Borging van de gebiedskwaliteit op het Zuidasdok

De waarde van de stad

De waarde van de stad,

Borging van de gebiedskwaliteit op het Zuidasdok Ir. M.D. Jansen Klomp Bedrijfsopdracht ADMS, 17-9-2007

i



‘Borging van de gebiedskwaliteit op het Zuidasdok’ Auteur: Ir. M.D. Jansen Klomp Bedrijfsbegeleider: Drs. H.M.A. van Duin MRE Begeleidingscommissie ADMS: Prof. Dr. H.J.P. Timmermans Dr. Ir. H-J. Pels Dr. A.F.H.J. den Otter

CIP-DATA STAN ACKERMANS INSTITUUT Jansen Klomp, Michiel, D. De waarde van de stad, borging van de gebiedskwaliteit op het Zuidasdok / door Michiel D. Jansen Klomp. – Eindhoven :- Stan Ackermans Instituut, 2007. -– (Eindverslagen Stan Ackermans Instituut ; 2007/053). ISBN 978-90-444-0734-1 NUR 955 Trefwoorden: Integrale gebiedskwaliteit / Beslissingsfactoren / Vastgoedwaarde / Waardestijging

ii


Voorwoord Dit verslag is het eindresultaat van een onderzoek in het kader van de afronding van de postdoctorale opleiding ADMS1 (ontwerpen bouwprocesmanagement) aan de Technische Universiteit Eindhoven. Het verslag is geschreven voor beslissers (banken, ontwikkelaars, gemeente en rijksoverheid) die betrokken zijn bij de kwaliteitsborging van integrale gebiedsontwikkelingsprojecten zoals het Zuidasdok. Ik heb met vreugde gewerkt aan de ontwikkeling van een concept dat niet alleen extra waarde kan genereren voor de investeerders, maar dat ook daadwerkelijk een hogere leefkwaliteit op de Zuidas zal opleveren. Ik wil mijn begeleiders hartelijk bedankten voor hun hulp, Prof dr. Harry Timmermans voor zijn visie op gebiedsontwikkeling, Dr. Henk Jan Pels voor zijn heldere feedback op mijn verslag en Dr. Ad den Otter voor zijn kritische vragen. Daarnaast wil ik Helen van Duin extra bedanken voor haar kennis en inzet. Zij was, ondanks haar drukke agenda, altijd bereid om inspirerende feedback te geven. Zonder haar begeleiding had dit concept niet zo snel ontwikkeld kunnen worden. Tevens wil ik mijn vriendin bedanken voor haar immer kritische blik en haar enthousiasme. Met de erkenning van het concept door zowel de publieke als private partijen gaat het resultaat dit onderzoek ver uit boven mij verwachtingen. Het concept omvat een nieuwe manier van denken over integrale gebiedskwaliteit en waardeontwikkeling. Dit rapport is bedoeld om de lezer inzicht te geven in deze nieuwe manier van denken. Michiel Jansen Klomp, 23 mei 2007

1

Architectural Design Management Systems

iii


iv


Summary The Rabobank and Rabo Bouwfonds are considering participating in the Zuidas Onderneming. The return on investment depends upon the future property value on the Zuidasdok. The ambition for the Zuidas is to create a vibrant urban centre, an attractive high-end location for living and working. This long-term urban quality will generate high property value. In this report a model is presented which ensures the quality of the public space. The Zuidas will be a mixed-use environment with living, working and public activities. Buyers pay for quality. Property value can be generated by creating optimal quality for end-users. End-users determine the quality on the basis of a number of decision factors. These decision factors consist of hard factors, such as the infrastructure and buildings, and also soft factors such as image, social surroundings and quality of living environment. Many of the decision factors are created in the public space (Plinth with urban functions). With the current development plans the ambition on the Zuidasdok cannot be achieved. All buildings are developed independently. No integral quality of the public space can be created due to independent and separate developing. This process will result in a fragmented urban space with limited public amenities. The result will be comparable to the current situation on the Zuidas; an unattractive place with a lack of public functions. A different approach is needed, a new way of thinking. Only an organization which is involved in both the development and exploitation stage can realize all of the (hard and soft) decision factors. The creation of the organization Zuidascentrum N.V. makes it possible to realize all the decision factors. This organization acts as the main commissioner of the first two layers of the area (Public space) during the development phase. Also, during the exploitation phase the Zuidascentrum N.V. is responsible for the quality of the public space and the use of the plinth and the parking amenities. With the introduction of the Zuidascentrum N.V. the ambition of the Zuidas can be achieved. High urban quality guarantees a high property value, and a thus healthy return on investments.

v


vi


Management samenvatting Momenteel overwegen de Rabobank en Rabo Bouwfonds om te participeren in de Zuidas Onderneming.

Het

rendement

op

de

investering

is

afhankelijk

van

de

toekomstige

vastgoedwaarde van het Zuidasdok. Succesvolle integrale projecten kunnen een meerwaarde van 30 procent genereren. Het doel van dit onderzoek is dan ook om een model te ontwikkelen waarmee men integrale gebiedskwaliteit kan realiseren en continueren om daarmee de waardestijging op de Zuidas te bevorderen. De Zuidas moet een levendige stadskern worden, een toplocatie voor wonen en werken. Met de huidige organisatieplannen kan deze ambitie op het Zuidasdok niet worden geborgd. Het resultaat zal te vergelijken zijn met de huidige situatie op de Zuidas, een onaantrekkelijk verblijfsplaats met een gebrek aan publieke functies. Om de ambitie van de Zuidas waar te maken, moet op een andere manier worden nagedacht over gebiedsontwikkeling. De waarde van het gebied wordt bepaald door de mate waarin de kwaliteit aansluit bij de behoefte van de gebruikers. De kwaliteit wordt bepaald aan de hand van beslissingsfactoren. De beslissingsfactoren

bestaan

uit

fysieke

factoren,

zoals

de

infrastructuur

en

de

gebouweigenschappen, maar ook factoren zoals imago, sociale omgevingskenmerken en kwaliteit van de leefomgeving. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat beslissingsfactoren de bestuurbare ‘driving forces’ achter waardeontwikkeling zijn. De belangrijkste beslissingsfactoren voor de gezamenlijke functies op de Zuidas zijn:

Beslissingsfactoren

Kwaliteitsaspecten

1. Bereikbaarheid,

(Parkeren, openbaar vervoer, auto)

2. Imago,

(Bekendheid, status)

3. Gebouweigenschappen,

(Kwaliteit, type, grootte, uitstraling)

4. Kwaliteit openbare ruimte,

(Veiligheid, reinheid, groen en schoonheid)

5. Voorzieningen,

(Horeca, winkels, verzorging, onderwijs)

6. Levendigheid,

(Traffic, aantal mensen op straat)

7. Sociale omgeving,

(Bevolkingssamenstelling, % huur- en koopwoningen)

8. Agglomeratievoordeel.

(Kennisinfrastructuur, arbeidssituatie)

vii


Publieke ruimte In de schematische doorsnede van het Zuidasdok (figuur 1) zijn de beslissingsfactoren per functie weergegeven. De kwaliteit van de openbare ruimte, de levendigheid en het voorzieningenniveau worden bepaald in de publieke ruimte (plint2 en openbare ruimte). De beleving van de integrale kwaliteit van de publieke ruimte voor de gebruiker bepaalt de waarde ervan. Het integraal realiseren en continueren van de publieke ruimte is noodzakelijk om deze kwaliteit te borgen.

Zuidas

Kantoren

Appartementen

Positionering Agglomeratie voordeel Imago

Sociale omgeving

Imago

Uitstraling gebouw

Gebouw kenmerken

Imago

Gebouwen

Wonen Werken

Kwaliteit omgeving

Levendigheid

Bereikbaarheid

Kwaliteit openbare ruimte

Publieke functies

Bereikbaarheid

Bereikbaarheid

Voorzieningen

Publieke ruimte

Infra: Zuidas Onderneming

Infrastructuur

Figuur 1, Waardebepaling Zuidasdok

Regie Waardeontwikkeling ontstaat wanneer de toegevoegde waarde (kwaliteit) van het Zuidasdok waarneembaar is. Regie is noodzakelijk om integraal te kunnen sturen op de ontwikkeling van kwaliteit van de publieke ruimte. Regie is alleen mogelijk wanneer één partij invloed heeft en betrokken is tijdens alle fases (visie, ontwikkeling en exploitatie, zie figuur 2). Eén partij die de regie heeft tijdens de ontwikkeling en exploitatie van de publieke ruimte kan de kwaliteit ervan borgen. Activiteit

Organiserend vermogen

Project organisatie

Formele organisatie

Visie

Ontwikkeling Exploitatie

Tijd

Figuur 2, Ontwikkelingsproces Zuidasdok

2

De plint is de winkellaag. In deze laag bevinden zich de winkels en de voorzieningen.

viii

Kwaliteit & waarde


Huidige plannen Met de huidige plannen kan de kwaliteit op de Zuidas niet worden geborgd. De Zuidas Onderneming heeft de regie tot de oplevering van de kavels. De kavels worden vervolgens versnipperd ontwikkeld. De regie op het proces is met de oplevering van de kavels verdwenen. Regie op de integrale ontwikkeling en het beheer van de publieke ruimte wordt hierdoor onmogelijk. Het gebrek aan regie leidt tot optimalisatie per plot, dit beperkt de kwaliteit van de publieke ruimte. Het ontbreken van een aantrekkelijke publieke ruimte heeft grote gevolgen voor de waarde van het vastgoed. De huidige plannen garanderen een lagere kwaliteit van de publieke ruimte dit resulteert in suboptimale waardeontwikkeling op de Zuidas. Zuidascentrum N.V. De kwaliteit van de publieke ruimte kan worden geborgd door de juiste organisatie tijdens de ontwikkelings- en exploitatieperiode. Alleen door bruikleen van de plint en het maaiveld bestaat er voldoende invloed op de publieke ruimte om de kwaliteit ervan te besturen. Hier is het volgende concept voor ontwikkeld (zie figuur 3):

-

-15 tot 0 meter (het dok) is van de Zuidas Onderneming, 0 tot 7 meter komt collectief in bruikleen van de Zuidas Centrum N.V., vanaf 7 meter is in eigendom en beheer van investeerders, beleggers of ontwikkelaars.

A

B

C

D

Ontwikkelaars , Beleggers , A, B, C, D

Zuidasplint N .V., plint, maaiveld, parkeren Zuidas Onderneming , dok

Figuur 3, Vernieuwd organisatiemodel Zuidasdok

De oprichting van de organisatie Zuidascentrum N.V. maakt het mogelijk om te sturen op het realiseren en continueren van de kwaliteit van de publieke ruimte. De Zuidascentrum N.V. heeft één belang: de waardeontwikkeling van de Zuidas te stimuleren. Deze organisatie zal in de ontwikkelfase optreden als opdrachtgever van de plint en de openbare ruimte. Tijdens de exploitatiefase is de Zuidascentrum N.V. verantwoordelijk voor het beheer van de openbare ruimte, de branchering van de plint, en het beheer van de parkeervoorzieningen. Met de oprichting van de Zuidascentrum N.V. kan de ambitie met de Zuidas worden bereikt. Hiermee wordt het risico van de investering in het Zuidasdok verkleind en de kans op een goed rendement vergroot.

ix


Inbreng en opbrengsten Om te kunnen sturen op een waardevolle ontwikkeling van de publieke ruimte wordt de directe verantwoordelijkheid van het bezit overgedragen aan de Zuidascentrum N.V. Alle partijen geven hun deel van de publieke ruimte (verplicht) in bruikleen aan de Zuidascentrum N.V. (zie figuur 4). Zij profiteren daarmee van de extra gegenereerde waardestijging van het bovenliggende vastgoed en de extra opbrengsten uit de plintexploitatie. Winstdeling naar rato van inbreng (m2)

Beleggers / eigenaren

Exploitatie opbrengsten

Plint

Beleggers / eigenaren

Waardestijging vastgoed

Zuidascentrum NV imte bare ru n e p O

Gemeente

Kwaliteit van de publieke ruimte

Gemeente

Figuur 4, inbreng en opbrengsten

Zeggenschap De eigenaren van de Zuidas zijn aandeelhouder van de Zuidascentrum N.V. naar rato van inbreng (zie figuur 5). De dagelijkse leiding in het bedrijf wordt

Beleggers VVE Overheid Experts

RVC Controle

uitgevoerd door de directie Zuidascentrum N.V. De

Bestuur Zuidascentrum N .V.

aandeelhouders hebben stemrecht naar rato van inbreng in de organisatie. De aandeelhouders hebben invloed

op

het

beleid.

Het

bestuur

van

Voorstellen

de

Algemene leden vergadering

Zuidascentrum N.V. legt de belangrijke investeringen

Overheid 20%

beleidsvoorstellen voor aan de aandeelhouders. Zij moeten

toestemming

geven

voor

de

plannen.

Daarnaast houdt de Raad van Commissarissen toezicht

Terug bij % tegenstemmen

Naar rato van inbreng 80%

op de directie van de Zuidascentrum N.V. Figuur 5, Zeggenschap

Conclusie De

kwaliteit

van

het

integrale

geheel

van

beslissingsfactoren

is

bepalend

voor

de

waardeontwikkeling op de Zuidas. Een aantal beslissingsfactoren wordt bepaald in de publieke ruimte (plinten en openbare ruimte). De huidige plannen voor organisatie van de Zuidas garanderen een lage kwaliteit van de publieke ruimte. De waardeontwikkeling is hierdoor suboptimaal. Met de Zuidascentrum N.V. kan de kwaliteit van de publieke ruimte worden geborgd. Deze kwaliteit garandeert een hoge vastgoedwaarde en daardoor het rendement op de investeringen in de Zuidas Onderneming.

x


xi


xii


Inhoudsopgave 1. INLEIDING.................................................................................................................. 1 2. VRAAGSTELLING ........................................................................................................ 5 3. THEORIE WAARDEONTWIKKELING ........................................................................... 9 3.1 VISIE INTEGRALE GEBIEDSONTWIKKELING ............................................................................. 10 3.2 BEHOEFTE ................................................................................................................... 12 3.3 BESLISSINGSFACTOREN .................................................................................................... 13 3.4 BESLISSINGSFACTOREN OP HET ZUIDASDOK ........................................................................... 14 3.5 CONCLUSIE .................................................................................................................. 16 4. THEORIE PROCESINRICHTING ................................................................................ 17 4.1 PROCESFASES ............................................................................................................... 18 4.2 THEORETISCH MODEL ...................................................................................................... 19 4.3 REGIE ......................................................................................................................... 20 4.4 PARTIJEN .................................................................................................................... 22 4.5 ORGANISATIEMODELLEN GEBIEDSONTWIKKELING .................................................................... 23 4.6 ZUIDAS NETWERKORGANISATIE .......................................................................................... 24 4.7 CONCLUSIE PROCESINRICHTING ......................................................................................... 25 5. HUIDIGE PLANNEN ZUIDAS ..................................................................................... 27 5.1 HUIDIGE PLANNEN.......................................................................................................... 28 5.2 CONCLUSIE HUIDIGE SITUATIE ........................................................................................... 31 6. DIAGNOSE ................................................................................................................ 33 7. ONTWERP ................................................................................................................. 37 7.1 ZUIDASCENTRUM N.V. .................................................................................................... 38 7.2 INBRENG ..................................................................................................................... 39 7.3 OPBRENGSTEN .............................................................................................................. 40 7.4 ZEGGENSCHAP .............................................................................................................. 41 7.5 CONCLUSIE ZUIDASCENTRUM N.V....................................................................................... 42 8. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN........................................................................... 43 8.1 CONCLUSIE ONDERZOEK ................................................................................................... 44 8.2 AANBEVELINGEN ............................................................................................................ 44 9. EVALUATIE................................................................................................................ 45 LITERATUURLIJST ...........................................................................................................I BIJLAGEN ....................................................................................................................... 1

xiii


xiv


1. Inleiding

Het doel van dit onderzoek is inzicht te geven in de mogelijkheden om de gebiedskwaliteit op het Zuidasdok te borgen en daarmee de waardegroei van het vastgoed te bevorderen. Momenteel zijn de belangrijkste factoren om de gebiedsontwikkeling op het Zuidasdok te starten aanwezig. Riek Bakker3 zegt: “Er is een politieke wil uitgesproken, er is een locatie, er is geld, er zijn partijen die samen iets willen. We hebben alle condities die we nodig hebben om iets te kunnen

doen.”

De

volgende

uitdaging

is

het

realiseren

van

gebiedskwaliteit op het Zuidasdok. Dit verslag is als volgt ingedeeld. In hoofdstuk 1 en 2 zijn de aanleiding en de vraagstelling behandeld. De theoretisch gewenste situatie ten aanzien van waardeontwikkeling en procesmanagement is in hoofdstuk 3 en 4 behandeld. In hoofdstuk 5 zijn de huidige organisatie plannen en de gevolgen daarvan voor de Zuidas beschreven. In hoofdstuk 6 is de diagnose gesteld door de vergelijking tussen de huidige plannen en de theoretisch gewenste situatie. Uiteindelijk is in hoofdstuk 7, 8 en 9 het organisatiemodel omschreven waarmee de waardeontwikkeling op de Zuidas kan worden bevorderd. De volgende secties gaan dieper in op de aanleiding van het onderzoek.

3

Riek Bakker, BVR, interview 31 januari 2007

1

De waarde van de stad Ambitie Zuidasdok De Zuidas is een van de grootste integrale bouwprojecten in Nederland. De Zuidas zal gaan functioneren als het tweede centrum van

Amsterdam.

De

Zuidas

moet

een

toplocatie worden om te wonen en werken worden, een plek met internationale allure. Deze ontwikkeling betekent een versterking van de economische structuur in de regio. Om de hoogwaardige kwaliteit op de Zuidas te kunnen waarmaken is het dokmodel (het ondergronds brengen van de infrastructuur) een

voorwaarde

vanwege

de

duurzame

aansluiting op de stad en de infrastructuur. Aanleiding onderzoek De aanleiding voor dit onderzoek is de ontwikkeling van het Zuidasdok. In totaal zal er op de Zuidas voor 2,4 miljoen m2 worden ontwikkeld. Het Zuidasdok wordt het centrum van

de

ontwikkeling4

met

400.000

m2

Figuur 1.1, Huidige situatie Zuidas

kantoren, 150.000 m2 publieke functies, circa 550.000 m2 woningen en 9.165 parkeerplaatsen. Het ondergronds brengen van de A10, het treintracé en de metro geeft ruimte voor de ontwikkeling van dit nieuwe centrum. In figuur 1.1 is de dokzone weergegeven, deze zal in de periode van 2014 tot 2034 ontwikkeld worden5. Rabobank De investeringen voor het aanleggen van deze infrastructuur bedragen circa € 2 miljard. Deze investering is mogelijk door de oprichting van de Zuidas Onderneming, een publiekprivate onderneming. De Rabobank is betrokken bij deze samenwerking. Rabo Vastgoed is een van de ontwikkelende partijen in het Zuidas gebied en heeft tevens een inhoudelijke adviesrol voor de Rabobank op het gebied van projecten gebiedsontwikkeling. Momenteel overwegen de Rabobank en Rabo Bouwfonds om te participeren in de Zuidas Onderneming. Om een wel overwogen investeringsbeslissing te kunnen maken, onderzoekt de Rabobank de haalbaarheid van het Zuidasdok. De waarde van het toekomstige vastgoed is een belangrijke factor voor de haalbaarheid van het Zuidasdok. De borging van de integrale gebiedskwaliteit van het Zuidasdok is een voorwaarde om tot waardeontwikkeling van het vastgoed op het Zuidasdok te komen. De investeringen in de Zuidas Onderneming zijn gerechtvaardigd wanneer er een helder plan ligt om integrale gebiedskwaliteit te realiseren en te continueren gedurende de beheerperiode. Rabobank heeft Rabo Vastgoed om een plan van aanpak gevraagd om de integrale gebiedskwaliteit op het Zuidasdok te realiseren en te continueren. Het ontbrak echter aan een heldere methode binnen Rabo Vastgoed. Rabo Vastgoed heeft de ADMS-bedrijfsopdracht geformuleerd om onderzoek te doen naar het instrumentarium waarmee de integrale gebiedskwaliteit van het Zuidasdok, zowel

4 5

Financieel model Zuidas, Deloitte, 16 februari 2006 Businesscase Zuidas-Dok, 13 februari 2006

2

De waarde van de stad op korte als middellange termijn, geborgd kan worden. Hierdoor draagt dit onderzoek bij aan de investeringsbeslissing van de Rabobank. Zuidas Onderneming De Zuidas Onderneming is opgericht om het dokmodel te kunnen realiseren. Van de projectkosten van € 2 miljard zal € 1 miljard door de verschillende overheidsinstanties (gemeente Amsterdam, ministerie van Verkeer en Waterstaat, ministerie van VROM, Provincie NoordHolland) worden gefinancierd en € 1 miljard door de Zuidas Onderneming. De financiering zal gedeeltelijk door de overheid en gedeeltelijk door private partijen worden gedaan. Het kapitaal wordt verkregen door het uitgeven van aandelen. De aandelen van de Zuidas Onderneming zullen voor 40% in handen komen van het Rijk en de gemeente Amsterdam, en voor 60% in handen van marktpartijen6. Met een participatie van € 93 miljoen (prijspeil 1-1-2006) in de Zuidas Onderneming verkrijgt men ca. 77.000 m2 ontwikkelrechten op de “Composer”. Composer is de benaming voor het gebied op het Dok dat wordt begrensd door de Beethovenstraat en de Parnassusweg. In dit gebied, dat een centrale ligging heeft in de Zuidas, zal de Openbaar Vervoer Terminal (OVT) worden gerealiseerd7. De composer zal vanaf 2020 in gebruik worden genomen. Het resultaat van de participatie wordt op lange termijn behaald. Kwaliteitsborging Om rendement te kunnen halen op de investering in

de

Zuidas

Onderneming

verkoopopbrengsten,

het

moeten

resultaat,

op

voldoende

geborgd

is,

zal

Banken 60 %

de de

composer hoog zijn. Wanneer de kwaliteit van het gebied

Overheid 40%

Waarde Composer

Zuidas Onderneming

de

vastgoedwaarde stijgen (figuur 1.2). Het doel van dit onderzoek is dan ook om een model te ontwikkelen

waarmee

men

de

integrale

Kwaliteitsborging

gebiedskwaliteit kan realiseren en continueren om de waardestijging op de Zuidas te realiseren.

Resultaat

Figuur 1.2, waardecyclus op de Zuidas

Conclusie

De Zuidas heeft het potentieel om een van de meest waardevolle stadskernen van Nederland te worden door de ligging ten opzichte van Schiphol en Amsterdam. De Zuidas is naast een complex infrastructureel project ook een grootschalige stedenbouwkundige ingreep. Een ingreep die impact heeft op de economische en maatschappelijke ontwikkelingen in de regio Amsterdam en wellicht op heel Nederland. De kans op een toplocatie voor wonen, werken en voorzieningen kan alleen worden waargemaakt wanneer de stedelijke kwaliteit van de Zuidas aansluit bij deze potentie. In dit verslag is een organisatiemodel omschreven waarmee de stedelijke kwaliteit op het Zuidasdok kan worden geborgd.

6 Bestuurlijke overeenkomst Zuidas-dok, 31 jan. 2006 7 Interne memo Rabobank Vastgoeddivisie, 11 okt. 2006

3


4


2. Vraagstelling De investeringsbeslissing voor de Rabobank is afhankelijk van het vertrouwen dat de beslissers hebben in het rendement op de lange

termijn.

Het

rendement

wordt

bepaald

door

de

waardeontwikkeling van het vastgoed op de Zuidas. De toekomstige

waardeontwikkeling

is

afhankelijk

van

de

toekomstige kwaliteit van het gebied. In dit hoofdstuk zijn in sectie 2.1 twee hypotheses omschreven. In sectie 2.2 is de opdrachtformulering omschreven. In sectie 2.3

zijn

de

bijbehorende

onderzoeksvragen

behandeld.

Uiteindelijk is in sectie 2.4 het onderzoeksmodel toegelicht.

5


2.1 Hypotheses Voor dit onderzoek zijn twee hypotheses opgesteld. Vervolgens zijn de hypotheses door middel van onderzoek gevalideerd. De flanken van de Zuidas zijn ontwikkeld met dezelfde plannen als de huidige organisatieplannen voor het Zuidasdok. De flanken hebben een lage belevingswaarde doordat er op de flanken weinig aantrekkelijke stedelijke voorzieningen zijn. De kwaliteit van de locatie bepaalt een groot deel van de waarde. De volgende hypothese is opgesteld:

1. De huidige plannen garanderen een lage kwaliteit van de publieke ruimte. Hierdoor zal de waardeontwikkeling op de Zuidas suboptimaal zijn. Organisaties die gehele de publieke ruimte kunnen beïnvloeden, zoals Schiphol, kunnen sturen op de integrale belevingswaarde en daarmee de waardeontwikkeling bevorderen. Vandaar de volgende hypothese:

2. De Zuidascentrum N.V. kan sturen op de kwaliteit van de publieke ruimte daarmee kan de waardeontwikkeling op de Zuidas worden bevorderd.

2.2 Opdracht De volgende doelstelling is geformuleerd:

‘Ontwerp een instrumentarium dat gehanteerd kan worden om de integrale gebiedskwaliteit te borgen in termen van (a) het realiseren van het vereiste kwaliteitsniveau en (b) het in standhouden van dit kwaliteitsniveau gedurende de beheerperiode.’

