Aan Van C.c.
: besturen GCC, VBGW, VBNO, VBZO, Akkoordpartners via Jan de Jeu, Gemeente Groningen via Joost van Keulen : Klaas Holtman : bestuur Het Fonds via Erna de Boer, VNO NCW Noord/ MKB Noord via Jan Willem Lobeek, andere Betreft:geïnteresseerden Het Fonds 2.0 Datum : 26 mei 2016 Betreft : Het Fonds 2.0 Beste lezers, Zoals u bekend is bestaat Het Fonds in Groningen sinds 2011. De afgelopen vijf jaar heeft Het Fonds zijn bestaansrecht bewezen en heeft Het Fonds gezorgd voor betrouwbare financiering en versterking van de basisfaciliteiten waar ondernemers behoefte aan hebben. In de dynamische economie van dit moment is het niet genoeg om af te wachten en wil Het Fonds mee vooruit bewegen. Daarom: Fonds 2.0. Het Fonds heeft in het najaar van 2015 Bureau Blaauwberg (Aart van Bochove) gevraagd onderzoek te doen en aanbevelingen te geven over het functioneren van Het Fonds in de economische structuur in Groningen. Vanuit de diverse stakeholders is een klankbordcommissie geformeerd. Deze commissieleden en anderen die gehoord zijn en een bijdrage hebben geleverd aan het rapport worden zeer bedankt voor hun inbreng. Bijgaand ontvangt u het rapport “Dynamiek en visie in ondernemend Groningen”, waarin een aantal meningen, bespiegelingen en aanbevelingen. Het rapport geeft aan dat Het Fonds slechts een instrument is ten behoeve van vele stakeholders in de stad Groningen en dat het functioneren van Het Fonds gezien moet worden in samenhang met het functioneren van deze stakeholders. Het rapport vraagt om zelfreflectie van alle betrokkenen en om het gesprek daarover met de andere partners. Het Fonds wil niet treden in de eigen verantwoordelijkheden van de stakeholders en roept op tot het gesprek. In Het Fonds 2.0 wordt antwoord gegeven op de vraag vanuit De Koepel Economische Agenda om de besluitvorming rondom de financiering van strategische projecten adequaat te regelen. Het is verheugend te constateren dat op de weg naar de publicatie van het rapport van Blaauwberg de voorzitters van de verenigingen naar elkaar hebben uitgesproken dat er per vereniging trekkingsrechten beschikbaar worden gesteld wanneer er zinvolle strategische projecten worden geïnitieerd. Het vasthouden en versterken van de economische groei van de stad staat bovenaan ieders agenda. Verenigingen met “overschotten” hebben liever geen verdere verplichtende kaders, maar hebben de intentie uitgesproken andere verenigingen te willen helpen wanneer daarom gevraagd wordt. Ook het rapport Blaauwberg bevestigt, dat de vele partijen in Groningen op de goede weg zijn in de samenwerking over de economische agenda. Dat wil niet zeggen dat er geen verdere ambities zijn en dat gewerkt kan worden aan versnelling van processen en samenwerkingsafspraken. Ten opzichte van andere steden in het land heeft Groningen een goede organisatiegraad, weten partijen elkaar te vinden, worden de nodige successen gerealiseerd en heeft Het Fonds een goede omvang. Samen bouwen aan de stad Groningen betekent ook kritisch naar jezelf zijn, toekomstbestendig durven maken van wat er is en met elkaar het gesprek aan durven gaan. Niet alleen om het gesprek, maar ook om leiderschap te tonen en te verkennen waar de uitdagingen voor de toekomst liggen. Niet te lang praten over samenwerken maar gewoon samen aan het werk te gaan. Samen aan het werk te gaan om kleine diamantjes te bouwen en die te laten groeien tot succesvolle projecten die andere ondernemers inspireren om de goede voorbeelden te volgen. U wordt uitgedaagd kennis te nemen van het rapport en het gesprek aan te gaan over het samen bedenken van plannen en projecten en die tot uitvoer te brengen, zodat met elkaar de stad Groningen verder wordt gebracht. Wanneer u daarbij ondersteuning nodig heeft vanuit Het Fonds dan horen we dat graag.
FONDS VOOR FINANCIERING VAN ACTIVITEITEN VAN, VOOR EN DOOR GRONINGER ONDERNEMERS
DYNAMIEK EN VISIE IN ONDERNEMEND GRONINGEN Notitie over vooruitzichten en rolverdeling in en rondom Het Fonds Ondernemend Groningen
Aart van Bochove Leiden / Groningen, mei 2016
1
Inhoud
Samenvatting: dit rapport in twee minuten Inleiding: uitdagingen en resultaten 1. 1.1 1.2 1.3
Startpunt: status quo, ambities en belemmeringen Wat is de status quo in Groningen? Wat zijn de ambities? Op welke belemmeringen stuiten de ambities?
2. 2.1 2.2 2.3 2.4
Speelveld: leereffecten na tien jaar ondernemersfondsen Kritische verwachtingen bij de start Kritische observaties over de vorm Kritische observaties over de bestedingen Kritische observatie over capaciteitsopbouw
3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
Ingrediënten voor een dynamische koers Verenigingen Stadsbreed Koepel Binnenstad Rol van de gemeente
4. Verband met regulier evaluatieproces 5. Slot
2
Dit rapport in twee minuten
De economie van Groningen verandert razendsnel. Zo ook het systeem van ondernemersorganisaties. Een actuele situatieschets veroudert snel. Het voor u liggende rapport draagt niettemin veel stof aan voor discussie in de organisaties van ondernemend Groningen: hoe gaan ze om met hun strategische agenda? Hoe gaan ze om met de hen ter beschikking staande middelen uit Het Fonds? Hoe werken ze samen? Voor de gehaaste lezer vatten we het rapport hier samen in een stroomdiagram. Het diagram maakt zowel het doorlopen proces als de inhoud van de discussie duidelijk.
Bestuur FOG constateert in najaar 2015
Fonds is als financier van basisvoorzieningen geslaagd Lange besluitlijnen stadsbrede of strategische projecten oprichting Koepel vraagt om afspraken over strategische projecten Verenigingen ervaren grote administratieve druk GCC moet veel van kleinere projecten afwijzen
Vraagt Blaauwberg om Na te gaan of Groningen goed omgaat met Het Fonds en haar economische infrastructuur Spiegel voor te houden vanuit landelijke stand van zaken ondernemersfondsen Kritische reflectie te schrijven Formeert klankbordgroep
3
Blaauwberg signaleert landelijk
Het duurt 4-6 jaar voordat absorptievermogen en creativiteit van lokale bedrijfsleven groot genoeg is om financiële positie van het fonds geheel te benutten Overal in het land zorgen fondsen voor stabiliteit en continuïteit. Door basisniveau van voorzieningen veilig te stellen, komt er ruimte voor innovatie en ander taken Of het ook daadwerkelijk tot innovatie komt, is afhankelijk van lokaal leiderschap Handicap: fondsen zijn hyperflexibel, alle regels zijn zelf door ondernemers vastgesteld, ze kunnen probleemloos meebewegen met economie. Maar in praktijk blijven ooit gemaakte afspraken eindeloos bestaan Ontwikkeling van eerste generatie bestedingen vanuit een fonds (acute noden zoals parkmanagement, veiligheid, feestverlichting en promotie) naar tweede generatie (planmatige aanpak van marketing, festivals, uitbreiding parkmanagement naar gebiedsbeheer, inkoop, duurzaamheid) naar derde generatie (eigen visie, regie over vestigingsmilieu bij ondernemers, kennis & kunde, ondernemerschapsontwikkeling In veel fondsen beginnen besturen na verloop van tijd druk uit te oefenen om met meer gevarieerde en meer innovatieve en strategische projecten te komen
Blaauwberg constateert tussentijds over Groningen
Succes Fonds is mede afhankelijk van ‘het systeem’ van ondernemersorganisaties ‘Het systeem’ heeft met vier verenigingen en Akkoord een sterke kolommenstructuur Het blijkt moeilijk om kolommenstructuur in het politiek-economisch gesprek te overstijgen Taakverdeling zit op slot, daardoor te weinig ruimte voor dynamiek, te weinig gunfactor of nieuwsgierigheid
4
Klankbordgroep voegt daaraan toe
Enorme dynamiek in stad, bijvoorbeeld in ‘online industries’ Veel jongeren, veel start-ups Amper relaties met systeem van ondernemersorganisaties Er is Koepel voor contacten tussen kolommen, maar dat is nog een bestuurstafel, geen netwerk
Klankbordgroep en bestuur verbreden gesprek naar twee ‘inspiratiesessies’
Bij elkaar 50 deelnemers Toonhoogte verschilt, maar ambitie om inderdaad tot stadsbrede projecten te komen, leeft breed In binnenstad wordt gesignaleerd dat discussie nog vaak op straatniveau (in plaats van binnenstadniveau) wordt gevoerd Nieuwe communicatievormen gewenst (werkgroepen tussen kolommen, andere verenigingsactiviteiten, meer inhoudelijke presentaties, enzovoort)
Blaauwberg concludeert
Ondersteuning voor wending naar innovatie en nieuwe groepen en sectoren Onderkenning van gevolgen van kolommenstructuur Maar geen enkele behoefte aan een reorganisatie Innovatie en dynamiek zullen uit andere praktijk moeten komen, niet uit organisatorische ingreep Beveelt aan om in volgende evaluatie (2017) bestaansrecht van Het Fonds niet meer ter discussie te stellen: steeds weer vragen naar draagvlak / bestaansrecht ondergraaft investeringsbereidheid van partners in het systeem 5
Stand voorjaar 2016
Vier verenigingen zijn bereid om over financiering stadsbrede en strategische projecten te spreken, kan oplopen tot een kwart van het hele fonds GCC doet mee, maar kan voorlopig financieel niet goed bijdragen GCC krijgt in hoog tempo greep op beleid en omgeving
Bestuur FOG neemt kennis van Rapport Blaauwberg en stelt vast
Rapport-Blaauwberg is zowel speelveldbeschrijving als inspiratiedocument voor alle spelers in het veld, er is genoeg materiaal Maar rapport is geen draaiboek Tegelijk mobilisatie nodig van talent om met goede projectvoorstellen te komen Gemeente uitgenodigd om kennis breed met verenigingen te delen en gedachtenvorming over strategische projecten te stimuleren, zonder op stoel van verenigingen te gaan zitten
Bestuur FOG besluit
Rapport naar verenigingen te sturen Discussie daar is belangrijk voor steun voor een flinke investering in stadsbreed / strategisch Discussie in verenigingen ook belangrijk voor losmaken ideeën en energie bij ondernemers De Koepel en Bestuur van Het Fonds kunnen zelf ruimte om innovaties en strategische projecten te initiëren oppakken , zonder besluitvorming door verenigingen te doorkruisen Verenigingen worden opgeroepen besluitvorming over strategisch binnen de verenigingen zo te organiseren dat zij binnen 6 weken 6 toezegging gestand kunnen doen.
