sor a Deponátor Kft. image-ét meghatározó két fő tényező részletes, illetve a további tényezők érintőleges kifejtésére és elemzésére a kutatási eredmények tükrében. A vizsgálat fókusza arra irányul, hogy milyen konkrét lépések szükségesek az adott területeken az image-ben, és ezáltal a cég hírnevében bekövetkező pozitív változásokhoz. A harmadik, egyben befejező rész összegzi a dolgozat főbb gondolatait és eredményeit, emellett kitekintést ad a témához kapcsolódó jövőbeni fejlesztésekre vonatkozóan. 2. A Deponátor Kft. image-ét befolyásoló tényezők elemzése 2.1. Elméleti háttér Dolgozatom középpontjában a hírnév, illetve a cégimage állnak, azonban szükségesnek tartom a témához kapcsolódó fogalmak tisztázását nem a közepén, hanem a nagyobb egységtől, azaz a public relations fogalmától és funkcióitól indítani. A fókuszt fokozatosan szűkítve jutunk el a legkisebb, legbelsőbb egységhez a szervezet-image befolyásoló tényezőihez. Az elméleti hátteret elsősorban Nyárády Gáborné – Szeles Péter hiánypótló pr alaptankönyvéből merítem, mely a szakma elméleti és gyakorlati ismereteit egyaránt összefoglalja. A public relations fogalmának a Magyar Public Relations Szövetség Közgyűlése által 2000. április 6-án elfogadott meghatározása: „Kölcsönös előnyökön alapuló kommunikáció és kapcsolatok tudatos szervezése, melynek célja az egyének, szervezetek és környezetük közötti megértés, valamint a bizalom megteremtése,

7

fenntartása.”1 Eszerint a public relations az egyensúly, a harmónia megteremtését célozza a szervezet önérdeke és a szervezet által érintettek érdekei között. Mivel ez az egyensúly létfontosságú manapság a gazdasági társaságok számára, a pr-szakma szerepe fokozatosan felértékelődik, és ma már menedzsment funkcióként értelmezzük, hiszen szorosan kapcsolódik valamennyi vezetési funkcióhoz, ti. a tervezéshez, szervezéshez, közvetlen irányításhoz, koordináláshoz, ellenőrzéshez.2 A fejlettebb, előrehaladottabb vállalatok pr-főnöke már részt vesz a felsővezetői döntésekben, nemcsak annak előkészítésében. Látható a gazdasági társaságok és más szervezetek gyakorlatában, hogy felismerik a szakma ismeretében rejlő lehetőségeket, és egyre inkább értékén kezelik ezt a tudományterületet. „A public relations funkció, mint menedzsment funkció alapvetően a szervezetek társadalmi környezetében működik.”3 Lecsökkentheti a szervezet és a nyilvánosság közötti távolságot, krízishelyzetekben elősegítheti a jobb megértést, az általános tájékoztatást, általa pozitív kép alakulhat ki a szervezetről, nagyobb közönséget szólíthat meg a társadalomból. A public relations feladatköréről a Szövetség így nyilatkozik: „A public relations irányítási funkció, mely a szervezet céljai iránt megnyilvánuló társadalmi konszenzus és bizalmi légkör kialakulását célozza. A szervezet külső és belső környezete közötti kommunikációs kapcsolatok és folyamatok kutatása, elemzése, tervezése, szervezése, kivitelezése és kiértékelése. A public relationst gyűjtőfogalomnak tekintjük.”4 A dolgozat fő témáját tekintve, nem mehetünk el az Institute of Public Relations, azaz az Angol Public Relations Szövetség meghatározása mellett, melyet Nyárády-Szeles a legkorszerűbb szakmai definíciónak tekint: „A public relations a HÍRNÉVRŐL szól, ami annak az eredménye, amit teszel, amit mondasz, és amit mások mondanak rólad. A public relations tevékenység az a tudományterület, amely a HÍRNEVET gondozza azzal a céllal, hogy megértést és támogatást nyerjen és befolyásolja a véleményt és a viselkedést. A public relations munkafolyamata tervszerű és hosszan tartó erőfeszítés azért, hogy egy szervezet és környezete között jóakaratot és kölcsönös megértést építsünk ki és tartsunk fenn.”5 A public relations tevékenység tehát a pozitív tartalmú hírnév elérését és annak menedzselését is jelenti. A hírnév összetevőiként Nyárády-Szeles a közismertséget, a közvélekedést, és a 1

www.mprsz.hu 2006. április 26. Nyárády Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I., Perfekt Kiadó, Bp. 68. o. 3 Nyárády – Szeles: id. mű, 74. o. 4 www.mprsz.hu 2006. április 26. 5 Nyárády – Szeles: id. mű, 111. o. 2

8

közmegbecsülést említik. A közismertség nélkül lehetetlen híressé válni, azonban az a tény, hogy egy személyt vagy szervezetet ismernek, még nem jelenti azt, hogy pozitív hírneve is van. Az ismertség mellett feltétlenül szükséges, hogy a környezet tiszteletét, megbecsülését is magáénak tudja az illető személy vagy szervezet. A közvélekedés, mely az előző két elem támogatásával alakul ki, arról ad képet, hogy mit gondol és hisz a környezet a hírnév alanyáról.6 „Ha a public relations a hírnévről szól, akkor a tevékenység „gyökérzetét”, azaz legalapvetőbb

elméleti

ismeretanyagát

a

hírnév,

és

ennek

a

pszichológia

tudományterületéről származó kategóriája, az image képezi.”7 A hírnévről már szóltunk, most annak másik fontos tényezőjét, az image fogalmát vesszük górcső alá. A szó jelentése az Idegen szavak és kifejezések szótára szerint: képmás,8 azaz ahogy valamely dolog, az objektív valóság valamely tárgya tükröződik a tudatban. Az image állandóan változik, új tartalommal töltődik, sohasem kész, befejezett. „A jó imágó olyan lassan változik, mint az emberi arc.”9 –írja Reinhold Bergler, aki kutatásaiban az image-et egy fiókos szekrényként képzeli el, melynek fakkjaiba a tapasztalásaink kerülnek kategorizálva. Valahányszor új impulzus ér minket, az adott kategóriába tesszük, vagy felülírjuk a fiók tartalmát az erősebb élmény hatására. A folyamat egész életünkön áthúzódik, és születésünktől kezdve minden, amivel kapcsolatba kerülünk, fiókot kap, illetve tárolódik és változik. Ferner szerint az image kialakulását, és alakulását többféle tényező együttesen befolyásolja, ezek közül Nyárády-Szeles már sokszor idézett alaptankönyve a három legfontosabbat említi: •

Saját elvárások

•

Mások véleménye

•

Személyes élmények

A saját elvárások lehetnek kívánságok, vagy éppen tagadás egy konkrét dologgal szemben, melyben tükröződik az egyén beállítottsága is. Mások véleménye bármilyen formában jelenik meg, erőteljesen befolyásolja az image-et. A személyes élmények, saját tapasztalatok azonban még mások véleményénél is erősebben határozzák meg

6

Nyárády – Szeles: id. mű, 210-212. o. Nyárády – Szeles: id. mű, 209. o. 8 Bakos Ferenc: Idegen szavak és kifejezések szótára, Akadémiai Kiadó, Bp. 1989 9 idézi Nyárády – Szeles: id. mű, 236.o. 7

9

benyomásainkat.10 Az image fogalmát a kommunikációs munkafolyamat szempontjából a szerzőpáros az alábbi jelentéstartalomban értelmezi: „Az image a szubjektum „szűrőjén” keresztül megszűrt, az észlelések során kialakult tudati képek rendszere, amely magába foglalja (ti. pszichikailag tükrözi) a szubjektum teljes környezetét. Röviden megfogalmazva értékítéletek rendszere; vagy a kommunikációelmélet szóhasználatával élve: motivációs adathordozó (Brückner)”11 „Az image fogalma tehát érzékelhető jelenségek három széles halmazából – szavakból, tettekből, és fizikai jelenlétből – áll. E három szempontot az image forrásaiként is felfoghatjuk.”12 Ezekből adódik tehát a képmás. A szervezet ilyen módon minden megnyilvánulásával, vagy éppen annak hiányával tudatosan, vagy nem tudatos módon, de befolyásolja image-ét. Természetesen bölcsebb ezért, ha kommunikációját, viselkedését minden szinten tervezi, szervezi, tudatossá teszi a tagok számára, mi is forog kockán, ha beszélnek, cselekszenek, vagy megjelennek valamilyen fórumon. Visszautalva a definícióra, mivel az image értékítéletek rendszere, és az ember mindent értékelhet többféle image-ről beszélhetünk. Az image attól függően, hogy mit tekintünk alanyának, lehet: •

tevékenység-, szolgáltatás-, termékimage;

•

szervezet-image;

•

márka-, védjegyimage;

•

személyimage;

•

országimage;

A termékimage szorosan összefügg a márkaimage-dzsel, példa erre, ha egy autót kívánunk venni, akkor nem csak gépkocsiról beszélünk általánosságban, hanem egy bizonyos márkájú termékről. A termék image-ének kialakulása nem egyik napról a másikra történik, számos tényező befolyásolja. A márka egy többletet ad a terméknek a fogyasztók szemében. A személyimage kapcsán elég, ha egy közismert vállalat közismert képviselőjére, vagy vezetőjére gondolunk. Az ő egyénisége, szereplése, megnyilvánulásai, stílusa önálló image-et alakít ki, azonkívül erős hatást gyakorol a képviselt szervezet image-ét tekintve.

10

Nyárády – Szeles: id. mű, 237. o. Nyárády – Szeles: id. mű, 241. o. 12 Nyárády – Szeles: id. mű, 241. o. 11

10

A dolgozat egy konkrét szervezetről szól, így a továbbiakban a többi image-típus hosszabb kifejtésétől eltekintek, természetesen nem lebecsülve azok jelentőségét és összefüggését a szervezet-image-dzsel. A Magyar Public Relations Szövetség ekként fogalmazza meg a szervezet-image (Corporate Image) fogalmát: „A szervezet külső és belső tulajdonságai valamint azok megjelenési formája, képe, képmása, melyre a szervezet tagjai továbbá a szervezet külső és belső környezete is hatással van.”13 Eszerint a szervezet bármit tesz, vagy mond, az befolyással bír az image-ére, sőt még az is ha semmit nem tesz vagy mond adott helyzetekben. A szervezet-image, valamint annak befolyásoló tényezői a dolgozat kulcsfogalmai közé tartoznak. Mivel a dolgozat elsősorban a gyakorlatra kíván hangsúlyt fektetni, itt álljon egyelőre csak egy rövid elméleti áttekintés, hiszen a későbbiekben az image-et alakító tényezőkkel részletesebben majd a Deponátor Kft-t elemezve foglalkozom. A kialakulás módja szerint, megkülönböztetünk spontán kialakult, és tudatosan formált image-et. A spontán kialakult image, mint ahogy már fent utaltunk rá, meglehetősen hátrányosan érintheti az image alanyát. Spontaneitásából adódik, hogy nem teljes képet tükröz, esetleg nem is megalapozott, kevés információból alakult ki, számos előítéletet is hordozhat. Tudatosan kialakított image-dzsel leginkább a gazdasági területen találkozhatunk.14 A tudatosan formált image (Corporate Identity), mint a piaci viszonyokhoz kapcsolódó pszichológiai kategória, elsősorban a piac feltételrendszerébe illesztendő a tervezés legfontosabb elemeként15. A Corporaty Identiy (CI), magyarul szervezeti azonosság a Magyar PR Szövetség szótára szerint: „Egy szervezetet meghatározó jellemző tulajdonságok, intézkedések összessége, melyek azonosítják a szervezetet önmagával, illetve megkülönböztetik más szervezetektől. A public relations feladata a szervezeti azonosság és megkülönböztethetőség kialakítása a tudatos kommunikációs és kapcsolatszervező tevékenység által.”16 A történetiség szempontjából meglévő (current) és kívánatos (wish) image-et ismerünk. A meglévő image egy viszonylagos kategória, melynek kizárólag az image tudatos és folyamatos építését tekintve van jelentősége, alapvetően a jelenre vonatkozik. Egy helyzetképet ad adott pillanatban a belső-külső környezet által visszatükrözött tükörképről. A kívánatos image a jövő felé mutat, a változás irányát és céljait jelenti. 13

www.mprsz.hu 2006. május 1. Nyárády – Szeles: id. mű, 256. o. 15 Nyárády – Szeles: id. mű, 257. o. 16 www.mprsz.hu 2006. április 28. 14

11

Ebből adódóan ez a típus főként az image építésének folyamatában a tervezés szempontjából

lényeges.

„Image-fejlesztési

törekvéseink

és

tevékenységünk

viszonyítási alapjaként is definiálhatjuk, hiszen tartalmát tekintve olyan image-et értünk alatta, amilyennek szeretnénk, hogy mások lássanak bennünket.”17 Szeles Péter a kívánatos image-kategóriával összefüggésben hivatkozik Vélura, aki foglalkozott az „eszménykép” fogalmával és leszögezte, hogy azt „úgy jellemezhetjük, mint a célul kitűzött identitás megvalósítását, vagy mint a vállalat politikai célkitűzéseinek a jövőre történő kivetítését.”18 Ennek a fogalomnak a dolgozatban szereplő szervezet életében is komoly szerephez kell jutnia, hiszen ez jelentheti az image fejlesztésében a kiindulási pontot, azt a képet, érzést, gondolatot, amelyet szeretnénk, hogy mind a dolgozóink, mind a külső környezetünk lásson, érezzen, gondoljon, ha felidézi a társaságot, vagy kapcsolatba kerül vele. Az image irányultsága szerint megkülönböztetünk önimage-et (self-image), és tükörimage-et (mirror image), attól függően, hogy az külső, vagy belső nézőpontú. A tudatos

image-építés

pszichológiájának

nehézségeit

taglalva

Szeles

Péter

a

reklámlélektan szakirodalmából Földi Katalin – Dézsi Lajos gondolatait idézi: „…az emberekben nemcsak egyes intézményekkel, tárgyakkal, vagy más emberekkel kapcsolatos belső kép él és befolyásol, hanem mindenki önmagáról is hordoz egy többnyire kedvező és valóságtól eltérő pszichikai képet…”19 Azonban a bennünk élő kép önmagunkról nem mindig fedi a külvilág rólunk kialakított képét, sőt. „Az önimage külön jelentőségre tesz szert az arculatépítő folyamatok szempontjából, mivel a szervezeti identitás markáns és lényegi elemét (is) jelenti egyben. Azaz nem pusztán elméleti, hanem tényleges gyakorlati jelentőséggel is bír, hiszen amikor egy szervezet pozitív arculatának megformálására kerül sor, akkor a szervezet saját önképe, a környezetében játszott szerepéről alkotott belső hitvállasa és elképzelései is fontos orientáló

és

stratégiai

tényezőként

vesznek

részt

a

tudatos

fejlesztő

és

építőmunkában.”20 A tükör-image, amint az a nevéből is kiderülhet, a valóságot tükrözi vissza. „A tükörimage az alanyról, az image tárgyáról annak környezetében, a közönségben, a

17

Nyárády – Szeles: id. mű, 259. oldal Szeles Péter: A hírnév ereje – Arculatelmélet (2. kiadás) Alapítvány a PR Fejlesztéséért, Bp. 2001 85.o. 19 Szeles Péter: id. mű, 89.o. 20 Szeles Péter: id. mű, 89.o. 18