2.3 Vraagstelling Deze doelstelling leidt tot de volgende onderzoeksvraag: ‘Hoe kan de gebiedskwaliteit op het Zuidasdok worden geborgd om daarmee de waardegroei van het vastgoed te bevorderen.' Om een antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag zijn de volgende deelvragen opgesteld: 1) Welke kwaliteitsindicatoren zijn essentieel voor het creëren van waardegroei? 2) Welke organisatievoorwaarden zijn essentieel voor het succesvol ontwikkelen van de kwaliteitsindicatoren? 3) Hoe worden de kwaliteitsindicatoren met de huidige plannen gerealiseerd? 4) Wat is het effect van de huidige plannen op de toekomstige waardeontwikkeling op de Zuidas? 5) Hoe kan men de organisatie van het Zuidasdok inrichten om tot optimale waardeontwikkeling te komen?

6


2.4 Onderzoeksmodel Het onderzoeksmodel (figuur 2.1) vormt de basis van dit onderzoek. De theoretisch gewenste situatie is onderzocht door middel van interviews en literatuuronderzoek. Het theoretisch onderzoek is verdeeld in twee aspecten. De theoretische achtergrond van waardeontwikkeling (hoofdstuk 3) en de theoretisch optimale inrichting van het ontwikkelen beheertraject (hoofdstuk 4). Tegelijkertijd zijn de huidige plannen met de voorgestelde organisatiestructuur is onderzocht (hoofdstuk 5). Daarnaast zijn de kansen en bedreigingen van de huidige organisatie vastgesteld. In de diagnose (hoofdstuk 6) zijn de knelpunten van de huidige plannen voor de organisatie van de Zuidas weergegeven. De knelpunten uit de diagnose worden met het verbeterde organisatiemodel opgelost (hoofdstuk 7). Vervolgens zijn de conclusies en aanbevelingen omschreven (hoofdstuk 8). Het ontwerp is met professionals door middel van semigestructureerde interviews getoetst op politieke, organisatorische, maatschappelijke en economische haalbaarheid (hoofdstuk 9). Theorisch gewenste organisatie H3: Theorie waardeontwikkeling

H4: Theorie procesmanagement

Diagnose H6: Knelpunten

Huidige plannen Zuidas H5: Organisatie plannen

H5: Gevolg plannen

Figuur 2.1, onderzoeksmodel

7

Ontwerp

Conculsies

Evaluatie

H7: Verbeterde organisatie Zuidas

H8: aanbevelingen

H9: Haalbaarheid Draagvlak


8


3. Theorie waardeontwikkeling Het doel van dit onderzoek is het borgen van de kwaliteit op het Zuidasdok om daarmee de waardeontwikkeling te bevorderen. Waardeontwikkeling ontstaat onder andere door de beleving van de omgeving. Om te kunnen sturen op waardeontwikkeling zijn eerst de bestuurbare ‘driving forces’ achter waardeontwikkeling omschreven. In sectie 3.1 wordt toegelicht waarom integrale gebiedsontwikkeling lonend is en waarom de extra organisatie noodzakelijk is om tot waardegroei te komen. In sectie 3.2 is beschreven hoe waardestijging tot stand komt en onder welke voorwaarden. In sectie 3.3 is omschreven hoe de synergie op de Zuidas ontstaat en welke rol de publieke ruimte daarin speelt. In sectie 3.4 zijn de voorwaarden voor waardeontwikkeling omschreven.

9


3.1 Visie integrale gebiedsontwikkeling Het succes van gebiedsontwikkeling kan op verschillende manieren worden bepaald. In dit onderzoek wordt succesvolle gebiedsontwikkeling omschreven als: ‘De ontwikkeling van de Zuidasdok is succesvol wanneer de waarde van het vastgoed substantieel sneller stijgt dan het landelijke gemiddelde.’8 Voorbeelden Het Paleiskwartier (figuur 3.1) in Den Bosch en Ceramique in Maastricht zijn twee voorbeelden van succesvolle integraal ontwikkelde projecten. Volgens het Centraal planbureau9 (2006) rapporteert Fakton een aanzienlijk grotere

prijsstijging

in

de

postcodegebieden

waar

recente

Nederlandse

nieuwbouwprojecten

twee

liggen.

In

2006 bleek de transactieprijs van één vierkante meter BVO10 in de betreffende gebieden gemiddeld ca. 20%, respectievelijk ca. 30% hoger te liggen dan in de hele stad.

Begin

1990,

voor

het

openbaar maken van de plannen voor

de

nieuwbouwprojecten, Figuur 3.1, het paleiskwartier, Den Bosch waren de prijzen nog gelijk. Integrale ontwikkeling Volgens Stroink (2007)11 moet er over een langere periode integraal gestuurd, ontwikkeld en beheerd kunnen worden om de waardegroei te bevorderen. Door de complexiteit van het Zuidasdok wordt de grondprijs van de kavels extreem hoog. Dat heeft tot gevolg dat de m2-prijs van de gebouwen daarop ook hoog wordt. Die gaat door de gebruikers alleen betaald worden als een hoogwaardige omgeving wordt geboden. Voor bedrijven betekent dit: geschikt voor extreem hoogbetaalde arbeid, vooral internationaal georiënteerde specialisten. De uitstraling van de locatie is naast bereikbaarheid een belangrijk motief. Voor bewoners betekent dit: ruimte, wooncomfort, bereikbaarheid en een hoogwaardige sociaal-culturele omgeving12. Ook hier is imago belangrijk. In figuur 3.2 is te zien dat de verwachte waardestijging bij integrale gebiedsontwikkeling en integraal gebiedsmanagement aanzienlijk hoger zijn, doordat de afstemming tot een waardevol gebied zal leiden.

8

Daarmee wordt tevens het beoogde rendement behaald.

9

Eijgeraam, C.J.J. (november 2006), ‘No 134’, pag. 73

10

BVO: Bruto Verhuurbaar Vloeroppervlakte

11

Rudy Stroink, TCN, interview 8 januari 2007

12

Visser, P. (2006), ‘De prijs van de plek’, woonomgevingen en woningprijs, pag. 96-104, NAi Uitgevers, Rotterdam

10


Alternatief: Integrale gebiedsontwikkeling& beheer

Vastgoed Waarde Zuidas

Huidige plannen: conventionele ontwikkeling

Snelweg waarde 2007

2030 Tijd

Figuur 3.2, Prognose waardeontwikkeling op de Zuidas

De figuur geeft een schematische weergave van de waardeontwikkeling op het Zuidasdok van nu tot en met 2030. Momenteel heeft de locatie nog de waarde van de huidige snelweg. De onderste lijn geeft de waardeontwikkeling aan bij de uitvoering van de huidige plannen. De gestippelde lijn geeft de waardeontwikkeling aan bij een ideale situatie waarin in alle behoeftes van de gebruikers wordt voorzien. Dit alternatief is alleen mogelijk bij integrale gebiedsontwikkeling en gebiedsmanagement. Succesfactoren gebiedsontwikkeling Om de waarde van het vastgoed te laten stijgen, moet er een succesvolle gebiedsontwikkeling plaatsvinden. Een succesvolle gebiedsontwikkeling is volgens Buck (2006)13 afhankelijk van de volgende acht succesfactoren (bijlage 1): Invloed op het gebied Draagvlak Leiderschap Geld en tijdsplanning Visie Kwaliteit Marktgerichtheid Flexibiliteit Conclusie Zoals uit het onderzoek van Fakton blijkt kunnen integraal ontwikkelde projecten een extra waardestijging van 20-30% genereren. De succesfactoren zijn voorwaarden tijdens het proces van gebiedsontwikkeling. De kwaliteit van het integrale geheel is bepalend voor de waardeontwikkeling op de Zuidas.

13

Réne Buck, 7 eisen voor succes, 24 november 2006

11


3.2 Behoefte Het ambitieniveau op het Zuidasdok is zeer hoog. Men wil een toplocatie met internatonale allure. Grootschalige investeringen in ruimtelijke kwaliteit en organisatiekracht zijn noodzakelijk om het geambieerde kwaliteitsniveau te bereiken. Het rendement van deze investeringen moet worden behaald door de waardestijging van het vastgoed. Waardegroei ontstaat doordat gebruikers en investeerders willen betalen voor de aanwezigheid op de Zuidas (bijlage 2). Kopers van het vastgoed hebben een aantal voorwaarden waaraan het vastgoed moet voldoen. Hoe beter het vastgoed aansluit bij de behoefte van de koper hoe hoger de waarde. Er zijn verschillende onderzoeken gedaan naar de factoren die de keuze tot aankoop of huur beïnvloeden. Deze verschillen per functie. De belangrijkste functies op de Zuidas zijn wonen, werken en voorzieningen. Per functie zijn de beslissingsfactoren weergegeven.

Behoefte wonen Volgens Visser (2006)14 bepalen de toekomstige bewoners de waarde van een appartement aan de hand van de volgende factoren15: 1. Gebouwkenmerken,

(Kwaliteit, type, grootte)

2. Bereikbaarheid,

(parkeren, openbaar vervoer, auto)

3. Imago,

(O.a. de plek in de hiërarchie op de woning markt)16

4. Voorzieningen,


5. Sociale omgevingskenmerken,


6. Kwaliteit openbare ruimte.


Behoefte werken Volgens Willegers (2005)17 is de keuze om een bepaald kantoorpand te betrekken afhankelijk van de volgende factoren: 1.

Uitstraling van het gebouw,

(representativiteit en status)

2.

Bereikbaarheid,


3.

Kwaliteit van de leefomgeving, (kwaliteit van de openbare ruimte, voorzieningen)

4.

Het imago van het gebied18,

(de status van de plek)

5.

De kennisinfrastructuur.

(agglomeratievoordeel, arbeidssituatie )

14


15

Harkes, N. (maart 2006), ‘Kwaliteit en Concurrentie’, pag. 26, ECORYS Nederland BV, Rotterdam Bijdendijk, F. (maart 2005), Gebiedsbeheer bij het Oosten,

16 17

Willegers, J .(2006), Promotie onderzoek

18

Onderzoek haalbaarheid Zuidas

12

De waarde van de stad Behoefte publieke ruimte De publieke ruimte omvat alle activiteiten in de eerste twee lagen van de gebouwde omgeving, bijvoorbeeld winkels en voorzieningen. Voor het bepalen van de randvoorwaarden is gekeken naar de belangrijkste beslissingsfactoren bij winkels. Volgens Blomjous (2007)19 is het succes van een winkelgebied vooral afhankelijk van de volgende aspecten: 1.

Aantal winkelende mensen,

(traffic, levendigheid)

2.

De mate van bereikbaarheid,


3.

Het imago van het gebied.

(bekendheid, status)

3.3 Beslissingsfactoren Wanneer men de voorwaarden van de verschillende processen met elkaar vergelijkt, blijkt dat er veel overlap bestaat tussen de beslissingsfactoren voor wonen, werken en publieke functies. Acht factoren blijven over wanneer men de dubbele samenvoegt (figuur 3.3). Deze acht beslissingfactoren zijn de ‘driving forces’ achter waardeontwikkeling. Deze keuze van de gebruikers wordt beïnvloed door de volgende beslissingsfactoren:

Beslissingsfactoren

Kwaliteitsaspecten

1. Bereikbaarheid,

(Parkeren, openbaar vervoer, auto)

2. Imago,

(Bekendheid, status)


(Kwaliteit, type, grootte, uitstraling)



5. Voorzieningen,


6. Levendigheid,

(Traffic, aantal mensen op straat)



8. Kennisinfrastructuur.

(Agglomeratievoordeel, arbeidssituatie)

Kwaliteitsaspecten Elke beslissingsfactor wordt bepaald door een aantal kwaliteitsaspecten (bijlage 2). Wanneer de kwaliteitsaspecten voldoende aanwezig zijn dan zal de gebruiker de beslissingsfactor positief beoordelen. Hoe beter de kwaliteitsaspecten, hoe groter de voordelen voor de gebruiker. Tijdens het ontwikkelen exploitatieproces is behoeftegericht handelen noodzakelijk om meerwaarde te realiseren20. Deze meerwaarde is de basis voor de extra waardestijging van het gebied.

19

Bess Blomjous, MAB, interview 12 december 2006

20

Leidelmeijer, K. (november 1999), ‘Beleving van de leefkwaliteit’, nadere analyses nulmeting Stad & Milieu, pag. 88, RIGO Research en Advies BV, Amsterdam

13


3.4 Beslissingsfactoren op het Zuidasdok Op de Zuidas wordt ingezet op functiemenging om meervoudig ruimtegebruik en synergie mogelijk

te

maken.

De

verschillende

functies

versterken

elkaar.

Wanneer

we

de

beslissingsfactoren uit sectie 3.3 in de doorsnede van het Zuidasdok zetten, wordt duidelijk dat de verschillende functies gebruik maken van dezelfde beslissingsfactoren (figuur 3.3). De waardestijging is afhankelijk van de kwaliteit van het integrale geheel van de beslissingsfactoren op de Zuidas.

Zuidas

Kantoren

Appartementen

Positionering Agglomeratie voordeel Imago

Sociale omgeving

Imago

Uitstraling gebouw

Gebouw kenmerken

Imago

Gebouwen

Wonen Werken

Kwaliteit omgeving

Levendigheid

Bereikbaarheid

Publieke functies

Bereikbaarheid


Voorzieningen

Bereikbaarheid

Publieke ruimte

Infra: Zuidas Onderneming

Infrastructuur

Figuur 3.3, Beslissingsfactoren op het model van het Zuidasdok

Functionerende lagen De beslissingsfactoren ontstaan in verschillende lagen van de Zuidas. De belangrijkste lagen op de Zuidas zijn: de infrastructuur (bereikbaarheid), de publieke ruimte (plint21 en het maaiveld), de gebouwen (wonen en werken) en een abstracte laag (imago). Per laag is een omschrijving gegeven. Infrastructuur In het Dokmodel worden de verschillende infrastructurele verbindingen en parkeerfaciliteiten ondergronds gerealiseerd (bruin in figuur 3.3). De bereikbaarheid wordt bepaald door de ontsluiting van het gebied en de parkeermogelijkheden. Optimale bereikbaarheid van de Zuidas kan ontstaan door synergie in het collectieve gebruik van de infrastructuur (weg, metro, trein, HSL) en collectieve parkeervoorzieningen. Riek Bakker22 geeft aan dat parkeervoorzieningen essentieel zijn voor het functioneren van de Zuidas.

21

De plint is de winkellaag. In deze laag bevinden zich de winkels en de voorzieningen.

22

Interview Riek Bakker, 15-01-2007

14


Gebouwen In de toplaag (de gebouwen vanaf 10 meter, blauw en oranje in figuur 3.3) worden de beslissingsfactoren

gebouweigenschappen,

agglomeratievoordeel

bepaald.

sociale

Gebouweigenschappen

omgevingskenmerken, zijn

onder

andere

en

het

het

type

appartementen, de grootte en de uitstraling. De sociale omgevingskenmerken worden bepaald door

het

percentage

huur-

en

koopwoning

en

de

bevolkingssamenstelling.

Het

agglomeratievoordeel op de Zuidas ontstaat door de concentratie van bedrijven. Imago Naast de fysieke lagen van de Zuidas is het imago (geel in figuur 3.3) zeer bepalend voor de waardering van de plek. Publieke ruimte In de publieke ruimte (rood in figuur 3.3) worden drie beslissingsfactoren bepaald; de voorzieningen, de levendigheid en de kwaliteit van de openbare ruimte. In de plint zijn de publieke functies zoals winkels, horeca, onderwijs en verzorging te vinden. De waardering voor het gebied is mede afhankelijk van de kwaliteit van de openbare ruimte. Deze wordt bepaald door het niveau van afwerking, de veiligheid, de inrichting en de reinheid van het gebied. Stedelijke levendigheid (urban recreation) kan volgens Jan Gehl (2007) alleen ontstaan met een kwalitatief hoogwaardige openbare ruimte. Volgens de Boer (2006) ontstaat een goede publieke ruimte wanneer de plinten zijn gevuld met publieke functies. Verblijfsfuncties zoals terrasjes, winkelen kunnen alleen plaatsvinden wanneer goede publieke ruimte aanwezig is. Synergie De synergie van het meervoudige ruimtegebruik ontstaat in de publieke laag van de Zuidas. Van de eerdergenoemde beslissingsfactoren zijn er 5 waarbij synergie (figuur 3.4) ontstaat door de combinatie van wonen, werken en publieke functies. Dit zijn: 1.

Bereikbaarheid en parkeervoorzieningen,

2.

Mate van levendigheid,

3.

Imago van de Zuidas,

4.

Kwalitatief hoogwaardige openbare ruimte,

5.

Voorzieningen.

Winkelen

Werken

Wonen

Figuur 3.4, synergie op de Zuidas

Han Meyer23 schrijft het volgende over de relatie tussen de openbare ruimte en de publieke plinten: ”Het onderscheid tussen openbaar en private domein is formeel-juridisch weliswaar altijd

te herleiden tot een scherpe grens. In de dagelijkse beleving van de stedelijke realiteit bestaan vele varianten waarin de vormgeving van de openbare ruimte en van de aansluiting van de bebouwing op die openbare ruimte een cruciale rol spelen. In dat verband heeft de Spaanse stedenbouwkundige en architect Manuel de Solà-Morales zich fel afgezet tegen een ontwerpbenadering die zich enkel richt op de formele openbare ruimte. Hij signaleert dat het dagelijks stedelijke leven zich niet meer zozeer afspeelt op de openbare straat, maar zich heeft

23

Meyer, H. (2006), ’Het ontwerp van de openbare ruimte’

15

De waarde van de stad verplaatst naar de- formeel private- ruimte van shopping malls, winkelplaza’s, uitgaanscentra en dergelijke. Deze ontwikkeling valt niet te stoppen, maar wel te verbeteren. Dergelijke centra’s zijn nu vaak geïsoleerde enclaves die geen deel uitmaken van grotere netwerken. Als gevolg daarvan is er geen vanzelfsprekende uitwisseling en werving meer met andere netwerken die in het hedendaagse stedelijk leven. Deze isolering en enclave vorming betekenen het eind van de stad, van stedelijkheid, en Solà-Morales ziet het ontwikkelen van condities voor een verweving van deze centra met het formele openbare domein dan ook als een nieuwe ontwerpopgave:’ de verstedelijking van het private domein als nieuwe uitdaging’. ” Social Interaction Ook Richard Florida geeft het belang van een goed georganiseerde stad aan. Florida, R. (2002)24:’

People have always found social interaction in their communities. But a community’s ability to facilitate this interaction appears to be more important in a highly mobile, quasi-anonymous society. In his book A great Good Place, Ray Oldenbrug notes the importance of what he calls ‘Third places’ in modern society. Third places are neither home nor work- the ‘first two’ placesbut venues like coffee shops, bookstores and cafes in which we find less formal acquaintances. According to Oldenbrug, these third places comprise ‘the heart of a community’s social vitality’ where people ‘hang out simple for the pleasures of good company and lively conversation.’

3.5 Conclusie De waarde van het vastgoed wordt bepaald door de prijs die de gebruiker ervoor wil betalen. De gebruiker bepaalt de waarde aan de hand van een aantal beslissingsfactoren. Deze beslissingsfactoren

hebben

betrekking

op

fysieke

factoren

zoals

bereikbaarheid

en

gebouweigenschappen, maar ook op factoren zoals imago, status en beleving van de openbare ruimte. De synergie van meervoudig ruimtegebruik ontstaat in de publieke ruimte. Juist het geheel (integratie tussen de ‘vloer’ met zijn meubilair en het ‘gebouwde’) zal het functioneren en de sfeer van op publieke ruimte op de Zuidas bepalen25. We weten nu dat het realiseren, continueren en optimaliseren van de verschillende kwaliteitsaspecten noodzakelijk is om waardegroei te realiseren. De waardestijging is afhankelijk van de kwaliteit van het integrale geheel van de beslissingsfactoren.

24

Florida, R. (2002), ‘The rise of the creative class’, …and how it’s transforming work, leisure, community, & every day

life, pag. 225-226, Basic Books, New York 25

Amsterdamse raad voor stadsontwikkeling, Advies nr. 299, mei. 2006

16


4. Theorie procesinrichting

Uit de theorie over de waardestijging blijkt dat er een aantal factoren is dat de waardeontwikkeling veroorzaakt. In dit hoofdstuk wordt aangegeven hoe deze factoren in het proces tot stand komen en welke voorwaarden dit stelt aan de partijen die de beslissingsfactoren realiseren. In sectie 4.1 zijn de fases van het proces omschreven. In sectie 4.2 is het

ontwikkelde

theoretische

model

voor

gebiedsontwikkeling

beschreven. De succesfactoren voor regie zijn toegelicht in sectie 4.3. In sectie 4.4 zijn de organisatievoorwaarden voor de betrokken partijen omschreven. Vervolgens zijn er in 4.5 drie voorbeelden van gebiedsmanagement

beschreven.

In

4.6

is

de

ideale

netwerkorganisatie voor de Zuidas omschreven. Uiteindelijk is het hoofdstuk afgesloten met de conclusie in sectie 4.7.

17


4.1 Procesfases De kwaliteit van de Zuidas komt tot uiting tijdens de gebruiksfase. De kwaliteit wordt echter bepaald in het proces voorafgaand aan deze fase. Het proces is in drie delen te verdelen. Een visiefase, een ontwikkelfase en een exploitatiefase. Tijdens de visiefase worden de plannen opgesteld. De plannen worden uitgewerkt en gerealiseerd tijdens de ontwikkelfase. Tijdens de exploitatiefase wordt de Zuidas geëxploiteerd en beheerd. In figuur 4.1 zijn de verschillende fases weergeven als activiteit in de tijd.

Activiteit

Organiserend vermogen

Project organisatie

Formele organisatie

Visie

Ontwikkeling Exploitatie

Figuur 4.1, fases voor kwaliteit

Kwaliteit & waarde

Tijd

Regie Regie is noodzakelijk om integraal te kunnen sturen op de ontwikkeling van kwaliteit van de publieke ruimte. Voortdurende regie is alleen mogelijk wanneer één partij invloed heeft en betrokken is tijdens alle fases (visie, ontwikkeling en exploitatie). Alleen een partij die de regie heeft tijdens de ontwikkeling en exploitatie van de publieke ruimte kan de duurzame kwaliteit ervan borgen. In één keer goed De kans om hoogwaardige kwaliteit te maken ligt in het ontwerpproces. Met het ontwerp van de openbare ruimte en de omliggende gebouwen worden de belangrijkste voorwaarden voor kwaliteit bepaald. Het nieuwe centrum van de Zuidas wordt in één keer ontworpen. De vorm van de stad en daarmee de waarde ervan wordt daarmee in één keer bepaald. Een integrale visie tijdens de visie- en ontwikkelfase op integrale kwaliteit is daarom essentieel om tot duurzame waardeontwikkeling te kunnen komen.

18


4.2 Theoretisch model In de voorgaande hoofdstukken is een aantal theorieën over verschillende onderdelen van gebiedsontwikkeling behandeld. De verschillende theoretische modellen komen samen in het theoretische model ‘Gebiedswaarde borging’ (figuur 4.2). Dit model omschrijft de ideale organisatie van gebiedsontwikkeling om tot optimale waardeontwikkeling te komen.

Kansen en bedreigingen

Omgeving

Leiderschap en afstemming

Competent en gemotiveerd (DOKBIM)

Partij

Partij

Factor

Factor

Theorie succesfactoren

Regie

Factor

Theorie DOKBIM-model

Partij

Partij

Factor

Factor

Theorie kwaliteitsaspecten

Theorie waardegroei

Gebiedskwaliteit

Waardeontwikkeling Figuur 4.2, theoretisch model ‘Gebiedswaarde borging’

Toelichting Het model is van onder naar boven toegelicht. De theorie over waardeontwikkeling stelt dat waardeontwikkeling wordt bepaald door de gebiedskwaliteit voor de gebruiker. De gebruiker beleeft de kwaliteit aan de hand van de beslissingsfactoren (Factor in figuur 4.2). Om optimale waardeontwikkeling tot stand te laten komen moeten alle beslissingsfactoren gerealiseerd worden.

Verschillende

partijen

zijn

verantwoordelijk

voor

het

realiseren

van

de

beslissingsfactoren. Regie noodzakelijk is om tot afstemming tussen de verschillende partijen te komen. Met dit model kan men netwerkorganisaties analyseren op hun vermogen om integrale gebiedswaarde te realiseren. In de volgende secties zijn de succesvoorwaarden voor regie en de organisatievoorwaarden voor de uitvoerende partijen nadere toegelicht.

19


4.3 Regie Regie is bij gebiedsontwikkeling noodzakelijk om tot integrale kwaliteit te komen. Vandaar dat verschillende professionals een aantal succesfactoren voor regie hebben omschreven. De succesfactoren van Buck zijn weergegeven in sectie 3.1. Volgens Bakker (2005)26 zijn volgende factoren van belang bij gebiedsontwikkeling: Urgente maatschappelijke vraagstukken Zichtbare verantwoordelijken Actieve communicatie Aansprekende inhoudelijke visies Financiële strategieën Effectieve instrumenten Volgens van den Berg (2006)27 zijn de volgende aspecten van belang bij stadsontwikkeling: Strategische netwerken Leiderschap Visie Draagvlak Succesfactoren regie Wanneer we de verschillende succesfactoren van Bakker, Buck, van den Berg en Bijdendijk combineren blijkt dat een aantal aspecten samenvallen, 5 aspecten blijven over: Invloed op het gebied Strategische netwerken Leiderschap Visie Draagvlak Deze succesfactoren zijn voorwaarden om effectief regie over gebiedsontwikkeling te kunnen voeren. De verschillende factoren zijn nader toegelicht. Invloed op het gebied Volgens Bijdendijk (2004)28 kunnen integrale gebiedsontwikkelingsprojecten alleen ontstaan wanneer

één

partij

voldoende

invloed

heeft

op

het

gebied.

