HET MODEL BORGING 360 BEKEKEN

HET MODEL BORGING 360° BEKEKEN

Afstudeerscriptie HEAO MER Naam: Kiki Kolkman Studentnummer: 46263 1e lezer: Jaap Profijt e 2 lezer: Andrea van Gemert

Het model “Borging” 360 bekeken.

Voorwoord In februari begon ik vol enthousiasme aan mijn afstudeeronderzoek bij Peeters Trainingen met als doel het model borging, welke Marc Peeters heeft ontwikkeld te onderzoeken. Mijn afstudeeronderzoek heeft me veel geleerd. Buiten het verkregen inzicht in het werkveld van training en coaching heb ik geleerd dat er veel aspecten die ik in de opleiding geleerd heb, in de praktijk ook in dit werkveld van toepassing zijn. Daarnaast vond ik het erg interessant om de werkvelden van de MER (management economie en recht) te koppelen met de psychologische insteek van het model borging. De uitdaging bij het onderzoek lag voor mij voornamelijk bij het onderbouwen hoe de borging van nieuw gedrag wordt verzekerd. Daarnaast vond ik het in beeld brengen hoe het model borging aansluit bij de huidige management en trainingstrends en hoe het ontvangen zou worden bij de organisaties een interessant vraagstuk. Marc P. was enthousiast over zijn ontwikkelde model, maar is het model ook theoretisch onderbouwd en sluit het ook aan bij de markt, medewerkers en organisaties? Ik heb een heel plezierige afstudeertijd bij Peeters Trainingen erop zitten. Ik wil Marc dan ook bedanken voor zijn tijd, vertrouwen en verhelderende gesprekken. Jaap Profijt wil ik bedanken voor de kritische noot, praktische inslag en leerzame gesprekken. Mam wil ik bedanken voor de uren die ze heeft opgepast zodat ik aan de scriptie kon werken, mijn kinderen wil ik bedanken voor het geduld dat ze hebben gehad tijdens het schrijven deze scriptie. Ten slotte wil ik Leon bedanken zijn steun, eindeloze geduld en praktische hulp. Ik wens Marc Peeters succes met het verder in de markt zetten van zijn trainingen op basis van zijn model borging en ik hoop dat hij door deze scriptie aanknopingspunten heeft gekregen waardoor het model succesvol in de markt kan worden gezet. Wehl, 18 augustus 2009 Kiki Kolkman

1


SAMENVATTING Deze scriptie geeft een bijzondere uitkomst van het onderzoek naar het effect van trainingen op cursisten. In eerste instantie kwam uit het veldonderzoek en het literatuuronderzoek naar voren dat gedrag door trainingen veranderd kan worden door toepassing van het model borging ontwikkeld door Peeters Trainingen. Voor de heer Peeters leek dat een bevestiging dat hij een goed model had ontwikkeld. Als student van Saxion hogescholen had ik twijfels of het onderzoek wel voldoende representatief en objectief was. Daarom heb ik een tweede diepgaander onderzoek gedaan, vooral bij personen die de heer Peeters niet persoonlijk kennen en geen klant van hem zijn. Daaruit kwamen enkele essentiële misvattingen over en tekortkomingen van het model aan het licht. Er zijn enkele tegenstellingen in het model borging aanwezig. Marc P traint vanuit de visie dat je moet ontwikkelen waar je goed in bent. In de stap talentcheck dienen dan ook de competenties waar het hoogste op gescoord wordt als uitgangspunt tot het bereiken van de laatste stap in het model, het doel! Dit staat recht tegenover het feit dat Marc P. aangeeft dat met het doorlopen van het model nieuw gedrag wordt aangeleerd. Door te ontwikkelen waar je goed in bent in het model, creëer je geen nieuw gedrag maar verbeterd of ontwikkeld gedrag. Ook vanuit de theoretische onderbouwing ontstaan er tegenstellingen. Marc P heeft zijn model borging ontwikkeld door verschillende theorieën aan elkaar te koppelen. De basis van het model is voornamelijk gebaseerd op het de theorie van het behaviorisme en de theorieën van Ben Tiggelaar ( de 5/95 theorie en het denken in mogelijkheden). Zo stelt Marc P. dat gedrag is aangeleerd en dus te veranderen (oud gedrag wordt afgeleerd en nieuw gedrag wordt aangeleerd) is. Deze stelling komt voort uit het behaviorisme. De fundering onder deze stelling ligt in het feit dat er vanuit het behaviorisme alleen wordt gekeken naar wat zichtbaar is, dus het observeerbare en registreerbare gedrag. Het richt zich dus niet op de gedachten en emoties van de mens. De stelling gebruikt hij als argument voor zijn model, maar de fundering van de stelling staat haaks op het model. Want bij veel stappen in het model borging staat juist de persoon en zijn gedachten en emoties centraal. Ook de visie van Marc P, waarin de mens en zijn innerlijke drijfveren en mogelijkheden als uitgangspunt dienen staat haaks op het behaviorisme, omdat deze zich alleen richt op het zichtbare en registreerbare. Het model borging is op basis van bovenstaande argumenten niet inzetbaar als instrument om nieuw gedrag aan te leren en dit nieuwe gedrag te borgen. Wanneer de insteek van het model wordt veranderd en het model wordt ingestoken vanuit de ontwikkelingskant (het verbeteren van bestaand gedrag) kan de toegevoegde waarde van het model borging zowel vanuit de theorie als vanuit het praktijk onderzoek bewezen worden. Deze toegevoegde waarde ligt dan voornamelijk in de aansluiting met de huidige HRM trends en in het feit dat de training op basis van het model borging kan worden aangepast. Hierdoor ontstaat een instrument welke multi inzetbaar is binnen verschillende doelstellingen.

2


INHOUDSOPGAVE Voorwoord .............................................................................................................................................. 1 SAMENVATTING ................................................................................................................................. 2 INHOUDSOPGAVE ............................................................................................................................... 3 INLEIDING............................................................................................................................................. 5 1. DE ONDERZOEKSOPZET .......................................................................................................... 7 1.1 De opdrachtgever en de opdrachtformulering........................................................................ 7 1.2 De aanleiding van het onderzoek ........................................................................................... 7 1.3 Probleemstelling en onderzoeksvragen .................................................................................. 7 1.4 De methode van onderzoek .................................................................................................... 8 1.4.1 Het theoretisch kader ..................................................................................................... 8 1.4.2 De enquête ..................................................................................................................... 8 1.4.3 De interviews................................................................................................................. 9 2 DE ORGANISATIE .................................................................................................................... 10 2.1 Geschiedenis ........................................................................................................................ 10 2.2 Diensten ............................................................................................................................... 10 2.3 Missie en visie van Peeters trainingen ................................................................................. 11 2.4 HET MODEL BORGING ................................................................................................... 12 2.4.1 Het doel ....................................................................................................................... 12 2.4.2 Zelf inzicht/bewustwording......................................................................................... 13 2.4.3 Wens ............................................................................................................................ 13 2.4.4 Talent check ................................................................................................................ 13 2.4.5 Motivatie ..................................................................................................................... 13 2.4.6 Plannen ........................................................................................................................ 14 2.4.7 Concretiseren van gedrag ............................................................................................ 14 2.4.8 Uitvoeren ..................................................................................................................... 14 2.4.9 Belonen ....................................................................................................................... 14 2.4.10 Resultaat zien .............................................................................................................. 15 2.4.11 Evaluatie ...................................................................................................................... 15 2.4.12 Training ....................................................................................................................... 15 3 HET THEORETISCH KADER VAN HET MODEL ................................................................. 16 3.1 Inleiding ............................................................................................................................... 16 3.2 Gedrag .................................................................................................................................. 16 3.3 Het behaviorisme ................................................................................................................. 17 3.3.1 Analyse van het behaviorisme t.o.v. het model borging ............................................. 18 3.4 De 95/5 theorie ..................................................................................................................... 19 3.4.1 Inleiding ...................................................................................................................... 19 3.4.2 Bewust en onbewust gedrag ........................................................................................ 19 3.4.3 Denken in mogelijkheden............................................................................................ 20 3.4.4 Analyse op basis van de 5/95 theorie .......................................................................... 21 3.5 De afzonderlijke stappen in het model theoretisch bekeken ................................................ 21 3.5.1 Motivatie ..................................................................................................................... 21 3.5.2 Talenten ....................................................................................................................... 23 3.5.3 Analyse op basis van de afzonderlijke stappen in het model ...................................... 24 3.6 HRM .................................................................................................................................... 25 3.6.1 Inleiding ...................................................................................................................... 25 3.6.2 Coachend leiderschap .................................................................................................. 25 3.6.3 Analyse op basis van het coachend leiderschap .......................................................... 26 3.6.4 Situationeel leiderschap............................................................................................... 26 3.6.5 Analyse op basis van het situationeel leiderschap ....................................................... 27 3.6.6 Competentiemanagement ............................................................................................ 27 3.6.7 Analyse op basis van competentiemanagement .......................................................... 29

3


3.7

Samenvatting........................................................................................................................ 29 THEORETISCH KADER VAN DE EXTERNE OMGEVING ................................................. 31 4.1 Inleiding ............................................................................................................................... 31 4.2 De coaching/training branche .............................................................................................. 31 4.2.1 Analyse op basis van de coachingstrends.................................................................... 32 4.3 De economische markt ......................................................................................................... 32 4.3.1 Recessie ....................................................................................................................... 33 4.3.2 De investeringsbereidheid in opleiding/training ......................................................... 33 4.3.3 Analyse op basis van de economische markt .............................................................. 33 4.4 Samenvatting........................................................................................................................ 34 5 HET “PRAKTIJK” ONDERZOEK DOOR MIDDEL VAN EEN ENQUETE EN DIEPGAANDE INTERVIEWS ............................................................................................................ 35 5.1 Inleiding ............................................................................................................................... 35 5.2 Analyse op basis van de enquête.......................................................................................... 35 5.2.1 De vragen .................................................................................................................... 35 5.2.2 Meetbaar resultaat ....................................................................................................... 36 5.2.3 Toepasbaarheid van het model borging binnen de organisatie ................................... 36 5.2.4 Het model borging als bruikbare tool binnen het HRM beleid ................................... 36 5.2.5 De investeringsbereid in opleiding/training in een laagconjunctuur ........................... 36 5.2.6 Opleiding/training als instrument om de omzet te verhogen. ...................................... 36 5.2.7 Het jaarlijks beschikbare budget voor opleiding/training ........................................... 36 5.2.8 Interesse naar het model borging................................................................................. 37 5.3 Analyse op basis van de interviews. .................................................................................... 37 5.3.1 Meetbaar resultaat ....................................................................................................... 37 5.3.2 Toepasbaarheid van het model borging binnen de organisatie ................................... 37 5.3.3 Het model borging als bruikbare tool binnen het HRM beleid ................................... 38 5.3.4 De investeringsbereid in opleiding/training in een laagconjunctuur ........................... 39 5.3.5 Opleiding/training als instrument om de omzet te verhogen. ...................................... 39 5.3.6 Het jaarlijks beschikbare budget voor opleiding/training ........................................... 40 5.3.7 Interesse naar het model borging................................................................................. 40 5.3.8 Het model zelf bekeken ............................................................................................... 40 5.4 Samenvatting........................................................................................................................ 40 6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ................................................................................... 42 6.1 Inleiding ............................................................................................................................... 42 6.2 Conclusies ............................................................................................................................ 42 6.2.1 Borging van nieuw gedrag .......................................................................................... 42 6.2.2 Toepasbaarheid en bruikbaarheid ................................................................................ 43 6.2.3 Aansluiting op de HRM trends .................................................................................... 44 6.2.4 Aansluiting op de coachingtrends ............................................................................... 44 6.2.5 De investeringsbereidheid ........................................................................................... 44 6.2.6 De stappen in het model borging................................................................................. 45 6.3 Aanbevelingen ..................................................................................................................... 45 7 LITERATUURLIJST .................................................................................................................. 47 Bijlage 1, Aanbiedingsbrief bij enquête Bijlage 2, Korte samenvatting model borging Bijlage 3, Uitslag enquête Bijlage 4, Totaaloverzicht antwoorden enquête Bijlage 5, Gespreksverslagen van de interviews Bijlage 6, Onderzoek van Bain & Company 4

4


INLEIDING Met deze scriptie wil ik u meenemen in het land van opleidingen en trainingen. Met name in het onderdeel: “hoe kan een trainer waarborgen dat een gevolgde training het gewenste effect oplevert”. Hoe kan je een trainee iets leren waar hij in het werkveld voor langere tijd wat aan heeft. Met andere woorden: hoe waarborgt een trainingsinstituut dat trainingen meer betekenen dan een kunstje leren en dat het daadwerkelijk gedrag van mensen kan veranderen? Daarnaast zal er bekeken worden wat de organisaties aan training op basis van het model borging hebben, naast de gedragsbeïnvloeding. Want wanneer de toegevoegde waarde van het model duidelijk moet worden, zal er bekeken moeten worden of een training op deze manier bij de organisatie past. Ook is het belangrijk dat de training aansluit bij de management theorieën die op dit moment gelden. Verder zal in deze economische tijd nagegaan worden hoe organisaties aankijken tegen het investeren in opleiding/training.. Bovenstaande wil ik u vanuit twee invalshoeken uitleggen. In het onderzoek is de theorie over gedragsbeïnvloeding, Human Recource Management, investeringen en organisaties verder onderzocht. Daarnaast is de praktijk zeer belangrijk. Daarom zijn de ervaringen uit de praktijk en markt onderzocht door middel van een enquête en diepgaande interviews. Voor mij is dit een mooie uitdaging waarin allerlei theorieën, waaronder psychologie, economie en management gecombineerd worden om te komen tot de vraag of het model borging daadwerkelijk werkt en aansluit bij de organisaties. Hoofdstuk één omschrijft de onderzoeksopzet. De grote vraag in dit hoofdstuk is: wat ga ik precies onderzoeken, waarom doe ik dat en voor wie ga ik dat onderzoeken? In dit hoofdstuk zal ik op bovenstaande vragen antwoord geven en omschrijven waarom ik gekozen heb voor deze onderzoeksopzet.. In hoofdstuk 2 zal gestart worden met het beschrijven van de organisatie, hoe zit deze in elkaar en wat zijn de drijfveren van Marc P in zijn werk. Tevens zal in dit hoofdstuk de stappen van het model borging worden beschreven. Na de onderzoeksopzet volgt automatisch het eerste gedeelte van het onderzoek, het theoretisch kader. Het eerste gedeelte hiervan zal behandeld worden in hoofdstuk 3. De theorieën die aan het model borging ten grondslag liggen zullen worden beschreven, hierdoor zal er inzicht ontstaan in het proces van gedragsverandering. Naast de gedragsverandering zal in dit hoofdstuk de aansluiting op de HRM theorieën bekeken worden. Hierin zal er ook worden ingegaan op de theorieën over talenten, persoonlijke ontwikkeling ,motivatie om zo te kunnen bepalen of het model borging volgens de theorie voldoet aan de voorwaarden. Voor organisaties is de externe omgeving van groot belang, hierop moeten zij kunnen anticiperen. In hoofdstuk 4 zal door middel van het tweede gedeelte van het literatuuronderzoek de externe omgeving worden onderzocht. Hoe zit het op de markt van coaching/trainingsbureau‟s, wat zijn de huidige economische ontwikkelingen en wat voor invloed heeft dit op de investeringen van organisaties in opleiding en training? Dit zijn belangrijke vagen die van invloed zijn op het onderzoek of het model borging toegevoegde waarde heeft voor de organisaties.

5


Met hoofdstuk 5 gaat het praktijkonderzoek van start. De verschillende onderzoeksvragen, die aangegeven zijn in hoofdstuk 3 zullen getoetst worden aan de praktijk. Enerzijds door middel van een enquête, anderzijds door middel van diepgaande interviews. In het laatste hoofdstuk zullen alle onderzoeksresultaten samen komen in een eindconclusie. Met deze eindconclusie zal, naast de aansluiting op de organisaties, management theorieën en de bereidheid tot investering in opleiding en training, antwoord worden gegeven op de vraag ”hoe waarborgt een trainingsinstituut dat trainingen meer betekenen dan een kunstje leren en dat het daadwerkelijk gedrag van mensen kan veranderen?” Met behulp van deze eindconclusie zullen er aanbevelingen worden gedaan die bijdragen aan het succesvol in de markt zetten van het model borging.

6


1. DE ONDERZOEKSOPZET 1 1.1

De opdrachtgever en de opdrachtformulering

De opdrachtgevende organisatie van dit onderzoek is Peeters Trainingen te Duiven. Het aanspreekpunt c.q. de opdrachtgever is Marc Peeters. De opdrachtformulering luidt als volgt: Onderzoek de toegevoegde waarde van het model borging voor organisaties binnen de huidige economische markt: De naam van het onderzoek is: “Het model borging 360° bekeken”

1.2

De aanleiding van het onderzoek

Er zijn meerdere aanleidingen aanwezig waardoor er een onderzoek naar het model borging gewenst is binnen Peeters Trainingen. Marc Peeters heeft dit model borging onlangs ontwikkeld. Zijn wens is om het model te toetsen aan de theorie, om te bekijken of het model aan de voorwaarden voldoet om een gedragsverandering teweeg te brengen Daarnaast is het model ontwikkeld als verkoopargument. Er zal in het onderzoek bekeken worden of het model aansluit vanuit de wensen van de organisaties Ook de vraag hoe het gesteld is met de investeringsbereid in training en opleiding in een teruglopende economische markt was een vraag die Marc Peeters beantwoordt wilde zien.

