Bidang Studi : Public Relations

IKLIM KOMUNIKASI KARYAWAN SEKRETARIAT JENDERAL DEPARTEMEN PERHUBUNGAN

SKRIPSI

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Strata Satu (S1) Ilmu Komunikasi Bidang Studi Public Relations

Disusun Oleh :

Nama

: Suharyanti Indah Sari

NIM

: 04203-025

Bidang Studi : Public Relations

FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2008

FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI UNIVERSITAS MERCU BUANA

LEMBAR PERSETUJUAN SIDANG SKRIPSI

Nama

: Suharyanti Indah Sari

NIM

: 04203-025

Jurusan

: Public Relations

Judul

: Iklim Komunikasi Karyawan Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan

Jakarta, Mei 2008

Mengetahui,

Pembimbing I

(Drs. A. Rahman, M.Si)

Pembimbing II

(Dra. Ispawati Asrie, M.Si)

FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI UNIVERSITAS MERCU BUANA

LEMBAR LULUS SIDANG SKRIPSI

Nama

: Suharyanti Indah Sari

NIM

: 04203-025

Jurusan

: Public Relations

Judul

: Iklim Komunikasi Karyawan Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan

Jakarta, Mei 2008

1. Ketua Sidang Nama : Marhaeni F. Kurniawati, S.Sos, M.Si

(………………………..)

2. Penguji Ahli Nama : Dra. Agustina Zubair M.Si

(………………………..)

3. Pembimbing I Nama : Drs. A. Rahman, M.Si

(………………………..)

4. Pembimbing II Nama : Dra. Ispawati Asrie, M.Si

(………………………..)

FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI UNIVERSITAS MERCU BUANA

LEMBAR PENGESAHAN PERBAIKAN SKRIPSI Nama

: Suharyanti Indah Sari

NIM

: 04203-025

Jurusan

: Public Relations

Judul

: Iklim Komunikasi Karyawan Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan

Jakarta, Mei 2008 Diterima dan Disetujui Oleh, Pembimbing I

Pembimbing II

(Drs. A. Rahman, M.Si)

(Dra. Ispawati Asrie, M.Si) Mengetahui,

Dekan Fikom

(Dra. Diah Wardhani, M.Si)

Ketua Bidang Studi

( Marhaeni F. Kurniawati, S.Sos, M.Si)

UNIVERSITAS MERCU BUANA FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI BIDANG STUDI PUBLIC RELATIONS

ABSTRAKSI Suharyanti Indahsari (04203-025) Penilaian Iklim Komunikasi Karyawan Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan i-xvi+119 halaman+51 tabel+8 lampiran+26 bibliografi (1985-2007) Dalam suatu organisasi seperti perusahaan, iklim komunikasi mempunyai peran penting banyak sekali di dalam perusahaan. Kewajiban perusahaan untuk memenuhi kebutuhan karyawan secara fisik atau materi saja tidak cukup, tetapi kebutuhan karyawan secara psikologis untuk dihargai dan diakui juga menjadi sama pentingnya untuk diperhatikan, agar dapat terciptanya iklim komunikasi yang kondusif. Dengan adanya iklim komunikasi yang kondusif perusahaan akan dapat menjalankan program-program yang telah di tetapkan, sehingga tujuan perusahaan akan dapat tercapai. Oleh karena itu skripsi ini mengambil judul “Penilaian Iklim Komunikasi Karyawan Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan”. Skripsi ini menggambarkan tentang iklim komunikasi karyawan yang terdapat pada Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui iklim komunikasi karyawan yang terdapat pada Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan. Teori yang digunakan dalam membahas iklim komunikasi adalah dengan menggunakan konsep Redding, tentang bagaimana menciptakan iklim komunikasi yang baik yaitu supportiveness, partisipative decision making, trust, confidence, and credibility, openness, dan high performance goals. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode survey dengan jenis penelitian deskriptif, yaitu jenis penelitian yang bertujuan untuk memberikan deskripsi, gambaran atau fenomena yang didasarkan atas fakta-fakta, tanpa mencari atau menjelaskan hubungan dan tidak menguji hipotesis atau membuat prediksi. Dalam pengumpulan data penulis mengambil jumlah sampel 91 responden dan teknik penarikan sampelnya adalah stratified random sampling. Sedangkan teknik pengumpulan datanya dengan cara menyebarkan kuesioner pada responden secara langsung. Guna menjawab pokok permasalahan ini, maka penulis melakukan analisa data yang dilakukan dengan cara mengelompokkan data-data yang terkumpul kemudian dijumlah sehingga menghasilkan angka-angka berupa bilangan kedalam tabulasi tunggal yang mencerminkan jumlah responden, kemudian untuk mempermudah proses perhitungan peneliti menggunakan program SPSS dalam menganalisa data. Kesimpulan dari hasil penelitian ini berdasarkan data yang diperoleh menunjukan bahwa Supportiveness (daya dukung) menurut penialaian 91 responden adalah 59,89 % berada pada posisi baik, Partisipative Decision Making (keikutsertaan pengambilan keputusan) 64,54% berada pada posisi baik, kemudian mengenai Trust, confident and credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas) 70,32 % berada dalam posisi baik, Openness 59,91% dari kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan berada dalam posisi sedang, high performance goals 68,64% berada pada posisi baik

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb Alhamdullilahirobil ‘Alamin “Laahaula Wala Quwwata illa Billaahil ‘Aliyyil ‘Adliim :Tidak ada upaya dan kekuatan kecuali dengan pertolongan ALLAH yang maha kuasa. Akhirnya penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini. Penulis menyadari sepenuhnya dalam penulisan skripsi ini telah berusaha untuk menyajikan dengan sebaikbaiknya tulisan mengenai “iklim Komunikasi Karyawan Sekretariat Jederal Departemen Perhubungan”, akan tetapi tidak terhindar dan masih banyak kekurangan baik mengenai isi maupun cara penyajiannya. Penulisan skripsi ini disusun sesuai dengan

pengamatan penulis selama

melakukan riset di sekretariat jenderal departemen perhubungan.

Walaupun selama

berlangsungnya penulisan skripsi ini, penulis memiliki keterbatasan sebagai manusia dan banyak kesulitan, namun semua dapat teratasi dengan baik berkat do’a, cinta, bimbingan, dukungan, semangant dan motivasinya untuk tetap berusaha dan menjadi yang terbaik. Oleh karena itu, dengan segala ketulusan dan kerendahan hati penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Bapak Drs. A. Rahman, M.Si, selaku pembimbing pertama, dan sebagai motivator terbaik, penulis ucapkan banyak terima kasih atas bimbingan, motivasi dan dukungannya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. 2. Ibu Dra. Ispawati Asrie, M.Si, selaku pembimbing kedua, penulis ucapkan terima kasih atas bimbingannya serta masukan-masukan yang telah diberikan. 3. Ibu Dra. Diah Wardhani M.Si selaku Dekan Fikom Universitas Mercu Buana.

4. Ibu. Dra. Agustina Zubair M.Si, selaku Wakil Dekan Fikom Universitas Mercu Buana. 5. Ibu Marhaeni F. Kurniawati, S.Sos, M.Si. Selaku Ketua Jurusan Public Relations. Terima kasih atas bimbingannya selama penulis belajar hingga menyelesaikan skripsi ini. 6. Kedua orang tuaku : Bpk. R. Husen S.pd dan Ibu. Hasanah. Teruntuk Mamahku tercinta, mamah yang paling sabar, yang selalu memberikan motivasi, semangat dan kekuatan serta do’anya yang tak pernah putus untuk anakmu ”Thanks Mom” dan Papahku tercinta, yang selalu memberikan inspirasi, motivasi, semangat, dorongan, do’a dan kasih sayangnya yang tak pernah padam, sebagai contoh terbaik untuk anakanaknya, yang membuatku selalu tetap berusaha untuk maju dan mencapai semuanya. 7. Adik-adikku tersayang, Arief Faisal dan Dede kecilku Virda Syara yang telah memberikan motivasi, bantuan dan semangatnya, yang membuatku untuk selalu berusaha memberikan contoh yang terbaik untuk kalian. Always Do The Best. 8. Special thank’s to Ikhwan Nusafa Dagusthani S.sos. Atas perhatian, do’a, dukungan, semangat, kesabaran dan cintanya. Thanks for support me and love you so much until the end. 9. Terima kasih banyak kepada keluarga besar Ikhwan Nusafa. Ayah dan Ibu serta Abang Nova dan Teh Shinta atas segala dukungan, dorongan dan semangatnya selama ini. 10. Terima kasih banyak kepada Tante Alia, dan Tante Diah atas doa, dukungan dan semangatnya.

11. Seluruh staf pengajar atau dosen Fikom Universitas Mercu Buana, terima kasih atas ilmu yang diberikan selama ini. 12. Staf Tata Usaha Fikom (Mas Mawi, Pak Harry, Mas Ervan, Mba Lilla) atas pelayanan yang diberikan. 13. Ibu Eni selaku biro umum dan Humas, dan Keluarga besar Sekretariat Jenderal Departemaen Perhubungan. Terima kasih sudah banyak membantu penulis dalam memberikan izin untuk mengadakan penelitian. 14. Sahabat-sahabatku tercinta: Novi dan Nina. Terima kasih atas bantuan, do’a, dukungan, motivasi dan semangatnya. 15. Terima kasih banyak kepada Ian K, Nila, Dewi, Hawa, Lienda, Nina Septi, Iis, Rika Chumy-chumy, Ririn, Denty, Ely Eboy, Om Agung, yang sudah banyak membantu, menyemangati, mendoakan dan memberi dukungan. Dan juga teman-teman humas A angkatan 2003 lainnya yang tidak bisa penulis sebutkan satu-persatu, terima kasih untuk semuanya. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih banyak kekurangan. Oleh karena itu penulis mohon saran dan kritik yang membangun. Akhir kata dengan kerendahan hati, penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Dan juga penulis berharap agar skripsi ini dapat bermanfaat bagi pembaca pada umumnya dan penulis sendiri pada khususnya. Wassalam. Wr. Wb Jakarta, 5 Mei 2008

Penulis

DAFTAR ISI

BAB I

PENDAHULUAN

I. 1

Latar Belakang Masalah ……………………………………………….. 1

I.2

Rumusan masalah

……………………….………………………….. 6

I.3

Tujuan penelitian

………………………….…………………………. 6

I.4

Signifikansi penelitian ………………………………………………….6 I.4.1

Signifikansi akademis …………………………………………. 6

I.4.2

Signifikansi Praktis ……………………………………………. 6

BAB II KERANGKA PEMIKIRAN II. 1

Komunikasi Organisasi

…………………………………………………7

II.1.3 Tujuan Komunikasi Organisasi ….………………………………14 II. 2

Iklim Komunikasi .....................................................................................15

II.3

Humas Pemerintahan ……...…………………………………………….21

II.4

Karyawan ..................................................................................................24

BAB III METODOLOGI PENELITIAN III.1

Tipe Penelitian ……………….………………………………………….26

III.2

Metode Penelitian …………….………………………………………….26

III.3

Populasi dan Sampel ………….………………………………………….27 III.3.1 Populasi ..........................………………........................................27

III.3.2 Sampel ..........................………………………………………….28 III.4

Definisi Konsep dan Operasionalisasi Konsep ......................................... 32 III.4.1 Definisi Konsep 1. Iklim Komunikasi .........……………….........................................32 2. Karyawan ......................................................................................32 III.4.2 Operasionalisasi konsep .........................………………………….32

III.5

Teknik Pengumpulan Data ................................………………………….37 III.5.1 Data Primer III.5.2 Data Sekunder

III.6

Tehnik Pengolahan dan Analisa Data .............…………………………. 37

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN ANALISA DATA IV.1

Gambaran Umum Departemen Perhubungan

………………………….41

1. Visi Departemen Perhubungan .....................………………………….46 2. Misi Departemen Perhubungan .....................…………………… ….47 3. Sasaran Pembangunan ….…………………………………………….49 4. Susunan Organisasi ………………………..………………………….50 IV.2

Hasil Penelitian …………………………………………………………. 51 IV.2.1 Identitas Responden ………………….…………………………. 51 IV.2.2 Iklim Komunikasi ………………………………………………. 56 1. Supportiveness …………………………… ………………………….56 2. Partisipative decision making ……………. ………………………….70 3. Trust, Confidence, credibility ……………..………………………….78

4. Openess …………………………………...………………………….87 5. High Performance Goals ………………….…………………….……97 IV.3

Analisa Data ………………………….…………………………101 1. Grafik hasil penelitian iklim komunikasi ..…………………107

IV.4

Pembahasan Hasil Penelitian ……………...……………………108

BAB V PENUTUP V.1

Kesimpulan …………………………………...………………………….114

V.2

Saran …………………………………………………………………….119 a. Praktis ……………………………………...………………………….119 b. Akademis ……………………………………………………….…….119

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN-LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Jumlah karyawan Sekretarian Jenderal Departemen Perhubungan…………………………………………...… 28 Tabel 3.2 Sampel

……………………………………………………… 31

Tabel 3.4 Tabel Operasionalisasi Konsep ……………………………………… 32 Tabel 4.2.1 Identitas Responden Tabel 1 Jenis Kelamin

……………………………………………… 51

Tabel 2 Usia

……………………………………………… 52

Tabel 3 Status

……………………………………………… 52

Tabel 4 Agama

……………………………………………… 53

Tabel 5 Pendidikan

……………………………………………… 54

Tabel 6 Lama Bekerja

……………………………………………… 55

Tabel 4.2.2 Iklim Komunikasi Tabel 7

Atasan memberi dukungan kepada karyawan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan ……………………………………………..……..…. 57

Tabel 8

Bawahan memberi dukungan kepada atasan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan

Tabel 9

………………. 58

Karyawan merasa saling mendukung antara sesama karyawan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan ...................................................................................... 59

Tabel 10 Karyawan dan atasan saling mendukung kepada atasan dan karyawan

sub departemen lain dalam menyelesaikan masalah

yang berkaitan dengan pekerjaan dan menjalankan tugasnya ...………………………………………………………. 60 Tabel 11 Atasan memberikan petunjuk kerja kepada karyawan dalam bekerja

……………………………………………. 61

Tabel 12 Atasan membantu memberikan solusi kepada karyawan terhadap permasalahan yang dihadapi karyawan …………….... 62 Tabel 13 Atasan membantu karyawan merasa kaberadaannya dibutuhkan dalam departemennya.......…………………………. 63 Tabel 14 Bawahan membantu atasan merasa keberadaannya dibutuhkan dan dipercaya dalam departemen …………………. 64 Tabel 15 Atasan memberikan pujian terhadap hasil kerja yang telah dilakukan oleh karyawan …………..………………. 65 Tabel 16 Atasan memberikan pujian kepada atasan sub departemen lain terhadap prestasi kerja yang telah dicapainya ……………. 66 Tabel 17 Bawahan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh atasan……………………………………..…. 67 Tabel 18 Karyawan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh sesama karyawan . Tabel 19 Rekapitulasi tabel-tabel Supportiveness

……….…..……..…. 68 ………..…..….. 69

. . Tabel 20 Atasan melibatkan karyawan dalam rapat-rapat internal departemen ……………………………………………..…..….. 71

.

Tabel 21 Karyawan merasa diberikan kebebasan mengeluarkan pendapat dalam rapat …………………………………..…..….. 72

.

Tabel 22 Karyawan merasa dilibatkan dalam pengambilan keputusan yang bermanfaat bagi departemen ……………………..…..….. 73

.

Tabel 23 Karyawan merasa pendapatnya dihargai oleh atasan dan sesama karyawan ………….…………………………..…..….. 74 Tabel 24 Atasan merasa keputusannya dipercaya dan dihargai ……..….. 75 Tabel 25 Lingkungan kerja yang dirasakan demokratis …..…….…...….. 76 Tabel 26 Rekapitulasi tabel-tabel Partisipative decision making.........….. 77 Tabel 27 Karyawan merasa percaya terhadap atasan dalam mengambil keputusan dan menjalankan tugasnya ......................78 Tabel 28 Atasan merasa percaya terhadap karyawan dalam menjalankan tugasnya ................................................................79 Tabel 29 Karyawan merasa saling mempercayai antara sesame karyawan dalam menjalankan tugasnya ..........................80 Tabel 30 Karyawan merasa yakin dan mempercayai sumber yang menyampaikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan .......81 Tabel 31 Atasan saling mempercayai bawahan dalam memberikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan ................................82 Tabel 32 Karyawan menganggap atasannya memiliki kemampuan untuk memimpin mereka .............................................................83 Tabel 33 Atasan menganggap bawahannya memiliki kemampuan yang cukup dipercaya dalam menjalankan tugasnya....................84

Tabel 34 Karyawan menganggap bahwa rekan kerjanya memiliki kemampuan yang dapat diandalkan dalam menjalankan tugasnya masing-masing..............................................................85 Tabel 35 Rekapitulasi tabel-tabel Trust, Confidence, Credibility.......….. 86 Tabel 36 Atasan memberikan informasi secara transparan........................88 Tabel 37 Karyawan relatif lebih mudah dalam mendapatkan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan................................................89 Tabel 38 Atasan bersedia menerima kritik dan saran dari para karyawan.....................................................................................90 Tabel 39 Atasan bersedia mengakui dan memperbaiki kesalahan yangdilakukannya. .....................................................................91 Tabel 40 Karyawan bersedia mengakui dan memperbaiki kesalahan yang dilakukan. ..........................................................................92 Tabel 41 Atasan membuat karyawan merasa bebas untuk bicara kepadanya........................................................................93 Tabel 42 Karyawan merasa ada keterbukaan antara atasan terhadap karyawan maupun karyawan terhadap karyawan ......................94 Tabel 43 Karyawan merasa bahwa atasan telah memberikan Informasi tentang aktifitas dan tujuan perusahaan secara terbuka. ...........................................................................95 Tabel 44 Rekapitulasi tabel-tabel Openness.............................................96 Tabel 45 Karyawan dan atasan mengetahui tentang tujuan usaha departemen................................................................................97

Tabel 46 Karyawan dan atasan menganggap tujuan departemen sudah baik dan benar…………………………………………..98 Tabel 47 Karyawan dan atasan menganggap sasaran prestasi dan tujuan departemen telah jelas.…………………………………….…..99 Tabel 48 Rekapitulasi tabel-tabel High Performance Goals.....................100

.

DAFTAR LAMPIRAN

1. Surat Permohonan Pengumpulan Data Skripsi 2. Surat Pengisian Kuesioner Untuk Karyawan 3. Petunjuk Pengisian Kuesioner 4. Contoh Kuesioner 5. Tabulasi Data 6. Frekuensi SPSS 7. Struktur Organisasi Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan 8. Curriculum Vitae Penulis

1

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Manusia merupakan makhluk sosial yang mempunyai pikiran, perasaan, dan keinginan yang dapat mempengaruhi sikap-sikapnya terhadap sesuatu, sesuai dengan kodratnya kebutuhan manusia sangat beraneka ragam dan memerlukan berbagai kebutuhan agar bisa bertahan hidup. Usaha manusia untuk memenuhi aneka ragam kebutuhannya salah satunya dengan menjadi anggota organisasi. Seseorang bergabung dalam organisasi untuk bekerja dan mencapai tujuan hidupnya sendiri. Disisi lain organisasi mempekerjakan orang-orang tersebut untuk menjalankan tugas tertentu yang ada dalam struktur organisasi tersebut, dalam mencapai dua hal diatas yaitu tujuan seseorang bergabung dalam organisasi dan tujuan organisasi mepekerjakan seseorang tersebut, maka perlu penyesuaian antara anggota organisasi itu sendiri agar tujuannya dapat tercapai. Untuk itu diperlukan sekali menjalin dan menjaga hubungan baik dengan para karyawan. Karena terdapat banyak unsur dalam perusahaan maka dibutuhkan adanya komunikasi agar interaksi sesama karyawan maupun pimpinan dengan karyawan dapat berjalan dengan baik. Sehingga timbul suatu motivasi kerja yang tinggi yang berpengaruh terhadap tingkat kepuasan kerja. Hal ini dapat terwujud apabila tercipta suatu iklim komunikasi yang baik dalam perusahaan untuk meningkatkan hubungan baik antara orang-orang yang ada di dalam perusahaan tersebut.

2

Iklim fisik suatu daerah sangat penting, karena mempengaruhi “cara hidup kita”, pakaian yang kita kenakan, makanan yang kita perlukan, rumah yang kita bangun, alat angkutan yang kita pergunakan, jenis tumbuhan dan hewan dikawasan tersebut.1 Begitu halnya iklim komunikasi dalam organisasi itu penting karena mengaitkan konteks organisasi dengan konsep-konsep, perasaan-perasaan dan harapan-harapan anggota organisasi. Dengan cara yang serupa, iklim komunikasi sebuah organisasi mempengaruhi cara hidup kita, kepada siapa kita bicara, siapa yang kita sukai, bagaimana perasaan kita, bagaimana kegiatan kerja kita, bagaimana perkembangan dengan organisasi. Redding menyatakan bahwa “iklim komunikasi organisasi jauh lebih penting dari pada keterampilan atau teknik-teknik komunikasi semata-mata dalam menciptakan suatu organisasi yang efektif”2 iklim komunikasi dalam organisasi itu penting karena mengaitkan konteks organisasi dengan konsep-konsep, perasaan-perasaan dan harapanharapan anggota organisasi. Dengan mengetahui sesuatu tentang iklim suatu organisasi, kita dapat memahami lebih baik apa yang mendorong anggota organisasi untuk bersikap dengan cara-cara tertentu. Untuk mencapai suatu iklim komunikasi yang baik maka perusahaan tidak hanya berkewajiban memenuhi kebutuhan fisik atau materi saja bagi karyawan. Terpenuhinya gaji dan fasilitas yang cukup bukan merupakan satu-satunya penyelesaian. Kebutuhan karyawan secara psikologis untuk dihargai dan diakui juga menjadi sama pentingnya untuk diperhatikan. Kebutuhan akan kedua hal tersebut dapat terpenuhi melalui tersedianya suatu kondisi yang menyenangkan yang merupakan pencerminan keseluruhan gaya hidup perusahaan yang di dalamnya terdapat aspek-aspek yang bersifat komunikasi. 1

R.Wayne Pace dan F. Faulse, “Komunikasi Organisasi : Strategi Meningkatkan kinerja perusahaan”, PT.Remaja Rosda Karya, Bandung, 1993. Hal 147 2 Ibid.