Inleiding: uitdagingen en resultaten
Het gaat goed met de economie in de stad Groningen. Groningen begint de top-5 of -6 van ‘de goede lijstjes’ van Nederlandse steden binnen te dringen. Een formidabele prestatie, gezien de ligging in een regio die nog steeds tot de meest problematische gebieden van Nederland behoort. Het succes is aan vele factoren tegelijk te danken: de universiteit die jonge mensen naar de stad blijft trekken, bedrijven die steeds meer investeren in werkgelegenheid voor die jongeren, start-ups die dynamiek verschaffen aan de stad. In een moderne kennisstad gaat het nooit om de prestaties van een enkele partij alleen. Open verhoudingen tussen partijen en een klimaat dat samenwerking en innovatie uitlokt, bevorderen de concurrentiekracht van de stad. Groningen heeft daar grote slagen in gemaakt. Maar we leven in een zeer competitieve economie Op de lauweren rusten is er niet bij. Groningen beschikt over een goede infrastructuur voor het gesprek over de economie. Er zijn vier grote verenigingen op stadsdeelniveau, een overkoepelend bestuursoverleg en een ondernemersfonds, plus een gemeentebestuur dat bereid is om initiatieven van ondernemers te ondersteunen en mee te financieren. De vraag is steeds of die infrastructuur flexibel en creatief genoeg is om alert in te spelen op de snelle veranderingen in de economie. Een groep bestuurs- en kaderleden van Groningse ondernemersorganisaties heeft de afgelopen tijd bij elkaar gezeten, mede op initiatief van het bestuur van Het Fonds. Daarbij is ondersteuning in geroepen door bureau Blaauwberg. Blaauwberg heeft een groot aantal fondsen in het land helpen oprichten. Ondergetekende was oprichter van het oudste fonds in het land en is in zijn vrije tijd voorzitter van het landelijk platform van fondsen. De aanleiding voor het initiatief van Het Fonds wordt in de eerste paragraaf van deze notitie geschetst. Het was een veelheid van verschijnselen:
Het Fonds kent slechts vijf trekkingsgerechtigde partijen. Het voordeel daarvan is dat die ieder voor zich de nodige massa en besluitvaardigheid hebben, het nadeel is dat ze zich als volwassen subfondsen zijn gaan gedragen. Er is een kolommenstructuur ontstaan, met weinig inhoudelijke interactie. Al bij de evaluatie van 2013 bleek dat met name het ontbreken van interactie over stadsbrede en strategische projecten als gemis ervaren werd. Dat gevoelen is sindsdien veel sterker geworden en wordt nu door alle stakeholders wel gedeeld Een van de vijf trekkingsgerechtigde partijen zijn de Akkoordpartners, de kennisinstellingen. Zij hebben Het Fonds sinds 2011 ‘gedoogd’. Die gedoogsituatie is nog onveranderd. De hoop dat ‘als vanzelf’ een dynamiek op gang zou komen tussen de kennisinstellingen en het midden- en kleinbedrijf in de stad, is nog niet bewaarheid. Het trekkingsrecht van de binnenstad is te lang gezien als een subsidiepot voor iedereen die projecten en initiatieven wilde aandragen. De GCC – de bewaker van dit trekkingsrecht – is daardoor overspoeld met aanvragen en is te weinig toegekomen aan eigen strategievorming en meerjarenplanning. In de andere gebieden is lang sprake geweest van onderbesteding: er waren te weinig plannen om het trekkingsrecht goed te benutten. De diversiteit van ondernemend Groningen is nog onvoldoende doorgedrongen in het beeld van de verenigingen en andere stakeholders: dat beeld wordt nog in hoge mate bepaald door 7
50+mannen. Anderstaligen, vrouwen, jongeren en nieuwe sectoren als on line en creatieve start-ups worden node gemist. Het ‘onderliggende gevoelen’ bij de start van dit project was dat de jas van ondernemend Groningen te strak zat. Er zijn ooit werkafspraken gemaakt om dingen op te pakken en te ordenen. Die afspraken lijken soms tot een vaste structuur te zijn geworden. Het voorliggende project is begonnen als een korte ‘benchmark’: een vergelijking van de situatie in Groningen met wat elders in het land gebruikelijk is, teneinde het bestuur van Het Fonds en de andere stakeholders (de vijf trekkingsgerechtigde partijen, de Koepel en VNONCW) aan een referentiekader te helpen. Het is de afgelopen maanden uitgedijd tot een wat groter project. In een reeks bijeenkomsten is materiaal aangedragen door bij elkaar 60 bestuurders van ondernemersorganisaties en andere betrokken ondernemers. We presenteren het rapport niettemin als ene onafhankelijk adviesproduct, een referentiekader. Het bestuur van Het Fonds zal zelf conclusies aan de inhoud verbinden. Intussen is de afgelopen maanden op enkele punten al vooruitgang geboekt: Er is een behoorlijke ambitie gebleken om het economisch debat in de stad naar een hoger plan te tillen en meer over de strategische vragen en de inhoud te laten gaan. Ondernemend Groningen wil een route uitzetten naar een bruisend marktplein van ideeën en initiatieven waarbij niet alleen gebiedsgerichte activiteiten worden gerealiseerd. Ook stadsbrede en strategische projecten zouden een kans moeten krijgen De GCC is met een inhaalslag begonnen als het gaat om strategische aansturing van de agenda voor de binnenstad. Er is geen animo gebleken voor reorganisaties of structuuringrepen. De partijen staan wel ‘in positie’ en alle partijen zijn groot genoeg om een eigen agenda te kunnen voeren. Het gaat veel meer ‘zachte’ oplossingen: meer communicatie, aantrekken van nieuw talent, bereidheid om over de grens van de eigen organisatie heen te kijken en te werken. Nog enkele algemene observaties zijn op hun plaats. Ten eerste. Het voorliggende rapport is geen evaluatie. Er is in 2013 een evaluatie geweest. Dat was vooral een ‘draagvlakevaluatie’: bezien werd of ondernemend Groningen tevreden was met Het Fonds. Nu is ‘draagvlak’ in hoge mate de bril waarmee gemeentebesturen naar ‘hun’ ondernemersfondsen kijken: wat er precies gebeurt is niet zo belangrijk, als er maar brede steun is voor het bestaan van het fonds. Daar wrikt iets. Periodieke evaluaties zitten ondernemersfondsen in de genen: ondernemersfondsen zijn er niet voor zichzelf, maar zijn dienstbaar aan de ambities van de ondernemers ter plaatse. Fondsen spreken daarom met zichzelf af dat er geëvalueerd moet worden: kijken of de werkwijze nog klopt, of er voldoende dynamiek in de bestedingen zit, of transparantie en toegankelijkheid nog helder zijn. De evaluatie van 2013 heeft deze meer conceptuele vragen goeddeels laten rusten, ten gunste van een check op het draagvlak. In die zin is het voorliggende rapport een aanvulling op de evaluatie van 2013. In hoofdstuk 4 gaan we expliciet in op dit verband. Gemeente en Het Fonds hebben afgesproken dat er in 2017 weer een nieuw besluitmoment komt voor verlenging van Het Fonds. Zij moeten zeker nagaan wat de vraagstelling van die nieuwe evaluatie wordt. Hoe zinnig is het om steeds weer terug te gaan naar de bestaansvraag van Het 8
Fonds? Hoe zinnig is om weer een enquête uit te sturen met een beperkte respons om iets te zeggen over de steun onder ondernemers? Hoeveel jaren moet Het Fonds nog een bestaansrecht bewijzen? De druk van een periodieke draagvlakdiscussie kan een dynamische organisatieontwikkeling in de weg gaan staan. Voorstelbaar is dat het in 2017 zal gaan om meer kwalitatieve vragen: hoeveel dynamiek zit er in en rondom Het Fonds? Passen de bestedingen nog bij de ontwikkeling van de economie? Hoe ontwikkelt de regiefunctie van ondernemers over hun bedrijfsomgeving zich? Wanneer besloten wordt tot een meer kwalitatieve evaluatie, dan kan de voorliggende benchmark en ‘stakeholdersanalyse’ een bouwsteen voor die evaluatie zijn.