Grootschalige

herontwikkelingsprojecten vinden vaak plaats op oude industriegebieden of oude haventerreinen bij het centrum, zoals de herontwikkeling van het Paleiskwartier in Den Bosch, de Kop van Zuid in Rotterdam of de herontwikkeling van Borneo Sporenbrug in Amsterdam. Deze projecten konden alleen integraal worden ontwikkeld doordat één leidende partij daar langdurig invloed kon uitoefenen op het gehele gebied.

26 Bakker, R. (november 2005),‘Ontwikkel kracht!’, eindrapport van de adviescommissie gebiedsontwikkeling, Lysias Consulting Group B.V., Amersfoort 27 Bakker, R. (2004), ’BVR NL’, Ruimte en Regie, pag. 76, Uitgeverij Thoth, Bussum 28

Bijdendijk, F. (maart 2004), ‘Gebiedsbeheer bij het Oosten’, beschrijving gebiedsbeheer, stuk intern

20

De waarde van de stad Strategische netwerken Van den Berg (2004)29 omschrijft strategische netwerken als volgt. Strategische netwerken zijn platforms voor kennisuitwisseling en afstemming van inspanning. Ze zijn in principe complementair ten opzichte van formele bestuursstructuren zoals gemeenten en deelgemeenten. In de praktijk fungeren diverse intermediaire organisaties als bruggen tussen de publieke en private sector. Zo zien we bijvoorbeeld in Birmingham en Göteborg dat citymarketingorganisaties op enige afstand van de gemeente (arms length) fungeren ten einde het bedrijfsleven beter te kunnen

betrekken

bij

de

activiteiten

in

de

sfeer

van

gezamenlijke

promotie

en

productontwikkeling. Leiderschap Volgens van den Berg (2004)30 is leiderschap essentieel voor de ontwikkeling van kwaliteit. Het concept van organiserend vermogen gaat ervan uit dat leiderschap en de specifieke kwaliteiten van mensen een belangrijke rol spelen bij de gezamenlijke zoektocht naar een duurzame aanpak van grootstedelijke uitdagingen. De behoefte aan leiderschap groeit naarmate het aantal belanghebbenden toeneemt en de benodigde competenties sterker verspreid zijn over de beoogde partners. Leiderschap is noodzakelijk om de potenties van strategische netwerken optimaal te benutten. In de praktijk blijken veel stedelijke projecten en programma’s hun succes te danken hebben aan de inspanningen van een beperkt aantal individuen. Betrokkenen wijzen soms op de actieve rol van een burgemeester of een andere politieke leider die het interactieproces tussen de stakeholders op gang brengt en houdt. Zodra zich een situatie voordoet die een kans of bedreiging vormt voor de ontwikkeling van de stad, slaagt de politieke leider erin om via snelle, veelal informele, contacten belanghebbenden op de hoogte te brengen en te betrekken bij het plannen van een reactie op de nieuwe situatie. Visie Volgens van den Berg (2004)31 zorgt een visie voor afstemming tussen betrokkenen en fungeert als uitgangspunt voor het vaststellen van doelstellingen en de ontwikkeling van strategieën. Visievorming is noodzakelijk om de verschillende aspecten van duurzame stedelijke ontwikkeling integraal te benaderen en inconsistenties te voorkomen. Een integrale visie houdt rekening met de interactie tussen sociale, economische, ecologische en fysieke factoren bij het vaststellen van de kansen en bedreigingen in de lokale omgeving (bijlage 4) en bij het ontwikkelen van strategieën. Een consistente benadering impliceert dat visies op verschillende niveaus (organisaties, projecten, locaties) op elkaar aansluiten. Draagvlak Grootschalige herontwikkelingsprojecten hebben een directe impact op het functioneren van de stad. De ingreep heeft invloed op een groot aantal partijen. Om de ontwikkeling te laten slagen moeten de betrokken partijen de ontwikkeling ondersteunen. Volgens van den Berg (2004)32 is vooral de betrokkenheid van doelgroepen (bewoners, bedrijven, investeerders, etc.) bepalend voor de resultaten van stedelijke initiatieven.

29

Bakker, R. (2004), ’BVR NL’, Ruimte en Regie, pag. 76, Uitgeverij Thoth, Bussum

30


31


32


21


4.4 Partijen Het realiseren de beslissingsfactoren stelt ook voorwaarden aan de uitvoerende partijen. De optimale realisatie van de beslissingsfactoren vraagt volgens Bakker (2006)33 om zichtbare verantwoordelijken. De partijen moeten volgens Boddy (2002)34 tevens gemotiveerd en competent zijn. De betrokken partijen moeten zich willen inzetten om de doelen te halen. De motivatie wordt vaak bepaald door de mate waarin het uitvoeren van de taak bijdraagt aan het bereiken van het eigen organisatiedoel. De beloning voor de realisatie beslissingsfactor moet daarmee overeenstemmen. Naast motivatie is de competentie van de partijen bepalend voor de realisatie van de beslissingsfactoren. De competentie is afhankelijk van de mate van organisatie, de kunde, de invloed op andere partijen en de betrokkenheid bij het proces. De partijen moeten op de juiste manier zijn gestructureerd om de taak te kunnen uitvoeren. Volgens Erenst (2007)

35

moet er

binnen de betrokken partijen de expertise aanwezig zijn om de taken te kunnen uitvoeren. De partijen moeten tevens voldoende invloed kunnen uitoefenen op de andere betrokken partijen om de taken te kunnen uitvoeren. Volgens van der Vlies (2006)36 moet de betrokkenheid van de partij bij het proces aansluiten bij de uit te voeren taken. Een zichtbare taakverdeling, voldoende motivatie en competentie van de betrokken partijen zijn kernvoorwaarden voor de realisatie van de beslissingsfactoren. DOKBIM Om te kunnen bepalen of de huidige plannen voor de organisatie van de Zuidas zullen leiden tot een succesvolle ontwikkeling, is inzicht in de kwaliteit van de organisatie noodzakelijk. In de literatuur zijn geen modellen die een volledige omschrijving geven van organisatievoorwaarden die nodig zijn om tot succesvolle integrale gebiedsontwikkeling en –exploitatie te komen. Om te kunnen beoordelen of de huidige plannen een succesvolle gebiedsontwikkeling tot gevolg hebben, is een dusdanig model echter essentieel. Vandaar dat het DOKBIM-model is ontwikkeld. Met het DOKBIM-model kan worden geanalyseerd of, en door wie de verschillende beslissingsfactoren worden gerealiseerd. Daarnaast kan met het DOKBIM-model worden bepaald of de verantwoordelijke partijen geschikt zijn voor het realiseren van die beslissingsfactoren. De toelichting van het DOKBIM-model is omschreven in bijlage 6.

33

Bakker, R. (november 2005),‘Ontwikkel kracht!’, eindrapport van de adviescommissie gebiedsontwikkeling, Lysias

Consulting Group B.V., Amersfoort 34

Boddy, D. (2002), ‘Management’, an introduction, pag 106. Pretenice Hall, New York

35

E. Erenst, Interpolis Vastgoed, interview 13 maart 2007

36

van der Vlies, R. (2006), Ontwerpen met oog voor beheer, TU Eindhoven

22


4.5 Organisatiemodellen gebiedsontwikkeling Gebiedsontwikkeling kan op verschillende manieren worden georganiseerd. Van totaal management bij één partij tot losse ontwikkeling per kavel. Per organisatievorm zijn de kenmerken en een voorbeeld omschreven. Totaalmanagement Bij totaalmanagement is één partij eigenaar van het gebied en het vastgoed. Deze partij heeft invloed op de realisatie van alle beslissingsfactoren. Volgens Offermans (2004)37 is Canary Wharf in Londen op deze wijze ontwikkeld. De Canadese ontwikkelaar Olympia and York38 heeft het voormalig haventerrein gekocht en heeft daar een metroverbinding laten aanleggen. Vervolgens heeft de Canary Wharf Group plc het vastgoed en de omgeving ontwikkeld. Deze houdt het vastgoed in bezit tijdens de exploitatieperiode. Wanneer de grootste waardeontwikkeling heeft plaatsgevonden zal het vastgoed worden verkocht aan beleggers. Een nadeel van dit organisatiemodel is dat de ontwikkelaar zeer kapitaalkrachtig moet zijn om de ontwikkeling te kunnen financieren. Daarnaast is de invloed van de politiek op de ontwikkeling beperkt. Netwerkorganisatie met leiderschap Gebiedsontwikkeling met een invloedrijke en inspirerende leider kan ook tot zeer goede resultaten leiden, zoals te zien in Het Paleiskwartier in Den Bosch en Ceramique in Maastricht (Eijgeraam 2006)39 waar de waarde 20-30 procent hoger ligt dan in de omringende wijken. In Den Bosch was de gemeente de leidende partij. De kracht van deze organisatiestructuur is dat de regie van de ontwikkeling bij één partij ligt. De gemeente kon met deze invloed en visie sturen op de integrale ontwikkeling van de gebiedskwaliteit. Netwerkorganisatie zonder leiderschap Gebiedsontwikkeling zonder regie op kwaliteit is ook mogelijk. De flanken op de Zuidas zijn op deze wijze ontwikkeld. De ontwikkeling is gesplitst per kavel waardoor de regie op de integrale kwaliteit uit handen is gegeven. De kavels zijn uitgegeven met randvoorwaarden, maar volgens Michiel (2007)40 is de realisatie van kwaliteit overgelaten aan verschillende partijen zonder de integrale ontwikkeling te borgen. De partijen optimaliseerden per kavel. Het gebrek aan afstemming heeft tot een onsamenhangende stedelijke ruimte geleid. Organisatiemodel Zuidasdok Het

optimale

organisatiemodel

voor

het

Zuidasdok

is

een

netwerkorganisatie

met

geïnstitutionaliseerd leiderschap. Hiermee wordt het financiële risico verdeeld over verschillende partijen en hebben zowel de publieke en de private partijen invloed op de ontwikkeling. Een gebiedsmanagement organisatie kan integrale plannen ontwikkelen en (laten) uitvoeren, daarmee kan duurzaam integrale kwaliteit worden ontwikkeld en beheerd.

37

Offermans, R.N. (juni 2003), Value capturing, Potentieel financieringsinstrument voor Nederland?

38

Deze ontwikkelaar is failliet gegaan door de hoge kosten van de aanleg metro

39

Eijgeraam, C.J.J. (november 2006), ‘No 134’, Kosten-batenanalyse Zuidas Amsterdam, pag. 73, Centraal Planbureau

40

Michiel, H. (2007), Cultuur van diversiteit, essay Van der Leeuwkring

23


4.6 Zuidas netwerkorganisatie De kwaliteit en waarde van de Zuidas is het resultaat van een langdurig integraal proces waarbij veel partijen met verschillende belangen betrokken zijn (bijlage 4). Het realiseren van de beslissingfactoren is alleen mogelijk door de samenwerking tussen private en publieke partijen. Volgens Oosten (2005)41 houdt samenwerkende sturing in dat ordening en allocatie plaatsvinden door interbestuurlijke samenwerking, publiekprivate samenwerking en burgerparticipatie. Het begrip governance als sturing in netwerken omvat die praktijken. Het Zuidas project wordt ontwikkeld

door

de

Zuidas

netwerkorganisatie

waarbij

verschillende

partijen

de

beslissingsfactoren realiseren. Het is een complementaire netwerkorganisatie (Linstead 2004)42 waarbij de partners niet direct met elkaar concurreren. In figuur 4.3 is de toegevoegde waarde aan de Zuidas per partij weergegeven. Geld

Plint

Beleggers Geld Ontwikkelaars Kwaliteit gebouwen

Kwaliteit Supervisor geheel

Zuidas

Werken

Wonen

Publieke ruimte Zuidas Onderneming

Kwaliteit infra

Kwaliteit publieke ruimte

Management organisatie

Infrastructuur Geld Grond

Geld

Gemeente/ Overheid

Openbare ruimte

Figuur 4.3, Toegevoegde waarde per partij

Organiserend vermogen Het gezamenlijke doel van het proces op de Zuidas is het realiseren van een nieuw centrum in Amsterdam, een toplocatie voor wonen, werken en voorzieningen. Volgens Johnston and Lawrence (1989)43 bestaan samenwerkingsverbanden binnen een waardeketen uit verschillende onafhankelijke bedrijven die nauw samenwerken om de stroom van goederen en diensten langs de waardeketen goed te kunnen managen. Huxman (1993)44 geeft aan dat de onafhankelijke bedrijven een gezamenlijk voordeel moeten ontwikkelen als voorwaarde voor het succes van een

41

Oosten, W.J. (augustus 2005), ‘Ruimte voor een democratische rechtsstaat’, Geschakelde sturing bij ruimtelijke

investeringen, pag. 121-151, Sociotext Press, Den Haag 42

S. Linstead (2004), Management and Organization, pag. 544, Palgrave Macmillan, New York

43


44


24

De waarde van de stad samenwerkingsverband. Het gezamenlijke voordeel is de waardestijging van het vastgoed op de Zuidas. Het succes van het netwerk is afhankelijk van het wederkerige voordeel. In figuur 4.2 zijn de voordelen per betrokken partij weergegeven.

Beleggers Geld

Geld Geld

Zuidas Kwaliteit Zuidas

Bedrijven

Werken

Kwaliteit Zuidas

Wonen Publiek

Publieke ruimte NS

Reizigers

Bewoners

Exploitanten

Geld

Management organisatie

Infrastructuur Cultuur en vermaak

Bereikbaarheid

Inwoners Werkgelegenheid

Duurzame stedelijke kwaliteit

Gemeente/ Overheid

Figuur 4.4, voordelen Zuidas netwerkorganisatie

Invloed Zuidas netwerkorganisatie De Zuidas netwerkorganisatie heeft invloed op een groot aantal beslissingsfactoren. Echter niet allemaal. Uit bijlage 3 blijkt dat de Zuidas netwerkorganisatie invloed heeft op de omgeving van de Zuidas. Dit betekent dat de gezamenlijke partijen binnen netwerkorganisatie invloed kunnen uitoefenen op alle bestuurbare beslissingsfactoren uit sectie 3.2. De Zuidas netwerkorganisatie bepaalt de kwaliteit van de directe omgeving, en is daarmee bepalend voor het succes en de waardeontwikkeling op de Zuidas.

4.7 Conclusie procesinrichting Het organisatiemodel achter de gebiedsontwikkeling is bepalend voor de gebiedskwaliteit. De Zuidas

wordt

gerealiseerd

door

een

publiekprivate

netwerkorganisatie.

De

Zuidas

netwerkorganisatie heeft invloed op alle relevante beslissingsfactoren. Het succes van de Zuidas is afhankelijk van het succes van de samenwerking tussen de betrokken partijen binnen de netwerkorganisatie. Daarbij zijn regie op het proces en de kwaliteiten van de uitvoerende partijen bepalend. Met DOKBIM-model kan worden geanalyseerd of de betrokken partijen passen in de netwerkorganisatie. De ideale organisatievorm op de Zuidas is een netwerkorganisatie met geïnstitutionaliseerd leiderschap. In het volgende hoofdstuk wordt nader ingegaan op de huidige plannen voor de Zuidas, daarbij wordt gekeken in hoeverre deze overeenkomen met deze ideale situatie.

25


26


5. Huidige plannen Zuidas In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de huidige organisatie plannen voor het Zuidasdok, de belangen en de gevolgen van de organisatie voor de ontwikkeling van de waarde. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de vraag hoe en of de beslissingsfactoren met de huidige plannen gerealiseerd kunnen worden. De huidige plannen zijn beschreven aan de hand van de verschillende lagen uit het ‘Gebiedswaarde model’. In paragraaf 5.1 is de regielaag geanalyseerd

door

middel

van

de

succesfactoren

voor

gebiedsontwikkeling uit hoofdstuk 3. In sectie 5.2 is de uitvoering onderzocht doormiddel van de DOKBIM-analyse. De gevolgen voor de realisatie voor de beslissingsfactoren zijn omschreven in sectie 5.3. In sectie 5.4 is het effect op de gebiedskwaliteit van de ontbrekende beslissingsfactoren omschreven. Uiteindelijk is er in sectie 5.5 een uitspraak gedaan over de potentiële waardeontwikkeling op de Zuidas als gevolg van de huidige plannen. In sectie 5.6 is de algemene conclusie geformuleerd.

27


5.1 Huidige plannen Regie De zeven succesfactoren van Buck (2003)45 en invloed op het gebied, zijn voorwaarden voor het succesvolle gebiedsontwikkeling op de Zuidas. Deze factoren zijn niet alleen tijdens het ontwikkelingstraject cruciaal, maar ook tijdens de exploitatieperiode. Per succesfactor is bekeken of ze aanwezig zijn in alle fases (zie bijlage 5 voor de toelichting per punt).

Succesfactoren Invloed op het gebied Draagvlak Leiderschap Geld en tijdsplanning Visie Kwaliteit Marktgerichtheid Flexibliteit

Visiefase ja ja ja ja ja ja nee nee

Ontwikkeling Dok ja ja ja ja ja ja nee nee

Ontwikkeling Exploitatie gebouwen gebouwen nee nee nee nee nee nee nee nee nee nee nee nee nee nee nee nee

Figuur 5.1, Succesfactoren per fase

Uit de analyse blijkt dat niet alle succesfactoren tijdens de visie- en ontwikkelingsfase van het dok aanwezig zijn. De succesfactoren die nodig zijn om te starten met de ontwikkeling van het Zuidasdok zijn aanwezig, maar de succesfactoren om duurzame waardeontwikkeling te realiseren ontbreken. Tijdens de ontwikkeling van de gebouwen is leiderschap nodig om de kwaliteit van het integrale geheel te kunnen borgen. Het gebrek aan leiderschap resulteert in het optimaliseren per plot. Iedere partij gaat voor zijn eigen belang, waardoor de publieke ruimte ongeorganiseerd wordt ontwikkeld. Dit leidt tot een suboptimale gebiedskwaliteit. Han Michiel (2007)46 omschrijft de situatie als volgt: ‘De praktijk is vaak verre van ideaal.

Ontwikkelaars richten zich vooral op de realisatie van hun eigen bouwprojecten. Zorg voor de inrichting van de openbare ruimte wordt aan de gemeente overgelaten. Het beheer en onderhoud is meestal een latere zorg. De relatie tussen de verschillende gebouwen en de openbare ruimte wordt te veel aan het toeval overgelaten. Als er regie wordt gevoerd, dan ligt deze in handen van de gemeente. Maar die gemeente is veranderd, en blijkt in de praktijk vooral een examinator te zijn, die toetst en beoordeelt. Terwijl men bij de regisseur juist op initiatieven mag rekenen, met inzicht, intuïtie en overtuigingskracht.’ Wanneer de huidige plannen voor het Zuidasdok worden uitgevoerd, ontstaat er een kille onsamenhangende plek. Het effect van de huidige organisatie is te zien op de flanken van de Zuidas. Daar ontbreekt het aan levendigheid en voorzieningen, aspecten die mede de kwaliteit van de Zuidas bepalen. De waarde van de flanken van de Zuidas kan hoger zijn indien die aspecten goed georganiseerd worden.

45

Buck, R (november 2003), ‘7 eisen voor succes’, Succesvolle ontwikkeling van de binnenstad, Financieel dagblad

46

Cultuur van diversiteit, essay Van der leeuwkring 2007

28

De waarde van de stad Ontwikkeling De ontwikkeling van de Zuidas is als volgt georganiseerd. Vanuit het projectbureau Zuidas bestaat er een duidelijke visie op de toekomstige ruimtelijke kwaliteit van het gebied. De Zuidas onderneming is verantwoordelijk voor de realisatie van de infrastructuur en het openbaargebied en de oplevering van de kavels op het Zuidasdok. Die kavels zullen stuk voor stuk worden ontwikkeld door verschillende ontwikkelaars en beleggers (figuur 5.2). De gemeente zal het openbaargebied onderhouden en beheren. De kwaliteit van het geheel wordt bewaakt door de supervisor van de Zuidas. Het aantrekken van de publieke functies wordt per kavel georganiseerd.

A

C

B

D

Dokmodel, Zuidas Onderneming

Figuur 5.2, huidige organisatie Zuidas

Het NIMPI-effect De ‘plinten’, krijgen op aanwijzing van de gemeente een winkel of horecabestemming om het straatbeeld levendig te houden.47 Dit is niet gebeurd. De huurders van de gebouwen dwingen de beheerder om onopvallende activiteiten, levenloze functies, in de plint te plaatsen. De huurders hebben last van het NIMPI-effect (Not In My PlInt). NIMPI beperkt de komst van interessante publieke functies en voorzieningen. Plintmanagement De publieke ruimte zal zich beperkt ontwikkelen door de huidige opzet van het tenderingsproces van het Zuidasdok. De publieke ruimte is wel essentieel voor de ontwikkeling van een waardevol stadcentrum. Voor de integrale verbetering van de gebiedskwaliteit tijdens de exploitatiefase is een gebiedsverantwoordelijke organisatie nodig. In de huidige opzet wordt de zeggenschap over de plint48 verdeeld over verschillende partijen. De invulling van de plint organiseert men dan per kavel. Schaalvoordelen, zoals branchering en flexibiliteit van indeling zijn daardoor moeilijk te organiseren. De versnippering van eigendom van de plint heeft een negatief effect op de kwaliteit van de branchering en het voorzieningenniveau op de Zuidas.

47

De as van de macht, intermediair januari 2007

48

De plint is vaak de begane grond van het gebouw, daar waar de winkels, ingangen en voorzieningen zich bevinden.

29


Partijen Met het DOKBIM-model is geanalyseerd welke beslissingsfactoren zijn georganiseerd met de huidige plannen voor het Zuidasdok. Daarnaast is gekeken naar de geschiktheid van de verschillende partijen voor het realiseren van de beslissingsfactoren (figuur 5.3). Zie bijlage 7 voor de toelichting per DOKBIM-aspect. Beslissingsfactoren

Betrokken partijen

Doel

Invloed

Betrokkenheid

Kunde

Organisatie

Motivatie

Totaal

Bereikbaarheid

Zuidas Onderneming

++

++

++

++

++

++

++

Imago

Gemeente

Gebouw eigenschappen

Ontwikkelaars

+/+

++ +/-

++ ++

-++

+/+/-

+/++

+/++

Kwaliteit openbare ruimte Voorzieningen

Gemeente

--

++

++

+/-

+/-

--

-

Beleggers

Levendigheid

Exploitanten en gemeente

---

---

---

---

---

+/++

---

Sociale omgeving

Gemeente en ontwikkelaars

+

++

++

+/-

+/-

+

+

Agglomeratie voordeel

Beleggers en gemeente

+

+/-

+/-

++

--

+/-

+/-

Figuur 5.3, DOKBIM-model huidige plannen

Uit de analyse blijkt het volgende: De kwaliteit van de openbare ruimte zal niet optimaal zijn met de huidige plannen aangezien de gemeente geen directe motivatie heeft om topkwaliteit te realiseren. Het voorzieningenniveau zal laag zijn aangezien de beleggers en de huurders geen direct belang hebben bij het realiseren van hoogwaardige voorzieningen in hun eigen plint. (NIMPI-effect) De levendigheid zal niet ontstaan omdat deze alleen kan ontstaan in een goede publieke ruimte (Gehl 2007). Het imago wordt momenteel door de gemeente gemanaged. Dit is geen kerncompetentie van de gemeente en daarnaast wordt de gemeente niet direct beloond voor een goede uitvoering. De motivatie is daardoor niet optimaal. Het aantrekken van internationale bedrijven wordt gedaan door de gemeente. Ook hier ontbreekt professionaliteit. De kwaliteitsaspecten bereikbaarheid, gebouweigenschappen en sociale omgeving zijn redelijk tot goed georganiseerd. Kwaliteit van de openbare ruimte De kwaliteit van de openbare ruimte is onvoldoende geborgd. Het onderhoud van de openbare ruimte zal in de huidige opzet door de gemeente Amsterdam worden uitgevoerd. Voor de inrichting en het onderhoud van de openbare ruimte is extra aandacht nodig om het beoogde kwaliteitsniveau op de Zuidas te behalen. De gemeente heeft geen direct belang bij extra

30

De waarde van de stad investeringen in de openbare ruimte van de Zuidas. Hierdoor zal het moeilijk blijken om de gewenste kwaliteitsniveau te realiseren en te continueren. Het belang van de gemeente sluit niet aan bij de ambitie op de Zuidas. Positionering De positionering van de Zuidas is onvoldoende ontwikkeld. Het aantrekken van nieuwe (internationale) bedrijven en voorzieningen is essentieel voor een succesvolle ontwikkeling van de Zuidas. Volgens de Boer (2006) is er binnen de huidige opzet van de Zuidas nog geen partij actief betrokken bij het werven van buitenlandse bedrijven. Daarnaast kunnen politieke beslissingen een groot effect hebben op de aantrekkelijkheid van de Zuidas. Om de Zuidas succesvol te laten ontwikkelen, is één partij nodig die het speelveld van de verschillende actoren kan managen om zo positieve en de negatieve invloeden te optimaliseren. De Zuidas Onderneming is niet ingericht voor het managen en organiseren van de positionering van de Zuidas. Voor de succesvolle ontwikkeling van de Zuidas is dit echter essentieel. Beleving stedelijke ruimte De kavels worden tot op het straatniveau ontwikkeld door projectontwikkelaars. Zij optimaliseren de gebouwen op verkoopwaarde. Het risico bestaat, zoals nu al te zien in de flanken van de Zuidas, dat de gebouwen een autonoom, naarbinnen gericht karakter krijgen met een minimum aan publieke ruimte. De huidige opzet van de tendering van de Zuidas Onderneming beperkt de ontwikkeling van een hoogwaardig stedelijk centrum. Suboptimale waardeontwikkeling De kwaliteit van de publieke ruimte wordt niet geborgd met de huidige plannen. Een kwalitatief hoogwaardige publieke ruimte is voor de potentiële gebruikers een belangrijke beslissingsfactor. Wanneer een kwalitatief hoogwaardige publieke ruimte ontbreekt op de Zuidas, vindt er een suboptimale waardeontwikkeling van het vastgoed plaats. Dit is een rendementsrisico. Bedreigingen Naast de kwaliteit van de publieke ruimte zijn er een aantal andere bedreigingen die een risico vormen voor het behalen van rendement. Dat zijn: het afzetrisico, financiële risico van het dokmodel, langdurige bouwoverlast en het bijstellen van het ambitieniveau. In bijlage 4 zijn deze bedreigingen nader toegelicht.

