Better Place: relaas van een innovatiefiasco

INNOVATIE: CASE-STUDY

Trefwoorden Innovatie Start-up Elektrische auto Better Place Shai Agassi

Auteur Max Chafkin

Accu-oplaad- en verwisselstation (Foto: Better Place)

Better Place: relaas van een innovatiefiasco Bijna 1 miljard dollar aan financiering en de ambitie om auto’s met benzine- en dieselmotoren de wereld uit te helpen. De Israëlische, elektrische auto-startup ‘Better Place’ was opmerkelijk – tot en met de manier waarop het bedrijf ten onder ging. Het verhaal van ‘Better Place’ is een tragikomische casestudy over de beperkingen van innovatie, over hoe moeilijk het is om consumenten aan nieuwe technologieën te krijgen en over hoe gevaarlijk het is om in je eigen bullshit te geloven.

32

www.sigmaonline.nl

SIGMA Nummer 3, juni 2014


Better Place had de wereld moeten veranderen – zoals ooit de stoommachine dat had gedaan, of de gloeilamp. Voor minder dan dat deed oprichter Shai Agassi het niet. De Israëliër concipieerde zijn onderneming in 2005 door zichzelf af te vragen: ‘Hoe zou je een land runnen als er geen olie was?’ Als een soort next-generation visionair à la Steve Jobs – Agassi zag zichzelf graag zo – zou hij de wereld transformeren en miljoenen elektrische auto’s verkopen. Het zou het equivalent worden van de afschaffing van de slavernij en zelfs uitmonden in een nieuwe industriële revolutie. Zijn boodschap sloeg aan, hier zat de wereld op te wachten, en hij wist meer dan 900 miljoen dollar aan financiering binnen te halen. Het kon niet op… tot het geld in 2013 op was. Er waren 1400 auto’s verkocht. Wat ging er mis? Agassi’s grote visie creëerde Better Place, zeggen betrokkenen, maar richtte het ook te gronde. Tegen ondernemers wordt vaak gezegd: geloof niet in je eigen praatjes. Mooie verhalen zijn niet meer dan dat: mooie verhalen; focus verder vooral op de kleine dingen, verdien meer geld dan je uitgeeft, beheers je kosten en verkas naar een winstgevendere business als dat nodig is. Het probleem was dat Agassi in zijn eigen praatjes geloofde. ‘Alles wat goed moest gaan om het tot een succes te maken ging mis’, zegt een voormalige werknemer. ‘Alle kosten pakten twee keer zo hoog uit en alles duurde twee keer zo lang als voorzien.’ Er werd geld over de balk gesmeten, er waren marketingproblemen, personele problemen, problemen met werkelijk élk element van het bedrijf. De board had geen grip en geen overzicht. Er was ook gewoon pech. En er was hoogmoed. Better Place is tot nu toe de meest spectaculaire opkomst en ondergang van een startup in de 21e eeuw. Het ging als volgt.

Stap 1: Roep de overwinning uit Shai Agassi (1968), geboren en opgegroeid in Tel Aviv, was als kind al ambitieus en redelijk briljant. Op 7-jarige leeftijd kon hij programmeren met ponskaarten, op 15-jarige leeftijd ging hij naar de prestigieuze Technion-universiteit. Later startte hij samen met zijn vader (een telecom-executive) enkele kleine softwarebedrijven. In 1995 verhuisde hij naar de San Francisco Bay-regio, voor een consulting-opdracht bij Apple. Weliswaar trok de Apple-manager de stekker uit Agassi’s project, maar hij interpreteerde dat vooral als bewijs van zijn technische brille. ‘U heeft misschien wel eens gehoord van de technologie die mijn team bij Apple aanbeval’, stond vorig jaar op zijn Linkedin-pagina te lezen, ‘het werd “internet” genoemd.’ Agassi’s grote begaafdheid lag in het verkopen van nieuwe producten, op basis van zijn enorme charisma. Agassi gelooft in zijn product, en mensen geloven in Agassi. Dat legde hem geen windeieren in Silicon Valley, waar hij na zijn Appleklus TopTier oprichtte, dat interne webportals voor grote ondernemingen leverde en al snel klanten had als Universal


In minder dan 50 woorden − Better Place is het verhaal van een innovatieve start-up die het ambitieuze plan had goedkope, elektrische auto’s te produceren en te verkopen. − De Israëliër Shai Agassi was het brein achter Better Place. − O.a. hoogmoed, arrogantie, weinig kennis van de auto-industrie en een chaotische organisatie leidden tot de ondergang.