Ten tweede. De evaluatie van 2013 stelde vast dat de functionaliteit van Het Fonds als verdeelstation voldoende was en dat er geen behoefte was aan een bredere functionaliteit. Die conclusie werd weer ondergraven door de ook gesignaleerde wens om een uitgewerkte communicatiestrategie van Het Fonds te zien, inclusief het etaleren van projecten. Hoe moeten we die functionaliteit zien? Als we kijken naar ondernemersfondsen die al lang bestaan (2005, 2007, 2008), dan zien we dat de hoofdlijn niet is dat voorziening x in gebied y nu veiliggesteld is. Natuurlijk zijn concrete voorzieningen en projecten belangrijk, maar in de kern gaat het om iets anders. Colleges van B&W komen en gaan en dat geldt ook voor besturen van ondernemersverenigingen en zelfs voor die verenigingen zelf. Het organisatorische landschap en de politieke kleur in ons soort steden veranderen voortdurend. Een ondernemersfonds is bij zoveel veranderlijkheid een motor die niet meer stilvalt. Er worden bij de vroege starters heel andere dingen gedaan met de fondsgelden dan bij het begin ooit werd gedacht. Ze bedienen nieuwe allianties en nieuwe thema’s. En het kost tijd, maar overal is zichtbaar dat de regievoering door de ondernemers versterkt wordt,. Er wordt steeds minder over de gemeente en steeds meer over de eigen uitvoeringskracht van de ondernemers gepraat. Een ondernemersfonds is geen spelbepaler, maar een houvast, een motor die zorgt dat de zaak niet stil valt. In zo’n situatie is het niet handig om een fonds op te sluiten in een beperkte functionaliteit. Dat is geen pleidooi om allerlei extra rollen aan Het Fonds toe te voegen. Het is wel een pleidooi om niet krampachtig om te gaan met de functionaliteit. Als blijkt dat er veel informatie bij Het Fonds samen komt en dat daar kennis zit om bij te dragen aan de kwaliteit van projecten, is er geen enkele reden om daar niets mee te doen. Dat zelfde geldt voor de andere stakeholders. Het heeft geen zin om rollen vast te leggen, wanneer de dynamiek en de kwaliteit zich onttrekken aan de formele rolverdeling.
Ten derde. Een volgende observatie sluit hier op aan. Het klinkt als een cliché, maar uiteindelijk is het samenwerkings- en innovatieklimaat in de lokale economie toch een kwestie van mensenwerk. De Nederlandse steden zijn niet zo groot. Met 40 tot 50 ‘opinion makers’ uit verenigingen, bedrijven, denktanks, kennisinstellingen en overheid is dat klimaat meestal wel bepaald. Die ‘opinion makers’ zijn niet noodzakelijkerwijs de voorzitters, bestuurders en politici. Het kunnen ook tot de verbeelding sprekende start-ups zijn, hoogleraren, ambtenaren, of wat voor spelers ook maar. Koepels, verenigingen en allianties zijn onmisbare hulpstructuren; ze ordenen het speelveld. Maar zonder die 40 of 50 geïnspireerde mensen komt er nog steeds weinig leven in. 9
Met die 40 of 50 is nadrukkelijk niet een ‘old boys network’ bedoeld. ‘Old boys networks’ bestaan en hebben ook bestaansrecht. Ze zorgen voor stabiliteit en legitimatie. Maar voor creatieve onrust, innovatie en steeds weer nieuwe samenwerking zijn andere kwaliteiten nodig: nieuwsgierigheid, gerichtheid op nieuwe talenten, gevoel voor diversiteit. De bestaande structuren – koepels, verenigingen, allianties – bedienen iedereen, zoals ook Het Fonds er voor elke ondernemer is. Het is zaak te bewaken dat het innovatieve netwerk niet los komt te staan van die structuren. Doorstroming, jongeren, vrouwen, anderstaligen, nieuwe sectoren en thema’s.…dat zijn de zoekrichtingen als het gaat om het kader van de organisaties. Geen zaak die om een andere rolverdeling of een andere organisatie vraagt, wel om een open werkwijze. De vierde observatie hangt hier ook weer mee samen. Geld uittrekken voor uitvoeringscapaciteit, is niet populair bij ondernemers. Het wordt geassocieerd met overhead en apparaatskosten. Voor een deel is dat terecht. In Groningen wordt geld gestoken in verenigingsmanagement. Dat is nuttig: het stelt de bestuurders van de vereniging in staat om te besturen en het voorziet de leden van de vereniging van een professionele omgeving. Maar het is inderdaad onderhoudsgeld voor een werkorganisatie. Maar ‘capaciteit’ is veel meer dan onderhoudsgeld. Capaciteit is ook nodig om inhoud te organiseren. Twee voorbeelden uit andere steden zijn: deskundigheidsopbouw over bestemmingsplanpraktijk teneinde ondernemers en hun organisaties te kunnen bijstaan in de belangenbehartiging; en ‘kennis & bijeenkomsten’ over internetmarketing en multi-channel verkoop. In dit soort voorbeelden gaat het niet meer om apparaatskosten, maar om directe versterking van het ondernemerschap. Daar komt de ‘factor diversiteit’ bij. Waar het dagelijks beeld van een ondernemersvereniging vaak nog gedomineerd wordt door 50+-mannen, is het inhuren van capaciteit vaak een manier om contact te maken met nieuwe groepen en nieuwe werkwijzen.
Een laatste observatie, specifiek over Groningen. Op sommige plekken lijkt Het Fonds te worden gezien als een subsidiepot, waar iedereen die een goed plan heeft, uit moet kunnen putten. En zoals een goede subsidierubriek betaamt: de criteria moeten voor aanvragers duidelijk zijn en aanvragers hebben recht op een snelle en ‘klantvriendelijke’ behandeling. Maar Het Fonds is ten principale geen subsidiepot, het is een strategisch instrument in handen van de georganiseerde ondernemers. Het zijn de ondernemers zelf die plannen moeten maken; en als ze daartoe de kennis ontbreekt, moeten ze plannen laten maken. Natuurlijk kan een commerciële partij, een ‘event organizer’ of een andere belanghebbende zich bij een vereniging melden. En zelfs de overheid kan zich melden. Maar het idee dat Het Fond er is om gezamenlijke bestedingen met de gemeente of andere partijen mogelijk te maken, klopt niet. De grote meerwaarde van Het Fonds is uiteindelijk niet de pot met geld. Hoe substantieel ook, het is een klein bedrag op het geheel van een gemeentebegroting. De grote meerwaarde zit’m in de regie door de ondernemers, in de uitdaging aan de ondernemers om met het geld zelf verantwoordelijkheid te nemen voor de omgeving. Het ‘harde’ resultaat van deze benchmark annex stakeholdersanalyse is dus een vastgesteld commitment aan stadsbrede of strategische projecten. Het ‘zachte’ resultaat is een beschrijving van het klimaat waarin het speelveld in Groningen verder tot ontwikkeling kan komen. Zoals gezegd zal het bestuur van Het Fonds zelf operationele conclusies aan het verhaal verbinden.
10
Het rapport begint met een schematisch overzicht van de status quo, de ambities en de belemmeringen voor die ambities en vervolgen met een achtergrondschets van wat er de afgelopen tien jaar aan ontwikkelingen zichtbaar is geweest rondom de inmiddels 40 woz-fonden die er in het land zijn. U krijgt daarbij steeds de casus-Groningen in dit algemene beeld geplaatst, daarmee komt als vanzelf een mogelijke ontwikkelingsrichting in beeld. Het rapport sluit af met de ingrediënten voor een dynamische koers van ondernemend Groningen in de komende jaren. Er liggen de nodige kansen voor de Groninger economische infrastructuur kansen om ook hier “Er gaat niets boven Groningen” te laten gelden. Ik dank iedereen die met kritisch en loyaal commentaar aan de totstandkoming van dit rapport heeft bijgedragen. Ik dank in het bijzonder fondsmanager Klaas Holtman voor zijn rol als ‘sparring partner’.