1.3

Probleemstelling en onderzoeksvragen

De probleemstelling kan als volgt worden geformuleerd: Wat is de toegevoegde waarde van het model borging, bekeken vanuit de organisatie en markt? De onderzoeksvragen zijn: Met welke theorieën zijn de 10 stappen (zelfinzicht/bewustwording, wens, talent check, motivatie, plannen, concretiseren van gedrag, uitvoeren, belonen, resultaat, evaluatie) in het model onderbouwd? In welke context kan het model het optimaal ingezet worden (talenten, niveau deelnemers, doelstellingen en soort organisatie)? Wat zijn de huidige management trends en sluit het model borging hierop aan? Wat zijn de huidige coachings/trainingstrends en sluit het model borging hierop aan? Hoe wordt er tegen het investeren in opleidingen en trainingen aangekeken in een verslechterde economische markt? Hoe wordt het model borging ontvangen binnen de organisaties?

1

De kern van het Survey- onderzoek, Korzilius, 2000

7


1.4 1.4.1

De methode van onderzoek Het theoretisch kader

Allereerst zal de theorie omtrent organisaties, leiderschap, HRM, management, het model borging en economische markten bestudeerd worden. Doordat op niet alle onderzoeksvragen vanuit de praktijk een antwoord kan worden gegeven en één van de aanleidingen de wens van Marc Peeters is om het model te toetsen aan de theorie, is het belangrijk om de theorie hierover te bestuderen. Dit zal gebeuren in hoofdstuk 3, het theoretisch kader waarbij de theorieën waarop het model borging gebaseerd is en de aansluiting op de HRM trends bekeken worden. Tevens zal dit plaatsvinden in hoofdstuk 4, waarin het theoretisch kader van de externe omgeving van het model borging beschreven wordt.

1.4.2

De enquête

Daarnaast zullen er twee praktijkonderzoeken plaatsvinden. Van deze twee praktijkonderzoeken zullen apart van elkaar de onderzoeksopzet beschreven worden, waarbij er in deze subparagraaf gestart zal worden met de enquête. In dit onderzoek is voor een enquête gekozen omdat op die manier veel bedrijven bereikt worden en er een beeld kan worden geschetst over de manier waarop er tegen het model wordt aangekeken. De enquête bestaat uit een aanbiedingsbrief (bijlage), een korte samenvatting van het model (bijlage) en de het enquête formulier (bijlage), met retour envelop. Ik heb er voor gekozen om een korte samenvatting van het model mee te zenden omdat het een nieuw product is. Een aantal vragen in de enquête zijn inhoudelijk gericht op het model, door de samenvatting kunnen de organisaties daar een antwoord op geven. Daarnaast heb ik bewust gekozen voor een relatief korte enquête met acht vragen. Ik was van mening dat wanneer een enquête niet zo veel tijd in beslag neemt, organisaties eerder geneigd zijn de enquête in te vullen en de respons hoger zal zijn. De populatie van de enquête zijn bedrijven die aangesloten zijn businessclub Lindus, waarvan Peeters Trainingen ook lid is. Het adressenbestand heb ik via hen verkregen, deze bron heb ik ook vermeld in de aanbiedingsbrief Uit het adressenbestand van Lindus heeft geen steekproef plaatsgevonden. Ik heb ervoor gekozen om de enquête naar alle bedrijven uit het adressenbestand te versturen om op deze manier de respons te verhogen. Daarnaast heb ik ervoor gekozen om het totale bestand te benaderen om de betrouwbaarheid te verhogen. Want in het algemeen kun je stellen dat hoe groter het aantal eenheden is welke je uit de populatie selecteert, hoe groter de betrouwbaarheid is. Daarnaast zijn de bedrijven van de businessclub Lindus de (potentiële) klanten van Peeters Trainingen. Op deze manier is het onderzoek representatief omdat de totale doelgroep van Peeters Trainingen wordt bereikt. De onderzoeksgrens is tevens het adressenbestand van Lindus. Nadat de enquêtes zijn teruggestuurd zullen de scores met behulp van excel worden bijgehouden. Om de scores bij te houden zullen er antwoordcategorieën worden gebruikt die per antwoord van de enquête verschillend zijn. De categorieën zullen zorgvuldig worden geformuleerd om een duidelijk beeld te creëren. De validiteit zal gewaarborgd worden door de enquête te versturen naar het gehele bestand van de businessclub. In deze businessclub zijn veel soorten organisaties vertegenwoordigd, 8


waaronder overheid, bouwbedrijven, dienstverlening enz. Maar ook de grootte van de bedrijven verschilt. In de verwerking van het onderzoek zal er geanalyseert worden op het soort organisatie, aantal werknemers en het opleidingsniveau van de medewerkers. Op deze drie selectiecriteria verwacht ik een goed overzicht te verkrijgen op de toegevoegde waarde van het model. Uit de analyse kan komen dat bijvoorbeeld grote bedrijven anders tegen het model aankijken dan bedrijven met minder dan 10 werknemers in dienst. Het aantal werknemers en het soort organisatie heb ik in de enquête opgenomen als achtergrond informatie. Het opleidingsniveau heb ik gevraagd in de enquête zelf. Achteraf gezien had ik dit ook beter als achtergrondinformatie kunnen vragen omdat het één van mijn selectiecriteria is.

1.4.3

De interviews

In eerste instantie heb ik drie interviews afgenomen om meer achtergrondinformatie te verkrijgen uit de enquête. In deze interviews is verder ingegaan op de vragen uit de enquête. De `waarom vraag ` achter elke vraag van de enquête stond hierbij centraal. Deze drie interviews zijn gehouden met één organisatie waar de training op basis van het model heeft plaatsgevonden en met twee organisaties die (verregaande) interesse hebben getoond in het model. De populatie is net zoals bij de enquête het adressenbestand van de businessclub Lindus. In eerste instantie was de onderzoeksgrens van de interviews dus ook bepaald op ditzelfde adressenbestand. Gedurende het proces van het schrijven van de scriptie bleek dat de informatie die de interviews en de enquête opleverde niet voldoende was. Daarom heb ik gekozen om nog eens vier interviews af te nemen waarbij er aanvullende informatie werd gevraagd. In deze interviews ben ik tevens uitgegaan van de enquête vragen en hierbij ingegaan op de waarom vraag, waarbij ik kritischer heb doorgevraagd. Daarnaast heb ik in deze interviews aan de geïnterviewden gevraagd wat zij van het model zelf en zijn stappen vinden. Er is gekozen om dit bij bedrijven te doen die geen klant waren van Peeters Trainingen en waarschijnlijk ook geen potentiële klant zijn. Hiervoor is gekozen omdat er op die manier op een objectieve en kritische manier naar het model gekeken kan worden. Hierdoor is in een later stadium de onderzoeksgrens uitgebreid. Ook is er bewust gekozen om de interviews af te nemen met medewerkers die een HRM achtergrond hebben. Op deze manier kan het model kritisch bekeken worden. Doordat het onderzoek (interviews) later zijn uitgebreid is de betrouwbaarheid en validiteit ook toegenomen. De betrouwbaarheid is toegenomen omat er een grotere groep is geïnterviewd en de validiteit is toegenomen omdat de personen waar de latere interviews zijn afgenomen verstand hebben van HRM kwesties. De namen van de personen van de vier aanvullende interviews heb ik via mijn netwerk verkregen.

9


2 DE ORGANISATIE 2.1

Geschiedenis

Peeters trainingen is in 2002 opgericht door Marc Peeters. Na diverse jaren in loondienst actief te zijn geweest als trainer heeft hij in 2002 besloten voor zichzelf te beginnen. De eerste jaren heeft hij zich voornamelijk gericht op het geven van trainingen. Omdat hij meer diepgang en één op één contact wilde is in 2003 het coachingsaspect erbij gekomen.

2.2

Diensten

Peeters Trainingen is onderverdeeld in twee hoofddiensten, coaching en training. Coaching: Peeters Trainingen verzorgt o.a. teamcoaching, executive coaching, life coaching en bedrijfscoaching. Het resultaat van doelgericht coachen is dat de cliënt op eigen kracht meer succes ervaart in zijn leven. Peeters Trainingen coacht vanuit verschillende methodieken. Eén van de technieken die voornamelijk gebruikt wordt bij de life coaching is Repairing Balance. Deze methode van coaching kenmerkt zich door anders te leren bewegen in het denken en voelen. Het stelt de cliënt in staat een meting te maken van het gevoel, het denken en persoonlijke overtuigingen. Dit wordt gedaan aan het begin en het einde van elk coachingstraject. Hierdoor ontstaat er zicht op het resultaat. Hieruit blijkt dat deze methode zeer effectief is en een duurzaam resultaat laat zien bij de coachee. Training Iemand die een training doorloopt moet rijker weggaan dan dat hij/zij begon aan die training. Trainen en coachen vindt plaats in een sfeer die getuigd van onderling respect en vertrouwen, waarbij de trainer/coach primair verantwoordelijk is voor het zetten van de toon. Trainingen worden beter wanneer de trainer open staat voor verbetering en zich in die zin ook kwetsbaar opstelt. De trainer dient er voor te zorgen dat zijn training duurzame elementen in zich heeft waar deelnemers ook op langere termijn iets aan hebben. De trainingen zijn praktisch, creatief, reflecterend, doelgericht, motiverend, uitdagend en gaan uit van het al aanwezige talent van de deelnemers. Elke training is maatwerk en wordt volledig afgestemd op de wensen van de opdrachtgever. De trainingen hebben meer en coachend dan een initiërend karakter, hoewel die elementen nog wel terug te vinden zijn. De goede sfeer en humor dragen bij aan een beleving die uitnodigt om aan de slag te gaan. De sfeer kenmerkt zich transparantie en het creëren van betrokkenheid door interactief en boeiend te presenteren. Doen en ervaren staan centraal. Het theoretisch kader wordt beperkt tot het noodzakelijke. Er wordt getraind vanuit verschillende visies die elkaar aanvullen en/of ondersteunen. Er worden o.a. de volgende trainingen gegeven. Verkooptrainingen Trainingen gericht op persoonlijke ontwikkeling Managementtrainingen Trainingen gericht op communicatie

10


2.3

Missie en visie van Peeters trainingen 2

Missie:Bij de uitvoering van het werk van Marc Peeters wil hij dezelfde missie vertegenwoordigen als die hij heeft als mens op deze aarde. Ik wil leren en zorgen dat ik mijn kennis en kunde kan delen met anderen. Visie: De mens is sterk en zelf verantwoordelijk voor zijn/haar succes. Bewust worden is de eerste stap naar succes. "Als je doet wat je altijd al hebt gedaan zul je ook krijgen wat je altijd al gekregen hebt". Motivatie, sfeer en vertrouwen zijn voorwaarden voor succes. Het model borging is een leidraad voor de training zodat het resultaat (gedragsverandering) ook na langere tijd nog duidelijk merkbaar is. Als rode draad door elke training loopt zijn visie dat mensen, als ze bewust willen, zelf hun gedrag kunnen veranderen en daardoor invloed hebben op anderen en hun eigen beleving. Er wordt niet direct op gedrag getraind, maar op bewustwording en overtuiging. Zijn drijfveer komt primair voort uit zijn missie zoals hierboven beschreven. Het vak van trainer houdt ook in dat je je persoonlijke ontwikkeling en groei veel ruimte kan en moet geven. Bovendien is Marc van mening dat er niets mooier is dan je kennis en kunde met anderen te delen en daar nog geld mee te verdienen ook. Figuur 1, Marc Peeters

2

Marc Peeters, Peeters trainingen

11


2.4

HET MODEL BORGING 3

Marc P van Peeters Trainingen heeft onlangs het model borging ontwikkeld. De markt van training en coaching heeft zich de laatste jaren sterk ontwikkeld. Hierdoor is er veel meer concurrentie bijgekomen. Marc P wil zich graag onderscheiden in deze markt. Daarnaast merkte hij dat er vanuit organisaties steeds vaker de vraag kwam hoe het nieuwe aangeleerde gedrag uit de trainingen geborgd wordt. Deze twee vragen hebben hem aan het denken gezet en zo begon het proces van het ontwikkelen van het model borging. Dit proces heeft enkele maanden geduurd, waarin hij veel seminars heeft bezocht, veel heeft gelezen en de theorieën en psychologische kennis, die hij had vanuit zijn achtergrond had, heeft gecombineerd. Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in het model borging. Met dit model borging denkt Marc P. zich te kunnen onderscheiden op de coachings en trainingsmarkt en kan hij een duidelijk antwoord geven op de vraag vanuit de organisaties hoe het nieuw aangeleerde gedrag geborgd wordt, namelijk via het model borging. In deze paragraaf zal ik het model borging en zijn stappen kort uitleggen. De onderbouwing van het model zal in hoofdstuk 3, het theoretisch kader verder beschreven worden. Figuur 2, Het model borging 4

Het model bestaat uit tien stappen. Het doel staat centraal in het model.

2.4.1

Het doel Doel: Opzet, eindpunt, bedoeling

Centraal in het model staat het doel! Waar wil de trainee naar toe, waar wil de organisatie naar toe? Het doel moet duidelijk zijn, zodat daar in de volgende stappen naar toe gewerkt kan worden. Dit kan een persoonlijk doel zijn, maar ook een organisatiedoel, wat vertaald wordt naar de persoonlijke doelen van de trainee. Je kan hierbij denken aan het doel van een organisatie die slagvaardiger wil worden. Dit organisatiedoel kan naar een persoonlijk doel vertaald worden als een medewerker die duidelijker naar zijn collega‟s wil communiceren over de termijnen waarop zijn werk afgerond is. Het is hierin erg belangrijk dat de trainee zelf zijn doel bepaald en eigen maakt. Motivatie is uiteindelijk nodig om het doel te kunnen bereiken. De trainee krijgt hulp van de trainer om het doel te bepalen en hij zal ervoor zorgen dat het persoonlijke doel ook past binnen het organisatiedoel. 3 4

www.blackorwhite.nl Mac Peeters, Peeters Trainingen

12


2.4.2

Zelf inzicht/bewustwording Bewust wording: wetend worden, beseffen, bekend worden, rijping Zelfinzicht: kijk, blik, idee, besef, notie, visie op zichzelf

Het model begint niet voor niets met de termen zelfinzicht/bewustwording. Zoals ik hierboven al heb aangegeven worden de termen verklaard met woorden als beseffen, wetend worden. Wanneer je niet weet wat je nu doet, weet je ook niet wat je wilt veranderen. Het doel is als eerste bepaald, daarna wordt er beroep gedaan op zelfinzicht en bewustwording. De trainee zal moeten gaan nadenken over wat hij nu doet en wat zijn drijfveren zijn. De trainer geeft hierbij handvatten en zal door middel van vragen en andere werkvormen de trainee bewust maken.

2.4.3

Wens Wens: dat wat men wil, believen, begeren, verlangen.

Als volgende stap wordt de wens omschreven. De wens heeft te maken met het doel. Het doel is vaak omschreven vanuit de organisatiedoelstellingen. Waar het doel het eindpunt is, is de wens hetgeen waarbij de trainee vanuit zijn persoon kijkt naar wat hij wil. Als de organisatie als doelstelling heeft om meer omzet te generen, gaat de trainee bekijken vanuit zijn oogpunt wat hij wil veranderen om dat te realiseren. De vragen die hierbij gesteld kunnen worden zijn: Waar wil ik heen en wat is mijn droom, als ik kijk naar mijn eigen ontwikkeling.

2.4.4

Talent check Talent: aanleg, begaafdheid, capaciteit Check: controle

De talent check word gedaan door middel van een competentietest die thuis achter de computer kan worden gedaan. Hij bestaat uit een lijst van 200 vragen waarbij de competenties (capaciteiten) duidelijk worden. De bepaling van de zelfbeoordeling van een respondent wordt gedaan op 16 fundamentele competenties. Deze zijn opmerken, Initiatief nemen, Analyseren, Beslissen, Creëren, Plannen en organiseren, Volhouden, Flexibel reageren, Functioneren onder spanning, Mondeling communiceren, Schriftelijk communiceren, Helpen, Netwerken, Controleren, Leidinggeven, Zelfsturing en ontwikkeling. De talent check wordt gedaan om te kijken of de wens overeenkomt met de talenten. Op het moment dat je heel graag wil leidinggeven maar dat je er geen talent voor hebt, wordt het erg moeilijk om deze wens te realiseren. Deze stap is om de overeenstemming te bereiken tussen wat je wil en wat je kan.