3

Dengan adanya jalur-jalur komunikasi memungkinkan bagi setiap karyawan untuk saling berinteraksi dan mengenal antara satu dengan lainnya. Iklim dapat mempengaruhi motivasi, prestasi dan kepuasan kerja, iklim mempengaruhi hal itu dengan membentuk harapan pegawai tentang konsekuensi yang timbul dari berbagai tindakan. Alasan penulis mengambil topik iklim komunikasi dikarenakan penulis melihat bahwa iklim komuniksai merupakan hal yang perlu menjadi perhatian seorang pimpinan perusahaan karena faktor tersebut banyak sedikitnya ikut mempengaruhi kepada tingkah laku karyawan. Yang juga akan berdampak pada kinerja karyawan, prestasi kerja, kenyamanan dan juga loyalitas karyawan terhadap organisasi tempat mereka bekerja. Sebab iklim komunikasi yang penuh persaudaraan mendorong para karyawan untuk berkomunikasi secara terbuka, rileks, ramah-tamah dengan para karyawan yang lain. Sedangkan iklim komunikasi yang negatif menjadikan para karyawan tidak berani berkomunikasi secara terbuka dan penuh rasa persaudaraan. Banyak karyawan yang bekerja merasa tidak pernah didukung, tidak pernah diberikan kesempatan dalam mengungkapkan pendapatnya, tidak ada keterbukaan dan kepercayaan dalam menjalankan tugasnya sehingga menghambat kelancara-kelancaran tugas merekadalam penyelenggaraan komunikasi yang sehat. Untuk memenuhi kebutuhan karyawan di dalam perusahaan terdapat fungsi manajemen yang mampu menciptakan suasana kerja yang harmonis. Hal itu dibina secara khusus dalam suatu fungsi atau divisi yang memang bertugas mengatur hubungan antar karyawan (employee relations). Pada umumnya fungsi tersebut dilakukan oleh Public Relations atau Humas. Public Relations merupakan lembaga yang dapat mengolah jalur-jalur komunikasi baik kedalam perusahaan atau keluar perusahaan

4

Dalam rangka menciptakan iklim komunikasi yang baik dalam perusahaan kegiatan Public Relations diperlukan untuk memupuk suasana yang menyenangkan diantara karyawan. Kegiatan public relations yang dilakukan ke dalam perusahaan bertujuan memperbaiki dan meningkatkan hubungan, menumbuhkan sikap yang positif serta membangkitkan minat dan semangat kerja para karyawan. Dalam penelitian ini penulis mengambil objek di Sekretariat Jenderal Departement perhubungan karena Departemen Perhubungan merupakan sektor perhubungan (transportasi darat, kereta api, laut dan udara) yang memiliki peran yang sangat vital dan berdimensi strategis bagi pembangunan nasional, mengingat sifatnya sebagai penggerak dan pendorong berbagai aspek kegiatan masyarakat dan kelancaran roda pemerintahan. Dinamika pembangunan sektor perhubungan akan berdampak signifikan terhadap kondisi perekonomian nasional kedepan, juga sangat berpengaruh oleh kondisi lingkungan strategis baik eksternal maupun internal. Alasan penulis mengambil objek di Departemen Perhubungan juga karena berdasarkan pengamatan penulis bahwa permasalahan di DepHub sesuai dengan topik penelitian penulis yaitu iklim komunikasi yang ada di Departemen Perhubungan ada sedikit permasalahan. Dengan mengetahui iklim komunikasi di departemen perhubungan maka penulis dapat mengetahui sejauh mana kinerja departemen perhubungan dalam menjalankan fungsinya sebagai penggerak dan pendorong berbagai aspek kegiatan masyarakat. Dan juga sebagai lembaga pemerintahan yang memiliki birokrasi sangat ketat, yaitu garis kewenangan dan jabatan diatur menurut tatanan hirarkis. Ruang lingkup antara atasan dengan bawahan benar-benar dibatasi. Kewenangan untuk melaksanakan

5

kewajiban diberikan kepada jabatan. Prosedur bersifat formal dan impersonal, berlaku bagi setiap karyawan Departemen Perhubungan, Sebagaimana pengamatan penulis bahwa departemen perhubungan kurang mempunyai disiplin kerja dan disiplin waktu, seperti contohnya masuk dan pulang kerja sesuka hati, kecenderungan terjadi miskomunikasi antara pimpinan dengan bawahannya, terutama dalam hal kebijakan dalam rapat internal perusahaan, karena status dan kekuasaan yang dimiliki seorang pimpinan. Kurang berjalannya komunikasi antara satu divisi dengan divisi lainnya, sehingga kebijakan maupun prosedur yang bersifat urgent tidak bisa diselesaikan pada saat dibutuhkan, kurangnya komunikasi antara sesama karyawan, sikap saling mendukung antara sesama karyawan dirasakan cukup tapi masih perlu perbaikan kearah yang lebih baik lagi.3 Jadi dapat dilihat bahwa budaya perusahaan yang memprioritaskan kinerja yang tinggi akan mempengaruhi iklim komunikasi serta akan mempengaruhi produktivitas bagi perusahaan. Maka dari itu penulis melihat bahwa iklim komunikasi di Sekretariat Jendral Departemen Perhubungan sangat menarik untuk diteliti.

3

Hasil wawancara, RT, Karyawan sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan. September 2007

6

1.2 Perumusan Masalah Yang menjadi pokok permasalahan dalam penelitian ini adalah : “ Sejauhmana iklim komunikasi karyawan Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan periode oktober – november 2007.” 1.3 Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah : Untuk mengetahui iklim komunikasi karyawan Sekretariat Jendral Departemen Perhubungan periode oktober-november 2007. 1.4 Manfaat Penelitian Manfaat yang dilakukan ini adalah : 1.

Manfaat akademis Penelitian ini merupakan kajian dibidang kehumasan yang diharapkan dapat melengkapi literatur tentang studi komunikasi organisasi khususnya mengenai iklim komunikasi dilingkungan Public Relations dan agar dapat menjadi bahan acuan bagi penelitian sejenis berikutnya.

2.

Manfaat praktis Memberi penjelasan tentang pentingnya menerapkan iklim komunikasi didalam satu organisasi, penelitian ini juga diharapkan dapat memberi masukan dan sumbangan yang berarti bagi Sekretariat Jendral Departemen Perhubungan terutama dalam mengembangkan kehidupan organisasinya kearah yang lebih baik.

7

BAB II

KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Komunikasi Organisasi Komunikasi merupakan hal dasar yang sangat penting bagi manusia. Sebagai makluk sosial guna bersosialisasi dan berinteraksi, hampir semua aktivitas dan bentuk sikap manusia memerlukan komunikasi. Semua wujud hasil dari suatu aktivitas dapat disampaikan melalui komunikasi. Komunikasi sudah menjadi kebutuhan manusia yang mendasar. Ketergantungan manusia akan informasi sudah merupakan suatu kenyataan yang tidak dapat dibantah lagi. Kebutuhan akan komunikasi dan informasi itu merupakan dorongan manusia sebagai makluk sosial yang selalu ingin berinteraksi dengan sesama. Komunikasi adalah suatu inti dalam pembentukan peradaban manusia. Kehidupan manusia akan tampak hampa atau mati apabila tidak ada komunikasi. Karena tanpa ada komunikasi maka interaksi antar manusia, baik secara perorangan, kelompok atau organisasi sekalipun tidak mungkin dapat terjadi. Komunikasi sudah ada sejak manusia lahir kedunia, dan tindakan komunikasi tersebut akan terus berlangsung selama perubahan manusia ada. Komunikasi memegang peranan yang sangat penting didalam menentukan berapa jauh orang dapat bekerja sama secara efektif demi mencapai tujuan yang sudah ditentukan sehingga pengertian dari komunikasi adalah sebagai suatu proses penyampaian informasi

dan pengertian dari seseorang kepada orang lain, melalui

pengertian inilah ada hal yang perlu disoroti :

8

1. Proses komunikasi dapat terjadi jika memiliki empat komponen yaitu : a. Komunikator – orang yang menyampaikan pesan b. Gagasan / pesan – pernyataan yang didukung oleh lambang c. Komunikator – orang yang menerima pesan d. Media – sarana atau saluran yang mendukung pesan bila komunikan jauh tempatnya atau banyak jumlahnya e. Efek – dampak sebagai pengaruh dari pesan Komunikator akan berhasil berkomunikasi, bila gagasan / pesan yang disampaikan berorientasi sepenuhnya kepada komunikan. Apabila komunikan tidak dipertimbangkan kemungkinannya ada respon (anggapan)sama sekali atau respon yang tidak mengena.4 Didalam penelitian ini, penulis menggunakan teori komunikasi Stimulus-Respon atau yang dikenal dengan teori atau model S-R. Teori ini berawal dari perkembangan psikologi yang kemudian berkembang menjadi teori komunikasi. Hal ini disebabkan karena objek materialnya yang sama, yaitu manusia.5 Menurut teori Stimulus-Respons, efek merupakan reaksi tertentu terhadap stimulus (rangsang) sehingga orang dapat menduga atau memperkirakan adanya hubungan erat antara isi pertanyaan dengan reaksi audience6 Model ini mempunyai elemen utama, yaitu : a. Sebuah isi pernyataan (Stimulus, S) b. Efek (Respon, R)

Hubungan elemen-elemen tersebut digambarkan seperti ini :7 4

Maryudi, Pintar Berkomunikasi,Jakarta,Restu Agug, 2005, Hal 8 Onong Uchjana Effendy, Ilmu teory & filsafat Komunikasi, Citra Aditya Bhakti, Bandung,1993, Hal 20. 6 ibid 5

9

Stimulus

Respon

Pada gambar di atas dapat dilihat bahwa pada saat stimuli disampaikan, akan terjadi beberapa tahap terlebih dahulu, sehingga terjadinya respons atau perubahan sikap pada diri komunikan, kemudian komunikan mengerti maksud dari pada pesan tersebut. Selanjutnya komunikan dapat menerima isi pesan tersebut, lalu terjadi keadaan dimana terbentuk respons. Hasil akhir dari suatu proses komunikasi disebut dengan efek, dimana efek dapat menerpa seseorang yang menerimanya, baik sengaja maupun tidak sengaja. Model ini menunjukkan komunikasi sebagai suatu proses “aksi-reaksi” yang sangat sederhana. Model S-R mengasumsikan bahwa kata-kata verbal (lisan-tulisan), isyarat-isyarat nonverbal, gambar-gambar, dan tindakan-tindakan tertentu. Proses ini dapat bersifat timbal balik dan mempunyai banyak efek. Setiap efek dapat mengubah tindakan komunikasi (Communications Act) berikutnya.8 Salah satu bentuk umpan balik yang diberikan komunikan adalah persepsi. Dari persepsi itulah akan terbentuk sebuah kesan bagi suatu perusahaan. Oleh sebab itu humas harus peka terhadap umpan balik dari karyawan. Komunikasi menjadi sumber yang penting bagi kehidupan dan kedinamisan usaha, karena komunikasi merupakan sarana yang menghubungkan sebuah individu dalam sebuah perusahaan untuk mencapai tujuan. Sedangkan organisasi adalah sebuah

7 8

Dedi Mulyana, 1998, Komunikasi organisasi, Bandung, PT.Remaja Rosda Karya Hal 133 ibid

10

wadah yang menampung orang-orang dan objek-objek yang berusaha mencapai tujuan bersama.9 Komunikasi berawal dari komunikasi individu hingga berkembang menjadi komunikasi organisasi. Untuk mencapai tujuan yang diinginkan maka komunikasi dalam organisasi sangat dibutuhkan untuk menghubungkan atau menjembatani anggota-anggota organisasi. Dalam hal ini antara praktisi humas dengan publik internal, khususnya karyawan agar dapat bekerja dengan penuh tanggung jawab. Definisi komunikasi organisasi menurut Goldhaber adalah proses menciptakan dan saling menukar pesan dalam satu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau yang saling berubah-ubah.10 Komunikasi organisasi adalah proses penciptaan makna atas interaksi yang menciptakan, memelihara dan mengubah organisasi.11 Katz dan Kahn mengatakan bahwa komunikasi organisasi merupakan arus informasi, pertukaran informasi dan pemindahan arti didalam suatu organisasi. Menurut Katz dan Kahn organisasi adalah sebagai suatu system terbuka yang menerima energi dari lingkungannya dan mengubah energi ini menjadi produk atau servis dari system dan mengeluarkan produk atau servis ini kepada lingakungan.12 Komunikasi organisasi merupakan pengiriman dan penerimaan berbagai pesan didalam kelompok formal maupun informal organisasi. Jika organisasi semakin besar dan semakin kompleks, maka demikian pula dengan komunikasinya.

9

Dedy Mulyana, Komunikasi organisasi, PT.Remaja Rosda Karya,Bandung.1998. Hal 17. Arni Muhammad, Kommunikasi Organisas, PT. Bumi Aksara, 2002, Jakarta, Hal 67 11 R.Wayne Pace dan F. Faulse, “Komunikasi Organisasi” PT. Remaja Rosda Karya, 2002, Jakarta, Hal.33 12 Ibid. Hal 66 10

11

Keharmonisan suasana dan hubungan yang terjalin baik diantara sesame pegawai, staf dan pimpinan dapat diadakan melalui informal organizational dan hubungan ini adalah lebih banyak bersifat kemanusiaan dan kekeluargaan.13 Komunikasi formal adalah penyelenggaraan komunikasi yang dapat dilakukan oleh orang-orang atau melalui tenaga kerja dan unit-unit kerja yang dalam kerja sama sesuai dengan jenis-jenis pekerjaan.14 Komunikasi informal (non formal merupakan jembatan/perantara antara komunikasi formal dengan komunikasi informal yang dapat memperlancar penyelesaian tugas resmi, serta dapat pula mengarahkan komunikasi informal kepada komunikasi formal. Oleh karena itu seluruh komunikasi non formal merupakan saluran bagi pimpinan untuk mendapatkan gagasan baru, ide baru, metode baru yang sangat berguna bagi pimpinan dalam rangka menggerakkan organisasi kearah tercapainya tujuan organisasi.15 Menurut Arni Muhammad : “Bila pesan mengalir melalui jalan resmi yang ditentukan oleh hirarki resmi organisasi atau oleh fungsi pekerjaan, maka pesan itu melewati jaringan komunikasi formal”.16 Pesan atau jaringan formal biasanya mengalir dari atas ke bawah atau dari bawah ke atas, atau dari tingkat yang sama secara horizontal dan secara diagonal atau silang, yaitu : 1. Downward communication atau komunikasi kepada bawahan. Komunikasi kebawah menunjukkan arus pesan mengalir dari para atasan atau para pimpinan kepada bawahannya. Menurut Lewis (1995) yang dikutip oleh 13

A.W Widjaja dan M. Arsyik Hawab, Komunikasi Administrasidan manajemen dalam pembangunan, PT. Bumi Aksara, Jakarta, 1987, Hal 25 14 Ig. Wursanto, Etika Komunikasi Kanto, penerbit Kanasius, Yogyakarta, 1987, Hal 25 15 Onong Uchyana Effendy, Ilmu Komunikasi Teori dan Praktek, PT.Rosda Karya, Bandung Hal 9 16 Arni Muhammad. Ibid. 1995, Hal 107

12

Arni Muhammad (1995), komunikasi kebawah adalah untuk menyampaikan tujuan, untuk merubah sikap, membentuk pendapat, mengurangi ketakutan dan kecurigaan yang timbul karena salah informasi, mencegah kesalahpahaman karena kurang informasi dan mempersiapkan anggota organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan.17 Sebagai contoh, pesan/suatu perintah yang dikirim oleh manajer kepada karyawan adalah komunikasi ke bawah. Bersamaan dengan pemberian perintah ini biasanya dibarengi dengan penjelasan prosedur, tujuan dan sejenisnya. Para manajer juga bertanggung jawab untuk memberi penilaian kepada karyawan dan memotivasi mereka, demi kebaikan organisasi/perusahaan secara keseluruhan. 2. Upward communication atau komunikasi kepada atasan. Komunikasi ke atas adalah pesan yang mengalir dari bawahan keada atasan atau dari tingkat yang lebih rendah kepada tingkat yang lebih tinggi. Tujuan dari komunikasi ini adalah untuk memberikan umpan balik, memberikan saran dan mengajukkan pertanyaan. Komunikasi ke atas mempunyai efek pada penyempurnaan moral dan sikap karyawan, tipe pesan adalah integrasi dan pembaruan.18 Sebagai contoh, suatu ide/gagasan, saran-saran yang dikirim oleh karyawan kepada manajer. Komunikasi ke atas sangat penting untuk mempertahankan bagi pertumbuhan organisasi. Komunikasi itu memberikan manajemen umpan balik yang diperlukan mengenai semangat kerja para karyawannya dan mungkin berbagai ketidakpuasan. Komunikasi itu juga membuat bawahan merasa memiliki 17 18

Arni Muhammad, ibid. Arni Muhammad, ibid, Hal 116

13

dan merasa bagian dari organisasi. Disamping itu juga memungkinkan manajeman memiliki kesampatan untuk memperoleh berbagai gagasan baru dari para karyawannya. 3. Horizontal communication atau komunikasi sesama bagian secara horizontal. Komunikasi horizontal adalah pertukaran pesan diantara orang dalam kedudukan atau bagian yang sama tingkatan otoritasnya didalam organisasi. Pesan ini biasanya berhubungan dengan tugas-tugas atau tujuan kemanusiaan, seperti koordinasi, pemecahan masalah, penyelesaian konflik dan saling memberikan informasi.19 Sebagai contoh, komunikasi yang terjadi dua orang karyawan dalam suatu perusahaan. Komunikasi horizontal ini memperlancar pertukaran pengalaman, pengetahuan akan berbagai informasi, metode dan permasalahan . komunikasi horizontal ini juga membangun semangat kerja dan kepuasan kerja karyawan. hubungan yang baik dan komunikasi yang berarti antara para karyawan merupakan sumber utama kepuasan karyawan. yang lebih umum lagi, komunikasi ini bisa membantu mengkoordinasikan berbagai berbagai kegiatan didalam organisasi

dan

berbagai

divisi

untuk

mengumpulkan

pengalaman

dan

keahliannya.20 4. Cross Channel Communication atau komunikasi diagonal/silang. Komunikasi yang terjadi didalam sebuah organisasi diantara seseorang dengan orang lain berbeda dalam kedudukan dan bagian. Pertukaran informasi yang berlangsung di antara pegawai secara lintas batas fungsional, tidak ada garis 19 20

Goldhaber “komunikasi organisasi” Bumi Aksara, 1995, Hal 65 Joseph A Devito, “Komunikasi Antar Manusia”op.cit Hal 347

14

kewenagan untuk memerintah atau bertanggung jawab. Komunikasi berlangsung hanya berdasarkan penyampaian ide atau kemampuan menjual ide.

2. 1. 1

Tujuan Komunikasi Organisasi

Tujuan utama komunikasi organisasi adalah sebagai tindakan koordinasi atas seluruh bagian tugas dan fungsi organisasi yang telah dibagi-bagi dalam bagian atau sub bagian yang melaksanakan visi da misi. Organisasi tanpa koordinasi dan organisasi tanpa komunikasi sama dengan organisasi yang menampilkan aspek individual dan bukan aspek kerjasama. Pembagian informasi juga adalah bagian dalam menghubungkan seluruh aparatur organisasi dengan tujuan organisasi. Komunikasi mengarahkan manusia dan aktivitas mereka tentang tujuan, arah dari suatu tugas, bagaimana usaha untuk mencapai hasil dan pengambilan keputusan. Tujuan selanjutnya adalah untuk menampilkan perasaan dan emosi karena dalam organisasi ada sekumpulan manusia yang bekerja sendiri maupun bekerjasama dengan orang lain. Mereka mempunyai kebutuhan dan keinginan, perasaan dan emosi yang harus diungkapkan21. Di dalam perusahaan, hal ini biasa disebut dengan komunikasi internal. Dalam organisasi komunikasi merupakan sarana yang menghubungkan semua individu dalam perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi yang harus dijalani dalam suatu fungsi manajemen agar dapat menciptakan suasana yang harmonis atau iklim komunikasi yang kondusif dalam suatu perusahaan.