12

célcsoportokban kialakult és létező nézet és véleményrendszert jelenti.”21 Az előzőekben leírt image-típusok nem különülnek el élesen egymástól, összefüggnek, hatással vannak egymásra és időnként összemosódnak. Együttesen bonyolult rendszert alkotva léteznek, ezért ebbe a komplexitásba csak kellő körültekintéssel és szakértelemmel szabad belenyúlni, vagy változtatásokat kezdeményezni – írja a szakma alaptankönyve.22 Az elméleti rész lezárásaként az image és az identitás összefüggésére szeretnék röviden kitérni. Nyárády – Szeles rávilágít, hogy az image-el összefüggésben ok-okozati viszonyként foghatjuk fel az arculat (identitás) kategóriáját. A bélyegző és lenyomata példát használják a kapcsolat illusztrálására. „… miként a bélyegző képes nyomot hagyni a fehér papíron a tudatos emberi szándék és tevékenység eredményeként, úgy formálja,

alakítja

a

szervezet

minden

létező

aktivitása

a

szervezetről/márkáról/termékről/vezetőről kialakuló fogyasztói értékítéletet, az image tartalmát és aktuális állapotát. A szervezeti kommunikáció fogalomfelfogásából és a public relations tevékenység menedzsmentfunkcióként való értelmezéséből adódóan azt a rendszert, amely a szervezet mindennemű image-minősítő megnyilatkozását, minden létező aktivitását összegzi, arculatnak (identitás) nevezzük.”23 A fejezet bevezetőjében utaltam rá, hogy a nagyobb egységtől szeretnék haladni a kisebb felé, azonban be kell látnom, hogy amint a legkisebb egységhez jutnék, ismét kitágul a látótér és kiderül, hogy minden mindennel összefügg. Ilyenkor, úgy vélem érdemes tudatosan kiszélesíteni a látómezőt, hogy ne vesszünk el a részletekben, és megláthassuk a nagy összefüggéseket. Az elméleti alapok mellett ez a gondolat vezet a továbbiakban a Deponátor Kft. elemzése során. 2.2. A Deponátor Kft. története A Deponátor Kft-t három magánszemély alapította 1989. április 17-én. Apa és fia, valamint egy családon kívüli személy, aki ügyvédként a cégalapítás ügyeinek intézését is elvállalta. Az alapítók a társaság létrehozását családi fővállalkozásként határozták el. Az Apa és a harmadik tag (ügyvéd) a kezdetekkor aktívan nem kívántak részt venni a cég működésében. Fő tevékenységként a magas-, és mélyépítést nevezték meg. A 21

Szeles Péter: id. mű, 90. o. Nyárády – Szeles: id. mű, 263. o. 23 Nyárády – Szeles: id. mű, 263-264. o. 22

13

cégalapítás ötletét Schubert István vetette fel, aki úgy fogalmazta meg célját, minden pátoszt mellőzve, hogy jobban akart élni, biztosabb anyagi hátteret nyújtani a családjának, és a maga ura akart lenni. Olyan munkát akart végezni, amiben a saját döntései alapján dolgozhat, vállalva az ezzel járó felelősséget és következményeket – ha már ezt a politikai helyzet változása lehetővé tette. Schubert István a csepeli Kossuth Lajos Gépipari Technikumban érettségizett, majd 1977-ben a Műszaki Egyetemen szerzett gépészmérnöki diplomát. Szenvedélyes érdeklődése a gépek iránt már fiatalkorában látható volt. Az egyetemi évek alatt kisebb munkákból próbált pénzt keresni: autószerelés, kazánjavítás, gombkészítés. A tanulás mellett igyekezett hasznosan tölteni a szabadidőt, habár a gazdasági és politikai környezet ezt akkoriban jelentősen korlátozta. Ha a cégalapítás motivációját keressük, érdemes felfigyelni az alapítás dátumára és emlékezetünkbe idézni, milyen politikai, gazdasági és társadalmi korszakról van szó. Hazánkban az 1980-as és 1990-es évek fordulóján alapvetően megváltozott az uralmi rendszer. A rendszerváltásnak nevezett folyamatban a diktatórikus egypártrendszer átalakult

többpártrendszerű

elsődlegességén

alapuló

parlamentáris

demokráciává.

tulajdonviszonyokat

felváltotta

Az a

állami

tulajdon

magántulajdon.

A

rendszerváltás fontos momentumaként kell megemlítenünk a parlament által elfogadott gazdasági társaságokról szóló 1988. évi VI. törvényt is, mely megalkotta a modern társasági jog alapjait Magyarországon. A szakemberek ezt tekintik a jogrendszer átalakításának első lépésének. Az Alkotmány csaknem 90%-át teljesen átalakították. 1989. október 23-án Szűrös Mátyás ideiglenesen megválasztott köztársasági elnök a Parlament erkélyéről kikiáltotta a Magyar Köztársaságot. Megkezdték működésüket az önkormányzatok. A vállalkozói szféra már a nyolcvanas évek közepe óta dinamikusan növekedett. „Míg 1982-ben a foglalkoztatottaknak csupán 2,8%-a volt önálló, a rendszerváltást megelőző évben ez az arány már 4,5%-ra emelkedett. A rendszerváltás évében a munkaerőpiacon jelen levők 6%-a volt vállalkozó”24 Láthatjuk, hogy a Deponátor Kft. meglehetősen intenzív, változásokkal terhes, ámde ígéretes időszakban kezdte meg működését. Több szempontból is ígéretes volt a jövő, hiszen

a

céget

vezető

ambiciózus

gépészmérnök

bízott

képességeiben,

jó

szerencséjében, és tudta, hogy a nagy változások gyors reagálást, rugalmasságot kívánnak majd, ennek a követelménynek, pedig csak a frissen létrejött kisvállalkozások 24

Sági Matild: Társadalmi folyamatok a rendszerváltás után, www.oki.hu 2006. április 29.

14

tudtak megfelelni. A pártállami idők óriásvállalatai nem voltak képesek hirtelen szemléletet váltani, átalakulni, versenyezni. Hatalmas előnyre tett szert, aki vállalta inkább az éjszakai, hétvégi munkát, az előre jutás érdekében. Édesapám pedig ezt tette, ahogy ő mondja: „a tudatlanság bátorságával” vágott bele a vállalkozó-életbe, nem ismerve a piacgazdaság működését, a számvitelt, a gazdálkodás szabályait, a törvényeket, előírásokat. Fokozatosan az évek alatt, autodidakta módon tanult mindent, ami egy Kft. vezetéséhez tartozik – sokszor saját kárán, néha más hibájából, vagy az egyre növekvő információáradatból. A cég működését közgazdász végzettség híján a gépek oldaláról közelítette meg. Azt az elvet vallotta, hogy a munkagépeket kell elsődlegesen dolgoztatni, mert azok egységnyi idő alatt sokszorosát termelik meg annak, amit egy ember ereje képes lenne. A gép szabadságot sem vesz ki, a gyereke sem betegszik meg, csak a karbantartására kell ügyelni, ahhoz pedig a fiatal mérnöknek megvolt mind a szakértelme, mind a lelkesedése. Eleinte kölcsön kért géppel dolgozott, természetesen egymaga, alkalmazottak még nem voltak. Visszaemlékszik, hányszor vált nevetség tárgyává, amikor mások által leselejtezett gépeket vásárolt meg fillérekért, és télen a kemény mínuszokban, nagykabátban, a kertben azokat javítgatta, hogy tavasszal munkára bírhatók legyenek. Volt olyan eset, amikor egy megvásárolt munkagép alkatrészeit gereblyével húzta össze a földön, és egy szatyorban vitte haza az adásvétel helyszínéről. Ami más számára már használhatatlan volt, abban a gépészmérnök szeme meglátta az értéket. Azt az értéket, amit majd elő tud állítani vele, ha a gép munkába áll. Munkába is álltak a gépek, hiszen már az alapítás előtt is biztos volt hogy lesz munka. A későbbi ügyvezető az alapítást megelőzően is – a Dunavarsányi Tsz. átalánydíjas részlegénél ágazatvezetői beosztásban 1987-től – már együtt dolgozott az Innoterv Ipari Fővállalkozó Kisszövetkezettel, és a jó üzleti kapcsolatnak hála, a Deponátor Kft. első munkáit is ez a cég szerezte. Meddő föld elszállítása bányákból, Dunaharaszti gázvezeték fektetési munkálatainál földmunkavégzés, kisebb lakossági megrendelések szerepeltek az első elszámolásokban. A cég a könyvelési feladatok elvégzésére, az ismeretség és jó kapcsolat miatt az Innoterv Kisszövetkezet főkönyvelőjét kérte fel. Saját irodára, adminisztratív alkalmazottakra még akkor nem gondolt az ügyvezető, inkább minden ügyet maga intézett. Szinte minden megkeresett forintot azonnal visszaforgatott az eszközállomány bővítésére, a vállalkozás fejlesztésére. Rövidesen már nem kölcsön gépekkel dolgozott, hanem régi, rossz gépeket vásárolt, amiket helyrepofozott, hogy termelni tudják a pénzt. Lassan egyre többféle gép került a

15

Deponátor tulajdonába és kiszélesedett a vállalható munkák köre. A Kádár-rendszer idején az infrastruktúra fejlesztésére alig költöttek, a ’90-es évek elejére így halaszthatatlanná vált a közműhálózat és az utak kiépítése országszerte. Óriási lehetőségek rejlettek akkor az építőipari tevékenységben: rengeteg volt a munka, kevés volt még a vállalkozó, és aki jó időben és jó helyen volt, annak már csak látástól vakulásig kellett dolgoznia, hogy gyarapodni tudjon. Felértékelődött az üzleti partnerség, a jó kapcsolatok, az ismeretségek jelentősége. Munkát az tudott szerezni, aki kapcsolatai által hozzájutott az információhoz, és a lehetőségekkel élni tudott. Azok a friss cégek, akik első munkáikat igényesen, nagy szorgalommal, jó minőségben végezték, számíthattak arra, hogy további megrendeléseket kapnak. Persze ez kevés volt a boldogsághoz. A legsimábbnak látszó munkáknál is akadhattak és akadtak is vitás kérdések, nézeteltérések, vagy akár visszaélések, és persze az üzleti kapcsolatokat azon túl, hogy létre kellett hozni, ápolni is kellett. Ekkor nőtt óriásira a személyiség, a szakértelem, a rátermettség, de legfőképpen a kommunikációs képességek szerepe. Habár Apám kommunikációs képzést soha nem kapott, mégis ösztönösen ráérzett a kapcsolatteremtés,

az

eredményes

kommunikáció

folytatásának

módjára.

Gondolkodásmódja sok szempontból profizmusra utalt már ekkor is. Alapelve volt, hogy a munkát a vállalt feltételekkel, és minőségben határidőre kell elvégezni, azért, hogy a cégről jó kép alakuljon ki, máskor is keressék, és ajánlják tovább. Egy másik alapelve, hogy a hidakat, melyek a cégek, vagy személyek között nem kis munkával létrejöttek, semmiképp nem szabad felégetni. Ezt kimondani persze rendkívül egyszerű és hangzatos is, megvalósítása azonban következetességet, önfegyelmet, bölcsességet és előrelátást követel. Egy pillanat műve lehet valakivel összeveszni, becsapni magunk mögött az ajtót, naivan azt gondolva, hogy „erről ennyit, ezekkel szóba sem állunk többet”, de az élet hozhat és hoz is olyan helyzeteket, amikor ismét szembe kerülünk ugyanazzal az emberrel vagy szervezettel, és esetleg mi vagyunk kiszolgáltatott helyzetben. Ilyenkor fájó szívvel gondolunk persze a magunk mögött becsapott ajtóra, próbáljuk elfelejteni a kimondott szavakat, de az már megtörtént. Persze még ilyenkor sincs késő helyrehozni baklövésünket, hiszen ahogy Édesapám is vallja, nincs reménytelen helyzet, mindig van megoldás, csak azt jól kell kiválasztani. Néha szimplán csak az őszinteség a megoldás, vagy a tévedés beismerése, esetleg a bocsánatkérés – helyzettől, időtől, embertől függ, hogy mi az üdvözítő módszer. Ezt a bölcsességet, tisztánlátást részben személyiségében hozta magával a vezető, részben a

16

tapasztalatok segítették hozzá. Habár nem alapelv, de a cég történetében véleményem szerint rendkívül nagy jelentőséggel bír az a fajta optimizmus, mely vezetési stílusának markáns eleme. Hiszi, hogy minden történés, esemény, változás „jó valamire”, ez lefordítva, azt jelenti, hogy minden helyzet, érzékeljük azt adott pillanatban negatívnak vagy pozitívnak, információt hordoz. Az információval, pedig eldönthetjük, hogy mit kezdünk. Kétségbe esünk, kesergünk, szidjuk a környezetünket, felelőst keresünk, vagy egy másik szemléletet veszünk fel, és higgadtan végiggondoljuk a folyamatokat, levonjuk a következtetéseket, tapasztalatként fogjuk fel a történteket, kielemezzük azokat, tanulunk belőle és beépítjük tudásbázisunkba, a szervezet tőkéjébe. Hogy ki melyik utat választja, sok mindentől függ: személyiségtől, vérmérséklettől, életkortól, kultúrától, megélt tapasztalatoktól, világlátástól, és még hosszasan sorolhatnánk. A Deponátor Kft. ügyvezetője az utóbbi kategóriába tartozik, és így az általa vezetett szervezet is ezzel a hozzáállással van átitatva. Optimista szemlélete mellett, kiváló kapcsolatteremtő képességgel rendelkezik, vállalja a felelősséget a döntéseiért, és szívesen néz szembe a kihívásokkal. Ezekre a kvalitásokra szüksége is volt, ugyanis a ’90-es évek elején a cég szépen beindult, a kapcsolatrendszer növekedett, a munkák folyamatosan jöttek, egyre komolyabbak és egyre nagyobbak. A feladatoknak csak úgy tudott a cég megfelelni, hogy az erőforrások egy tetemes részét a fejlesztésre fordították. A cég történetében az egyik fordulópontot két különleges munkagép megvásárlása jelentette. A két Hoes Gigant Dynapack 685 típusú lézervezérlésű dréncső-fektető munkagép, melyeket 1991-ben vásároltak különleges szerzemények voltak. Egyrészt, mert igen régi, többször felújított gépekről volt szó, amiből csak nyolc darab volt az országban. Apám megint csak meglátta a lehetőséget és hatékony tárgyalási technikájának köszönhetően nagyon kedvezően, a valódi ár 10%-áért vásárolta meg. Másrészt ettől kezdve nagyságrendekkel (tízszeresével) hatékonyabb munkavégzés vált lehetővé.

A

gépek

első

bevetése

Zsámbékon

történt

a

gázvezeték-fektetés

földmunkálatainál, ami komoly referenciát jelentett a későbbiekben. A folyamatosan bővülő gépparkkal a társaság egyre nagyobb volumenű munkákat tudott vállalni, emelkedett a foglalkoztatottak létszáma, nőttek a kiadások, de a bevételek még jobban. Nem volt kérdés, hogy a változásokhoz alkalmazkodni kell. A cég növekedése, rövidesen magával hozta egy állandó iroda működtetésének igényét is, adminisztratív munkaerővel, telefonvonallal, faxkészülékkel, számítógéppel. Az első

17

években sem irodája, sem ügyintézője nem volt a cégnek. Minden ügyet az ügyvezető kezelt, és koordinált. Apparátusra nem is volt szükség, hiszen még nem volt számottevő a papírmunka és egy iroda, az alkalmazottak, ahogy Édesapám fogalmaz „csak a pénzt vitték volna”. Az idő múlásával azonban megváltozott a helyzet. A vállalat méretének megfelelő, korszerű irodai háttér megteremtése nem kis költséggel járt, de az ügyvezető rászánta a kellő mennyiségű összeget és energiát. A korábbi CB-rádiós kommunikációt lassan felváltotta a hordozható telefon, ami rendkívül „drága mulatság” volt a ’90-es évek elején. A Westelnek sikerült elérnie, hogy a mobiltelefont megismerjék, elfogadják, sőt hasznos – helyenként nélkülözhetetlen – kommunikációs lehetőségnek tekintsék az emberek. „… bebizonyították, hogy van választási lehetőség, nem kell hosszú évekig várni arra, hogy valaki telefonhoz jusson, s elvben bárki, bárhol, igaz, nem csekély anyagi áldozat árán, de tértől és időtől függetlenül „kapcsolhat”. A gazdaságnak elsöprő erejű, elemi igénye volt a kommunikációra. Magyarország tízmillió lakosára ekkor mindössze nem egészen egymillió telefonvonal jutott.”25 A Deponátor Kft. már 1991-ben, a „60-asok” idejében mobil-előfizető volt, majd 1993ban újabb előfizetéssel már a „30-asok” táborát gyarapította. Habár a cégvezető, személy szerint idegenkedett a számítógéptől, mégis áldozott rá. Mint mondja, érezte, hogy nélküle nem igen lehet majd boldogulni. 1994-től a Deponátor Kft. már saját könyvelőt is foglalkoztat előkészítési feladatokra, valamint az adminisztrációs feladatok elvégzésére további egy személyt. Az első adminisztratív munkaerő érkezésekor tehát, 1994-ben megvásárolta a társaság az első személyi számítógépet is. A főkönyvelést még ekkor is az Innoterv alkalmazottja végzi, egészen 1998-ig, amikor is bejelenti, hogy nem tudja tovább vállalni a társaság könyvelését. 1998-tól egy XII. kerületi könyvelőiroda veszi át a főkönyvelést. Gyorsan kiderül, hogy a választás nem szerencsés. Két részre szakad a tevékenység: az előkészítő munka helyben, a cég irodájában, a XXIII. kerületben zajlik, a főkönyvelés a XII. kerületben, a könyvelőirodában. A bizonylatokat folyamatosan szállítani kell a Duna egyik partjáról a másikra, gyakran tűnnek el fontos dokumentumok, nem naprakész a pénzügyi terület, sok a probléma. Az előkészítő kolléganő, és a távolban dolgozó főkönyvelő nem tud megfelelően együttműködni, ahogy mondani szokták, sok bába közt elvész a gyerek. Két év után a vezető döntést hoz, 2000 májusától a cég egy helyi könyvelőirodát bíz meg a teljes körű könyveléssel és bérszámfejtéssel. Nagy a bizalom, és a lelkesedés 25

Dávid Andor: Kapcsoltunk. A Westeltől a T-Mobile-ig, Athenaeum 2000 Kiadó, Bp. 2004, 9. o.