2.4.5

Motivatie Motivatie: beweegredenen, drijfveer

De motivatie is een belangrijke stap in dit model. Met de motivatie staat of valt het resultaat. Wanneer je talenten duidelijk zijn, kan er bekeken worden wat je wil gaan doen om deze verder uit te bouwen. Hierbij wordt er gekeken naar wat de trainee echt drijft en wat hij echt wil. Met deze stap wordt de “ja” gegeven tegen de verandering. De trainer zal hierbij door middel van veel vragen, werkvormen en inzichten geven, proberen duidelijk te krijgen wat de 13


trainee drijft en waar hij heen wil. Hierdoor komt de intrinsieke motivatie naar voren. Het is belangrijk om motivatie te krijgen die dicht bij de persoonlijkheid ligt, hierdoor is de kans om te slagen het grootst. De trainee is eigenaar van de motivatie, dit betekent dat hij iets werkelijk moet willen en niet doen omdat de baas hem bijvoorbeeld een nieuwe auto belooft.

2.4.6

Plannen Plannen: uitstippelen

De volgende stap is het plannen van het gedrag wat je in de praktijk wil brengen. Door het plannen hiervan heb je een leidraad en een stok achter de deur om het gedrag tot uitvoering te brengen. Het is een afspraak die de trainee met zichzelf maakt. Hierin wordt omschreven wanneer en hoe vaak de trainee het gedrag in de praktijk brengt.

2.4.7

Concretiseren van gedrag Concretiseren: verduidelijken, concreet maken van een gegeven Gedrag: houding, manier, besturing

Bij deze stap wordt nauwkeurig omschreven welk gedrag de trainee wil laten zien. Abstracte begrippen als klantvriendelijk zijn worden hier vertaald in gedrag. Als je naar klantvriendelijkheid kijkt zal de trainee zich de volgende vragen moeten stellen: wat houdt klantvriendelijk zijn in, welk gedrag zorgt ervoor dat de klant zich tevreden voelt? Dit gedrag wordt omschreven is deze stap. Je kan bij het voorbeeld van klantvriendelijkheid vertaald in gedrag denken aan kijk de klant aan, biedt de klant een kopje koffie aan enz.

2.4.8

Uitvoeren Uitvoeren: doen, effectueren, handelen

Het nieuwe gedrag moet eigen worden, dit kan alleen ontstaan wanneer het gedrag uitgevoerd word. Het is gebleken dat 95% van wat we doen onbewust en ongepland gedrag is. Je kan hierbij denken aan autorijden of je ochtendritueel. Het nieuwe gedrag moet net als het ochtendritueel eigen en dus eigenlijk een automatisme worden. Dit kan alleen bereikt worden door 14 dagen intensief te oefenen. Alleen op deze manier kan het bewuste en geplande gedrag, wat bij die overige 5% behoort, onbewust en ongepland gedrag worden. Die transfer in het proces van bewust/gepland gedrag naar onbewust/ongepland gedrag (je automatisme), daar zit de borging.

2.4.9

Belonen Belonen: honoreren, iets geven tot vergelding.

Wanneer je iets doet wat moeite kost is het belangrijk om te belonen. Hierdoor is de kans op volharding groter en kan de motivatie verder in stand blijven. De ombuiging in gedrag die plaatsvindt met het 14 dagen oefenen is intensief. De boog kan niet 24 uur per dag gespannen staan. Daarom is het belangrijk dat de trainee zichzelf beloond. Dit gebeurt gelijk vanaf het begin, de beloning vindt plaats op dag 1, dag 4 en dag 10. De beloning wordt zelf geformuleerd door de trainee.

14


2.4.10 Resultaat zien Resultaat: afloop, effect, opbrengst, uitkomst

Na 14 dagen is de transfer van bewust naar onbewust gedrag bijna een feit. Er is bewust gekozen voor 14 dagen. Vanuit het behaviorisme is de mening dat omvorming van gedrag minimaal 21 dagen nodig heeft. Marc P. heeft bewust gekozen voor 14 dagen omdat dan bekeken kan worden of het gedrag bijgesteld moet worden. Het resultaat zal in het begin minder zichtbaar zijn omdat de trainee nog erg op zijn gedrag en zichzelf gericht zal zijn. Het uiteindelijke resultaat is hetgeen wat je van je omgeving terugkrijgt.

2.4.11 Evaluatie Evaluatie: beoordeling, taxatie

In de laatste stap wordt teruggekeken op het proces. Hierbij worden de vragen gesteld of de trainee genoeg heeft veranderd om aan zijn doel te kunnen voldoen, of wellicht wel te veel en komt hij erachter dat bepaald gedrag dat hij heeft geoefend niet bij hem hoort. Met de evaluatie kom je weer terug bij stap 1, het zelfinzicht, bewustwording. Hiermee is de cirkel doorlopen.

2.4.12 Training Dit model wordt in trainingen eigen gemaakt. Meestal staan hier vier dagdelen voor. In de eerste twee dagdelen worden de stappen tot en met het concretiseren van gedrag doorgenomen. Tijdens de 14 dagen van het uitvoeren van het nieuwe gedrag wordt ook een dagdeel gepland om ervaringen te delen en eventuele handvatten te krijgen. In het laatste dagdeel staat de evaluatie centraal. Tijdens de gehele periode wordt gewerkt met een logboek waarin de trainee alle stappen kan opnemen en welke houvast biedt tijdens de uitvoeringsfase. Het model is tot stand gekomen door het bij elkaar brengen van verschillende theorieën. Deze zullen in hoofdstuk 3, het theoretisch kader verder omschreven worden.

15


3 3.1

HET THEORETISCH KADER VAN HET MODEL Inleiding

In dit hoofdstuk gaat het onderzoek van start. In de vorige hoofdstukken heb ik de onderzoeksopzet, de organisatie en de stappen van het model borging beschreven. In dit hoofdstuk zal het de theorie bekeken worden. Dit zal plaatsvinden in twee delen. In dit hoofdstuk zal het eerste deel centraal staan, namelijk het onderzoek naar de theorieën achter het model borging, oftewel hoe is het model borging theoretisch onderbouwd. Marc P heeft twee theorieën gebruikt bij de ontwikkeling van zijn model borging. Dit zijn het behaviorisme en de 5/95 theorie. Deze theorieën zullen beschreven worden, Daarnaast zal een analyse op basis van deze theorie plaatsvinden. Eerst zal de psychologische stroming worden beschreven die ten grondslag ligt aan het model. Deze stroming van psychologie (behaviorisme) gaat vooral uit van gedragsverandering. Marc P van Peeters Trainingen heeft de theorie uit het behaviorisme gebruikt om de gedragsverandering, welke volgens hem in het model wordt bereikt, te onderbouwen. Daarnaast is beschrijf ik de 5/95 theorie van Ben Tiggelaar. Dit is de andere theorie waarop Marc P. zijn model heeft ontworpen. Deze theorie gaat voornamelijk om het bewuste gedrag om te zetten in geautomatiseerd gedrag. Volgens Marc P ligt in deze omslag, de borging van het model borging. Daarnaast zullen de stappen in het model theoretisch onderzocht worden. De stappen bestaan onder andere uit motivatie, talenten, persoonlijke ontwikkeling, beloning. In dit hoofdstuk zal beschreven worden wat de theorie hierover zegt en zal bekeken worden of de stappen uit het model aan de theorie hierover voldoen. Ook zal er in dit hoofdstuk aandacht worden besteed aan de geldende HRM theorieën. Er zullen een aantal theorieën beschreven worden, waarna er wordt gekeken of het model borging op deze theorieën aansluit. Aan het einde van dit hoofdstuk zal het eerste deel van het theoretisch kader ten einde zijn en zal de analyse plaatsvinden of het model borging aan de theorie voldoet om het te laten slagen. In het volgende hoofdstuk, (hoofdstuk 4) zal het tweede deel van het theoretisch kader worden gesteld door de theorie omtrent de externe omgeving te bekijken.

3.2

Gedrag 5

Gedrag bestaat uit waarneembare handelingen, deze zijn voor anderen zichtbaar. Je kan hierbij denken aan bijvoorbeeld autorijden. Daarnaast bestaat gedrag uit niet waarneembare handelingen. Hierbij wordt voornamelijk gedoeld op de innerlijke leefwereld, bijvoorbeeld nadenken. Emoties vallen ook onder niet waarneembare handelingen. Daarnaast is gedrag onderverdeeld in onbewuste (reflexmatige) handelingen. Een reflex is een automatisch gestuurde handeling die niet bewust wordt aangestuurd. Gedrag wordt beïnvloed door allerlei factoren, zoals sociale, culturele en spirituele, fysische, psychische en fysieke factoren. Deze factoren hebben allemaal veel invloed op hoe iemand zich gedraagt. Daarnaast wordt gedrag ook bepaald door erfelijke factoren. Al jarenlang is er 5

www.veron.infoteur.nl

16


een discussie in de psychologie wat nou precies het gedrag beïnvloedt en hoe gedrag aangeleerd wordt. Er zijn diverse stromingen in de psychologie die hier heel divers tegenaan kijken. Ook komt is er de afgelopen tijd steeds meer discussie over hoe erfelijkheid het gedrag van iemand beïnvloedt. De vraag die hierbij centraal staat is of iemand met bepaalde erfelijke eigenschappen binnen het ene gezin waarin hij opgroeit anders zal ontwikkelen dan bij een ander gezin. Vanuit het behaviorisme wordt gesteld dat in principe alles aan te leren is en dat alles bepaald kan worden door omgevingsfactoren. Andere theorieën geven aan dat gedrag bepaald wordt door opvoeding en leerprocessen. Er is nog geen eenduidige theorie die daadwerkelijk aantoont hoe gedrag veranderd wordt. Er komen steeds nieuwe aspecten bij waardoor de opvattingen over gedrag en de veranderbaarheid hiervan veranderen. Zo was men in de jaren zeventig nog heel positief over de veranderbaarheid van de mens. Een mens zou je kunnen 'vormen' door opvoeding en sociale beïnvloeding. In het jaar 2000 werd geconstateerd dat erfelijke en aangeboren factoren toch een grotere rol speelden dan we aanvankelijk dachten. De psychologen zijn er nog niet achter hoe de verhouding tussen erfelijk en aangeleerd werkelijk ligt. Hierdoor beperk ik me in dit hoofdstuk tot de theorieën waarop Marc P. het model borging heeft gebaseerd.

3.3

Het behaviorisme 6

Zoals ik al beschreven heb in de inleiding heeft Marc P de basis van de theorie van het behaviorisme overgenomen om de gedragsverandering in het model borging tot stand te brengen. In deze paragraaf zal ik een algemene inleiding geven over het behaviorisme en me dan voornamelijk toespitsen om de theorie vanuit het behaviorisme, welke zich richt op het tot stand brengen van de gedragverandering. Het behaviorisme is een stroming binnen de psychologie en de filosofie. Het behaviorisme onderscheidt zich van andere stromingen in de psychologie doordat het observeerbare, respectievelijk registreerbare, gedrag als enige geldige onderzoeksobject voor psychologische theorievorming wordt beschouwd. Het stelt zich daarbij uitdrukkelijk tegen allerlei richtingen die gedachten en emoties tot object van onderzoek nemen (via introspectie) zoals de psychoanalyse. Dit betekend dus dat het behaviorisme zich alleen richt op wat zichtbaar is. Er wordt niet gekeken naar het innerlijke leven van de mens zoals wat hij voelt. Uitgangspunt van het behaviorisme is dat gedrag verklaard wordt door leerprocessen, die zich voordoen in de geschiedenis van een persoon, of de situatie waarin hij verkeert. Alle gedragingen worden gezien als (ketens van) reacties op deze situationele of historische context. Een toepassingsgebied van het behaviorisme is de psychotherapie, de gedragstheorie. In deze theorie wordt ervan uitgegaan dat verkeerd gedrag is aangeleerd. Het gaat er om het verkeerde gedrag weer af te leren en het gewenste gedrag aan te leren. Dit gewenste gedrag aanleren komt vanuit de de klassieke conditionering (Pavlov). De klassieke conditionering werkt via de S-R (stimulus-respons) theorie. Zodra de prikkel of stimulus (S) er is, ontlokt deze min of meer automatisch de reactie of respons (R). Er is dus een koppeling tussen de S en de R.

6

www.spindoc.nl, www.wikipedia.nl

17


Het behaviorisme gaat terug op de ontdekkingen van Pavlov. „Het hondje van Pavlov‟ is een bekend fenomeen. Op de afbeelding is de opstelling te zien zoals Pavlov dat in zijn experimenten toepaste om een hond te conditioneren. De hond wordt geleerd om op een hendel te drukken op het moment dat er een licht in het raam verschijnt. De beloning is dan dat er vleespoeder in de voerbak valt. Zo leert de hond dat er voedsel komt wanneer het licht gaat branden. Figuur 3, De hond van Pavlov

Gedrag veranderen wordt volgend het behaviorisme gezien als conditioneren, het leren door beloning en straf. Beloning leidt tot het gewenste gedrag, en straf leert het ongewenste gedrag af. De beloning is niet alleen de materiële beloning. Sociale beloningen zijn voor mensen vaak belangrijker, je kunt hierbij denken aan een complimentje, persoonlijke aandacht, waardering enz. Binnen het behaviorisme worden juist de sociale aspecten als beloning gehanteerd. Volgens de behavioristen leren we ook gevoelens op deze manier. Aan gedrag dat een gunstig effect heeft, koppelen we prettige gevoelens (blijdschap over iets waar we positieve aandacht door krijgen). Aan gedrag dat een ongunstig effect heeft koppelen we onprettige gevoelens. Op die manier leren mensen bepaalde gedragspatronen aan. Het behaviorisme gaat ervan uit dat er drie weken nodig is om te conditioneren (het gedrag te veranderen) en tot het gewenste gedrag te komen

3.3.1

Analyse van het behaviorisme t.o.v. het model borging

Wanneer je naar het model borging kijkt, zie je de basis van het behaviorisme terugkomen. Het model borging gaat ook uit van de theorie dat gedrag aangeleerd kan worden. In het model gebeurd dit door de stappen plannen, concretiseren van het gedrag, uitvoeren, belonen en het resultaat. De beloning staat in het model ook centraal, waarbij de beloning als stap wordt genoemd om het nieuwe gedrag vol te houden en het bereiken van het uiteindelijke doel als beloning wordt gezien, omdat hier de reacties van de omgeving volgen (de sociale beloning) De tijdsspanne (drie weken) die in het behaviorisme wordt genoemd om het aangeleerde gedrag te bereiken heeft ook als uitgangspunt voor Marc P gediend. Hij heeft hier echter twee weken van gemaakt om in stap 10, de evaluatie te kunnen bepalen of het nieuwe gedrag gecontinueerd kan worden of dat er bijstellingen nodig zijn. Deze stap heeft hij bewust op twee weken bepaald omdat dan volgens deze theorie het gedrag nog niet volledig is aangeleerd en hierdoor bijgesteld kan worden. Zoals ik net al aangaf is de basis van het model (de gedragsverandering) op het behaviorisme gebaseerd. De eerste stappen van het model, namelijk zelf inzicht/bewustwording, wens en de talent check staan echter haaks op de theorie vanuit het behaviorisme. Deze stappen gaan namelijk uit vanuit de mens en zijn drijfveren. Zoals uit de theorie al is gebleken kijkt het behaviorisme niet vanuit het gevoelsleven van de mens, maar puur en alleen naar de processen (gedrag wordt geleerd en kan veranderd worden).

18


Dit geeft een vreemde tegenstelling in deze theorie ten opzichte van de visie van Marc P en de stappen die in de rest van het model zijn opgenomen. Doordat de ene theorie uitgaat van de processen van de mens en de andere theorie (visie en stappen in het model) is gebaseerd op de innerlijke leefwereld van de mens, staat dit haaks op elkaar. Deze tegenstellingen zijn gecreëerd doordat er gedeelten uit de theorie zijn genomen en toegepast worden (het theoretisch verklaren van de gedragsverandering). Doordat er gedeelten van de theorie worden gebruikt en dus eigenlijk de fundering van het behaviorisme wordt tegengesproken door de visie van Marc P. en de overige stappen in het model, kan het model dus theoretisch niet onderbouwd worden met de theorie van het behaviorisme.

3.4 3.4.1

De 95/5 theorie 7 Inleiding

Een andere theorie waarop het model borging is gebaseerd is de 5/95 theorie van Ben Tiggelaar. Deze theorie is mede gebaseerd op de ijsbergtheorie. De borging die het model borging beloofd, zit volgens Marc P van Peeters Trainingen in de transfer van het bewuste gedrag naar het geautomatiseerde gedrag. Het aanleren van nieuw gedrag is gebaseerd vanuit de theorie van het behaviorisme zoals in paragraaf 3.3 beschreven. De borging van dit aangeleerde gedrag in het model is gebaseerd op de 5/95 theorie.