21

Liliweri, Alo. Wacana Komunikasi Organisasi, Bandung 2004 Hal 61

15

2.2 Iklim Komunikasi Menurut Dennis dalam Arni Muhamad mengemukaan iklim komunikasi sebagai kualitas pengalaman yang bersifat objektif mengenai lingkungan internal organisasi, yang mencakup persepsi anggota organisasi terhadap pesan dan hubungan pesan dengan kejadian di dalam organisasi. Menurut Davis yang dikutip dari buku R. Wayne Pace. Iklim komunikasi adalah lingkungan manusia dimana para karyawan didalam organisasi melakukan pekerjaan mereka.22 Sedangkan menurut Tagiuri yang dikutip dari buku Keith Davis mengatakan iklim komunikasi sebagai kualitas yang relatif dari lingkungan internal suatu organisasi yang dialami oleh anggotanya, mempengaruhi perilaku mereka, dan dapat digambarkan kedalam istilah nilai dari sekumpulan karakteristik (atribut) organisasi.23 Dengan demikian berdasarkan uraian dapat disimpulkan bahwa iklim komunikasi didefinisikan sebagai persepsi karyawan terhadap kualitas komunikasi dan hubungan yang terjadi dalam perusahaan tempatnya bekerja serta tingkat keterlibatan dan pengaruhnya. Iklim komunikasi terdiri dari persepsi elemen-elemet organisasi dan efek-efek organisasi yang diperoleh dari proses interaksi baik dengan atasan maupun dengan sesama bawahan yang mereka rasakan dalam suatu organisasi. Lebih rinci lagi Face dan Faules dalam bukunya organizational communication menyatakan bahwa : “Iklim komunikasi merupakan ramuan dari beberapa faktor, yaitu perilaku manusia, persepsi suatu keadaan, tanggapan-tanggapan dari karyawan, konflik antar 22 23

R. Wayne Pace dan F. Faules,Op Cit, Hal 86. Keith Davis dan John W Newstrom, Human Bihavior at Work, New York, 1985 hal 21

16

pribadi dan kesempatan berkembang dari tahun ketahun bagi karyawan, ramuan-ramuan yang tercampur dengan cara-cara yang berbeda ini melahirkan keyakinan sistem nilai yang diketahui sebagai iklim komunikasi.”24 Iklim komunikasi yang positif akan dirasakan apabila pimpinan melakukan komunikasi yang efektif yaitu bila pimpinan melakukan gaya komunikasi sesuai dengan situasi dan lingkungan yang ada di perusahaannya. Pimpinan juga sebagai orang yang bertanggung jawab dalam organisasi dapat membangkitkan iklim komunikasi yang baik dalam organisasinya. Iklim komunikasi sebuah organisasi meliputi persepsi-persepsi tentang pesan dan peristiwa yang berhubungan dengan proses komunikasi yang terjadi dalam organisasi sehingga menjadikannya lebih luas atau makro, bersifat abstrak dan merupakan gabungan dari komunikasi organisasi.25 Suatu organisasi perusahaan yang hendak meningkatkan produktifitasnya harus memperhatikan beberapa hal, diantaranya adalah suasana kerja yang kondusif, hal ini dapat ytercipta bila terdapat iklim komunikasi yang baik didalam organisasi perusahaan tersebut, iklim yang baik sangat menunjang bagi karyawan untuk berkoordinasi dengan karyawan lainnya. Iklim dapat mempengaruhi motivasi, prestasi, dan kepuasan kerja, iklim mempengaruhi hal itu dengan membentuk harapan pegawai tentang konsekuensi yang akan timbul dari berbagai tindakan. Redding, mendefinisikan iklim komunikasi sebagai persepsi terhadap kualitas hubungan dan komunikasi yang terjadi dalam organisasi tempatnya bekerja serta keterlibatan dan pengaruhnya. 24

R. Wayne pace dan F. Faules, Komunikasi Organisasi, Strategi meningkatkan kinerja perusahaan, Rosda Karya, Bandung,2002, hal 86 25 Ibid, halaman 156

17

Inventaris iklim komunikasi (IIK) mengakui paling sedikit ada 6 (enam) faktor besar yang mempengaruhi iklim komunikasi organisasi, keenam faktor tersebut dibahas secara singkat sebagai berikut : 1. Kepercayaan, personel disemua tingkat harus berusaha keras untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan yang didalamnya kepercayaan, keyakinan dan kredibilitas didukung oleh pernyataan dan tindakan. 2. Pembuatan keputusan bersama, para pegawai disemua tingkat dalam organisasi harus diajak berkomunikasi dan berkonsultasi mengenai semua masalah dalam semua wilayah kebijakan organisasi, yang relevan dengan kedudukan mereka. Para pegawai disemua tingkat harus diberikan kesempatan berkomunikasi dan berkonsultasi dengan manajemen diatas mereka agar berperan serta dalam proses pembuatan keputusan dan penetuan tujuan. 3. Kejujuran, suasana umu yang diliputi kejujuran dan keterusterangan harus mewarnai hubungan-hubungan dalam organisasi, dan para pegawai mampu mengatakan “apa yang ada dalam pikiran mereka” tanpa mengindahkan apakah mereka berbicara dengan teman sejawat, bawahan atau atasan. 4. Keterbukaan dalam komunikasi kebawahan, kecuali untuk keperluan informasi rahasia, anggora organisasi harus relatif mudah memperoleh informasi yang berhubungan langsung dengan tugas merekasaat ini, yang mempengaruhi kemampuan mereka untuk mengkoordinasikan pekerjaan

18

mereka dengan orang-orang atau bagian-bagian lainnya, dan yang berhubungan luas dengan perusahaan, organisasinya, para pemimpin dan rencana-rencana. 5. Mendengarkan dalam komunikasi keatas, personel disetiap tingkat dalam organisasi harus mendengarkan saran-saran atau laporan-laporan masalah yang ditemukan personel disetiap tingkat bawahan dalam organisasi, secara berkesinambungan dan dengan pikiran terbuka. Informasi dari bawahan harus dipandang cukup penting untuk dilaksanakan kecuali ada petunjuk yang berlawanan. 6. Perhatian pada tujuan-tujuan berkinerja tinggi, personel disemua tingkat dalam organisasi harus menunjukkan suatu komitmen terhadap tujuantujuan berkinerja tinggi produktivitas tinggi, kualitas tinggi, biaya rendah demikian pula menunjukkan perhatian besar pada anggota organisasi lainnya.26

Dari enam faktor di atas yang dapat mempengaruhi iklim komunikasi. Tampak bahwa dalam rangka menciptakan iklim komunikasi yang “sehat”, sangat tergantung pada hubungan antara atasan dengan bawahan ataupun antara sesama bawahan oleh karenanya gaya atau tingkah laku atasannya turut menentukan fenomena tersebut. Sedangkan berikut adalah faktor-faktor tentang bagaimana menciptakan iklim komunikasi yang baik menurut Charles Redding.

26

R Wayne Pace dan Faules, Op Cit, hal 159

19

5 (lima) faktor menurut Charles Redding tentang bagaimana menciptakan iklim komunikasi yang baik, yaitu : 1. Supportiveness (daya dukung) : merupakan persepsi karyawan terhadap hubungan dengan atasan, mengenai ada tidaknya dukungan yang diberikan atasan terhadap mereka dalam bekerja. Yang dinilai adalah hal-hal mengenai : -

Daya dukung dari atasan terhadap bawahannya.

-

Daya dukung dari bawahan kepada atasannya.

-

Daya dukung antara sesama karyawan.

-

Daya dukung terhadap sub departemen lain.

2. Partisipative decision making (keikutsertaan dalam pengambilan keputusan) merupakan persepsi karyawan terhadap adanya kebebasan untuk ikut dalam proses pengambilan keputusan. Yang dinilai adalah hal-hal mengenai : -

Ada tidaknya keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan.

-

Apakah hak-hak karyawan maupun atasan cukup dihargai dalam proses pengambilan keputusan.

-

Lingkungan kerja yang dirasakan demokratis.

3. Trust, confidence, credibility (kepercayaan, percaya diri, dan kredibilitas) merupakan persepsi karyawan apakah sumber, pesan atau kegiatan komunikasi dalam organisasi dapat dipercaya termasuk juga persepsi karyawan terhadap kredibilitas atasannya.

20

Yang dinilai adalah hal-hal mengenai : Trust

: -

Adanya penanaman kepercayaan antara atasan dan karyawan serta sesama karyawan.

Confidence : -

Adanya kepercayaan terhadap sumber informasi.

Credibility : -

Percaya akan kredibilitas satu sama lain antara karyawan dan atasan serta sesame rekan kerja yang bisa diandalkan.

4. Openess (keterbukaan) merupakan persepsi karyawan tentang ada tidaknya keterbukaan didalam organisasi. Yang dinilai adalah hal-hal mengenai : -

Kemudahan dalam mendapatkan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan.

-

kesediaan menerima kritik dan saran dan serta memperbaiki kesalahan yang dilakukannya baik dari atasan maupun bawahan.

-

Kebebasan dan kenyamanan dalam berkomunikasi

5. High performance goals ( kejelasan tentang tujuan perusahaan ) merupakan persepsi karyawan tentang jelas tidaknya tujuan dan sasaran prestasi perusahaan dikomunikasikan kepada mereka. Yang dinilai adalah hal-hal mengenai : a.

Karyawan dan atasan mengetahui tentang tujuan dan usaha perusahaan .

b.

Karyawan dan atasan menganggap tujuan perusahaan sudah baik dan benar.

21

c.

Karyawan dan atasan menganggap sasaran prestasi dan tujuan perusahaan telah jelas.27

Dalam organisasi komunikasi merupakan sarana yang menghubungkan semua individu dalam perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi yang harus dijalani dalam suatu fungsi manajemen agar dapat menciptakan suasana yang harmonis atau iklim komunikasi yang kondusif dalam suatu perusahaan. Dalam memenuhi kebutuhan karyawan di suatu perusahaan terdapat fungsi manajemen yang mampu menciptakan suasana kerja yang harmonis. Pada umumnya fungsi tersebut dilakukan oleh Humas.

2.3 Humas Pemerintahan. Eksistensi unit humas pemerintahan merupakan keharusan secara fungsional dan operasional. Humas merupakan suatu alat atau saluran (The PR as tools or channel of government publications) untuk memperlancar jalannya interaksi dan penyebaran informasi mengenai publikasi kebijakan dan program instansi bekerja sama dengan pihak pers, media cetak atau elektronik. Seperti dikutip oleh Rusady Ruslan yang dijelaskan oleh John D.Miller dalam buku: Manajemen In Public Service The Quest for Effective Performance, tugas humas di instansi pemerintahan adalah: 1. Learning about public desires and aspiration. Yakni mengamati dan mempelajari tentang hasrat, keinginan-keinginan dan aspirasi dalam masyarakat.

27

Gerald M Goldhaber, Organization communications, Dubuque, 1990, hal. 69

22

2. Advising the public about what is should desire. Yakni kegiatan memberikan nasehat atau sumbangan saran untuk menanggapi apa yang sebaiknya dilakukan oleh instansi pemerintah seperti yang dikehendaki oleh pihak publiknya. 3. insuring satisfactory contact between public and government afficial. Yakni kemampuan untuk megusahakan terjadinya hubungan memuaskan yang diperoleh antara hubungan public dengan para aparat pemerintahan. 4. Informing and about what an agency is doing. Yakni memberikan penerangan dan informasi tentang apa yang telah diupayakan oleh suatu instansi pemerintah yang bersangkutan.28 Berdasarkan penjelasan diatas praktisi humas dalam instansi pemerintah harus mampu memberikan penerangan atau informasi kepada publik tentang kebijakan, program serta tujuan yang akan dicapai oleh instansi, serta harus mampu menanamkan keyakinan dan kepercayaan serta mengajak masyarakat dalam partisipasinya atau ikut serta pelaksanaan program pembangunan diberbagai bidang. Adapun fungsi kehumasan pemerintah, antara lain: 1. Memberi informasi kepada stakeholder tentang kegiatan institusi pemerintah. 2. menjamin terjalinnya dukungan bagi program pemerintah, dipatuhinya program yang diundangkan. Kewajiban bagi institusi pemerintah yang berkaitan untuk mengkomunikasikan hal-hal untuk ke stakeholdersnya. 3. Menggalang dukungan warga negara bagi keputusan dan program pemerintah.

28

Rosady Ruslan,manajemen public relations&Media KomunikasiKonsepsi dan Aplikasi EdisiRevisi.Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2007. hal 311

23

Perbedaan pokok antara fungsi dan tugas humas yang terdapat dalam instansi pemerintah dengan perusahaan. Pada instansi pemerintah tidak ada sesuatu yang diperjualbelikan (tidak komersial), sedangkan pada non pemerintah atau perusahaan ada sesuatu yang diperjual belikan (aspek komersial). Walaupun humas pemerintah melakukan hal yang sama dalam kegiatan publikasi, promosi dan periklanan. Tetapi lebih menekankan pada Public Service atau demi meningkatkan pelayanan umumnya. Melalui unit atau program kerja humas tersebut, pemerintah dapat menyampaikan informasinya atau menjelaskan mengenai kebijaksanaan dan tindakan-tindakan tertentu serta aktifitas dalam menjalankan tugas-tugas atau kewajiban-kewajiban kepemerintahannya.29 Pada dasarnya Public Relations di perusahaan milik swasta maupun milik pemerintah memiliki fungsi, tugas dan tujuan yang sama, yaitu membangun hubungan yang harmonis antara perusahaan dengan segenap khalayaknya dari terciptanya citra positif dan opini publik yang menguntungkan suatu perusahaan atau lembaga.30 Dari beberapa definisi hubungan masyarakat (Humas) diatas dapatlah disimpulkan bahwa humas pada hakekatnya merupakan suatu proses yang terus menerus dari segala upaya manajemen yang terprogram, terencana dan berkesinambungan untuk dapat menciptakan dan membina saling pengertian antara organisasi dengan publiknya yaitu menciptakan iklim komunikasi, dengan berusaha memberi informasi- informasi yang jelas kepada publiknya. Dalam rangka menciptakan iklim komunikasi yang baik dalam perusahaan kegiatan Public Relations diperlukan untuk memupuk suasana yang menyenangkan diantara karyawan. Kegiatan public relations yang dilakukan ke dalam perusahaan 29 30

Ibid. hal 297 F. Rahmadi, 1994, Public Relations dalam teori dan praktek, jakarta, gramedia, hal 21

24

bertujuan memperbaiki dan meningkatkan hubungan, menumbuhkan sikap yang positif serta membangkitkan minat dan semangat kerja para karyawan. Dengan begitu maka terciptalah iklim komunikasi yang kondusif seperti yang diharapkan.

2.4 karyawan Karyawan adalah orang-orang di dalam perusahaan yang tidak memegang jabatan struktural dan merupakan asset yang cukup penting dalam perusahaan. Karyawan itu sendiri dalam prakteknya banyak yang terkait masalah status atau kedudukan antara satu orang dengan karyawan lain yang mempunyai perbedaan yang cukup menyolok, misalnya dapat dilihat pada tingkat kemampuan, pengalaman, pendidikan, gaji, usia dan sebagainya. Alasan public relations harus menangani karyawan, yaitu :31 a. Walaupun kedudukannya dalam pengambilan keputusan tidak besar, karyawan adalah orang yang paling banyak jumlahnya di dalam perusahaan. b. Karena tingkat pendidikannya rendah, karyawan akan sangat mudah disulut isu. c. Karyawan adalah ujung tombak dalam perkembangan perusahaan. d. Di negara berkembang, karyawan merupakan sumber suara potensial dalam pemeilihan umum. e. Umumnya pers sangat bersimpati kepada karyawan yang dilanggar hakhaknya oleh manajemen.

31

Kasali, Rhenald. Manajemen Public Relations, konsep dan alikasinya di Indonesia, Grafitti, Jakarta : 2003. Hal. 72

25

Karyawan merupakan salah satu unsur penting untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Dalam menyatukan visi dan misi bersama, humas harus mengelola komunikasi internal dengan baik untuk menyatukan persepsi bersama.

26

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Tipe / sifat penelitian Tipe penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif dengan pendekatan kuantitatif. Sifat penelitian deskriptif ditujukan untuk : 1. Mengumpulkan informasi actual secara rinci yang melukiskan gejala yang ada. 2. Mengidentifikasikan masalah kondisi dan praktek-praktek yang berlaku. 3. Membuat perbandingan dan evaluasi. 4. Menentukan apa yang dilakukan orang lain dalam menghadapi masalah yang sama dan belajar dari pengalaman mereka untuk menetapkan rencana dan kepuasan pada waktu yang akan dating.32

3.2 Metode Penelitian Pada penelitian ini metode yang digunakan adalah penelitian survey, yang berarti penelitian dengan mengambil sampel dari satu populasi dengan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang pokok

33

. Menurut

Isaac dan Michael yang dikutip dari buku Jallaludin Rakhmat, metode penelitian

32 33

Jalaludin Rakhmat, 1995, Metode Penelitian Komunikasi, Bandung, Remaja Rosda Karya, Hal.25 Masri Singarimbun dan Sofyan Effendi, Metode Penelitian Survey,LP3ES, Jakarta, 1989, Hal 3

27

survey bertujuan untuk melukiskan secara sistematis, fakta atau karakteristik populasi tertentu secara faktual dan cermat.34 Metode survey membedah dan menguliti serta mengenal masalah-masalah serta mendapatkan pembenaran terhadap keadaan dan praktek-praktek yang sedang berlangsung. Dalam metode survey juga dikerjakan evaluasi serta perbandingan terhadap hal-hal yang telah dikerjakan orang dalam menangani situasi atau masalah serupa dan hasilnya dapat digunakan dalam pembuatan rencana dan pengambilan keputusan dimasa mendatang. Penyelidikan dilakukan dalam waktu yang bersamaan terhadap sejumlah individu atau unit, baik secara sensus atau pun dengan menggunakan sample. Unit yang digunakan dalam metode survey cukup besar. Banyak masalah dapat diteliti dengan metode survey termasuk masalah kemasyarakatan (survey social), masalah komunikasi, dan pendapat umum (survey pendapat umum) dan sebagainya.35 Dalam hal ini penulis melakukan penyebaran kuesioner kepada responden.

3.3 Populasi dan sampel 3.3.1 Populasi Populasi adalah jumlah keseluruhan dari unit analisis yang ciri-cirinya akan diduga. Yang menjadi populasi dalam penelitian skripsi ini yaitu karyawan Sekretariat Jendral Depatemen Perhubungan. Sebanyak 963 karyawan.

34 35

Jallaludin Rakhmat, Metode Penelitian Komunikasi, Rosda Karya, Bandung, 1993, Hal 22 Masri Singarimbun dan Sofyan Effendy, 1989, Metode Penelitian Survey, Jakarta, LP3ES, hal.3

28

SEKRETARIAT JENDERAL DEPARTEMEN PERHUBUNGAN Jumlah Karyawan Per Biro No.

Biro

Karyawan

1.

Biro Perencanaan

89

2.

Biro Kepegawaian dan Organisasi

134

3.

Biro Keuangan dan Perlengkapan

101

4.

Biro Hukum

82

5.

Biro Umum dan Humas

399

6.

Pusat Kajian Strategis

35

7.

Pusat Data dan Informasi

46

8.

Pusat Komunikasi Publik

37

9.

Mahkamah Pelayaran

40 Total

963

Sumber : Data Kepegawaian Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan

3.3.2 Sampel Sampel didefinisikan sebagai bagian atau wakil populasi yang diteliti.36 Pemilihan sampel yang baik adalah yang refresentatif (mewakili sampel) dan ukuran besarnya memadai. Akan tetapi pengambilan sampel yang besar tidak mungkin penulis lakukan pada penelitian skripsi ini dikarenakan terbatasnya waktu, tenaga dan biaya. Menurut slovin yang dikutip dari buku Rosady Ruslan rumus sampel dapat diperoleh dari :

36

Frank Jefkins, Alih Bahasa: Aris Munandar, Public Relations, Erlangga, Jakarta, Hal 249

29

Rumus

:

n =

N 1+Ne2

Keterangan

: n e

: Ukuran sampel :

Prosentase ketidaktelitian (prosentase ketidaktelitian yang penulis pakai disini sebesar 100%)

N : Penjabaran rumus : n

Ukuran populasi

=

N 1+Ne2

n

=

963 1+963(10%)2

n

=

963 1+963 (0,01)

n

=

963 10.63

n

= 90.59 responden ⇒ 91 responden

Jadi berdasarkan rumus di atas dengan tingkat ketidaktelitian sebesar 10% maka sampel yang diambil dari populasi 963 karyawan adalah sebanyak adalah 91 oraang. Teknik penarikan sampel penelitian ini menggunakan Stratified Random Sampling. Stratified Random Sampling adalah metode pemilihan sampel dengan cara membagi populasi ke dalam kelompok-kelompok yang homogen yang disebut strata dan kemudian sample diambil secara acak dari tiap strata tersebut.37

37

Sugiarto. Teknik Sampling. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta, 2001 Hal 73

30

Rumus Proporsional Srtatified Ramdom Sampling adalah :38 ni =

Ni

x

n

N Keterangan : n i = Ukuran tiap strata sample N i = Ukuran tiap strata populasi n

= Ukuran (total) Sample

N

= Ukuran (total) Populasi

Berikut teknik sampel dengan Stratified random sampling : Untuk Biro Komunikasi Publik Ni

= 37 karyawan

n

= 91 (sampel minimal)

N

= 963 (jumlah seluruh karyawan)

n =

37

x 91 = 3,49

963

38

Ibid. Hal 76-77

31

Dengan cara yang sama diperoleh hasil dalam table seperti dibawah ini :

SAMPEL Biro

Ni

N

n

Proposional Stratified Random Sampling

Biro Perencanaan

89

963

91

8

dan

134

963

91

12

dan

101

963

91

10

Biro Hukum

82

963

91

8

Biro Umum dan Humas

399

963

91

38

Pusat Kajian Strategis

35

963

91

4

Pusat Data dan Informasi

46

963

91

4

Pusat Komunikasi Publik

37

963

91

3

Mahkamah Pelayaran

40

963

91

4

Biro

Kepegawaian

Organisasi Biro

Keuangan

Perlengkapan

Jumlah proposional stratified random sampling

91

Berdasarkan sampel minimal 91 orang, dan dalam proposional Stratified Random Sampling

terdapat angka dibelakang koma, maka tiap-tiap strata sample peneliti

membulatkan keatas sehingga diperoleh keseluruhan sample sejumlah 91 oarang.

32

3.4 Definisi Konsep dan Operasionalisasi Konsep 3.4.1 Definisi Konsep Iklim komunikasi organisasi terdiri dari persepsi-persepsi atau unsur-unsur organisasi dan pengaruh unsur-unsur tersebut terhadap komunikasi. Pengaruh ini didefinisikan, disepakati, dikembangkan dan dikokohkan secara berkesinambungan melalui interaksi dengan anggota organisasi lainnya. Karyawan adalah semua orang yang bekerja atau menunjang suatu organisasi, mulai dari puncak pimpinan (manajemen) dan eksekutif hingga staf pendukung lainnya. 3.4.2 Operasionalisasi Konsep Berdasarkan rumusan masalah mengenai iklim komunikasi maka secara opersional dimensi tersebut diukur sebagai berikut : Jika kelima faktor ini telah terpenuhi maka perusahaan telah berhasil menerapkan iklim komunikasi di dalam perusahaan. Kelima faktor tersebut antara lain sebagai berikut penjelasan konsep dengan menggunakan tabel : Variabel

Dimensi

Indikator-indikator

Skala

Penelitian Iklim Komunikasi

1. Supportifness

a. Atasan memberi dukungan kepada karyawan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan. b.Bawahan memberi dukungan kepada atasan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan. c. Karyawan merasa saling mendukung antara sesama karyawan dalam menyelesaikan masalah

1.Sangat buruk 2.Buruk 3.Sedang 4.Baik 5.Sangat Baik

33

yang berkaitan dengan pekerjaan d.Karyawan dan atasan juga saling mendukung kepada atasan dan karyawan sub departemen lain dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan dan menjalankan tugasnya e. Atasan memberikan petunjuk kerja kepada karyawan dalam bekerja f. Atasan membantu memberikan solusi kepada karyawan terhadap permasalahan yang dihadapi karyawan g.Atasan membantu karyawan merasa kaberadaannya dibutuhkan dalam perusahaannya. h.Bawahan membantu atasan merasa keberadaannya dibutuhkan dan dipercaya dalam perusahaan. i. Atasan memberikan pujian terhadap hasil kerja yang telah dilakukan oleh karyawan. j. Atasan memberikan pujian kepada atasan sub departemen lain terhadap prestasi kerja yang telah dicapainya. k.Bawahan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh atasan i. Bagaimana karyawan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh sesama karyawan

34

2. Partisipative decision making

3. Trust, Confidence, credibility

a. Atasan melibatkan karyawan dalam rapatrapat internal perusahaan. b.Karyawan merasa diberikan kebebasan mengeluarkan pendapat dalam rapat. c. Karyawan merasa dilibatkan dalam pengambilan keputusan yang bermanfaat bagi perusahaan. d.Karyawan merasa pendapatnya dihargai oleh atasan dan sesama karyawan e. Atasan merasa keputusannya dipercaya dan dihargai. f. Lingkungan kerja yang dirasakan demokratis. a. Trust : d.Karyawan merasa percaya terhadap atasan dalam mengambil keputusan dan menjalankan tugasnya. e. Atasan merasa percaya terhadap karyawan dalam menjalankan tugasnya. f. Karyawan merasa saling mempercayai antara sesame karyawan dalam menjalankan tugasnya. b.Confidence : - Karyawan merasa yakin dan mempercayai sumber yang menyampaikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan. - Atasan saling mempercayai bawahan dalam memberikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan. c. Credibility : - Karyawan menganggap

35

4. Openess

atasannya memiliki kemampuan untuk memimpin mereka. -.Atasan menganggap bawahannya memiliki kemampuan yang cukup dipercaya dalam menjalankan tugasnya. - karyawan menganggap bahwa rekan kerjanya memiliki kemampuan yang dapat diandalkan dalam menjalankan tugasnya masing-masing. a. Atasan memberikan informasi secara transparan b.Karyawan relatif lebih mudah dalam mendapatkan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan. c. Atasan bersedia menerima kritik dan saran dari para karyawan. d.Atasan bersedia mengakui dan memperbaiki kesalahan yang dilakukannya e. Karyawan bersedia mengakui dan memperbaiki kesalahan yang dilakukan. f. Atasan membuat karyawan merasa bebas untuk bicara kepadanya g.Karyawan merasa ada keterbukaan antara atasan terhadap karyawan maupun karyawan terhadap karyawan. h.Karyawan merasa bahwa atasan telah memberikan informasi tentang aktifitas dan tujuan perusahaan secara terbuka.