Aart van Bochove
11
1. Startpunt: status quo, ambities en belemmeringen
In dit beginhoofdstuk dragen we het materiaal aan dat nodig is om de keuzes waar ondernemend Groningen voor staat, te begrijpen. We doen dat in telegramstijl: voor veel gebruikers van deze notitie zal de thematiek bekend zijn. We hanteren een drieslag: startpunt, ambities en belemmeringen voor die ambities.
1.1
Wat is de status quo in Groningen?
Inhoud
Een stad waar het eigenlijk behoorlijk goed mee gaat, ondanks forse problematiek in de omgeving (regionale werkloosheid, aardbevingsdossier, bereikbaarheidsopgave)
Een stad met een grote aantrekkingskracht op jongeren
Een stad die nog teveel getalenteerde en afgestudeerde jongeren exporteert, terwijl in de ict en online industrie honderden vacatures moeilijk vervulbaar zijn
Een stad met een ambitie om haar binnenstad ook fysiek fors “op de schop” te nemen en te de kwaliteit van de binnenstad als verblijfsgebied te verbeteren
Een stad met veel kennisinstellingen (RUG, UMCG, Hanzehogeschool, MBO scholen) die actieve samenwerking met het bedrijfsleven zoeken om hun opdracht te vervullen
Rolverdeling en organisatie
Vier ‘klassieke’ gebiedsgerichte ondernemersverenigingen: Noordoost, Zuidoost, Groningen West en Groningen City Club
Alliantie van de kennisinstellingen (exclusief MBO scholen) en gemeente: het Akkoord van Groningen
Het Fonds Ondernemend Groningen: verschaft structurele financiële middelen aan de ondernemers in de stad via de vier verenigingen voor belangenbehartiging, innovatie, 12
samenwerking en gezamenlijke voorzieningen (2015 € 1.8 miljoen op jaarbasis)
Gemeentebestuur wil in het economisch beleid de ‘lead’ aan de ondernemers geven. Gemeente is bereid tot cofinanciering van projecten, maar initiatief en kwaliteit moeten van ondernemers komen
Sinds 2015 is de Koepel Economische Agenda opgericht met daarin de vier gebiedsverenigingen, het Akkoord, Het Fonds, MKB Noord, VNO-NCW Noord, MBO, HBO en Gemeente Groningen, met een ‘open agenda’
De Koepel is ontstaan vanuit Economisch Convenant waarin de onderstaande heeft zeven ontwikkelpunten zijn afgesproken: 1.
Aantrekkelijk maken van het ondernemers- en vestigingsklimaat als basis voor groei
2.
Betere samenwerking tussen onderwijs en bedrijfsleven om te zorgen voor voldoende en gekwalificeerde mensen
3.
Versterken van de economische structuur met focus op innovatie en kennisvalorisatie
4.
Meer samenwerken met de regio en kansen benutten voor economie en werkgelegenheid
5.
Bedrijvigheid breed stimuleren met oog voor maatschappelijke context en doelgroepen
6.
De Groningse regio op de kaart zetten door gezamenlijke profilering en acquisitie
7.
Verder versterken van Groningen als internationale kennisstad
De agenda is breed. Er staan geen harde keuzes in. De uitnodiging aan ondernemend Groningen is om zelf met voorstellen te komen. De gemeente heeft daar geld voor klaar liggen en naarmate het bedrijfsleven zelf met cofinanciering komt, zal dat geld sneller en effectiever besteed kunnen worden. Maar ondanks de algemeenheid, is de toon van de agenda wel duidelijk, het moet verder gaan dan de zorg voor basisvoorzieningen.
Bottom line Ingrediënten voor een offensieve aanpak zijn er: optimistische economische verwachting, organisatiestructuur en financieel handelingsvermogen, welwillende overheid, alle relevante partijen aan tafel bij De Koepel.
1.2
Wat zijn de ambities?
Inhoud
Inhoudelijke ontwikkeling uitlokken en mogelijk maken in de bestedingen uit Het Fonds: van ‘acute noden’ of ‘eerste generatie’ bestedingen naar meer strategische inzet
‘Window of opportunity’ verzilveren om regie in economisch beleid naar ondernemers te ontwikkelen en te trekken
Aardbevingsdossier, duurzaamheidsagenda, bereikbaarheidsagenda, verbouwing van de 13
binnenstad, de culturele agenda en ‘doorontwikkelen van de economische motor van Noord Nederland’ vragen om stadsbrede aanpak
Succesvolle ‘citybranding’ met ‘Er gaat niets boven Groningen’ inzetten bij economische profilering van de stad
Rolverdeling en organisatie
Verband leggen tussen de ‘traditionele’ ondernemersverenigingen en de nieuwe sectoren, zoals de ict/online en de creatieve industrie
Verband leggen met het snel groeiende zzp-legioen
Zicht krijgen op nieuwe generatie ondernemers die de schouders onder ondernemersinitiatieven willen zetten
Professioneel centrummanagement in binnenstad organiseren
Ontwikkeling van goede start-up en scale up scene vraagt andere betrokkenheid en ondersteuning van bestaande ondernemers
Groningen waaronder de Zernike Campus heeft de ambitie en potentie om zich als ontwikkellaboratorium voor research & development voor midden- en kleinbedrijf ontwikkelen
Bottom line Ruimte voor de inhoud: breed gesteunde ‘branding’ van de stad, start-ups, spin-offs van kennisinstellingen voor lokaal midden- en kleinbedrijf, internationalisering, werving van studenten en internationals, leiderschap van de stad in de regionale economie (regionale werkloosheid, krimp, aardbevingsdossier), goede en duurzame basisvoorzieningen
1.3
Op welke belemmeringen stuiten de ambities?
Inhoud
Ondanks de verworvenheden en de goede startsituatie, beschikt ondernemend Groningen nog onvoldoende over een bruisende marktplaats voor ideeën en initiatieven
14
Er is nog te weinig beeld over de balans: wat doe je samen en eventueel stadsbreed, wat doe je als afzonderlijke club of alliantie, eventueel in concurrentie; hoeveel geld en aandacht spendeer je aan basisvoorzieningen, hoeveel aan innovatie en experimenten
Ondernemers nemen rechtstreeks en soms via verenigingen het initiatieven om bij te dragen aan de economische ontwikkeling van de stad.
Rolverdeling en organisatie
Verenigingen zoeken hogere organisatiegraad (nu omstreeks 30%), aantrekkelijke agenda voor leden en goede manier om te schakelen tussen gebiedsgericht, stadsbreed en regionaal
City Club heeft te maken met stortvloed van aanvragen voor financiering, komt in haar afwegingen nog te weinig toe aan inhoudelijke sturing, eigen visievorming, samenhang en meerjarenperspectief
Andere gebiedsgebonden verenigingen hebben tijd nodig gehad om ambities te formuleren. Als er chronisch geld blijft liggen, komt steun voor bijdrage van ondernemers aan structurele financiële positie in gevaar. Gelukkig is te constateren dat er ook op de gezamenlijke bedrijfsterreinen steeds meer plannen worden gemaakt en bestedingen worden toegekend
Weinig samenwerking tussen de kolommen: de vier gebiedsverenigingen, het Akkoord en VNO-NCW/MKB Noord
De Koepel is zoekend naar rol: algemeen overleg? Soort ‘Economic Board’ om beleid af te zegenen? Platform voor cofinanciering? Kennis nemen van initiatieven? Inspiratie en organisatie aanbieden?
De Koepel staat ver weg van ondernemers, is een abstractie
Het Fonds voldoet goed als ‘gemaksarrangement’, maar kan aan functie winnen als bron van nieuwe dynamiek, zelfsturing en innovatie
Neiging is groot om vrije financiële positie van Het Fonds te benaderen met regels, criteria en formulieren, in plaats van er echt mee te gaan ondernemen
15
Bottom line Te weinig dynamiek door vaste rollen, te weinig ‘vrije’ spelers, te veel de neiging vanuit regels en criteria te werken, te weinig inhoudelijk debat
16
2. Speelveld: leereffecten na tien jaar ondernemersfondsen
Sinds 2005 zijn omstreeks 40 gemeentebrede ondernemersfondsen opgericht. In deze paragraaf zetten we een aantal ‘generieke’ leereffecten uit die tien jaar op een rijtje: wat gebeurt er met de dynamiek tussen de ondernemersorganisaties? Hoe ontwikkelt de relatie met de overheid zich? Zit er ontwikkeling in het bestedingspatroon? Vanuit het ‘generieke’ kader in deze paragraaf gaan we in de volgende paragraaf van dit rapport kijken naar ‘specifieke’ leereffecten voor Groningen.