18

mindkét fél részéről, erősebb a kötelék is, hiszen a cégvezetőt rokoni szálak fűzik a könyvelőiroda vezetőjéhez. Úgy is fogalmazhatunk, a könyvelés családi berkeken belül oldódott meg. A 2000-es év egy másik jelentős változást is hozott a Deponátor Kft. életébe. 2000 októberében bevezetésre került az ISO 9002:1994 szabvány követelményeinek megfelelő minőségbiztosítási rendszer (1.sz. melléklet), melyet később 2002-ben az új, ISO 9001:2000 szabványnak (2. sz. melléklet) megfelelően alakítottak át, ezzel is biztosítva a partnerek számára az egyenletesen magas színvonalú szolgáltatásokat. Az első lépést a minőségbiztosítás felé a közbeszerzési pályázatok egyre komolyabb feltételei indították el. Magyarországon a közbeszerzési törvényt 1995 májusában szavazta meg a Parlament, ami még ugyanazon év november1-jén hatályba is lépett. Mivel a társaság már 1998-tól kezdődően részt vesz közbeszerzési pályázatokon, nyilvánvaló volt, hogy amennyiben nem fejlődik ezen a téren, messze lemarad a versenytársak mögött és kizárja magát a jelentős munkák köréből. A fenti példa is egyértelműen bizonyítja, hogy a környezet állandó változása folyamatosan új kihívások elé állítja a szervezetet. Aki nem tud lépést tartani a fejlődés ütemével, rövid időn belül a sereghajtó pozícióban találja magát, illetve szervezetét, ahonnan nehéz újra felvenni a versenyt. A közbeszerzési pályázatok elkészítésére az ügyvezető 2000-től vejét kérte fel, aki önálló vállalkozóként végzi teljes körű szakmai tevékenységét. Munkájához tartozik az aktuális pályázatok figyelése, a dokumentációk beszerzése, és a pályázati anyag összeállítása, formába öntése. A közbeszerzési referens rendszeres konzultációk során egyezteti az adott pályázat paramétereit az ügyvezetővel, valamint az építésvezetővel. Azt hiszem az eddig elmondottakból is erősen érzékelhető a vállalat családias jellege. Ez az egyik oka a növekedés tudatos korlátozásának, ami az ügyvezető saját, tudatos döntése. Úgy gondolja, egy bizonyos nagyság után ez a cég elvesztené családias hangulatát, ami alapjaiban változtatná meg stílusát, felépítését, működését, röviden mindazt, ami „személyiségét” adja. Édesapám álláspontja tovább indokolja a növekedés kordában tartását, mert véleménye szerint, csak addig gyarapodhat ez a cég, ameddig ő maga vezetőként képes átlátni a teljes szervezetet, a munkafolyamatokat és a munkaerő állományt. Néha felmerül benne, hogy létre lehetne hozni önálló építésvezetőségeket, de ebben jelenleg több veszélyt lát, mint lehetőséget. Úgy gondolja, ha ő elveszti a kontrollt a cég felett, – annak növekedése miatt – és ki kell adnia a kezéből az irányítás

19

egyes részeit, akkor rövidesen elkezd kiszivárogni a pénz és az információ a szervezetből. Ameddig a végső döntéseket ő hozza, addig minden pillanatban tudja, hogy jól vagy rosszul döntött – hangsúlyozza. Erről a privilégiumáról nem kíván lemondani. A bővítés ellen szól még az építőipari munka, különösen a mélyépítés szezonális jellege. Nincs rá lehetőség, hogy januártól decemberig ugyanolyan intenzitással dolgozzon a vállalkozás. Télen a hó és a fagy, tavasszal és ősszel az eső akadályozza a munkát, a cég működésének azonban vannak állandó költségei, mint például a munkabér, gépek karbantartása, adók, amiket akkor is ki kell fizetni, ha nincs bevétel. Ez a cég, nem azok közé a társaságok közé tartozik, akik tavasszal felveszik, a tél beálltával pedig elbocsátják munkásaikat. A dolgozók itt állandó alkalmazásban vannak, nem kell attól félniük, hogy ha nincs elég munka, akkor megszabadulnak tőlük a költségcsökkentés érdekében. „Annyi munkát szabad csak vállalni, amit még ki lehet szolgálni emberrel, és géppel, a vállalt minőségben és határidőre. Semmi esetre sem szabad vérszemet kapni, és beleesni a túlvállalás hibájába”- szögezi le a cég vezetője. „Számunkra az a legfontosabb, hogy a munka elvégeztével úgy távozzunk a helyszínről, hogy a partnerünk maximálisan elégedett legyen – akár cégünk anyagi vesztesége árán is.” – vallja Schubert István, teljes határozottsággal. Azt hiszem, ezen a mondaton sokan felhördülnének a mai profitéhes világban. Micsoda? Anyagi veszteség, azért hogy a partner elégedett legyen? Elég egy profi munka illúzióját kelteni, aztán sietve távozni a porondról – véli talán sok találékony magyar honfitársam. Igen ám, de az idő és a vállalt garanciák az effajta gondolkodás ellen dolgoznak, arról nem is beszélve, hogy a silány munkát

nem

lehet

átvetetni

a

műszaki

ellenőrökkel.

Hosszú

távon

a

kapcsolatrendszerben, a kitűnő referenciákban, az új megrendelésekben, és a hírnévben bőségesen megtérül az a pillanatnyi veszteség, amit esetleg el kell szenvednie a cégnek. Természetesen ez nem azt jelenti, hogy, arról kellene híressé válnunk, hogy nem a nyereséget szeretjük, hanem a vevőt, vagy hogy nálunk ez a megszokott gyakorlat, de ha a helyzet úgy alakul, akkor ez is bele kell, hogy férjen. Visszakanyarodnék egy korábbi gondolathoz, mely szerint erősen érezhető a vállalkozás családias jellege. Ezt korábban a növekedési korlát kapcsán említettem, de szeretném egy más aspektusát is megvilágítani. Az, hogy „családias”, ennél a cégnél, nem csupán egy üres, jól hangzó, pozitív érzéseket közvetítő szó, amit felhasználnak a kedvezőbb image kialakítására, a bizalomkeltésre. Itt ez a szó tényleg jelent valamit. Magától alakult ki az évek során a mögötte rejlő tartalom. De hogy mi is ez a tartalom, erről

20

szeretnék most bővebben szólni. Kezdetben a családi vállalkozás csak annyit jelentett, hogy apa és fia voltak az alapító tagok egy harmadik személy mellett. Az ötlet a fiúé volt, az apa hivatalosan nem kívánt a vállalkozásban dolgozni, de kezdettől fogva segítségére volt fiának. Később gyarapodott a létszám, már álláshirdetést is megjelentetett a cég, de sokan érkeztek ajánlás útján is. A mindennapok nem főnőkbeosztott felállásban teltek, inkább kollegális, később baráti alapon. Az ügyvezetőnek nem az volt a fontos, hogy főnöki mivoltát domborítsa ki, hanem, mint mondta arra törekedett, hogy együtt a kollégákkal közös célokért dolgozzanak, tisztelve egymást és bízva abban, hogy közösen többre jutnak. A munkát ő szerezte és annak koordinálását is ő végezte, de a munka elvégzéséből is kivette a részét. A foglalkoztatotti létszám évről-évre lassan gyarapodott, egymást hozták a kollégák. Érdekes jelenség, hogy akik hirdetés útján kerültek a Kft-hez, azok az évek során mind lemorzsolódtak. Egy sem maradt közülük napjainkra a cég kötelékében. A fluktuáció nem volt jelentős az elmúlt tizenhét év alatt, a jelenlegi dolgozói gárdában három olyan kolléga is van, aki kilépett, de rövid idő után visszajött. Az ügyvezető édesanyja nyugdíjba vonulása után, 1997-től, dolgozik fia vállalkozásában adminisztrátorként. Az alapítás óta nulláról harminc fölé emelkedett az alkalmazottak száma. Azon túlmenően, hogy a cégvezető szülei, lánya és két veje a cégnél dolgozik, számos kolléga is rokoni kapcsolatban áll egymással. Házaspárok, sógorok, apa és fia alkotják a Deponátor csapatát. Valóban van egy „nagy család-érzet” a levegőben, de nem csak ez az oka a családiasságnak. Édesapám nem alkalmazottként tekint a dolgozókra, hanem barátaiként, csapata tagjaiként, ahogy mondani szokta: „együtt toljuk előre a szekeret”. Természetesen vannak ez alól kivételek, nem is lehet minden embert egy kalap alá venni, ezzel pusztán csak az alapszemléletre kívántam rávilágítani. Mindegyik kollégával különböző módon bánik, figyel családi hátterükre, megélhetésükre, rendszeresen kérnek a dolgozók időpontot tőle, hogy megbeszéljék az őket foglalkozató gondokat és örömöket. Nagyon sok privát problémával fordulnak vezetőjükhöz. Van, aki új autót szeretne vásárolni, van akinek a gyereke iskolaválasztásával kapcsolatos kérése merül fel, van aki válásához kér jogi felvilágosítást, van aki önálló otthont szeretne vásárolni, van olyan aki arra kéri, hogy ajánljon egy jó orvost egészségügyi problémáihoz, van akinek egy albérlet kell a közelben, van akinek hivatalos levelezésében kell segíteni, van aki a felesége álláskereséséhez kér tanácsot, és van akinek gyermekneveléshez kell útmutatás. A legkülönfélébb dolgokkal állnak elő a

21

dolgozók és talán nem véletlenül. Az ügyvezető, aki 54. életévét tapossa, három gyermek

édesapja,

tizenhét

éve

vezet

egy

céget,

már

rendelkezik

olyan

élettapasztalattal, bölcsességgel, rálátással, hogy a véleménye ezekben a kérdésekben megfontolásra érdemes lehet. Emellett kapcsolatrendszere olyan kiterjedt, hogy szinte minden problémára tud ajánlani valakit, amennyiben ő maga nem tud segíteni. Hozzá kell még azonban azt is tenni, hogy segítőkésznek és megértőnek bizonyul, ha egy nehézséggel fordulnak hozzá. Vélhetően nem is lenne ennek ilyen hagyománya, ha ez nem így lenne. Érdekesség, hogy amikor 2004 elején elkezdtem a cégnél dolgozni, megfigyeltem, hogy nem csak én szólítom „Apának” ügyvezetőnket, hanem különféle formákban, de mindenki. Valahogy olyan érzésem volt, hogy bizonyos szempontból mindenki ugyanúgy tekint rá, mint én, a lánya. Tisztelik, bíznak a döntéseiben, biztonságérzetet ad nekik, ha gondjuk van, hozzá fordulnak, tőle várják a megoldást problémáikra, és néha dühösek rá, morognak neki, kicsit tartanak tőle, és olykor lázadoznak ellene. Tényleg hasonlít a szervezet egy családi kapcsolatrendszerhez, itt is vannak jobb és rosszabb napok, van sértődés, vita, indulatok, harag, de ha sikerül valami, akkor annak is együtt örülünk és közös büszkeségünk. Van egy általános „miérzés” a cégnél, ami az évek során alakult ki, ezt kreálni egyik napról a másikra nem lehet. Rengeteg vicc született már önmagunkról cégen belül. A viccek olykor kidomborítják a negatívumokat, észre vetetik a lappangó problémákat, de ugyanakkor az élüket is tompítják, és egy jót nevetünk rajtuk. Az ügyvezető is szinte mindig többes szám első személyben beszél, a szavaiban kifejeződik, hogy egy csapat áll mögötte és nem egymaga cselekszik. Fontos megjegyezni még a beceneveket. Szinte kivétel nélkül mindenkinek van beceneve, amit rögtön az elején kap a kollégáktól, ahogy belép, amolyan beavatási elemként, és később aztán a becenevek változnak, ahogyan az emberek és a körülmények is. Habár nem tértem ki minden részletre, az eddig elmondottak úgy hiszem, alátámasztják azt az állításomat, hogy ennél a vállalatnál erősen dominál a családias jelleg a maga sajátosságaival, és úgy gondolom, hogy erre a tartalomra az image fejlesztés kapcsán lehet alapozni. A cég eredményeinek gyümölcséből nem csak a vezető családja és munkatársai részesülnek. Édesapám nagy hangsúlyt fektet mások támogatására is, amit a public relations szakirodalma – amennyiben ellenszolgáltatás nélkül történik – mecenatúraként említ. A mecenatúra véleményem szerint igen markánsan megjelenik ennél a társaságnál, és történetét is átszövi, a szponzorálás azonban nem jellemző a Deponátor

22

Kft-re, egyáltalán nem szerepel az üzletpolitikában. Ennek lehetséges okaira a későbbiekben még kitérek. A kezdetekkor nem volt keret különböző támogatásokra, nem is számított elterjedt dolognak a ’89-’90-es fordulatot követően a fiatal kisvállalkozások életében. A gazdasági és politikai rendszerváltással a nagyvállalatoktól államilag kikényszerített mecenatúra is elsorvadt. A külföldi cégek frissen alapított leányvállalatai is csak minimális összegeket áldoztak társadalmi „jó” célokra. Egy gondolat erejéig érdemes visszakanyarodni a Westel-hez, aki ebben az ébredező időszakban az elsők között fogalmazta meg, hogy „a vállalatot „tápláló” közeg nem írható le egyszerűen a piac fogalmával, s a mecenatúra nem azonos a könyöradománnyal: modern gazdaságokban a társadalom szinte alanyi jogon szerepel a cég „tartozik” rovatában. Nem véletlen, hogy a Westel 900 üzleti stratégiájában és alapító okiratában magára nézve kötelezőnek jelölte meg az amerikai üzleti mentalitásban természetes „good citizen”, azaz „jó polgár” státusának követelményét.”26 Egyértelmű, hogy egy kis családi vállalkozás nincs egy súlycsoportban az akkori Westel-lel, vagy a jelenlegi T-Mobile-lal, nem tehetünk valódi összehasonlítást közöttük, mégis példaértékűnek kell tekinteni fejlett hozzáállásukat. A Kft. az elmúlt tíz évben komoly összegeket és energiát fektetett jó és fontos ügyek támogatásába. Habár a székhely Dunaharasztin van, az ügyvezető egykori szülőhelyén, a cég irodája és tényleges bázisa Soroksáron található, Budapest XXIII. kerületében, ahol a cégvezető otthona is van. A legtöbb munkát ebben a kerületben nyeri el a cég. Ez a tény nagy szerepet játszik abban, hogy a társaság a támogatások legnagyobb részét ezen a településen osztja szét. A Deponátor Kft. állandó támogatója az évente megrendezésre kerülő Önkormányzati bálnak, a Soroksár-napok elnevezésű egy héten át tartó rendezvénysorozatnak, mely a település önálló kerületté válását ünnepli 1994 óta, továbbá a negyedik éve megrendezésre kerülő Egyházi bálnak, az Önkormányzat és az Egyházközség (Római Katolikus) által közösen létrehozott és működtetett Karitasz szervezetnek, a kerületben önálló iskolaként működő Galambos János Zeneiskolának, támogatta a Soroksári Zenei Egyesület CD-jének megjelentetését, számítógépet vásárolt a Soroksár Közrendjéért Közbiztonságáért Alapítvány részére, támogatta a Római Katolikus templom felújítási munkálatait. Az ügyvezető néhány tisztség betöltése révén is részt vállal a kerület közéletében. Alelnöke a soroksári sportegyesületnek és 26

Dávid Andor: id. mű, 198. o.