36

5. High performance goals

a. Karyawan dan atasan mengetahui tentang tujuan usaha perusahaan b. Karyawan dan atasan menganggap tujuan perusahaan sudah baik dan benar c. Karyawan atasan menganggap sasaran prestasi dan tujuan perusahaan telah jelas

Respon positif diberi nilai paling tinggi dan respon negatif diberi nilai paling rendah. Maka untuk mengetahui iklim komunikasi dari hasil jawaban berikut dibuat tingkatannya, pada penelitian ini bilangan yang dipakai adalah berupa nominal 1 sampai dengan 5, dimana masing-masing bilangan tersebut mewakili pertanyaan tertentu. Berikut adalah pernyataan yang mewakili bilangan-bilangan tersebut : 1.

merupakan nilai terendah yang berarti respon negatif, pernyataannya adalah “sangat buruk”

2.

pernyataan adalah “buruk”

3.

pernyataan adalah “sedang”

4.

pernyataan adalah “baik”

5.

merupakan

nilai

tertinggi

yang

pernyataannya adalah “sangat baik”

berarti

adalah

respon

positif,

37

3.5 Tekhnik Pengumpulan Data 3.5.1 Data Primer a)

Kuesioner Penulis membuat kuesioner dengan jenis pertanyaan tertutup yang jawabannya sudah ditentukan.Kuesioner tersebut disebarkan kepada responden.

b)

Observasi Cara ini dilakukan penulis dengan langsung melihat dan mengamati serta mencatat informasi-informasi, gejala-gejala dan kinerja objek yang dilakukan.

3.5.2 Data Sekunder Studi Pustaka Guna menunjang pengumpulan data dalam penelitian ini, penulis memperoleh data dengan cara membaca literature atau buku yang berkaitan dengan masalah yang dibahas.

3.6 Tehnik Pengolahan dan Analisa Data Analisa data adalah proses penyederhanaan data kedalam bentuk yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Kuesioner yang disebarkan ke responden di analisis dengan menggunakan analisa deskriptif kuantitatif. Adapun metode skala yang digunakan adalah jenis skala jumlahan atau yang umumnya disebut dengan skala likert.39 Skala ini terdiri dari jumlah pertanyaan yang

39

Jalaludin rakhmat, metode Penelitian Komunikasi, PT.Remaja Rosdakarya, Bandung, 1985, hal 94

38

meminta reaksi responden. Setiap responden diberi nilai bilangan yang mewakili pernyataan tertentu. Respon positif diberi nilai paling tinggi dan respon negative diberi nilai paling rendah. Nilai sikap seorang responden adalah jumlah nilai dari seluruh pernyataan. Dengan skala likert, maka variable yang akan diukur dijabarkan menjadi indicator variable. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item istrumen yang dapat berupa penyataan atau pertanyaan.40 Adapun cara penghitungan adalah dengan menjumlahkan jawaban yang diperoleh dari sejumlah responden dari masing-masing bagian. Dimana penulis membuat gambaran mengenai iklim menjadi 5 (lima) bagian yang pada masing-masing bagian terdapat pertanyaan yang wajib dijawab dengna memilih satu bilangan yang mewakili pertanyaan ditiap soalnya. Hasil diperoleh dengan menjumlahkan data pada masingmasing bagian. Sehingga setiap bagian akan mempunyai jumlah sendiri yang kemudian dengan menggunakan distribusi frekuensi sederhana penulis dapat menentukan rata-rata nilai terhadap pernyataan tertentu. Untuk menentukan positif atau negatifnya iklim komunikasi jumlah prosentase yang diperoleh kemudian ditafsirkan. Analisa data dapat dilakukan setelah data yang dibutuhkan telah terkumpul dan kemudian diolah melalui tahap-tahap berikut : a. Pengkodean pengkodean dilakukan dengan cara memberi symbol berupa angka/skor pada masing-masing jawaban yang diperoleh dari responden. Selanjutnya akan dijumlahkan. Setiap jawaban atas pertanyaan atau peryataan yang

40

Sugiono, “statistic untuk penelitian”, CV. Alfabeta, Bandung 2000, Hal.86

39

diungkapkan dengan kata-kata, masing-masing diberikan skor (nilai), yaitu: sangat buruk (1), buruk (2), sedang (3), baik (4), sangat baik (5). b. Data diolah dengan menganalisa dari keseluruhan lembar kuesioner yang telah dijawab oleh para responden. Data kuesioner yang telah dianalisa secara deskriptif ditunjukkan dengan menggunakan tabel-tabel yang menunjukkan frekuensi potensi. Tabel-tabel tersebut akan dianalisa secara menyeluruh sehingga mendapat satu kesatuan data ukuran kecenderungan. c. Rekapitulasi data menggunakan skala rating41 yang dapat mengartikan atau menafsirkan setiap angka yang diberikan dalam alternatif jawaban pada setiap pertanyaan. Kemudian dianalisa dalam tabel tabulasi jumlah skor kriterium. Yakni : Skor tertinggi x jumlah pertanyaan x jumlah responden Sedangkan untuk mendapatkan presentase yakni : Jumlah skor hasil pengumpulan data

x 100%

Jumlah skor hasil kriterium Keterangan untuk kriterian interpretasi skor :

41

Angka 0% - 20%

= Sangat Buruk

Angka 21% - 40%

= Buruk

Angka 41% - 60%

= Sedang

Angka 61% - 80%

= Baik

Angka 81% - 100%

= Sangat Baik

Riduwan, skala pengukuran variable-variabel penelitian. Cetakan kedua, Ikatan Penerbit Indonesia (IKAPI), Bandung 2003, hal 28.

40

Di samping itu, untuk mempermudah proses perhitungan peneliti menggunakan program SPSS (Statistical Program for Social Science) dalam menganalisa data, dimana SPSS tersebut adalah sebuah system yang lengkap, menyeluruh, terpadu dan sangat fleksibel untuk analisa statistic dan manajemen data, serta mempermudah mendapatkan hasil dan mempermudah dalam mengukur validitas dan reabilitas penelitian. Dari hasil analisa tersebut, akan ditarik suatu kesimpulan dari seluruh data yang telah diperoleh untuk menjawab masalah pokok penelitian

41

BABA IV HASIL PENELITIAN DAN ANALISA DATA

Gambaran Umum Departemen Perhubungan Sektor perhubungan (transportasi darat, kereta api, laut dan udara) memiliki peran yang sangat vital dan berdimensi strategis bagi pembangunan nasional, mengingat sifatnya sebagai penggerak dan pendorong berbagai aspek kegiatan masyarakat dan kelancaran roda pemerintahan. Dinamika pembangunan sektor perhubungan akan berdampak signifikan terhadap kondisi perekonomian nasional kedepan. Juga sangat berpengaruh oleh kondisi lingkungan strategis, baik eksternal maupun internal. Berdasarkan data dari pusat data dan informasi Departemen Perhubungan bahwa Departemen Perhubungan berdiri sejak awal kemerdekaan Republik Indonesia melalui pembentukan Kabinet Presidensial pada tanggal 12 September 1954, sehingga sejak tahun 1988 setiap tanggal 17 september selalu dilakukan peringatan Hari Perhubungan Nasional ( HARHUBNAS ). Penetapan Hari Perhubungan Nasional ini merupakan momentum dalam rangka meningkatkan kinerja Departemen Perhubungan dalam melayani masyarakat di bidang transportasi. Selanjutnya penulis akan mengemukakan nama-nama pejabat yang telah menduduki jabatan sebagai Menteri Perhubungan dari Masa Pemerintahan Orde Lama, Masa Pemerintahan Orde Baru, dan Masa Pemerintahan Reformasi sampai sekarang. a. Pada masa Orde Lama Pada awal kemerdekaan telah dibentuk Kabinet Presidensiil yaitu pada tanggal 2 September 1945 yang menjabat Menteri Perhubungan adalah

42

Abikusno Tjokrosujono, pada saat ini jabatan Menteri Perhubungan merangkap Menteri Pekerjaan Umum sampai dengan tanggal 14 November 1945. Selanjutnya pada Kabinet Sjahrir ke I, Menteri Perhubungan saat ini dipegang oleh Ir. Abdul Karim dan pada masa Kabinet Sjahrir ke II dibentuk Kementrian Perhubungan dan Kementrian Muda Perhubungan yang dijabat oleh Ir.Juanda dan berakhir pada tanggal 20 oktober 1946. Kemudian pada Kabinet Sjahrir III, Menteri Perhubungan dijabat oleh Ir.Djuanda sementara Menteri Muda Perhubungan adalah Setiadjid. Pada masa Kabinet Amir Sjarifudin I, dibentuk tanggal 3 Juli sampai dengan 11 November 1947 Menteri Perhubungan masih dijabat oleh Ir.Djuanda. Sedangkan Menteri Muda Perhubungan dihapus Pada Kabinet Muhammad Hatta I tanggal 19 Desember 1948 s.d 13 Juli 1949 yang dikenal dengan masa Kabinet Darurat, Menteri Perhubungan dijabat oleh Ir.Inderatjaja dan pada tanggal 4 Agustus 1949 di bentuk Kabinet Muhammad Hatta II yang berakhir pada tanggal 20 Desember 1949 dalam Kabinet ini Menteri perhubungan dijabat Ir.F.Laoh. Pada Tahun 1949 berdiri Republik Indonesia Serikat dan periode ini sampai tanggal 6 september 1949, cabinet terus berganti-ganti diantaranya Kabinet Sutanto, Kabinet Halim. Pada waktu itu Kementrian Perhubungan merangkap Kementrian Pekerjaan Umum, dan dijabat oleh Mr.Sitompul. Pergantian dan pembubaran Kabinet terus terjadi dari waktu ke waktu pada tanggal 6 September 1950 terbentuk cabinet Natsir pada cabinet ini Menteri

43

Perhubungan dijabat oleh Ir.Djuanda. Kabinet Natsir berakhir pada tanggal 27 April 1951 dilanjutkan dengan Kabinet Sukirman Suwiryo mulai 3 April 1952 sampai dengan 30 Juli 1953, kemudian dibentuk Kabinet Wilopo dimulai tanggal 3 April 1953 sampai 30 Juli 1953 Menteri Perhubungan tetap dijabat oleh Ir.Djuanda. Pada Kabinet Burhanudin Harahap, Menteri Perhubungan dijabat oleh Mr.Laoh dan Kabinet ini berakhir pada tanggal 12 Maret 1956, dan pada tanggal 5 Juli 1959, ditetapkan Dekrit Presiden tentang pembubaran konstituante dan kembali sistem pemerintahan Presidensiil sampai dengan tahun 1965. Berdasarkan Keputusan Presiden No.1966, pada tanggal 27 Juli dibentuk Kabinet Dwikora, dimana Departemen Perhubungan dijabat oleh Laksamana Jatidjan. b. Masa Orde Baru Berdasarkan Ketetapan MPRS Nomor XLI/MPRS/1968 terbentuk Kabinet Pembangunan yang terdiri dari 18 Menteri Negara dibawah pimpinan Presiden Soeharto, dan pada masa ini terdapat Rencana Pembangunan lima tahun atau sering disebut (REPELITA). Pada Repelita I, yaitu dari Tahun 1969-1973 dengan program Kabinet yang disebut Panca Krida. Dalam Kabinet Pembangunan I ini Menteri Perhubungan dijabat oleh Drs. Frans Seda. Kemudian pada Repelita II yaitu Tahun 19731978. disebut dalam programnya disebut Sapta Krida, dan dalam Kabinet

44

disebut Kabinet Pembangunan II, sementara Menteri Perhubungan di jabat oleh Prof.Dr.Emil Salim. Pada Masa Kabinet Pembangunan III Menteri Perhubungan dijabat oleh Roemin Nurjadin sampai dengan Kabinet Pembangunan IV atau memimpin selama dua periode yaitu Tahun 1978-1987. Pada masa ini Departemen Perhubungan mengalami pemekaran Organisasi dimana Pariwisata dan Postel menjadi Departemen Sendiri yaitu dengan sebutan Departemen Pariwisata Pos dan Telekomunikasi, yaitu dengan sebutan Departemen pariwisata Pos dan Telekomunikasi, yang dijabat oleh Letjen TNI Achmad Thahir. Pada Tahun 1988 yang merupakan Repelita V, Menteri Perhubungan dijabat oleh Ir.Aswar Anas yang merupakan tahun akhir pada Pembangunan Jangka Panjang Tahap I. Pada Awal PJPT II, yaitu Tahun 1993 Menteri Perhubungan dijabat oleh Dr.Haryanto Dhanulirto sampai tahun 1997, dan kemudian pada tahun 1998 Menteri Perhubungan dijabat oleh Ir.Giri Suseno Hadiharjono yang sebelumnya menjabat Dirjen Perhubungan Darat, pada tahun ini pula Presiden Suharto Mengundurkan diri sebagai Presiden. c. Masa Reformasi Perubahan Politik perubahan sistem pemerintahan terus bergulir tentu diikuti pula pergantian pejabat atau cabinet, sebagaimana pada tahun 2000 terbentuk Kabinet Persatuan Nasional yang dipimpin oleh Presiden K.H.Abdurrahman Wahid (Gusdur) sedangkan menteri Perhubungan dijabat oleh Letjen Agum Gumelar dan pada tahun 2000 terjadi perubahan organisasi yaitu menjadi

45

Departemen Perubungan dan Telekomunikasi dijabat oleh Dr.Budhi Muliawan Suyitno, dan pada tahun ini pula Presiden dicabut mandatnya oleh MPR, yaitu tanggal 22 Juli 2001 Pemerintahan Gusdur dicabut dan digantikan oleh Megawati Soekarno Putri, dan dalam Kabinet ini disebut Kabinet Gotong Royong. Pada Masa Kabinet Gotong Royong Menteri Perhubungan dijabat oleh Letjen Agum Gumelar sampai dengan akhir periode Kabinet Gotong Royong. Dengan terpilihnya Sosilo Bambang Yudhoyono sebagai Presiden Republik Indonesia, pada Tahun 2004 maka Kabinet juga mengalami Perubahan dengan dikenal Kabinet Indonesia Bersatu, dan Menteri Perhubungan dijabat oleh Ir.Hatta Rajasa. Pada bulan Juni tahun 2007 terjadi reshuffle Kabinet dan Menteri Perhubungan dijabat oleh Yusman Syafei Djamal sampai saat ini.

Sejalan dengan misi Kabinet Indonesia Bersatu, pembangunan sektor transportasi dalam kurun waktu 2005-2009 ditujukan untuk mendukung perwujudan masyarakat Indonesia yang lebih sejahtera, aman, damai, adil dan demokratis. Untuk mencapai tujuan tersebut, arah pembangunan sektor transportasi telah digariskan dalam Rencana Strategis Departemen Perhubungan (Renstra Dephub) Tahun 2005-2009 yang memberikan gambaran tentang visi, misi tujuan, sasaran, strategi, kebijakan dan program pembangunan dalam kurun waktu tersebut. Sebagai sektor penunjang perwujudan pembangunan perekonomian nasional, kinerja sektor transfortasi secara tidak langsung sangat dipengaruhi oleh perubahan

46

lingkungan strategis yang mempengaruhi prospek pembangunan perekonomian nasional baik yang bersifat internal maupun eksternal.

1.Visi Departemen Perhubungan “ Terwujudnya pelayanan perhubungan yang handal, berdaya saing dan memberikan nilai tambah “ Visi Departemen Perhubungan tersebut, selanjutnya dapat dijelaskan sebagai berikut : a. Pelayanan perhubungan yang handal, diindikasikan oleh penyelenggaraan perhubungan (comfortable),

yang

aman

tepat

waktu

(security),

selamat

(punctuality),

(safety),

terpelihara,

nyaman mencakup

kebutuhan, menjangkau seluruh pelosok tanah air serta mampu mendukung pembangunan nasional dalam wadah Negara Kesatuan Republik Indonesia (NKRI). b. Pelayanan perhubungan yang berdaya saing, diidentifikasikan oleh penyelenggaraan perhubungan yang efisien, dengan harga terjangkau oleh semua lapisan masyarakat, ramah lingkungan, berkelanjutan, dilayani oleh SDM yang professional, mandiri dan produktif. c. Pelayanan perhubungan yang memberikan nilai tambah, diidentifikasikan oleh

penyelenggaraan

perhubungan

yang

mempu

mendorong

pertumbuhan produksi nasional melalui iklim usaha yang kondusif bagi berkembangnya peran serta masyarakat, usaha kecil, menengah dan koperasi mengendalikan laju inflasi melalui kelancaran mobilitas orang dan distribusi barang keseluruh tanah air, sehingga mampu memberikan

47

kontribusi bagi percepatan pertumbuhan ekonomi nasional serta menciptakan lapangan kerja terutama pada sektor-sektor andalan yang mendapat manfaat dari kelancaran pelayanan transfortasi.

2. Misi Departemen Perhubungan Untuk mencapai visi tersebut, dirumuskan misi dengan mengacu kepada tiga pendekatan, yaitu : •

Pertama, pemulihan kondisi sarana dan prasarana perhubungan berfungsi seperti pada masa sebelum krisis ekonomi.

•

Kedua, melakukan konsolidasi dengan reorientasi dan reposisi peran dan fungsi departemen perhubungan dalam rangka Good Govermance.

•

Ketiga, melaksanakan pembangunan dalam rangka peningkatan kapasitas dan kualitas pelayanan jasa perhubungan.

Oleh karena itu misi departemen perhubungan sesuai dengan tiga pendekatan tersebut adalah : a. Mempertahankan tingkat pelayanan jasa perhubungan : Sejak terjadi krisis ekonomi yang didahului dengan krisis moneter pertengahan tahun 1997, kinerja pelayanan jasa perhubungan semakin memburuk karena operator tidak mampu melakukan perawatan dan peremajaan armada, pemerintah hamper tidak memiliki kemampuan melakukan rehabilitasi dan pembangunan infrastruktur, sedangkan masyarakat pengguna jasa tidak memiliki daya beli yang memadai. Untuk mendukung keberhasilan pembangunan nasional, perlu diupayakan pemulihan kinerja pelayanan jasa perhubungan menuju kepada

48

kondisi normal, sejalan dengan pemulihan ekonomi nasional, melalui rehabilitasi dan perawatan sarana dan prasarana perhubungan.

b. Melaksanakan Konsolidasi Melalui Restrukturisasi dan reformasi dibidang perhubungan (regulatory reform) dan penegakkan hokum secara konsisten : Sesuai

dengan

prinsip

good

governance

dipandang

perlu

melakukan

restrukturisasi dan reformasi di bidang perhubungan dengan pemisahan yang jelas antara peran pemerintah, swasta dan masyarakat dalam penyelenggaraan jasa perhubungan. Restrukturisasi di bidang kelembagaan, mengarahkan posisi departemen perhubungan sebagai regulator dalam bentuk dekonsentrasi, desentralisasi dan perbantuan. Reformasi di bidang regulasi diarahkan kepada penghilangan restriksi yang memunkinkan swasta berperan secara penuh dalam penyelenggaraan jasa perhubungan. Penegakkan hukum dilakukan secara konsisten dengan melibatkan peran serta masyarakat dalam proses perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan penyelenggaraan jasa perhubungan. c. Meningkatkan

aksesibilitas

mayarakat

terhadap

pelayanan

jasa

perhubungan : Kebutuhan aksesibilitas masyarakat terhadap pelayanan jasa perhubungan yang perlu mendapat perhatian adalah aksesibilitas dikawasan pedesaan, kawasan pedalaman, kawasan tertinggal termasuk kawasan perbatasan yang masih menjadi tanggung jawab pemerintah. d. Peningkatan kapasitas perhubungan

dan kualitas pelayanan dalam penyelenggaraan jasa

dititikberatkan

pada

penambahan

sarana

dan

prasarana

49

perhubungan, perbaikan pelayanan melalui penerapan teknologi transfortasi sejalan dengan permintaan dan preferensi masyarakat. Dalam peningkatan kapasitas dan pelayanan jasa perhubungan senantiasa berpedoman kepada rencana induk dan skema pendanaan yang ditetapkan.

3. Sasaran Pembangunan Guna mengefektifkan dana pembangunan sektor perhubungan yang ada, maka dalam rangka tetap mendukung perwujudan Indonesia yang lebih sejahtera, aman dan damai serta adil dan demokratis Deprtemen perhubungan menetapkan sasaran umum pembangunan yang dituangkan dalam Rencana Strategis Departemen Perhubungan 2005-2009 sebagai berikut : a. Terwujudnya pemulihan fungsi sarana dan prasarana perhubungan agar mampu memberi dukungan maksimal bagi kegiatan pemulihan ekonomi nasional; b. Terwujudnya kelanjutan reformasi dan restrukturisasi (kelembagaan sumber daya manusia dan peraturan perundang-undangan/ regulatory reform) di bidang perhubungan dalam rangka memberikan peluang yang sama secara adil dan demokratis kepada masyarakat untuk berperan serta dalam penyelenggaraan perhubungan sesuai dengan prinsi-prinsip good governance; c. Tersedianya aksesibilitas pelayanan jasa perhubungan di kawasan pedesaan, pedalaman, kawasan tertinggal, kawasan terpencil dan kawasan perbatasan untuk menciptakan suasana aman dan damai; d. Tersedianya tambahan kapasitas pelayanan jasa perhubungan yang berkualitas untuk meningkatkan kesejahteraan rakyat.