3.4.2

Bewust en onbewust gedrag

Over één ding zijn veel psychologen het eens, er bestaan twee soorten gedrag, bewust en gepland gedrag en onbewust en automatisch gedrag. Je kunt deze twee soorten gedrag voorstellen als twee delen van een ijsberg, het bewuste gedrag is datgene dat boven water uitsteekt, wat je ziet in je hoofd. Het gedeelte onder water is het onbewuste gedrag. Je weet dat het er is, maar je bent er niet zo mee bezig. In het figuur de ijsbergtheorie wordt dit inzichtelijk gemaakt. Figuur 4, de IJsbergtheorie

Bewust, gepland gedrag (5%)

Onbewust, automatisch gedrag (95%)

7

Dromen durven doen, Ben Tiggelaar, 2005

19


Een deel van het gedrag is het gevolg van de plannen die we maken. We weten wat we willen en vervolgens doen we dat ook. Volgens de Amerikaanse onderzoeker Icek Ajzen spelen drie factoren een hoofdrol bij het vormen van de plannen die we maken, de bewuste intenties: We schatten het nut in van ons voorgenomen gedrag Mensen verzamelen in de loop van tijd allerlei meningen en overtuigingen. Op basis hiervan schatten we het nut in. Omdat de meningen en overtuigingen voor ieder mens anders zijn, zal nut dan ook voor iedereen anders liggen. Het gaat er hier dan ook niet om of het gedrag werkelijk nuttig is, maar hoe wij erover denken. We overdenken wat andere mensen die belangrijk voor ons zijn, zullen vinden van het voorgenomen gedrag. We hebben allerlei meningen over de meningen van anderen. Je kunt hierbij denken aan bijvoorbeeld het idee “dat vind mijn partner vast geen slim idee als ik dat doe”. Het gaat er hierbij niet om wat de anderen werkelijk vinden, maar wat wij denken dat ze vinden. Als laatste vragen wij ons af of we in staat zijn om het voorgenomen gedrag ook echt uit te voeren. Hierbij gaat het om allerlei overtuigingen over jezelf. Je kan hierbij denken aan bijvoorbeeld de overtuiging ik ben geen volhouder. Hierbij gaat het wederom om of we werkelijk ergens wel of niet goed in zijn, maar wat we erover denken. Dit bewust geplande gedrag overwegen we van te voren in ons hoofd. Dit gebeurt vooral bij gedrag wat we niet vaak vertonen, bijvoorbeeld het plannen van een vakantie. De schatting volgens de psychologen is dat maar 5% van ons gedrag werkelijk bewust word gekozen. Deze 5% is wel heel belangrijk, grote levenskeuzes en lange termijn keuzes worden op basis van deze 5% gemaakt. Onbewust automatisch gedrag, is het gedrag wat we op de automatische piloot vertonen. Dit gedrag bepaalt een groot deel van de resultaten die we bereiken in het leven. Hoe je omgaat met de mensen om je heen, bepaalt de kwaliteit van je relaties. Wat je dagelijks voor gedrag vertoont in de werksituatie, bepaalt hoe je carrière zich ontwikkeld. Dit gedrag bepaald dus een groot deel de kwaliteit van ons leven. Volgens schattingen is 95% van het gedrag wat we vertonen onbewust en volautomatisch.

3.4.3

Denken in mogelijkheden

Ben Tiggelaar er vanuit dat gedrag dat meteen leidt tot een goed gevoel voor onszelf (plezier), gedrag wordt dat we vaker vertonen. Gedrag dat meteen leidt tot een vervelend gevoel (pijn) gaan we steeds minder vaak vertonen. Het gaat hier om begrippen als pijn en plezier, straf en beloning, slecht gevoel en goed gevoel. Gedrag neemt toe als pijn vermeden wordt en plezier verkregen wordt. Gedrag zal steeds minder vaak voorkomen als het niets oplevert of voor pijn zorgt. Hier mee krijg je dezelfde conditionering als waar in het behaviorisme over gesproken wordt. Daarnaast is de manier van het stellen van doelen volgens Ben Tiggelaar in overeenstemming met de manier van het stellen van doelen in het model. Er wordt gekeken naar de mogelijkheden en niet naar de onmogelijkheden. Ben Tiggelaar benoemd dit als het JA en NEE gebied. Hij stelt dat veel mensen te lang blijven hangen in hun NEE gebied, en hierdoor problemen, valkuilen en dreigingen zien. Hierdoor wordt de stap naar de oplossing niet gezet. Het JA gebied vormt de basis voor ontwikkeling en groei. Het gaat erom dat je jezelf wordt zoals je bent op je beste momenten. Belemmerende overtuigingen houden je tegen. Veel 20


mensen hebben hier last van. Door kritisch naar jezelf te kijken en jezelf af te vragen of je overtuigingen over je jezelf en je plannen echt kloppen zullen je helpen om verder te komen in het leven. Marc P gaat in zijn manier van coachen en trainen ook uit van het denken in mogelijkheden. Hij is ervan overtuigd dat denken in een positieve mind set stimulerend werkt voor jezelf en je omgeving en bijdraagt aan je eigen ontwikkeling. Het denken in mogelijkheden geeft zelfvertrouwen. Één van de manieren waaruit dit duidelijk blijkt is dat bij stap 3, de talentcheck er wordt gekeken naar de competenties waar de trainee goed in is. Deze competenties zullen ontwikkeld worden. Ergens waar je al goed in bent, vind je waarschijnlijk leuk om te doen. Zo kan je van een 8 een 10 maken. Door te focussen op iets waar iemand niet goed in is, zal nooit zo‟n resultaat bereikt worden. Een 4 zal je misschien met veel werk op kunnen halen naar een 6, maar je zal er nooit in uitblinken. Vaak is het ook zo, dat iets waar je niet goed in bent, je interesse ook niet naar uitgaat en je geen plezier zal beleven aan het aanleren hiervan.

3.4.4

Analyse op basis van de 5/95 theorie

De borging van het aangeleerde gedrag in het model borging vindt volgens Marc P plaats in de overdracht van bewust gepland gedrag naar het onbewuste volautomatische gedrag, de 5/95 theorie welke gebaseerd is op de ijsbergtheorie. Zodra deze transfer heeft plaatsgevonden is het aangeleerde gedrag eigen en zal men er niet meer over na hoeven te denken en het automatisch uitvoeren. Die transfer is gebaseerd op de bovenstaande 5/95 theorie en de ijsbergtheorie en zal volgens Marc P. plaatsvinden door alle stappen in het model te doorlopen. Belangrijk hierbij vindt hij, dat je onbewuste automatische gedrag en je bewuste geplande gedrag beiden zult moeten onderkennen en hierin inzicht in zal moeten hebben. Door de stappen zelfinzicht/bewustwording en de wens zal dit inzicht volgens hem ontstaan. In de 5/95 theorie wordt nergens gesproken over de borging van het gedrag. Ben Tiggelaar heeft het er tevens over dat er inzicht in gedrag nodig is om het gedrag te veranderen. Het model borging gaat dus eigenlijk uit van de theorie van Ben Tiggelaar waarbij Marc P. stappen in het model borging heeft toegevoegd, waarmee hij stelt dat doordat er inzicht in het gedrag ontstaat, het gedrag onderkent wordt en hiermee geborgd wordt. Volgens de theorie is deze borging niet te onderbouwen.

3.5

De afzonderlijke stappen in het model theoretisch bekeken

In de vorige paragrafen is duidelijk geworden welke theorieën aan de gedragsverandering en de borging in het model ten grondslag liggen. In deze paragraaf zullen de afzonderlijke stappen in het model worden bekeken wat de theorie hierover omschrijft. Het gaat hier dan om de stappen talent check, motivatie en belonen. 3.5.1

Motivatie 8

De motivatie is een erg belangrijke stap in het model. Om het uiteindelijke doel te bereiken, is motivatie nodig. In deze sub paragraaf zal ik ingaan op wat er in de theorie is beschreven over motivatie. Hierbij zal ik de link leggen tussen wat er in de theorie is omschreven en de gedachtes van Marc P over de stap motivatie in het model borging. Motivatie van medewerkers is de bereidheid om zich in hun werk voor hun leidinggevende en voor de organisatie in te zetten. Motivatie heeft betrekking op de vraag hoe dit wordt 8

Handboek leiderschap in arbeidsorganisaties, van Vlist,

21


geactiveerd en hoe dit geactiveerd blijft. Een motief kan bewust en onbewust zijn en vinden hun oorsprong in behoeften en in waarden. Er bestaan morele, sociale (culturele) en persoonlijke waarden. Deze waarden verwijzen dan naar alles wat mensen nastreven omdat ze dat beschouwen als gunstig voor hun welzijn. Waarden kunnen tot gevolg hebben dat mensen in bepaalde activiteiten volharden, zelf wanneer dat voor henzelf geen enkele positieve opbrengst heeft. Dit is één van de voorbeelden van intrinsieke motivatie: Er bestaan twee soorten motivatie: Intrinsieke motivatie: De factoren die ons stimuleren liggen in de persoon of activiteiten zelf. Extrinsieke motivatie worden omschreven als factoren die buiten ons als persoon van invloed zijn (bijvoorbeeld salaris) Tegenwoordig blijkt de intrinsieke motivatie meer te wegen dan de extrinsieke motivatie. Medewerkers vinden het belangrijker dat zij een leuke functie en taken hebben, het contact met de collega‟s en leidinggevenden goed is en zij gewaardeerd worden. De extrinsieke motivatie zoals bijvoorbeeld salaris of bonussen blijken minder zwaar te wegen dan de intrinsieke redenen. In het model borging wordt uitgegaan van de intrinsieke motivatie. Marc P is van mening dat de motivatie vanuit de persoon zelf moet komen. Het uiteindelijke doel kan een organisatiedoel zijn, maar het doel in het model is een persoonlijk doel, aangepast op de wensen en verlangens van de medewerker. Hierdoor bereik je intrinsieke motivatie. Wanneer iemand vanuit zichzelf graag een doel wil bereiken, zal dit veel motivatie opleveren. Leiderschap en motivatie Het motiveren van medewerkers wordt beschouwd als één van de belangrijkste taken van de leidinggevende en is sterk afhankelijk van de visie die een leidinggevende heeft op de motieven van mensen. Naast de visie van de leidinggevende op de motieven van zijn medewerkers, bepaalt ook zijn inschatting van de capaciteiten en de vakbekwaamheid van zijn medewerkers de aanpak om te komen tot optimale prestaties. Er zijn een aantal theorieën die gericht zijn op de wijze waarop motivatie tot stand komt. Ik zal in deze paragraaf de path-goal theorie en feedback beschrijven. Ik heb voor deze twee ttheorieën gekozen omdat zij aansluiten bij de huidige managementtrends zoals coachend leiderschap. De path-goal theorie Deze theorie gaat uit van de coachende manier van leiderschap, welke verderop in dit hoofdstuk beschreven zal worden. Men gaat er hierbij vanuit dat de leidinggevende rekening moet houden met de verschillen in taakstructuur en in capaciteiten van medewerkers. De leidinggevende kan de medewerkers motiveren door: Het pad te verduidelijken waarlangs medewerker tot goede taakvervulling kan komen Zorg te dragen zodat de medewerkers hun eigen doelen kunnen bereiken via beloningen die aan een goede taakvervulling zijn gekoppeld Deze theorie is een directe toepassing van de Expectancy-theorie van Vroom, die de theorie heeft dat arbeidsmotivatie van werknemers afhangt van de bereikbaarheid van de leidinggevende en aantrekkelijkheid van een bepaald niveau van werkprestaties. Het gedrag

22


van de leidinggevende is in de path -goal theorie aanvaardbaar en bevredigend voor zijn medewerkers zodat dat direct of indirect leidt tot de bevrediging van hun behoeften. Het gedrag van de leidinggevende om tot motivatie van de medewerkers te komen is afhankelijk van de situatie en kan op de volgende manieren worden bereikt: Relatiegericht: gericht op een persoonlijke band met de medewerker Directief of taakgericht: gericht op de taak of werkzaamheden Participatief: er wordt rekening gehouden bij beslissingen met ideeën van medewerkers als deze autonoom en ambitieus zijn Prestatiegericht: waarbij de nadruk op kwaliteit wordt gelegd als de taak weinig uitdagend is. Via moeilijke doelen wordt dan het zelfvertrouwen van de medewerker vergroot en verwachtingen op goede afloop versterken dit gevoel van zelfvertrouwen. Het gedrag van de leidinggevende moet afhankelijk zijn van de situatie, zijn stijl moet aangepast worden wanneer de situatie dat vereist. In deze theorie zie ook dat de leidinggevende de medewerker begeleid naar het halen van zijn doelen. Ditzelfde gedrag zie je terug in het model borging. De trainer is dan in plaats van de leidinggevende degene die de trainee begeleidt naar het einddoel en zal afhankelijk van het einddoel zijn benadering t.o.v. de trainee insteken. Dit gaat ook volgens de coachende manier van leidinggeven, waarbij de mens centraal staat. Feedback en ondersteuning Daarnaast kan feedback een gunstig effect hebben op de motivatie van de medewerker. Feedback heeft de bedoeling iemand duidelijk te maken hoe zijn gedrag overkomt, zodat de medewerker zijn functioneren kan verbeteren. Het heeft dus alleen zin wanneer de medewerker er ook werkelijk iets mee kan doen. Als de werksituatie zo is ingericht dat werknemers „automatisch‟ feedback krijgen over hun prestaties en zelf ervaren hoe goed of slecht ze hun werk doen, dan zal deze feedback leiden tot een grotere motivatie en meer satisfactie. Kennis van de resultaten van de eigen inspanningen blijkt op zich intrinsiek motiverend. De rol van feedback is vooral groot in combinatie met duidelijk geformuleerde doelen. Hoewel negatieve feedback op de korte termijn tot meer inzet lijkt te leiden kan het op de langere termijn ook ongewenste effecten hebben door irritatie of de moed verliezen. Feedback staat centraal gedurende de training die gevolgd wordt volgens het model borging. Tijdens alle stappen in het model ontvangt de trainee de feedback van de trainer waarbij er ondersteund wordt in zijn inzichten en zijn leerproces. De feedback die gegeven wordt is positief en voornamelijk gericht op het laten bewust worden van de trainee. Op deze manier ontstaat er volgens Marc P meer intrinsieke motivatie.

3.5.2

Talenten 9

De talenten zijn zeer van belang in het model borging, omdat Marc P zijn model heeft gebaseerd op de theorie dat je je talenten uit moet bouwen zodat je jezelf wordt zoals je bent op je beste momenten. Vandaar dat ik in de volgende paragraaf dieper in zal gaan op wat talenten nou precies zijn en hoe daar optimaal gebruik van kan worden gemaakt.

9

Leerboek personeelsmanagement, Dr. F. Kluytmans, 2005

23


Talenten: bijzondere aanleg, een gave.10

Iedere medewerker bezit talenten. Deze talenten zijn vaak al vroeg in de ontwikkeling te onderscheiden. Zo zal in de lagere schooltijd al blijken of iemand een alfa of bèta aanleg heeft. Daarnaast zijn talenten als sociale omgang en analytisch vermogen ook snel zichtbaar. Er worden vier verschillende soorten talenten onderscheiden: Instrumentele talenten: Vakkennis en “technische”vaardigheden die noodzakelijk zijn voor de uitoefening van het beroep. Kennis wordt omschreven als inhoudelijke kennis (weten “wat”) en procedurele kennis (weten “hoe”). Deze vormen van kennis zijn goed ontwikkelbaar en kan worden geleerd en geoefend. Weten voorspelt wat iemand met de kennis kan doen, maar is geen voorspeller van succesvol gedrag. Intermediaire talenten: De talenten die de schakel vormen tussen instrumentele talenten en dieperliggende talenten. Zij bepalen op welke wijze de medewerker zijn werk kan uitvoeren. Dit zijn de handelingsoriëntatie, sociale en communicatieve zin en de organisatie van het werk. Intermediaire talenten kunnen deels ontwikkeld worden. Normerende talenten: Deze talenten hebben betrekking op de normen en waarden en individuele morele maatstaven. Dit is het persoonlijke en professionele referentiekader van waaruit mensen handelen. Deels komt dit voort uit de persoon zelf, deels zijn ze gevormd door opvoeding en deels zijn deze gevormd vanuit het werk of organisatie. Waarden en normen zijn zo geïntegreerd in de medewerker zelf, dat deze moeilijk te ontwikkelen zijn. Basale talenten: Dit gaat om de persoonlijke eigenschappen als motieven, zelfconcept en persoonlijkheid. Hierbij gaat het om kenmerken als het “willen” en “zijn” die samen richting geven aan het gedrag. Bij deze talenten wordt aangenomen dat ze zelfstartend zijn en vooral bepalen wat een medewerker zal gaan doen als hij daarvoor voldoende vrijheid heeft. Deze talenten zijn niet te veranderen, omdat deze voortkomen uit de persoonlijkheid van de medewerker. De talentcheck in het model borging is om meerdere reden in het model borging opgenomen. Deels is het opgenomen als check om te bekijken of het doel wat de trainee heeft bepaald haalbaar is. Wanneer een trainee een doel heeft gesteld wat ver buiten zijn competenties ligt, zal dit doel waarschijnlijk niet behaald worden en zal dat demotiverend werken. De andere reden waarom de talent check is opgenomen is omdat de trainee op deze manier inzicht krijgt in zijn talenten en deze kan uitbouwen en optimaal kan benutten. Daarnaast kan een talentcheck ook het zelfinzicht vergroten.