Studios, Wells Fargo en HP. In 2001 nam de Duitse softwaregigant SAP Agassi’s startup over voor 400 miljoen dollar. In cash. Agassi, indertijd 32, werd een van SAP’s young guns. Hij werd hoofd van SAP’s mondiale productontwikkeling, waar 10.000 engineers werkten. Agassi stortte zich in het wilde jetsetleven en bazuinde rond dat hij snel CEO van SAP zou worden. In 2005 werd hij uitgenodigd om aan het World Economic Forum deel te nemen, in de Young Global Leaders-groep (executives onder de 40). Hier raakte hij geïnteresseerd in alternatieve energie. Hij kwam er Andrey Zarur tegen, toentertijd CEO van biotechbedrijf BioProcessors. Samen deden ze anderhalf jaar lang onderzoek naar nieuwe vormen van transport, waarna ze een white paper presenteerden: ‘Transforming global transportation’. De twee belangrijkste ideeën: de range anxiety (angst om zonder stroom te komen zitten) moet worden weggenomen en elektrische auto’s moeten goedkoop zijn. De paper verwierf al snel enige faam, ondanks de bijna ridicule pretenties. Zo plaatsten Agassi en Zarur hun idee op het niveau van Thomas Edison’s gloeilamp, James Watt’s stoommachine en het internet. Op dat moment bestond de electric-only auto-industrie bijna geheel uit de Tesla Roadster, een sportwagen waarvan het instapmodel al $100.000 kostte. Agassi wilde bescheiden gezinswagens verkopen die goed betaalbaar zouden zijn voor de gemiddelde forens. De auto zou een kilometer of 150 moeten kunnen rijden zonder opladen, ondersteund door een groot netwerk van oplaadstations. Het idee was om eerst bij een handjevol landen belastingvoordelen en subsidies los te peuteren. Israël was een perfecte plek om te starten, mede vanwege de gespannen verhoudingen met zijn olieproducerende buren. En Agassi kwam er vandaan. Zonder verder ook maar enig begin te hebben gemaakt met iets als een bedrijf, ging Agassi openbaar met zijn idee. Eind 2006 gaf hij een presentatie op het jaarlijkse Brookings Institution Saban Forum. De aanwezigen, onder wie ex-president Bill Clinton en ex-premier Shimon Peres, vielen als een blok voor Agassi’s idee. Clinton stelde voor om de auto gratis weg te geven. En Peres spoorde hem aan om een bedrijf te starten. ‘Een paar dagen later zegde ik m’n baan bij SAP op’, vertelde Agassi later in Fortune. In werkelijkheid deed hij dat pas eind maart 2007, nadat bij SAP een van Agassi’s rivalen tot deputy CEO was benoemd.

www.sigmaonline.nl

33


Begin 2007 regelde Peres op het World Economic Forum in Davos voor Agassi een meeting met Carlos Ghosn, CEO van Nissan en Renault. Ghosn wilde Toyota’s dominantie in hybride auto’s doorbreken door 100% elektrisch te gaan. Er werd een voorlopig partnership aangegaan. Ghosn stelde voor om 50.000 auto’s per jaar te bouwen voor de Israëlische markt, Peres ging voor het dubbele. Beide cijfers waren veel te optimistisch nattevingerwerk. In Israël werden jaarlijks 200.000 nieuwe auto’s verkocht, in een markt waarin de grootste speler (Hyundai) een aandeel van slechts 15% had. Agassi nam het echter serieus: hij voorspelde in Time Magazine zelfs dat er in 2015 in Israël geen enkele benzine- en dieselauto meer zou worden verkocht. In september 2009 werd de deal met Ghosn afgerond: Better Place verplichtte zich om tussen 2011 en 2016 100.000 Renaults af te nemen voor verkoop in Israël en Denemarken. Dat was nog steeds zeer ambitieus, maar in theorie haalbaar.