50

4. Susunan Organisasi Kedudukan, Tugas Pokok dan Fungsi Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan. Kedudukan, tugas pokok dan fungsi serta susunan struktur organisasi Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan terdapat pada Keputusan Menteri Perhubungan nomor KM.43 Tahun 2005 tentang organisasi dan tata kerja Departemen Perhubungan. Kedudukan Sekretariat Jenderal adalah unsur pembantu pimpinan yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Menteri Perhubungan. Sekretariat Jenderal dipimpin oleh Sekretaris Jenderal yang mempunyai tugas melaksanakan koordinasi pelaksanaan tugas serta pembinaan dan pemberian dukungan Administrasi Departemen Perhubungan. Dalam melaksanakan tugas sebagaimana tersebut di atas Sekretariat Jenderal menyelenggarakan fungsi : 1).

Koordinasi Kegiatan Departemen Perhubungan.

2). Menyelenggarakan pengelolaan administrasi umum untuk mendukung kelancaran pelaksanaan tugas dan fungsi Departemen Perhubungan.

51

Hasil Penelitian Berdasarkan atas data yang diperoleh dari 91 responden karyawan Sekretariat Jederal Departemen Perhubungan, berikut adalah hasil penelitian mengenai iklim komunikasi karyawan sekretariat jenderal departemen perhubungan.

Identitas Responden Identitas responden perlu dijelaskan untuk mengetahui terhadap siapa penelitian ini dilakukan, responden pada penelitian ini adalah karyawan sekretariat jenderal departemen perhubungan yang telah bekerja lebih dari satu tahun. Identitas responden diukur dan dilihat berdasarkan jenis kelamin, usia, status, agama, pendidikan dan lama bekerja di sekretariat jenderal departemen perhubungan : Tabel 1 Responden berdasarkan Jenis Kelamin No. Jenis Kelamin 1. Pria 2.

Frekuensi 70

Presentase 76,1 %

Wanita

21

22,8 %

Jumlah

91

100%

Berdasarkan dari hasil jawaban 91 responden, jika ditinjau dari jenis kelamin maka diketahui sebagian besar jenis kelamin adalah pria yaitu sebesar 70 orang dengan persentase 76,1 %, sedangkan wanita hanya 21 orang dengan persentase 22,8 %. Dengan demikian maka diketahui bahwa sebagian besar responden karyawan sekretariat jenderal departemen perhubungan adalah pria dengan persentase 76,1 %.

52

Usia dalam penelitian ini dikategorikan kedalam tiga kategori yaitu 20-25 tahun, 25-30 tahun, dan >30 tahun. Tabel berikut akan menjelaskan tentang usia responden : Tabel 2 Responden Berdasarkan Usia No. Usia 1. 20 – 25 Tahun

Frekuensi 16

Presentase 17,4 %

2.

25 – 30 Tahun

43

46,7 %

3.

>30 Tahun Jumlah

32 91

34,8 % 100%

Berdasarkan dari hasil jawaban 91 responden, jika ditinjau dari segi usia maka diketahui sebagian besar usia adalah 25 - 30 tahun yaitu sebesar 43 orang dengan persentase 46,7 %, sedangkan usia >30 tahun sebanyak 32 oarangdengan persentase 34,8 %, dan pada usia 20-25 tahun hanya 16 orang dengan persentase 17,4 %. Dengan demikian maka diketahui bahwa sebagian besar responden karyawan sekretariat jenderal departemen perhubungan adalah yang berusia 25-30 tahun dengan persentase 46,7 %. Mengenai status perkawinan, data yang terkumpul di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 3 Responden Berdasarkan Status No. Status 1. Menikah 2.

Frekuensi 75

Presentase 81,5 %

Belum Menikah

16

17,4 %

Jumlah

91

100%

53

Berdasarkan dari hasil jawaban 91 responden, jika ditinjau dari status perkawinan menunjukkan separuh responden berstatus sudah menikah yaitu sebanyak 75 orang (81,5 %) dan sebanyak 16 orang (17,4 %) responden belum menikah. Dengan demikian maka diketahui bahwa sebagian besar responden karyawan secretariat jenderal departemen perhubungan adalah berstatus sudah menikah dengan persentase 81,5 %. Mengenai agama, data yang terkumpul dilapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 4 Responden Berdasarkan Agama No. 1. Islam

Agama

Frekuensi 77

Presentase 83,7 %

2.

Kristen

12

13,0 %

3.

Hindu

2

2,2 %

4.

Budha

0

0%

5.

Lainnya

0

0%

Jumlah

91

100%

Berdasarkan dari hasil jawaban 91 responden, data yang berhasil dikumpulkan mengenai agama menunjukkan mayoritas responden beragama islam sebanyak 77 orang dengan persentase (83,7 %) dan separuh responden beragama Kristen sebanyak 12 orang dengan persentase (13,0 %), dan responden beragama hindu sebanyak 2 orang (2,2 %). Dengan demikian maka diketahui bahwa sebagian besar responden karyawan sekretariat jenderal departemen perhubungan adalah beragama islam dengan persentase 83,7 %.

54

Tabel 5 Responden Berdasarkan Pendidikan No. Pendidikan 1. SMU

Frekuensi 2

Presentase 2,2 %

2.

Diploma

10

11,0 %

3.

S1

71

77,2 %

4.

S2

8

8,8 %

5.

Lain-lain

0

0%

Jumlah

91

100%

Berdasarkan dari hasil jawaban 91 responden, untuk tingkat pendidikan responden, dalam penelitian ini lebih didominasi oleh mereka yang berlatar belakang pendidikan S-1 yaitu mencapai 71 0rang (77,2 %), responden yang berlatarbelakang pendidikan diploma sebanyak 10 orang (11,0 %), sedangkan yang berlatar belakang pendidikan S-2 sebanyak 8 orang (8,8 %), dan yang berpendidikan SMU sebanyak 2 orang (2,2 %). Dengan demikian maka diketahui bahwa sebagian besar responden karyawan secretariat jenderal departemen perhubungan adalah berpendidikan S-1 dengan persentase 77,2 %. Mengenai masa kerja, data yang terkumpil dilapangan dapat dilihat pada tabel berikut :

55

Tabel 6 Responden Berdasarkan Lama Bekerja No. Lama Bekerja 1. 1 – 5 Tahun

Frekuensi 14

Presentase 15,2 %

2.

5 – 10 Tahun

48

52,2 %

3.

>10 Tahun

29

31,5 %

Jumlah

91

100%

Berdasarkan dari hasil jawaban 91 responden, jika ditinjau dari segi lama bekerja maka diketahui sebagian besar responden sudah bekerja selama 5 -10 tahun yaitu sebanyak 48 orang dengan persentase 52,2 %, diikuti oleh responden yang bekerja >10 tahun sebanyak 29 orang dengan persentase 31,5 % dan sebagian kecil responden bekerja selama 1-5 tahun sebanyak 14 orang dengan persentase 15,2 % .

56

4.2.2. Iklim Komunikasi Iklim komunikasi pada penelitian ini mengacu pada dimensi yang dikemukakan oleh Redding. Terdapat 5 (lima) faktor ideal tentang bagaimana menciptakan iklim komunikasi yang baik yaitu, Supportiveness (daya dukung), Partisipative decision making (keikutsertaan dalam pengambilan keputusan), Trust, Confidence and credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas), Openess (keterbukaan) dan

High Performance goals (kejelasan tujuan

berorganisasi). Dari data yang terkumpul di lapangan akan dijabarkan berdasarkan dimensi iklim komunikasi tersebut. 1. Supportiveness (daya dukung) Daya dukung merupakan persepsi karyawan terhadap hubungan dengan atasannya, mengenai ada tidaknya dukungan yang diberikan atasan kepada karyawan dalam bekerja, dan persepsi atasan terhadap hubungan dengan karyawan, mengenai ada tidaknya dukungan yang diberikan karyawan kepada atasan dalam bekerja, serta persepsi karyawan terhadap hubungan sesama karyawan, mengenai dukungan yang diberikan antara karyawan kepada karyawan lain. Terdapat 12 (dua belas) indikator yang menggambarkan adanya dukungan atasan kepada bawahan, dukungan bawahan kepada atasan dan dukungan sesame bawahan atau karyawan yaitu : Atasan memberi dukungan kepada karyawan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan, bawahan juga memberi dukungan kepada atasan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan, karyawan merasa saling mendukung antara sesama karyawan dalam

57

menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan, karyawan dan atasan juga saling mendukung kepada atasan dan karyawan sub departemen lain dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan dan menjalankan tugasnya, atasan memberikan petunjuk kerja kepada karyawan dalam bekerja, atasan membantu memberikan solusi kepada karyawan terhadap permasalahan yang dihadapi karyawan , atasan membantu karyawan merasa kaberadaannya dibutuhkan dalam perusahaannya,

bawahan

membantu

atasan

merasa

keberadaannya

dibutuhkan dan dipercaya dalam perusahaan, memberikan pujian terhadap hasil kerja yang telah dilakukan oleh karyawan, atasan memberikan pujian kepada atasan sub departemen lain terhadap prestasi kerja yang telah dicapainya, bawahan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh atasan, bagaimana karyawan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh karyawan. Tabel berikut ini menggambarkan ada tidaknya dukungan yang diberikan atasan kepada bawahan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan. Table 7 Atasan memberi dukungan kepada karyawan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan.

No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

4

4,4 %

3.

Sedang

84

92,3 %

4.

Baik

3

3,3 %

58

5.

Sangat Baik

0

0%

Jumlah

91

100 %

Sumber : Kuesioner no.1

Pendapat karyawan tentang atasan memberi dukungan kepada karyawan dalam menyelesaikan

masalah

yang

berkaitan

dengan

pekerjaan.

Hasil

penelitian

memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 84 orang dengan persentase 92,3 % menilai sedang, kemudian 4 orang menilai buruk dengan persentase 4,4 %, lalu responden menilai baik sebanyak 3 orang dengan persentase 3,3 %. Mengenai bawahan memberi dukungan kepada atasan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan, data yang diperoleh dilapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 8 Bawahan memberi dukungan kepada atasan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

7

7,7 %

3.

Sedang

78

85,7 %

4.

Baik

5

5,5 %

5.

Sangat Baik

1

1,1 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.2

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap bawahan memberi dukungan kepada atasan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan

59

dengan pekerjaan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 78 orang dengan persentase 85,7 % menilai sedang, kemudian 7 orang menilai buruk dengan persentase 7,7 %, lalu responden menilai baik sebanyak 5 orang dengan persentase 5,5 %, dan yang terakhir menilai sangat baik sebanyak 1 orang dengan persentase 1,1 %. Berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir sebagian besar responden menjawab bahwa bawahan memberi dukungan kepada atasan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan adalah sedang. Mengenai karyawan merasa saling memberi dukungan antara sesama karyawan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan, data yang diperoleh dilapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 9 Karyawan merasa saling mendukung antara sesama karyawan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan

No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

7

7,7 %

3.

Sedang

79

86,8 %

4.

Baik

4

4,4 %

5.

Sangat Baik

1

1,1 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.3

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan memberi dukungan kepada sesame karyawan dalam menyelesaikan masalah

60

yang berkaitan dengan pekerjaan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 79 orang dengan persentase 86,8 % menilai sedang, kemudian 7 orang menilai buruk dengan persentase 7,7 %, lalu responden menilai baik sebanyak 4 orang dengan persentase 4,4 %, dan 1 orang menilai sangat baik dengan persentase 1,1 %. Berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir sebagian besar responden menjawab bahwa karyawan memberi dukungan kepada sesama karyawan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan adalah sedang. Mengenai karyawan dan atasan juga saling mendukung kepada atasan dan karyawan sub departemen lain dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan dan menjalankan tugasnya, data yang diperoleh dilapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 10 Karyawan dan atasan saling mendukung kepada atasan dan karyawan sub departemen lain dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan dan menjalankan tugasnya No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

3

3,3 %

3.

Sedang

86

94,5 %

4.

Baik

2

2,2 %

5.

Sangat Baik

0

0%

Jumlah Sumber : Kuesioner no.4

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan dan atasan juga saling mendukung kepada atasan dan karyawan sub

61

departemen lain dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan dan menjalankan tugasnya. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 86 orang dengan persentase 94,5 % menilai sedang, kemudian 3 orang menilai buruk dengan persentase 3,3 %, dan 2 orang menilai baik dengan persentase 2,2 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden menjawab bahwa karyawan dan atasan memberi dukungan kepada atasan dan karyawan sub departemen lain dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan dan menjalankan tugasnya adalah sedang. Mengenai atasan memberikan petunjuk kerja kepada karyawan dalam bekerja, data yang diperoleh dilapangan dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 11 Atasan memberikan petunjuk kerja kepada karyawan dalam bekerja No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

0

0%

3.

Sedang

86

94,5 %

4.

Baik

4

4,4 %

5.

Sangat Baik

1

1,1 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.5

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap atasan memberikan petunjuk kerja kepada karyawan dalam bekerja. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 86 orang dengan persentase

62

94,5 % menilai sedang, kemudian 4 orang menilai baik dengan persentase 4,4 %, lalu responden menilai sangat baik sebanyak 1 orang dengan persentase 1,1 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir sebagian besar responden menjawab bahwa atasan memberikan petunjuk kerja kepada karyawan dalam bekerja adalah sedang, dengan alasan karena atasan sudah cukup memberikan petunjuk kerja seperti memberikan arahan yang harus dilakukan dalam menjalankan tugas. Mengenai atasan membantu memberikan solusi kepada karyawan terhadap permasalahan yang dihadapi karyawan, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 12 Atasan membantu memberikan solusi kepada karyawan terhadap permasalahan yang dihadapi karyawan No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

12

13,2 %

3.

Sedang

75

82,4 %

4.

Baik

4

4,4 %

5.

Sangat Baik

0

0%

Jumlah Sumber : Kuesioner no.6

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap atasan membantu memberikan solusi kepada karyawan terhadap permasalahan yang dihadapi karyawan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 75

63

orang dengan persentase 82,4 % menilai sedang, kemudian 12 orang menilai buruk dengan persentase 13,2 %, lalu responden menilai baik sebanyak 4 orang dengan persentase 4,4 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden menjawab bahwa atasan membantu memberikan solusi kepada karyawan terhadap permasalahan yang dihadapi karyawan adalah sedang, dengan alasan karena atasan masih kurang memberikan perhatian terhadap masalah yang sedang dihadapi karyawan. Mengenai Atasan membantu karyawan merasa kaberadaannya dibutuhkan dalam departemennya, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 13 Atasan membantu karyawan merasa kaberadaannya dibutuhkan dalam departemennya No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

4

4,4 %

3.

Sedang

85

93,4 %

4.

Baik

1

1,1 %

5.

Sangat Baik

1

1,1 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.7

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap atasan membantu karyawan merasa kaberadaannya dibutuhkan dalam departemennya. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 85 orang dengan persentase 93,4 % menilai sedang, kemudian 4 orang menilai buruk dengan persentase

64

4,4 %, 1 orang menilai baik dengan persentase 1,1 %, dan yang terakhir menjawab sangat baik sebanyak 1orang dengan persentase 1,1 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa atasan membantu karyawan merasa kaberadaannya dibutuhkan dalam departemennya adalah sedang. Mengenai Bawahan membantu atasan merasa keberadaannya dibutuhkan dan dipercaya dalam departemen, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 14 Bawahan membantu atasan merasa keberadaannya dibutuhkan dan dipercaya dalam departemen No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

6

6,6 %

3.

Sedang

80

87,9 %

4.

Baik

3

3,3 %

5.

Sangat Baik

2

2,2 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.8

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap atasan membantu karyawan merasa kaberadaannya dibutuhkan dalam departemennya. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 80 orang dengan persentase 87,9 % menilai sedang, kemudian 6 orang menilai buruk dengan persentase

65

6,6 %, lalu responden menilai baik sebanyak 3 orang dengan persentase 3,3 %, dan yang terakhir menjawab sangat baik sebanyak 2 orang dengan persentase 2,2 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir seluruh responden menjawab bahwa atasan membantu karyawan merasa kaberadaannya dibutuhkan dalam departemennya adalah sedang. Mengenai atasan memberikan pujian terhadap hasil kerja yang telah dilakukan oleh karyawan, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 15 Atasan memberikan pujian terhadap hasil kerja yang telah dilakukan oleh karyawan. No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

3

3,3 %

3.

Sedang

83

91,2 %

4.

Baik

2

2,2 %

5.

Sangat Baik

3

3,3 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.9

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap atasan memberikan pujian terhadap hasil kerja yang telah dilakukan oleh karyawan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 83 orang dengan persentase 91,2 % menilai sedang, kemudian 3 orang menilai buruk dengan persentase 3,3 %, lalu 2 orang menilai baik dengan persentase 2,2 %, dan yang terakhir menjawab sangat baik sebanyak 3 orang dengan persentase 3,3 %.

66

Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa atasan memberikan pujian terhadap hasil kerja yang telah dilakukan oleh karyawan adalah dinilai sedang. Mengenai atasan memberikan pujian terhadap hasil kerja yang telah dilakukan oleh karyawan, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 16 Atasan memberikan pujian kepada atasan sub departemen lain terhadap prestasi kerja yang telah dicapainya.

No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

14

15,4 %

3.

Sedang

71

78,0 %

4.

Baik

3

3,3 %

5.

Sangat Baik

3

3,3 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.10

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap Atasan memberikan pujian kepada atasan sub departemen lain terhadap prestasi kerja yang telah dicapainya. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 71 orang dengan persentase 78,0 % menilai sedang, kemudian 14 orang menilai buruk dengan persentase 15,4 %, lalu responden menilai baik sebanyak3 orang dengan persentase 3,3 %, dan yang terakhir menjawab sangat baik sebanyak 3 orang dengan persentase 3,3 %.

67

Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa Atasan memberikan pujian kepada atasan sub departemen lain terhadap prestasi kerja yang telah dicapainya adalah sedang yang berarti sudah cukup baik tapi masih peril ditingkatkan lagi pelaksanaannya. Mengenai bawahan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh atasan, data yang diperoleh dilapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 17 Bawahan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh atasan No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

6

6,6 %

3.

Sedang

81

89,0 %

4.

Baik

4

4,4 %

5.

Sangat Baik

0

0 %

Jumlah 91 100 % Sumber : Kuesioner no.11 Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap bawahan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh atasan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 81 orang dengan persentase 89,0 % menilai sedang, kemudian 6 orang menilai buruk dengan persentase 6,6 %, lalu responden menilai baik sebanyak 4 orang dengan persentase 4,4 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden menjawab bahwa bawahan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh atasan adalah sedang.

68

Mengenai bagaimana karyawan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh sesama karyawan, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 18 Karyawan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh sesama karyawan No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 1

Persentase 1,1 %

2.

Buruk

5

5,5 %

3.

Sedang

78

85,7 %

4.

Baik

6

6,6 %

5.

Sangat Baik

1

1,1 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.12

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh sesama karyawan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 78 orang dengan persentase 85,7 % menilai sedang, kemudian 6 orang menilai baik dengan persentase 6,6 %, lalu responden menilai buruk sebanyak 5 orang dengan persentase 5,5 %,1 orang menilai sangat baik dengan persentase 1,1 %, dan yang terakhir menjawab sangat buruk sebanyak 1 orang dengan persentase 1,1 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa karyawan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh sesama karyawan adalah sedang, dengan alasan karena

69

adanya perhatian dari sesama karyawan dengan karyawan lainnya tetapi tidak sering dilakukan,dan dinilai sudah cukup ada. Dari hasil rekapitulasi tabel-tabel di atas (tabel 7-18), maka penilaian responden terhadap penerapan supportiveness (daya dukung) adalah sebagai berikut : Tabel 19 Penilaian 91 responden terhadap penerapan supportiveness (daya dukung) Penilaian responden

Sangat

Buruk

Sedang

Baik

Sangat

Buruk Supportiveness

Baik

f

%

f

%

f

%

f

%

f

%

Atasan memberi dukungan kepada karyawan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan

0

0

4

4,4

84

92,3

3

3,3

0

0

Bawahan memberi dukungan kepada atasan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan

0

0

7

7,7

78

85,7

5

5,5

1

1,1

Karyawan merasa saling mendukung antara sesama karyawan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan Karyawan dan atasan saling mendukung kepada atasan dan karyawan sub departemen lain dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan dan menjalankan tugasnya Atasan memberikan petunjuk kerja kepada karyawan dalam bekerja

0

0

7

7,7

79

86,8

4

4,4

1

1,1

0

0

3

3,3

86

94,5

2

2,2

0

0

0

0

0

0

86

94,5

4

4,4

1

1,1

Atasan membantu memberikan solusi kepada karyawan terhadap permasalahan yang dihadapi karyawan Atasan membantu karyawan merasa kaberadaannya dibutuhkan dalam departemennya Bawahan membantu atasan merasa keberadaannya dibutuhkan dan dipercaya dalam departemen Atasan memberikan pujian terhadap hasil kerja yang telah dilakukan oleh karyawan.

0

0

12

13,2

75

82,4

4

4,4

0

0

0

0

4

4,4

85

93,4

1

1,1

1

1,1

0

0

6

6,6

80

87,9

3

3,3

2

2,2

0

0

3

3,3

83

91,2

2

2,2

3

3,3

70

Atasan memberikan pujian kepada atasan sub departemen lain terhadap prestasi kerja yang telah dicapainya. Bawahan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh atasan Karyawan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh sesama karyawan

0

0

14

15,4

71 78,0

3

3,3

3

3,3

0

0

6

6,6

81 89,0

4

4,4

0

0

1

1,1

5

5,5

78 85,7

6

6,6

1

1,1

Berdasarkan jumlah skor kriterium yaitu : (skor tertinggi tiap pertanyaan = 5) x (jumlah pertanyaan = 12) x (jumlah responden = 91) adalah 5460, dan dari hasil rekapitulasi data frekuensi iklim komunikasi supportifness diperoleh jumlah skor 3270 (lihat lampiran : tabel 49). Bila dipersentasekan dengan menggunakan perhitungan : (jumlah skor hasil pengumpulan data) : (jumlah skor kriterium) x 100%, maka iklim komunikasi supportifness menurut opini 91 responen adalah 3270/5460 x 100% = 59,89 % dari kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan berada dalam posisi sedang (41% - 60%). Untuk itu dapat dikatakan penilaian karyawan terhadap iklim komunikasi supportifness (daya dukung) di Sekretariat jenderal departemen perhubungan dikategorikan sedang.