3.5.3

Analyse op basis van de afzonderlijke stappen in het model

Bij elke theorie die hierboven beschreven is, is de aansluiting van het model bekeken. Hieruit blijkt dat de theorie die onder de afzonderlijke stappen in het model ligt, volledig aansluit bij de stappen die in het model borging zijn opgenomen. De theorie die vanuit het literatuuronderzoek naar voren komt over de talenten,motivatie en belonen wordt toegepast in het model, waarbij wel de nadruk wordt gelegd op de positieve benadering in het model. Motivatie wordt in het model vanuit de intrinsieke kant bevorderd en de nadruk wordt gelegd op belonen in plaats van op straffen.

10

www.woordenboek.nl

24


3.6 3.6.1

HRM 11 Inleiding

De beelden over personeelsbeleid zijn de laatste jaren veranderd, er heeft een verschuiving plaatsgevonden naar HRM (Human Resource Management). Deze theorie gaat ervan uit dat de medewerker centraal staat. De aansluiting van het model op de huidige HRM trends is zeer belangrijk. Wanneer er geen aansluiting is, zullen de organisaties minder geneigd trainingen af te nemen omdat er dan geen aansluiting op de heersende opvattingen plaatsvindt. Human resource management is gebaseerd op een aantal uitgangspunten: Mensen vormen binnen een organisatie geen kostenpost, maar zijn activa. Een beter gebruik van de mogelijkheden van de medewerkers leidt tot betere prestaties van de organisatie. Personeelsbeleid is in eerste instantie een lijnverantwoordelijkheid (het management) en niet een verantwoordelijkheid van de afdeling P&O. Er is sprake van een langetermijnvisie op personeelsbeleid. Personeelsinstrumenten moeten geïntegreerd worden toegepast. Werving en selectie, personeelsplanning, het opstellen van functieprofiel met bijbehorende competenties en opleidingsplannen staan in directe relatie tot elkaar. Strategisch beleid van de organisatie en personeelsbeleid beïnvloeden elkaar. Binnen de HRM staan een aantal zaken centraal. Men gaat er vanuit dat de organisatie en dus zijn medewerkers permanent moeten leren omdat veranderingen zich deze tijd snel opvolgen. Daarnaast moet er veel aandacht worden besteed aan onderlinge samenwerking binnen de organisatie, hierdoor ontwikkelt men een collectieve verantwoordelijkheid wat uiteindelijk zal leiden tot betere prestaties van de organisatie.

3.6.2

Coachend leiderschap 12

Een van de heersende trends binnen HRM is coachend leiderschap. Je kan dit kort omschrijven als een managementstijl die ten doel heeft medewerkers in staat te stellen om de samen afgesproken organisatiedoelen te realiseren op basis van evenwaardigheid (partnership) en tegelijkertijd respect voor het verschil in verantwoordelijkheid. De gedachte achter het coachend leiderschap in organisaties is dat mensen het best presteren als ze gestimuleerd worden om de verantwoordelijkheid voor hun werk zelf waar te maken. Dit betekend dus dat de medewerker „leert‟ terwijl hij werkt. Dit heeft nogal wat invloed op het gedrag wat er verwacht wordt van een coachend leidinggevende. In plaats van eerder genoemde veronderstellingen dat de leidinggevende de taken toebedeelde en toezicht er op hield of deze juist werden uitgevoerd, gaat de coachende stijl heel erg uit van de communicatie tussen leidinggevende en zijn medewerker. De leidinggevende vraagt aan de medewerker waar hij behoefte aan heeft. Hij staat naast zijn medewerker in plaats van erboven. De leidinggevende is voornamelijk bezig zijn medewerkers te stimuleren en in staat te stellen zo optimaal mogelijk te laten functioneren. Dit wordt gedaan door de medewerkers zoveel mogelijk zelf hun eigen oplossingen te laten zoeken en de medewerker mede verantwoordelijk te maken voor het resultaat.

11 12

Leerboek personeelsmanagement, Dr. F. Kluytmans, 2005 www.rousseauconsultancy.nl

25


Ook staat het evalueren van de werkzaamheden centraal, door te bekijken wat er goed ging en wat de leerervaringen zijn zal er groei ontstaan.

3.6.3

Analyse op basis van het coachend leiderschap

Het model borging sluit volledig aan op het coachend leiderschap. De ontwikkeling/leerproces van de medewerker staat bij beide centraal. De stappen die gevolgd worden, de communicatie, de behoeftebepaling, de verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling en het sturen op het resultaat zijn evenredig aan het model borging. Het model borging zal goed als instrument gebruikt kunnen worden bij het coachend leiderschap omdat zij beiden vanuit hetzelfde principe werken. 3.6.4

Situationeel leiderschap 13

Paul Henshey en Kenneth Blanchard hebben een theorie ontwikkeld waarin de leiderschapsstijl afhankelijk wordt gesteld van de mogelijkheden van de medewerker. Ik beschrijf deze leiderschapsstijl omdat hij veel aansluiting heeft op het model borging. De taakvolwassenheid van de medewerker en de taakbereidheid zijn twee belangrijke criteria om het model borging te kunnen laten slagen. Het criterium waarop de leiderschapsstijl wordt gebaseerd is de mate van taakvolwassenheid van de medewerker. Taakvolwassenheid is de bekwaamheid om een bepaalde taak uit te voeren en de bereidheid die taak en de daarbij behorende verantwoordelijkheden te aanvaarden. De mate waarin de medewerker taakvolwassen gedrag vertoont wordt bepaald door: Bekwaamheid van de medewerker (opleiding, ervaring) Bereidheid van de medewerker verantwoordelijkheid te aanvaarden (nieuwsgierigheid, zelfvertrouwen) De medewerker kan op deze twee criteria verschillend scoren wat een onderscheiding geeft van vier niveaus van taakvolwassenheid en de mate van leidingeven die hiervoor gewenst is. Overlegstijl: Veel nadruk op relatiegerichtheid en weinig op taakgerichtheid. De medewerker krijgt weinig sturing met betrekking tot de opdracht maar wel veel ondersteuning. Besluiten worden gezamenlijk genomen, de leidinggevende motiveert de medewerker bij zijn werkzaamheden. Overtuigstijl: Veel nadruk op de taak en op de relatie. De medewerker krijgt veel sturing en ondersteuning bij het uitvoeren van zijn werkzaamheden. De leidinggevende geeft opdrachten en begeleidt hem bij de uitvoering. Delegeerstijl: Weinig taak en relatiegericht. De leidinggevende geeft weinig sturing en ondersteuning. De taak is al het ware overgedragen aan de werknemer en deze kan binnen de grenzen zelf zijn weg zoeken bij het uitvoeren van de taak. Instruerende stijl:Veel sturing, weinig ondersteuning. Een hoge mate van taakgerichtheid maar de relatiegerichtheid is laag. De leidinggevende geeft opdrachten aan de medewerker maar de medewerker krijgt bij de uitvoering weinig ondersteuning.

13

Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management, Van Dam, Marcus, 2005

26


Figuur 5, Model situationeel leiderschap, Paul Henshey en Kenneth Blanchard Mate van relatie gericht heid onder steunend

Taak Volwassen heid

Wel bekwaam, niet bereid.

Niet bekwaam, wel bereid.

Overlegstijl

Overtuigstijl

Wel bekwaam en bereid.

Niet bekwaam, niet bereid.

Delegeerstijl

Instrueerstijl

Taak Onvolwas senheid

Mate van taakgerichtheid (instruerend)

Deze stijl komt erop neer dat de stijl van leidinggeven aan moet sluiten bij het niveau van taakvolwassenheid van de medewerker. Daarnaast moet de leidinggevende de medewerker motiveren, zodat zijn taakvolwassenheid wordt vergroot. Vandaar dat men dit een ontwikkelingsmodel noemt.

3.6.5

Analyse op basis van het situationeel leiderschap

Het model borging sluit aan op het situationeel leiderschap en zal als instrument kunnen worden gebruikt bij de overtuigstijl en de delegeerstijl. Het model borging heeft namelijk als voorwaarde dat de medewerker gemotiveerd is en gaat ervan uit dat bekwaamheid (mits aanwezig) ontwikkeld kan worden.

3.6.6

Competentiemanagement 14

Tijdens het literatuuronderzoek naar HRM theorieën kwam naar voren dat competentiemanagement een heersende trend is. Tegenwoordig zijn in erg veel organisaties het functieprofiel en de daarbij behorende kwaliteiten beschreven in competenties. Daarnaast zie je de afgelopen jaren dat zelfs in de schoolperiode de competenties beschreven zijn en men uitgaat van competentiegericht leren. Om de toegevoegde waarde van het model borging te kunnen bepalen is het dus belangrijk dat het model gelinkt kan worden aan competentiemanagement. Competenties betreffen gedrageisen waarover medewerkers dienen te beschikken vanuit het perspectief van de organisatie. Competenties zijn dus gerelateerd aan het werk. Een voorwaarde voor het slagen van competentiemanagement is dat de competenties en talenten zijn uitgewerkt in concreet gedrag. Zo zijn deze aan elkaar te koppelen. Over het algemeen wordt competentiemanagement ontwikkelingsgericht ingezet. Meer dan 70% van de organisaties die werken met competentiemanagement gebruiken deze voornamelijk voor de werving en selectie, scholing en training, management development, POP‟s jobrotation en beoordeling. In verschillende onderzoeken wordt aangegeven dat het primaire doel van competentiemanagement het verhogen van het niveau van de medewerkers is. Hierdoor sluit competentie management naadloos aan bij het model borging. Competenties geven richting en betekenis aan HRM en leerprocessen. Ze bieden een kader om individueel leren te vertalen naar het lerend vermogen van organisaties. De norm kan worden vastgesteld met competenties en er zijn diverse HRM instrumenten om het 14

Leerboek personeelsmanagement, Dr. F. Kluytmans, 2005

27


leervermogen van mensen te ontwikkelen. Het model borging is één van de instrumenten die hierbij gebruikt kunnen worden. Instrumenten helpen in sturende zin, maar zijn niet alleen bepalend voor het lerend vermogen van de organisaties. Persoonsgebonden factoren spelen een grote rol en deze zijn minder goed beheersbaar middels instrumenten en methoden. Dit is ook gebleken uit het theoretisch onderzoek naar de psychologische theorieën die aan het model ten grondslag liggen. Hieruit blijkt dan ook dan de persoonsgebonden factoren, in eerdere paragrafen omschreven als sociale, culturele en spirituele, fysische, psychische en fysieke factoren een zeer grote rol spelen in het veranderen van gedrag. Competentie management: Het continu geïntegreerd afstemmen van talenten van medewerkers op strategische doelen die vertaald zijn in competenties.

Competentiemanagement kent drie bepalende elementen: Continu, voortdurend (in de praktijk vooral periodiek) Geïntegreerd, door middel van een samenhangend geheel van personele systemen en instrumenten Afstemmen, het dynamisch bijeen brengen van wat de organisatie vergt en wat de individuen kunnen en willen. De nadruk op de afstemming tussen organisatie en individu betekent dat competentiemanagement een streven is naar een win/win situatie voor beide. Hierdoor komen er twee benaderingen van HRM samen. Human control: een top-down en beheersingsgerichte benadering, gericht op het realiseren van organisatiedoelen door te sturen op daarvoor vereist gedrag oftewel competenties. Talent development: een bottom up en ontwikkelingsgerichte benadering. Het bieden van individuele ontwikkelingsmogelijkheden aan mensen zodat hun talenten, in het licht van de organisatie, zoveel mogelijk recht worden gedaan. Competentie management kan leiden tot: Verbeteren van de effectiviteit, er is een afstemming tussen personeelsmanagement en strategische doelen van de organisatie Verbeteren van de efficiency: er ontstaat een afstemming tussen de verschillende systemen en instrumenten van personeelsmanagement zoals werving, selectie, beoordeling, beloning Verbeteren van de acceptatie: het biedt de leidinggevende concreet houvast om personeelsmanagement handen en voeten te geven. Voor de medewerkers biedt het duidelijkheid over wat de organisatie van ze verwacht en hoe zij zich kunnen ontwikkelen. Verbeteren van de flexibiliteit en duurzaamheid: Het biedt een fundering die het mogelijk maakt om accenten te verleggen in het personeelsmanagement zonder instrumenten te wijzigen of wijzigingen aan te brengen in personele systemen. Competentie management kan het beste fasegewijs worden ingevoerd. Voordat van competentiemanagement gebruik kan worden gemaakt zal er eerst bepaald moeten worden welke competenties werkelijk bijdragen aan het succes van de organisatie. Er zal een inschatting gemaakt moeten worden over welke competenties het zittende personeel beschikt

28


Er zal een vergelijking gemaakt moeten worden tussen wat wenselijk is en wat aanwezig is. Hierbij zal gewerkt kunnen worden aan gerichte ontwikkeling van competenties die ontbreken of ondervertegenwoordigd zijn. De competenties kunnen dienen als grondslag voor de beoordeling van de medewerkers. De beloningsopbouw kan op basis van de competenties gebaseerd worden.

3.6.7

Analyse op basis van competentiemanagement

Wanneer je naar de beschrijving van het competentiemanagement kijkt, valt al heel snel op dat men het heeft over de talenten van de medewerkers. Het gebruik maken van de talenten van de medewerkers en deze ontwikkelen is een belangrijke gedachte uit het model borging. Het model borging kan zeer goed als instrument worden gebruikt bij competentiemanagement. Een van de overeenkomsten is dat er zowel binnen competentiemanagement als binnen het model borging wordt gekeken naar de organisatiedoelstellingen en de persoonlijke doelstellingen om zo een win/win situatie te creëren. De theorie dat competentiemanagement het beste fasegewijs kan worden ingevoerd geeft een aantal aanknopingspunten, waardoor het model borging als instrument kan worden gebruikt om aan de fase gerichte invoering te kunnen voldoen Er wordt aangegeven vanuit de theorie dat er een inschatting moet worden gemaakt over welke competenties het zittende personeel beschikt. Dit kan door middel van eerdere functioneringsgesprekken, de gedachten van de manager en de gedachten van de medewerker hierover. Ook kan stap 3 in het model, de talent check hiertoe bijdragen. Daarna zal de vergelijking gemaakt moeten worden tussen wat wenselijk is en wat aanwezig is. In deze stap zal het model goed tot zijn recht komen. Het doel van het model borging zal dan de wenselijke situatie zijn. De stappen die in het model gevolgd worden vertegenwoordigen de ontwikkeling met als uiteindelijke resultaat de gewenste competenties.

3.7

Samenvatting

In dit hoofdstuk is het eerste deel van het onderzoek begonnen, het theoretisch kader is neergezet waarop het model borging is gebaseerd. De theorie die wordt gebruikt om de gedragsverandering tot stand te brengen komt voort uit het behaviorisme, welke ervan uit gaat dat gedrag aangeleerd is, afgeleerd kan worden en er wenselijk gedrag weer aangeleerd kan worden. Uit het onderzoek blijkt dat er tegenstellingen in het model borging ontstaan, omdat in het model maar bepaalde gedeelten uit het behaviorisme worden gebruikt en niet de hele theorie gevolgd wordt. Hierdoor ontstaat de tegenstelling dat de fundering van het behaviorisme wordt tegengesproken door de visie van Marc P. en de overige stappen in het model. Hierdoor kan het model borging theoretisch niet onderbouwd worden met de theorie van het behaviorisme. Daarnaast is de 5-95 theorie van Ben Tiggelaar beschreven welke volgens Marc P voor de borging in het model zorgt. In deze theorie wordt gesproken over hoe gedragsverandering tot stand kan worden gebracht door middel van inzicht in het gedrag en het onderkennen van gedrag. Maar tijdens het onderzoek blijkt dat er nergens in deze theorie wordt gesproken over dat het nieuwe gedrag daadwerkelijk geborgd wordt. Het model borging gaat eigenlijk uit van de theorie van Ben Tiggelaar waarbij Marc P. stappen in het model borging heeft toegevoegd, waarmee hij stelt dat daardoor het inzicht in het gedrag ontstaat, het gedrag onderkent wordt en hiermee geborgd wordt. Maar volgens de theorie is deze borging niet te onderbouwen. Daarnaast zijn in dit hoofdstuk de afzonderlijke stappen van het model onderlegd met theorie. Hierbij heeft de nadruk gelegen op de theorie over motivatie, beloning en de talent check. De theorie die onder deze afzonderlijke stappen in het model ligt, sluit volledig aan. De theorie

29


die vanuit het onderzoek naar voren komt wordt volledig toegepast in het model, waardoor er aansluiting vanuit het onderzoek ontstaat. Het model is afgestemd op de heersende trends in HRM en leiderschap, doordat het model zo goed aansluit kan het worden ingezet als instrument bij bijvoorbeeld coachend leiderschap. Vanuit de theorie blijkt dat het model borging naadloos aansluit binnen competentiemanagement en ingezet kan worden binnen diverse stappen bij het invoeren van competentiemanagement omdat zij beiden uitgaan van een win/win doelstelling voor zowel de organisatie en de medewerker. Het model borging geeft de organisaties een techniek (instrument) om de bepaalde doelen te bereiken.