Stap 2: Lanceer in een vroeg stadium en lanceer vaak Een van Agassi’s eerste geldschieters was durfkapitalist Michael Granoff, die elektrische auto’s zag als oplossing voor Israël om van het terrorisme af te komen. Hij introduceerde Agassi in 2007 bij Idan Ofer, eigenaar en baas van Israel

Shai Agassi (Photo by Dai Sugano)

waren. Polen werd bewerkt, al had Better Place nog geen cent verdiend en deed het bedrijf daar geen zaken. Er werden aparte groepen managers ingehuurd voor Israël, de VS, Denemarken en Australië. Er werden demonstratieprojecten gepland voor China, Japan en Hawaii. De organisatie zelf was even versplinterd. Zo was de R&Dafdeling gevestigd in Israël maar rapporteerde aan Agassi in het hoofdkantoor in Palo Alto, VS. Better Place huurde in hoog tempo mensen in – tegen te hoge salarissen, volgens insiders. Slechts één soort mensen werd niet in dienst genomen: managers met praktijkervaring in de auto-industrie of de infrastructuur-ontwikkeling. Bij Better Place werkte niemand die

De 60 accuverwisselstations kostten niet $500.000 per stuk, maar $2 miljoen per stuk. Corp., een voormalig Israëlisch staatsbedrijf. In zijn pitch legde Agassi uit dat Better Place het model van de mobiele telefonie ging volgen: je geeft de auto weg voor een lage (gesubsidieerde) prijs en verdient het geld met abonnementen op een netwerk van oplaad- en accuverwisselpunten. Ofer stapte erin met 100 miljoen dollar, waar hij later nog 30 miljoen privékapitaal aan toevoegde. Granoff, venturefirma VantagePoint en Morgan Stanley stopten er samen 200 miljoen dollar in. In oktober 2007 lanceerde Agassi het bedrijf met een fancy persconferentie op een prestigieuze locatie in New York. Dat was vroeg, want Better Place bestond alleen in rudimentaire vorm. Een paar maanden later lanceerde Agassi het bedrijf nog een keer, in Israël dit keer. Hij vertelde de journalisten dat de Better Place-auto de helft zou kosten van de benzineversie, al was er nog helemaal geen deal met Renault over de prijzen.

iets van auto’s afwist. De man die de bouw van de accuverwisselstations leidde, was een jonge SAP-accountmanager zonder enige ervaring met energie- en bouwprojecten. Zijn voornaamste prestatie was dat hij Agassi’s jongste broer was. In het senior team zaten ook zijn vader en zijn zus.

Stap 4: Beloften, beloften, beloften

Stap 3: Denk lokaal en mondiaal – tegelijkertijd

Goedkope auto’s, dat was de essentie. En Agassi blééf in de media goedkope auto’s beloven. De Better Place-auto zou $20.000 gaan kosten. Maar dat was domweg onmogelijk. In de deal met Renault ging Better Place bijna $32.000 betalen voor een auto plus verwisselbare accu. Zelfs met een enorme korting van Renault zou €20.000 onhaalbaar zijn. En inderdaad: de auto ging uiteindelijk $37.000 kosten in Denemarken, exclusief accukosten. De prijs voor Israël werd $35.000 plus $12.000 voor de eerste vier jaar toegang tot Better Place’s accu-oplaad- en -verwisselstations.

Dankzij de financiers was geld geen issue, dus Agassi kon het zich permitteren om met alle windrichtingen mee te zeilen terwijl de zaken in Israël nog niet eens geregeld

Agassi’s achterliggende idee was om deals met andere automakers te sluiten, waardoor hij Ghosn kon dwingen om de prijzen te verlagen. Daar kwam echter niets van terecht.