2. Partisipative decision making (Keikutsertaan dalam pengambilan keputusan) Merupakan persepsi karyawan terhadap adanya kebebasan untuk ikut serta dalam proses pengambilan keputusan diperusahaan, terdapat empat ciri yang menggambarkan keikutsertaan karyawan dalam proses pengambilan keputusan yaitu karyawan dilibatkan dalam rapat perusahaan, karyawan diberikan kebebasan dalam melontarkan pendapat, karyawan merasa dihargai pendapatnya dan yang terakhir karyawan dilibatkan dalam

71

pengambilan keputusan yang bermanfaat bagi perusahaan. Enam table dibawah ini menggambarkan ada tidaknya keikutsertaan karyawan dalam mengambil keputusan. Tabel 20 Atasan melibatkan karyawan dalam rapat-rapat internal departemen No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0 %

2.

Buruk

19

20,9 %

3.

Sedang

30

33,0 %

4.

Baik

42

46,2 %

0 91

0 % 100 %

5.

Sangat Baik Jumlah Sumber : Kuesioner no.13

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap atasan melibatkan karyawan dalam rapat-rapat internal departemen. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 42 orang dengan persentase 46,2 % menilai baik, kemudian 30 orang menilai sedang dengan persentase 33,0 %, lalu responden menilai buruk sebanyak 19 orang dengan persentase 20,9 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa atasan melibatkan karyawan dalam rapatrapat internal departemen adalah baik.. Mengenai Karyawan merasa diberikan kebebasan mengeluarkan pendapat dalam rapat, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut :

72

Tabel 21 Karyawan merasa diberikan kebebasan mengeluarkan pendapat dalam rapat No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

7

7,7 %

3.

Sedang

51

56,0 %

4.

Baik

33

36,3 %

5.

Sangat Baik

0

0 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.14

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan merasa diberikan kebebasan mengeluarkan pendapat dalam rapat. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 51 orang dengan persentase 56,0 % menilai sedang, kemudian 33 orang menilai baik dengan persentase 36,3 %, lalu responden menilai buruk sebanyak 7 orang dengan persentase 7,7 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa karyawan merasa diberikan kebebasan mengeluarkan pendapat dalam rapat adalah sedang. Mengenai karyawan merasa dilibatkan dalam pengambilan keputusan yang bermanfaat bagi departemen, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut :

73

Tabel 22 Karyawan merasa dilibatkan dalam pengambilan keputusan yang bermanfaat bagi departemen No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

8

8,8 %

3.

Sedang

59

64,8 %

4.

Baik

24

26,4 %

5.

Sangat Baik

0

0%

Jumlah Sumber : Kuesioner no.15

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan merasa dilibatkan dalam pengambilan keputusan yang bermanfaat bagi departemen. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 59 orang dengan persentase 64,8 % menilai sedang, kemudian 24 orang menilai baik dengan persentase 26,4 %, lalu responden menilai buruk sebanyak 8 orang dengan persentase 8,8 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden menjawab bahwa karyawan merasa dilibatkan dalam pengambilan keputusan yang bermanfaat bagi departemen. adalah sedang. Mengenai karyawan merasa pendapatnya dihargai oleh atasan dan sesama karyawan, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut :

74

Tabel 23 Karyawan merasa pendapatnya dihargai oleh atasan dan sesama karyawan No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

5

5,5 %

3.

Sedang

68

74,7 %

4.

Baik

18

19,8 %

5.

Sangat Baik

0

0%

Jumlah Sumber : Kuesioner no.16

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan merasa pendapatnya dihargai oleh atasan dan sesama karyawan Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 68 orang dengan persentase 74,7 % menilai sedang, kemudian 18 orang menilai baik dengan persentase 19,8 %, lalu responden menilai buruk sebanyak 5 orang dengan persentase 5,5 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa karyawan merasa pendapatnya dihargai oleh atasan dan sesama karyawan adalah sedang. Mengenai atasan merasa keputusannya dipercaya dan dihargai, data yang diperoleh dilapangan dapat dilihat pada tabel berikut :

75

Tabel 24 Atasan merasa keputusannya dipercaya dan dihargai No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

6

6,6 %

3.

Sedang

35

38,5 %

4.

Baik

50

54,9 %

5.

Sangat Baik

0

0%

Jumlah Sumber : Kuesioner no.17

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap atasan merasa keputusannya dipercaya dan dihargai Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 50 orang dengan persentase 54,9 % menilai baik, kemudian 35 orang menilai sedang dengan persentase 38,5 %, lalu responden menilai buruk sebanyak 6 orang dengan persentase 6,6 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa atasan merasa keputusannya dipercaya dan dihargai adalah baik. Mengenai lingkungan kerja yang dirasakan demokratis, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut :

76

Tabel 25 Lingkungan kerja yang dirasakan demokratis No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

3

3,3 %

3.

Sedang

83

91,2 %

4.

Baik

5

5,5 %

5.

Sangat Baik

0

0%

Jumlah Sumber : Kuesioner no.18

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap lingkungan kerja yang dirasakan demokratis. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 83 orang dengan persentase 91,2 % menilai sedang, kemudian 5 orang menilai baik dengan persentase 5,5 %, lalu responden menilai buruk sebanyak 3 orang dengan persentase 3,3 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa lingkungan kerja yang dirasakan demokratis adalah sedang. Dari hasil rekapitulasi tabel-tabel di atas (tabel 20-25), maka penilaian responden terhadap penerapan partisipative decision making (keikutsertaan dalam pengambilan keputusan) adalah sebagai berikut :

77

Tabel 26 Penilaian 91 responden terhadap penerapan partisipative decision making (keikutsertaan dalam pengambilan keputusan) Penilaian responden

Sangat Buruk f %

Buruk

Sedang

Baik

f

%

f

%

f

%

Sangat Baik f %

partisipative decision making Atasan melibatkan karyawan dalam rapatrapat internal departemen

0

0

19

20,9

30

33,0

42

46,2

0

0

Karyawan merasa diberikan kebebasan mengeluarkan pendapat dalam rapat

0

0

7

7,7

51

56,0

33

36,3

0

0

Karyawan merasa dilibatkan dalam pengambilan keputusan yang bermanfaat bagi departemen Karyawan merasa pendapatnya dihargai oleh atasan dan sesama karyawan

0

0

8

8,8

59

64,8

24

26,4

0

0

0

0

5

5,5

68

74,7

18

19,8

0

0

Atasan merasa keputusannya dipercaya dan dihargai

0

0

6

6,6

35

38,5

50

54,9

0

0

Lingkungan kerja yang dirasakan demokratis

0

0

3

3,3

83

91,2

5

5,5

0

0

Berdasarkan jumlah skor kriterium yaitu : (skor tertinggi tiap pertanyaan = 5) x (jumlah pertanyaan = 6) x (jumlah responden = 91) adalah 2730, dan dari hasil rekapitulasi data frekuensi iklim komunikasi partisipative decision making (keikutsertaan dalam pengambilan keputusan) diperoleh jumlah skor sebesar 1762 (lihat lampiran, tabel 49). Bila dipersentasekan dengan menggunakan perhitungan: (jumlah skor hasil pengumpulan data) : (jumlah skor kriterium) x 100%, maka iklim komunikasi partisipative decision making menurut penialaian 91 responden adalah 1762/2730 x 100% = 64,54 % dari kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan berada dalam

78

posisi baik (61% - 80%). Untuk itu dapat dikatakan iklim komunikasi partisipative decision making di secretariat jenderal departemen perhubungan adalah baik. 3. Trust, Confidence, credibility Merupakan persepsi karyawan terhadap sumber, pesan atau kegiatan komunikasi didalam perusahaan dapat dipercaya, termasuk persepsi karyawan terhadap kredibilitas pimpinannya, delapan table berikut ini menggambarkan apakah sumber pesan dalam kegiatan komunikasi dan kredibilitas pimpinan dapat dipercaya karyawan dan sebaliknya. Tabel 27 Karyawan merasa percaya terhadap atasan dalam mengambil keputusan dan menjalankan tugasnya. No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

0

0%

3.

Sedang

24

26,4 %

4.

Baik

57

62,6 %

5.

Sangat Baik

10

11,0 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.19

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan merasa percaya terhadap atasan dalam mengambil keputusan dan menjalankan tugasnya. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 57 orang dengan persentase 62,6 % menilai baik, kemudian 24 orang menilai sedang dengan persentase 26,4 %, dan yang terakhir sebanyak 10 orang dengan persentase 11,0 % menilai sangat baik.

79

Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa karyawan merasa percaya terhadap atasan dalam mengambil keputusan dan menjalankan tugasnya adalah baik. Mengenai atasan merasa percaya terhadap karyawan dalam menjalankan tugasnya, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 28 Atasan merasa percaya terhadap karyawan dalam menjalankan tugasnya No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

0

0%

3.

Sedang

33

36,3 %

4.

Baik

47

51,6 %

5.

Sangat Baik

11

12,1 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.20

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap atasan merasa percaya terhadap karyawan dalam menjalankan tugasnya. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 47 orang dengan persentase 51,6 % menilai baik, kemudian 33 orang menilai sedang dengan persentase 36,3 %, dan sebanyak 11 orang menilai sangat baik dengan persentase 12,1 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa atasan merasa percaya terhadap karyawan dalam menjalankan tugasnya adalah baik.

80

Mengenai karyawan merasa saling mempercayai antara sesama karyawan dalam menjalankan tugasnya, data yang diperoleh dilapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 29 Karyawan merasa saling mempercayai antara sesame karyawan dalam menjalankan tugasnya No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 1

Persentase 1,1 %

2.

Buruk

7

7,7 %

3.

Sedang

48

52,7 %

4.

Baik

32

35,2 %

5.

Sangat Baik

3

3,3 %

Jumlah

91

100 %

Sumber : Kuesioner no.21

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan merasa saling mempercayai antara sesame karyawan dalam menjalankan tugasnya. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 48 orang dengan persentase 52,7 % menilai sedang, kemudian 32 orang menilai baik dengan persentase 35,2 %, dan sebanyak 7 orang dengan persentase 7,7 % menilai buruk, sebanyak 3 orang menilai sangat baik dengan persentase 3,3 %, dan yang terakhir menilai sangat buruk sebanyak 1 orang dengan persentase 1,1%. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa karyawan merasa saling mempercayai antara sesame karyawan dalam menjalankan tugasnya adalah sedang.

81

Mengenai karyawan merasa yakin dan mempercayai sumber yang menyampaikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 30 Karyawan merasa yakin dan mempercayai sumber yang menyampaikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 1

Persentase 1,1 %

2.

Buruk

14

15,4 %

3.

Sedang

50

54,9 %

4.

Baik

25

27,5 %

5.

Sangat Baik

1

1,1 %

Jumlah

91

100 %

Sumber : Kuesioner no.22

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan merasa yakin dan mempercayai sumber yang menyampaikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 50 orang dengan persentase 54,9 % menilai sedang, kemudian 25 orang menilai baik dengan persentase 27,5 %, dan sebanyak 14 orang dengan persentase 15,4% menilai buruk, lalu sebanyak 1 orang dengan persentase 1,1% menilai sangat buruk, dan 1 orang menilai sangat baik dengan persentase 1,1 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa karyawan merasa yakin dan mempercayai sumber yang menyampaikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan adalah sedang.

82

Mengenai atasan saling mempercayai bawahan dalam memberikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 31 Atasan saling mempercayai bawahan dalam memberikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 2

Persentase 2,2 %

2.

Buruk

11

12,1 %

3.

Sedang

52

57,1 %

4.

Baik

26

28,6 %

5.

Sangat Baik

0

0%

Jumlah Sumber : Kuesioner no.23

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap atasan saling mempercayai bawahan dalam memberikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 52 orang dengan persentase 57,1 % menilai sedang, kemudian 26 orang menilai baik dengan persentase 28,6 %, lalu 11 orang dengan persentase 12,1 % menilai buruk, dan sebanyak 2 orang dengan persentase 2,2 % menilai sangat buruk. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa atasan saling mempercayai bawahan dalam memberikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan. adalah sedang.

83

Mengenai karyawan menganggap atasannya memiliki kemampuan untuk memimpin mereka, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 32 Karyawan menganggap atasannya memiliki kemampuan untuk memimpin mereka No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 1

Persentase 1,1 %

2.

Buruk

1

1,1 %

3.

Sedang

18

19,8 %

4.

Baik

59

64,8 %

5.

Sangat Baik

12

13,2 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.24

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan menganggap atasannya memiliki kemampuan untuk memimpin mereka. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 59 orang dengan persentase 64,8 % menilai baik, kemudian 18 orang menilai sedang dengan persentase 19,8 %, lalu sebanyak 12 orang menilai sangat baik dengan persentase 13,2 %, sebanyak 1 orang menilai buruk dengan persentase 1,1 %, dan sebanyak 1 orang menilai sangat buruk dengan persentase 1,1 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa karyawan menganggap atasannya memiliki kemampuan untuk memimpin mereka adalah baik.

84

Mengenai atasan menganggap bawahannya memiliki kemampuan yang cukup dipercaya dalam menjalankan tugasnya, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 33 Atasan menganggap bawahannya memiliki kemampuan yang cukup dipercaya dalam menjalankan tugasnya. No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

1

1,1 %

3.

Sedang

8

8,8 %

4.

Baik

60

65,9 %

5.

Sangat Baik

22

24,2 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.25

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap atasan menganggap bawahannya memiliki kemampuan yang cukup dipercaya dalam menjalankan tugasnya. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 60 orang dengan persentase 65,9 % menilai baik, kemudian 22 orang menilai sangat baik dengan persentase 24,2 %, lalu responden menilai sedang sebanyak 8 orang dengan persentase 8,8 %, dan yang terakhir sebanyak 1 orang menilai buruk dengan persentase 1,1 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa atasan menganggap bawahannya memiliki kemampuan yang cukup dipercaya dalam menjalankan tugasnya adalah baik.

85

Mengenai karyawan menganggap bahwa rekan kerjanya memiliki kemampuan yang dapat diandalkan dalam menjalankan tugasnya masing-masing, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 34 Karyawan menganggap bahwa rekan kerjanya memiliki kemampuan yang dapat diandalkan dalam menjalankan tugasnya masing-masing. No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 1

Persentase 1,1 %

2.

Buruk

4

4,4 %

3.

Sedang

56

61,5 %

4.

Baik

28

30,8 %

5.

Sangat Baik

2

2,2 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.26

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan menganggap bahwa rekan kerjanya memiliki kemampuan yang dapat diandalkan

dalam

menjalankan

tugasnya

masing-masing.

Hasil

penelitian

memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 56 orang dengan persentase 61,5 % menilai sedang, kemudian 28 orang menilai baik dengan persentase 30,8 %, lalu sebanyak 4 orang menilai buruk dengan persentase 4,4 %, 2 orang menilai buruk dengan persentase 2,2 %, dan yang terakhir sebanyak 1 orang menilai sangat buruk dengan persentase 1,1 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa karyawan menganggap bahwa rekan

86

kerjanya memiliki kemampuan yang dapat diandalkan dalam menjalankan tugasnya masing-masing adalah sedang. Dari hasil rekapitulasi tabel-tabel di atas (tabel 27-34), maka penilaian responden terhadap penerapan Trust, Confidence, credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas) adalah sebagai berikut : Tabel 35 Penilaian 91 responden terhadap penerapan Trust, Confidence, credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas) Penilaian responden

Sangat

Buruk

Sedang

Baik

Sangat

Buruk

Trust, Confidence, credibility

Baik

f

%

f

%

f

%

f

%

f

%

Karyawan merasa percaya terhadap atasan dalam mengambil keputusan dan menjalankan tugasnya.

0

0

0

0

24

26,4

57

62,6 10

11,0

Atasan merasa percaya terhadap karyawan dalam menjalankan tugasnya

0

0

0

0

33

36,3

47

51,6 11

12,1

Karyawan merasa saling mempercayai antara sesama karyawan dalam menjalankan tugasnya

1

1,1

7

7,7

48

52,7

32

35,2

3

3,3

Karyawan merasa yakin dan mempercayai sumber yang menyampaikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan

1

1,1

14

15,4

50

54,9

25

27,5

1

1,1

Atasan saling mempercayai bawahan dalam memberikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan Karyawan menganggap atasannya memiliki kemampuan untuk memimpin mereka

2

2,2

11

12,1

52

57,1

26

28,6

0

0

1

1,1

1

1,1

18

19,8

59

64,8 12

13,2

Atasan menganggap bawahannya memiliki kemampuan yang cukup dipercaya dalam menjalankan tugasnya.

0

0

1

1,1

8

8,8

60

65,9 22

24,2

87

Karyawan menganggap bahwa rekan kerjanya memiliki kemampuan yang dapat diandalkan dalam menjalankan tugasnya masing-masing.

1

1,1

4

4,4

56

61,5

28

30,8

2

Berdasarkan jumlah skor kriterium yaitu : (skor tertinggi tiap pertanyaan = 5) x (jumlah pertanyaan = 8) x (jumlah responden = 91) adalah 3640, dan dari hasil rekapitulasi data frekuensi iklim komunikasi trust, confidence, credibility diperoleh jumlah skor sebesar 2560 (lihat lampiran, tabel 49). Bila dipersentasekan dengan menggunakan perhitungan: (jumlah skor hasil pengumpulan data) : (jumlah skor kriterium) x 100%, maka iklim komunikasi trust, confidence, credibility menurut penialaian 91 responden adalah 2560/3640 x 100% = 70,32% dari kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan berada dalam posisi sedang/cukup (61% - 80%). Untuk itu dapat dikatakan iklim komunikasi trust, confidence, credibility di secretariat jenderal departemen perhubungan adalah baik.

4.Openess (keterbukaan) Merupakan

persepsi

karyawan

mengenai

ada

tidaknya

keterbukaan

dan

keterusterangan dalam perusahaan, apapun bentuk hubungan vertical dan horizontal, delapan table berikut ini menggambarkan ada tidaknya keterbukaan dan keterusterangan dalam iklim komunikasi perusahaan

2,2

88

Tabel 36 Atasan memberikan informasi secara transparan No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

8

8,8 %

3.

Sedang

63

69,2 %

4.

Baik

19

20,9 %

5.

Sangat Baik

1

1,1 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.27

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap atasan memberikan informasi secara transparan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 63 orang dengan persentase 69,2 % menilai sedang, kemudian 19 orang menilai baik dengan persentase 20,9 %, lalu responden menilai buruk sebanyak 8 orang dengan persentase 8,8 %, dan yang terakhir menjawab sangat baik sebanyak 1 orang dengan persentase 1,1 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa atasan memberikan informasi secara transparan adalah sedang. Mengenai karyawan relatif lebih mudah dalam mendapatkan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan, data yang diperoleh di apangan dapat dilihat pada tabel berikut :

89

Tabel 37 Karyawan relatif lebih mudah dalam mendapatkan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan. No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

10

11,0 %

3.

Sedang

62

69,2 %

4.

Baik

19

20,9 %

5.

Sangat Baik

0

0 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.28

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan relatif lebih mudah dalam mendapatkan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 62 orang dengan persentase 69,2 % menilai sedang, kemudian 19 orang menilai baik dengan persentase 20,9 %, lalu responden menilai buruk sebanyak 10 orang dengan persentase 11,0 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa karyawan relatif lebih mudah dalam mendapatkan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan adalah sedang. Mengenai Atasan bersedia menerima kritik dan saran dari para karyawan, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut :

90

Tabel 38 Atasan bersedia menerima kritik dan saran dari para karyawan. No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

23

25,3 %

3.

Sedang

54

59,3 %

4.

Baik

13

14,3 %

5.

Sangat Baik

1

1,1 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.29

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap atasan bersedia menerima kritik dan saran dari para karyawan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 54 orang dengan persentase 59,3 % menilai sedang, kemudian 23 orang menilai buruk dengan persentase 25,3%, lalu responden menilai baik sebanyak 13 orang dengan persentase 14,3 %, dan yang terakhir menjawab sangat baik sebanyak 1 orang dengan persentase 1,1 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa atasan bersedia menerima kritik dan saran dari para karyawan. adalah sedang. Mengenai atasan bersedia mengakui dan memperbaiki kesalahan yang dilakukannya, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut :

91

Tabel 39 Atasan bersedia mengakui dan memperbaiki kesalahan yang dilakukannya. No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

32

35,2 %

3.

Sedang

55

60,4 %

4.

Baik

4

4,4 %

5.

Sangat Baik

0

0%

Jumlah Sumber : Kuesioner no.30

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap atasan bersedia mengakui dan memperbaiki kesalahan yang dilakukannya. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 55 orang dengan persentase 60,4 % menilai sedang, kemudian 32 orang menilai buruk dengan persentase 35,2 %, lalu responden menilai baik sebanyak 4 orang dengan persentase 4,4 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa atasan bersedia mengakui dan memperbaiki kesalahan yang dilakukannya adalah sedang. Mengenai karyawan bersedia mengakui dan memperbaiki kesalahan yang dilakukan, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut :

92

Tabel 40 Karyawan bersedia mengakui dan memperbaiki kesalahan yang dilakukan. No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

11

12,1 %

3.

Sedang

56

61,5 %

4.

Baik

23

25,3 %

5.

Sangat Baik

1

1,1 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.31

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan bersedia mengakui dan memperbaiki kesalahan yang dilakukan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 56 orang dengan persentase 61,5 % menilai sedang, kemudian 23 orang menilai baik dengan persentase 25,3%, dan yang terakhir menjawab sangat baik sebanyak 1 orang dengan persentase 1,1 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa karyawan bersedia mengakui dan memperbaiki kesalahan yang dilakukan adalah sedang. Mengenai atasan membuat karyawan merasa bebas untuk bicara kepadanya, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut :

93

Tabel 41 Atasan membuat karyawan merasa bebas untuk bicara kepadanya. No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

26

28,6 %

3.

Sedang

53

58,2 %

4.

Baik

11

12,1 %

5.

Sangat Baik

1

1,1 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.32

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap atasan membuat karyawan merasa bebas untuk bicara kepadanya. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 53 orang dengan persentase 58,2 % menilai sedang, kemudian 26 orang menilai buruk dengan persentase 28,6 %, lalu responden menilai baik sebanyak 11 orang dengan persentase 12,1 %, dan yang terakhir menjawab sangat baik sebanyak 1 orang dengan persentase 1,1 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa atasan membuat karyawan merasa bebas untuk bicara kepadanya adalah sedang. Mengenai karyawan merasa ada keterbukaan antara atasan terhadap karyawan maupun karyawan terhadap karyawan, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut :

94

Tabel 42 Karyawan merasa ada keterbukaan antara atasan terhadap karyawan maupun karyawan terhadap karyawan No. Kategori 1. Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

15

16,5 %

3.