30


4 THEORETISCH KADER VAN DE EXTERNE OMGEVING 4.1

Inleiding

In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de externe omgeving door middel van literatuuronderzoek. De externe omgeving is een belangrijke beïnvloedende factor van een organisatie. Het kunnen anticiperen op de omgeving, het zien van kansen en bedreigingen zal op termijn uitwijzen hoe succesvol een onderneming zal zijn. In dit hoofdstuk zullen de aansluiting op de huidige coachingstrends en de huidige economische ontwikkelingen, welke ook invloed kunnen hebben, beschreven worden. Deze vragen zijn onderdeel van mijn onderzoeksvragen en van belang omdat er zo een goed beeld ontstaat vanuit de vraag vanuit de externe omgeving en de aansluiting van het model borging hierop.

4.2

De coaching/training branche

Wanneer je naar de externe omgeving kijkt is de eerste vraag die opkomt hoe het gesteld is in de wereld van training en coaching? Is er een groot aanbod van bureaus die deze diensten aanbieden? Is de vraag naar training en coaching groter geworden en wat is daar de reden van? Wat houdt training en coaching precies in, op welke manier wordt er gecoacht en waarom wordt er op die manier gecoacht? Dit zijn allemaal vragen die belangrijk zijn te beantwoorden bij het onderzoeken van het model borging want de externe omgeving beïnvloed voor een groot deel de organisatie en daarmee de reactie van de organisaties (de externe omgeving) op het model borging. In deze paragraaf zal ik deze vragen behandelen. Coaching/training :15 Unlocking a persons potential to maximize their performance

Coaching en training gaat er dus om de persoon effectiever efficiënter, krachtiger te maken door de bronnen in de persoon zelf aan te spreken. Het is een logisch vervolg op de huidige HRM trends waarbij de persoon zelf en de ontwikkeling centraal staat. De coachings/trainingstrends varen mee op de golf van de managementtrends. Zo zijn bijvoorbeeld coachend leiderschap en people management op dit moment HRM theorieën waarmee veel organisaties werken. Logischerwijs volgt hierop, dat de training en coaching ook op deze manier worden ingestoken. Op het moment zie je de beweging dat coaching en training steeds meer geaccepteerd wordt en ingezet wordt. De meerwaarde wordt tegenwoordig steeds meer ingezien. Enkele cijfers: 93 % van de managers vind dat coaching beschikbaar zou moeten zijn voor de medewerkers in het bedrijf 16 92% gelooft dat coaching een positief effect zal hebben op het bedrijfsresultaat 17 Coaching wordt tegenwoordig steeds meer geaccepteerd en ingezet. Vroeger werden er alleen coachings/trainingstrajecten ingezet voor executieves of sportlieden. Deze mening is 15

Succesvol coachen, John Whitmore, 2006 Coaching at work 17 CIPD 2004 16

31


bijgesteld. Door de managementtrends en dan met name het coachend leiderschap is coaching en training tegenwoordig ook voor de werkvloer geaccepteerd en de toegevoegde waarde wordt steeds meer gezien. Het is een trend dat mensen tegenwoordig steeds bewuster in het leven staan. Coaching is het inzicht in je drijfveren en persoon krijgen. Deze ontwikkeling zie ook terug in de trainingstrends. Een aantal jaren geleden was de training nog voornamelijk gericht op het aanleren van methodes op een instructiemanier. De trainer/coach vertelde de trainee het “kunstje”. De trainee oefende dat en leerde de vaardigheden aan. Wanneer er bijvoorbeeld een training over verkoop werd gehouden, werd er getraind op de fasen die het verkoopgesprek doorloopt enz. Tegenwoordig zie je dat dit van ondergeschikt belang is. Er wordt veel meer naar de persoon gekeken. De persoon en zijn talenten en eigenschappen staan voorop. Het trainen en coachen is dan ook veranderd van een instructieve manier naar een persoonlijke aanpak. Er wordt aan de trainee gevraagd hoe hij erin staat, wat hij denkt en wat voor hem goed voelt. Op deze manier krijg je een natuurlijke manier van gedrag wat voor meer aansluiting zorgt bij de klant en voor de persoon vaak ook beter voelt. Dit zorgt dan uiteindelijk weer voor betere resultaten. Je ziet dit ook terug in stappen van het model borging. Deze is persoonlijk gericht en steekt in op de drijfveren en wensen van de persoon. De trainingen op basis van het model borging is niet het “leren van een kunstje” maar een onderzoek naar de doelen die de medewerker wil halen om aan de bedrijfsdoelstelling te voldoen. Doordat de vraag naar coaching en training is toegenomen, volgt automatisch hierop dat het aanbod ook stijgt. De afgelopen jaren is de bedrijfstak training/coaching steeds meer uitgebreid. Het onderscheidend vermogen in de markt wordt steeds belangrijker. Dit is één van de belangrijkste aanleidingen waardoor Peeters Trainingen het model borging heeft ontwikkeld.

4.2.1

Analyse op basis van de coachingstrends

Vanuit het literatuuronderzoek blijkt dat het model borging volledig aansluit op de huidige coachingstrends. De trend is veranderd van het instrueren en het aanleren van vaardigheden naar het specifiek naar de persoon en zijn drijfveren kijken en hierop coachen. Marc P. traint al vanuit deze visie en de stappen die in het model gebouwd zijn zoals zelfinzicht/bewustwording en de wens gaan hier dan ook volledig van uit. Het onderscheidende vermogen op de coachings/trainingsmarkt wordt steeds belangrijker omdat er meer aanbod van deze bureaus is. Peeters trainingen onderscheidt zich met trainingen op basis van het model borging volgens het literatuuronderzoek niet omdat veel van de coachings/trainingsbureau‟s meegaan met deze trend.

4.3

De economische markt

De economische markt is van groot belang als je gaat bekijken wat de toegevoegde waarde van het model borging is voor organisaties. De reactie van de markt op het model kan afhangen van het de mate van economische groei of neergang. Tevens kan de investeringsbereidheid in training en coaching, in een verslechterde economische markt afnemen. Vandaar dat ik ervoor gekozen heb om deze vragen te behandelen in deze paragraaf, waarbij ik zal beginnen met het beschrijven van wat de cijfers zeggen over de huidige economische markt en zal daarna verder ingaan op de vraag of de investeringsbereidheid minder is in een verslechterde economische markt.

32


4.3.1

Recessie 18

Vaststaat dat Nederland momenteel in een recessie leeft. De Nederlandse economie krimpt in plaats van dat er groei plaatsvindt. Het CBS geeft aan in een tweede raming dat de Nederlandse economie in het vierde kwartaal van 2008 met 0,6 procent gekrompen is ten opzichte van een jaar eerder. Op basis van nieuwe kwartaalcijfers komt de economische groei voor heel 2008 uit op 2,1 procent met een kwartaal op kwartaalkrimp 1,0 procent. De Nederlandse economie kromp in het vierde kwartaal met 1,0 procent ten opzichte van een kwartaal eerder. Hierbij is rekening gehouden met werkdag- en seizoenseffecten. Daarnaast horen we in de media iedere dag de verhalen van de tegenvallende kwartaalcijfers, de beurzen doen het niet goed en de werkloosheid loopt flink op. De mensen zijn somber gestemd, wat weer invloed heeft op het uitgaven en investeringspatroon. Alle tekenen van een recessie zijn aanwezig.

4.3.2

De investeringsbereidheid in opleiding/training

De theorie geeft aan dat de bereidheid tot investeren terugloopt in een recessie. Dit zal betekenen dat ook de bereidheid tot investeren in opleiding en training afneemt. Vaak is het zo dat juist in deze posten het eerst gesneden zou worden op het moment dat het met een bedrijf niet goed gaat. Toch zijn er meerdere argumenten aan te voeren die aangeven dat de bedrijven juist in tijden van recessie zouden moeten investeren. Een onderzoek van Bain & Company naar de omzet- en margeontwikkeling van ondernemingen in en rond de economische neergang van 2002-2003 heeft geleid tot de conclusie dat investeren tijdens een recessie loont. Het volledige onderzoek is als bijlage 6 toegevoegd. Zij hebben onderzoek gedaan op meerdere gebieden en kwamen tot de volgende conclusie:19 Ondernemingen met een sterke balans kunnen juist hun kernactiviteiten versterken door te investeren in kapitaal en mensen, of in relaties met trouwe klanten. En dankzij financiële slagkracht kunnen zij ook terrein winnen via overnames en partnerships. En ondernemingen die naast een sterke balans ook over een sterke strategische positie beschikken, kunnen deze maatregelen aanvullen met verschillende praktische verbeteringen om al op korte termijn de omzet en marge te verhogen. Er kan voor hen veel waarde zitten in het aanscherpen van de focus van hun verkopers of het optimaliseren van hun prijsstrategie voor omzet- of margegroei.

4.3.3

Analyse op basis van de economische markt

Bovenstaand artikel geeft redenen waarom het ene bedrijf tijdens een recessie wel overeind blijft en de andere omvalt. Een stabiel investeringsbeleid en strategisch beleid waarin vooruit wordt gekeken om te kunnen inspelen op de ontwikkelingen worden als voornaamste redenen genoemd. In dit artikel wordt tevens genoemd dat juist in tijden van recessie de bedrijven hun kernactiviteiten kunnen versterken door o.a. te investeren in mensen en in relaties met trouwe klanten. Hieruit zou je kunnen opmaken dat juist in tijden van recessie het belangrijk is om te investeren in opleiding training. Je medewerkers ontwikkelen zich, wat het grootste 18 19

CBS www.pleinplus.nl, artikel Investeren tijdens recessie loont / 31 maart 2009 Bain & Company

33


bedrijfskapitaal is. Hierdoor heb je al een voorsprong op de concurrent. Daarnaast is de relatie met trouwe klanten in deze tijd erg belangrijk. Je moet net dat beetje meer te bieden hebben. Door te investeren in opleiding en training, aan de “voorkant” (verkoop, klantcontact enz) kan je in deze woelige tijden jezelf extra onderscheiden. In het praktijkonderzoek (hoofdstuk 5) zal blijken of de theorie die hierboven beschreven is, inderdaad van toepassing is.

4.4

Samenvatting

De externe omgeving is belangrijk voor organisaties. Zij bepalen hoe er gereageerd wordt op de producten of diensten die geleverd worden. Een organisatie die succesvol wil zijn, moet zijn diensten afstemmen op de behoeften die de markt heeft. Wanneer naar het model borging en zijn externe omgeving wordt gekeken zijn er een aantal opvallende zaken te benoemen. Zoals al eerder in dit hoofdstuk is beschreven volgen de coachings en trainingstrends automatisch de management en leiderschapstrends. Het onderscheidende vermogen van Peeters Trainingen ligt dan ook niet in het volgen van deze coachings en trainingstrends. Nagenoeg alle trainings en coachingsbureaus zullen volgen in deze trends. In het volgende hoofdstuk, het praktijkonderzoek zal verder worden ingegaan, waarin dan wel het onderscheidende vermogen van Peeters Trainingen ligt. De recessie kan van invloed zijn op de investeringsbereidheid van organisaties. De theorie geeft aan dat er als eerste gesneden wordt in deze posten. Maar daarnaast zijn er onderzoeken, waarvan ik er één hierboven beschreven heb, die juist aangeeft dat investeren in je medewerkers in tijden van recessie veel oplevert. In mijn praktijk onderzoek zal ik deze vragen dan ook verder uitdiepen.

34


5 HET “PRAKTIJK” ONDERZOEK DOOR MIDDEL VAN EEN ENQUETE EN DIEPGAANDE INTERVIEWS 5.1

Inleiding

In dit hoofdstuk zal het praktijk onderzoek beschreven worden. Het praktijk onderzoek heeft op twee manieren plaatsgevonden. Er is een enquête gemaakt en verstuurd naar 300 bedrijven in de regio. Daarnaast hebben er om aanvullende informatie te verkrijgen drie interviews plaatsgevonden met bedrijven die of al een training op basis van het model hadden afgenomen of verregaande interesse hebben getoond in een training op basis van het model borging. Tijdens het proces van het schrijven van de scriptie bleek dat er uit deze twee onderzoeksmethoden te weinig relevante informatie kwam, waardoor er te weinig diepgang in dit onderzoek naar het model borging ontstond. Op basis van deze conclusie heb ik ervoor gekozen om nog vier aanvullende interviews te doen met bedrijven die geen (potentiële) klant waren. De resultaten van deze onderzoeksmethoden zullen in dit hoofdstuk beschreven worden. Het hoofdstuk zal starten met uitleg over de enquête en de uitslag hiervan zal beschreven worden. Daarna zullen de resultaten van de interviews beschreven worden.

5.2 5.2.1

Analyse op basis van de enquête De vragen

De vragen van de enquête zijn gebaseerd op de volgende onderzoeksvragen: Wat zijn de huidige management trends en sluit het model borging hierop aan Hoe wordt er tegen het investeren in opleidingen en trainingen aangekeken in een verslechterde economische markt Hoe wordt het model borging ontvangen binnen de organisaties. De enquête begint met het vragen van achtergrond informatie, Naam Bedrijf Naam contactpersoon Telefoonnummer* Aard organisatie Aantal werknemers in dienst De naam van het bedrijf, contactpersoon en telefoonnummer heb ik als achtergrond informatie gevraagd om eventueel bij interesse in het model (vraag 8) de gegevens te hebben. De aard van de organisatie en het aantal werknemers in dienst heb ik gevraagd omdat dit twee van de drie selectie criteria zijn waarop ik de enquête heb geanalyseerd. De enquête heb ik geanalyseerd op soort organisatie, aantal werknemers en het opleidingsniveau van de medewerkers. Op deze drie selectiecriteria verwacht ik een goed overzicht te verkrijgen op de toegevoegde waarde van het model (deze analyse is bijgevoegd als bijlage 4) De vragen uit de enquête waren: Wat is het gemiddelde niveau van de medewerkers binnen uw organisatie? Is een meetbaar resultaat belangrijk voor u, als u training/opleiding inkoopt voor uw organisatie? Denkt u dat het model borging toepasbaar is binnen uw organisatie?

35


Ziet u het model borging als een bruikbare tool binnen uw HRM beleid? Is uw bereidheid tot investeren in opleiding/training minder in een laagconjunctuur? Ziet u opleiding/training als instrument om uw omzet te kunnen verhogen? Hoeveel budget heeft u jaarlijks gereserveerd voor opleiding/training? Heeft u interesse in verdere informatie over het model borging? In totaal zijn er 59 van de 300 enquêtes teruggestuurd, wat dus een respons is van 19%.

5.2.2

Meetbaar resultaat

In de enquête is onderzocht hoe belangrijk meetbaar resultaat is, wanneer er opleiding/training wordt ingekocht. Dit was belangrijk te onderzoeken omdat Marc P. wilde weten of de borging van het model, het meetbare resultaat als unique selling point wordt gezien. Daarnaast wil ik van de organisaties weten of het “zichtbare” resultaat voor de organisaties van belang is, of dat het volgen van de training zelf al als toegevoegde waarde wordt gezien. Uit het onderzoek (enquête) blijkt dat meetbaar resultaat door een groot gedeelte van de bedrijven (87%) een meetbaar resultaat als belangrijk tot zeer belangrijk ervaart.

5.2.3

Toepasbaarheid van het model borging binnen de organisatie

De toepasbaarheid van het model borging is onderzocht om te kunnen toetsen of het model als toepasbaar wordt gezien binnen de verschillende organisaties. Uit het onderzoek (enquête) blijkt dat 90% van de organisaties het model als enigszins toepasbaar en toepasbaar beschouwd

5.2.4

Het model borging als bruikbare tool binnen het HRM beleid

De managementtrends zijn een onderdeel van het HRM beleid, door te bekijken of het model borging als bruikbare tool wordt gezien, wilde ik onderzoeken of het model past binnen het HRM beleid van de geënquêteerde organisaties. Uit het onderzoek (enquête) blijkt dat het model door 89% van de organisaties als enigszins tot zeer bruikbaar wordt ervaren.

5.2.5

De investeringsbereid in opleiding/training in een laagconjunctuur

Door de investeringsbereid in opleiding/training in een laagconjunctuur te onderzoeken, wil ik filteren hoe bereid bedrijven zijn te investeren in opleiding training in een verslechterde economische markt. Uit het onderzoek (enquête) dat er heel divers tegen de investeringsbereidheid in een verslechterde economisch markt wordt aangekeken. Het grootste gedeelte van de organisaties (56%) geeft als antwoord dat ze er helemaal tot niet mee eens zijn dat de bereidheid tot investeren minder is in de huidige markt.

5.2.6

Opleiding/training als instrument om de omzet te verhogen.

Door te onderzoeken of organisaties opleiding en training zien als instrument om de omzet te kunnen verhogen, wil ik analyseren hoe hier tegen aan wordt gekeken .Uit het onderzoek (enquête) komt naar voren dat 73% van de organisaties de toegevoegde waarde van opleiding training op omzetgebied zien.