2.1 Kritische verwachtingen bij de start
Bij de start van een ondernemersfonds zijn er steeds drie ‘vrezen’ waarmee ‘gedeald’ moet worden. De eerste ‘vrees’ is dat de gemeente de nieuw ontstane financiële positie gaat gebruiken om taken die eerst als publiek werden gezien, af te schuiven op het fonds. Het meest genoemde voorbeeld is onderhoud: de gemeente kan nu wel wat minder geld besteden aan ‘schoon en heel’ op een bedrijventerrein omdat de ondernemers nu zelf een budget hebben. Met deze ‘vrees’ is gedeald door in het convenant met de gemeente het beginsel van non-substitutie’ vast te leggen. Dat functioneert goed. In een enkel geval gaat de komst van een fonds vergezeld van een ‘service level agreement’ waarin de gemeente een minimumniveau van onderhoud vastlegt, maar dat blijkt in de praktijk niet eens nodig. Het werkt zelfs andersom: omdat ondernemers dankzij hun eigen financiële positie veel scherper hun eigen proposities naar voren kunnen brengen, is de druk op de gemeente om tot cocreatie en cofinanciering te komen, veel groter. Er is geen sprake van substitutie, maar van toevoeging: de overheid legt (steeds meer) eigen middelen naast die van de ondernemers. Een eerste voorbeeld van ‘toevoeging’ is de behandeling van ‘schoon, heel en veilig’. Het onderhoud van terreinen is decennia lang een bron van fricties geweest tussen de gebruikers van de terreinen en de gemeente. Door de komst van parkmanagement zijn de gebruikers veel beter in staat om signalementen over de staat van onderhoud aan te leveren en om onderhoud ook daadwerkelijk mogelijk te maken, bijvoorbeeld door af te spreken dat alle parkeerverkeer van de straat is bij een veegbeurt. Er is een wederzijdse coördinatie ‘afgedwongen’. Dat maakt extra investeringen voor de gemeente aantrekkelijk, zelfs zonder de inzet van geld van ondernemers. In de meeste ‘fondssteden’ zijn na een aantal jaren de oude fricties verdwenen en is de veiligheids- en kwaliteitsbeleving op de terreinen flink toegenomen. Een tweede voorbeeld is de komst van het centrummanagement. Een fonds maakt structurele private financiering van een centrummanagement mogelijk. Een centrummanagement begint meestal met ‘quick wins’: promotie-acties met direct effect. Na verloop van tijd komt het centrummanagement meer toe aan structuurversterkende acties. Op dat moment wordt het lonend voor de gemeente om de eigen middelen voor binnenstadstimulering toe te voegen aan het centrummanagement. Omdat de ondernemers inmiddels ‘in the lead’ zijn, werkt dat feitelijk als een budgetverdubbelaar. Zo is het in onder meer Utrecht, Delft en Leiden gegaan.
De tweede vrees is dat de overheid zich gaat bemoeien met de bestedingen uit het fonds. Ook die vrees wordt in de convenanten geadresseerd door het beginsel van de non-interventie: de gemeente 17
verplicht zich om terughoudend te zijn met inhoudelijk commentaar op de bestedingen, zolang die bestedingen maar passen in het grote geheel van versterking van het ondernemingsklimaat. Ook met deze ‘vrees’ wordt goed ‘gedeald’. Er zijn tot op heden geen wethouders aangetroffen die inzetten op een directe schakeling van gelden uit een ondernemersfonds aan overheidsbeleid. Bijna alle wethouders doorgronden goed dat de meerwaarde van een fonds voor de publieke zaak niet dat potje met geld is. De meerwaarde is het beschikbaar zijn van sterke overleg- en onderhandelingspartners Het werkt – net als bij de vrees voor substitutie - eerder andersom: de politiek is in theorie zeer geporteerd geraakt voor initiatief en participatie door ondernemers. Maar ondernemers nemen die ruimte niet en zijn vaak weer van de overheid afhankelijk voor voorstellen. Wellicht heeft het ermee te maken dat de overheid nog steeds een kennismonopolie heeft. Alle nota’s, structuuronderzoeken, trendrapporten en visies zijn afkomstig van de overheid. Het beëindigen van de taak van regiostimulering door de kamer van koophandel heeft dat monopolie nog eens bevestigd. Er is op lokaal niveau amper een informatiebron zonder een gemeentelijke ‘imprint’. Dat geeft de overheid een enorme voorsprong in het economisch debat. Investeringen in onderzoek, kennis en capaciteit zijn onder ondernemers vaak niet populair: ze gelden als ‘overhead’. Maar zodra ze het doen en met een eigen, onderbouwde visie en informatiepositie komen, kan het debat heel snel kantelen en de regie laten verschuiven. Op een locatie in de Randstad werd een grootschalige herontwikkeling voorbereid. De ‘lead’ lag bij de gemeente, die de handen al vol had aan de interne coördinatie. Hoewel de goede wil er volop was, kregen de ondernemers en gebruikers van het terrein geen vat op het proces. Ze bevonden zich in de rol van insprekers, niet in de rol van ontwerpers. Zelfs een cursus ruimtelijke ordening hielp niet. Het speelveld veranderde pas toen de ondernemers zelf capaciteit inhuurden om een eigen gebiedsvisie te maken en het gesprek met de gemeente te professionaliseren. Binnen korte tijd werd een onderhandelingsverhouding bereikt op basis van gezamenlijk ontwerp.
De derde ‘vrees’ is dat de het fondsgeld bij de ondernemers ‘wegloopt’ en er door een anoniem bestuur over besloten gaat worden. Met die vrees is gedeald door de trekkingsrechtensystematiek: die brengt de besluitvorming over de besteding van de gelden dichtbij de ondernemers. Het ‘eigenaarschap’ van het geld uit het fonds is daarmee goed belegd. Er wordt een grote verantwoordelijkheid gevoeld voor de trekkingsrechten uit het fonds. Dat is een verworvenheid: het fonds is geen gezichtsloze subsidiepot, het IS van iemand. Ook het verdwijnen van ‘freeriders’ draagt bij aan het zelfvertrouwen en de sfeer in werkgebieden. Het rond gaan met de collectezak door goedwillende enkelingen is verdwenen. Tegelijk zit in dat ‘eigenaarschap’ ook weer een risico. Ondernemers zijn zuinig. Soms gaat de aandacht meer uit naar sober beheer dan naar creatief en effectief besteden. Zeker wanneer in de omgeving steeds meer belangstelling komt voor gebiedsoverstijgende plannen, is het lastig dat sommige verenigingen ‘op hun geld zitten’.
De drie kritische verwachtingen uit de begintijd van een ondernemersfonds zijn na verloop van tijd wel opgelost. Maar er komen andere kritische leereffecten voor terug. De voorliggende tekst gaat over Het Fonds Groningen, maar we zien die effecten in veel meer fondsen terug.
18
2.2
Kritische observaties over de vorm
Het fonds is een geheel vrije vorm. Het bestaat op basis van een pact tussen ondernemers en gemeente: de ondernemers kunnen een klein deel van de belastingcapaciteit van een gemeente benutten. Zij creëren daarmee een financiële ruimte die niet ten koste gaat van de gemeentebegroting. In ruil daarvoor stelt de gemeente geen andere eis dan dat het geld ten goede moet komen aan versterking van het ondernemingsklimaat. Dat is alles. De ondernemers zelf leggen daar de afspraken naast dat de besluitvorming over de besteding een voldoende democratisch en transparant karakter moet hebben, waarbij iedereen die meebetaalt via de woz-aanslag, ook mee moet kunnen bepalen wat er gebeurt. En dat de inzet van het fonds centraal inzichtelijk wordt gemaakt, zodat alles in een enkelvoudig proces van rekening en verantwoording kan worden gegoten. Meer regels zijn er niet. Juist de volledige vrijheid van besteding werd bij het begin van de fondsen gezien als een enorme bonus: niet de dwingende hand van subsidiecriteria, maar de flexibiliteit van het ondernemerschap zou het bestedingspatroon bepalen. Sindsdien zijn langs verschillende lijnen gedachten – eigenlijk: misverstanden - ontstaan over wat een fonds moet zijn: Het fonds is geen doel op zich, maar alleen een instrument voor inhoudelijke doelen. Die inhoudelijke doelen worden elders vastgesteld. Een variant op deze gedachte is dat de financiering vanuit het fonds de doelen moet volgen die in koepelorganisaties, ‘economic boards’ of andere triple helix platforms geformuleerd worden Een fonds heeft criteria en regels nodig. In bijna elk fonds duiken vroeg of laat bureaucratische noties op, over procedures, aanvraagformulieren en regels waar een aanvraag aan moet voldoen. Dat is stellig een paradox: zelfs een vrije ruimte voor ondernemerschap, wordt gevuld met structuur en regels Er zijn soms opvattingen te horen over waar een fonds wel en niet voor bedoeld is. Met name de wat abstractere thema’s als afstemming onderwijs-arbeidsmarkt, lobby, infrastructuur en dergelijke stuiten daar regelmatig op. Het leereffect is dat het permanent nodig is om uit te dragen wat een fonds is:
Een fonds is een middel om de georganiseerde ondernemers sterk te laten staan in hun omgeving en om te zorgen dat ze niet met lege handen staan als iemand ze een voorstel doet. Projecten kunnen van alle kanten komen: ze kunnen van eigen kweek zijn van de ondernemers ter plekke, ze kunnen een voorstel van een koepel zijn, van een commercieel bureau, van de politiek. De enige constante is dat de georganiseerde ondernemers een financiële positie hebben, alle andere structuren en bestemmingen zijn niet meer dan afspraken, die weer kunnen worden ingetrokken wanneer de omstandigheden en de voorkeuren veranderen Alle regels voor de organisatie en criteria voor besteding zijn niet meer dan zelfgestelde hulpmiddelen. Er is geen enkele wettelijke beperking of overheidsvoorschrift, alles wat de ondernemers in onderling overleg afspreken, is OK. In die zin is een fonds echt een kwestie van ‘ondernemerszelfbestuur’. Alle gebruikers en eigenaren van niet-woningen die ozb betalen, kwalificeren als ondernemer en kunnen in een georganiseerd verband – vereniging of andere alliantie – plannen aandragen en meebepalen wat de bestedingen worden. 19
De ‘querty-metafoor’ is zeker op een ondernemersfonds van toepassing. In 1873 verscheen een typemachine op de markt met het qwerty-toetsenbord, genoemd naar het rijtje van zes letters in de linkerbovenhoek. Op het toetsenbord werden veelgebruikte letters een eind uit elkaar gezet. Daarmee werd voorkomen dat de letterstangetjes van veelgebruikte letters elkaar zouden raken na elke aanslag. Na de komst van de elektrische typemachine en later de computer is het qwertytoetsenbord helemaal niet meer nodig. Maar we tikken onze teksten nog steeds op een keyboard met een structuur uit 1873. Dat maakt het qwerty- bord niet perse slecht, net zo min als een fonds met een gedateerde werkstructuur een slecht fonds is. Het punt is dat er los van de geschiedenis alle ruimte is om het eens anders te gaan doen. Met dit betoog over regelvrijdom is niet gezegd dat een fonds een kwestie is van vrijheid, blijheid en leuke dingen. Het fonds is vooral een zaak van zelfbestuur en zelfdiscipline door de verenigingen en andere gebruikers. Dat wordt bereikt door dicht bij de ondernemers te blijven. En daar zijn verenigingen en allianties voor nodig. Hoe geavanceerder de bestedingen uit het fonds, hoe meer ‘bestuurlijk kunnen’ er nodig is in die verenigingen. Versterking van het handelend vermogen van de verenigingen en ontwikkeling van het bestedingspatroon van het fonds gaan hand in hand. Om het plastisch te zeggen: het directe commerciële belang van alledag van de spreekwoordelijke ‘sigarenwinkel op de hoek’ staat op behoorlijke afstand van de behandeling van het aardbevingsdossier of de ontwikkeling van de luchthaven. Maar uiteindelijk raken de concreetheid van de straat en de abstractie van de regionaal-economische vraagstukken elkaar wel degelijk. De verenigingsstructuur moet die verbinding leggen en de sigarenwinkelier zinvol laten meepraten over de regionale thematiek. Dat blijkt ook te kunnen. Een ondernemersfonds is een vorm van ‘lekenbestuur’: je laat vrijwilligers over de koers en de inzet van de middelen besluiten. Maar om lekenbestuur goed mogelijk te maken, is paradoxaal genoeg leiderschap van bestuursleden en een zekere professionalisering nodig: een goed verenigingsmanagement. We komen daar later op terug.
2.3
Kritische observaties over de bestedingen
Dan komen de bestedingen zelf in beeld. Een belangrijke observatie is dat een fonds een kwestie is van ‘one size fits all’. De fondsen worden gevoed met een bedrag gerelateerd aan ene extra ozb-opbrengst die varieert van 30 tot 70 euro per 100.000 euro woz-waarde per gemeente (met hier en daar uitschieter naar boven of beneden), Groningen hanteert grosso modo € 35,= per ton WOZ waarde. Differentiatie van die voeding naar gebied of sector binnen een gemeente is niet mogelijk. De gemeentebrede ‘mal’ heeft voordelen: gemeentebrede solidariteit en een gemeentebreed speelveld, geen heffingskosten, eenvoud in de systematiek, optimale vrijheid voor ondernemers en gebruikers. Daar straat het nadeel tegenover dat de financieringsbehoefte in de gebieden niet overal hetzelfde is. In het algemeen gaat het geld in gebieden met winkels, horeca en cultuur harder dan op bedrijventerreinen. Daar zijn verschillende redenen voor; In winkelgebieden beginnen de bestedingen bijna altijd met promotie. Promotie – van welke soort ook – is een effectief middel om bezoek aan te trekken en de omzet te verhogen. Hoe meer promotie, hoe hoger de omzet. Er zal op den duur wel weer een grens aan de kosteneffectiviteit van promotie zitten (in Amsterdam duwen de massa’s ‘dagjesmensen’ en 20
lowbudget toeristen de kleiner maar veel meer koopkrachtige kwaliteitstoerist opzij), maar met de nog steeds beperktere middelen uit het fonds wordt die grens niet bereikt. En met promotie kun je snel beginnen. Op bedrijventerreinen komen de bestedingen veel langzamer op gang. Een veiligheidssurveillance en parkmanagement zijn nog ‘quick wins’. Maar camera’s, greep op het groenbeheer, verhoging van de verblijfskwaliteit, samenwerking in inkoop en personeelsbeleid, duurzaamheid en energiebesparing, infrastructuur en bereikbarheid zijn onderwerpen die een langere aanloop vergen. Bovendien is de gemeente er vaak bij nodig en dat levert langere doorlooptijden op. In winkelgebieden wordt meestal na twee of drie jaar het financiële plafond bereikt, op bedrijventerreinen kan dat dubbel zo lang duren. Bedrijventerreinen kunnen dus over spaarpotten beschikken, in winkelgebieden en wijkeconomieën komen die nauwelijks voor. Er wordt hier en daar wel gediscussieerd over een grotere voeding van het fonds via de belastingkas, maar dat is tot op heden nog nergens gebeurd. De ‘communis opinio’ is dat voorlopig dat schaarste aan middelen dwingt tot selectie, kwaliteit en een goede afweging. Het punt is nog steeds niet om zoveel mogelijk geld in projecten om te zetten, maar om de ondernemers en hun verenigingen in positie te brengen.
Groningen laat het beeld van ‘overbesteding’ in de binnenstad en onderbesteding daarbuiten in sterke mate zien. Het budget van de binnenstad is tot twee keer toe overtekend, terwijl er bij twee van de drie bedrijvengebieden een stuwmeer is gevormd. Pas de laatste tijd komt er meer tekening in: enerzijds begint in de binnenstad het bestuur van de Groninger City Club steeds meer te sturen op de aanvragen en inhoudelijke kaders mee te geven, anderzijds is in de bedrijvengebieden de planvorming goed op gang gekomen. Het is denkbaar dat in een stabiele situatie de financieringsbehoefte in centrumgebieden blijvend groter is dan elders in een gemeente. Technisch is daar nog wel enig respijt voor te vinden. Zo zijn er fondsen waar de binnenstad een percentage van het trekkingsecht van de overige gebieden beschikbaar krijgt. Daarbij wordt de voorwaarde gesteld dat de binnenstad diensten levert die voor de ondernemers elders in de stad aantrekkelijk zijn. Dat kan goed functioneren: de binnenstad is van ‘de gehele stad’- en laat die stad maar meepraten over wat er in het centrum gebeurt. Het veronderstelt wel dat de ondernemers in de binnenstad ‘breed’ willen kijken naar hun eigen positie. Landelijk is in enkele gevallen inmiddels besloten om toch te concluderen dat een binnenstad blijvend meer geld nodig heeft. Daarvoor komt dan een tweede heffing (naast de ozb) in beeld; de reclamebelasting. Een reclamebelasting werkt als financieringsgrondslag voor gezamenlijke activiteiten alleen in gebieden met veel winkels en horeca, omdat het een belasting is op een reclame-uiting. Wie geen reclame maakt die vanaf de openbare weg zichtbaar is komt niet in aanmerking voor een reclamebelasting. Dat beperkt de bruikbaarheid tot winkelgebieden. Maar voor het overige kan de reclamebelasting zo worden ingericht dat hij goed aansluit bij een woz-fonds, bijvoorbeeld door de woz-waarde van een pand waaruit reclame gevoerd wordt als heffingsgrondslag te nemen. Een goed uitgewerkt variant bestaat in Helmond. Daar worden de voordelen van een gemeentebreed speelveld (ondernemersfonds) gecombineerd met een financiële plus voor de binnenstad door een reclamebelasting. De beide middelenstromen zijn gecombineerd, 21
zodat er slechts een keer een administratie hoeft te worden gevoerd. De opbrengst van de reclamebelasting is toegevoegd aan het trekkingsrecht van de binnenstad. Overigens zullen er meer mogelijkheden voor een modulaire opbouw van een ondernemersfonds in beeld gaan komen. In Leiden wordt inmiddels de gehele opbrengst van de toeristenbelasting aan het ondernemersfonds overgemaakt, met een trekkingsrecht voor de ondernemers die die belasting opbrengen: de hoteliers. Voorlopig is dat geld geoormerkt: het moet aan citymarketing besteed worden. Plaatsing van het geld in de context van het ondernemersfonds beoogt de ‘ondernemersgedrevenheid’ te vergroten: het bedrijfsleven weet beter wat goed is voor de economische productie van de stad dan de overheid, zo is het uitgangspunt. De voorbeelden van een modulaire opbouw van het fonds uit Helmond en Leiden geven nog iets anders aan: er moet acceptatie zijn van een fonds als vehikel voor gezamenlijke investeringen. Wanneer een gesprek over modules alleen maar leidt tot calculeren – welk lastenverhoging, ‘what is in it for me’), is het klimaat er nog niet rijp voor en moet je er niet aan beginnen.