5.2 Conclusie huidige situatie De juiste voorwaarden zijn aanwezig om de gebiedsontwikkeling te starten, maar de kwaliteit van het eindresultaat is nog onzeker. De kwaliteit van de publieke ruimte (beslissingsfactoren; levendigheid, kwaliteit van de openbare ruimte, en het voorzieningenniveau) is niet geborgd doordat de regie ontbreekt. De organisatie van de publieke ruimte is noodzakelijk om de leefkwaliteit te borgen en daarmee de duurzame waardeontwikkeling op de Zuidas te realiseren. Hiermee wordt de eerste hypothese bewezen. De waardeontwikkeling op de Zuidas zal suboptimaal zijn, doordat de huidige plannen een lage kwaliteit van de publieke ruimte garanderen.

31


32


6. Diagnose

Het doel van de diagnose is een overzicht te geven van de kernproblemen die ontstaan bij de uitvoering van de huidige plannen. In de diagnose zijn de huidige plannen voor de Zuidas vergeleken met de theoretisch gewenste situatie. Wanneer men de theorie vergelijkt met de huidige situatie, dan blijkt dat er een aantal knelpunten zijn. Deze knelpunten worden in het verbeterde organisatiemodel opgelost.

33

De waarde van de stad Vergelijking plannen met theorie De diagnose is uitgevoerd door het model ‘gebiedswaarde borging’ te vergelijken met de huidige plannen voor de ontwikkeling en het beheer van de Zuidas. In figuur 6.1 zijn in het rood de verschillende knelpunten weergegeven.

Omgeving

Regie

Zuidas onderneming 1. Oplevering kavels

2.

Partij

Partij

Partij

Partij

Factor

Factor

3. 4.

Factor

Factor

Factor

5.

Gebiedskwaliteit 6. Waardeontwikkeling Figuur 6.1, Diagnose huidige plannen

Knelpunten: 1. De Zuidas Onderneming heeft de regie tot de oplevering van de kavels. De regie op het proces is met de oplevering van de kavels verdwenen. De regie ontbreekt tijdens de ontwikkeling en de exploitatie van het gebied. Het gebrek aan regie leidt tot optimalisatie per plot. 2. Tijdens de ontwikkeling vindt er weinig afstemming met de andere partijen plaats. Het gebrek aan afstemming leidt tot incidenten architectuur en het NIMPI-effect. 3. Het eigendom van de plinten is verdeeld over de verschillende partijen. De integrale ontwikkeling van de publieke ruimte is hierdoor onmogelijk. De publieke ruimte wordt versnipperd ontwikkeld en geëxploiteerd. De kwaliteit van de publieke ruimte zal hierdoor laag zijn. 4. Er wordt niet gestuurd op de ontwikkeling van sommige kwaliteitsfactoren. Geen van de betrokken partijen is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de beslissingsfactoren imago en levendigheid. De kwaliteit van deze factoren zal daardoor laag zijn. 5. Niet alle beslissingsfactoren worden gerealiseerd (zie 3 en 4). Dit heeft een negatief effect op de beleving van de gebiedskwaliteit op de Zuidas. 6. De waardeontwikkeling zal achterblijven doordat de gebiedskwaliteit zich suboptimaal zal ontwikkelen.

34

De waarde van de stad Diagnose Het rendement op de substantiële investeringen in de realisatie van het Dokmodel moet worden behaald uit hoogwaardige waardeontwikkeling van het Zuidasdok. Deze waardeontwikkeling kan alleen worden behaald wanneer de potentie van de Zuidas als toplocatie voor wonen, werken en voorzieningen wordt waargemaakt. Deze gebiedskwaliteit wordt bepaald door het integrale geheel van beslissingsfactoren. Uit de DOKBIM analyse blijkt dat de realisatie van beslissingsfactoren in de publieke ruimte (kwaliteit van de openbare ruimte, voorzieningen niveau en levendigheid) onvoldoende georganiseerd zijn. De regie op de ontwikkeling en de exploitatie van een hoogwaardige publieke ruimte ontbreekt. Hierdoor garanderen de huidige plannen een lage kwaliteit van de publieke ruimte op het Zuidasdok. De kans dat de Zuidas met de huidige plannen een onsamenhangende en onaantrekkelijke publieke ruimte zal krijgen is groot. Het ontbreken van een aantrekkelijke publieke ruimte heeft grote gevolgen voor de waardering van het vastgoed. De waarde van de Zuidas zal zich niet optimaal kunnen ontwikkeling. Dit is een groot rendementsrisico dat moet worden gemanaged. De kwaliteit van de publieke ruimte kan worden geborgd door de juiste organisatie van de integrale ontwikkeling en exploitatie. Hiermee wordt het risico van de investering in het Zuidasdok verkleind en de kans op een goed rendement vergroot.

35


36


7. Ontwerp De Zuidascentrum N.V. is nodig om een levendig, goed georganiseerde publieke ruimte te ontwikkelen en exploiteren. De toegevoegde waarde van de Zuidascentrum N.V. is de borging van de kwaliteit van de publieke

ruimte.

In

dit

hoofdstuk

wordt

toegelicht

hoe

de

Zuidascentrum N.V. de kwaliteit van de publieke ruimte kan borgen en welke consequenties dat heeft voor de betrokken partijen. In sectie 7.1 is het concept van de Zuidascentrum N.V. beschreven. In sectie 7.2 is beschreven hoe het eigendom van de plint en de openbare ruimte wordt ingebracht in de organisatie. In sectie 7.3 zijn de verwachte inkomsten omschreven. In sectie 7.4 is beschreven hoe de zeggenschap over de organisatie is georganiseerd. Met sectie 7.5 is uiteindelijk concluderend afgesloten.

37


7.1 Zuidascentrum N.V. Een nieuwe organisatie-indeling is noodzakelijk om het gebrek aan regie tijdens de ontwikkeling en exploitatie te kunnen opvangen. De nieuwe organisatie, de Zuidascentrum N.V., voldoet aan de voorwaarden die zijn vastgesteld in het voorgaande onderzoek. Concept In onze visie worden de beslissingsfactoren voor het grootste gedeelte bepaald in de plint en op het maaiveld. Hier moet dus op gestuurd kunnen worden om de Zuidas succesvol te maken. Alleen door bruikleen van de plint en het maaiveld aan één partij bestaat er voldoende invloed en positie om deze factoren te besturen. Vandaar het volgende concept (zie figuur 7.1):

-

-15 tot 0 meter (het Dok) is van de Zuidas Onderneming, 0 tot 10 meter komt collectief in bruikleen van de Zuidas Centrum N.V., vanaf 10 meter is in eigendom van investeerders / beleggers of ontwikkelaars,

Tendering , ontwikkelaars A , B, C, D A

B

C

D Zuidasplint b .v., plint, maaiveld, parkeren

Dokmodel, Zuidas Onderneming

Figuur 7.1, Concept bestuur Zuidas.

Riek Bakker Initiatiefneemster, trekster en supervisor van “De Kop van Zuid” is enthousiast. Zij onderschrijft het belang van een krachtige partij die de openbare ruimte, de plint en het parkeren kan besturen op de Zuidas. Bij de start van de Kop van Zuid had zij eenzelfde model voor ogen. Dit is tot haar spijt niet gelukt. Riek Bakker bewaakt nu de kwaliteit doormiddel van vastgelegde randvoorwaarden en een Europees kwaliteitsteam dat haar uitspraken ruchtbaarheid, gezag en dus draagvlak geeft. Een langdurige betrokkenheid van een boegbeeld met adequaat mandaat is –volgens haar– ook essentieel voor het slagen van de Zuidas. Visie De Zuidascentrum N.V. heeft één belang: de waardeontwikkeling van de Zuidas te stimuleren. Zuidascentrum N.V. heeft daarom als missie: ‘Het creëren van duurzame waarde voor de stakeholders door het integraal ontwikkelen en exploiteren van de publieke ruimte op de Zuidas en het positioneren van Zuidas als de meest toonaangevende woon, werk en verblijfslocatie. De Zuidascentrum N.V. bevordert de waardeontwikkeling op de Zuidasdok door de kwaliteit van de publieke ruimte te borgen.

38

De waarde van de stad Borgen van kwaliteit op de Zuidas De Zuidascentrum N.V. is ingericht om te kunnen sturen op waardeontwikkeling van de publieke ruimte. De kwaliteit van de publieke ruimte wordt bepaald door de combinatie van de openbare ruimte en de plintinvulling (Meyer 2006)49. De Zuidascentrum N.V. kan sturen op de integrale ontwikkeling en het beheer van de openbare ruimte en de plintinvulling. De primaire verantwoordelijkheid voor de openbare ruimte en de plintinvulling is ondergebracht in de holding Zuidascentrum N.V. Deze holding heeft beslissingsbevoegdheid voor het ontwerp en de exploitatie van de publieke ruimte. Door het samenbrengen van de beslissingsbevoegdheid kan een partij sturen op duurzame waardeontwikkeling van de publieke ruimte.

7.2 Inbreng Uit het interview met Erik Erenst van Interpolis50 bleek dat de gebouweigenaren hun eigendomsrecht niet willen opgeven. Dat geldt ook voor de gemeente51. Een organisatie die de kwaliteit van de publieke ruimte borgt in het belang van de gebouweigenaren is voor Erenst echter een voorwaarde om te investeren in de Zuidas. De belangrijkste eigenaren op de Zuidas zijn: Beleggers (eigenaar van kantoorgebouwen) Verenigingen van eigenaren (eigenaar van wooncomplexen) Eigenaar/ gebruikers ( eigenaar van hun eigen gebouw) Gemeente52 (eigenaar van de openbare ruimte) Deze groepen bezitten allemaal een deel van de publieke ruimte. De beleggers, verenigingen van eigenaren en de eigenaar/gebruikers hebben allemaal een deel van de plinten in bezit en de gemeente is eigenaar van de openbare ruimte. Om te kunnen sturen op een waardevolle ontwikkeling van de publieke ruimte wordt de directe verantwoordelijkheid van het bezit overgedragen aan de Zuidascentrum N.V. Alle partijen geven hun deel van de publieke ruimte (verplicht) in bruikleen aan de Zuidascentrum N.V. (figuur 7.2). Zij profiteren daarmee van de gegenereerde extra waardestijging van het vastgoed en de opbrengsten uit de plintexploitatie. Verenigingen van eigenaren

Beleggers

Verhoogde inkomsten plint

Plin t

Exploiatie opbrengsten

Plint

Zuidascentrum NV Eigenaar / gebruikers

Plint e Op


te uim re r a b n

Waardestijging vastgoed

Gemeente

Figuur 7.2, inbreng in de Zuidascentrum N.V.

49 50

Meyer, H.(2006),’Het ontwerp van de openbare ruimte’, pag. 16, Uitgeverij SUN, Rotterdam Interview Erik Erenst, Interpolis, 13 maart 2007

51

Interview Gregor Heemskerk, Twynstra en Gudde, 21 februari 2007

52

Interview Gregor Heemskerk, Twynstra en Gudde, 21 februari 2007

39


7.3 Opbrengsten De opbrengsten uit de Zuidascentrum N.V. zijn tweeledig. Ten eerst genereert de Zuidascentrum N.V. inkomsten uit de exploitatie van de plinten. Daarnaast heeft de verhoogde kwaliteit van de publieke ruimte een positief effect op de waardestijging van het vastgoed op de Zuidas. De Zuidascentrum N.V. exploiteert integraal de plinten op het Zuidasdok. Volgens het rekenmodel van Deloitte is het bruto plintoppervlakte van het Zuidasdok 150.000 m2. De plint is onderverdeeld in 50.000 m2 aan winkels, 65.000 m2 aan commerciële voorzieningen en 35.000 m2 aan niet-commerciële voorzieningen. De verwachte bruto huurinkomsten zijn € 35 miljoen per jaar53. De verwachte exploitatiekosten zijn € 4 miljoen54. De kosten voor het onderhoud en beheer van de openbare ruimte zijn ongeveer € 2 miljoen. Het grootste gedeelte van deze onderhoudskosten kan worden betaald met het onderhoudsbudget van de gemeente. Op basis hiervan is de gemiddelde winst uit de plint is € 193 per m2 per jaar55. In bijlage 10 is een voorbeeld gegeven van een jaarbegroting van de Zuidascentrum N.V. Kwaliteit De kwaliteit van de publieke ruimte en het imago kan met de Zuidascentrum N.V integraal worden ontwikkeld. Volgens het CBS kunnen integraal ontwikkelde projecten een meerwaarde van 20-30% creëren. De Zuidascentrum N.V. is het vehikel waarmee de Zuidas integraal kan worden ontwikkeld en beheerd. Men kan daarom aannemen dat de vastgoedwaarde met de introductie van de Zuidascentrum N.V. op termijn 20-30% hoger zal zijn dan zonder de integrale ontwikkeling; de huidige plannen. Winstdeling De exploitatiewinst van de Zuidascentrum N.V. wordt naar rato van inbreng (m2) verdeeld over aandeelhouders (figuur 7.3). De waardestijging van het vastgoed als gevolg van de kwaliteitsverbetering van de publieke ruimte komt voor rekening van de vastgoedeigenaren. Winstdeling naar rato van inbreng (m2) Exploiatie opbrengsten

Verenigingen van eigenaren

Beleggers

Zuidascentrum NV Waardestijging vastgoed


Eigenaar/ gebruikers

Gemeente

Figuur 7.3, Opbrengsten verdeling Zuidascentrum N.V.

53

Rekenmodel Deloitte, Zuidas businesscase, 15 februari 2006

54

12% van de jaarlijkse bruto huurinkomsten: kengetallen ROZ/IPD Vastgoedindex, 2002, pag. 4

55

Winkels € 340 huur BVO/m2/jaar (oppervlakte: 50.000 m2) Commerciële voorzieningen € 164 huur BVO/ m2/jaar (oppervlakte: 65.000 m2) Niet-commerciële voorzieningen € 145 huur BVO/ m2/jaar (oppervlakte: 35.000 m2)

40


7.4 Zeggenschap De Zuidascentrum N.V. is opgezet als een Naamloze Vennootschap. De eigenaren van de Zuidas (sectie 7.2) zijn aandeelhouder van de Zuidascentrum N.V. naar rato van inbreng. De dagelijkse leiding in het bedrijf wordt uitgevoerd door de directie Zuidascentrum N.V. De samenwerking tussen directie en eigenaren is in de statuten van de onderneming opgenomen. In de statuten van de onderneming zijn de afspraken ten aanzien zeggenschap, stemrecht en winstdeling vastgelegd. De aandeelhouders hebben stemrecht naar rato van inbreng in de organisatie. De aandeelhouders hebben onder andere invloed op het beleid door middel van de Algemene Leden Vergadering. Het bestuur van de Zuidascentrum N.V. legt de belangrijke investeringen beleidsvoorstellen voor aan de aandeelhouders. Zij moeten toestemming geven voor de plannen. Daarnaast houdt de Raad van Commissarissen toezicht op de directie van de Zuidascentrum N.V. (figuur 7.4).

Beleggers VVE Overheid Experts

RvC Controle

Keuze Leden RVC

Bestuur Zuidascentrum NV Terug bij % tegenstemmen

Voorstellen Algemene leden vergadering

Overheid 20%

Naar rato van inbreng 80%

Figuur 7.4, Zeggenschap

41

De waarde van de stad Positie van de gemeente Volgens Leent (2005) 56 vormt gebiedsgericht programmeren voor gemeenten de nieuwe opgave; het vraagt om de hoofdlijnen van beleid te verbinden met de dynamiek in het veld. In het voorstel brengt de gemeente de openbare ruimte van de Zuidas in de Zuidascentrum N.V. in. De gemeente Amsterdam besteedt haar taken voor onderhoud en beheer van de openbare ruimte uit aan de Zuidascentrum N.V. De gemeente betaalt haar beheerbudget aan de Zuidascentrum N.V. en de Zuidascentrum N.V. voert de taken uit. Discussie De discussie over het uitbesteden van de uitvoerende taken van de overheid wordt in veel gemeenten in Nederland gevoerd. In Gouda heeft men het beheer en onderhoud van de openbare ruimte uitbesteed aan een private partij (bijlage 10). De gemeente behoud de regietaak, het uitvoerende werk wordt uitbesteed. De gemeente krijgt stemrecht in de Zuidascentrum N.V. om haar maatschappelijke doelstellingen te kunnen laten verwezenlijken. Daarnaast kunnen bepaalde kwaliteitseisen worden gesteld aan het onderhoudsniveau. Naast de kwaliteitseisen voor het onderhoud en beheer en de invloed op de Zuidascentrum N.V., heeft de gemeente ook de mogelijkheid om de stedelijke kwaliteit op de Zuidas te borgen doormiddel van de supervisor. De rol van de supervisor wordt in bijlage 4 nader toegelicht. In de bijlage 10 staat het uitbesteden van het onderhoud en beheer van de openbare ruimte door de gemeente aan een gebiedsonderneming centraal.

7.5 Conclusie Zuidascentrum N.V. Het samenbrengen van de plinten en de openbare ruimte in een organisatie, de Zuidascentrum N.V., maakt het mogelijk om een hogere kwaliteit van de publieke ruimte op de Zuidas te realiseren en te continueren. De Zuidascentrum N.V. heeft twee positieve effecten. Ten eerste wordt de opbrengst van de plinten geoptimaliseerd door een beter ontwerp en beheer van de openbare ruimte, branchering van de plinten en actieve promotie. Ten tweede heeft het ontwikkelen van een aantrekkelijke publieke ruimte een positief effect op de waardeontwikkeling van het vastgoed op de Zuidas. De regie voor de ontwikkeling en de exploitatie van de publieke ruimte moet bij één partij komen om de publieke ruimte succesvol te kunnen realiseren. Dit vraagt participatie in de Zuidascentrum N.V. van alle eigenaren van de publieke ruimte. Met de oprichting

van

de

Zuidascentrum

N.V.

wordt

de

realisatie

en

continuatie

van

alle

beslissingsfactoren geborgd. Hiermee wordt de tweede hypothese bewezen. De Zuidascentrum N.V. kan sturen op de kwaliteit van de publieke ruimte daarmee kan de waardeontwikkeling op de Zuidas worden bevorderd.

56

Leent, M. van (april 2006), ‘Wijken van waarde’, Zoektocht naar een duurzame gebiedsexploitatie, pag. 6, Futura en

provincie Noord-Brabant

42


8. Conclusies en aanbevelingen

Het onderzoek naar de borging van de gebiedskwaliteit op het Zuidasdok heeft geresulteerd in conclusies en aanbevelingen voor nader onderzoek. De eindconclusie is tot stand gekomen op basis van de deelconclusies uit de voorgaande hoofdstukken. De aanbevelingen zijn opgesteld aan de hand van de conclusies en de evaluatie van het onderzoek. In sectie 8.1 is de eindconclusie van het onderzoek omschreven. In sectie 8.2 zijn de aanbevelingen geformuleerd.

43


8.1 Conclusie onderzoek Het doel van dit onderzoek is het ontwikkelen van een methode om de gebiedskwaliteit op het Zuidasdok te borgen en daarmee de waardeontwikkeling op het Zuidasdok te bevorderen. De gebruiker bepaalt de waarde van het Zuidasdok aan de hand van beslissingsfactoren. De kwaliteit van het integrale geheel van beslissingsfactoren is bepalend voor de waardeontwikkeling op de Zuidas. De Zuidas komt tot stand door de activiteiten van de Zuidas netwerkorganisatie. De Zuidas netwerkorganisatie heeft invloed op alle beïnvloedbare beslissingsfactoren. Regie tijdens alle fases en verantwoordelijke, competente en gemotiveerde partijen zijn noodzakelijk om integrale gebiedskwaliteit te ontwikkelen. Uit de DOKBIM-analyse blijkt dat de ontwikkeling van een aantal beslissingsfactoren (levendigheid, kwaliteit van de openbare ruimte, voorzieningenniveau en imago) met de huidige organisatieplannen niet worden geborgd. De regie ontbreekt tijdens de ontwikkelen exploitatiefase. De huidige organisatieplannen voor het Zuidasdok zullen een lage gebiedskwaliteit opleveren. De waarde van het vastgoed zal zich hierdoor suboptimaal ontwikkelen. De Zuidascentrum N.V. heeft langdurig de regie over de publieke ruimte57 en kan hierdoor sturen op de ontwikkeling van: Imago Kwaliteit van de openbare ruimte Voorzieningenniveau Levendigheid Met de oprichting van de Zuidascentrum N.V. wordt de ontwikkeling van de ontbrekende beslissingsfactoren geborgd. Hierdoor kan de integrale gebiedskwaliteit worden geborgd en daarmee zal de Zuidascentrum N.V. de waardeontwikkeling op de Zuidasdok bevorderen.

8.2 Aanbevelingen De aanbevelingen zijn gericht aan de beslissers op de Zuidas. Het oprichten van de Zuidascentrum N.V. borgt de kwaliteit van de publieke ruimte op het Zuidasdok. Hierdoor wordt de waardegroei op het Zuidasdok bevorderd. Extra onderzoek naar het totale integrale ontwikkelproces van de Zuidas kan bijdragen aan de effectiviteit van de samenwerking tussen de verschillende betrokken partijen. In bijlage 11 is een opzet gegeven van een ideale samenwerking. Vervolgonderzoek naar de organisatieopzet en de zeggenschapsverdeling binnen Zuidascentrum N.V. is nodig voordat de organisatie geïmplementeerd kan worden. De juridisch voorwaarden voor de Zuidascentrum N.V. moeten worden opgenomen in het prospectus voor het Zuidasdok om de oprichting ervan mogelijk te maken. Het creëren van draagvlak onder alle betrokken partijen is noodzakelijk gezien de grote organisatie-impact van de Zuidascentrum N.V.

57

Plint en maaiveld

44


9. Evaluatie Het doel van de evaluatie is de waarde van het ontwerp toetsen op politieke,

organisatorische,

haalbaarheid.

Het

ontwerp

maatschappelijke is

getoetst

en door

economische middel

van

semigestructureerde interviews met professionals uit verschillende vakgebieden. De volgende partijen zijn geconsulteerd; banken, beleggers, ontwikkelaars, procesmanagers, gemeentelijke adviseurs en visiemanager van het projectbureau Zuidas. Het ontwerp is getoetst op de bijdrage aan de verbetering van de integrale gebiedskwaliteit op de Zuidas, de bijdrage aan de proceskwaliteit en de verhoging van de vastgoedwaarde. Op alle drie de vlakken wordt de kracht van het ontwerp ondersteund. Per partij is een korte mening weergegeven. De meningen zijn verdeeld over kwaliteit, procesinrichting en rendementsverwachting.

45

De waarde van de stad Kwaliteit Het Project Bureau Zuidas58 is enthousiast over de mogelijkheid om de kwaliteit van de publieke ruimte te kunnen borgen en heeft het voorstel op de agenda gezet voor de ontwikkeling van het prospectus van het Zuidasdok. Gregor Heemskerk59, oud-adviseur van de gemeente Amsterdam, geeft aan dat de Zuidascentrum N.V. de kwaliteit van de publieke ruimte zal bevorderen en daarmee de leefkwaliteit op de Zuidas kan verhogen. De gemeente zal echter garanties verwachten ten aanzien van de kwaliteit, de duurzaamheid en de zeggenschap in de Zuidascentrum N.V. Helen van Duin60, Rabo Vastgoed, heeft actief bijgedragen aan de ontwikkeling van het concept. Zij zal binnenkort een presentatie geven aan alle investerende partijen in het Zuidasdok om daarmee draagvlak te verkrijgen voor de oprichting van de Zuidascentrum N.V. Proces Riek Bakker61, supervisor van de Kop van Zuid, geeft aan dat zij een dergelijke organisatie ook heeft proberen op te zetten op de Kop van Zuid. Zij onderschrijft de noodzaak om een dergelijke regie organisatie op te richten om het complexe proces tot duurzame waarde te laten ontwikkelen en de samenwerking tussen de publieke en private partijen te kunnen stroomlijnen.Frans van Dun62 onderschrijft namens de NS de analyse, maar wil vooralsnog de ontwikkeling van het publieke gebied in en rond het station in eigen hand ontwikkelen om voldoende invloed te houden. Hij is bezorgd over het feit dat de Zuidascentrum N.V. wellicht haar eigen agenda zou kunnen gaan ontwikkelen. Rendement Jaap Korf63 van Rabobank Nederland onderschrijft de kracht van de Zuidascentrum N.V. en verwacht te kunnen sturen op risicobeperking en een verhoging van de gebiedskwaliteit. Daarmee zal de Zuidascentrum N.V. bedragen aan waardeontwikkeling van het vastgoed op de Zuidas. De Rabobank heeft het voorstel aangedragen bij het project Bureau Zuidas. Erik Erenst64 van Interpolis Vastgoed geeft aan dat hij de Zuidascentrum N.V. ziet als een voorwaarde om te investeren in de Zuidas aangezien daarmee de benodigde invloed en expertise kan worden ingezet om kwaliteit te realiseren. De oprichting van de Zuidascentrum N.V. draagt bij aan het behalen van het rendement. Conclusie Concluderend kan worden gesteld dat zowel de publieke als de private partijen de potentiële toegevoegde waarde van Zuidascentrum N.V. onderschrijven. De verdeling van de zeggenschap en de organisatie-inrichting is voor sommige partijen een aandachtspunt.