23

kuratóriumi tagja a Soroksár Közrendjéért Közbiztonságáért Alapítványnak. További támogatást jelent, hogy a kerületi sportélet egyik fő helyszínéül szolgáló létesítmény karbantartási, felújítási, és bővítési munkálataiból rendszeresen komoly részt vállal át a Deponátor Kft. munkagépek, gépkezelők, szakértelem biztosításával, mindenféle térítés nélkül. Ilyen például a hóeltakarítás, az új műfüves focipálya alépítményének elkészítése, földelszállítás, stb. Számos esetben a kisebb lakossági megrendelésekért nem fogad el pénzt a cég, például idős, nyugdíjas lakóktól, szomszédoktól, óvodáktól, mivel ezeknek a személyeknek, vagy szervezeteknek komoly megterhelést jelentene a megrendelt földmunka kifizetése, a cég számára pedig nincs valódi nyereségtartalma és megengedheti magának, hogy ezeket ne fizessék ki. Még folytathatnánk a sort, de azt hiszem ebből is már látható a szemléletmód. Összehasonlítva a versenytársakkal a Deponátor Kft. nagyságrendekkel többet szán támogatásokra, hiszen felismerte, hogy egy gazdasági társaság nem elszigetelten működik, hanem szorosan beágyazódva helyi és társadalmi környezetébe, kölcsönös függésben. „Egy építőipari cég, aki rendszeresen a közterületeken dolgozik, nem teheti meg, hogy nem törődik azzal a környezettel, melyben működik. A munka jellegénél fogva folyamatosan kapcsolatban állunk a lakossággal, egy részük örül a fejlesztéseknek (gáz, víz, csatorna, út), egy másik részük csak nagy felfordulást lát benne és rosszallásának hangot is ad.” – szögezi le az ügyvezető. Amennyiben egy céget nem kizárólag a pillanatnyi nyereség, hanem a hosszú távú eredményes működés foglalkoztat, gyorsan ráébred, hogy csakis olyan környezetben tud működni, ahol bizalom és megértés veszi körül. A Deponátor Kft. szemléletmódjából számomra az derül ki, hogy felismerték egyrészt a bizalmi környezet kialakításának súlyát, másrészt azt a tényt, hogy az anyagi gyarapodás mértékével egyenes arányban nő a cég felelőssége is a társadalmi feszültségek oldásában. Az anyagi gyarapodás mértékével arányosan a társadalmi felelősségvállalás növekedése mellett, nő az államnak fizetendő adók mértéke is. Egy prosperáló vállalkozás ugyan nem önkéntesen, de folyamatosan komoly összegeket juttat el a Magyar Állam Adóhivatalának. Az összegek visszatartása miatt a mecenatúrától eltérően itt nem a vállalat iránti bizalom és megértés rendülhet meg, hanem a cég működése válhat kérdésessé. Első ránézésre egy adóellenőrzés nem tartozik a kommunikációs szakmák tárgykörébe, mégis ebben az esetben a hírnév szempontjából feltétlenül szükségesnek tartom, hogy említést tegyek róla. A Deponátor eddigi történetében négy alkalommal átfogó, és kétszer részterületet érintő APEH-vizsgálat zajlott. Az első vizsgálatra alig

24

valamivel a cégalapítást követően, 1992-ben került sor, majd folyamatosan háromnégyévente ellenőrizték a cég könyveit. Azért tartom fontosnak megemlíteni ezeket a vizsgálatokat, mert véleményem szerint a cégvezető szokatlan, és számomra példaértékű hozzáállást tanúsít ezen alkalmakkor. Azt leszögezhetjük, hogy az Adóhivatal bejelentkező telefonhívásának vagy megkeresésének senki nem örül. Az ellenőrzött személynek vagy szervezetnek mindig kényes kérdés, hogyan is zajlik majd a vizsgálat, találnak-e valami hibát, kell-e bírságot vagy büntetést fizetni. Ezt az alapattitűdöt az adóellenőrök is pontosan ismerik Az ügyvezető különös hangsúlyt fektet az ellenőrzést végző szakemberek munkájának segítésére, és a jó kapcsolat kialakítására. Úgy véli, hogy az ellenőr ugyanúgy a munkáját végzi, mint bármilyen más szakma képviselője, és nem jár neki azért kevesebb tisztelet vagy megbecsülés, mert az Adóhivatal dolgozója. A vezető a vizsgálatok egész időtartama alatt a közelben tartózkodik, de nem áll az ellenőrök háta mögött. Ha bármi kérdés, vagy kérés merülne fel, azonnal rendelkezésre tud állni. A legutóbbi vizsgálat néhány hónapja zajlott cégünknél, és ezúttal módom volt megfigyelni a történéseket. Az ellenőrök már rögtön a bemutatkozás után közölték, hogy főnökeiktől az Adóhivatalnál pozitív véleményt hallottak erről a cégről. Azt hiszem, nem kell agyonelemezni, mit is jelent egy ilyen nyitómondat egy APEH-ellenőrzésnél. Azt viszont már érdemes nagyító alá venni, hogy mitől alakul ki pozitív vélemény az Adóhivatal dolgozóiban, ráadásul olyan mértékben, hogy ezt a kiküldött ellenőröknek is elmondják útravalóul. Nos megint csak a személyes kapcsolatoknál kötünk ki és a kommunikáció jelentőségénél. Néhány perc beszélgetésből kiderült, hogy az ellenőrök főnökei korábban már végeztek vizsgálatot a Deponátor Kft-nél és meglepődve tapasztalták, hogy a cégvezető pozitív hozzáállását: végig rendelkezésükre állt, nem pedig hirtelen elutazott külföldre és ráhagyta könyvelőjére az ügyet, azonkívül együttműködő magatartást tanúsított, partnerként kezelte őket, minden létező anyagot a rendelkezésükre bocsátott. Ez nem tűnik olyan nagy dolognak, mégis a vizsgálatot végző szakemberekben nyomott hagyott. Az idei vizsgálat alkalmával az ellenőrök az ügyvezető otthonában napi munkájuk időtartamára önálló szobát kaptak, ahol a teljes vizsgálati anyag a rendelkezésükre állt. Az ügyvezető otthon tartózkodott és felajánlott fénymásolási lehetőséget, illetve ha szükséges egy számítógép beüzemelését az ellenőrök munkájához. Nagy nyíltsággal és tisztelettel beszélt a szakemberekkel, ami láthatóan pozitív hatást váltott ki. Nyilvánvaló, hogy az Adóhivatal pozitív véleményéhez az adótartozásoknak is rendszeresen nullának kell

25

lenniük, de láthatjuk, hogy a hírnévhez valami más is szükségeltetik. A fent leírtakat figyelembe véve, meggyőződésem, hogy már a Deponátor Kft. alapításától kezdve, bár nem tudatosan, inkább ösztönösen, még ha csak kezdetleges formában is, de a public relations tevékenység jelenléte egyértelműen felfedezhető. Ha a a pr egyik fő céljára, a bizalomépítésre, a jó kapcsolatok kialakítására és megtartására gondolunk, vagy a hosszú távú gondolkodásra, vagy a kölcsönös előnyök szem előtt tartására, akkor világossá válik hogy a szervezet, különösen annak vezetője folyamatosan, a cégalapítástól kezdve tett lépéseket az említett célok érdekében. Igaz, hogy az ez irányú tevékenység nem volt tervezett, és tudatos, de hogy volt, az tagadhatatlan. Természetesen a későbbiekben szót kell majd ejteni a hibákról, tévedésekről és a hiányosságokról is, hiszen azok fontos információval szolgálhatnak a jövőre nézve, de a nem tudatos pr-tevékenység jelenlétének ténye jelentősen megkönnyíti a fejlesztést. A vállalat rendelkezik egyfajta kommunikációs tőkével, amiből kiindulhatunk. Éppen ezért óvakodom attól, hogy a Deponátor Kft. esetében a pr-menedzsment bevezetéséről beszéljek, sokkal inkább fokozatos tudatossá tételét szorgalmazom, majd a továbbiakban professzionális tervezését, szervezését, ellenőrzését a megfelelő szakmai és anyagi ráfordítással. 2.3. Helyzetelemzés Nagy változások, fontos döntések, célkitűzések előtt célszerű feltérképezni az aktuális állapotot. Így láthatóvá válik, hogy hol tartunk éppen most, és kirajzolódhat, hogy hová szeretnénk eljutni. Ebben a fejezetben a Deponátor Kft. jelenlegi helyzetét vizsgálom. A helyzetelemzés azt is jelenti, hogy a szervezet tükröt tart önmaga elé, felméri, hogy mit lát, milyen tükörkép néz vissza rá és eldöntheti, ezt a képet szeretné-e látni vagy valami mást. Ahhoz, hogy valaki a tükör elé álljon, már bátorság kell, és hajlandóság a változtatásra. Bátorság ahhoz, hogy elfogadjuk, amit látunk, akkor is, ha nem tetszik, hajlandóság pedig ahhoz, hogy lépéseket tegyünk a változás érdekében. Ez a lépés következik most a Deponátor Kft. életében. Nem azt állítom, hogy eddig nem változott a társaság, hanem azt, hogy nem tudatosan változott. Nagy a különbség a kettő között. Meglátásom szerint az egyik fő különbség a tisztánlátásban rejlik. Ha ugyanis a szervezetben tisztánlátás nélkül, azaz a múltbeli történéseket, az aktuális állapot

26

felmérését és a jövőbe tekintést mellőzve következik be változtatás, az kevésbé fogja a vállalat fejlődését szolgálni. Tisztánlátás híján pillanatnyi érdekek, vágyak, indulatok befolyásolnak, melyek akadályozzák a tudatos döntést. A tisztánlátás mellett a szakmai megalapozottság a másik fontos tényezője a tudatos változtatásnak. Az alapkérdések tehát: Hogyan gondolkodik magáról ez a szervezet? Miért létezik? A public relations szakirodalma ezt a kérdéskört „vállalati filozófia” néven tárgyalja. A cégfilozófia – Szeles Péter nyomán – azt a gondolatiságot jelenti, mely mintegy vezérlő elvként a szervezet valamennyi ténykedését, aktivitását áthatja. Ez az eszmerendszer választ ad arra, hogyan gondolkodik a cég magáról, miként vélekedik saját környezetéről, és e kettő viszonyáról. A cégfilozófia fogalma átfogja a misszió és vízió kategóriákat is, melyek hasonlóak, ám egy nézőpontbeli lényeges különbség van közöttük. Röviden összefoglalva, mindkét szó a jövőre fókuszál, viszont míg a misszió az „út eleje”, a vízió az „út végét” jelenti. A missziót (küldetés) egyfajta belső szellemiség hatja át, tartalma a szervezeti kultúra függvénye, a vízió (jövőkép) ezzel szemben külső, környezeti nézőpontot képvisel.27 A Deponátor Kft. cégfilozófiáját az elmúlt tizenhét évben nem fogalmazták meg, nem is gondolkodtak rajta, mert nem tűnt szükségesnek. Kérdéseim előtt, hogy hogyan gondolkodik magáról ez a vállalat a környezet viszonyában, miért van, mi az alapvető feladata, küldetése, milyennek képzeli el magát a jövőben, az ügyvezető először értetlenül és csodálkozva állt, majd gondolatait összeszedve és az elmúlt tizenhét év tartalmát és tapasztalatait felidézve a következőket felelte: „A Deponátor Kft. elsősorban problémamegoldó és értékteremtő társaság. Szakemberei tudásával, erejével és gépparkjával olyan értéket állít elő, ami hosszú távon a közjavát szolgálja. Ilyen módon

tevékenységével

a

közösséget

szolgálja.

Munkája

abban

áll,

hogy

közműhálózatokat, utakat épít, és újít fel, szebbé és járhatóbbá téve ezzel a közterületeket. Időnként fő profiljába nem tartozó, kihívást jelentő feladatokat vállal el a környezet fejlődése érdekében. Mindent amit gépeinkkel és embereinkkel meg tudunk oldani, azt meg is tesszük. Mi azért vagyunk, hogy a csoportérdekeket szem előtt tartva szolgáljunk. Hisszük, hogy társaságunk csak úgy gyarapodhat, ha annak a környezetünkben is pozitív a visszhangja, és megfordítva is igaz, ha vállalatunk prosperál, abból környezetünk is részesedik. Erről a kölcsönös függésről egy percre sem feledkezhetünk meg.” A vállalati filozófia problematikáját a problémafelvetésben és 27

Szeles Péter: id. mű, 201. o.

27

kutatás során az image-et befolyásoló tényezők vizsgálatakor mélyrehatóbban fogom elemezni, így most rátérek a helyzetelemzésre. Visszatérve példánkhoz, lépjünk akkor a tükör elé és nézzük, hogy mit látunk. A helyzetelemzést a szervezeti felépítés bemutatásával kezdem, majd rátérek az általános működésre, ezt követően pedig a külső feltételek, és a belső adottságok együttes számbavétele következik, azaz a SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats)elemzés. Eredetileg három fővel alakult a vállalkozás, ám a harmadik alapító tag 1997-ben eladta üzletrészét, így a Kft. jelenlegi tulajdonosi összetétele a következő: Tulajdonos

Részesedés

Schubert István

60%

Schubert István Elemér

40%

Igény és hozzáértés híján a szervezeti struktúra a Deponátor Kft-nél magától, pontosabban az ügyvezető spontán döntései alapján változott és alakult. Jelenleg nincs deklarált szervezeti felépítés, amihez mindenkinek tartania kell magát, és amiben mindenkinek állandó helye lenne. A vállalkozás Szervezeti és Működési Szabályzattal nem rendelkezik, ami súlyos hiányosság. A hatáskörök, feladatkörök nem határolódnak el világosan, állandó változásban vannak, a pillanatnyi helyzettől függnek, olykor nehéz eldönteni, hogy melyik feladat kihez is tartozik, kitől fogják számon kérni. Ez olykor bizonytalanságot okoz, és értékes időt vesz el a feladatok tényleges elvégzésétől. A nem világos szervezeti struktúrából következően nem egyértelmű a hierarchia, ki miért tartozik felelősséggel. Gyakran előfordul, hogy olyan munkatárstól kérnek számon egy feladatot, amiről neki tudomása sem volt. Az alábbiakban ismertetett szervezeti struktúra (1. sz. ábra) a cég Minőségirányítási Kézikönyvéből származik, ez azonban sok esetben nem fedi a valóságot, és nincs hozzáigazítva a szervezet optimális igényeihez.

28

ügyvezető irodavezető

Építésvezető/ Minőségügyi Vez.

Irodavezető Művezető1

Műhelyvezető Vizsga-előkészítő

Pénzügyi vez.