Een volgend effect gaat over de inhoudelijke ontwikkeling van de bestedingen. Er zijn met enige goede wil drie generaties te zien in de bestedingen: 1. De eerste generatie bestedingen gaat over acute noden. Het handjevol winkeliers dat zich inzet voor promotie, krijgt na de komst van een fonds eindelijk versterking. De derdehands gehuurde feestverlichting wordt door iets nieuws vervangen. Het beveiligingsabonnement op het bedrijventerrein wordt eindelijk door iedereen betaald. Er wordt parkmanagement ingeschakeld om de staat van onderhoud van het terrein te signaleren. 2. De tweede generatie bestedingen gaat over de kwaliteit en de lange termijn planning van de ‘acute noden’. Bestaande promotieactiviteiten worden gethematiseerd, het ontsteken van de feestverlichting wordt bewerkt tot een lichtfestival, er komt een planhorizon van drie of vier jaar, het parkmanagement gaat zich uitstrekken tot een inkoopcoöperatie, afspraken met de gemeente over ‘schoon, heel en veilig’ op de bedrijventerreinen worden omgezet in zelfbeheer. 3. In de derde generatie bestedingen gaat het over bestedingen die vanuit een eigen visie van de ondernemers zijn gevormd. Vertrekpunt is niet meer ‘wat de hand te doen vindt’, maar een kijk op het vestigingsgebied voor de langere termijn. Dat kan gaan om een veelheid van zaken: lobby ten dienste van economische belangen bij de gemeente, beïnvloeding van de publieke opinie, branchering op en thematisering van terreinen, duurzaamheid en CO2 neutraliteit, regievoering in het economisch beleid, stimuleren van starterschap, afstemming onderwijs-arbeidsmarkt, cross-overs tussen cultuur en commercie, enzovoort. We begonnen dit leereffect met het voorbehoud dat de drie generaties met ‘enige goede wil’ zijn te onderscheiden. Met dat voorbehoud bedoelen we dat ze elkaar niet als vanzelf opvolgen. Er zijn ook fondsen die blijven hangen in de eerste generatie bestedingen. Je kunt als fonds daar probleemloos al je geld aan besteden. Maar vroeg of laat zullen er vragen komen bij de toegevoegde waarde van het fonds (of het trekkingsrecht). Het fonds is dan een potje met geld, maar geen motor van dynamiek of innovatie. Daarom streven sommige fondsen expliciet naar een situatie waarin alle drie generaties zichtbaar zijn in het bestedingspatroon. Er ontstaat een ideeën competitie, waarin nieuw 22
en oud met elkaar concurreren. Er zijn ontwikkeltijd en kadervorming nodig voor die derde generatie bestedingen en ook bestuurlijk vermogen. De kunst is om zo’n ontwikkeling mogelijk te maken zonder in te grijpen in de formele besluitvorming door de verenigingen met trekkingsrecht. Het bestuur van het fonds heeft doorgaans zelf een grote rol in die doorontwikkeling; niet door op de stoel te gaan zitten van de partijen met trekkingsrecht, wel door vragen te stellen, ‘best practices’ te etaleren, mensen op ideeën te brengen. De ondernemersfondsen hebben een netwerk op gang gebracht van oude en nieuwe verenigingen, met nieuwe onderlinge relaties. In het geval van Groningen waren die verenigingen er al, maar door het verkrijgen van een eigen financiële ruimte zijn ze in een andere, minder vrijblijvende onderlinge verhouding komen te staan. De nieuw ontstane lokale netwerken blijken in de praktijk een kleine centrale nodig te hebben van waaruit kritische vragen aan de orde komen, inhoud wordt vergeleken, innovatie wordt binnengehaald. En naar ook blijkt is het bestuur van het ondernemersfonds de meest aangewezen partij voor die rol, vanwege de cockpitpositie. Dat levert wel eens fricties op (‘waar bemoei je je mee?’). Dat hoort er ook bij. Uiteindelijk draagt het fonds de eindverantwoordelijkheid naar de subsidieverschaffer, de gemeente. Het fonds moet een eigen verhaal hebben.
Een andere inhoudelijke ontwikkeling in de bestedingen is die naar ‘stadsbreed’, strategisch of innovatief. We zagen al dat het een verworvenheid is dat de meeste fondsen een echte eigenaar hebben: de partijen met trekkingsrecht kennen hun financiële positie goed en waken voor een correct gebruik. De ondernemers zijn zuinig op hun posities en betrachten grote zorgvuldigheid bij de besteding. Er zijn in tien jaar maar heel weinig voorbeelden van bestedingen die naar inhoud of manier van besluitvorming de wenkbrauwen deden fronsen. Dat ‘eigenaarschap’ is gevestigd door het geld uit het fonds te binden aan herkenbare werkgebieden, waarin verenigingen vrijelijk kunnen beschikken over hun trekkingsrecht (aangevuld met ‘sectorale’ trekkingsrechten, zoals in Groningen voor de Akkoordpartners of kennisinstellingen). De keerzijde van dit ‘eigenaarschap’ is dat na verloop van tijd die binding aan gebieden gaat knellen. Na enkele jaren komen er steeds meer plannen en projecten die over de grenzen van gebieden heen gaan: ze zijn ‘stadsbreed’ of zelfs regionaal, gaan over een specifieke innovatie of hebben een bijzondere strategische betekenis. In de nieuwere fondsen wordt al gebruik gemaakt van dit leereffect en wordt al vanaf het begin gesproken over een aandeel ‘stadsbreed’. Het gaat meestal om een aandeel van 10 tot 25%, maar er is lokaal nu ook een initiatief gaande om tot 70% van een fonds voor gemeentebreed in te zetten. Het gaat in dit geval om een herindelingsgemeente; die gemeente moet een nieuwe identiteit krijgen, ook economisch, en dan werkt het niet goed wanneer het fonds een optelsom van kleine lokale fondsen is. Maar het blijft een discussie; het kost tijd om de ondernemers mee te nemen in de gedachte dat ze niet alleen zeggenschap hebben over de bestedingen in hun eigen gebied, maar ook over die op ‘stadsbreed’ niveau. De kunst is vervolgens wel om te zorgen dat die zeggenschap ook werkelijk wordt gevoeld. ’Stadsbrede’ bestedingen zullen vaak wat abstracter zijn, meer met kennis, beleid en cultuur te maken hebben en minder met directe gebiedsbelangen. Over dat soort projecten zou besloten kunnen worden in een klein gremium, bijvoorbeeld in een voorzittersoverleg of in de Groninger situatie in De Koepel; maar het is wel zo effectief wanneer die projecten toch op enige manier verankerd worden in de verenigingen. Een voorbeeld dat de laatste tijd veel genoemd wordt, is de internationalisering van de arbeidsmarkt: er studeren in Groningen (en elders) steeds meer buitenlandse studenten. Die moeten verleid worden om na hun afstuderen ook ter plekke een baan 23
te zoeken, zeker wanneer het gaat om mensen met schaarse talenten zoals techniek en ict. Zoiets aanpakken is stellig een stadsbreed initiatief; maar het rendement voor lokale economie blijft beperkt wanneer internationalisering stolt in kleine enclaves van expats bij grote bedrijven of innovatieve start-ups. Hoe meer betrokkenheid van het midden- en kleinbedrijf op de terreinen, hoe meer ‘impact’ op de arbeidsmarkt.