58

Ron Voskamp, Projectmanager Visie, email 9 mei 2007

59

Gregor Heemskerk, Twynstra en Gudde, oud-adviseur voor het Project Bureau Zuidas, interview 21 februari 2007

60

Helen van Duin, Rabo Vastgoed, directeur Concepting

61

Riek Bakker, supervisor, van ‘De kop van Zuid’, interview 15 januari 2007

62

Frans van Dun, projectdirecteur van het station Zuid, interview 16 mei 2007

63

Jaap Korf, Rabobank Nederland, gesprekken in de periode maart-april 2007

64

Erik Erenst, Interpolis Vastgoed, interview 13 maart 2007

46


47


48


Literatuurlijst Aken, J. van (2004), ‘Strategievorming en organisatiestructurering’, Organisatiekunde

vanuit de ontwerpbenadering, pag. 126., Kluwer, Deventer Ampe, P. (september 2006),’ De rol van GIS bij de hedonische waardebepaling van vastgoed’, pag. 4, www.flagis.be ARS, (mei 2006), ‘Over de rode loper’, stadsentree van Amsterdam, advies nr 299, Amsterdamse raad voor de stadsontwikkeling, Amsterdam Bakker, R. (2004), ’BVR NL’, Ruimte en Regie, Uitgeverij Thoth, Bussum

Bakker, R. (november 2005),‘Ontwikkel kracht!’, eindrapport van de adviescommissie gebiedsontwikkeling, Lysias Consulting Group B.V., Amersfoort Berg, van den, A.(2003), ‘Leefkwaliteit stationsgebied Utrecht’, rapport ten behoeve van het

MER, pag. 17, TRQ Communicatie, Den Haag

Besseling, P. (december 2003), ‘No 44’, Kengetallen kosten-batenanalyse project 'Zuidas Amsterdam', pag. 60-65 , Centraal Planbureau, Den haag Bindels, E. (maart 2004), ‘Goed risicomanagement bij PPS-gebiedsontwikkeling voorkomt tegenvallers’, pag. 15, B & G Bijdendijk, F. (maart 2004), ‘Gebiedsbeheer bij het Oosten’, beschrijving gebiedsbeheer, stuk intern Blazer, J. (mei 2004), ‘Zuidas: Greed is good’, The Art of the Deal, Property NL, www.creativevenue.nl

Buck, R. (november 2003), ‘7 eisen voor succes’, Succesvolle ontwikkeling van de binnenstad, Financieel dagblad Bureau voor stedenbouw, ‘Stedenbouwkundige uitgangspunten stationskwartier Breda’ Dansen, R. (december 2006), ‘Synergie in ontwikkeling’, Bedrijfsopdracht Amsterdam Airport

Schiphol, pag. 8, Technische Universiteit, Eindhoven

Department of Real Estate (August 2002), ‘COMMON INTEREST DEVELOPMENT’, Living in a

California, State of California, California

i


Dienst maatschappelijke ontwikkeling, (juni 2003), ‘Langetermijnvisie Cultuur’, Amsterdam 2015, pag. 60-63, www.dmo.amsterdam.nl Dienst stadsontwikkeling, (november 2003), ‘Ontwikkelings- en toetsingskader voor grootschalige leisurevoorzieningen in Utrecht’ Doorn, A. (februari 2003), ‘Inspiratieboek ruimtelijke kwaliteit’, pag. 7, Infra Consult + Engineering Dorst, van, M.J. (juni 2005), ‘Een duurzaam leefbare woonomgeving’, Fysieke voorwaarden

voor privacyregulering, Eburon, Delft

Eijgeraam, C.J.J. (november 2006), ‘No 134’, Kosten-batenanalyse Zuidas Amsterdam, pag. 73, Centraal Planbureau, Den Haag

Engelsdorp Gastelaars, R. (2006), ‘De nieuwe stad’, stedelijke centra als brandpunten van

interactie, NAi Uitgevers, Rotterdam

Falling, W. (januari 2007), ‘Value-Oriented planning’, Plantijn Casparie, Den Haag, www.reurba.org Florida, R. (2002), ‘The rise of the creative class’, …and how it’s transforming work, leisure,

community, & every day life, pag. 225-226, Basic Books, New York

Flyvbjerg, B. (2003), ‘Mega projects and risk’, an anatomy of ambition, pag. 15-16, Cambridge University Press, Cambridge

Geldof, C. (september 2006), ‘Zuidas Dok’, Werkdocument stedenbouw resultaat tekenen &

rekenen, Dienst Ruimtelijke Ordening, Amsterdam

Gijssels-Kerkhof, D. (oktober 2006), ‘Zuidas update’, Interne Nota, Rabobank Nederland, Utrecht Goorden, R. (juni 2006), ‘Identiteit & Branding’, Methode voor gebiedsintegere ontwikkeling, pag. 37, Woonbron, Rotterdam Harkes, N. (maart 2006), ‘Kwaliteit en Concurrentie’, Onderzoek naar het effect van concurrentie op de kwaliteit van uitleglocaties, pag. 26, ECORYS Nederland BV, Rotterdam

ii

De waarde van de stad Hartog, H. den, (maart 2005), ‘Stedenbouw een private aangelegenheid?’, www.archined.nl Have, S. ten, (1999), ‘Het management modellenboek’, zestig ideeën toegankelijk gemaakt, Berenschot, Elsevier Bedrijfsinformatie BV, Den Haag HM Treasury, (oktober 2004), ‘The Orange Book’, Management of Risk - Principles and Concepts, pag. 19, HM Treasury, London Hooimeijer, P. (juni 2001), ’Kwaliteit in meervoud’, Conceptualisering en operationalisering van ruimtelijke kwaliteit voor meervoudig ruimtegebruik, pag. 85, Habiforum, Gouda Knoet, J. ( maart 2005), ‘Gebiedstypologie’, integraal werken aan de toekomst, GIDO Stichting, Naarden Kolpron Consultants b.v., (december 2001), ‘DE BINNENSTAD’, Instrumenten voor een

offensief beleid, Van Deventer, ’s-Gravenzande Krijger,

H.

(augustus

2004),

‘Bouwen

in

de

‘experience

economy’,

Fakton,

www.creativevenue.nl

Leemans, M.J.P. (april 2006), ‘Gouda besteedt beheer openbare ruimte uit’, p1., K plus V, www.kplusv.nl Leent, M. van (april 2006), ‘Wijken van waarde’, Zoektocht naar een duurzame

gebiedsexploitatie, pag. 6, Futura en provincie Noord-Brabant

Leidelmeijer, K. (2003), ‘Kwaliteit van de Leefomgeving en Leefbaarheid’, Naar een begrippenkader en conceptuele inkadering, pag. 35, RIGO Research en Advies BV, Amsterdam Leidelmeijer, K. (november 1999), ‘Beleving van de leefkwaliteit’, nadere analyses nulmeting Stad & Milieu, pag. 88., RIGO Research en Advies BV, Amsterdam Meyer, H.(2006),’Het ontwerp van de openbare ruimte’, pag. 16, Uitgeverij SUN, Rotterdam Oort, F. van., (2006), ‘Economische vernieuwing en de stad’, Kansen en uitdagingen voor stedelijk onderzoek en beleid, pag. 16-17, NAi Uitgevers, Rotterdam Oosten, W.J. (augustus 2005), ‘Ruimte voor een democratische rechtsstaat’, Geschakelde sturing bij ruimtelijke investeringen, pag. 121-151, Sociotext Press, Den Haag Peters, K. (augustus 2005), ‘Een zoektocht naar integrale stedelijke kwaliteit’, Vormgeving

van een evenwichtige stad, Veenman, Rotterdam

iii


Platje, A. (juni 2006), ‘Projectmanagement: middel en geen doel’, pag. 5, Management executive Salet, W. (2005), ‘Amsterdam Zuidas’, European Space, 010 Publishers, Rotterdam San Francisco Redevelopment Agency (oktober 1998), ‘Redevelopment plan for the mission bay north redevelopment project’, pag. 19, San Francisco Sassen, S. (1999), ‘Globalisering’, Over mobiliteit van geld, mensen, en informatie, pag140, Van Gennep, Amsterdam Soeter, J.P. (Augustus 2006), ‘Real Estate Economics, Finance and Planning’, TU Delft, Real estate and housing, Delft

Turzynski, J.(September 2006), ‘Zuidas connector vision for the future’, scenario

development report, ARUP, London


VROM (juli 2003), ‘Best practices ontwikkelingsplanologie’, pag. 70, Twynstra en Gudde, Amersfoort VROMraad, (april 1999), ‘Stad en wijk: verschillen maken kwaliteit’, Visie op de Stad, Advies 013, Raad voor de volkshuisvesting, de ruimtelijke ordening en het milieubeheer, Den Haag Wilde, S. de (december 2002), ‘Integrale gebiedsontwikkeling van Parijse stations’, pag. 17-20, Nova Terra nr. 4, NIROV, Den Haag

www.Arch-lokaal.nl www.knag.nl www.Dro.Amsterdam.nl www.dre.ca.gov www.pmb.nl

iv


Bijlagen BIJLAGEN ....................................................................................................................... 1 BIJLAGE 1,

TOELICHTING SUCCESFACTOREN ..................................................................................3

BIJLAGE 2, WAARDESTIJGING ...................................................................................................4 BIJLAGE 3, INVLOED ..............................................................................................................7 BIJLAGE 4. BELANGEN OP DE ZUIDAS ..........................................................................................8 BIJLAGE 5. ANALYSE REGIE .................................................................................................... 15 BIJLAGE 6 HET DOKBIM-MODEL ............................................................................................ 17 BIJLAGE 7. DOKBIM-ANALYSE HUIDIGE SITUATIE ........................................................................ 20 BIJLAGE 8, SWOT ZUIDASCENTRUM N.V. ................................................................................. 24 BIJLAGE 9. BEGROTING ZUIDASCENTRUM N.V. ............................................................................ 26 BIJLAGE 10. TEKSTEN .......................................................................................................... 27 BIJLAGE 11. ONTWIKKELINGSPROCES ZUIDASCENTRUM N.V............................................................ 34

1


2


Bijlage 1, toelichting succesfactoren Invloed op het gebied Integrale gebiedsontwikkelingsprojecten kunnen alleen ontstaan doordat één partij voldoende invloed heeft op het gebied om significante veranderingen te laten plaatsvinden.

Grootschalige

herontwikkelingsprojecten

vinden

vaak

plaats

op

oude

industriegebieden of oude haventerreinen bij het centrum, zoals de herontwikkeling van het Paleiskwartier in Den Bosch, de Kop van Zuid in Rotterdam of de herontwikkeling van Borneo Sporenbrug in Amsterdam. Deze projecten konden alleen integraal worden ontwikkeld doordat één leidende partij daar invloed kon uitoefenen op de gehele ontwikkeling. Draagvlak Grootschalige herontwikkelingsprojecten hebben een directe impact op het functioneren van de stad. De ingreep heeft invloed op veel verschillende partijen. Om de ontwikkeling te laten slagen moeten de betrokken partijen overtuigd worden. Leiderschap Voor een geslaagd gebiedsontwikkelingsproject is een duidelijke leider essentieel65. Deze persoon fungeert als boegbeeld van het project en kan met zijn invloed bedreiging voor de ontwikkeling afwenden. Geld en tijdsplanning Met gebiedsontwikkeling worden vaak grote voorinvesteringen gedaan en vertraging heeft aanzienlijke financiële consequenties. Visie Gebiedsontwikkeling is afhankelijk van een groot aantal factoren en partijen. Deze partijen beïnvloeden het project. Zonder heldere visie kan er geen tegenwicht aan deze krachten worden geboden. Kwaliteit De kwaliteit van het gebied is essentieel voor de aantrekkelijkheid en het functioneren van het gebied. Marktgerichtheid Ingewikkelde ontwikkeling kan alleen slagen als ze direct antwoord geeft op de behoefte van de (lokale) markt.66 Flexibiliteit Naarmate je flexibeler bouwt, kun je de functionele gebruikswaarde beter op peil houden omdat je in kunt spelen op wijzigende omstandigheden en wijzigende vraag. Als je er rekening mee houdt, leidt dat in de ontwerpfase nauwelijks tot meer kosten maar in de levensduur wel tot veel meer waarde.

65

Riek Bakker,BVR, interview 15 januari 2007

66

R. Stroink, 7 eisen voor succes

67

Jan Hovers, 7 eisen voor succes

67

3


Bijlage 2, Waardestijging Waardestijging Het doel van het verbeterde organisatiemodel is het borgen van een waardegroei over een langere periode. Om dit te doen, moeten we eerst weten wat de achterliggende processen van waardestijging zijn. Waardegroei ontstaat doordat gebruikers kiezen voor de Zuidas. Waardeontwikkeling Waardeontwikkeling ontstaat door het maken van toegevoegde waarde voor de gebruiker. Daarbij spelen alle factoren die de van toegevoegde waarde zijn, niet alleen de fysieke factoren, maar ook factoren zoals imago en status. Hoe meer van deze factoren aanwezig zijn, hoe meer de gebruikers bereid zijn om te betalen voor het gebruik. Voorbeeld TCN: Het door TCN ontwikkelde mediapark in Hilversum is een succesvol voorbeeld van waardestijging door het beïnvloeden van de eerder genoemde factoren. De bereikbaarheid en imago zijn verbeterd, er worden nieuwe diensten aan de bewoners aangeboden en er is een actief parkmanagement ingesteld. Volgens Stroink68 is de waarde van zijn mediapark alleen al door deze ingrepen in vijf jaar tijd met 60% gestegen. Quality of life Mensen streven naar het bereiken van quality of life.

Fysieke omgeving

Cutter (1985, geciteerd door Mitchell, 2000): “Quality of Life is an individual’s happiness or satisfaction with life and environment, including needs and desires and other tangible and intangible factors which determine overall well being”.69 Quality of life bestaat volgens Cutter uit de volgende componenten;

Een

economische

component,

Sociaal Cultureel

Ecologisch Quality of life

een

ecologische component, een sociaal-culturele component

Economisch

(zie figuur 2.1). De fysieke ruimte is de drager van de Figure 2.1, componenten van quality of life verschillende componenten. Ook de VROMraad (1999)70 onderscheidt de vier opgaven: De fysieke opgave, waarbinnen de kwaliteit van de woningvoorraad en van de openbare ruimte een grote rol spelen, De economische opgave, waarbij de stedelijke bedrijvigheid en de werkgelegenheid aan de orde zijn, De sociaal-culturele opgave, waarbij het onder meer gaat om participatie van de stedelijke bevolking aan de samenleving, De ecologische opgave, waarbij het gaat om duurzaamheid van de leefomgeving.

68

Rudy Stroink, TCN, interview 8 januari 2007

69

RIVM rapport, Kwaliteit van de leefomgeving en leefbaarheid

70

Stad en Wijk, verschillen maken kwaliteit, VROMraad, 15 apr. 1999

4


De kwaliteit van de fysieke omgeving faciliteert het bereiken van quality of life. Ruimtelijke kwaliteit kan als volgt worden omschreven: “De kenmerken van ruimtelijke kwaliteit kunnen

verbonden worden met economische, sociale, culturele, en ecologische dimensies van de samenleving. Daar waar ruimte ze ondersteunt, wordt doorgaans gesproken van ruimtelijke kwaliteit71.” Als het gevolg van het streven naar quality of life hebben mensen behoeftes op economische, sociaal-cultureel en ecologisch dimensie, de fysieke omgeving faciliteert de bevrediging van deze behoeftes. De missie van de Zuidas organisatie zou dan ook moeten zijn: “Het scheppen van voorwaarden op de Zuidas die de gebruiker optimaal ondersteunen in het bevredigen van zijn/haar behoeftes.”

72

Waardegroei ontstaat doordat de gebruikers kiezen voor de Zuidas. Wanneer er meer mensen kiezen voor de Zuidas, zal er concurrentie ontstaan waardoor de prijs stijgt. Volgens Burgelman maken mensen een investeringskeuze volgens de volgende vergelijking: (Perceived) Value = (perceived) Benefit – (perceived) Cost73 Een waardevol gebied wordt bepaald doordat de waargenomen voordelen groter zijn dan de waargenomen kosten. Het realiseren van de Zuidasdok is een kostbaar project. Deze kosten komen terug in de prijs. Om dit te kunnen verantwoorden, moeten de vestigingsvoordelen op de Zuidas optimaal zijn. Vastgoedwaarde ontstaat door de mate waarin de gebruiker wordt bevredigd in zijn/haar behoefte door de voordelen van de Zuidas en daarvoor bereid is te betalen (zie figuur 2.2). De gezamenlijke producenten van de Zuidas zouden daarom moeten streven naar het creëren van duurzame waarde voor haar gebruikers door het ontwikkelen van de Zuidas en het positioneren van de Zuidas als de meest toonaangevende woon- en werklocatie. Om tot waardestijging van het gebied te komen moeten er voordelen voor de gebruiker worden gemaakt.

Kosten Beslissing tot aankoop / huur/ verblijf

Waarde bepaling

Waardestijging gebied

Voordelen

Figuur 2.2, Schematische weergave van het ontstaan van gebiedswaardestijging

71 72

Daamen, T. (2005), ‘De kost komt voor de baat’ Berg, van den, A.(2003), ‘Leefkwaliteit stationsgebied Utrecht’, rapport ten behoeve van het MER, pag. 17, TRQ

Communicatie, Den Haag 73

Burgelman, R.A.(2004), ‘Strategic Management’, of technology and innovation, Mcgraw Hill, New York

5


Kwaliteitsaspecten Zuidas Kwaliteitsaspecten

OV, Auto, Parkeren Type, Grootte , Uitstraling, Kwaliteit Groen, Veiligheid Reinheid, Schoonheid Horeca, Winkels, Onderwijs, Verzorging

Beslissingsfactoren Infrastructuur/ bereikbaarheid

Fysieke eigenschappen gebouw


Voorzieningen

Voordelen

Bevolkingssamenstelling, % Huur- en koopwoningen

Sociale omgevingskenmerken

Bekendheid, Status Winkelend publiek, Levendigheid Arbeidsmarktsituatie, Agglomeratievoordeel

Imago

Traffic (publiek)

Kennisinfrastructuur

6


Bijlage 3, Invloed Invloed Zuidas netwerkorganisatie De waardebepaling gebeurt aan de hand van een groot aantal factoren. De Zuidas netwerkorganisatie heeft invloed op een groot aantal beslissingsfactoren. Echter niet allemaal. In figuur 3.1 zijn een groot aantal beslissingsfactoren weergegeven in een overzicht van schaalniveaus en invloed van de partijen. De beslissingsfactoren zijn onder te verdelen in vier schaalniveaus: Schaal 1. Globaal/ landelijk, economische en maatschappelijke factoren Schaal 2. Regionaal/stad, regionale factoren Schaal 3. Lokaal/plangebied, directe omgevingsfactoren Schaal 4. Gebouw, gebouweigenschappen Waarde aspecten

Schaal niveau

Macro economische/ maatschappelijke waarde

Globaal Landelijk Regionaal Stad

Waarde stad Waarde omgeving Partijen

Waarde gebouw

Geen

Plot

Politieke Netwerk Waarde Bedrijf beslisser organisatie Gebouw w eigenbou schappen Ge

Voorbeeld Zuidas

Politieke invloed

Agglomera tie

V oorzien

ingen niv Socia eau le om gev in g Kw L eve n dig a h lit op ei d e ru e nb it im a te re

o ag ei d Im arh kba r ei el Be rde voo atie

Wereld

Controle netwerk organisatie

Waarde aspecten Van Oort

er lom Agg

Zuidas Regio Amsterdam

Controle bedrijf

ess ven etiti p Com s act ie d i inter e e h k j i lij b N a Ruimte chie ke hiërar Stedelij

Locaal Plangebied

Beslissingsfactoren

Geen invloed

Figuur 3.1, overzicht beslissingsfactoren

Invloed De netwerkorganisatie op de Zuidas heeft invloed op de omgeving en de gebouwen. Dit betekent dat het gezamenlijke netwerkorganisatie op de Zuidas invloed kan uitoefenen op alle beslissingsfactoren uit hoofdstuk 3.2 (zie beslissingsfactoren in de rode cirkel figuur 3.1). De Zuidas netwerkorganisatie bepaalt de kwaliteit van de directe omgeving is daarmee bepalend voor het succes op de Zuidas. De verschillende betrokken partijen kunnen vaak slechts één van de beslissingsfactoren beïnvloeden. Een projectontwikkelaar kan bijvoorbeeld vaak alleen de gebouweigenschappen bepalen en is afhankelijk van andere partijen voor de realisatie van andere beslissingsfactoren. De netwerkorganisatie heeft echter potentieel wel veel invloed op de omgeving en daarmee op de waardstijging van het gebied.

7


Bijlage 4. Belangen op de Zuidas Omgevingsanalyse De netwerkorganisatie Zuidas opereert in een bepaalde omgeving. Een omgeving waarin verschillende belangen, en kansen en bedreigingen een grote rol spelen bij de ontwikkeling van de Zuidas. Het succes van de Zuidas, en daarmee de waardegroei van het vastgoed, is afhankelijk van de mogelijkheid om effectief te sturen op het realiseren en continueren van kwaliteit van de Zuidas. Dit proces wordt beïnvloed door de verschillende stakeholders. De belangrijkste stakeholders zijn de: overheid, gemeente Amsterdam, investeerders, ontwikkelaars, vakwereld, vervoerders, belangengroepen, gebruikers, en Zuidas Onderneming. In deze bijlage zijn de belangen per stakeholder omschreven. Per partij zijn het eigen belang, het doel met de Zuidas, de motivatie en de potentiële invloed toegelicht. Deze belangenanalyse beschrijft het krachtenveld op de Zuidas en de daarmee samenhangende kansen op succes. De belangrijkste aandachtspunten en conclusies uit de belangenanalyse: De overheid heeft belang bij de Zuidas als motor voor economische en maatschappelijke ontwikkelingen. De gemeente Amsterdam wil een gedifferentieerde branchering om concurrentie met de bestaande winkels te voorkomen. De investeerders zullen kennis en geld alleen inzetten om hun eigen waardestijging te realiseren. Wanneer dit belang gekoppeld is met het belang van de Zuidas ontstaat synergie. Ontwikkelaars hebben een korte termijn visie. De vakwereld heeft de neiging om gedifferentieerde gebouwen te maken. Invloed en controle zijn nodig om een integrale flexibele duurzame kwaliteit te realiseren. Vervoerders bepalen de bereikbaarheid van de Zuidas met het openbaarvervoer. Duidelijke proactieve afspraken met de vervoerders over de bereikbaarheid zijn essentieel. De belangen van de belangengroepen moeten worden meegenomen om weerstand en vertraging te voorkomen. De gebruikers van de Zuidas hebben belang bij een hoge kwaliteit van de Zuidas. De toekomstige

gebruikers

worden

echter

slechts

indirect

vertegenwoordigd

in

het

besluitvormingstraject. Continue feedbackloops zijn essentieel voor de klantgerichtheid en daarmee het succes van de Zuidas.

8

De waarde van de stad Toelichting Het succes van de Zuidas, en daarmee de waardegroei van het vastgoed, is afhankelijk van mogelijkheid om effectief te sturen op het realiseren en continueren van kwaliteit van de Zuidas. Dit proces wordt beïnvloed door de verschillende stakeholders. Per partij worden een aantal aspecten toegelicht; het eigen belang, het doel met de Zuidas, de motivatie, de potentiële invloed en de mogelijkheid om te beïnvloeden. Met deze aspecten wordt een beeld gegeven van het krachtenveld op de Zuidas. Overheid De overheid heeft belang bij de Zuidas als motor voor economische en maatschappelijke ontwikkelingen. Hierom investeert de overheid substantieel in de ontwikkeling van de Zuidas. Het is de ambitie van de overheid om van de Zuidas een toplocatie voor wonen en werken te maken. De gevolgen van het wel of niet slagen van de Zuidas zijn voor de politieke besluitvormers indirect. Naast de subsidies en deelname aan de Zuidas Onderneming kan de overheid politieke druk uitvoeren op de besluitvormingstrajecten rond de Zuidas. De overheid zal een grote positieve bijdrage leveren bij het realiseren van de kwaliteit op de Zuidas. Gemeente Amsterdam De gemeente heeft een direct belang bij het slagen van de Zuidas aangezien dit een grote invloed heeft op het functioneren van de stad Amsterdam als geheel. Uit de beleidsplannen van het DMO (2003)74 blijkt dat de Zuidas bijdraagt aan de realisatie van de ambities van de gemeente. Een zeer succesvolle Zuidas heeft echter wellicht gevolgen voor winkeliers elders in Amsterdam. Vanwege deze belangen heeft de gemeente belang bij een niet-concurrerende Zuidas door een andere branchering. De gemeente heeft een grote invloed op de kwaliteit van de Zuidas. DRO maakt het stedenbouwkundige plan en de bestemmingsplannen. Naast de vormgeving heeft de gemeente ook invloed op het succes door; de plaatsing van voorzieningen, het beperken van winkelvoorzieningen, en de organisatie van het beheer van de openbare ruimte. Gezien de grote invloed van de gemeente op de kwaliteit van de Zuidas en de gematigde ambitie voor de ontwikkeling van de Zuidas, is een gezonde en eerlijke langdurige relatie essentieel voor het slagen van het project. Rol PMB75

Het gemeentelijke projectbureau Zuidas is verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van de plannen. In opdracht van het projectbureau Zuidas werken circa 20 PMB'ers aan de lopende projecten. Zij verzorgen daarvoor het projectmanagement, secretariaat en planning. In deze rol zijn de PMB'ers de spinnen in het web: zij vormen de schakel tussen de buurt en de politiek en tussen de ontwikkelaars en de diverse gemeentelijke diensten. Het PMB zet de managementcapaciteit zowel in bij de planontwikkeling, als bij de voorbereiding en aansturing van de uitvoering. In alle stadia van het ontwikkelproces pakt het PMB doelgericht de knelpunten aan.