5.2.7

Het jaarlijks beschikbare budget voor opleiding/training

Door het jaarlijks beschikbare budget te onderzoeken wilde ik een inschatting maken hoeveel er jaarlijks uitgegeven wordt aan training en opleiding. Uit het onderzoek blijkt dat bijna de helft van de organisaties geen vastgesteld budget heeft.

36


5.2.8

Interesse naar het model borging

Hiermee wilde ik onderzoeken of het model borging als interessant wordt ervaren en of er markt voor is. Uit het onderzoek (enquête) blijkt dat 12% van de organisaties verdere informatie wil hebben. 37% van de organisaties staat hier neutraal tegenover. De helft van de organisaties geeft aan geen verdere informatie te willen ontvangen.

5.3

Analyse op basis van de interviews.

Zoals hierboven al beschreven is zijn de vragen uit de (aanvullende) interviews op basis van de vragen vanuit de enquête gesteld, waarbij er dieper ingegaan is op voornamelijk de “waarom”vraag. In deze paragraaf volgt de analyse van dit onderzoek.

5.3.1

Meetbaar resultaat

Uit de eerste interviewronde blijkt dat de borging van het model niet als eerste reden genoemd wordt om de training in te kopen. Er werd aangegeven dat zij geïnteresseerd raakten door de borging van het model, het meetbare resultaat en dat dit de aanleiding was om Peeters Trainingen uit te nodigen voor een gesprek. Vanuit het gesprek wordt de training ingekocht door de manier van trainen. In de tweede interviewronde werd aangegeven dat het meetbare resultaat van opleiding training als belangrijk wordt ervaren. Er wordt aangegeven dat er in het verleden minder werd gekeken naar het kostenplaatje en de opbrengsten, tegenwoordig wordt dit steeds belangijker voor het bedrijf omdat het bedrijf zich wil kunnen verantwoorden naar de klanten toe. Het bedrijf investeert in opleiding en training vanuit de lange termijn gedachte, dit moet wel wat opleveren wat zichtbaar of meetbaar is. Daarnaast wordt er vanuit P&O tegenwoordig meer gekeken naar de behoeften van de managers en medewerkers, de verschuiving naar HRM. Hierdoor is het belangrijk dat er meetbaar resultaat is, omdat dan gekeken kan worden of er aan de behoefte door de training is voldaan. Door alle geïnterviewden wordt aangegeven dat het lastig is om gedrag te meten. In de organisaties wordt dit verschillend aangepakt. Zo werken twee organisaties met vragenlijsten voor en na de training om het leereffect te bepalen. De andere organisaties spreken over meetbaar resultaat wanneer het gaat om commerciële trainingen, bijvoorbeeld het aantal toegenomen acquisities en over zichtbaar resultaat wanneer het gaat om gedrag. Zij zien beiden het resultaat als meetbaar.

5.3.2

Toepasbaarheid van het model borging binnen de organisatie

Uit de eerste interviewronde komt naar voren dat alledrie de bedrijven vinden dat het model toepasbaar is binnen de organisatie. Zij hebben immers of de training al afgenomen of verregaande interesse getoond in de training op basis van het model borging. Uit de aanvullende interviews blijkt dat alle bedrijven het model toepasbaar vinden binnen de organisatie. Drie van de vier geven hierbij aan dat zij binnen hun organisatie competentiemanagement hebben ingevoerd. De stappen die in het model borging worden gevolgd zijn ongeveer hetzelfde als bij competentiemanagement. De grote vraag die naar voren kwam bij de vraag naar de toepasbaarheid van het model is dat alle vier de geïnterviewden denken dat het model borging toepasbaar is binnen de organisatie, als instrument om gedrag te ontwikkelen. Alle vier willen zij de kanttekening zetten dat zij denken dat het model niet werkt om gedrag te veranderen en nieuw gedrag aan te leren. De stappen in het model worden als logisch ervaren, maar zoals één van de geïnterviewden zei: Het klinkt allemaal erg mooi, maar het gevoel zegt duidelijk wat anders. Gedrag is niet te veranderen in drie weken. Mensen hebben een bepaald karakter en aanleg geeft één van de

37


geïnterviewden aan. Wanneer er verwacht wordt dat er gedrag aangeleerd wordt wat niet bij je natuurlijk aard hoort, zal dit onmogelijk zijn om dit binnen drie weken te bewerkstelligen. Daarnaast gaat het model uit van de drijfveren van de mens, dit zullen dus de drijfveren zijn die vanuit de natuurlijke aard van de medewerker komt. Zodra gedragsverandering, welke niet bij de natuurlijke aanleg hoort, moet plaatsvinden, zal dit op weerstand stuiten en zal het model borging niet of voor korte duur werken. Een andere geïnterviewde geeft aan dat er een tegenstrijdigheid is in het model. Marc P heeft de visie dat hij denkt in mogelijkheden en bij het trainen legt hij de nadruk op dat je moet ontwikkelen waar je goed in bent zodat je daarin kan uitblinken. De geïnterviewde geeft aan dat wanneer er vanuit deze visie getraind wordt, het gedrag vanuit het model borging geen nieuw gedrag is maar een verbetering van bestaand gedrag. Het model borging ziet hij als zeer toepasbaar en werkend als het gaat om het verbeteren van gedrag, maar niet bij het aanleren van nieuw gedrag om de redenen die de andere geïnterviewden ook aangeven, namelijk dat aanleren van gedrag vaak zal stuiten op weerstand. Men moet oud gedrag welke eigen is loslaten. Loslaten is erg moeilijk zoals ook blijkt uit allerlei onderzoek, hierdoor zal de kans dan ook groot zijn dat er weerstand is. Zodra er weerstand is, zal de motivatie niet groot zijn en is de training op basis van het model borging gedoemd te mislukken. Dit sluit ook aan bij wat de andere geïnterviewden aangeven, zodra het nieuwe gedrag bij de medewerker `hoort`, oftewel natuurlijk voelt, zal het model zeer veel kans van slagen hebben. Wanneer men praat over gedragverandering geven zij het beroemde verschil tussen theorie en praktijk als argument. Het klinkt mooi, maar het gevoel geeft aan dat het niet gaat werken in de praktijk. De gedragverandering zal niet gaan plaatsvinden, tenzij het gedrag is wat dicht bij de natuurlijke aard van de persoon ligt, oftewel de aanwezige talenten die nog verder ontwikkeld kunnen worden. .

5.3.3

Het model borging als bruikbare tool binnen het HRM beleid

Uit de eerste interviewronde komt naar voren dat zij het model borging niet zien als een bruikbare tool binnen hun HRM beleid omdat zij kleine organisaties zijn die geen HRM beleid voeren. Uit de aanvullende interviews komt een ander beeld. Deze organisaties zien het model als bruikbaar, vanuit verschillende ingangshoeken. Eén geïnterviewde geeft aan dat hij het model vooral bruikbaar ziet binnen employability. Binnen zijn organisatie spelen op dit moment veel vragen rondom employability. Er is sprake van boventalligheid. Dit komt voornamelijk omdat de techniek (computers, internet) verder ontwikkelt waardoor er minder menselijke handelingen nodig zijn. Dit stelt andere eisen aan de medewerkers, waardoor het noodzakelijker wordt om te kijken naar de eigen ontwikkeling. Het model borging vindt hij, zal hier een goede rol in kunnen spelen. De andere geïnterviewden geven aan dat het model als bruikbaar wordt ervaren omdat het model aansluit op de huidige management theorieën als het coachend leiderschap en competentiemanagement. De mens en zijn ontwikkeling staat centraal in people-management. Zij geven aan dat zij het model borging voornamelijk dan als instrument beschouwen, welke gebruikt en ingebouwd kan worden in de cyclus. Een geïnterviewde hiervan gaf aan dat wanneer er een optimaal HRM beleid is binnen een organisatie. Het model borging eigenlijk overbodig zal zijn. Binnen dat optimale HRM beleid zit de goede medewerker dan al op de goede plek. Wel geeft zij aan dat dan het model borging gebruikt kan worden voor de verdere ontwikkeling van de medewerkers en hierdoor de doorgroeimogelijkheden vergroot worden.

38


5.3.4

De investeringsbereid in opleiding/training in een laagconjunctuur

De diversiteit die door de enquête wordt aangegeven wordt in de eerste interviewronde bevestigd. Eén bedrijf geeft aan dat alle trainingen zijn stopgezet en er niet meer in wordt geïnvesteerd. De overige twee bedrijven geven juist aan dat zij ook juist in deze markt het zeer belangrijk vinden om te investeren omdat zij menen dat in deze markt er kansen liggen wanneer er geïnvesteerd wordt in de medewerkers en daarmee in het klantencontact. In de aanvullende interviews komt een gelijkmatiger beeld naar voren. Alle vier de geïnterviewden geven aan dat volgens het gevoel het logisch klinkt dat wanneer het economisch slechter gaat er minder geïnvesteerd zal worden. Zij kunnen zich voorstellen dat vooral opleiding en training als één van de eerste posten wordt beschouwd waarop bezuinigd zal worden. Toch geven zij alle vier aan dat in de praktijk dit niet het geval is. Dit komt bij alle vier voort uit gelijke redenen. De eerste reden is dat bij alle vier de bedrijven er een lange termijn visie en missie is. Om hieraan te kunnen voldoen zal er niet gesneden worden in deze posten, want dan verzwak je het menselijk kapitaal, welke de organisatie nodig heeft om die lange termijn doelstellingen te kunnen behalen. Daarnaast wordt als reden aangegeven dat zij het juist in deze markt het belangrijk vinden om zich te kunnen onderscheiden. Opleiding en training draagt bij aan de ontwikkeling van de medewerkers, wat weer tot gevolg heeft dat zij de klanten meer kunnen bieden dan de concurrenten. Twee geïnterviewden geven aan dat de training en opleiding volgens het HRM beleid gewoon wordt doorgezet, maar extra/aanvullende opleiding sneller zal worden geweigerd. Eén geïnterviewde geeft aan dat alle opleiding en training gewoon doorgaat en dat er niet op deze post wordt bezuinigd. De reden om opleiding en training niet door te laten gaan zal eerder liggen in de drukte van de werkzaamheden dan in het kostenplaatje. Een andere geïnterviewde geeft aan dat hij juist in deze markt veel kansen ziet en zijn organisatie groeit. Hierdoor wordt dan ook juist geïnvesteerd in opleiding en training om zo goed mogelijk de markt te kunnen bewerken en de kansen te benutten. Alle vier de geïnterviewden geven aan dat zij een gelijkmatig investeringsbeleid hebben. Hierdoor zijn in slechte tijden ook nog investeringsmogelijkheden. Waarbij één van de geïnterviewden opmerkt dat juist nu de tijd is om te investeren omdat geld in deze tijd “goedkoper” is. Hij bedoeld hiermee dat de prijzen worden aangepast naar beneden. Zodra de economie weer aantrekt zullen ook de prijzen weer stijgen.

5.3.5

Opleiding/training als instrument om de omzet te verhogen.

Uit de eerste interviewronde blijkt dat de eerste drie bedrijven het helemaal eens zijn met het feit dat zij opleiding en training zien als instrument om de omzet te kunnen verhogen. Uit de aanvullende interviews blijkt dat zij hetzelfde antwoord geven. Één geïnterviewde geeft aan dat wanneer je het maximale uit je medewerkers probeert te halen door trainingen als verkoop, samenwerken maar ook teambuilding, je dit terug zal zien in de omzet. Het enthousiasme van je medewerkers straalt hierbij over naar de klanten. Twee geïnterviewden geven aan dat zij zich in een dynamische externe omgeving bevinden, waarbij er zeer veel concurrentie is. Zij richten zich op behoud van de klanten die zij hebben. Hierdoor is een constante investering in de medewerkers nodig , want zij zijn de schakel naar de klanten toe en kunnen voorkomen dat de klanten overstappen naar een andere organisatie. Één geïnterviewde geeft aan dat hij zich richt op uitbreiding van de markt waar hij zich op beweegt. Door opleiding en training kunnen de vaardigheden van de medewerkers worden vergroot en kunnen de medewerkers inzicht krijgen in hun mogelijkheden, wat weer motiverend werkt. Bij het uitbreiden van de markt zijn deze twee zaken van groot belang

39


5.3.6

Het jaarlijks beschikbare budget voor opleiding/training

In de eerste interviewronde wordt door de organisaties aangegeven dat zij allen geen vastgesteld budget hebben. Uit de aanvullende interviews komt een ander beeld naar voren. Drie geïnterviewden geven aan dat zij een vastgesteld budget hebben, wat boven de categorie 20.000 en hoger valt.. Een geïnterviewde geeft aan dat er geen vastgesteld budget is maar er wordt gekeken naar de behoefte op dat moment. Zodra de behoefte of noodzaak er is, wordt er budget voor vrijgemaakt.

5.3.7

Interesse naar het model borging

In de interviewronden heb ik deze vraag niet gesteld omdat een gedeelte van de geïnterviewden al klant zijn van Peeters Trainingen. Tevens vond ik het niet gepast vond om in de aanvullende interviewronde de geïnterviewden commercieel te benaderen.

5.3.8

Het model zelf bekeken

In de aanvullende interviews heb ik het model zelf en de stappen hierin ook besproken. Alle vier de geïnterviewden geven aan dat het model niet als uniek of nieuw wordt ervaren. Er zijn veel instrumenten en technieken bijvoorbeeld binnen INK en competentiemanagement die op dezelfde basis als het model borging functioneren. De stappen worden als zeer logisch ervaren. De ene stap volgt de andere op en hiermee wordt het uiteindelijke doel bereikt. Alle vier de geïnterviewden heb een zeer sterke twijfels of nieuw gedrag aangeleerd en geborgd kan worden door het model borging. Zij geven aan dat het model volgens hun wel prima werkt bij het verbeteren van gedrag, welke in oorsprong al aanwezig is in de medewerker.

5.4

Samenvatting

Het praktijkonderzoek heeft plaatsgevonden door middel van een enquête en diepgaande interviews. Omdat ik het proces van het schrijven van de scriptie bleek dat ik in eerste instantie te weinig relevante informatie kreeg, heb ik er voor gekozen om aanvullende diepgaande interviews te houden. Juist in deze interviews zijn de belangrijkste kritische aandachtspunten in het model naar voren gekomen, welke in de conclusie en de daarbij behorende aanbevelingen worden verwerkt. Het model borging sluit volgens de organisaties goed aan bij de huidige HRM trends, met name dan vanuit het coachend leiderschap en competentiemanagement. Daarnaast vinden veel organisaties het model toepasbaar binnen hun organisatie, waarbij zij het model zien als instrument wat ingezet kan worden bij verandering/ontwikkelingsprocessen. Meetbaar resultaat wordt tegenwoordig als steeds belangrijker ervaren, waarbij meetbaar ook kan worden gezien als zichtbaar. Veel organisaties delen de mening dat het instrument opleiding en training de omzet kan verhogen. De medewerkers worden als schakel naar de klanten toe gezien. Door in hen te investeren zal dit effect hebben op het klantencontact, waardoor er een voorsprong kan ontstaan op je concurrenten. Het onderzoek naar de vraag of de investeringsbereidheid in opleiding en training minder is in een verslechterde economische markt geeft grote verschillen aan. Een aantal organisaties geven aan te snijden in deze posten, terwijl een aantal organisaties juist aangeeft dat zij het in deze tijd belangrijk vinden om te investeren in de medewerkers omdat op die manier een voorsprong op de concurrenten kan worden gehaald.

40


Er wordt interesse in het model borging getoond. Ongeveer de helft van de geënquêteerden geeft aan, dat zij neutraal/positief staan t.o.v. meer informatie over het model borging. De grootste kritische kanttekening werd gezet in de aanvullende interviews. Alle vier gaven zij aan dat zij niet geloven dat het model borging binnen twee weken oud gedrag afleert en nieuw gedrag aanleert. Er wordt duidelijk door de geïnterviewden aangegeven dat dit in de theorie kan worden gesteld, maar dat verandering van gedrag op veel weerstand duidt en er niet wordt geloofd in het feit dat door het model borging te doorlopen dit bewerkstelligd kan worden. Tevens werd er door de geïnterviewden gewezen op enkele tegenstellingen in het model. Deze tegenstellingen liggen dan voornamelijk bij het feit dan Marc P. aangeeft dat hij traint vanuit de visie dat je moet ontwikkelen waar je goed in bent en bij de talent check de top 3 competenties worden ontwikkeld tegenover dat hij met het model stelt dat er nieuw gedrag wordt ontwikkeld.

41


6

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

6.1

Inleiding

In de deze scriptie is het model borging onderzocht. Het onderzoek heeft plaatsgevonden via de theorie, de enquête en via diepgaande interviews. Al de informatie die hieruit is voortgekomen wordt in dit hoofdstuk samengevoegd en verwerkt tot de conclusies en de daarbij behorende aanbevelingen. In eerste instantie zullen de conclusies getrokken worden over het borgen van het nieuwe gedrag. Daarna zal er gekeken worden naar de overige vragen uit het onderzoek, de aansluiting op de HRM trends, de aansluiting op de theorie vanuit talenten, motivatie, persoonlijke ontwikkeling, de aansluiting op de coachingstrends en de bereidheid tot investeren in een verslechterde economische markt en zullen daar de conclusies over worden gegeven. .Aan het einde van dit hoofdstuk zullen de aanbevelingen worden gedaan.