Sedang

66

72,5 %

4.

Baik

10

11,0 %

5.

Sangat Baik

0

0%

91

100 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.33

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan merasa ada keterbukaan antara atasan terhadap karyawan maupun karyawan terhadap karyawan. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 66 orang dengan persentase 72,5 % menilai sedang, kemudian 15 orang menilai buruk dengan persentase 16,5 %, lalu responden menilai baik sebanyak 10 orang dengan persentase 11,0 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa karyawan merasa ada keterbukaan antara atasan terhadap karyawan maupun karyawan terhadap karyawan adalah sedang, Mengenai karyawan merasa bahwa atasan telah memberikan informasi tentang aktifitas dan tujuan perusahaan secara terbuka, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut :

95

Tabel 43 Karyawan merasa bahwa atasan telah memberikan informasi tentang aktifitas dan tujuan perusahaan secara terbuka. No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

9

9,9 %

3.

Sedang

58

63,7 %

4.

Baik

24

26,4 %

5.

Sangat Baik

0

0%

Jumlah Sumber : Kuesioner no.34

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan merasa bahwa atasan telah memberikan informasi tentang aktifitas dan tujuan perusahaan secara terbuka. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 58 orang dengan persentase 63,7 % menilai sedang, kemudian 24 orang menilai baik dengan persentase 26,4 %, lalu responden menilai buruk sebanyak 9 orang dengan persentase 9,9 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa karyawan merasa bahwa atasan telah memberikan informasi tentang aktifitas dan tujuan perusahaan secara terbuka adalah sedang. Dari hasil rekapitulasi tabel-tabel di atas (tabel 36-43), maka penilaian responden terhadap penerapan openess (keterbukaan) adalah sebagai berikut :

96

Tabel 44 Penilaian 91 responden terhadap penerapan Openness (keterbukaan) Sangat

Penilaian responden

Buruk

Sedang

Baik

Sangat

Buruk

Openness

Baik

f

%

f

%

f

%

f

%

f

%

secara

0

0

8

8,8

63

69,2

19

20,9

1

1,1

Karyawan relatif lebih mudah dalam mendapatkan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan.

0

0

10

11,0 62

68,1

19

20,9

0

0

Atasan bersedia menerima kritik dan saran dari para karyawan.

0

0

23

25,3 54

59,3

13

14,3

1

1,1

Atasan bersedia mengakui dan memperbaiki kesalahan yang dilakukannya.

0

0

32

35,2 55

60,4

4

4,4

0

0

Karyawan bersedia mengakui memperbaiki kesalahan yang dilakukan.

dan

0

0

11

12,1 56

61,5

23

25,3

1

1,1

Atasan membuat karyawan merasa bebas untuk bicara kepadanya.

0

0

26

28,6 53

58,2

11

12,1

1

1,1

Karyawan merasa ada keterbukaan antara atasan terhadap karyawan maupun karyawan terhadap karyawan

0

0

15

16,5 66

72,5

10

11,0

0

0

Karyawan merasa bahwa atasan telah memberikan informasi tentang aktifitas dan tujuan perusahaan secara terbuka.

0

0

9

9,9

63,7

24

26,4

0

0

Atasan memberikan transparan

informasi

58

Berdasarkan jumlah skor kriterium yaitu : (skor tertinggi tiap pertanyaan = 5) x (jumlah pertanyaan = 8) x (jumlah responden = 91) adalah 3640, dan dari hasil rekapitulasi data frekuensi iklim komunikasi openess diperoleh jumlah skor sebesar 2181 (lihat lampiran, tabel 49). Bila dipersentasekan dengan menggunakan perhitungan: (jumlah skor hasil pengumpulan data) : (jumlah skor kriterium) x 100%, maka iklim

97

komunikasi openess menurut penialaian 91 responden adalah 2181/3640 x 100% = 59,91% dari kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan berada dalam posisi sedang/cukup (41% - 60%). Untuk itu dapat dikatakan iklim komunikasi openess di secretariat jenderal departemen perhubungan adalah sedang/cukup.

5. High Performance Goals (kejelasan tentang tujuan perusahaan) Merupakan persepsi karyawan terhadap jelas tidaknya tujuan dan sasaran perusahaan yang dikomunikasikan kepada karyawan, tiga tabel berikut menggambarkan ada tidaknya kejelasan tujuan organisasi yang disampaikan pada karyawan.

Tabel 45 Karyawan dan atasan mengetahui tentang tujuan usaha departemen. No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

1

1,1 %

3.

Sedang

49

52,8 %

4.

Baik

39

42,9 %

5.

Sangat Baik

2

2,2 %

Jumlah Sumber : Kuesioner no.35

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan mengetahui tentang tujuan usaha departemen. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 49 orang dengan persentase 52,8 % menilai sedang, kemudian 39 orang menilai baik dengan persentase 42,9 %, lalu responden

98

menilai sangat baik sebanyak 2 orang dengan persentase 2,2 %, dan yang terakhir menjawab buruk sebanyak 1 orang dengan persentase 1,1 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa karyawan mengetahui tentang tujuan usaha departemen adalah sedang. Mengenai karyawan menganggap tujuan departemen sudah baik dan benar, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 46 Karyawan dan atasan menganggap tujuan departemen sudah baik dan benar No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

12

13,2 %

3.

Sedang

35

38,5 %

4.

Baik

42

46,2 %

2 91

2,2 % 100 %

5.

Sangat Baik Jumlah Sumber : Kuesioner no.36

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan menganggap tujuan perusahaan sudah baik dan benar. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 42 orang dengan persentase 46,2 % menilai baik, kemudian 35 orang menilai sedang dengan persentase 38,5 %, lalu responden menilai buruk sebanyak 12 orang dengan persentase 13,2 %.

99

Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa karyawan dan atasan menganggap tujuan departemen sudah baik dan benar adalah baik. Mengenai karyawan menganggap sasaran prestasi dan tujuan departemen telah jelas, data yang diperoleh di lapangan dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 47 Karyawan dan atasan menganggap sasaran prestasi dan tujuan departemen telah jelas. No. 1.

Kategori Sangat Buruk

Frekuensi 0

Persentase 0%

2.

Buruk

4

4,4 %

3.

Sedang

41

45,1 %

4.

Baik

46

50,5 %

5.

Sangat Baik

0

0%

Jumlah Sumber : Kuesioner no.37

91

100 %

Berdasarkan hasil jawaban dari 91 responden, mengenai penilaian terhadap karyawan menganggap sasaran prestasi dan tujuan departemen telah jelas. Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sebagian besar responden sebanyak 46 orang dengan persentase 50,5 % menilai baik, kemudian 41 orang menilai sedang dengan persentase 45,1 %, lalu responden menilai buruk sebanyak 4 orang dengan persentase 4,4 %. Dengan demikian berdasarkan kuesioner yang disebarkan kepada responden hampir separuh responden menjawab bahwa karyawan dan atasan menganggap sasaran prestasi dan tujuan departemen telah jelas adalah baik.

100

Dari hasil rekapitulasi tabel-tabel di atas (tabel 45-47), maka penilaian responden terhadap penerapan High Performance Goals (kejelasan tentang tujuan perusahaan) adalah sebagai berikut : Tabel 48 Penilaian 91 responden terhadap penerapan High Performance Goals (kejelasan tentang tujuan perusahaan) Penilaian responden

Sangat

Buruk

Sedang

Baik

Sangat

Buruk

High Performance Goals

Baik

f

%

f

%

f

%

f

%

f

%

Karyawan dan atasan mengetahui tentang tujuan usaha departemen.

0

0

1

1,1

49

52,8

39

42,9

2

2,2

Karyawan dan atasan menganggap tujuan departemen sudah baik dan benar.

0

0

12

13,2

35

38,5

42

46,2

2

2,2

Karyawan dan atasan menganggap sasaran prestasi dan tujuan departemen telah jelas.

0

0

4

4,4

41

45,1

46

50,5

0

0

Berdasarkan jumlah skor kriterium yaitu : (skor tertinggi tiap pertanyaan = 5) x (jumlah pertanyaan = 3) x (jumlah responden = 91) adalah 1365, dan dari hasil rekapitulasi data frekuensi iklim komunikasi high performance goals diperoleh jumlah skor sebesar 937 (lihat lampiran, tabel 49). Bila dipersentasekan dengan menggunakan perhitungan: (jumlah skor hasil pengumpulan data) : (jumlah skor kriterium) x 100%, maka iklim komunikasi high performance goals menurut penialaian 91 responden adalah 937/1365 x 100% = 68,64% dari kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan berada dalam posisi baik (61% - 80%). Untuk itu dapat dikatakan iklim komunikasi high performance goals di secretariat jenderal departemen perhubungan adalah baik.

101

4.3 Analisa Data Berdasarkan hasil penelitian tersebut di atas dapat dikatakan bahwa iklim komunikasi yang terdapat di Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan adalah baik. Karena komunikasi merupakan faktor dasar yang menentukan kelancaran dalam suatu organisasi. Redding, menyatakan bahwa iklim komunikasi sebagai persepsi karyawan terhadap kualitas hubungan dan komunikasi yang terjadi dalam suatu organisasi atau perusahaan serta keterlibatannya dan pengaruhnya. Kegagalan suatu organisasi atau perusahaan dalam mengolah iklim komunikasinya, akan berpengaruh negatif terhadap prilaku kerja karyawan yang akan mengarah pada kelambanan, ketidakefisienan, penurunan hasil, penurunan semangat kerja yang akan berdampak buruk bagi suatu organisasi. Dalam hal ini pimpinan dan seluruh elemen organisasi mempunyai tanggung jawab terhadap terciptanya iklim komunikasi yang baik dalam suatu organisasi. Untuk mencapai usaha tersebut, maka organisasi atau perusahaan tidak hanya berkewajiban memenuhi kebutuhan fisik dan materi saja bagi karyawan. Kebutuhan karyawan secara psikologis untuk dihargai dan diakui juga sama pentingnya untuk diperhatikan. Kebutuhan akan kedua hal tersebut dapat terpenuhi melalui tersedianya suatu kondisi menyenangkan yang merupakan cerminan keseluruhan gaya hidup organisasi yang didalamnya terdapat aspek-aspek yang bersifat komunikasi. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan maka dapat dikatakan bahwa iklim komunikasi pada Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan

tergolong baik.

102

Berdasarkan pada hasil penelitian yang dilakukan, dapat dijabarkan sebagai berikut : 1. Mengenai Supportiveness (daya dukung) Supportiveness (daya dukung) merupakan persepsi karyawan terhadap hubungan atasannya mengenai ada tidaknya dukungan yang diberikan atasan terhadap mereka, maupun hubungan bawahan mengenai ada tidaknya dukungan yang diberikan bawahan terhadap atasannya dan juga dukungan antara sesama karyawan. Dukungan pimpinan terhadap karyawan diperlukan untuk memberikan semangat kepada karyawannya dalam bekerja, karena pada dasarnya karyawan senang memperoleh dukungan dan perhatian dari pimpinannya. Dan berdasarkan hasil penelitian yang di peroleh mengenai daya dukung yang terjadi antara atasan terhadap karyawan, karyawan terhadap atasan, maupun karyawan dengan sesama karyawan lain berjalan belum cukup baik. Terbukti dari jawaban hasil kuesioner menyatakan bahwa iklim komunikasi Supportiveness (daya dukung) menurut penialaian 91 responden adalah 59,89 % dari kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan berada dalam posisi sedang (41% 60%). Untuk itu dapat dikatakan iklim komunikasi supportiveness (daya dukung) yang terjadi di Sekretarian Jenderal Departemen perhubungan adalah sedang yang berarti belum baik. Pada dasarnya karyawan senang diperhatikan dan mendapat dukungan dari pimpinan dalam bekerja. Namun dalam hal peneliian ini atasan dianggap kurang peduli terhadap karyawan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan, hal tersebut disababkan karena adanya kesalahpahaman antara atasan dengan bawahan,

103

maksudnya disini adalah karena atasan sudah merasa percaya terhadap karyawan bahwa atasan menganggap karyawannya akan mampu menyelesaikan tugas dan masalahnya dengan baik sehingga kurangnya kontrol dari atasan terhadap bawahannya, oleh sebab itulah kesalahpahaman terjadi dan timbul penilaian bahwa dukungan dari atasan terhadap bawahannya dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dalam pekerjaan adalah kurang. Begitupun sebaliknya karyawan merasa percaya terhadap atasannya untuk dapat menyelesaikan tugas dan masalah yang berkaitan dengan pekerjaannya sehingga karyawan merasa tidak perlu mengontrol kesalahan dan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan atasannya sehingga timbul penilaian yang menganggap bahwa karyawan kurang memberikan dukungan terhadap atasannya dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan atasannya. Begitu juga sama halnya dengan dukungan yang diberikan antara sesama karyawan yang merasa sudah cukup percaya bahwa rekan kerjanya mampu menyelesaikan tugas dan masalahnya sendiri sehingga timbul kurangnya dukungan terhadap sesama karyawan. Pujian dan memperhatikan prestasi kerja karyawan yang menjadi faktor penentu daya dukung yang dinilai cukup oleh karyawan. selain itu petunjuk kerja dan membantu memberikan solusi bagi permasalahan yang dihadapi karyawan dinilai belum baik yang diberikan dari atasan, hal itu disebabkan karena atasan sudah merasa percaya terhadap karyawannya sehingga control terhadap bawahan tidak perlu lagi dilakukan. Semua hal tersebut di atas dapat mengindikasikan bahwa daya dukung yang terjadi pada Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan berjalan belum baik.

104

2. Mengenai Partisipative Decision Making (keikutsertaan pengambilan keputusan) Partisipative Decision Making (keikutsertaan pengambilan keputusan) adalah keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan untuk menentukan kebijakan. Dari hasil penelitian diperoleh hasil bahwa keikutsertaan dalam pengambilan keputusan dinilai belum cukup baik, hal ini terbukti dari jawaban responden bahwa iklim komunikasi Partisipative Decision Making (keikutsertaan pengambilan keputusan) menurut penialaian 91 responden adalah 64,54 % dari kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan berada dalam posisi baik (61% - 80%). Untuk itu dapat dikatakan iklim komunikasi Partisipative Decision Making (keikutsertaan pengambilan keputusan) yang terjadi di Sekretarian Jenderal Departemen perhubungan adalah sudah cukup baik. Hal ini terlihat karena karyawan pada Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan selalu diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan. Karyawan selalu dilibatkan dalam rapat dan diberikan kebebasan dalam memberi usulan atau pendapat dan setiap pendapat yang diajukan oleh karyawan dihargai, walaupun tidak semua karyawan merasa dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan, namun pada akhirnya tetap pimpinan yang akan mengambil keputusan sesuai prosedur yang berlaku.

3. Mengenai Trust, Confident and Credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas) Trust, confident and credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas) yaitu persepsi karyawan tentang apakah sumber pesan/kegiatan komunikasi di dalam

105

perusahaan dapat dipercaya, termasuk persepsi karyawan terhadap kredibilitas pimpinannya. Dari hasil penelitian didapat bahwa karyawan dalam Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan mempunyai kepercayaan yang tinggi terhadap atasan mereka, karyawan dipercaya mampu menjalankan tugasnya dengan baik, begitupun sebaliknya atasan mempunyai kepercayaan yang baik terhadap bawahannya, juga antara sesama karyawan. hal ini diketahui dari hasil penelitian mengenai karyawan merasa percaya terhadap atasan dalam mengambil keputusan dan menjalankan tugasnya dan atasan merasa percaya terhadap karyawan dalam menjalankan tugasnya sehingga atasan merasa bahwa bawahannya mempunyai kemampuan dalam menjalankan tugasnya dengan baik, dan sebaliknya.

Hal ini terbukti dari jawaban hasil kuesioner menyatakan bahwa iklim komunikasi Trust, confident and credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas) menurut penialaian 91 responden adalah 70,32 % dari kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan berada dalam posisi baik (61% - 80%). Untuk itu dapat dikatakan iklim komunikasi Trust, confident and credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas) yang terjadi di Sekretarian Jenderal Departemen perhubungan adalah baik.

4. Mengenai Openness (keterbukaan) Openness

(keterbukaan)

merupakan

persepsi

karyawan

tentang

adanya

keterbukaan dalam perusahaan, baik hubungan secara vertikal maupun horizontal. Dari hasil penelitian dapat dikatakan bahwa keterbukaan yang terjadi dalam Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan cukup baikhanya saja masih perlu peningkatan.. Hal ini terlihat bahwa iklim komunikasi openness menurut penialaian 91 responden adalah 59,91 % dari kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan

106

berada dalam posisi sedang (41% - 60%). Untuk itu dapat dikatakan iklim komunikasi openess di secretariat jenderal departemen perhubungan adalah sedang. Ini berarti pimpinan sudah cukup terbuka dalam memberikan informasi kepada bawahan, hanya saja tidak semua informasi penting harus diketahui oleh karyawan, atasan hanya terbuka terhadap informasi-informasi yang diperlukan karyawan yang berkaitan dengan pekerjaannya secara formal, atasan cukup baik dalam menerima kritik dan saran dari bawahan namun pelaksanaannya kurang, komunikasi dari atasan terhadap bawahan dinilai masih kaku sehingga bawahan enggan bersikap terbuka dan tidak merasa bebas untuk bicara kepada atasannya.

5. Mengenai High Performance Goals (kejelasan tentang tujuan organisasi) High Performance Goals (kejelasan tentang tujuan organisasi) merupakan persepsi karyawan terhadap jelas atau tidaknya tujuan dan sasaran perusahaan yang dikomunikasikan kepada karyawan. Dari hasil penelitian dapat dikatakan bahwa kejelasan tujuan organisasi dinilai baik. Karyawan cukup mengetahui visi dan misi departemen dengan baik. Dapat dikatakan peran atasan mensosialisasikan program-program baru atau kebijakankebijakan baru departemen sudah cukup baik. Hal ini diketahui dari hasil penelitian yang menyatakan jawaban responden bahwa iklim komunikasi high performance goals menurut penialaian 91 responden adalah sebesar 68,64% dari kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan berada dalam posisi baik (61% - 80%). Untuk itu dapat dikatakan iklim komunikasi high performance goals di secretariat jenderal departemen perhubungan adalah baik.

107

Berdasarkan hasil penelitian tersebut di atas, dapat digambarkan pada diagram sebagai berikut :

GRAFIK HASIL PENELITIAN 80%

70%

60% P E 50% R S

40%

E N 30% T A

20%

S E

10%

S

P

T

O

H

Faktor Ideal Iklim Komunikasi

Keterangan :

S

: Supportiveness (daya dukung)

P

: Partisipative Decision Making (keikutsertaan pengambilan keputusan)

T

: Trust, Confident and Credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas)

O

: Openness (keterbukaan)

H

: High Performance Goals (kejelasan tentang tujuan organisasi)

108

4.4 Pembahasan Hasil Penelitian Penilaian terhadap iklim komunikasi dapat diartikan sebagai opini atau pendapat seseorang terhadap kualitas hubungan komunikasi yang terjadi didalam organisasi tempat mereka bekerja baik terhadap kualitas hubungan komunikasi supportifness (daya dukung), partisipative decision making (keikutsertaan pengambilan keputusan), trust, confident and credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas), openness (keterbukaan), dan high performance goals (kejelasan tentang tujuan organisasi). Berdasarkan hasil penelitian tersebut di atas dapat dikatakan bahwa iklim komunikasi mempunyai peranan penting dalam perusahaan. Karena komunikasi merupakan faktor dasar yang menentukan kelancaran proses manajemen dalam suatu perusahaan, Gerald M. Goldhaber mengatakan iklim komunikasi sebagai persepsi karyawan terhadap kualitas hubungan komunikasi yang terjadi dalam organisasi atau perusahaan serta keterlibatannya dan pengaruhnya. Kegagalan suatu perusahaan dalam mengola iklim komunikasinya, akan berpengaruh negative terhadap perilaku kerja karyawan yang akan mengarah pada kelambanan, ketidakefisienan, penurunan hasil, penurunan semangat kerja serta pemogokan yang akan berdampak buruk terhadap perusahaan dan citra perusahaan. Pimpinan mempunyai peran penting dan tanggung jawab terhadap terciptanya iklim komunikasi yang baik dalam perusahaan. Untuk mencapai usaha tersebut, maka perusahaan tidak hanya berkewajiban memenuhi kebutuhan fisik dan materi saja bagi karyawan. kebutuhan karyawan secara psikologis untuk dihargai dan diakui juga menjadi sama pentingnya untuk diperhatikan. Kebutuhan akan kedua hal tersebut dapat terpenuhi melalui tersedianya suatu kondisi menyenangkan

109

yang merupakan penserminan keseluruhan gaya hidup organisasi perusahaan yang didalamnya terdapat aspek-aspek komunikasi. Untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Didalam perusahaan terdapat aspek manajemen yang mampu menciptakan suasana kerja harmonis. Hal itu bisa dibina secara khusus dalam suatu fungsi dan divisi yang memang bertugas mengatur hubungan antar karyawan (employee relations). PR (Public Relations) harus selalu berkomunikasi langsung dengan apar karyawan. Ia harus senantiasa mengadakan kontak pribadi (Personal Contact) karena dengan demikian timbang rasa, pengertian bersama dan kepercayaan diri mereka dapat dipelihara dan dibina, selain itu juga akan dapat diketahui sikap, pendapat, kesetiaan, harapan dan perasaannya. Berdasarkan hasil penelitian yang penulis lakukan, penulis dapat menggambarkan iklim komunikasi yang terjadi di Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan, dalam kategori baik. Hal ini dapat dijabarkan sebagai berikut : 1. Supportiveness (daya dukung) Supportiveness (daya dukung) merupakan persepsi karyawan terhadap hubungan atasannya mengenai ada tidaknya dukungan yang diberikan atasan terhadap mereka, maupun hubungan bawahan mengenai ada tidaknya dukungan yang diberikan bawahan terhadap atasannya dan juga dukungan antara sesama karyawan. Mengenai atasan memberi dukungan kepada karyawan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan, hampir semua responden menjawab sedang. Hal ini dikarenakan atasan sudah merasa percaya kepada karyawannya sehingga kurangnya control terhadap bawahanya dalam menyelesaikan masalah karyawan yang berkaitan dengan pekerjaan, maka timbul kesalahpahaman antara karyawan terhadap

110

atasan, karyawan akan membuat asumsinya sendiri bahwa atasan kurang memberi dukungan terhadap bawahan. Mengenai bawahan memberi dukungan kepada atasan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan dinilai sedang atau cukup, karyawan merasa atasannya mampu dalam menyelesaikan masalahnya yang berkaitan dengan pekerjaan tanpa dukungan dan bantuan dari bawahannya karena kemampuan atasan jauh lebih tinggi dari bawahannya. Demikian juga mengenai karyawan merasa saling mendukung antara sesama karyawan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan juga dinilai masih sedang meskipun ada sebagian kecil yang menjawab sudah cukup baik Dalam hal atasan memberi petunjuk kerja kepada karyawan, dinilai sedang karena pengawasan dari pihak atasan dinilai cukup. Sedangkan atasan berpendapat bahwa tugas yang diberikan cukup dapat dimengerti dengan baik. Atasan membantu memberikan solusi kepada karyawan terhadap permasalahan yang dihadapi karyawan dinilai cukup atau sedang karena berkaitan dengan minimnya pengawasan dari atasan, sehingga kurang menguasai permasalahan yang dihadapi karyawan. Atasan membantu karyawan merasa keberadaannya dibutuhkan dalam perusahaan dinilai sedang, karena atasan cukup memberikan perhatian kepada bawahannya. Begitu juga sebaliknya. Adapun dalam hal memberikan pujian satu sama lain, dinilai biasa saja karena kurangnya budaya menghargai pekerjaan dan hasil yang dicapai.