74

Dienst maatschappelijke ontwikkeling, (juni 2003), Langetermijnvisie Cultuur, Amsterdam 2015, www.dmo.Amsterdam.nl

75

www.pmb.nl

9

De waarde van de stad Rol van de supervisor De supervisor van de Zuidas is verantwoordelijk voor de borging van de stedelijke kwaliteit. BoB van Reeth is aangesteld als supervisor. Zijn taak zal liggen in het borgen van de kwaliteit van de stedelijke integratie in Amsterdam tijdens de ontwikkelen beheerfase. De supervisor wordt ondersteund door het project Bureau Zuidas. Volgens Bakker (2007)76 moet de supervisor worden ondersteund door een kwaliteitsteam. Een team van internationale deskundigen. Zij kunnen met autoriteit de kwaliteit van de Zuidas borgen. De rol van de supervisor en het kwaliteitsteam is voornamelijk een toetsende. Zij controleren of de ontwikkelende partijen zich aan de gemaakte afspraken houden. De supervisor heeft daarmee de macht om bij het niet nakomen van de afspraken te kunnen ingrijpen door het afkeuren van de bouwplannen. Deze macht is noodzakelijk om de totale stedelijk kwaliteit op de Zuidas te kunnen borgen. Beleggers/ investeerders Investeerders hebben belang bij een waardestijging van het vastgoed en een goede verhuurbaarheid. Zij hebben direct baat bij een succesvolle ontwikkeling van de Zuidas. De investeerders zullen hun kennis en geld alleen inzetten om hun eigen waardestijging te veroorzaken. Wanneer deze belangen gelijk zijn met die van de Zuidas, kan er synergie optreden. Met kennis en kapitaal komt invloed, deze invloed kan gebruikt worden om de kwaliteit van de Zuidas te bewerkstelligen indien de belangen vooraf helder zijn ingekaderd. Ontwikkelaars Ontwikkelaars hebben belang bij een hoge verkoopprijs van het vastgoed direct na de oplevering. Het succes van de Zuidas heeft daar indirect invloed op, hierdoor bestaat er slechts een geringe motivatie om bij te dragen aan de ontwikkeling van de waarde van de Zuidas. Ontwikkelaars kunnen echter wel bijdragen aan de kwaliteit van de Zuidas. Ze beslissen over de gebouweigenschappen, zoals de uitstraling, indeling en mate van de flexibiliteit. Daarnaast is de neiging van een projectontwikkelaar om te optimaliseren op hun eigen gebouw77 en niet het belang van de stedelijke voorzieningen in de plint. Deze beslissingen beïnvloeden de kwaliteit van de Zuidas, ook op lange termijn. Ontwikkelaars hebben geen direct belang bij de integrale kwaliteit van de Zuidas. Zij bepalen er echter wel een groot deel van. Wanneer er geen hierover geen heldere afspraken worden gemaakt, kunnen de ontwikkelaars een grote negatieve invloed hebben op kwaliteit van de Zuidas. Vakwereld De vakwereld heeft een grote invloed op de vormgeving van de omgeving. De vakwereld is zeer gemotiveerd om de Zuidas vorm te geven, maar het uiteindelijke succes van de Zuidas heeft geen directe invloed op hun bedrijfsvoering. Architecten worden beloond voor het maken van architectonische statements, niet voor het maken van integrale kwaliteit. Om het succes van de Zuidas op lange termijn te garanderen moet de vakwereld worden aangestuurd door een deskundige partij die de ook kwaliteit op de lange termijn bewaakt.

76

Riek Bakker, interview 15 januari 2007

77

Riek Bakker, interview 15 januari 2007

10

De waarde van de stad Vervoerders De vervoerders hebben belang bij een constante stroom klanten. De verwachte groei van passagiers op de Zuidas is zeer groot. Volgens Salet (2005)78 zullen de treinstops toenemen van 8 nu naar 27 treinstops in 2030. Het aantal passagiersbewegingen zal groeien van 35.000 per jaar in de huidige situatie naar 250.00079 in 2030. Daarmee zal Station Zuid 2.5 keer drukker worden dan het huidige station Utrecht CS (100.000 bewegingen). Volgens van Dun80 gaat de NS fors investeren in de bouw van een station met een divers aanbod aan voorzieningen en winkels81. Deze publieke functies moet aansluiten bij de andere ontwikkeling van voorzieningen op de Zuidas. Bereikbaarheid heeft een grote impact op het succes van de Zuidas. Hierom zijn duidelijke proactieve afspraken belangrijk voor het succes van de Zuidas. Belangengroepen Belangengroepen worden vaak opgericht met één doel voor ogen. Dat doel is hun belang bij de realisatie van de Zuidas. Belangengroepen zijn zeer gemotiveerd om het besluitvormingsproces te beïnvloeden. De inspraakprocedures, de media en politieke druk zijn voor de belangengroepen middelen om dat doel te bereiken. Belangengroepen moeten een plek krijgen in de totstandkoming van de Zuidas, zodat hun wensen en verbeterpunten kunnen worden meegenomen in het besluitvormingsproces. Gebruikers Salet (2005), Pieter Hooimeijer: ’A prime office location is not necessarily a premier residential

location; a good price/ quality ratio probably tips the balance.’ De Zuidas kan de gebruiker faciliteren in zijn behoeftes. Naarmate dit beter gebeurt, zal er meer vraag naar ruimte op de Zuidas zijn en zal de prijs stijgen. De betalende gebruikers hebben daarom grootste invloed op het succes van de Zuidas. De toekomstige gebruikers worden echter slechts indirect vertegenwoordigd in het besluitvormingstraject. Continue feedbackloops zijn essentieel voor de klantgerichtheid en daarmee het succes van de Zuidas. Conclusie Bijna alle stakeholders hebben belang bij een succesvolle ontwikkeling van de Zuidas. In het organisatiemodel van de Zuidas moeten de stakeholders een afgewogen positie krijgen, waardoor de invloed die zij uitoefenen aansluit bij hun belangen en competenties.

78

Salet, W. (2005), ‘Amsterdam Zuidas’, European Space, 010 Publishers, Rotterdam

79

Frans van Dun, projectmanager station Zuid, interview 16 mei 2007

80

Frans van Dun, projectmanager station Zuid, interview 16 mei 2007

81

30.000 m2

11


Kansen en Bedreigingen, Huidige plannen Kansen

Bedreigingen

1. Sturen op waardeontwikkeling

1. Lage kwaliteit publieke ruimte

2. Kwaliteit van de publieke ruimte

2. Wegblijven levendigheid/ cultuur

3. Toplocatie wonen en werken

3. Imago verandering

4. Positioneren van de Zuidas

4. Draagvlak 5. Afzetrisico 6. Financieel risico dokmodel 7. Langdurige bouwoverlast 8. Bijstellen van het ambitieniveau

Bedreigingen Lage kwaliteit publieke ruimte Het niet managen van de plinten leidt, onder andere door het NIMPI-effect (Not In My PlInt), tot een beperkt aanbod van publieke

voorzieningen.

Volgens

De

Boer,

Salet(2005)82,

ontstaat een goede publieke ruimte wanneer de plinten zijn gevuld met publieke functies. Het ontbreken van publieke voorzieningen is een bedreiging voor de ontwikkeling van goede publieke ruimtes. Op de flanken van de Zuidas, de huidige Zuidas, is de kwaliteit van de publieke ruimte laag doordat er geen aantrekkelijke functies in de plint zitten. Het Mahlerplein op de Zuidas (figuur 4.1) is daar een goed voorbeeld van. Wegblijven levendigheid/ cultuur Door het ontbreken van kwaliteit in de publieke ruimte zullen bepaalde vormen van levendigheid niet ontstaan. Gehl (2007)83 stelt dat urban recreation, (langdurig verblijven in een gebied) Figuur 4.1, Mahlerplein, Zuidas alleen zal ontstaan bij een goede kwaliteit van de openbare ruimte. Het ontbreken van een waardevolle publieke ruimte is een bedreiging voor de levendigheid op de Zuidas. Imago verandering Het imago van de Zuidas moet veranderen. Momenteel bestaat er een positief beeld van het Zuidas als ontwikkeling voor de kantorenmarkt. Wonen op de Zuidas is nog relatief onbekend. Ook het imago van de Zuidas als winkelgebied is nog niet ontwikkeld. Het huidige imago van de Zuidas is anders dan het imago dat past bij de stedelijke Zuidas zoals gepland in de komende decennia. Wanneer het imago niet voldoende veranderd zal de ontwikkeling van de Zuidas minder voorspoedig verlopen.

82

Salet (2005), Amsterdam Zuidas, European space

83

Lezing Jan Gehl, Air Rotterdam

12

De waarde van de stad Draagvlak Het realiseren van de Zuidas is een gezamenlijke ambitie waaraan alle partijen (bevolking + politiek+ private partijen) hun bijdrage moeten leveren. Draagvlak binnen de partijen is nodig om deze bijdrage uit te voeren. Wanneer het draagvlak ontbreekt, is de motivatie om de bijdrage te realiseren zeer beperkt, dit is een risico voor het succes op de Zuidas. Afzetrisico Volgens de planning uit de Zuidas businesscase wordt een grote hoeveelheid vastgoed in 2018 tot Planbureau84:

‘De berekening van de netto exploitatieopbrengsten van het kantorenvastgoed is in deze KKBA gebaseerd op een betrekkelijk optimistisch economisch toekomstbeeld. De kantorenmarkt is echter zeer gevoelig voor conjuncturele omstandigheden en vertoont grote fluctuaties in prijs en rendement. Op lange termijn vormt de structurele werkgelegenheidsdaling in de financiële en zakelijke dienstverlening die naar verwachting vanaf 2020 zal optreden, een ernstige bedreiging van de kantorenmarkt.’ 2020

op

de

markt

gezet.

Centraal

Volgens de scenario’s van het zal er in de periode 2021-230 zal de werkgelegenheid krimpen. Dit heeft gevolgen voor de vraag. Het grote aanbod aan vastgoed en een krimpende vraag kan tot leegstand en prijsconcurrentie leiden. Dit heeft een negatief effect op de waardeontwikkeling van de Zuidas. Financieel risico dokmodel De Zuidas Onderneming voert een risicovol project uit. Het ondergronds brengen van verschillende transportaders is een zeer complex, ingrijpend en langdurig proces. Uit het onderzoek85 van Professor Flyvbjerg aan de Aalborg Universiteit in Denemarken blijkt dat gemiddeld alle grote infrastructurele werken 28% duurder zijn dan oorspronkelijk geschat en het aanleggen van spoorlijnen gemiddeld 45% duurder blijkt te zijn. De conclusies zijn getrokken op basis van de analyse van 258 grootschalige infrastructurele projecten, uit 20 landen over de wereld. Hieruit kan worden opgemaakt dat de aanleg van het Zuidasdok waarschijnlijk 28% duurder zal zijn dan aangegeven in de huidige begroting. Langdurige bouwoverlast De aanleg van het Zuidasdok zal waarschijnlijk langdurige verkeershinder veroorzaken. Dit leidt tot maatschappelijk welvaartsverlies86. De kosten van verhoogde congestie tijdens de bouwactiviteiten in het projectgebied zijn volgens het CPB niet meegenomen in de maatschappelijke kosten baten analyse. Daarnaast kan langdurig waardeverlies (17 jaar87) voor de omliggende bebouwing ontstaan door de intensieve bouwactiviteiten. Dit kan leiden tot schadeclaims88

of

leegstand.

De

bouwactiviteiten

vormen

een

bedreiging

voor

de

waardeontwikkeling op de Zuidas.

84

Besseling, P. (december 2003), ‘No 44’, Kengetallen kosten-batenanalyse project 'Zuidas Amsterdam', Centraal

Planbureau, Den haag 85

Mega projects and risk, B. Bent, Cambridge University Press, 2003

86

Kengetallen kosten-batenanalyse project ’Zuidas Amsterdam’, P. Besseling (2003)

87

Interview met B. Blomjous (Bouwfonds MAB, retail), 12 dec. 2006

88

Interview met D. Holt (Ecorys), 11 dec. 2006

13

De waarde van de stad Bijstellen van het ambitieniveau De waarde van het vastgoed is o.a. afhankelijk van de waarde van de omliggende bebouwing. Aangezien de realisatie van de composer over 10 jaar plaatsvindt, is waardeontwikkeling in de omliggende omgeving moeilijk te voorspellen89. Bij het uitblijven van succes kan gedurende het proces bezuinigd gaan worden op de kwaliteit. Deze bezuinigingen kunnen het rendement op voorgaande investeringen in gevaar brengen.

Kansen Sturen op waardeontwikkeling De Zuidas netwerkorganisatie heeft invloed op alle beslissingsfactoren voor de omgeving en de gebouwen (bijlage 3) en kan zodoende sturen op de waardeontwikkeling. Kwaliteit van de publieke ruimte Stedelijke levendigheid (urban recreation) kan volgens Jan Gehl (2007) alleen ontstaan met een kwalitatief hoogwaardige openbare ruimte. Volgens De Boer (Salet, 2005) ontstaat een goede publieke ruimte wanneer de plinten zijn gevuld met publieke functies. Alleen het managen van de plint en de openbare ruimte kan stedelijke levendigheid (zie figuur 4.2) en een kwalitatief hoogwaardige ruimte opleveren. Toplocatie wonen en werken Met

het

realiseren

van

alle

beslissingsfactoren op de Zuidas ontstaat een aantrekkelijke toplocatie om te wonen en werken. Positioneren van de Zuidas De netwerkorganisatie Zuidas maakt het mogelijk om gecoördineerd gezamenlijk één imago neer te zetten.

Figuur 4.2, Centrum Melbourne

89

Interne memo Rabobank Vastgoeddivisie, 11 okt. 2006

14


Bijlage 5. Analyse regie De zeven succesfactoren van René Buck (2003)90 en invloed op het gebied zijn voorwaarden voor de succesvolle gebiedsontwikkeling op de Zuidas. Deze factoren zijn niet alleen tijdens het ontwikkelingstraject cruciaal, maar ook tijdens de exploitatieperiode. Per succesfactor is bekeken of ze aanwezig zijn in beide fases.

Succesfactoren Invloed op het gebied Draagvlak Leiderschap Geld en tijdsplanning Visie Kwaliteit Marktgerichtheid Flexibiliteit

Ontwikkeling Exploitatie Ja Ja Ja Ja Ja Ja Nee Nee

Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee

Uit de analyse blijkt dat niet alle succesfactoren tijdens de ontwikkelfase aanwezig zijn, maar dat wel alle succesfactoren die nodig zijn om te starten met de ontwikkeling van het Zuidasdok zijn aanwezig. De huidige opzet voor de organisatie van de Zuidas tijdens de exploitatieperiode voldoet aan geen van de succesfactoren. Dit betekent dat het potentiële succes van de Zuidas niet kan worden waargemaakt tijdens de exploitatieperiode. Een slecht georganiseerde exploitatieperiode en een onvolledig ontwikkeltraject vormen een ernstige bedreiging voor de waardeontwikkeling op de Zuidas.

Ontwikkeling Invloed op het

Het Zuidasdok is voorlopige ondercontrole van één partij: de Zuidas Onderneming. Deze

gebied

organisatie heeft de invloed op de integrale ontwikkeling van de Zuidas.

Aanwezig: ja Draagvlak

Het draagvlak voor de Zuidas is groot door de steun vanuit de overheid en de actieve rol van

Aanwezig: ja

het projectbureau Zuidas.

Leiderschap

Eelco Brinkman neemt deze rol in.

Aanwezig: ja Geld en tijdsplanning

De betrokken banken zetten veel druk op de uitvoering volgens de planning en budget.

Aanwezig: ja Visie

Het projectbureau Zuidas heeft een duidelijke visie op de ontwikkeling van de Zuidas.

Aanwezig: ja Kwaliteit

In het masterplan voor de Zuidas is de kwaliteitsambitie vastgelegd.

Aanwezig: ja Marktgerichtheid

Aanwezig: nee Flexibiliteit

91

Het plan is een ingenieursplan

,

tot nu toe is er nog weinig marktonderzoek gedaan.

Door de opsplitsing van de kavels verdwijnt de incentive om flexibele structuren te maken.

Aanwezig: nee

90

Buck, R (november 2003), ‘7 eisen voor succes’, Succesvolle ontwikkeling van de binnenstad, Financieel dagblad

91

Interview Rudy Stroink

15


Exploitatie Invloed op het

Na de oplevering van het Zuidasdok zullen de kavels verdeeld worden ontwikkeld, daarmee verdwijnt

gebied.

de zeggenschap over het gebied.

Aanwezig: nee Draagvlak

Het creëren van draagvlak kost tijd en energie. Zonder de organisatie van de omgeving tijdens de

Aanwezig: nee

exploitatieperiode zal weerstand impact hebben op het functioneren van de Zuidas.

Leiderschap

Ook in de exploitatieperiode is een leidersrol essentieel voor het oplossen van problemen. Momenteel

Aanwezig: nee

is daar nog geen positie voor.

Geld en

Lange termijn investeringen in onderhoud en beheer zijn essentieel voor de kwaliteitsborging. Het

tijdsplanning

beheer zal volgens de huidige plannen worden gedaan door de gemeente. De gemeente is niet

Aanwezig: nee

gemotiveerd om veel te investeren.

Visie

Voor het optimaliseren van de kwaliteit op de Zuidas is visie nodig tijdens de exploitatieperiode. De

Aanwezig: nee

huidige plannen voorzien niet in organisatie die strategische integrale beheerplannen zal gaan maken en uitvoeren op de Zuidas.

Kwaliteit

De kwaliteit van de Zuidas is onder andere afhankelijk van het onderhoud en de organisatie van de

Aanwezig: nee

plint invulling en de parkeervoorzieningen. Deze aspecten moeten actief gemanaged worden. Volgens de huidige plannen is daar geen partij voor ingepland.

Marktgerichtheid

Tijdens de exploitatie moet het gebied zich continu kunnen transformeren om de gebruiker optimale

Aanwezig: nee

kwaliteit te bieden. Hier is een organisatie voor nodig: niet gepland.

Flexibiliteit

Het transformeren is alleen mogelijk wanneer de eigendomsverhoudingen, organisatie en de

Aanwezig: nee

gebouwstructuur dat toelaten, geen van de aspecten laat dit toe volgens de huidige plannen.

16


Bijlage 6 Het DOKBIM-model Met het DOKBIM-model worden de organisatievoorwaarden omschreven die essentieel zijn voor het

realiseren

van

de

kwaliteitsfactoren.

De

volgende

theorie

over

proces-

en

organisatievoorwaarden is tot stand gekomen op basis van semi-gestructureerde interviews en literatuuronderzoek. De belangrijkste thema’s voor bij dit deelonderzoek zijn; procesinrichting, organisatie inrichting en competentie management. Om te kunnen bepalen of de huidige plannen voor de organisatie van de Zuidas zullen leiden tot een succesvolle ontwikkeling, is inzicht in de kwaliteit van de organisatie noodzakelijk. Dit inzicht kan verkregen worden door te analyseren of de huidige plannen voldoen aan de organisatievoorwaarden voor succesvolle integrale gebiedsontwikkeling. In

de

literatuur

zijn

geen

modellen

die

een

volledige

omschrijving

geven

van

organisatievoorwaarden die nodig zijn om tot succesvolle integrale gebiedsontwikkeling en – exploitatie te komen. Om te kunnen beoordelen of de huidige plannen een succesvolle gebiedsontwikkeling tot gevolg hebben, is een dusdanig model echter essentieel. Vandaar dat het DOKBIM-model is ontwikkeld. Per onderdeel wordt toegelicht waarom de voorwaarden essentieel zijn voor de realisatie van de kwaliteitsfactoren aan de hand van voorbeelden en theoretische achtergronden. Het DOKBIM-model staat voor: Doel Organisatie Kunde Betrokkenheid Invloed Motivatie De organisatievoorwaarden zijn per onderdeel beschreven. In figuur 4.4 is te zien hoe de zes voorwaarden samenkomen in één model. Met dit model kan worden bepaald of en in welke mate een betrokken organisatie bijdraagt aan het realiseren van de gezamenlijke ambitie. Daarnaast kan ook inzichtelijk worden gemaakt welke beslissingsfactoren niet of beperkt zullen worden ontwikkeld.

Organisatie Motivatie Betrokkenheid Kunde

Doel

Invloed Figuur 4.4, DOKBIM-model

17

De waarde van de stad Doel Doel is de mate waarin de focus van de eigenorganisatie overeenkomt het benodigde realisatievoorwaarden van het gezamenlijke project. In het geval van de Zuidas wordt de score voor bijvoorbeeld de gemeente onder andere bepaald door de mate waarin het eigen doel van gemeente voor het realiseren van sociale huurwoningen bijdraagt aan het realiseren van het sociale omgevingskenmerken op de Zuidas. Organisatie Organisatie is de mate waarin de betrokken organisatie, zowel intern als extern, effectief is georganiseerd om de taak te kunnen uitvoeren. De organisaties moeten op de juiste manier zijn gestructureerd om de taak te kunnen uitvoeren. De activiteiten van de organisatie moeten passen binnen alle andere activiteiten die plaats vinden in het gebied. Wanneer er niet wordt afgestemd kan dit leiden tot weerstand en kwaliteits- en waardevermindering tot gevolg hebben. Optimale waarde ontstaat wanneer de partijen tot integrale afstemming tussen alle relevante (bedrijfs) processen komen. De gebouweigenaren op de Zuidas zijn bijvoorbeeld niet goed georganiseerd om een integraal voorzieningenniveau te realiseren. Kunde Kunde is de mate waarin de betrokken organisatie expertise heeft om de gestelde taak optimaal te realiseren. Binnen de betrokken organisatie moet de expertise aanwezig zijn om de gestelde taken te kunnen uitvoeren. Kennis en kunde moeten aanwezig zijn om dit tot een succes te maken. Per organisatie kan bekeken worden of de taken die zij uitvoeren voor het samenwerkingsverband passen bij de (kern-)competenties van die organisatie. Volgens Erenst92 (2007) is het maken van kwalitatief hoogwaardige publieke ruimte een zeer specialistisch beroep. De gebouweigenaren hebben onvoldoende expertise om een kwalitatief hoogwaardige publieke ruimte te realiseren. Zij scoren daarom laag op dit onderdeel (zie bijlage 7). Betrokkenheid Betrokkenheid is de mate waarin de organisatie betrokken is bij de fases waarin de kernbeslissingen worden genomen die consequenties hebben voor het optimaal uitvoeren van de overeengekomen taak. Volgens Van der Vlies (2006)93 moet de betrokkenheid bij het proces aansluiten bij de uit te voeren taken. Tijdens de visievorming en ontwikkelfase worden essentiële beslissingen genomen die direct effect hebben op de kwaliteit van de Zuidas tijdens de exploitatieperiode. Partijen die afhankelijk zijn van beslissingen die genomen worden tijdens de ontwerpfase moeten daarom invloed hebben tijdens deze fase. Per organisatie wordt bepaald of de organisatie bij de juiste fases betrokken is. Een voorbeeld van te late betrokkenheid is de taak van de exploitanten om levendigheid te realiseren. De exploitanten willen levendigheid realiseren, maar de belangrijkste fysieke voorwaarden voor het realiseren van levendigheid worden tijdens de visie- en ontwikkelfase gemaakt. Fases waarin de exploitanten niet betrokken zijn bij het proces. Exploitanten scoren daarom laag op het betrokkenheidaspect (bijlage 7).