Adminisztrátor

Szerelő1

Szerelő2

munkacsop

Művezető2

munkacsop

gépkezelők

1. sz. ábra A Deponátor Kft. munkáját 35 állandó alkalmazottal látja el, a teljes körű szolgáltatás biztosítása érdekében több feladatra jól kiépített alvállalkozói körük szaktudását, és eszközeit veszik igénybe. A társaság ügyvezetését hivatalosan a két tulajdonos látja el. Schubert István Elemér, az apa, idős kora ellenére még aktívan részt vesz a cég mindennapjaiban, leginkább az adminisztráció területén. Precizitása, szorgalma, kitűnő memóriája, törvénytisztelete és hatalmas élettapasztalata példaként szolgál a fiatalok számára, és jelenléte tiszteletet ébreszt a szervezet tagjaiban. A döntéseket azonban vele egyetértésben fia, Schubert István hozza, aki a többségi irányítást biztosító befolyással rendelkezik. Az ő hatáskörébe tartozik a munkák szerzése, a szerződések kötése, a gazdasági és pénzügyi döntések meghozatala, illetve minden olyan döntés, amely a munkaerő-állománnyal kapcsolatos, hiszen a munkáltatói jogokat is ő gyakorolja. A társaság növekedése és fejlődése következtében öt év elteltével, 2005-ben nyilvánvalóvá vált, hogy nélkülözhetetlen egy belső pénzügyi osztály kialakítása. Családi kapcsolatok ide vagy oda, a vállalat érdekei változtatást követeltek. Habár a könyvelőiroda a közelben volt, mégis sok energiát és időt vett el a könyvelési és bérszámfejtési anyagok szállítgatása. A cég növekedett, a folyamatok összetettebbé váltak, a feladatok bonyolódtak, akadozott az információáramlás, nehézkessé vált az

29

együttműködés a könyvelőiroda és a Deponátor Kft. között. Egyre érezhetőbb volt, hogy a napra kész adatok gyors és precíz szolgáltatása, amire az ügyvezető igénye nyilvánvaló volt, már nem biztosítható egy külső cég által. A Kft. egyszerűen kinőtte a helyzetet. A 2006-os gazdasági évtől kezdve a Deponátor Kft. saját pénzügyi vezetőt alkalmaz, aki felelős a teljes könyvelésért, a bérszámfejtésért, a pénzügyi szabályozások aktualizálásáért. Az irodai háttér sokat változott a kezdetektől napjainkig. Háromszor költözött, folyamatosan bővült mire megtalálta jelenlegi helyét. Az idő múlása azonban úgy tűnik jót tett neki. Mintha a hosszú idő (1993-tól) alatt beérett volna a stílusa, a házirendje, a kialakítása, a benne dolgozók hozzáállása, atmoszférája. Mintegy 160 m2-es területen található, a cég családias jellegéhez hűen egy kertvárosi családi ház földszintjén, szemben az ügyvezető otthonával. Az iroda 2005-2006-ban bővült még egy tágasabb helyiséggel, amely már valóban méltó körülményeket biztosít a színvonalas munkavégzéshez. Modern irodabútor, korszerű számítógéppark, állandó internet kapcsolat, belső hálózat, több telefonvonal, digitális és egy hagyományos fénymásoló, légkondicionáló berendezés, külön tárgyalóhelyiség teszik könnyebbé, fejlettebbé a Deponátor Kft. adminisztrációs bázisát. Az adminisztratív munkaerők számát az ügyvezető korábban erősen a minimálisra szorította, abból a megfontolásból, hogy „ne vigye el a nyereséget a túl sok irodai dolgozó alkalmazása”, mára azonban ez változott. Az irodavezető mellett még egy fő adminisztrátor felel a „papírmunkáért”, napi szintű szoros együttműködésben a pénzügyi vezetővel. A tevékenység operatív irányítását az építésvezető, egyben minőségbiztosítási vezető, Schurina Tamás végzi. Az ő felelőssége az anyagrendelés koordinálása, az eszközök kiadása, az elvállalt munkák határidőre történő teljes körű kivitelezése, beleértve az ezzel járó dokumentációs kötelezettségeket. Az ő felügyelete alá tartoznak ezért a művezetők, a munkaterületen dolgozó gépkezelők, és munkacsoportok. Schurina úr megbeszéli az aktuális feladatokat az ügyvezetővel, önálló javaslatokat, terveket dolgoz ki a kivitelezés ütemezéséről. A napi feladatok kiosztása is az ő hatáskörébe tartozik – az ügyvezető előzetes jóváhagyásával. Egyetlen felelős műszaki vezetőként ő kíséri végig

a

munkákat

a

pályázatok

benyújtásától

a

műszaki

átadás-átvételig,

minőségbiztosítási vezetőként pedig felügyeli a teljes minőségbiztosítási rendszer működtetését. Két vezetői pozíciót egy személyben ellátva erejét meghaladó teljesítményre kényszerül.

30

A vállalat belső kommunikációját jelentősen elősegíti, hogy a munkatársak kétharmada rendelkezik céges mobiltelefonnal, ami megkönnyíti a kapcsolattartást a munkaterületek, az iroda és egyéb helyszínek között. Sajnos a dolgozók sok esetben nem élnek a telefon adta lehetőségekkel, és nem problémamegoldó szemlélettel állnak hozzá a nehézségekhez. További negatívum, hogy habár rendelkezésre áll az eszköz (mobiltelefon), mégsem alakult ki egy információs rendszer a vállalaton belül. Nem megoldott a dolgozók rendszeres, teljes körű tájékoztatása az őket érintő kérdésekben, továbbá elmarad a szervezetben felfelé irányuló kommunikáció, a visszacsatolás is. A gyakorlat az információ továbbítására a „szájról-szájra módszer”, ami hatékonyságát illetően finoman szólva megkérdőjelezhető. Sok a félreértés, az információhiány, a tévedés, és az ezekből adódó sértődés, indulatok, ami egyértelműen a fentiekből adódik. Az építőipari munka jellegéből következik, hogy lehetetlen az év minden hónapjában azonos intenzitással dolgozni. Az éves munkamennyiség eloszlása tehát egyenetlen. Téli időszakban általában a gépek karbantartása zajlik, illetve az eszközök rendszerezési feladatai. Kora tavasztól késő őszig pedig az időjárás függvényében lehet haladni a vállalt munkákkal. Azért, hogy a cég a nyári hónapokban jellemző nagy mennyiségű, vállalt munkát határidőn belül, megállapodott minőségben teljesíteni tudja, az alkalmazottak jelentős túlórára, és hétvégi munkára kényszerülnek. Mivel nem érdemes új munkaerőt felvenni erre az időszakra a cég saját dolgozókkal oldja meg a kihívást. Nem könnyű motiválni a nyári melegben az alkalmazottakat, akik egész nap a szabadban tartózkodnak. Ilyenkor az ügyvezető is kimegy a munkaterületre, maga is beáll fizikai munkát végezni, irányítja a munkafolyamatokat a minél optimálisabb kihasználtság érdekében. Jelenléte és az a tény, hogy együtt dolgozik a fizikai munkásokkal, komoly hatékonyságnövelő tényező. További gesztus a vezető részéről, hogy ilyen alkalmakkor ebédet rendel a dolgozóknak, illetve egy-egy nagyobb munka befejeztével közösen bográcsolnak. A teljesítmény értékelésére az év végén prémiumot oszt az ügyvezető saját döntése alapján. A vállalkozás fő tevékenységei jelenleg: szennyvízcsatorna, vízvezeték, gázvezeték építése, gépjármű környezetvédelmi felülvizsgálat, fékmérés, illetve útépítés, amit 1997-től végeznek. Ebben az évben ugyanis a cég felajánlotta a XXIII. kerületnek valamivel több, mint 14 millió forint értékű csatorna megépítését ellenszolgáltatás

31

nélkül. Első hallásra ez óriási összeg, de mivel a társaság hosszútávon gondolkodott, ez kiváló referenciaként szerepelt a későbbi közbeszerzési eljárásokban. A munkák döntő többségét ma már közbeszerzési pályázatokon nyeri el a társaság. A különböző közbeszerzési tendereken már nyolc éve indul, és ezen évek során sok tapasztalatra, a pályázatokon való sikeres részvételhez nélkülözhetetlen gyakorlatra tett szert. A tapasztalat természetesen nem pótolja az erre a szakterületre vonatkozó jogi szabályozás átfogó ismeretét, ezért alvállalkozó minőségben ugyan, de rendszeres foglalkoztatásban közbeszerzési referenst alkalmaz. A közbeszerzés az utóbbi időben – köszönhetően az uniós csatlakozásnak – hatalmas változásokon ment keresztül és továbbra is folyamatosan változik, melyből adódóan a jogszabályi környezet némely esetben megkönnyítette, más esetekben nehezebbé tette mind a különböző eljárásokban részt vevő ajánlattevők, mind az ajánlatkérők helyzetét. A modern, bár mindinkább bonyolódó jogszabályi környezet egyre nagyon hatékonysággal „szűri ki” a XXI. század elvárásainak

nem

megfelelően

dolgozó,

komplex

pályázati

dokumentációk

összeállításához megfelelő háttérrel nem rendelkező vállalkozásokat. Nagyobb kihívásokat támaszt ugyanakkor a tendereken indulni szándékozó cégek irányába, hiszen számos követelménynek kell megfelelni, legyen szó akár műszaki, pénzügyi alkalmasságról. A közbeszerzési pályázatokon győztes vállalkozások, így a Deponátor Kft. nagyobb biztonságot élvezhetnek az elvégzett munka ellenértékét illetően, hiszen a kormányzati intézményeknél ritkán fordul elő, hogy ne teljesítések a szerződéses kötelezettségek rájuk eső részét. A Deponátor Kft. a Budapest, XXIII. kerület, Soroksár Önkormányzata által kiírt közbeszerzési pályázatokon különösen nagy sikerrel vesz részt (köszönhetően a helyi igények szerint kiírt tenderekben szerzett gyakorlatnak), de az elmúlt években Budapest számos kerületében, valamint Pest megye egyéb településein is hirdették ki győztesnek egy-egy pályázat eredményhirdetésekor. Az önkormányzatok mellett régi megrendelőnek számít a Kiskungáz Rt., a Fővárosi Vízművek Rt. pedig minősített ajánlattevői között szerepelteti a céget. A Deponátor Kft. árbevétele évről évre növekszik, a 2005-ös gazdasági évben 1 milliárd, 18 millió forint nettó árbevétel szerepel könyveiben. Az alapító-ügyvezető elvei közé tartozott, hogy hitelt nem vesz fel. „Ameddig lehet, saját erőből kell megoldani minden kiadást.” – vallotta. Idővel be kellett azonban látnia, hogy a cég növekedésével, a vállalt munkák fizetési határidejének (iparágra jellemző) jelentős kitolódásával komoly nehézségekbe ütközik a munkák magas szintű

32

finanszírozása és a minőség biztosítása. Így 15 év működés után először, 2004-ben igényelt a társaság folyószámlahitelt a Magyarországi Volksbank Rt. helyi fiókjánál, melynek 1999 óta, szinte a fiók megnyitásától ügyfele volt. 2005-ben, mivel a bank már nem tudta kielégíteni a cég igényeit, fő számláját áthelyezte a Raiffeisen Bank Rt. közeli fiókjához. Amellett, hogy átvállalták a Deponátor Kft. meglévő folyószámlahitelállományát, ki tudták elégíteni további igényeit, kedvezőbb feltételeket is kínáltak. A fiókvezetővel való személyes kapcsolat, a sokéves együttműködés pozitív tapasztalatai (a fiókvezető korábban a Volksbank helyi fiókját vezette) is hozzájárultak a bankváltáshoz. Különös gondot fordít a cég a munkatársak szakmai továbbképzésére. A vezető azon a véleményen van, hogy munkaadó és munkavállaló számára kölcsönösen előnyös a továbbképzések biztosítása, ezért egyre nagyobb összegeket áldoz rá. A cég számára az alkalmazottak iskoláztatása egy hosszú távú befektetés, a munkatársak pedig érzik a beléjük vetett bizalmat, anyagi ráfordítást, és ez motiválhatja őket napi munkájukban erősítheti a vállalat iránti elkötelezettségüket. Számos dolgozó a cég jóvoltából szerzett szakképesítést jelenlegi munkájához – nem egy közülük több képesítést is. 2005-ben például 8 fő szerzett kisgépkezelői vizsgát, 2004-ben 3 fő szerzett hivatásos vezetői engedélyt, 3 fő pedig „B” kategóriás jogosítványt. A gépkezelők azon túl, hogy a Kft. több géptípusra vonatkozóan beiskolázta őket a cég eszközállományának megfelelő tanfolyamokra, itt tanulták meg a szakma fortélyait, gyakorlatát. Az Kft. építésvezetője mérnöki végzettsége mellé az elmúlt évben a Budapesti Műszaki Egyetemen szerzett „energia auditor” szakképesítést. Jómagam is a Deponátor Kft. jóvoltából végzem a Budapesti Gazdasági Főiskola „Nemzetközi kommunikáció” szakát, valamint évente több alkalommal különféle témákban szakmai konferenciákon veszek részt. A felsorolásból kiderül, hogy a cégvezetés fontosnak tartja a munkatársak szakmai fejődését, azonban nincs egyértelmű koncepció arra nézve, hogy mely munkatársak, milyen témakörben és mikor mehetnek továbbképzésekre. Ezek eldöntése az ügyvezető hatáskörébe tartozik. Előfordul, hogy a dolgozó lép fel tanulási igénnyel, más alkalmakkor a munka jellege, vagy egy új előírás kívánja meg a beiskolázást, de időnként a cégvezető javasolja egyes munkatársak képzését. A társaságnak nincs állandó jogi képviselője. Az ügyvezető ezt azzal magyarázza, hogy mivel alapvetően nincsenek peres ügyei a cégnek, ezért nincs szükség rá. Azokban az esetben, amikor mégis bíróságra kell menni, ő képviseli a cégét.

33

A vállalkozás jelenleg ISO 14001 Környezetközpontú Irányítási Rendszer bevezetésére készül. A felkészítési feladatokkal egy külső céget bízott meg, az első auditra várhatóan 2006 őszén kerülhet sor. A társaság fejlődésének bizonyítéka, hogy már a környezetvédelmi célok kitűzésével és az ide vonatkozó jogszabályok betartásával is foglalkozik. A szervezet stratégiai helyzetének elemzése nagyban hozzájárul a megfelelő döntések meghozatalához. Ennek megoldására szolgál a SWOT-analízis. Strengths − 1 főre jutó termelékenység hatalmas − magas nyereség

Weaknesses − világos stratégia hiánya − információáramlás akadozik

− korszerű irodai háttér

− marketingtevékenység hiánya

− szakképzett betanított munkások − alacsony fluktuáció − biztos pénzügyi helyzet

− szervezeti felépítés fejletlen − azonosságtudat hiánya − kommunikáció tervezésének, szervezésének hiánya − vizuális megjelenés hiánya − sajtókapcsolatok hiánya − világos cégfilozófia hiánya − hullámzó munkamorál − teljesítménymérési rendszer hiánya − dolgozók döntésben való részvételének hiánya − anyaggazdálkodás, raktárbázis hiánya

− − − − − −

jelentős szakmai tapasztalat minőségi munkavégzés kiterjedt kapcsolatrendszer töretlen innováció rugalmas csapat nyitott érdeklődésű, jövőbe tekintő vezetés − jelentős közbeszerzési tapasztalat − jó szakmai hírnév Opportunities Threats − Európai Uniós forrásokból − makrogazdasági recesszió miatt megvalósuló beruházások adóterhek növekedése − kedvező pozíció a beszállítóknál − erős árverseny az iparágban − újabb konzorciumok létrejötte − multinacionális cégek további térhódítása − politikai stabilitás − a gazdasági recesszió miatt további bevételkiesés − javuló gazdasági helyzet az − építőipari körbetartozás növekedése iparágban − közbeszerzés eljárások − kormányzati megrendelők likviditási kifinomultabb jogi szabályozása nehézségei − infrastrukturális beruházások − kormányzati megrendelések fizetési számának növekedése határidejének további növekedése országosan és helyi szinten