111

2. Partisipative Decision Making (keikutsertaan pengambilan keputusan) Partisipative Decision Making (keikutsertaan pengambilan keputusan) adalah keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan untuk menentukan kebijakan. Atasan melibatkan karyawan dalam rapat-rapat internal perusahaan dinilai sudah cukup baik dan cukup bebas untuk mengeluarkan pendapat dalam rapat, begitu juga keterlibatan dalam pengambilan keputusan yang bermanfaat bagi departemen. Untuk itu karyawan merasa pendapatnya cukup dihargai oleh atasan dan sesama karyawan. Begitu juga dengan atasan yang merasa keputusannya dapat dipercaya dan dihargai. Adapun lingkungan kerja yang dirasakan oleh karyawan cukup demokratis karena adanya koordinasi yang cukup antara atasan dan bawahan meskipun tidak terlalu baik. 3. Trust, confident and credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas) Trust, confident and credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas) yaitu persepsi karyawan tentang apakah sumber pesan/kegiatan komunikasi di dalam perusahaan dapat dipercaya, termasuk persepsi karyawan terhadap kredibilitas pimpinannya. Tingkat kepercayaan satu sama lain antara sesama karyawan maupun terhadap atasan dinilai cukup baik karena masing-masing pihak merasa dapat mengerjakan tugas dan kewajiban yang diberikan dengan baik tanpa terlalu dimonitor. Adapun mengenai tingkat kepercayaan terhadap sumber informasi yang berkaitan dengan pekerjaan karyawan maupun atasan mendapat nilai yang cukup, karena sumbersumber informasi yang berkaitan tersebut merupakan sumber yang dapat dipercaya.

112

Tingkat kepercayaan bawahan terhadap atasan untuk memimpin mereka dinilai baik karena atasan mempunyai kualifikasi yang memadai untuk itu. Adapun kepercayaan atasan terhadap bawahan untuk menjalankan tugasnya juga dinilai baik karena atasan merasa yakin bawahannya dapat menjalankan tugasnya dengan baik. Begitu juga dengan tingkat kepecayaan antar sesama karyawan dapat dinilai baik karena masing-masing pihak dapat mempercayai kemampuan kerjanya. 4. Openness (keterbukaan) Openness

(keterbukaan)

merupakan

persepsi

karyawan

tentang

adanya

keterbukaan dalam perusahaan, baik hubungan secara vertikal maupun horizontal. Tingkat keterbukaan antara atasan dan bawahan dalam memberikan informasi secara transparan dinilai sedang karena atasan memberikan informasi yang cukup berguna dan tidak terlalu ditutup-tutupi. Hal ini berkaitan dengan kemudahan karyawan dalam mendapatkan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan mereka, yang juga mendapat nilai sedang. Keterbukaan atasan dalam menerima kritik dan saran dinilai sedang karena atasan tidak terlalu terbuka dalam menerima kritik dan saran dari bawahan. Adapun apabila atasan melakukan kesalahan, maka keterbukaan dalam mengakui dan memperbaiki kesalahan tersebut dinilai sedang oleh karyawan. Begitu juga dengan karyawan yang dinilai sedang dalam mengakui kesalahan yang dilakukan. Adapun keterbukaan atasan dalam menerima karyawan yang ingin membicarakan masalah pekerjaan dinilai cukup, karena atasan membuka ruang untuk menyampaikan aspirasi mereka. Sehingga tingkat keterbukaan antara atasan terhadap karyawan maupun sesama karyawan dinilai sedang. Hal ini diperkuat dengan pendapat mengenai

113

keterbukaan atasan dalam memberikan informasi tentang aktfitas dan tujuan perusahaan yang juga dinilai sedang. 5. High Performance Goals (kejelasan tentang tujuan organisasi) High Performance Goals (kejelasan tentang tujuan organisasi) merupakan persepsi karyawan terhadap jelas atau tidaknya tujuan dan sasaran perusahaan yang dikomunikasikan kepada karyawan. Penilaian tentang pengetahuan karyawan terhadap tujuan usaha departemen dinilai sedang karena kurangnya sosialisasi dari atasan mengenai tujuan tersebut. Namun karyawan maupun atasan menganggap tujuan departemen sudah baik dan benar, hal ini dibuktikan dengan nilai baik dari hasil kuesioner. Pendapat ini juga didukung dengan anggapan tujuan departemen yang sudah baik dan benar dengan nilai baik.

114

BAB V PENUTUP Berdasarkan pembahasan dan analisa data yang telah diuraikan sebelumnya mengenai iklim komunikasi karyawan sekretariat jenderal departemen perhubungan, maka dapat ditarik kesimpulan dan saran-saran sebagai berikut :

5.1 Kesimpulan Dari hasil penelitian yang di peroleh yang bertempat di Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan, berdasarkan identitas responden sebanyak 76,1% menyatakan bahwa mayoritas responden adalah laki-laki. Mengenai usia responden sebanyak 46,7% menunjukan bahwa mayoritas usia responden berusia 25-30tahun. Hal ini mencerminkan bahwa usia muda adalah usia yang relatif matang dan lebih kreatif. Mengenai status responden sebanyak 81,5% menunjukkan bahwa mayoritas status responden suda menikah. Kemudian dilihat dari segi agama atau kepercayaan yang di anut mayoritas responden sebanyak 83,7% beragama islam. Dari hasil penelitian diperoleh bahwa jenjang pendidikan akhir responden memiliki jenjang pendidikan S1. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan Departemen Perhubungan merupakan karyawan yang berpendidikan tinggi. Dapat diketahui dengan jelas dimana masa kerja responden antara 5-10 tahun sebesar 52,2% yang lebih banyak.Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan Departemen Perhubungan telah berpengalaman kerja pada bidang masingmasing.

115

Iklim komunikasi dalam penelitian ini mempunyai tujuan untuk menilai sejauhmana iklim komunikasi pada departemen perhubungan berdasarkan dimensi supportiveness (daya dukung), partisipative decision making (keikutsertaan dalam pengambilan keputusan), trust, confidence and credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas), openness (keterbukaan) dan high performance goals (kejelasan tentang tujuan organisasi). Maka berdasarkan hasil penelitian tentang iklim komunikasi karyawan Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan, diketahui bahwa : Iklim komunikasi pada departemen perhubungan termasuk kedalam kategori sedang yang berarti iklim komunikasi di departemen perhubungan belum baik. Hal ini dapat dilihat dari dimensi – dimensi yang membentuk iklim komunikasi. Supportiveness (daya dukung) di departemen perhubungan tergolong sedang. Hal ini dibuktikan dengan mayoritas responden yang menyatakan demikian Dukungan pimpinan terhadap karyawan diperlukan untuk memberikan semangat kepada karyawannya dalam bekerja, karena pada dasarnya karyawan senang memperoleh dukungan dan perhatian dari pimpinannya. Dan berdasarkan hasil penelitian yang di peroleh mengenai daya dukung yang terjadi antara atasan terhadap karyawan, karyawan terhadap atasan, maupun karyawan dengan sesama karyawan lain berjalan belum cukup baik. Kerena terbukti dari jawaban hasil kuesioner menyatakan bahwa iklim komunikasi Supportiveness (daya dukung) menurut penialaian 91 responden adalah 59,89 % dari

116

kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan berada dalam posisi sedang (41% 60%). Partisipative decision making (keikutsertaan dalam mengambil keputusan) di departemen perhubungan tergolong sedang, yang lebih mengarah ke kurang baik atau kurang kondusif. Dari hasil penelitian diperoleh hasil bahwa keikutsertaan dalam pengambilan keputusan dinilai belum cukup baik, hal ini terbukti dari jawaban responden bahwa iklim komunikasi Partisipative Decision Making (keikutsertaan pengambilan keputusan) menurut penialaian 91 responden adalah 64,54% dari kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan berada dalam posisi baik (61% - 80%). Untuk itu dapat dikatakan iklim komunikasi Partisipative Decision Making (keikutsertaan pengambilan keputusan) yang terjadi di Sekretarian Jenderal Departemen perhubungan adalah sudah cukup baik. Trust, confidence and credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas) di departemen perhubungan tergolong baik. Hal ini terbukti dari jawaban hasil kuesioner menyatakan bahwa iklim komunikasi Trust, confident and credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas) menurut penialaian 91 responden adalah 70,32 % dari kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan berada dalam posisi baik (61% 80%). Untuk itu dapat dikatakan iklim komunikasi Trust, confident and credibility (kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas) yang terjadi di Sekretarian Jenderal Departemen perhubungan adalah baik. Openness (keterbukaan) di departemen perhubungan tergolong sedang. Dari hasil penelitian dapat dikatakan bahwa keterbukaan yang terjadi dalam Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan belum cukup baik. Hal ini terlihat bahwa iklim komunikasi

117

openness menurut penilaian 91 responden adalah 59,91% dari kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan berada dalam posisi sedang (41% - 60%). Untuk itu dapat dikatakan iklim komunikasi openess di secretariat jenderal departemen perhubungan adalah sedang. High performance goals (kejelasan tentang tujuan organisasi) di departemen perhubungan tergolong sedang. Hal ini diketahui dari hasil penelitian yang menyatakan jawaban responden bahwa iklim komunikasi high performance goals menurut penilaian 91 responden adalah sebesar 68,64% dari kriterium yang ditetapkan dan dapat diinterpretasikan berada dalam posisi baik (61% - 80%). Untuk itu dapat dikatakan iklim komunikasi high performance goals di secretariat jenderal departemen perhubungan adalah baik.

118

5.2 Saran a. Praktis Sebagai masukan dan saran bagi perusaaan, mengingat iklim komunikasi mempunyai peran yang sangat penting bagi proses pembentukan iklim komunikasi yang baik, maka untuk itu iklim komunikasi perlu menjadi perhatian pimpinan, karena iklim komunikasi mempunyai peran yang cukup besar bagi karyawan. maka pembentukan iklim komunikasi yang positif perlu banyak ditingkatkan, untuk itu atasan sebagai pimpinan karyawan sangat berperan sekali dalam menciptakan iklim komunikasi yang kondusif, tetapi tidak hanya pimpinan saja tetapi seluruh elemen dalam organisasi juga turut berperan penting seperti hubungan antar sesama karyawan yang juga memiliki peranan yang juga penting dalam menciptakan iklim yang kondusif. Jika iklim komunikasi di Departemen Perhubungan terbentuk dengan baik maka karyawan pun akan dapat melaksanakan tugas dengan baik pula. Perlunya diadakan peningkatan daya dukung dari atasan kepada bawahannya seperti peningkatan control terhadap bawahan, seperti pemberian petunjuk kerja dalam membantu karyawan dalama menyelesaikan masalah yang berkaitan dalam pekerjaannya, sehingga bisa memberikan contoh kepada bawahan bagaimana cara membina hubungan baik yang harmonis di dalam sebuah perusahaan yang juga akan berpengaruh pada kenyamanan dan prestasi kerja karyawan itu sendiri. Iklim komunikasi juga akan terbentuk lebih positif lagi apabila organisasi dapat lebih terbuka dan tidak hanya menampung saran serta masukan juga menanggapinya dengan mengimplementasikan apabila dianggap perlu, sehingga pada saat pengambilan

119

keputusan kiranya dapat memperhatikan kebaikan bagi kedua belah pihak, yaitu komunikasi antara karyawan dengan sesama karyawan atau karyawan dengan atasan. Pihak manajemen diharapkan dapat lebih mengetahui harapan-harapan karyawan dalam bekerja di suatu perusahaan dan secara terencana dan berkesinambungan melakukan berbagai upaya untuk dapat menciptakan niat baik (Good Will) dan saling pengertian antara perusahaan dengan karyawan dengan menjalankan komunikasi dan memberikan informasi secara terbuka kepada karyawan sehingga tidak timbul desasdesus negative terhadap perusahaan yang dapat menimbulkan sikap negative dari karyawan, namun dengan memberikan informasi yang cukupmengenai informasi yang tersedia di perusahaan maka akan dapat mengubah sikap yang negative menjadi positif.

b. Akademis Sebagai masukan akademis mengenai hal iklim komunikasi yang merupakan bagian yang sangat penting untuk menciptakan suatu suasana kerja yang kondusif, maka diharapkan agar lebih jelas dan lebih terinci lagi dalam menjelaskan suatu teori yang berkaitan dengan iklim komunikasi sehingga mempermudah penelitian selanjutnya mengenai iklim komunikasi.

DAFTAR PUSTAKA Davis Keith dan Newstrom John W, 1985, Human Bihavior at Work, New York Devito, A Joseph, 1997, “Komunikasi Antar Manusia”Profesional Book Djahri Alie, 1992, ModulPsikologi Komunikasi, Fisip UI Faules F dan R. Wayne Pace, 1993, Komunikasi Organisasi, Bandung, PT. Remaja Rosda Karya Faules F dan R. Wayne Pace, 2002, Komunikasi Organisasi, Strategi meningkatkan kinerja perusahaan, Bandung, PT. Remaja Rosda Karya Effendy Onong Uchjana, 1993, Ilmu teory & filsafat Komunikasi, Bandung, Citra Aditya Bhakti Goldhaber Gerald M, 1990, Organization communications, Dubuque Goldhaber, 1995, “komunikasi organisasi” Bumi Aksara Jefkins Frank, 1998 Alih Bahasa: Aris Munandar, Public Relations, Erlangga, Jakarta Kasali Reinald, 1994, Manajemen Public Relations, Jakarta, PT. Grafiti Kasali, Rhenald. 2003, Manajemen Public Relations, konsep dan alikasinya di Indonesia, Jakarta. Grafitti, Liliweri, Alo. Wacana Komunikasi Organisas, Bandung 2004

Maryudi, 2005, Pintar Berkomunikasi, Jakarta, Restu Agung Muhamad Arni, 1995, Komunikasi Organisasi, Jakarta, Bumi Aksara Mulyana Dedy, 1998, Komunikasi organisasi, Bandung, PT.Remaja Rosda Karya Rahmawati Dizie, 2000, Tesis FISIP: Iklim komunikasi dan peningkatan motivasi kerja karyawan, Jakarta, UI Rachmadi F, 1994, Public Relations dalam teori dan praktek, jakarta, Gramedia Pustaka Rakhmat Jallaludin, 1985, Metode Penelitian Komunikasi, Bandung, Rosda Karya

Rakhmat Jalaludin, 1993, Metode Penelitian Komunikasi, Bandung, Remaja Rosda Karya Riduwan, 2003, skala pengukuran variable-variabel penelitian. Cetakan kedua, Bandung Ikatan Penerbit Indonesia (IKAPI) Ruslan Rosady, 2007, manajemen public relations&Media KomunikasiKonsepsi dan Aplikasi EdisiRevisi.Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. Singarimbun Masri dan Effendi Sofyan, 1989, Metode Penelitian Survey, Jakarta, LP3ES Sugiarto, 2001, Teknik Sampling. Jakarta, Gramedia Pustaka Utama Sugiono, 2000 “statistic untuk penelitian”, CV. Bandung, Alfabeta Widjaja A.W dan Arsyik M. Hawab, 1987, Komunikasi Administrasidan manajemen dalam pembangunan, Jakarta, PT. Bumi Aksara Wursanto Ig, 1987, Etika Komunikasi Kanto, Yogyakarta, penerbit Kanasius.

Sumber Lain : Wawancara, Rita, sept 2007, Hasil Wawancara, Jakarta, Karyawan secretariat Jenderal Departemen Perhubungan Data Kepegawaian Sekretariat Jenderal Departemen Perhubungan

No. Responden :

JUDUL PENELITIAN

PENILAIAN IKLIM KOMUNIKASI KARYAWAN SEKRETARIAT JENDERAL DEPARTEMEN PERHUBUNGAN DAFTAR PERTANYAAN Petunjuk Pengisian : 1. Mohon Anda membaca setiap pertanyaan dengan teliti 2. Jawablah setiap pertanyaan dengan sejujurnya 3. pilihlah salah satu jawaban dengan memberi tanda silang (X) pada jawaban yang paling cocok 4. Mohon Anda mengisi semua pertanyaan

I. Identitas Responden 1. Jenis Kelamin 1.Pria 2.Wanita 2. Usia 1.20-25

2.25-30

3. Status 1.Menikah

2.Belum Menikah

4. Agama : 1.Islam

3.>30 tahun

2.Kristen

5. Pendidikan : 1.SMU 2. Diploma 8

Lama Bekerja : 1. 1 – 5 Tahun

3.Hindu

3. S1

2. 5 – 10 Tahun

4.Budha

4.S2

5. Lainnya

5. Lain-lain

3. >10 Tahun

KUESIONER IKLIM KOMUNIKASI Jawablah semua pertanyaan sejujur dan seterus terang mungkin. Tunjukan jawaban anda atas setiap pertanyaan memberikan tanda (X) pada kolom sebelah kanan.

A. Supportiveness (daya dukung) No

Pertanyaan

1. Bagaimana dukungan dari atasan kepada anda dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan hal pekerjaan 2. Bagaimana bawahan memberi dukungan kepada atasan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan. 3. Apakah karyawan merasa saling mendukung antara sesama karyawan dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan 4. Bagaimana karyawan dan atasan saling mendukung kepada atasan dan karyawan sub departemen lain dalam menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan dan menjalankan tugasnya 5. Bagaimana atasan memberi petunjuk kepada karyawan dalam bekerja 6. Bagaimana atasan membantu memberikan solusi kepada karyawan terhadap permasalahan yang dihadapi karyawan 7. Bagaimana atasan membantu karyawan merasa kaberadaannya dibutuhkan dalam perusahaannya. 8. Bagaimana bawahan membantu

Sangat Buruk

Buruk

Sedang

Baik

Sangat Baik

atasan merasa keberadaannya dibutuhkan dan dipercaya dalam perusahaan. 9. Bagaimana atasan memberikan puji terhadap hasil kerja yang telah dilakukan oleh karyawan. 10 Bagaimana atasan memberikan pujian kepada atasan sub departemen lain terhadap prestasi kerja yang telah dicapainya. 11 Bagaimana bawahan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh atasan 12 Bagaimana karyawan memberikan pujian terhadap prestasi kerja yang dicapai oleh sesama karyawan

B. Partisipative decision making (pengambilan keputusan yang yang partisipatif) No

Pertanyaan

13 Bagaimana atasan melibatkan karyawan dalam rapat-rapat internal perusahaan. 14 Bagaimana para karyawan merasa diberikan kebebasan mengeluarkan pendapat dalam rapat 15 Bagaimana karyawan merasa dilibatkan dalam pengambilan keputusan yang bermanfaat bagi perusahaan 16 Bagaimana pendapat anda dihargai oleh atasan dan sesame karyawai 17 Bagaimana atasan merasa keputusannya dipercaya dan dihargai. 18 Bagaimana rasa demokratis yang dirasakan didalam lingkungan kerja anda

Sangat Buruk

Buruk

Sedang

Baik

Sangat Baik

C. Trust, Confidence and Credibility (Kepercayaan, percaya diri dan kredibilitas) No

Pertanyaan

Sangat Buruk

Buruk

Sedang

Baik

Sangat Baik

Sangat Buruk

Buruk

Sedang

Baik

Sangat Baik

19 Bagaimana kepercayaan anda terhadap atasan dalam mengambil keputusan dan menjalankan tugasnya 20 Bagaimana atasan mempercayai karyawan dalam menjalankan tugasnya. 21 Apakah karyawan merasa saling mempercayai antara sesama karyawan dalam menjalankan tugasnya. 22Bagaimana kepercayaan anda terhadap sumber yang menyampaikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan 23 Apakah atasan saling mempercayai bawahan dalam memberikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan. 24Bagaimana kepercayaan karyawan bahwa atasan memiliki kemampuan untuk memimpin mereka 25 Apakah atasan menganggap bawahannya memiliki kemampuan yang cukup dipercaya dalam menjalankan tugasnya. 26 Apakah karyawan menganggap bahwa rekan kerjanya memiliki kemampuan yang dapat diandalkan dalam menjalankan tugasnya masing-masing.

D. Openess (Keterbukaan) No

Pertanyaan

27 Bagaimana atasan memberikan informasi secara transparan

28Sejauh mana karyawan relatif lebih mudah dalam medapatkan informasi yang bekaitan dengan pekerjaan 29Bagaimana atasan bersedia menerima kritik dan saran dari para karyawan. 30Bagaimana atasan bersedia mengakui dan memperbaiki kesalahan yang dilakukannya. 31 Bagaimana karyawan bersedia mengakui dan memperbaiki kesalahan yang dilakukan. 32Bagaimana atasan membuat karyawan merasa bebas untuk bicara kepadanya 33Karyawan merasa ada keterbukaan antara atasan terhadap karyawan maupun karyawan 34Sejauh mana karyawan merasa bahwa atasan telah memberikan informasi tentang aktifitas dan tujuan perusahaan secara terbuka.

E. High performance goels (tujuan prestasi yang tinggi) No

Pertanyaan

Sangat Buruk

Buruk

Sedang

Baik

35 Sejauh mana pengetahuan anda mengenai tujuan dan usaha perusahaan. 36 Sejauh mana anda mrnganggap bahwa tujuan perusahaan sudah baik dan benar. 37 Sejauh mana karyawan menganggap bahwa sasaran prestasi dan tujuan perusahaan telah tepat

TERIMA KASIH ATAS WAKTU YANG ANDA BERIKAN

Sangat Baik