6.2 6.2.1

Conclusies Borging van nieuw gedrag

Het model borging stelt dat met het doorlopen van het model nieuw gedrag aangeleerd kan worden. Maar is dit zo? Vanuit de aanvullende interviews die ik heb gehouden (hoofdstuk 5) wordt door alle geïnterviewden heel duidelijk aangegeven dat het allemaal erg “mooi” klinkt, maar dat er geen geloof is in het feit dat gedrag wat niet natuurlijk is (dus gedrag wat niet dicht bij de persoonlijkheid ligt), aangeleerd kan worden door het model borging. Dit ongeloof valt te verklaren vanuit drie invalshoeken. De eerste invalshoek is daarbij dat iedereen “weet” hoe lastig gedrag te veranderen is. Dit is een proces wat maanden kan duren en waarbij de vraag nog maar is of het gedrag dan veranderd is. Dit “weet” iedereen, maar valt vanuit theorie moeilijk te onderbouwen. Gedrag heeft te maken met het gevoelsleven van de persoon, de persoonskenmerken, de sociale factoren, de opvoeding, omgeving, normen en waarden enz. Het doorlopen van het model geeft geen garantie op het nieuwe gedrag, omdat gedrag beïnvloed wordt door zoveel factoren. Als inderdaad met het doorlopen van het model nieuw gedrag aangeleerd kan worden, zal het model de doorbraak zijn in de psychologie en toegepast kunnen worden op hele verschillende toepassingen. Bijvoorbeeld: stoppen met roken, afvallen, opvoeding van kinderen, justitiële inrichtingen enz. Helaas is er vanuit de psychologie al zoveel onderzoek geweest naar hoe gedrag veranderd kan worden, maar is er behalve theorieën nog geen wondermiddel of instrument gevonden waarop deze gedragsverandering wel succesvol plaatsvindt. Daarnaast kwam er vanuit de aanvullende interviews een tegenstelling naar voren, namelijk dat Marc P traint vanuit de visie dat je moet ontwikkelen waar je goed in bent. In de stap talentcheck dienen dan ook de competenties waar het hoogste op gescoord wordt als uitgangspunt tot het bereiken van de laatste stap in het model, het doel! Dit staat recht tegenover het feit dat Marc P. aangeeft dat met het doorlopen van het model nieuw gedrag wordt aangeleerd. Door te ontwikkelen waar je goed in bent in het model creëer je geen nieuw gedrag maar verbeterd of ontwikkeld gedrag. Hiermee concludeer ik dat door middel van het model borging geen nieuw gedrag wordt aangeleerd, maar dat het model borging als instrument kan worden gebruikt om gedrag aan te scherpen, te verbeteren of te ontwikkelen.

42


Ook vanuit de theoretische onderbouwing ontstaan er tegenstellingen. Marc P heeft zijn model borging ontwikkeld door verschillende theorieën aan elkaar te koppelen. De basis van het model is voornamelijk gebaseerd op het de theorie van het behaviorisme en de theorieën van Ben Tiggelaar ( de 5/95 theorie en het denken in mogelijkheden). Maar doordat hij niet de gehele theorie als uitgangspunt heeft genomen maar onderdelen gebruikt van de theorie ontstaan er tegenstellingen in de theoretische onderbouwing van het model. Zo stelt hij dat gedrag is aangeleerd en dus te veranderen (oud gedrag wordt afgeleerd en nieuw gedrag wordt aangeleerd) is. Deze stelling komt voort uit het behaviorisme. De fundering onder deze stelling ligt in het feit dat er vanuit het behaviorisme er alleen wordt gekeken naar wat zichtbaar is, dus het observeerbare en registreerbare gedrag. Het richt zich dus niet op de gedachten en emoties van de mens. De stelling gebruikt hij als argument voor zijn model, maar de fundering van de stelling staat haaks op het model. Want bij veel stappen in het model borging staat juist de persoon en zijn gedachten en emoties centraal. Ook de visie van Marc P, waarin de mens en zijn innerlijke drijfveren en mogelijkheden als uitgangspunt dienen staat haaks op het behaviorisme, omdat deze zich alleen richt op het zichtbare en registreerbare. Daarnaast staat de theorie van het behaviorisme weer haaks op de theorieën van Ben Tiggelaar. Hij gaat tevens van de persoon uit en niet alleen van hetgeen wat zichtbaar en registreerbaar is. Daarmee sluiten zijn theorieën wel aan bij de visie en manier van trainen die Marc P. heeft. Ook stelt Ben Tiggelaar in de 5/95 theorie dat gedragsverandering plaatsvindt op het moment dat bewust gepland gedrag wordt omgezet naar automatisch onbewust gedrag. Hij geeft in zijn boeken niet aan hoe die omzetting plaatsvindt. Marc P ziet deze omzetting van bewust/ gepland gedrag naar automatisch gedrag als de transfer, de borging van het model. Hij stelt dat deze transfer plaatsvindt door het model en zijn stappen te doorlopen en gedrag te gaan uitvoeren. Door de uitvoering van het nieuwe gedrag zal het nieuwe gedrag “eigen” worden en dus automatisch/onbewust gedrag. Deze stelling is volgens de theorie niet te onderbouwen. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het aanleren van nieuw gedrag volgens het model borging vanuit de literatuur en vanuit het praktijkonderzoek niet te onderbouwen is.

6.2.2

Toepasbaarheid en bruikbaarheid

Het blijkt dat zowel vanuit het literatuuronderzoek als vanuit het praktijk onderzoek het model borging als toepasbaar en bruikbaar wordt gezien. Vanuit het literatuuronderzoek blijkt dat de theorieën die achter de stappen in het model liggen onderbouwd kunnen worden. Doordat het een training is op basis van het model kan de training aangepast worden aan het soort organisatie en het niveau van de deelnemers. Vanuit het praktijkonderzoek wordt dit beaamd, waarbij er bij het model voornamelijk over een instrument wordt gesproken, welke aangepast kan worden aan de doelstelling van de training en binnen verschillende onderdelen van HRM, zoals competentiemanagement, de cyclus van functionering/beoordelingsgesprekken. Wel komt heel duidelijk vanuit het praktijkonderzoek naar voren dat men de toepasbaarheid en bruikbaarheid van het model ziet, mits er vanuit wordt gegaan dat het model borging bestaand gedrag verbeterd en ontwikkeld en er niet van het aanleren van nieuw gedrag wordt uitgegaan. Wanneer er wordt uitgegaan van het aanleren van nieuw gedrag zien zij geen bruikbaarheid en toepasbaarheid binnen de organisatie omdat er niet word geloofd dat nieuw gedrag aangeleerd kan worden.

43


6.2.3

Aansluiting op de HRM trends

Zowel vanuit het literatuuronderzoek en vanuit het praktijkonderzoek blijkt dat er een volledige aansluiting plaatsvindt op de HRM trends. De theorieën die zijn beschreven in het literatuuronderzoek zoals coachend leiderschap en competentiemanagement, worden ook aangegeven in het praktijkonderzoek, waardoor er een volledige aansluiting plaatsvindt. Vanuit de aanvullende interviews komt heel duidelijk het beeld naar voren dat het model borging kan worden gebruikt als instrument in de ontwikkeling van de mens, mits het wordt gebruikt als ontwikkelingsinstrument en niet als instrument om nieuw gedrag aan te leren. Een voorbeeld wat wordt gegeven van de aansluiting op de HRM trends is competentiemanagement. Door het toepassen van het model borging als instrument in competentiemanagement kan er goed bekeken worden welke competenties iemand bezit en kunnen de aanwezige competenties ontwikkeld worden. Ook sluit het model borging volledig aan bij de heersende leiderschapsstijl, het coachend leidingeven. De nadruk bij deze stijl ligt in het ontwikkeling van de medewerker. Het model borging gaat uit van dezelfde uitgangspunten, zoals bewustwording, drijfveren, motivatie en ontwikkeling.

6.2.4

Aansluiting op de coachingtrends

Op de aansluiting op de coachingstrends kan alleen vanuit het theoretisch kader antwoord worden gegeven omdat deze vraag niet vanuit het praktijkonderzoek onderzocht is. Vanuit het literatuuronderzoek blijkt dat het model borging volledig aansluit op de huidige coachingstrends. De trend is veranderd van het instrueren en het aanleren van vaardigheden naar het specifiek naar de persoon en zijn drijfveren kijken en hierop coachen. Marc P. traint al vanuit deze visie. De stappen die in het model gebouwd zijn zoals zelfinzicht/bewustwording en de wens gaan hier dan ook volledig van uit. Het onderscheidende vermogen op de coachings/trainingsmarkt wordt steeds belangrijker omdat er meer aanbod van deze bureaus is. Peeters trainingen onderscheidt zich met trainingen op basis van het model borging volgens het literatuuronderzoek niet omdat veel van de coachings/trainingsbureau‟s meegaan met deze trend.

6.2.5

De investeringsbereidheid

Over de investeringsbereidheid van organisaties blijkt dat zowel vanuit het literatuuronderzoek als vanuit het praktijkonderzoek dat hier geen eenduidige analyse over is te maken. Vanuit de theorie wordt er aangegeven dat wanneer de economie terugloopt de investeringsbereidheid minder wordt. Maar er zijn ook theorieën die aangeven dat juist in tijden dat de economie minder is, het loont om te investeren in opleiding en training omdat daardoor de medewerkers zich ontwikkelen en dit terug wordt gezien in de omzet van de onderneming. Vanuit het praktijkonderzoek komt tevens naar voren dat er heel verschillend tegen de investeringsbereidheid wordt aangekeken. Waarbij de organisaties die blijven investeren in de opleiding en training in een teruglopende economie dezelfde redenen aangeven als vanuit het literatuuronderzoek. Tevens wordt er aangegeven dat de investeringen blijven doorlopen omdat er een lange termijn visie voor de organisatie aanwezig is, wanneer deze gehaald wil worden, moet er geïnvesteerd blijven worden in de medewerkers. De kans is aanwezig dat Peeters Trainingen minder opdrachten van organisaties krijgt, omdat toch een aantal organisaties (zowel in enquête als in interviews) aangeven dat er minder geïnvesteerd wordt. Toch liggen hier ook kansen voor Peeters Trainingen omdat een gedeelte van de organisaties ook aangeven dat er niet gesneden wordt in de investeringen in opleiding en training omdat de medewerker als human capital wordt gezien. Een aantal organisaties geeft juist aan dat zij juist door de verslechterde economie het investeren in de medewerkers

44


als zeer belangrijk ervaren omdat zij hierdoor een voorsprong op de concurrent kunnen behalen.

6.2.6

De stappen in het model borging

De stappen in het model zijn logisch onderbouwd en wanneer er gekeken wordt naar de theorie over talenten, motivatie en persoonlijke ontwikkeling zijn alle aspecten die vanuit de theorie gegeven worden in het model borging verwerkt. Waarbij wel de conclusie getrokken moet worden dat motivatie een het belangrijkste onderdeel is in bereiken van het doel. Daarnaast is de persoonlijke ontwikkeling van de trainee een aandachtspunt. Er wordt met het model borging verwacht van de trainee dat hij open en eerlijk naar zichzelf kijkt (zelfinzicht) Dit vereist een bepaald niveau van persoonlijke ontwikkeling, zodra deze persoonlijke ontwikkeling niet of in mindere mate aanwezig is zal het model borging dan ook minder of niet succesvol zijn. Daarnaast kan worden geconcludeerd voornamelijk uit de aanvullende interviews dat het model borging geen nieuw instrument is voor de ontwikkeling van de medewerkers. In aansluiting op de HRM trends zijn er al veel instrumenten/technieken ontwikkeld om doelen te bereiken en/of tot ontwikkeling van de medewerker te komen. Je kan hierbij denken aan instrumenten of technieken die worden ingezet bij de invoeren en het uitbouwen van competentiemanagement. Het model borging heeft hierin dan ook geen onderscheidende waarde.

6.3

Aanbevelingen

In deze paragraaf zal ik een aantal aanbevelingen doen op basis van de onderzoeksresultaten en de conclusies die hieruit volgden. De aanbevelingen zullen puntsgewijs aan de orde komen. De insteek van het model borging zal veranderd moeten worden. De aandacht zal niet meer moeten worden gelegd op het aanleren van nieuw gedrag en de borging hiervan. Door het model te in te steken als ontwikkelingsmodel en dus spreekt over ontwikkeling of verbetering van al bestaand gedrag zullen de sterke kanten van het model volledig tot zijn recht komen. De sterke kanten van het model liggen voornamelijk in de aansluiting op de HRM trends en de mogelijkheid om het model te gebruiken als instrument in verschillende ontwikkeltrajecten. Daarnaast vervallen doordat je het over verbeterd of ontwikkeld gedrag hebt, de tegenstellingen in de theoretische onderbouwing. De naam van het model borging zal door bovenstaande ook veranderd moeten worden. Wanneer de eerste aanbeveling opgevolgd wordt, zal het model de ontwikkeling van nieuw gedrag niet meer borgen, maar bestaand gedrag ontwikkelen en verbeteren. Daarom kan de naam van het model beter gezocht worden in termen als, het borgen van talent, het borgen van kwaliteit of insteken als ontwikkelingsmodel met betrekking tot competenties. Uit de aanvullende interviews komt sterk naar voren dat het model zeer goed aansluit bij competentiemanagement. Omdat veel organisaties op dit moment de omschakeling maken naar competentiemanagement, kan het verkoopargument worden gebruikt dat het model als instrument in competentiemanagement zeer goed ingezet kan worden. Dit kan vanuit het onderzoek onderbouwd worden en hiermee anticipeer je op de vraag vanuit de markt.

45


Uit het onderzoek blijkt dat er zeer veel instrumenten/technieken zijn die erg op het model lijken. Er is dus (wanneer je puur naar het model kijkt) geen onderscheidende waarde te behalen. Uit de interviews blijkt ook dat de onderscheidende waarde van Peeters Trainingen voornamelijk ligt in de persoonlijkheid van de trainer en zijn psychologische aanpak in de trainingen. Marc P zal deze onderscheidende waarden nog verder moeten benutten en uitbouwen. Waarbij wel de opmerking moet worden gemaakt dat hij hierdoor ook erg kwetsbaar is. Wanneer Marc P uitvalt bijvoorbeeld door ziekte, is de daarmee ook de onderscheidende waarde van Peeters Trainingen weg. Het model zal ingestoken moeten worden als maatwerk instrument. Hierdoor is het model breed inzetbaar. De training op basis van het model zal dan aangepast moeten worden op de doelstellingen/ soort organisatie, niveau medewerkers enz. Met deze vorm van maatwerk werkt het model als een handvat tot ontwikkeling door de training heen. Het blijkt dat ook in tijden van recessie er bereidheid tot investeren in opleiding/training is. Als de aanbeveling wordt opgevolgd om het model in te steken als ontwikkelingsmodel, zal Marc P met zijn model aan kunnen sluiten bij de theorie dat het juist in tijden van recessie het loont om te investeren in je medewerkers, waardoor er kansen ontstaan en je de concurrenten voor blijft. Uit het onderzoek blijk dat een deel van de organisaties vind dat je met opleiding en training de omzet kan verhogen. Door hierop in te steken en duidelijk te onderbouwen waardoor je met ontwikkeling van de medewerkers tot een verhoogde omzet kan komen, sluit je aan bij de visie van die organisaties ,wat tot opdrachten kan leiden. Tevens kan dit bij organisaties die mening nog niet delen, de omslag hierin bewerkstelligen. Dit is juist in deze verslechterde economische situatie een kans, omdat organisaties juist nu geïnteresseerd zijn in manieren om de omzet te verhogen. Uit de enquête is gebleken dat 37% neutraal antwoord op de vraag of zijn verdere informatie wil over het model en 12% van de geënquêteerden heeft aangewezenen dat zij graag verdere informatie willen ontvangen. Mijn aanbeveling is om eerst bovenstaande aanbevelingen door te voeren voordat deze organisaties benaderd worden. Hierdoor wordt naar mijn idee de kans op opdrachten vergroot omdat het een passend onderbouwd verhaal is wat volledig aansluit.

46


7 LITERATUURLIJST Dromen durven doen, Ben Tiggelaar, 2005 Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management, Van Dam, Marcus, 2005 Leerboek personeelsmanagement Dr. F. Kluytmans Handboek leiderschap in arbeidsorganisaties, van Vlist Succesvol coachen, John Whitmore, 2006 Handboek managementvaardigheden, Quinn, Faerman, Thompson, McGrath, 2005 De creatiespiraal, M. Knoope, 1998 De kern van het Survey- onderzoek, Korzilius, 2000 Internet: www.blackorwhite.nl www.spindoc.nl www.wikipedia.nl www.rousseauconsultancy.nl www.woorden-boek.nl www.pleinplus.nl, artikel Investeren tijdens recessie loont / 31 maart 2009 Bain & Company Overige bronnen: Coaching at work Cipd 2004 CBS

47

HET MODEL BORGING 360 BEKEKEN

Recommend Documents