34

Amint a táblázatból is látszik, vállalkozásunk erősségei többségében a tizenhét éves múltra vezethetők vissza. Ennek a hosszú időnek a tapasztalatai, kialakult kapcsolatrendszere, ha nem is nagy léptékű, de állandó fejlesztés, az eszközállomány, a szakmai hírnév mind az évek során váltak a cég tartóoszlopaivá. A másik nagy erősség a kis létszámhoz viszonyított nagy mennyiségű munka és magas árbevétel. A hasonló mértékű árbevételt felmutató versenytársak jóval nagyobb apparátussal dolgoznak. Gyengeségeink nagy része a tudatosság és a tervezés hiányáról tanúskodik. Kicsit több előretekintéssel, stratégiák kialakításával, hosszú és rövid távú célok kitűzésével és színvonalasabb ellenőrzéssel a Kft. kiaknázatlan tartalékai is hasznosulhatnának. A cég külső kommunikációjában is komoly fejlesztésre szorul. Gyakorlatilag nincs egységes vizuális megjelenése, további gyengeség a marketingtevékenység teljes hiánya, a sajtókapcsolatok mellőzése. Bár a mecenatúra erőteljes jelenlétét a vállalat erősségeihez sorolnám, mégis annak megfelelő kommunikálása hiányzik, nem jut el a célközönséghez, és ezáltal nem tudja elősegíteni a szervezet iránti bizalom erősödését, megértést. Összegezve a szervezet személyiségével kapcsolatos (belső és külső) kommunikáció szervezése, ideértve a szervezet image-ének gondozását is társaság komoly hiányossága. A cég nagy lehetőségeket lát az Uniós források felhasználásában. Több beruházásra lehet számítani, és a munkák kifizetése is biztosabb. Ahhoz azonban, hogy a források adta esélyekkel élni tudjon a társaság, folyamatosan tájékozódni kell és elébe menni a lehetőségeknek. Komoly lehetőségek rejlenek a helyi fejlesztésekben is. A XXIII. kerület csak 1994 óta önálló, korábban 40 éven át a szomszédos XX. kerületbe olvadva létezett. Van mit bepótolnia a 40 év kapcsán, így az elmúlt években és várhatóan a jövőben is nagyszabású infrastrukturális fejlesztések vannak folyamatban, amiből a Deponátor Kft. is igyekszik kivenni a részét. Veszélyt jelent azonban az a tény, hogy a fizetési határidők már 60-90 napra szólnak. Ehhez járul hozzá még az iparágban a vevők gyengülő fizetési fegyelme. A makrogazdaság recessziója szintén komoly negatív kihatással lehet a cég életére. 2.4. Problémafelvetés A helyzetelemzés, illetve az eddig elmondottak után már könnyebben behatárolható, hogy ennek a társaságnak hol kellene változtatásokat eszközölnie, mi akadályozhatja

35

továbbfejlődését, versenyképességének megtartását. Láthatóvá válnak azok a területek, ahol a legsürgősebb fejlesztésre szorul a vállalat. Több olyan gyenge pontját érintettem a cégnek, melyet újra kellene gondolni, át kellene szervezni, vagy éppen tudatosan megtervezni, de ebben a dolgozatban kizárólag a szervezet image-ét befolyásoló tényezők elemzésére szorítkozok, mert meggyőződésem, hogy ennek a területnek az elhanyagolása a Kft. egyik legrégibb és legsúlyosabb hiányossága. Ahogyan azt már az elméleti részben is érintettem, egy szervezet image-ét számos tényező befolyásolhatja, kezdve a vállalati filozófiától, a műszaki tudományos fejlődésen, és a szervezet struktúráján át, a szervezeti stratégia, a vállalati kultúra, az önimage, a vállalati azonosulás, az arculat, a vállalat stílusa, egészen a szervezet kommunikációjáig és működéséig, hogy csak a legkézenfekvőbbeket soroljam a public relations szakirodalmából. Könnyen belátható azonban, hogy az image-et a fentiek mellett jóformán minden befolyásolja, amit a vállalat mond, vagy tesz, illetve a puszta fizikai jelenléte. A következőkben a Deponátor Kft. image-én tátongó résekre szeretnék rávilágítani, hogy azután közülük kiemelve az általam két legfontosabbnak tartott területet, kutatás során győződjem meg feltevéseim helyességéről vagy annak ellenkezőjéről. A vállalati filozófia (misszió, vízió) fogalmával már a helyzetelemzés során is foglalkoztam, egyértelmű üzenetet testesít meg a cég jövőjéről és célkitűzéseiről: A cég küldetésének, missziójának leírása arra vonatkozik, hogy ő maga milyennek szeretné látni a szűkebb és tágabb környezetét, s mit kíván tenni annak érdekében. Mint azt az előző fejezetben láthattuk, a Deponátor Kft-nek nincs világos, tömör cégfilozófiája. Az is kiderült, hogy a vezető fejében megvan az ehhez szükséges tapasztalati anyag, de eddig nem tartotta fontosnak, hogy ezt összefoglalja és kommunikálja az általa vezetett szervezeten belül és kívül. Azt is lényeges megfigyelni, hogy habár a vállalatvezető tisztában volt azzal, miért is létezik cége, hogyan gondolkodik magáról a környezet viszonyában, azt a tényt nem vette figyelembe, hogy tizenhét év alatt ezek az elképzelések a környezet változása következtében módosulhattak. Így ami az ő fejében volt, az is sokat változott. Ennek kommunikálása azonban nem történt meg. Talán – ahogy mondani szokták – „ott volt a levegőben”, de ez kevés egy szervezet esetében, mind a belső, mind a külső környezet számára. Ahány ember, annyiféleképpen fogja fel a világot és történéseit. Vezetőként, hosszútávon nem bölcs dolog arra számítani, hogy a munkatársak majd kitalálják, mi van a főnökük fejében, és azt úgy is értelmezik a

36

maguk számára, ahogyan vezetőjük elképzelte. A műszaki-tudományos fejlődés kapcsán a tudatosítás a legalapvetőbb feladat a szervezetben. A dolgozók és a környezet felé egyaránt szükséges hangsúlyozni a korszerűsítéseket, fejlesztéseket, új eszközök beszerzését. A Deponátor Kft. versenytársaihoz képest igen fejlett eszközparkkal rendelkezik, amit folyamatosan modernizál, de ez a munkatársakban nem a kellő mértékben tudatosul, és a környezete sem szerez tudomást róla, sajnálatos módon. A szervezet struktúrája „a szervezeten belüli irányítási és kommunikációs rendszert jelenti, amely összességében az alapműködés folyamatait határozza meg, illetve determinálja ezek hatékonyságát. A szervezetek annál sikeresebben érhetik el céljaikat, minél

jobban

megfelel

felépítési

struktúrájuk

a

cél-

és

a

tevékenységi

struktúrájuknak.”28 A helyzetelemzés során világossá vált, hogy a Deponátor Kft. esetében szükségszerű lenne a struktúra újragondolása, illetve tudatos átalakítása – a szervezet

adottságainak

megfelelően,

az

összehangoltabb

működésért,

jobb

munkamegosztással, a szervezeti célok figyelembevételével, mert a jelenlegi felépítés nem teljesen igazodik a célokhoz, és a belső viszonyokhoz, sőt akadályozza a hatékony munkavégzést. A szervezeti felépítés átalakítása mellett elengedhetetlen lenne annak kommunikálása is a szervezet tagjai felé. A szervezeti stratégia a vállalati célokat és elérésük lehetséges módjait fogalmazza meg.29 A Deponátor Kft. életében hiányzik a látható stratégiai gondolkodás. A vezető ugyan folyamatosan gondolkodik a cég hosszú távú jövőjén, de nem alakít ki hosszú távon követett tevékenységi irányt, viselkedési módot, amit a szervezet tagjai is ismernek, és a maguk szintjén követhetnek. A stratégia a versenyelőny létrehozására és fenntartására

szolgál

és

segít

a

környezethez

való

illeszkedésben

és

alkalmazkodásban.30 A gyorsan változó világban a kisebb vállalkozások, mint a Deponátor Kft. is már annak is örülnek, ha négy-öt évre előre látnak. Erre az időszakra kellene kidolgozniuk, miként feleljenek meg a változó környezeti feltételeknek, esetleg miként alakítsák számukra kedvező módon ezeket a viszonyokat. Most még hiányzik a stratégiai gondolkodás a vállalkozás életéből, ha azonban meg akar felelni a jövő kihívásainak, előbb vagy utóbb kénytelen lesz a vállalati célokat, és elérésük lehetséges módjait megfogalmazni, ami elsősorban vezetői feladatot jelent. 28

Nyárády – Szeles: id. mű, 250. o. Nyárády – Szeles: id. mű, 251. o. 30 Marosán György: Stratégiai menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Bp. 2001 19. o. 29

37

A vállalati kultúra „a szervezet és tagjai által kialakított és elfogadott értékrend, normatíva, etika, magatartásforma, tudás, tapasztalat, melyet a szervezet megőriz, átörökít, megújít. A pr feladata - a humánerőforrás szervezettel együttműködve - a szervezeti

kultúra

fejlesztése,

annak

a

külső

és

belső

környezettel

való

31

elfogadtatása.” A kultúra a bennünket körülvevő légkörhöz hasonlítható. Magától értetődőnek vesszük, nem szentelünk különösebb figyelmet gondozásának, pedig a vállalati kultúra keletkezése és továbbfejlődése, csakúgy, mint az image esetében, egy véget nem érő folyamat.32 A vállalat dolgozói, alkalmazottai és vezetői akkor elégedettek, ha a szervezet és a vállalati kultúra az egyén számára elfogadható, abban jól érzi magát, elvárásai teljesülnek, energiáit felszabadítja, és azokat képes a vállalat szolgálatába állítani. A Deponátor életét áthatja a családias jelleg, amiről korábban már tettem említést. Ez azonban nem azt jelenti, hogy minden idilli légkörben zajlik. Hiányzik a szervezett belső kommunikáció, kevés és alacsony szintű a párbeszéd a dolgozók és a vezetőség között, a munkamorál hullámzó, nincsenek hagyományos ünnepek, mint például az alapítás évfordulója, vagy egy új, nagy értékű munkagép felavatása, nincsenek rendszeres csapatösszetartó rendezvények, a dolgozók gyakran barátságtalanok egymással, feszültségeiket egymáson vezetik le, hiányzik egy humánerőforrás személyzet is, akihez fordulhatnak, szükség lenne egy motivációs és teljesítményértékelő rendszer kidolgozására is. Mindezek mellett meg kell jegyezni, hogy a szervezet gondoskodik a dolgozóiról, biztonságos közeget nyújt számukra, a munkatársak privát problémákkal is fordulhatnak vezetőjükhöz, alacsony a hatalmi távolság. Az önimage a szervezet tagjainak önbecsülése – nagy a gyakorlati jelentősége az arculatépítésnél, mert a szervezeti identitás markáns és lényegi eleme is egyben, valamint fontos stratégiai tényező a tudatos fejlesztő és építő munkában.33 A dolgozók szervezetről alkotott véleménye erőteljesen megjelenik a munkájukban, ezáltal nagy hatást gyakorol a környezetre. Különösen igaz ez a Deponátor esetében, hiszen a fizikai dolgozók, akik a tagok 90%-át teszik ki, munkájukból fakadóan folyamatosan találkoznak a helyi lakossággal, műszaki ellenőrökkel, amikor akarva-akaratlanul láthatóvá válik a munkahelyükről alkotott felfogásuk.

31

www.mprsz.hu 2006. április 26. Szeles Péter: id. mű, 188. o. 33 www.mprsz.hu 2006. április 26. 32

38

A vállalati azonosulás hosszú távon előmozdítója és akadálya is lehet egy társaság sikerességének. Napjainkban fokozódó igény mutatkozik arra, hogy egy szervezet munkatársai azonosulni tudjanak a szervezettel, annak célkitűzéseivel, stratégiájával, viselkedésével. A vállalati azonosulás két aspektusaként Szeles Péter a célt és a hovatartozást említi. A vállalati azonosulás valamilyen szintű kialakulásának eredményeként

beszélhetünk

a

vállalati

érzésről

(company

feeling),

vagy

magyarosabban: csapatszellemről, az együvé tartozás közös érzésének létrejöttéről. Ez már konkrét „termelőerő”, s mint ilyen, a vállalati kommunikáció egyik megcélzott területe (belső pr) is. Tudatos, hosszú távú és folyamatos kommunikációs munkát igényel a különböző lélektani aspektusok közös, de azonos irányú befolyásolása, fejlesztése.34 Mint azt már említettem, a Deponátor Kft. esetében komoly tőkét jelent a családias jelleg, ami éppen a vállalati azonosulásban kaphatna nagy hangsúlyt. Sajnálatos módon ez egyelőre kiaknázatlan forrás, pedig nagy előrelépést jelenthetne annak feltárása, hogy a munkaszerződésen kívül mi köti a munkatársakat ehhez a szervezethez. Az arculat (corporate identity) vonatkozásában Szeles Péter a témával foglalkozó könyvében leszögezi, hogy „a vállalatnak arra kell törekednie, hogy egyéni, mással össze nem téveszthető identitásra/arculatra tegyen szert, amely számot vet egyrészt a célokkal, másrészt a vállalat környezetének igényeivel is.”35 Az arculat dialektikus egységet alkotó, folyamatosan változó és megújuló oldalai a tartalom és forma, mely összefüggésben a tartalomé a meghatározó szerep.36 A Deponátor Kft-t vizsgálva világossá vált, hogy rendelkezik azzal a tartalommal, mely az arculatépítés alapját képezheti, csak a tervezést és az építkezést nem kezdte el eddig. Szeles Péter ennek hátrányos következményeire hívja fel a figyelmet, amikor ezt írja: „annál tragikusabb helyzet aligha létezik, mint amikor egy egyébként színvonalasan tevékenykedő, sikeres cég koncepciótlan, célok nélküli, vagy kuszán körvonalazott és következetlen vagy színvonaltalan arculattal rongálja saját piaci esélyeit, lehetőségeit, szűkebb és tágabb környezetének bizalmát.” Pillanatnyilag nagy esélyt látok a Deponátor Kft-nél a fenti negatív hatások bekövetkezésére, ha az alábbiakat figyelembe veszem. Habár a Deponátor Kft. nagy többségében az utcákon dolgozik, paradox módon mégsem látható a környezete számára. A cég munkásaival, leveleivel, eszközeivel, 34

Szeles Péter: id. mű, 223. o. Szeles Péter: id. mű, 126. o. 36 Szeles Péter: id. mű, 157. o. 35

39

vezetőivel találkozva nem érzékelhető egy egységes, megtervezett arculat. Más a munkaruha, a levélpapír, a boríték, az eszközök színvilága, nincs logó, embléma, még a dolgozók fejében sincs egységes elképzelés arról a kérdésről, „hogyan is nézünk mi ki, mint vállalat a környezetünk számára?” Az elmúlt években néhány alkalommal voltak kétségbeesett próbálkozások arra vonatkozóan, hogyan lehetne valamiféle vizuális megjelenést kialakítani. Az egyik fiatal és kreatív munkatárs az ügyvezető előzetes megkérdezése után terveket készített magánszorgalomból levélpapír és névjegykártya (3-4. sz. melléklet) formájában az arculat kialakítása céljából Az ügyvezetőnek nem tetszett az elképzelés, feleslegesnek tartotta, így jó időre a kedveszegett kolléga fiókja mélyére kerültek mind a tervek, mind a törekvés. Majd egy-két évvel később, röviddel belépésem után tettem kísérlet, a design-kérdés felkarolására. Ezúttal egy külső, egyebek mellett nyomdai kivitelezéssel, illetve arculattervezéssel, üvegportálok és gépjárművek dekorációjával foglalkozó reklám és marketingirodát kértünk fel a vizuális megjelenés megtervezésére. A szakemberek eljöttek a céghez, mintegy fél óra alatt kikérdezték a vezetőt a tevékenységről, a fő jellemzőkről, elképzeléseiről, majd néhány nap múlva elhozták a terveket (5-7. sz. melléklet). Az ügyvezetőnek ezúttal sem tetszettek a variációk, és további ellenállást váltottak ki benne az arculattervezéssel kapcsolatos várható költségek. Még ekkor is kidobott pénznek gondolta a vizuális megjelenésre fordítandó összegeket, mindenfajta érvelésünk ellenére. A terveket néhány nap múlva elvetette, és nem tartott igényt újabb verziók kialakítására. A tervek ismét a fiókban kötöttek ki és az arculattervezési erőfeszítések is leálltak. Maradt a jól megszokott fehérre nyomtatott fekete-szürke DEPONÁTOR-feliratos céges levélpapír (8. sz. melléklet), amit végül szükségmegoldásként a már említett fiatal munkatárs készített. Természetesen ezek után nem meglepő, hogy a munkaruha megrendelésnél sem azt veszik figyelembe, hogy milyen a korszerűnek ugyan nem mondható, de létező vizuális megjelenésünk, hanem a praktikusságot (ne koszolódjon könnyen, variálható legyen, stb.), a tartósságot, no meg az árat. Látható, hogy kísérletek ugyan voltak egy egységes, versenytársaktól megkülönböztethető arculat kialakítására, sikerrel azonban egyik sem járt. Ennek okát a Bauer-Berács szerzőpáros egyértelműen feltárja: „Belső konszenzus, tisztánlátás híján nem érdemes igazán az arculat kialakításával foglalkozni, bár ez gyakran előfordul.”37 Ezzel a gondolattal visszakanyarodtunk a cégfilozófia kérdésköréhez, vagyis ahhoz, 37

Bauer András – Berács József: Marketing, Aula Kiadó, Bp. 1999, 419. o.