92

E. Erenst, Interpolis Vastgoed, interview 13 maart 2007

93

R. van der Vlies, M. Jansen Klomp (2006), Ontwerpen met oog voor beheer, TU Eindhoven

18

De waarde van de stad Invloed Invloed is de mate waarin de betrokken organisatie invloed kan uitoefenen op de andere betrokken partijen om zijn taak optimaal te kunnen realiseren. De gemeente heeft bijvoorbeeld invloed op de vormgeving van de plint door het bepalen van functie-eisen voor de ontwikkelaars. De gemeente scoort daarom hoog invloed (zie bijlage 7). Motivatie Motivatie is de mate waarin de betrokken organisatie bereid is om energie, tijd en geld te stoppen in het behalen van zijn taak. De betrokken organisaties moeten zich willen inzetten om de doelen te halen. De motivatie wordt vaak bepaald door de mate waarin het uitvoeren van de taak bijdraagt aan het bereiken van het eigen organisatiedoel. De juiste motivatie is nodig om gedurende het ontwerpproces de juiste beslissingen te nemen en uit te voeren. De mate van motivatie is vaak afhankelijk van de beloning die wordt verkregen door het uitvoeren van een bepaalde taak. De beloning voor de prestaties van de organisatie moet overeenkomen met de gestelde doelen om een optimale motivatie te verkrijgen. De beloningsstructuur heeft een sturende werking op de prestaties van de organisatie. Een voorbeeld van een motivatieprobleem is het voorzieningenniveau dat door de ontwikkelaars wordt bepaald. Individuele ontwikkelaars hebben geen direct belang bij het realiseren voor een aantrekkelijk voorzieningenniveau. Zij zullen hierdoor weinig actie ondernemen om dit te bereiken (bijlage 7). Toepassen van het model Het DOKBIM-model is een analyse-tool waarmee, binnen een netwerkorganisatie, de geschiktheid van een organisatie voor het realiseren van een specifiek subdoel kan worden beoordeeld. Het combineren van alle subdoelen geeft inzicht in de totale activiteiten. De tool draagt daarmee bij aan het verkrijgen van overzicht en inzicht in de geschiktheid van de totale netwerkorganisatie voor uitvoeren van het totale gezamenlijk doel. Voor het invullen van het model zijn een aantal aspecten van belang; 1. Het gezamenlijke doel van de netwerkorganisatie 2. De subdoelen (taken) benodigd om het gezamenlijke doel te bereiken 3. De verantwoordelijke organisaties voor het realiseren van de taken 4. Per organisatie; 4.1. De mate van overeenstemming tussen de organisatiedoelstellingen en het effectief uitvoeren van de gestelde taak

(Doel)

4.2. De mate van effectieve organisatie voor het uitvoeren van de taak

(Organisatie)

4.3. De mate van expertise voor het uitvoeren van de taak

(Kunde)

4.4. De mate van betrokkenheid per fase

(Betrokkenheid)

4.5. De mate van invloed van de organisatie op de projectomgeving

(Invloed)

4.6. De mate van motivatie voor het uitvoeren van de gestelde taak

(Motivatie)

19


Bijlage 7. DOKBIM-analyse huidige situatie Uit de belangen analyse blijkt dat alle stakeholders baat hebben bij een hoogwaardige publieke ruimte. Het grootste deel van de kwaliteit van de omgeving voor de stakeholders wordt bepaald door 8 beslissingsfactoren omschreven in hoofdstuk 3. In het onderstaande overzicht zijn de betrokken partijen per beslissingsfactor aangegeven:

Beslissingsfactoren

Betrokken partijen

1. Bereikbaarheid, a) Parkeren

Gemeente + projectontwikkelaars,

b) OV,

NS

c) Auto

Rijkswaterstaat

2. Imago,

Geheel van factoren


Ontwikkelaars


Gemeente

5. Voorzieningen,

Instellingen en ondernemers

6. Levendigheid,



Gemeente en ontwikkelaars

8. Agglomeratievoordeel,

Bedrijven

Uit het bovenstaande overzicht blijkt dat de waarde van de 8 beslissingsfactoren door een groot aantal partijen wordt bepaald. Het realiseren van de beslissingsfactoren is een gezamenlijk doel. De Zuidas is een zeer complex project waarbij alle partijen afhankelijk zijn van de activiteiten van andere partijen. Het is een integraal geheel. Elk van de partijen draag bij aan de waarde van de Zuidas, maar zonder integrale afstemming van activiteiten is de ontwikkeling van duurzame waarde op de Zuidas niet mogelijk. De verschillende stakeholders kunnen individueel geen controle uitoefenen op de integrale ontwikkeling en het beheer van de Zuidas. Voor integrale ontwikkeling is een sturend orgaan nodig dat een integrale visie kan ontwikkelen en uitvoeren. Regie over de verschillende processen is essentieel om tot duurzame waarde te komen. Aangezien geen van de betrokken partijen vanuit zijn rol in het proces de regie kan voeren met voldoende draagvlak van de andere partijen, is een alternatieve organisatiestructuur wenselijk. Een organisatiestructuur waarin de belangen van de verschillende partijen integraal worden afgewogen. Een organisatie die regie voert namens de deelnemende partijen om de integrale afstemming te bewerkstelligen en daarmee de kwaliteit te borgen.

20


Doel Beslissingsfactoren

Betrokken partijen

Score

Toelichting

Bereikbaarheid

Zuidas Onderneming Gemeente

++

Gebouw eigenschappen Kwaliteit openbare ruimte

Ontwikkelaars

+

Gemeente

-

Voorzieningen

Beleggers

--

Levendigheid

Exploitanten en gemeente Gemeente en ontw. Beleggers en gemeente

--

Het realiseren van de infrastructuur is de missie van de Zuidas Onderneming De gemeente coördineert de informatie, maar heeft geen directe missie Gebouw eigenschappen dragen bij aan de verkoopbaarheid De gemeente doet het onderhoud en beheer van de openbare ruimte voor heel Amsterdam. De gemeente heeft geen specifieke missie om een hoogwaardige openbare ruimte op de Zuidas te realiseren De beleggers hebben geen missie voor het algemene voorzieningenniveau De gemeente en exploitanten hebben een indirect doel om een aantrekkelijke leefomgeving te maken De gemeente heeft een bepaald doel met de sociale omgeving De gemeente wil werkgelegenheid aantrekken. Beleggers willen huurders

Beslissingsfactoren

Betrokken partijen

Score

Toelichting

Bereikbaarheid


++

Goed

+/-


Ontwikkelaars

++

De gemeente krijgt geen directe beloning voor een goed imago De ontwikkelaars kunnen hun gebouw makkelijker verkopen


Gemeente

--

De gemeente wordt niet direct beloond voor een hoogwaardige openbare ruimte

Beleggers

--

Levendigheid

Exploitanten en gemeente Gemeente en ontwikkelaars Beleggers en gemeente

++

De beleggers worden niet direct beloond voor een hoogwaardig voorzieningenniveau De exploitanten hebben een hogere omzet bij veel levendigheid De gemeente kan politiek scoren met visie op de sociale omgeving Agglomeratie voordeel brengt extra werkgelegenheid (gemeente) en huurders (beleggers)

Imago

Sociale omgeving Agglomeratie voordeel

+/-

+ +

Motivatie

Imago


+ +/-

21


Betrokkenheid Visie

Ontwikkeling

Exploitatie

++

ja

ja

nee

++

ja

ja

ja

Ontwikkelaars

++

nee

ja

nee


Gemeente

++

ja

ja

ja

Voldoende betrokkenheid tijdens de fases

Voorzieningen

Beleggers

--

nee

nee

ja

Levendigheid


--

nee

nee

ja

Geen betrokkenheid tijdens de visie en ontwikkelfase Geen betrokkenheid van de exploitanten tijdens de visie en ontwikkelfase


Gemeente en ontwikkelaars Beleggers en gemeente

++

ja

ja

ja

+/-

ja

ja

ja

Betrokken partijen Zuidas Onderneming Gemeente

Score

Toelichting

++

Voldoende invloed tijdens de processen

++ Ontwikkelaars +/-



Gemeente

++


Beleggers

--

Levendigheid

--

Sociale omgeving

Exploitanten en gemeente Gemeente en ontwikkelaars

Geen invloed van de beleggers tijdens de visie en ontwikkelfase Geen invloed van de exploitanten tijdens de visie en ontwikkelfase Voldoende invloed tijdens de processen

Agglomeratie voordeel

Beleggers en gemeente

+/-

Beslissingsfactoren

Betrokken partijen

Score

Bereikbaarheid



Imago

Toelichting Voldoende betrokkenheid tijdens de fases Voldoende betrokkenheid tijdens de fases Voldoende betrokkenheid tijdens de ontwikkeling

Voldoende betrokkenheid tijdens de fases Voldoende betrokkenheid (gemeente) tijdens de fases, eerder invloed beleggers

Invloed Beslissingsfactoren Bereikbaarheid Imago Gebouw eigenschappen

++

Voldoende invloed tijdens de ontwikkelfase, geen invloed tijdens de visiefase

Beperkte invloed op de beslissers binnen de bedrijven

22


Kunde Beslissingsfactoren

Betrokken partijen

Score

Toelichting

Bereikbaarheid


++

Core-business

--


Ontwikkelaars

++

Niet core-business/ gemeente is geen marketingbedrijf Core-business


Gemeente

+/-

Niet core-business/ gemeente is geen onderhoudsbedrijf

Beleggers

--

Levendigheid


-+/-

Niet core-business voor beleggers in kantoren en woningen Niet core-business voor exploitanten of gemeente Beleid, maar geen marktwerking

++

Beleggers hebben een groot netwerk

Imago


Organisatie Beslissingsfactoren

Betrokken partijen

Score

Toelichting

Bereikbaarheid


++


Ontwikkelaars

+/-

Juiste organisatiestructuur en afstemming met betrokken partijen Onderdeel van de gemeente en onvoldoende afstemming betrokken partijen Juiste organisatiestructuur en geen afstemming met betrokken partijen


Gemeente

+/-

Juiste organisatiestructuur, onvoldoende afstemming met de betrokken partijen

Beleggers

--

Geen afstemming tussen de verschillende beleggers en geen afstemming met andere betrokken partijen

Levendigheid


--

Geen afstemming tussen de verschillende exploitanten Eisen van de gemeente, onvoldoende afstemming met de betrokken partijen Geen formele organisatie, onvoldoende afstemming

Imago


+/-

+/--

23


Bijlage 8, SWOT Zuidascentrum N.V. SWOT nieuwe organisatie Zuidas Kracht 1. Integrale ontwikkeling en exploitatie Zuidas 2. Kwaliteitsverbetering publieke ruimte 3. Afstemming partijen 4. Risico beperking 5. Sterke positionering Zuidas 6. Behouden ambitieniveau 7. Langdurige betrokkenheid 8. Continue verbetering kwaliteit

Kansen 1. Gelijkstelling belangen 2. Value Capturing 3. Beperking bouwoverlast 4. Sturen op waardeontwikkeling

Zwakte 1. Onduidelijke relatie inkomsten-uitgaven 2. Beloningsstructuur 3. Verschillende belangen met zeggenschap 4. Contrast Zuidas en omgeving

Bedreigingen 1. Draagvlak gemeente (bevolking + politiek) 2. Afzetrisico 3. Beperkte bereikbaarheid 4. Kunstmatige stad

Voordelen De Zuidascentrum N.V. kan sturen op de ontwikkeling van een aantrekkelijke publieke ruimte. Dit heeft een grote toegevoegde waarde voor de kwaliteit op de Zuidas en daarmee op de waardeontwikkeling. Voorzieningenniveau De Zuidascentrum N.V. is verantwoordelijk voor de exploitatie van alle plinten op het Zuidasdok. Niet overal kunnen dure winkels komen. De plinteigenaren ontvangen een percentage van de totale plintopbrengsten naar rato van inbreng, hierdoor vervalt het motief om specifieke functies in de eigen plint te krijgen. De vereffening die door de Zuidascentrum N.V. wordt toepast, elimineert de noodzaak voor de plinteigenaren om te concurreren op de plintinvulling. Dit zal de kwaliteit van het voorzieningenniveau bevorderen. Value capturing De Zuidascentrum N.V. betaalt de kosten voor het onderhoud, beheer en exploitatie van het Zuidasdok. De extra investeringen in de gebiedskwaliteit komen ten goede aan de vastgoedeigenaren doordat de vastgoedwaarde extra zal stijgen.

24

De waarde van de stad Aandachtspunten Beloningsstructuur In de huidige opzet van de Zuidascentrum N.V. wordt de organisatie beloond uit de exploitatieinkomsten uit de plint. Het realiseren van de beslissingsfactoren wordt niet beloond. Het risico bestaat dat de Zuidascentrum N.V. gaat optimaliseren op het genereren van plintinkomsten in plaats van het optimaliseren op het realiseren van de beslissingsfactoren levendigheid, kwaliteit van de openbare ruimte en het integrale voorzieningen aanbod. Functies die een grote toegevoegde waarde hebben voor de kwaliteit van de publieke ruimte zijn niet altijd de functies die de hoogste huren kunnen betalen. Kunstmatige stad De Zuidascentrum N.V. heeft veel invloed op de inrichting en het beheer van de publieke ruimte. Volgens Sassen (2005) leidt de invloed van grote ondermeningen tot een anoniem stadsbeeld. Kleinschaligheid en diversiteit zijn vaak de basis voor een aantrekkelijk publieke ruimte. Deze aspecten moeten door de Zuidascentrum N.V. gecultiveerd worden om te voorkomen dat de Zuidas een anoniem karakter krijgt. Draagvlak bevolking De gemeenteraad is momenteel verantwoordelijk voor de kwaliteit van de openbare ruimte. De gemeenteraad is gekozen door burgers. In dit democratische systeem hebben de burgers invloed op het beleid voor de inrichting van de openbare ruimte. Met het uitbesteden van het onderhoud en beheer aan de Zuidascentrum N.V. vervaagt deze zeggenschap. Wellicht is dit voor veel inwoners een reden voor angst en daardoor weerstand tegen de Zuidascentrum N.V.

DOKBIM-model Zuidascentrum N.V. Beslissingsfactoren

Betrokken partijen

Bereikbaarheid

Zuidas Onderneming Zuidascentrum NV Ontwikkelaars

Imago Gebouw eigenschappen Kwaliteit openbare Zuidascentrum NV ruimte Voorzieningen Zuidascentrum NV Levendigheid Zuidascentrum NV Sociale omgeving Gemeente en ontwikkelaars Agglomeratie Beleggers en voordeel gemeente

Doel

Organisatie

++

++

++

++

++

++

++

++ +

++ ++

++ +

++ +

++ ++

+ ++

++ ++

++

++

++

++

+

++

++

++ ++ +

++ ++ +/-

++ ++ +/-

++ ++ +

++ +/+

++ ++ +

++ ++ +

+

--

+/-

+

+/-

+/-

+/-

25

Kunde Betrokkenheid Invloed Motivatie Totaal


Bijlage 9. Begroting Zuidascentrum N.V. Input totale hoeveel vastgoed (m2) Exploitatie kostenplinten Winkels Commerciele voorzieningen Niet commerciele voorzieningen TotaalOppervlakte plint Winkels (huur BVO/m2/jaar) Commerciele voorzieningen (huur BVO/m Niet-commerciele voorzieningen (huur BV Parkeren (aantal) input openbare ruimte onderhoudskosten verhard €/m2/jaar onderhoudskosten vegen (6X/week) €/m2 onderhoudskosten groen €/m2/jaar Uitgeefbare grond Verhard Groen Water Jaarlijkse inkomsten Budget gemeente onderhoud Bruto huurinkomsten Totaal Jaarlijkse kosten Beheer en onderhoud openbare ruimte Exploitatiekosten plint Totaal Opbrengsten Uitkering per m2 plint

1000000 12% 50000 65000 35000 150000 347 164 145 9165

Dokmodel van de bruto huuropbrengsten (Bron: ROZ/IPD Rekenmodel dok Rekenmodel dok Rekenmodel dok Rekenmodel dok Rekenmodel dok Rekenmodel dok Rekenmodel dok

2,2 Notitie wijkbudgetten (kengetallen Grontmij) 3 Notitie wijkbudgetten (kengetallen Grontmij) 3 Notitie wijkbudgetten (kengetallen Grontmij) 643500 198.000 99000 49500

Rekenmodel dok Rekenmodel dok Rekenmodel dok Rekenmodel dok

1700000 Aanname 33062900 34762900

1989900 150% onderhoudskosten 3967548 5957448 28805452 192

26


Bijlage 10. Teksten Een nieuwe organisatiestructuur Vrom94: ‘Amstelland Ontwikkeling heeft vanaf de start van het proces van planvorming een nieuwe formule van beheer, onderhoud en dienstverlening concreet opgezet. Belangrijk element in de opzet is de nieuwe eigendomssituatie die is gecreëerd. De grond onder alle gebouwen, de parkeerplaatsen en de private infrastructuur wordt privé eigendom. De overige buitenruimte (met uitzondering van de publieke infrastructuur) wordt gemeenschappelijk eigendom. Door dit principe van landscaping toe te passen is er veel meer beleefbaar groen op het bedrijvenpark. Aan het gemeenschappelijke eigendomsdeel wordt de verplichting gekoppeld vier gebiedsdiensten (parkonderhoud en -bewegwijzering, gebiedsbeveiliging, vervoermanagement en afvalinzameling) af te nemen van de parkmanagementorganisatie. Het parkmanagement bestaat organisatorisch uit een coöperatie van eigenaren en de parkmanagementorganisatie PEM Campus BV. Elke koper wordt bij aankoop van de grond lid van de Coöperatie Westermaat Campus UA. Deze coöperatie behartigt de belangen van al haar leden en treedt op als opdrachtgever van de dienstenleveranciers op gebieds- en bedrijfsniveau. Gedurende de uitgifte heeft de Grondexploitatiemaatschappij Campus CV/BV zitting in de coöperatie. De coöperatie besteedt haar managementtaak uit aan de Parkexploitatiemaatschappij (PEM) Campus BV. Gemeente Hengelo neemt voor 30% deel in de PEM, Amstelland Areal Services voor 70%. De bijdrage van ieder lid van de coöperatie wordt mede vastgesteld op basis van het vloeroppervlak van het eigen gebouw en terrein. De huisvestingslasten zullen ongeveer gelijk blijven (vergelijkbaar met lasten verbonden in geval van volledig privé eigendom) of zelfs lager worden door schaalvoordelen.’

94

VROM (Juli 2003), ‘Best practices ontwikkelingsplanologie’, P. 70, Twynstra en Gudde, Amersfoort

27


Zuidas: greed is good95 “Greed is good” luidde het levensmotto van corporate raider Gordon Gekko in de filmklassieker Wall Street (1987). Gezien de recente commotie over topsalarissen hier te lande maakt Gekko niet veel kans in het Prisma Citatenboek worden opgenomen. Dat neemt niet weg dat wat meer ‘greed’ van de zijde van Rijk en gemeenten in PPS’en zou wel degelijk ‘good’ kunnen zijn. Neem nu de Zuidas. De case is bekend: de ontwikkeling van 2,5 miljoen m2 BVO in de komende 30 tot 35 jaar, waarbij de infrastructuur (ringweg A10-zuid, trein- en metrosporen) over een lengte van 1,2 km verdiept wordt aangelegd (het zogenaamde ‘dokmodel’). Voor de realisatie van dit ambitieuze plan willen Rijk en gemeente Amsterdam een NV oprichten, waarin zij zelf en een consortium van ABN AMRO, ING Vastgoed en NS Vastgoed risicodragend deelnemen. Aan Elco Brinkman de schone taak een en ander in goede banen te leiden en de businesscase sluitend te krijgen. Want zover is het nog niet: de verdeling van kosten, opbrengsten en risico’s tussen partijen is nog niet rond. Brinkman rapporteert in september 2004, en gezien zijn staat van dienst heb ik alle vertrouwen in de uitkomst. Toch denk ik zelf dat een dealstructuur op basis van twéé NV’s meer voor de hand ligt dan het model dat nu wordt onderzocht. Er zijn immers ook twee soorten risico’s bij de Zuidas: enerzijds de kosten van het infraen bouwrijp maken, anderzijds de (grond)opbrengsten. De vraag is wie nu welke risico’s (de hoogte en de fasering in de tijd) neemt c.q. kan nemen. Dat wordt kristalhelder in een dealstructuur op basis van twee NV's. Er ontstaat dan in feite een bouwclaim-model:

NV 1 legt de grote infrastructuur aan, maakt de grond bouwrijp en verkoopt deze aan NV 2. NV 2 ontwikkelt vervolgens kantoren en woningen. NV 1 is van Rijk en gemeente. Deze NV draagt het risico van het uit de hand lopen van de infraen bouwrijpmaakkosten en, niet onbelangrijk, ook het politieke risico. Dit zijn de risico’s die in principe niet door het consortium kunnen worden gedragen. NV 2 is van het consortium. In NV 2 liggen de projectontwikkelingsrisico’s: bouwkosten, huren, BAR-en, VON-prijzen. Deze risico’s kunnen weer niet door Rijk en gemeente worden gedragen. Beide NV’s kunnen in beginsel sluitende businesscases zijn – ook NV 1, want in tegenstelling tot de Betuweroute en de HSL-Zuid kent deze NV ook opbrengsten. Wel is NV2 afhankelijk van NV 1.

95

Blazer, J. (mei 2004), ‘Zuidas: Greed is good’, The Art of the Deal, Propety NL, www.creativevenue.nl

28

De waarde van de stad De opbrengst van NV 2 is namelijk hoger naarmate de investeringen in NV 1 hoger zijn (dit gegeven kleurde mede de discussie over het dok- versus het dijkmodel). Wat is nu het grote voordeel van deze dealstructuur ten opzichte van één NV? In twee woorden samengevat: benefit sharing. Immers, als de overheid investeert in de ‘luxe’ van een dokmodel, dan is het nergens voor nodig om de marktpartijen met de winst die deze investering door Rijk en gemeente mogelijk maakt op de loop te laten gaan. Nu nog houdt de overheid de hand op de knip in een PPS, omdat ze iedere euro die ze investeert in feite ‘kwijt’ is. Het leven wordt veel eenvoudiger als ze weet dat ze iedere geïnvesteerde euro (deels) terugziet. Dan kan als de investeringen van de overheid in NV 1 door de marktpartijen (deels) worden terugbetaald als de opbrengsten in NV 2 boven een bepaalde drempel uitkomen. Zo kunnen bijvoorbeeld alle opbrengsten boven een bepaalde huurwaarde (= huur/BAR) of VONprijs bij oplevering of start van de bouw worden afgeroomd in een 50/50-verdeling. Deze greed van Rijk en gemeente is in dit geval werkelijk good, want het is daardoor eenvoudiger om overeenstemming te krijgen over de hoogte van de investeringen van Rijk en gemeente in de Zuidas. Is die investering namelijk hoog, dan zal de overheid dit kunnen compenseren door benefit sharing in latere fasen van het project. Kort samengevat: de overheid bepaalt in deze dealstructuur dus zelf of de businesscase Zuidas sluit. Biedt bovenstaand model Brinkman eventueel soulaas? Wel als het aan het Ministerie van Financiën ligt. Dat hamert al tijden op benefit sharing. De Zuidas voldoet aan alle criteria die het Kenniscentrum PPS in haar brochure over benefit sharing stelt aan een project. Dit is de kans om de daad bij het woord te voegen. Ik denk ook als het aan de gemeente Amsterdam ligt, want die komt zo vrij elegant weg met haar twee-pettenprobleem: wat ze ‘weggeeft’ aan de ene kant, krijgt ze deels terug via de andere kant. Los van deze dealstructuur kun je je afvragen waar we het nu eigenlijk over hebben. Terecht hamert de het Ministerie van V&W in de Nota Ruimte op het belang van de Zuidas. Nederland zakt als internationale kantoorlocatie steeds verder weg op de ranglijsten. Stel dat er nog ¤ 400 miljoen aan kosten en risico’s verdeeld moeten worden. ¤ 400 miljoen over 35 jaar met 2,5% index en 6,0% rente betekent ¤ 20 miljoen per jaar. Voor slechts 20 miljoen per jaar heeft Nederland een nieuw stuk stad met – voor de kantoren – de internationale allure van La Défense en Rive Gauche (Parijs), The City en Canary Wharf (Londen), of Banken Viertel en Niederrad (Frankfurt). Dit bedrag ben je volgens mij ook kwijt aan een beetje effectieve city marketing of marketing van de ‘BV Nederland’. Het klinkt raar uit de mond van iemand die bij Fakton werkt, maar op een gegeven moment moet je ophouden met rekenen. Stop met delibereren en luister naar je gevoel. In mijn ogen moet de overheid nu gewoon durf en visie tonen en dit project onmiddellijk oppakken. Om mijn collega Wim Rust te citeren: “Als de farao’s gerekend hadden, waren de piramides nooit gebouwd.”