34

www.sigmaonline.nl



Agassi was namelijk een slechte onderhandelaar. Hij joeg mensen tegen zich in het harnas en snapte bovendien niets van de mores in de auto-industrie. Veelbelovende leads met BMW, Mercedes en General Motors hielp hij op die manier om zeep. GM, dat Chevy Volt aan het ontwikkelen was (een hybride auto à la Toyota Prius), vroeg aan Agassi of hij in de VS een netwerk met oplaadpunten voor de Volt wilde opzetten en managen. Een enorme kans, maar Agassi weigerde en zei: ‘Het gaat jullie nooit lukken met de Volt. Het is een domme auto. Hoe ga je jullie auto van $40.000 verkopen tegenover mijn gratis auto?’ Granoff, die bij de meeting aanwezig was, dacht verbijsterd: gratis auto? Daar hadden ze wel eens over gefilosofeerd, maar er was verder nooit serieus sprake van geweest…

Stap 5: Ontwricht degenen die het dichtst bij je staan In 2008 brak de crisis uit en werd GM bijna weggevaagd. In een speech bood Agassi de aankomende nieuwe Amerikaanse president aan (het zou Obama worden) om een Better Place-netwerk in de VS te bouwen voor $100 miljard. De Amerikaanse overheid ging niet op het voorstel in (vooral omdat Agassi geen deal had met een Amerikaanse automaker) en stak in plaats daarvan $50 miljard in de redding van GM. Ondertussen publiceerde de prominente New York Timescolumnist Thomas Friedman een himmelhoch jauchzend stuk over Agassi en zijn bedrijf, waarin hij aangaf dat Better Place met de auto-industrie ging doen wat Steve Jobs met de

ongenade. Zij werd ontslagen en niemand zou haar functie nog overnemen. Het mondiale hoofdkantoor kreeg zijn eigen verdieping in het gebouw van het Israëlische hoofdkantoor en werd extreem luxueus ingericht.

Stap 6: Het antwoord als je veel geld opmaakt? Nog meer geld opmaken In februari opende Better Place in Tel Aviv een high-techbezoekerscentrum, gevestigd in een gigantische olieopslagtank. Bezoekers konden er onder meer een proefrit in een prototype maken. Het centrum had $5 miljoen gekost maar trok veel publiek: meer dan 100.000 bezoekers. Zo’n 30.000 mensen hadden een gesprek met een verkoper en ondertekenden een formulier waarin ze aangaven een Better Place-auto te willen kopen – waarvan de prijs dus nog niet eens bekend was. Deze reserveringen waren echter niet bindend en dus niets waard. Agassi baseerde er echter hoge verwachtingen op – veel te optimistisch, zoals al zijn projecties. De auto zou bijna twee keer zo duur worden en het bereik van de accu 20% kleiner dan hij verwachtte. De kosten van de bouw van de accuverwisselstations (40 in Israël en 20 in Denemarken) waren geprojecteerd op $500.000 per stuk. De werkelijke kosten waren $2 miljoen per stuk. De bouw van het eigen Oscar-navigatiesysteem had tientallen miljoenen gekost. ‘Wij gaven $60 miljoen uit aan iets wat TomTom levert voor $29,95’, zegt een voormalig boardlid. Drastische kostenbesparingen bleven uit. Ondertussen

Slechts één soort mensen werd niet aangenomen: managers met ervaring in de auto-industrie. muziekindustrie had gedaan. Dat, in combinatie met de bijnaondergang van GM, bekrachtigde Agassi’s idee dat hij een profeet was. In januari 2010 kondigde hij een tweede financieringsronde van $350 miljoen aan – wat hij ook binnenhaalde. Zijn gedrag was ondertussen labiel geworden. In de zomer van 2009 was hij op vakantie naar Israël gegaan en daar min of meer gebleven. In februari 2010 mailde hij zijn mensen in Palo Alto dat het hoofdkantoor naar Israël werd verplaatst. Uiteindelijk raakte hij met die verhuizing de helft van zijn leiderschapsteam kwijt, waaronder de CFO en het hoofd van de juridische dienst. Het duurde twee jaar voordat er een nieuwe CFO was benoemd. Hij begon ook rond te vertellen dat hij gescheiden was van zijn vrouw en nu een vriendin had: Tami Chotoveli, eigenares van een bedrijf in luxehorloges. Hij nam haar mee naar meetings en nam enkele van haar vrienden in dienst op topposities. Ondertussen viel Aliza Peleg, vice-president operaties, zijn belangrijkste klankbord en de enige die hem tegengas mocht geven, bij hem in


haalde Agassi in het voorjaar van 2011 nog eens $200 miljoen op bij de bestaande investeerders. Het doel was $350 miljoen maar dat werd niet gehaald. In januari 2012, toen eindelijk de eerste auto te koop was, had Better Place een burn rate (de hoeveelheid geld die het kwijt was aan operationele uitgaven als verkoop, R&D, salarissen en betalingen aan leveranciers) van ruim $500.000 per dag.