40

hogy ez a vállalat az arculatteremtéssel érdemben foglalkozhasson, elsőként a vezetői elhatározásnak, majd a megegyezésnek kellene megszületnie a vállalat küldetését és jövőképét illetően, valamint sorra figyelembe kellene venni az arculat tartalmi oldalának direkt és indirekt hatótényezőit és csak ezek után lehet foglalkozni a formai oldallal, a vizuális identitással. „A vállalat stílusán – Reinhold Bergler szerint – egy szervezet látható, tapasztalható és megismerhető magatartását értjük. E magatartás megismerése, a tapasztalás és a látás részben a szervezet alaptevékenységén, részben annak kommunikációján keresztül történik.”38 E két tényezőt az alábbiakban fejtem ki. A szervezet kommunikációja igen szélesen értelmezett kategória, mert ahogy az az elméleti rész végén is szerepel, a szervezet mindennel kommunikál, amit tesz, mond, vagy leír, még azzal is, ha ezeket elmulasztja. Megnyilvánulásai, viselkedése pedig kihatással van az image-ére, ezért összhangba kell állítani a Deponátor Kft. szervezeti kommunikációit, hogy ugyanazt az image-t tudják közvetíteni. A szervezet működése, és annak látható eredményei közvetlenül befolyásolják imageét. Tulajdonképpen az image-formálás leghatékonyabb lehetősége, mivel a környezet elsődlegesen így találkozik a vállalattal. Amennyiben az alaptevékenység színvonalas, hatékonyan elégíti ki a fogyasztói igényeket, akkor már fél sikerként alapozta meg a társaság pozitív visszhangját a környezetében.39 Ennek az ellenkezője is igaz, ezért kiemelt fontosságú a szervezet alaptevékenységére kellő figyelmet fordítani. A fentiekből nyilvánvaló, hogy a Deponátor Kft. hírnevének megóvása és pozitívabbá alakítása érdekében valamennyi image-et befolyásoló tényező terén fejlesztésre szorul, ámde ebben a dolgozatban a vállalati filozófiára és az arculat témakörére szeretnék fókuszálni, így a kutatást is ennek tükrében végeztem. 2.5. Kutatás Kutatásaimat több lépcsőben végeztem, egyre mélyebbre hatolva a témában. Első és legkézenfekvőbb kutatási módszerem a megfigyelés volt, melyet már jóval a szakdolgozat írása előtt elkezdtem. Alkalmazottként és az ügyvezető lányaként a cég életének sok rejtett zugába betekintést nyerhettem. Eleinte természetesen spontán 38 39

Nyárády – Szeles: id. mű, 253. o. Szeles Péter: id. mű, 76-77. o.

41

módon

szereztem

információkat,

később

azonban

tudatosan

figyeltem

az

összefüggésekre, problémákra, fennálló viszonyokra. Úgy gondolom, a személyes tapasztalat habár szubjektív, mégis hiteles információkat nyújthat egy vállalat vizsgálatakor, mert a benne „élőknél” senki sem ismeri jobban a céget. Tudatos vizsgálódásaim során igyekeztem kicsit távolabbról szemlélni a helyzeteket, nem pedig „nyakig benne ülve”. Az elméleti rész végén is utaltam erre a törekvésemre, mely szerint nem a részletekben szeretnék elveszni, hanem a részletek ismeretében a nagy összefüggéseket és folyamatokat szeretném átlátni és elemezni. A dolgozatban leírt információk nagy részét megfigyeléseim során szereztem. A megfigyelés részeként néhány alkalommal kötetlen beszélgetéseket folytattam egyes dolgozókkal munkahelyi környezetben, illetve a Deponátor Kft. régi partnereivel. A beszélgetéseket azért nem sorolom az önálló kutatási módszerek közé, mert egyrészt nem tervezett strukturált beszélgetésekről

volt

szó,

másrészt

szorosan

kapcsolódtak

a

mindennapos

megfigyeléseimhez. A beszélgetések többnyire spontán alakultak ki, de sok mindenre derült fény belőlük. A dolgozók nyitottak voltak, bizalommal fordultak hozzám és láthatóan számítottak a megértésemre és esetleges közbenjárásomra az őket érintő problémákban. Érdekesnek találtam, hogy egyes kollégák nagy csokor ötlettel és javaslattal rendelkeznek, de nem találnak alkalmat és lehetőséget, hogy ezeket a vezetőség felé kommunikálják, illetve nincs reményük arra, hogy javaslataik valamikor is megfontolásra kerülnek. Összegezve a dolgozókkal folytatott beszélgetéseket: Nem éreztem a kollégák részéről valódi elkötelezettséget cég iránt, nyilvánvalóvá vált, hogy nincs egy egységes vállalati filozófia, amit mindenki ismer és elfogad, nem tudják merre halad a cég, és milyen részcélokat kellene szem előtt tartani, hiányzik számukra az egységes vállalati „zászló”, ami mögé felsorakozhatnak, és ezeket a gondjaikat nem is tudják kommunikálni. Mindezek miatt hajlamosak a valósánál jóval negatívabbnak látni helyzetüket és „lehúzni” az egész vállalatot. Megfigyeléseimből a legmarkánsabb problémának a cégfilozófia hiányát éreztem, mert véleményem szerint ez adja a gyökerét számos egyéb nehézségnek. A partnerekkel folytatott beszélgetéseimből kiderült, hogy szívesen dolgoznak együtt a Deponátorral, összességében jó véleménnyel vannak róla, szakmailag felkészültnek és tapasztaltnak tartják, nagyra becsülik ügyvezetőjét, de ezek mellett valami mégis hiányzik az összképből, ami feltenné az „i”re a pontot. Nem sikerült egyértelműen megfogalmazniuk, hogy mit hiányolnak a Deponátornál, de arra a megállapításra jutottam, hogy a Kft. egységes arculatára

42

utalnak. Azt az egyéni, mással össze nem téveszthető arculatot hiányolják, melynek tartalmi oldala tizenhét év alatt megérlelődött, és már csak arra vár, hogy formailag is megjelenjen. Megfigyeléseim során kialakult tehát, melyik is az a szűkebb két terület, melyre fókuszálni szeretnék a behatóbb vizsgálatoknál: a vállalati filozófia és vele szoros összefüggésben az arculat kérdése. Több mélyinterjút készítettem az ügyvezetővel a kialakult téma kapcsán, de nem használtam előre megírt kérdéssort. Ismerve Édesapám személyiségét, tisztában voltam vele, hogy ha kereteket próbálok ráerőltetni a beszélgetésre, és nem hagyom szabadon megnyilvánulni, akkor nem fog mély betekintést engedni nézeteibe és tapasztalataiba. Éppen ezért a vele készített interjúk anyagát külön nem elemeztem, inkább beleszőttem a dolgozat szövegébe a különböző szakaszokhoz, mindig utalva rá, hogy őt idézem. A szakirodalom tanulmányozását elengedhetetlennek tartottam, hiszen megfelelő szakmai alapok nélkül nem lehet érdemben vizsgálódni egy ilyen összetett témában. A public relations szakma hazai kiválóságainak elmúlt években megjelent könyveiből, személyesen

hallgatott

körültekintőbben,

és

előadásaiból egyértelműbben

merítettem tudjam

ismereteket, összeállítani

hogy a

minél

pr-kutatások

megkerülhetetlen alapjait, a kérdőíveket. A problémadimenziók átgondolása után a kérdéscsoportok, majd a kérdőívek végleges összeállítása következett. Két kérdőívet készítettem két különböző célcsoport számára. Az egyik a Deponátor Kft. dolgozóinak szólt, a másik vizsgálati csoportot az öt évnél régebbi partnerek alkották. Célom az volt, hogy összevessem a belső véleményeket a környezetben élő nézetekkel a cég image-ét illően. Kérdőíves vizsgálat a dolgozók körében A vizsgálati minta (engem kivéve) a Deponátor Kft. összes dolgozója: 34 fő (2 nő, és 32 férfi). A vizsgálati minta iskolai végzettségét tekintve a legalacsonyabbtól (8 általános), a legmagasabbig (egyetemi diploma) terjedő skálán mozog, de arányát tekintve, mivel a dolgozók legnagyobb hányada fizikai munkás, az alacsonyabb iskolai végzettség felé tolódik el. Hipotézisek 1. Feltételezem, hogy a Deponátor Kft. dolgozóiban nincs egységes elgondolás a cégről

43

a környezet viszonyában, azaz hiányzik a vállalati filozófia. 2. Feltételezem, hogy a Deponátor Kft. munkatársai nem érzékelik a cég egységes arculatát. Kérdőív elemzése és a vizsgálat lebonyolítása A dolgozói kérdőív (9. sz. melléklet) összesen 23 kérdésből áll. Az összeállításnál törekedtem a világos, egyszerű megfogalmazásra, mert a dolgozók többnyire alacsony iskolai végzettséggel rendelkeznek. További szempont volt hogy minél kevesebb nyitott kérdés szerepeljen benne, mert a kérdőívet sokan az ebédszünetben a munkaterületen töltötték ki, ahol nehezen megoldható az írás. A kérdőívhez mellékeltem egy ajándék golyóstollat, amit köszönetképpen szántam a munkatársaknak a kitöltésért. Az első három kérdés általános információkra vonatkozott: Mióta dolgozik a cégnél? Hogyan értesült az álláslehetőségről? Milyen beosztásban dolgozik? A többi húsz kérdést a cég image-ét befolyásoló tényezők 6 dimenziójában csoportosítottam: vállalati kultúra (5,9,10,11,12,13,15,17), vállalati azonosulás (4,6,7,8,14,16), vállalati filozófia (19,23), műszaki-tudományos fejlettség (20), vizuális megjelenés (21,22), a szervezet kommunikációja (18). Kérdőíves vizsgálat az öt évnél régebbi partnerek körében A vizsgálati minta 10 partnercégből állt, melyek közös jellemzője, hogy 5 éves, vagy annál régebbi kapcsolat fűzi vállalkozásunkhoz. A Deponátor Kft. ezen cégekhez fűződő kapcsolatát tekintve vegyes volt a vizsgálati minta. Szerepelt köztük vevő, bank, alvállalkozó. Célom ezzel az összetétellel az volt, hogy minél több szemszögből kapjak információt a környezet megítélésről. Hipotézisek 1. A Deponátor Kft. cégfilozófiáját illetően jelentős nézetkülönbség uralkodik a partnercégek tudatában. 2. A Deponátor Kft. arculatát illetően zavar uralkodik a környezetében. Kérdőív elemzése és a vizsgálat lebonyolítása A partnereinknek szóló kérdőíves (10. sz. melléklet) vizsgálat lebonyolítása gyorsabb és egyszerűbb volt, mint a dolgozók esetében. A technika vívmányainak köszönhetően

44

mindenkinek igény szerint faxon, vagy elektronikusan is el tudtuk juttatni a kérdőívet, de akadt olyan is, aki személyesen vette át irodánkban, és rögtön kitöltötte. A kérdések megfogalmazása ez esetben lehetett bonyolultabb, választékosabb, mivel jórészt vállalatvezetők töltötték ki. A kérdőív 22 kérdést tartalmazott. Ebből az első három ismét általános adatokra kérdezett rá: Mióta áll kapcsolatban a céggel? Hogyan került kapcsolatba a Deponátor Kft-vel? Miért választotta? A kérdések egy csoportja a cégről alkotott általános véleménynek a különböző aspektusaira világít rá, úgy mint csapatmunka, jövőbeni együttműködés, szakmai felkészültség, problémamegoldás, információáramlás,

műszaki-tudományos

fejlettség,

erősségek,

gyengeségek,

kommunikáció, stb. (4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,15,16,18). Két nyitott kérdést tettem fel a vállalati filozófiára vonatkozóan (14,21), és három kérdést a cég vizuális megjelenésére (17,19,20). Az utolsó nyitott kérdés lehetőséget adott egy üzenet megfogalmazására a Deponátor Kft. felé. 2.6. A kutatási eredmények elemzése – úton a hírnév felé A kérdőívek visszagyűjtése után, első lépésben kérdésenként összesítettem a válaszokat, majd a két kérdőívet külön-külön a problémadimenziók mentén értékeltem. Dolgozói kérdőívek értékelése A dolgozók közül 20 fő juttatta vissza a kitöltött kérdőívet (14 fő nem töltötte ki, bár átvette). A kérdőív eredményeinek súlypontja: milyennek látják belülről a cég munkatárasai a szervezetet, és ez milyen hatással lehet a cég image-ére? Az értékelést nem a kérdések sorrendjében, hanem dimenziónként végzem. A vállalati filozófiára vonatkozó nyitott kérdésekre (19,23) a dolgozók fele semmit nem tudott írni, másik fele pedig vagy rendkívül primitív választ adott, vagy félreértelmezte a kérdést. A műszaki-tudományos fejlettség osztályozása (20) során kiderült, hogy a kérdőívet kitöltő dolgozók 65%-a egy ötös skálán 4-esnek ítéli ezt a területet. 10% 5-ösre osztályozta, 20 % közepesre és 5% adott 2 osztályzatot. A vállalati azonosulást vizsgáló kérdéscsoportban (4,6,7,8,14,16) fény derült arra, ahogy az a 2. számú ábrán is látszik, hogy a válaszoló munkatársak nagyobb része állásával kapcsolatosan az elégedettség felé mozdul el az előzetes elképzeléseihez

45

viszonyítva. A kérdéscsoport többi részére adott válaszokból azonban egyértelműen arra lehet következtetni, hogy csak minden második kolléga talál kihívást, illetve előrelépési/fejlődési lehetőséget munkájában. Ennek ellenére nagyobb részük nem lépne ki, amennyiben kapna egy jobb ajánlatot, sőt tovább ajánlaná ezt a munkahelyet.

Beváltotta ez az állás/cég az Ön előzetesen hozzáfűzött reményeit?

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Arány

igen, teljes mértékben

összeségében elégedett vagyok

részben váltotta be reményeimet

ennél jobbra számítottam

egyáltalán nem, egészen másra számítottam

30%

40%

25%

0%

5%

2. sz. ábra A vállalati kultúrát számos aspektusból vizsgálták az ebbe a csoportba tartozó kérdések (5,9,10,11,12,13,15,17). A szempontok kiválasztásához Charles Handy ide vonatkozó munkájából merítettem, melyre arculatelméleti művében Szeles Péter is hivatkozik.40 Az egyik szembetűnő eredmény, hogy a közösség belső megítélése igen negatív. Az alábbi ábra (3. sz.) is mutatja, hogy a válaszadók 40%-a csupán tűrhetőnek osztályozta. Ezzel szemben a hatalmi távolságot vizsgáló kérdésekre adott válaszokból azt olvashatjuk ki, hogy az alkalmazottak gyakran és bizalommal fordulnak vezetőjükhöz problémáik miatt (4-5. sz. ábra). Ez megerősíti a korábban, a cég történetéről szóló fejezetben említett jelenség létezését. 40

Szeles Péter: id. mű, 183. ol

46

Milyennek ítéli meg a közösséget a cégen belül? 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

40% 35%

15% 10% 0% Kiváló

Jó

Megfelelő

Tűrhető

Elviselhetetlen

3. sz. ábra Előfordult már, vagy kér(ne) segítséget vezetőitől, bármilyen munkahelyi problémája adódik?

30%

Igen

Nem

70%

4. sz. ábra Előfordult már, vagy kér(ne) segítséget vezetőitől amennyiben személyes / magánéleti / privát problémája van?

10%

Igen

Nem

90%

5. sz. ábra

47

A vállalati kultúra részét képezi, hogy mennyire részesednek az alkalmazottak cég döntéseiben. A dolgozók bevonása a döntésekbe a kérdőív tanúsága szerint igen ritka a Deponátor Kft. esetében. A 6. számú ábra illusztrálja, hogy az alkalmazottaknak több mint a fele szerint, soha nem nyílik lehetősége részt venni a céget érintő döntésekbe, és ezáltal a cégfejlesztés folyamatába nem gyakorlat a cégnél. Egy másik idevonatkozó kérdés is ezt támasztja alá, hiszen a válaszadók 60%-a nyilatkozott úgy, hogy nincs lehetősége véleményének hangot adni a céget illető döntésekben és fejlesztésekben. A döntések tehát nem azon a szinten születnek, ahol a legtöbb információ áll rendelkezésre, hanem szinte kivétel nélkül a legfelső szintre összpontosulnak. Ez erős centralizáltságra utal.