Joachim Blazer – Fakton Rotterdam, 11 mei 2004

29


Gouda besteedt beheer openbare ruimte uit Stadswerk april 2006 Auteur: ir. M.J.P. (Mark) Leemans De gemeente Gouda heeft gekozen om zich te richten op haar 'regietaken'. Daarom heeft zij middels een publiek private samenwerking voor tien jaar het beheer en onderhoud van de openbare ruimte geregeld. Gouda heeft ervoor gekozen om zich te concentreren op haar regietaken en de uitvoering, waar mogelijk, uit te besteden. Met uitbestedings- en verzelfstandigingstrajecten op velerlei gebied als gevolg: beheer en sportaccommodaties, onderhoud aan openbare verlichting, energievoorziening, repro-afdeling en het beheer en onderhoud van de openbare ruimte. Optima Forma, zoals het totale traject heet, moet een bezuiniging van zo'n 13 miljoen euro opleveren. Als een van de grote begrotingsposten moest én heeft het beheer en onderhoud van de openbare ruimte hier een aanzienlijke bijdrage aan geleverd. Uitgangspunten Voordat de gemeente begon met het feitelijke verzelfstandigingsproces heeft Gouda een aantal uitgangspunten geformuleerd. De belangrijkste vier: Medewerkers moeten op een sociaal verantwoorde wijze over kunnen naar de samenwerkingspartner; Alle huisvesting wordt marktconform verhuurd; materieel (auto's en gereedschappen) wordt afgestoten; De gemeente kiest voor strategisch opdrachtgeverschap. Dit betekent sturen op kwaliteit en output; De verzelfstandiging moet de gemeente een kostenvoordeel opleveren van zo'n 10% van de directe kosten. Voor de overgang van medewerkers - die vanuit de gemeentelijke CAO naar de Enb Cao zijn overgegaan - is een sociaal plan opgesteld. In goed overleg met de vakbonden, ondernemingsraad en de medewerkers zelf is de overgang van gemeente naar afvalbedrijf Cyclus - en daarmee een andere CAO, ingevuld. Materieel is door een derde partij getaxeerd en tegen taxatiewaarde overgedragen; de huisvesting is marktconform verhuurd aan Cyclus. Strategische opdrachtgever De betrokken partijen zochten naar een goede mix van harde zakelijke afspraken en een vorm van samenwerking op basis van vertrouwen. Dit klinkt mooi, maar wat is de praktijk? Om de gemeente in staat te stellen haar opdrachtgeverrol in te richten op kwaliteit en output stelde adviesbureau Cyber bv beeld meetlatten en Smartcards op. De beeldmeetlatten bevatten foto's en omschrijvingen van de gewenste kwaliteit van de openbare ruimte. Zo zijn er beeldmeetlatten opgesteld voor de staat van asfaltverharding, onkruid rondom boomspiegels en de staat van verkeers- en straatnaamborden. De beeld meetlatten beschrijven en visualiseren dus de gewenste kwaliteit. Met Cyclus zijn afspraken gemaakt over de kwaliteitseisen geldend voor de gehele stad, de eisen aan de beeldkwaliteit per beheercategorie (bijvoorbeeld groen en verharding) en de eisen aan de beeldkwaliteit per wijk. Hiermee voorkom je een compensatie van

30

De waarde van de stad een te lage beeldkwaliteit in een bepaald deel van de stad door een hoge beeldkwaliteit in een ander deel van de stad. Voor taken waarvoor de beeldkwaliteit niet kan worden vastgelegd, zijn - naar Rotterdams voorbeeld - Smartcards opgesteld. De Smartcards beschrijven in een eenvoudige format de input - en/of proces normen waaraan taken moeten voldoen. Zo zijn Smartcards opgesteld voor inspecties die Cyclus moet uitvoeren, klachtenafhandeling, aanleveren van mutaties en contacten met de burger. Beeldmaatlatten De beeldmeetlatten en Smartcards vormen het inhoudelijke hart van de samenwerking, aangevuld met een aantal andere instrumenten in het kader van de opdrachtgeveropdrachtnemer relatie tussen Gouda en Cyclus: Toets marktconformiteit: elke twee jaar wordt de marktconformiteit getoetst van de dienstverlening van Cyclus. Het gaat hierbij niet alleen om de prijs van de dienstverlening - die sterk bepaald is door de overname van personeel, materieel en huisvesting - maar ook om aspecten als innovativiteit, servicegerichtheid en kwaliteit. Passend bij de uitgangspunten van de samenwerking geeft Cyclus zelf inzicht in de mate van marktconformiteit en geeft Gouda op haar beurt hierover een oordeel; Meer-minder-werk: de partijen hebben afspraken gemaakt over hoe zij met wijzigingen van de opdracht omgaan. Hierbij werken zij met concrete prijsaanbiedingen die - als Gouda dit nodig acht omdat de aanbieding niet passend is - ter beoordeling voorgelegd kunnen worden aan een college van deskundigen; Rendementstoets: als Cyclus een positief rendement op de opdracht behaalt boven een bepaalde drempelwaarde dan keren zij het 'teveel' uit aan de gemeente. Dit prikkelt Cyclus om efficiënt te werken zodat een positief rendement wordt behaald en voorkomt dat Gouda teveel betaalt voor de dienstverlening. Kassa rinkelt! De rekensom van de baten en lasten van een dergelijke verzelfstandigingsoperatie is ingewikkeld. De vraag hoe met achterblijvende overheadkosten (de zogenaamde desintegratiekosten) om te gaan, vergde veel tijd en overleg. Cyclus en Promen droegen hier overigens positief aan bij door ook een aantal ondersteunende medewerkers op personeels- en financieel gebied over te nemen. Uiteindelijk viel de rekensom voor Gouda positief uit. Structureel bespaart Gouda zo'n € 650.000 per jaar op de directe kosten. Een verzelfstandigingsproces kortom, waardoor Gouda niet alleen invulling geeft aan haar politiek-bestuurlijke uitgangspunten en een grote stap zet richting regiegemeente, maar ook jaarlijks een aanzienlijk bedrag bespaart op het beheer en onderhoud van de openbare ruimte!

31


CID96 Als gevolg van een groeiende individualisering zien we dat mensen eerder bereid zullen zijn te betalen in geval van aantoonbaar eigen belang: bijvoorbeeld een eigen parkeerplaats, beveiliging en beheer. Minder bereidheid is er om bij te dragen aan voorzieningen waarvan men niet direct profiteert, terwijl er wel het besef is dat de directe woonomgeving bijdraagt aan het eigen welbevinden. De garantie dat deze omgeving ook behouden blijft doordat deze privaat beheerd wordt,

zal

naar

verwachting

een

steeds

belangrijker

argument

worden.

In de Verenigde Staten wordt hier al sinds de jaren '60 uitbundig mee 'geëxperimenteerd'. Meer dan 17% van de Amerikanen woont inmiddels in zogenaamde Common Interest Developments. Deze C.I.D.'s zijn juridische constructies waarin voorzieningen en buitenruimten geprivatiseerd zijn. Veel van deze projecten zijn gericht op specifieke doelgroepen bijvoorbeeld golfers of ouderen. Trendwatcher Faith Popcorn noemt dit verschijnsel 'clanning': de toenemende behoefte om zich aan te sluiten bij een bepaalde groep of leefstijl waar men ervaringen kan delen of zich een status kan aanmeten. Het meest genoemde motief voor het stichten van een Common Interest Development is de zekerheid van een veilige belegging in een eigen huis. Doordat men zelf controle en invloed uit kan oefenen op het beheer en het aanzien van de buurt, zal de gewenste kwaliteit gehandhaafd kunnen worden.

96

Hartog, H. den, (maart 2005), ‘Stedenbouw een private aangelegenheid?’, www.archined.nl

32


Marktgerichtheid “Het is een min of meer lineair proces, waarbij opdrachten over de schutting worden gegooid, worden bestudeerd, uitgevoerd en weer terug over de schutting worden gegooid, waarna er geheid aanpassingen volgen”, zegt Marijn Spoelstra (34), adviseur en projectmanager bij het Rotterdamse Fakton. “Projecten zijn gebaseerd op het watervalmodel, waarbij pas aan het volgend deel van het project kan worden begonnen als het vorige is afgerond. Gevolg: enorm veel tijdverlies en, omdat essentiële kennis pas te laat wordt ingebracht, ook veel kwaliteitsverlies.” Het maximaliseren van de toekomstige willingness to pay kan alleen door af te stappen van het idee dat ‘de markt’ gecreëerd kan worden. Krijger: “Veel overheden, maar ook sommige ontwikkelaars en beleggers, denken nog te vaak dat het aanbod de markt bepaalt. De vastgoedwereld wordt echter onderhuids gedreven door de vraagkant. Kijk maar naar IJburg: je kunt eindgebruikers niet verplichten een woning te kopen of een kantoor te vestigen in een gebied waar ze niet willen zitten. Pas als men meer open gaat staan voor de vraagkant, komt de maximale willingness to pay potentie los.” 97 ‘Experience economy’ Spoelstra wil nog wel een stap verder gaan. “Het feit dat je vaak hoort dat in Nederland het woningaanbod niet aansluit op de vraag is een gevolg van slechte gebiedsontwikkeling. Je ziet hier nog wel eens stedenbouwers die iets ‘moois’ ontwerpen, bijvoorbeeld een stedenbouwkundig plan in de vorm van een bloem. Dat doet het leuk op papier of vanuit een vliegtuig, maar de woonconsument zal het een worst zijn of zijn buurtje zich in het bloemblad of in de kern bevindt. Als je over straat loopt zie je die vorm namelijk niet, je beleeft hem niet. Barcelona vanuit de lucht is een saai plaatje, maar op straatniveau is het een perfect voorbeeld van goede stedenbouw. De hamvraag is dus: hoe beleef je de omgeving in het plan, op straatniveau? Beleving staat direct in relatie tot de willingness to pay: Het is onderdeel van de ‘experience economy.’

97

Krijger, H. (augustus 2004), ‘Bouwen in de ‘experience economy’, Fakton, www.creativevenue.nl

33


Bijlage 11. Ontwikkelingsproces Zuidascentrum N.V. Inleiding In deze bijlage zijn een aantal processen omschreven die het voor de Zuidascentrum N.V. mogelijk maken om te functioneren. Als eerst zijn de relevante managementprocessen beschreven. Vervolgens is een voorstel uitgewerkt voor het bestuur van de Zuidas waarmee optimaal op waardeontwikkeling kan worden gestuurd. Als derde is het samenwerkingsproces tijdens de ontwerpfase toegelicht. Deze bijlage is afgesloten met de organisatieomschrijving van de Zuidascentrum N.V. tijdens alle fases. Processen Vanuit het projectbureau Zuidas bestaat er een duidelijke visie op de toekomstige ruimtelijke kwaliteit van het gebied, maar er bestaat momenteel geen heldere visie op de operationele uitvoering daarvan.98 De Zuidas ontwikkeling zal alleen succesvol blijken wanneer er een operationeel plan ligt dat voorziet in een integrale aanpak van de ontwerp-, realisatie- en exploitatiefase. Het doel van zo’n plan is het sturen op de realisatie van integrale gebiedskwaliteit. Er kan een driedeling worden gemaakt in de processen die uiteindelijke leiden tot succesvolle ontwikkeling van de Zuidas. Ontwikkelprocessen

Organisatie

Ten eerste zijn de ontwikkelprocessen van belang voor de

totstandkoming

van

het

gebied.

Onder

het

ontwikkelproces valt: het initiatief, de financiering, de programmering, het ontwerp en de realisatie. In figuur 11.1

zijn

de

verschillende

processen

schematisch

weergegeven.

Strategische ontwikkelprocessen

Ontwikkelprocessen

Strategische beheerprocessen

Kwaliteitsaspecten

Beheer processen

Beheerprocessen Na

de

realisatie

moeten

de

gebiedskwaliteit

gecontinueerd en verbeterd worden, dit gebeurd tijdens de beheerfase. In deze fase spelen zich de volgende processen

af:

Technisch

onderhoud,

exploitatie

gebouwen, marketing, verbetering, service verlening,

Waardegroei

99

beveiliging . Figuur 11.1, Processen rond de Zuidas.

Afstemmingsprocessen In het besluitvormingstraject moeten de verschillende processen integraal opgenomen zijn. Daarnaast is het voor de kwaliteit van belang dat er lange termijn strategie wordt ontwikkeld. En als derde taak is het van belang om een goede relatie en positionering met de projectomgeving (politiek, bedrijfsleven en omwonenden) in stand te houden100.

98

Interview C. Van Boven, directeur Bouwfonds/ MAB

99

Interview R. Dansen, Schiphol Real Estate

100

Proces en projectmanagement, ADMS

34


Inrichting totaalproces Meervoudig ruimte gebruik is op de Zuidas een voorwaarde om tot een aantrekkelijk stedelijk gebied te komen. Met de verschillende functies komen verschillende belangen. De functie wonen is gebaat bij aantrekkelijke groenvoorzieningen in de omgeving terwijl dit voor de functie werken minder van belang is. Deze belangen tegenstrijdigheden kunnen voor problemen zorgen. Het is daarom zaak om een evenwichtige belangenverdeling te maken. Om de belangen te stroomlijnen kan er één bestuur worden opgericht dat verantwoordelijk is voor alle activiteiten op de Zuidas. Het Zuidas bestuur is verantwoordelijk voor de kwaliteit en de waardeontwikkeling op de Zuidas. Het bestuur kan bestaan uit vertegenwoordigers van elke functie om zodoende de verschillende belangen te verenigen in één beslissingsorgaan. De vertegenwoordigers zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de optimale beslissingsfactoren voor zijn functie. Op de Zuidas zou dat betekenen dat er vier verantwoordelijken zijn. Eén CEO voor de realisatie van de beslissingsfactoren voor wonen, één CEO voor werken, één CEO voor de publieke functies en een tijdelijke CEO verantwoordelijke voor het realiseren van de infrastructuur. De supervisor is verantwoordelijk voor het integrale geheel aan stedelijke kwaliteit op de Zuidas. In figuur 11.2 zijn de verschillende verantwoordelijken weergegeven. Elke CEO is verantwoordelijk voor het realiseren van de beslissingsfactoren per functie. Per functie zijn de verantwoordelijkenheden toegelicht.

Bestuur Zuidas CEO Infra

CEO Werken

Supervisor

CEO Wonen

Zuidas Werken

Wonen

Publieke ruimte Tijdelijk

Infrastructuur

Figuur 11.2, beslissingsorgaan Zuidas

35

CEO Publiek

De waarde van de stad CEO Werken De waarde van het vastgoed op de Zuidas wordt optimaal wanneer alle beslissingsfactoren in voldoende mate aanwezig zijn. Ongeveer 40% van het vastgoed zal worden gebruikt voor kantoorfunctie. Zoals in het onderstaande overzicht is te zien, is de CEO Werken verantwoordelijk voor de realisatie van de kwaliteitsfactoren om zodoende de beslissingsfactoren te ontwikkelen. De kwaliteitsfactoren worden echter niet door de CEO Werken gerealiseerd. Hij besteedt het realiseren van de kwaliteitsfactoren uit aan verschillende partijen. De pijl in het schema geeft aan welke partijen de kwaliteitsfactoren realiseren. De taak van de CEO Werken is het integraal aansturen van de verschillende partijen met als doel het realiseren van de bestuurbare beslissingsfactoren voor werken. De CEO Werken is de coördinator en eindverantwoordelijke voor de realisatie van de beslissingsfactoren. Verantwoordelijke partij

1. Uitstraling van het gebouw, representativiteit

CEO Werken

Ontwikkelaar

status

CEO Werken

Ontwikkelaar

parkeren

CEO Werken

Zuidascentrum N.V.

OV

CEO Werken

Zuidas Onderneming/ NS

Auto

CEO Werken

Zuidas Onderneming/ Rijkswaterstaat

2. Bereikbaarheid,

3.

Kwaliteit van de leefomgeving, openbare ruimte

CEO Werken

Zuidascentrum N.V.

CEO Werken

Zuidascentrum N.V.

CEO Werken

Zuidascentrum N.V.

agglomeratievoordeel

CEO Werken

Bedrijven

arbeidssituatie

CEO Werken

Overheid

voorzieningen 101

4.

Het imago van het gebied ,

5.

De kennisinfrastructuur.

De status van de plek

101

Onderzoek haalbaarheid Zuidas

36

De waarde van de stad CEO Wonen Op de Zuidas zullen 4.000 woningen worden gebouwd. Dat is ongeveer 45% het vastgoed op de Zuidas. De CEO Wonen is verantwoordelijk voor de kwaliteit van alle beslissingsfactoren die betrekking hebben op de functie wonen. De coördinerende rol van de CEO Wonen moet resulteren in een aantrekkelijke woonomgeving, waardoor de waarde van de woningen zal stijgen. In het onderstaande overzicht zijn de uitvoerende partijen per kwaliteitsaspect weergegeven.

1. Gebouwkenmerken, kwaliteit

CEO Wonen

Ontwikkelaar

type

CEO Wonen

Ontwikkelaar

grootte

CEO Wonen

Ontwikkelaar

OV

CEO Wonen


auto

CEO Wonen


parkeren

CEO Wonen

Zuidascentrum N.V.

hiërarchie op woningmarkt CEO Wonen

Zuidascentrum N.V.

2. Bereikbaarheid,

3. Imago, 4. Voorzieningen, horeca

CEO Wonen

Zuidascentrum N.V.

winkels

CEO Wonen

Zuidascentrum N.V.

verzorging

CEO Wonen

Gemeente Amsterdam

onderwijs

CEO Wonen

Gemeente Amsterdam

CEO Wonen

Gemeente Amsterdam

% huur- en koopwoningen CEO Wonen

Gemeente Amsterdam

5. Sociale omgevingskenmerken, Bevolkingssamenstelling

6. Kwaliteit openbare ruimte. veiligheid

CEO Wonen

Gemeente Amsterdam

reinheid

CEO Wonen

Zuidascentrum N.V.

groen

CEO Wonen

Zuidascentrum N.V.

schoonheid

CEO Wonen

Zuidascentrum N.V.

37

De waarde van de stad CEO Publieke ruimte De CEO Publiek is verantwoordelijk voor de realisatie van kwaliteit in de publieke ruimte. In het volgende schema zijn de verantwoordelijkheden van de CEO Publieke Ruimte weergegeven.

1. Het aantal winkelende mensen,

2.

traffic

CEO Publiek

Zuidascentrum N.V.

levendigheid

CEO Publiek

Zuidascentrum N.V.

OV

CEO Publiek


auto

CEO Publiek


parkeren

CEO Publiek

Zuidas Onderneming

bekendheid

CEO Publiek

Zuidascentrum N.V.

status

CEO Publiek

Zuidascentrum N.V.

veiligheid

CEO Publiek

Gemeente Amsterdam

reinheid

CEO Publiek

Zuidascentrum N.V.

groen

CEO Publiek

Zuidascentrum N.V.

schoonheid

CEO Publiek

Zuidascentrum N.V.

De mate van bereikbaarheid,

3. Het imago van het gebied,

4. Kwaliteit openbare ruimte.

CEO Infrastructuur De CEO Infrastructuur is verantwoordelijk voor het realiseren van de bereikbaarheid op de Zuidas. Na de realisatie van het dok vervalt zijn functie in het bestuur van de Zuidas.

1. De mate van bereikbaarheid, OV

CEO Infra


auto

CEO Infra


parkeren

CEO Infra

Zuidas Onderneming/ Zuidascentrum N.V.

Conclusie Met de oprichting van het bestuur Zuidas kan worden gestuurd op de optimale ontwikkeling van de beslissingsfactoren per functie. Problemen, maar ook kansen, kunnen effectief worden opgepakt binnen het bestuursoverleg. De CEO’s zijn verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een toplocatie voor wonen, werken en voorzieningen. Het bestuursoverleg maakt het mogelijk om de synergie tussen de verschillende functies te versterken en te gebruiken. Op oprichting van het Zuidas bestuur is een methode om de duurzame integrale kwaliteit van de functies op de Zuidas te kunnen borgen.

38


Ontwerpproces De aansluiting tussen de plint en de bovenliggende gebouwen is een aandachtspunt bij de uitwerking van de Zuidascentrum N.V. In de plint komen zowel de voorzieningen als de ingangen van de kantoren en woningen. Dit is een direct conflict van belangen (figuur 11.3). De kantooreigenaren prominente

willen

een

ingang

en

de

N.V.

wil

een

Zuidascentrum

Ontwikkelaar

Ontwikkelaar

maximaal gevel- en grondoppervlak

Werken

Wonen

om zoveel mogelijk voorzieningen te kunnen

exploiteren.

belangen

moeten

Deze

Vrijheid binnen randvoorwaarden

twee

tijdens


de

ontwikkelingsfase en exploitatiefase op

elkaar

worden

afgestemd.

Vandaar dat er een procesmodel is ontwikkeld

om

beide

Plint + openbare ruimte

Strategie en ontwikkeling

Zuidascentrum N.V.

functies

optimaal in de plint te kunnen


Dok

plaatsen. Zuidas Onderneming

Figuur 11.3, belangenconflict in de plint

Procesmodel Het procesmodel werkt als volgt: Elk project heeft één projectmanager. Deze manager is verantwoordelijk voor het gehele ontwikkelingstraject (opdracht definiëring, ontwerp en uitvoering). De projectmanager moet verantwoording afleggen aan twee opdrachtgevers (figuur 11.4). Eén opdrachtgever voor de plint (Zuidascentrum

N.V.)

en

één

CEO Werken

Afstemming

CEO Publiek

opdrachtgever voor het bovenliggende gebouw

(ontwikkelaar).

opdrachtgevers

moeten

De

twee

samen

een

Richtlijnen werken

Problemen

Richtlijnen publieke ruimte

haalbaar programma formuleren waarin de belangen optimaal verdeeld zijn. De

Ontwikkelaar

Afstemming

projectmanager treedt als mediator op tussen

de

opdrachtgevers.

De

Pve werken bovendeel

projectmanager heeft belang bij een evenwichtige

formulering

van

het

programma van eisen aangezien hij

Ontwikkelaar Zuidascentrum N.V.

Toetsing minimaal SO, VO, DO

tijdens het ontwerptraject voortdurend

PVE publiek plint

PVE gebouw

verantwoording moet afleggen aan de twee opdrachtgevers. Bij problemen kan

Projectmanager

het Zuidas bestuur voor een oplossing zorgen.

Project

Figuur 11.4, procesmodel gebouwontwikkeling

39

Toetsing minimaal SO, VO, DO


Organisatieontwikkeling Om invloed te kunnen uitoefenen op de kwaliteit van de publieke ruimte moet de Zuidascentrum N.V. betrokken zijn tijdens alle fases (visie, ontwikkeling, en exploitatie). Voor elke fase zijn andere competenties en organisatiestructuur nodig. Per fase zijn de taken van de Zuidascentrum N.V. toegelicht. Fase 1: Visievorming Het doel van de visiefase is het samenbrengen van de belangen en het formuleren van een gedragen visie.102 De rol van de Zuidascentrum N.V. is deelnemer aan de discussie. Tijdens de visiefase is de Zuidascentrum N.V. verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de visie en de doelstellingen voor de publieke ruimte. Deze visie moet worden gedragen door alle betrokken partijen. In deze fase is de Zuidascentrum N.V. een relatief kleine organisatie (figuur 11.5). Activiteiten Zuidascentrum N.V.: Vastleggen van de belangen en ambities van de verschillende partijen103 Opstellen van de ontwikkelingsstrategie voor de publieke ruimte104 Resultaat: Gedragen visie Harde afspraken over de ontwikkeling van de Zuidas Plan van aanpak publieke ruimte Competenties Zuidascentrum N.V.: Leiderschap Expertise in de ontwikkeling van kwalitatief hoogwaardige publieke ruimte

Management Rijk Gemeente NS Banken Ontwikkelaars Stakeholders

Leiderschap Integrale visie Coalitievorming Strategische netwerken Financiën

Figuur 11.5, Organisatiestructuur visievorming

102

Bakker, R. (2004), ’BVR NL’, Ruimte en Regie, pag ???, Uitgeverij thoth, Bussum

103

Goorden, R. (juni 2006), ‘Identiteit & Branding’, Methode voor gebiedsintegere ontwikkeling, pag 37, Woonbron, Rotterdam Platje, A. (juni 2006), ‘Projectmanagement: middel en geen doel’, pag 5, Management executive

104

40


Fase 2: Ontwikkeling Tijdens de ontwikkelingsfase wordt de kwaliteit ontworpen en gebouwd. De Zuidascentrum N.V. is opdrachtgever van de publieke ruimte. Daarnaast is de Zuidascentrum N.V. verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het imago van de Zuidas. Tijdens deze fase zal de Zuidascentrum N.V. uitgroeien tot een uitvoerende organisatie. De organisatie bestaat dan uit vier afdelingen; een managementafdeling, een realisatieafdeling, een ontwikkelingsafdeling en een communicatie afdeling (figuur 11.6). Activiteiten Zuidascentrum N.V.: Controleren van de afspraken105 (management) Opdrachtgever van de publieke ruimte (ontwikkelingsafdeling) Aansturen van de bouw van de publieke ruimte (realisatieafdeling) Creëren van draagvlak onder de omgeving (management en communicatie afdeling) Positionering van de Zuidas106(communicatie afdeling) Resultaat: Kwalitatief hoogwaardige publieke ruimte Draagvlak onder de omgeving Het juiste imago voor de Zuidas Competenties Zuidascentrum N.V.: Leiderschap Controle uitoefenen (kwaliteitsborging) Betrekken van de omgeving Imago opbouwen Management Leiderschap Integrale visie Coalitievorming Strategische netwerken Financiën & HR

Realisatie Projectmanagement Beperken bouwoverlast

Ontwikkeling Borging integrale kwaliteit Zuidas Opdrachtgever publieke ruimte Afstemming ontwikkeling Verbeterplannen

Communicatie Marketing Draagvlak Positionering

Figuur 11.6, Organisatiestructuur ontwikkelfase

105

Dansen, R. (december 2006), ‘Synergie in ontwikkeling’, Bedri jfsopdracht Amsterdam Airport Schiphol, pag 8,

Technische Universiteit, Eindhoven 106

www.identiteitenbranding.nl

41


Fase 3: Exploitatie De Zuidascentrum N.V. is tijdens de exploitatiefase verantwoordelijk voor de verbetering, de exploitatie en het onderhoud en beheer van de publieke ruimte. De organisatie wordt uitgebreid met een beheerafdeling en een exploitatie afdeling(figuur 11.7).107 Met deze organisatie-inrichting is het mogelijk om de kwaliteit van de publieke ruimte en het imago te borgen. Activiteiten Zuidascentrum N.V.: Ontwikkelen van een aantrekkelijke omgeving (realisatie & ontwikkeling afdelingen) Onderhoud en beheer openbare ruimte (beheer afdeling) Exploitatie van de plint (exploitatie afdeling) Positionering van de Zuidas (communicatie afdeling) Resultaat: Kwalitatief hoogwaardige publieke ruimte Het juiste imago voor de Zuidas Waardestijging van het vastgoed Competenties Zuidascentrum N.V.: Leiderschap Kwaliteitsborging en verbetering Onderhoud en beheer Gebiedsexploitatie Imago opbouwen Management Leiderschap Integrale visie Coalitievorming Externe contacten Financiën & HR

Realisatie

Ontwikkeling

Projectmanagement Beperken bouwoverlast

Borging integrale kwaliteit Zuidas Opdrachtgever publieke ruimte Afstemming ontwikkeling Verbeterplannen

Communicatie

Exploitatie

Beheer

Marketing Draagvlak

Branchering plint Verhuur plint

Schoonmaak Veiligheid

Positionering

Exploitatie parkeergarage

Onderhoud

Figuur 11.7, Organisatiestructuur exploitatiefase

107

Aken, J. van (2004), ‘Strategievorming en organisatiestructurering’, Organisatiekunde vanuit de ontwerpbenadering,

pag 126., Kluwer, Deventer

42


43

Borging van de gebiedskwaliteit op het Zuidasdok

Recommend Documents