Stap 7: Als al het andere mislukt, ga dan voor de tactiek van de verschroeide aarde De eerste twee maanden verkocht Better Place zo’n 100 auto’s – voornamelijk aan eigen medewerkers. Ze waren simpelweg veel duurder dan altijd was beloofd. Agassi’s uitgangspunt – mensen willen autodiensten kopen zoals ze mobiele telefoons kopen – was sowieso altijd al twijfelachtig, zoals een betrokkene aangeeft: ‘Niemand houdt van zijn telecombedrijf. Mensen houden van hun iPhone.’

www.sigmaonline.nl

35


De verkoop kwam nooit echt op gang, de cash raakte op en het bouwwerk stortte langzaam in. Bovendien bleken er zeer ongunstige contracten met toeleveranciers te zijn afgesloten. Er werd nog gewerkt aan deals, waaronder een project om voor $100 miljoen een netwerk in Nederland te bouwen, maar die ketsten allemaal af. De spanningen in de board en met de investeerders namen toe en in oktober 2012 werd Shai Agassi de laan uitgestuurd door Ofer, die Better Place in wezen controleerde onder de paraplu van Israel Corp. Ofer investeerde nog eens $100 miljoen en benoemde een nieuwe CEO. In november 2012 waren er in Israël 500 auto’s verkocht. Het operationele verlies over 2012 bedroeg $386 miljoen. In mei 2013 werd Better Place failliet verklaard. Er waren 1400 auto’s verkocht. De bezitters ervan met een kater achterlatend.

Stap 8: Toon geen wroeging Agassi weigert om verder nog over het Better Place-verhaal te praten. Komt hij nog terug? Vorig jaar schreef hij in elk geval een serie van vier artikelen voor LinkedIn over de toekomst van auto’s. Centrale boodschap: de grote Amerikaanse autofabrikanten moeten een elektrische auto van onder de $10.000 naar de massamarkt brengen en het geld verdienen door een netwerk van oplaadpunten te

exploiteren. Klonk bekend in de oren, maar hij verwees op geen enkele manier naar de white paper van hem en Zarur – alsof er de afgelopen zeven jaar niets was gebeurd. Agassi is niet de enige die aan zijn idee vasthoudt – ook veel ex-medewerkers geloven er ondanks alles nog steeds heilig in. Sterker: ook Tesla Motors, dat inmiddels zijn 25.000e auto heeft verkocht, lijkt in die richting te werken. Tesla zet sinds eind 2012 in hoog tempo zogeheten superchargers neer in de VS, Europa en Azië. Op deze sneloplaadstations kun je je auto in een half uur laden met een lading elektriciteit die goed is voor zo’n 270 km. Deze netwerken lijken meer dan een beetje op wat Agassi in zijn hoofd had. Eind 2015 is volgens Tesla 98% van de Amerikaanse populatie gedekt. Tesla’s model S heeft bovendien een accu die binnen 90 seconden kan worden verwisseld. Het plan is om dit jaar tussen Los Angeles en San Francisco een handjevol accuverwisselstations neer te zetten. Klanten kunnen dan kiezen tussen gratis opladen of betaald van accu wisselen. De volgende uitdaging voor Tesla is een benzineloze massamarktauto te bouwen. Tesla werkt daar aan: model E moet een gezinswagen worden met een prijskaartje van $35.000. De introductie van model E is voorzien voor 2017, tien jaar na de lancering van Better Place. Bron: Fast Company, mei 2014, ‘A broken Place’, door Max Chafkin. Vertaling en samenvatting: drs. E. Kerkman

UNBOSS je organisatie, je afdeling, je project én jezelf Get used to it: “ The future is called unboss” Unboss daagt uit om “ zelf na te denken en verantwoordelijkheid te nemen

”

UNBOSS is een boek over leiderschap dat alles wat vanzelfsprekend lijkt ter discussie stelt.

d, Jacob

Lars Kolin

Bøtter

Bestel nu: www.overmanagement.nl/shop 36

www.sigmaonline.nl


Better Place: relaas van een innovatiefiasco

Recommend Documents