Milyen mértékben nyílik lehetősége arra, hogy részt vegyen a céget érintő döntésekben?

55,00%

soha

20,00%

alkalmanként

15,00%

nem jellemző kivételes esetekben

5,00%

nem válaszolt

5,00%

rendszeresen

0,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

6. sz. ábra Érdekes volt megfigyelni, hogy a szervezet kommunikációja (18) kapcsán a dolgozók 90%-a egyetértett azzal az állítással, hogy ő is felelős a cégről a környezetben kialakuló képért. Ezt szemlélteti a 7. számú ábra. Személyes észrevétel, hogy ez a meggyőződés nem jelenik meg ennyire markánsan a munkatársak hozzáállásában. Ez véleményem szerint összefügg a vállalati azonosulás kérdésével.

48

Egyetért-e Ön azzal az állítással, hogy a Deponátor Kft.-t az Ön viselkedése, megnyilvánulásai, munkavégzése alapján is megítélheti a környeze?

90%

Igen Nem 10%

7. sz. ábra A vizuális megjelenés (21,22) kérdéseinél igen ellentmondásos eredmények születtek. A 8. számú ábrán látható, hogy igen pozitív a vállalkozás vizuális azonosítóinak dolgozói megítélése, viszont amikor a következő kérdésnél le kellett volna írni magát a színvilágot, logót, a megkérdezettek 95 %-a „elvérzett”. Nem tudtak egyetlen szót sem írni a korábban jónak ítélt vizuális jegyekről.

Osztályozza a Deponátor Kft. vizuális megjelenését!

5%

10%

5% 5-ös osztályzat

5%

4-es osztályzat 3-as osztályzat 2-es osztályzat 1-es osztályzat 50%

25%

nem válaszolt

8. sz. ábra Összegezve a dolgozói kérdőívek eredményeit megállapítom, hogy egyértelműen hiányzik a vállalati filozófia létrehozása és annak közzététele a szervezet életéből. Ez a tény negatív hatással van a vállalati azonosulásra, a vállalati kultúrára és mindez hátrányosan befolyásolja a Deponátor Kft. image-ét. Így a hipotézisekkel összevetve a kapott válaszokat, arra a következtetésre jutottam, hogy feltételezésem, miszerint a

49

Deponátor Kft. dolgozóiban nincs egységes elgondolás a cégről a környezet viszonyában, azaz hiányzik a vállalati filozófia, helyes volt. Második feltételezésem, hogy a Deponátor Kft. munkatársai nem érzékelik a cég egységes arculatát, szintén helytállónak bizonyult. A vállalat nem „látható” a belső emberek számára. Szürke, közömbös. Nincs egy színvilág, grafikai jel, ami szimbolizálhatná az egységet, de ami fontosabb, az arculat tartalmi elemeit tekintve sincs még kialakult konszenzus, így lehetetlen, de legalábbis értelmetlen a design oldalával foglalkozni. Mivel a dolgozók nagyobb részét egyszerűbb gondolkodású, alacsony iskolai végzettséggel rendelkező emberek alkotják, úgy gondolom nagyot lendíthetne a közösség légkörén, a csapatszellem kialakulásán egy egységes arculat. Kedvezően befolyásolná a szervezethez és a munkához való hozzáállást és így a szervezeti kommunikációt. Partnerek kérdőíveinek értékelése A partnerek közül 8 fő juttatta vissza a kitöltött kérdőívet (2 fő átvette, de időhiányra hivatkozva nem töltötte ki a megadott időpontig). A kérdőív eredményeinek súlypontja: milyennek látják kívülről a cég partnerei a szervezetet, és ebből milyen következtetéseket vonhatunk le a cég image-ét illetően? Az értékelést ismét nem a kérdések sorrendjében, hanem dimenziónként végzem. A kérdések egy csoportja a cégről alkotott általános véleménynek a különböző aspektusaira világít rá, úgy mint csapatmunka, jövőbeni együttműködés, szakmai felkészültség, problémamegoldás, információáramlás, műszaki-tudományos fejlettség, erősségek, gyengeségek, kommunikáció, stb. (4,5,6,7,8,9,10,11,12,15,16,18). A válaszok egyértelműen arról tanúskodnak, hogy a partnerek értékes, megbízható, szakmailag felkészült vállalatnak tartják a Deponátor Kft-t, melynek jó a csapatmunkája,

a

vitás

eseteket

rugalmasan,

és

szakszerűen kezeli,

kiváló

problémamegoldó, műszakilag és tudományosan fejlett, jól kommunikál (9. sz. ábra), és melyet szívesen ajánlanának szakmai körökben. Indoklásaikban kiemelték a cég sokféle tevékenységét, nagy szakmai tapasztalatát, minőségi munkavégzését, korrektségét, jó irodai hátterét, eszközparkját és kiváló vezetését. Véleményem szerint örvendetes, hogy a partnerek a társaság ennyi pozitív tulajdonságát érzékelik, de talán még érdemesebb odafigyelni a környezet által megállapított gyengeségekre.

50

Hogyan értékeli a Deponátor Kft. kommunikációját?

62,5%

70,0% 60,0% 50,0%

37,5%

40,0% 30,0% 20,0% 0,0%

0,0%

0,0%

10,0% 0,0%

Kiváló

Jó

Közepes

Kielégítő

Rossz

9. sz. ábra A válaszadó partnercégek 87,5 %-a osztotta azt a nézetet, hogy a szervezet minden tagja felelős a cég image-ért. Egyetért-e Ön azzal az állítással, hogy a Deponátor Kft.-t megítélheti a környezete bármelyik alkalmazottjának, vezetőjének viselkedése, megnyilvánulásai, munkavégzése alapján? Nem 12,5%

Igen Nem

Igen 87,5%

10. sz. ábra Két nyitott kérdést tettem fel a vállalati filozófiára vonatkozóan (14,21), és meglepő módon egy kivételével minden kitöltő meg tudta válaszolni ezeket. Ugyan nem teljesen fedték egymást a megfogalmazások, viszont összecsengtek és együttesen, valamiféle filozófiát ténylegesen körvonalaztak. A válaszok az alábbi súlypontok mentén húzódtak: vevői elégedettség, minőségi munkavégzés, élhetőbb környezet megteremtése és alkalmazkodás a változó környezethez. Az első hipotézissel összevetve a kapott

51

válaszokat, el kell ismernem tévedésemet. Tévedtem, amikor azt feltételeztem, hogy jelentős nézetkülönbség uralkodik a partnercégek tudatában a Deponátor Kft. vállalati filozófiáját illetően. Eszerint viszonylag egységes, világos elképzelést érzékelnek partnereink cégünk filozófiájáról, annak ellenére, hogy ez a Kft-n belül sehol és semmilyen látható formában nincs lefektetve. Második hipotézisem a cég vizuális megjelenésére vonatkozott, mely szerint a Deponátor Kft. arculatát illetően zavar uralkodik a környezetében. A három kérdés (17,19,20) kapcsán összegyűjtött információk ellentmondásosak, és véleményem szerint ez alátámasztja a feltételezésem helyességét. Az alábbi ábra (11. sz.) szemlélteti, hogy a partnerek igen pozitívnak ítélték a cég vizuális megjelenését, azonban amikor le kellett írniuk a színvilágot és logotípiát, 2 fő semmit nem írt, 3-an mellébeszélő, kitérő válaszokat adtak, 2 fő konkrét színeket említett, melyek még jelenlegi korszerűtlen megjelenésben sem szerepelnek, tehát teljesen tévesek, 1 fő pedig a megjelenés színesebbé tételét javasolta. Kijelenthetjük, egyértelmű a zűrzavar a partnerek körében az arculat kérdésében. Ez talán nem is az ilyen régi partnerek esetében jelent gondot, hanem az új és a potenciális jövőbeni üzleti kapcsolatok tekintetében. Kérem, osztályozza a Deponátor Kft. vizuális megjelenését!

5-ös osztályzat 4-es osztályzat 3-as osztályzat 2-es osztályzat 1-es osztályzat Nem válaszolt 0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

11. sz. ábra Rendkívül hasznosnak bizonyult az utolsó nyitott kérdés, mely lehetőséget adott egy üzenet megfogalmazására a Deponátor Kft. felé. A 8 válaszadóból 1 fő nem írt semmit, 5 fő bíztatást fogalmazott meg a cég jövőbeni működésére vonatkozóan és 2 fő arra

52

használta a kérdést, hogy építő jellegű kritikát nyújtson. Az egyik kritikai észrevételhez a „Jó bornak is kell a cégér” mondatot mellékelte a válaszadó utalva az általam is szorgalmazott arculati munkára. Összegezve a vizsgálatok eredményeit, az alábbi következtetéseket vonom le: A Deponátor Kft. vezetése és minden tagja számára tudatossá kell váljék, hogy milyen szerepet játszik a hírnév a szervezet összteljesítményében, mit kell fejleszteni és javítani a belső és külső értékelések pozitívvá tétele érdekében, milyen korrekciós és fejlesztő döntések szükségesek a hírnév korrigálásához és/vagy fejlesztéséhez, és hogy ezeknek a kérdéseknek a megválaszolása a folyamatos fejlődéshez és a versenyképesség biztosítása érdekében halaszthatatlan. Ehhez meggyőződésem szerint szükséges lenne egy munkatársat megbízni a public relations tevékenység fokozatos tudatosításával és koordinálásával a szervezetben. Ennek a személynek az ügyvezetővel folyamatos konzultációk során fel kellene tárnia a fejlesztendő területeket és stratégiákat, illetve ütemterveket kellene készítenie a célkitűzések megvalósítására, amiket aztán felülvizsgál, ellenőriz és az eredmények tükrében módosít. Úgy gondolom, hogy első lépésben a vállalati filozófia megfogalmazására kellene fókuszálni. Ha ez létrejött, akkor ennek az üzenetnek a kommunikálásával kell folytatni a munkát. Elsőként a szervezet tagjaihoz jusson el a deklarált cégfilozófia megfelelő formában, tömören, érthető megfogalmazásban. Számítani kell arra, hogy nem lesz egyik napról a másikra átütő változás a problémás területeken. Philip Kotler professzor szerint „ha egy szervezet javítani akar az imázsán, rendkívül türelmesnek kell lennie. Az imázsak nyúlósak, sokáig kitartanak a szervezet megváltozása után is.”41 A következő lépésben az arculatépítéssel kellene igen komolyan foglalkozni. Előbb a tartalmi, majd a formai elemek kerüljenek terítékre, felkészült, tapasztalt külső cég bevonásával. Semmi esetre sem szabad „házilag”, kontár módon megoldani ezt a fontos munkát. Tudomásul kell venni, hogy ez egy külön szakma, ami mellesleg nem tartozik a Deponátor tevékenységi körébe, és hosszú távon megéri tapasztalt profikra bízni. A vállalati filozófia és az arculat megalkotása után nem érnek véget a pr-feladatok. Fokozatosan, újabb vizsgálatok elvégzésével fel kell tárni a többi image-et befolyásoló tényező állapotát a cégnél és ugyanúgy stratégiákat kell kidolgozni a fejlesztésre. A pr-tevékenység azonban nemcsak a fent említett területekre szorítkozik, a 41

Philip Kotler: Marketing Menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2001, 662. o.

53

későbbiekben foglalkozni kell a szponzorálás és mecenatúra, a társadalmi felelősségvállalás, a válságkommunikáció, az Issue Management, a sajtókapcsolatok és számos egyéb részterület megismerésével és bevonásával. Így lehetőség nyílik a vállalatban rejlő még kihasználatlan erők, tőke, tudásanyag aktiválására, mely a Deponátor Kft. hosszú távú sikeres működését biztosíthatja. 3. Befejezés 3.1. Összegzés A dolgozat elején, az elméleti fejezetben leszögeztem, az a gondolat vezet majd, hogy ne vesszek el a részletekben, és megláthassam a nagy összefüggéseket. Végig igyekeztem tudatosan kiszélesíteni a látómezőt, amellett, hogy a részletek fontosságáról se feledkezzek meg. Úgy vélem sikerült bebizonyítani, hogy ennek a vállalkozásnak az életében elérkezett az idő a public relations ismeretek egyre szélesebb körű alkalmazására. Az volt a célom, hogy a Kft. menedzsmentje és a szervezet egésze elé egy tükröt tartsak, azért hogy szembesüljenek az aktuális helyzetükkel és a környezet által támasztott kihívásokkal, és döntő lépésekre szánják el magukat a cég image-ének gondozására vonatkozóan. Örömmel nyugtázom, hogy ez már most, miközben e sorokat írom, megvalósulni látszik. További célom volt, hogy édesapám vizsgálódásaim kapcsán meggyőződhessen az általa vezetett cég hírnevét befolyásoló erőforrások tényleges helyzetéről, a cég hírnevét képező tőke tartalékairól. Ezeknek az ismereteknek a birtokában már könnyebb lesz döntéseket hoznia a hírnév menedzselését érintő egyre sürgetőbb kérdésekben. 3.2. Kitekintés A kitekintés mindig egy jövőbe mutató gondolatsort fogalmaz meg, azonban én ettől eltérően a dolgozat lezárásaként csak egyetlen kulcsfogalmat szeretnék kiemelni. A hosszú távú siker titkára vonatkozóan Philip Kotler egyfajta tartósságra hívja fel a figyelmet: „…bár a vállalat néha megváltoztatni kényszerül kultúrájának és stratégiájának bizonyos elemeit ahhoz, hogy alkalmazkodjon a változó környezethez, a

54

legtöbb piacvezető cég a vad és változó vizeken történő navigálás során is megőrizte fő ideológiáját.”42 Ugyanezt a gondolatot közvetíti felénk egy teljesen más forrás, a világ egy másik kultúrájából. „Az időt – mondja a kínaiak több ezer éves könyve a Ji-King – az állja a leghosszabban, ami úgy képes változni, hogy közben a lényegét nem veszíti el. Minden mozgásban van, minden változik. Nem az a tartós, ami az időnek ellenáll, hanem ami bölcsen változik vele.”43 Vizsgálatomban a partnercégeknek szóló kérdőív utolsó kérdése volt, hogy mit üzen a Deponátor Kft-nek. Habár én nem tölthettem ki kérdőívet, most zárógondolatként mégis megválaszolnám ezt az egy kérdést. Találja meg a társaság legbelső lényegét, soha ne feledkezzen meg róla, és mindig változzon a környezetével összhangban. Ez tartósságának és hosszú távú működésének és sikerének titka.

42 43

Philip Kotler: Marketing Menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2001, 103. o. Müller Péter: Lomb és gyökér, Édesvíz kiadó, Bp. 2005, 28-29.o

55

4. Ábrák jegyzéke 1. ábra........................................................................................................................ 29 2. ábra........................................................................................................................ 46 3. ábra........................................................................................................................ 47 4. ábra........................................................................................................................ 47 5. ábra........................................................................................................................ 47 6. ábra........................................................................................................................ 48 7. ábra........................................................................................................................ 49 8. ábra........................................................................................................................ 49 9. ábra........................................................................................................................ 51 10. ábra...................................................................................................................... 51 11. ábra...................................................................................................................... 52

56

5. Irodalomjegyzék 1)

Bakos Ferenc: Idegen szavak és kifejezések szótára, Akadémiai Kiadó, Bp. 1989

2)

Bauer András – Berács József: Marketing, Aula Kiadó, Bp. 1999

3)

Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés. KJK-KERSZÖV Kiadó, Bp. 2001

4)

Domokos Lajos: Press&PR, Teleschola könyvek, Bp. 2005

5)

Marosán György: Stratégiai menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Bp. 2001

6)

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I-II. Perfekt Kiadó, Bp. 2004

7)

Philip Kotler: Marketing Menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 2001

8)

Szeles Péter: A hírnév ereje – Arculatelmélet (2. kiadás) Alapítvány a PR Fejlesztéséért, Bp. 2001

9)

Szeles Péter: Public relations a gyakorlatban, Geomédia Szakkönyvek, Bp. 1999

10)

dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Bp. 2003

11)

www.mprsz.hu (a Magyar Public Relations Szövetség honlapjának szótára)

57

6. Mellékletek

58