Het is opnieuw een kwestie die veel bestuurlijk vermogen vergt. Dat geldt ook voor het volgende leereffect: voorkom dat de agenda bij de ondernemers wegloopt. In het begin is het fonds ook voor de buitenwacht een noviteit: de lokale ondernemers hebben een financiële positie, wat gaan ze daar mee doen? Maar na enkele jaren blijkt dat het fonds een vaste waarde is geworden in het ondernemingsklimaat. Dan gaan andere partijen – voorop de gemeente – zich ermee bemoeien. Niet vanuit het oogpunt van interventie, maar vanuit het oogpunt van partnerschap: iedereen wil wel met een betrouwbare partij samenwerken. De bonus die een gemeente meeneemt is cofinanciering: de gemeente legt een flink budget naast een beperkte investering vanuit het fonds. Het kan beginnen met een KVO-traject (Keurmerk Veilig Ondernemen) en eindigen met klimaatneutraliteit of een infrastructurele ingreep. Financieel is dat allemaal zeer interessant: er wordt een ‘multiplier’ verbonden met het ondernemersgeld. En het geld verschaft de ondernemers weer toegang tot onderhandelingstafels waar ze normaal nauwelijks aan meedoen, zoals een ‘economic board’ of een koepel. Het is best lastig om ‘nee’ te zeggen tegen een structurele bijdrage van een paar duizend euro aan een ondernemersloket, een expatcentre, een innovatietraject of een centraal stafbureau wanneer die paar duizend euro het twintigvoudige aan cofinanciering door andere partijen losmaken. Toch is er een grens aan. Al die structurele verplichtingen kunnen er toe leiden dat de vrije financiële positie van het fonds op den duur net zo vast komt te zitten als een willekeurige subsidierubriek van de overheid. En het risico blijft groot dat je meelift op andermans agenda. Dat kan best een prima agenda zijn, maar het oorspronkelijke idee van het fonds is dat de ondernemers bottom-up hun eigen agenda tot articulatie brengen. Het is zoeken naar balans. Overigens kan de ‘agenda autonomie’ van de ondernemers ook door marktpartijen bedreigd worden. Er bestaat een behoorlijke industrie van creatieve bureaus, evenementenorganisatoren en terreindeskundigen, die uitstekende voorstellen kunnen ontwikkelen, van themafestivals tot duurzaamheidscans. Het zijn vaak ‘offers you cannot refuse’: goed doordacht, goed geformuleerd, met discipline uitgevoerd. Het is een marktpartij niet kwalijk te nemen dat er actief geacquireerd wordt. Maar het is net als met de gewone consument: wie iets te vaak ja zegt, verliest de zeggenschap over z’n portemonnee. Een voorbeeld van elders: om te kunnen sturen op de stroom van projecten uit de ‘nieuwe economie’ wordt niet gewerkt met formele criteria, maar met een ‘handelingskader’. Kern daarvan is dat het vooral om projecten moet gaan die verbinding maken tussen ‘nieuwe economie’ en ‘klassieke economie’. Aanwijzingen voor projectaanvragers zijn:
Het project moet een brug slaan tussen ‘nieuwe economie’ en ‘klassieke economie’ (het lokale midden- en kleinbedrijf)
Het project moet een vraag van ondernemers (fondsgebruikers) of een klantbehoefte aanboren
Het project moet een lokaal gekleurde vraagstelling aanpakken
24
Het project moet inhoudelijke betrokkenheid losmaken van bestaande ondernemersverenigingen
Het project moet bij voorkeur bijdragen aan sectorvorming: ontwikkeling van de creatieve industrie tot een sector met gezamenlijke woordvoerders en een gezamenlijke visie.
Je krijgt het met een set criteria nooit helemaal sluitend. Op een andere plek in het land worden aanvragen beoordeeld met een beslisboom. De echt leuke en ingrijpende projecten passen niet in de beslisboom en vallen eruit. Er zal altijd een subjectieve inslag in beoordelingen zitten. De enige manier om daar uit te komen is een veelzijdig en zakelijk gesprek. De lijn in dit handelingskader is: minder ‘events’, meer structuurversterking en dan met name op het kruispunt van klassieke en nieuwe economie.
2.4
Kritische observatie over capaciteitsopbouw
Een laatste leereffect gaat over het belang van professionalisering. Bij de start van een ondernemersfonds worden doorgaans stevige intenties uitgesproken om de ‘overhead’ zo beperkt mogelijk te houden. Die intentie geldt ook uitgaven aan personeel. Maar in de praktijk is die huiver om in capaciteitsontwikkeling te investeren, vaak een kwestie van ‘penny wise, pound foolish’: het lijkt verstandig om alle geld vrij te spelen voor activiteiten, maar in termen van kwaliteit kom je niet verder. We kunnen dat illustreren aan de hand van de ontwikkeling die organisaties voor centrummanagement doormaken. In veel plaatsen is het centrummanagement een evenementenpot, gevuld met incidenteel geld. Vaak zijn dat gemeentelijke subsidies, want elke gemeente wil wel iets met zijn koopcentrum. De pot wordt beheerd door een vrijgestelde (vaak gepensioneerde) ondernemer, in samenspraak met een ondernemersvereniging. Het is een situatie die instort zodra de gemeente er genoeg van heeft om op te draaien voor de Sinterklaasintocht. En na wat geharrewar begint de cyclus opnieuw. Met de komst van een ondernemersfonds is er een kans om die vrijblijvendheid te doorbeken en iets structureels op poten te zetten. In het begin is het trekkingsrecht nog steeds een evenementenpot. We zagen al dat promotie een ‘rupsje nooit genoeg’ is: er zijn altijd meer plannen dan er geld is. De kunst is dan om al snel te beginnen met een visieontwikkeling, een eigen bestuurlijke koers uit te zetten en een wildgroei van plannen in te dammen door kwalitatieve ambities en speerpunten te formuleren. In een ideale situatie gaat het als volgt:
Een binnenstad moet het hebben van z’n multifunctionaliteit. Het gaat nooit alleen maar om winkelen, het gaat om de verwevenheid van winkels, horeca, cultuur, onderwijs, dienstverlening. Het centrummanagement brengt in z’n activiteiten die multifunctionele samenhang tot uiting Het merendeel van het trekkingsrecht wordt besteed aan acties die de binnenstad in z’n geheel raken. Het bestuur van de vereniging met trekkingsrecht – in het geval van Groningen zou dat de GCC zijn – maakt plannen voor dat deel, uitgaande van de beschikbare middelen. Het bestuur houdt daarbij rekening met de multifunctionaliteit en hanteert een lange termijn agenda. Een kleiner aandeel wordt beschikbaar gesteld voor subgebieden. Verengingen op straatniveau gebruiken dat trekkingsrecht zonder interventie van het centrummanagement voor lokale activiteiten. Het bestuur van het centrummanagement volgt de ontwikkeling in de besteding van de middelen volgens het ‘drie generatie model’. Dat betekent dat ad hoc financiering van 25
promotie in toenemende mate vervangen wordt dor een lange termijn planning en een oriëntatie op visiegebonden doelen. De regie in de ontwikkeling van de economie van de binnenstad moet daarmee langzamerhand in handen van de ondernemers komen De gemeente wordt uitgenodigd om de eigen middelen die beschikbaar zijn voor stimulering van de binnenstad toe te voegen aan het centrummanagement, of op z’n minst te ‘poolen’ met de acties van het centrummanagement. Het centrummanagement wordt daarmee een publiek-private aangelegenheid, met de ondernemers ‘in the lead’. Samen met projectfinanciering, kan het trekkingsrecht uit het fonds daarmee verdubbeld tot verdrievoudigd worden.
Een aantal steden is al door dit proces heen gegaan (voorbeelden Utrecht, Leiden en Delft zijn al genoemd). Het vergt vaardige bestuurders, maar het vergt ook een professionele inzet. Bestuurders moeten niet aarzelen om jonge, ondernemersgerichte mensen op betaalde basis in te zetten. De terughoudendheid om middelen uit het fonds te besteden aan capaciteit, is achterhaald. Capaciteitsschepping is een logisch vervolg op het scheppen van een zelfstandige financiële positie. Tijdens de discussieronde die ten grondslag ligt aan deze notitie werd het zo uitgedrukt: ‘De stad is een bedrijf. Je hebt professionals nodig om dat bedrijf goed te runnen’.
26
3. Ingrediënten voor een dynamische koers
In de eerst paragraaf van deze notitie is de stand van zaken in Groningen schematisch in beeld gebracht. Hoewel er altijd meer tekst en meer nuance mogelijk is, wordt deze stand van zaken door de omstreeks 60 bestuurders en ondernemers die aan de discussies hebben bijgedragen, herkenbaar en plausibel geacht. In de tweede paragraaf is het zoekgebied verkend waarbinnen oplossingen voor de gebleken knelpunten gevonden kunnen worden. De ontwikkeling van de gemeentebrede ondernemersfondsen is daarvoor gebruikt. We hadden het speelveld wellicht ook anders kunnen typeren, maar het bijzondere van de steden met een ondernemersfonds is dat er inderdaad een ontwikkelingsgang in te ontdekken valt. In deze paragraaf gaan we ingrediënten bij elkaar zetten voor een Groningse koers. We doen dat in een opiniërende toonzetting. Het klimaat in Groningen is niet rijp voor grote organisatorische stappen. Het is eerder zoeken naar beweging dan naar een ander model. De verschillende bouwstenen staan in willekeurige volgorde, maar ze kunnen niet los van elkaar gezien worden.
3.1
Verenigingen
Bij de start van Het Fonds Ondernemend Groningen in 2011 is de stad al georganiseerd, in vier gebiedsverenigingen en het Akkoord. Die vijf partijen zijn Het Fonds gaan gebruiken. Dat is een andere situatie dan elders. In andere steden is pas na de komst van een fonds een dekkend netwerk ontstaan. Dat kan om grote aantallen gaan. Utrecht- dubbel zo groot als Groningen – heeft 70 partijen met trekkingsrecht. Delft – half zo groot als Groningen – heeft er 13. Het beeld is niet statisch, zaken zijn in beweging. Leiden heeft 22 partijen. Twee daarvan – centrummanagement en sciencepark tekenen gezamenlijk voor 60% van het fonds. Onder de andere twintig is al enige tijd onrust over het onvermogen om zelfstandig strategische thema’s te agenderen. Parkmanagement en kvo-processen (keurmerk veilig ondernemen) lukken nog wel, maar duurzaamheid, werklandschappen, internationalisering, regionale programmering en andere thema’s blijven buiten bereik. Er is nu een beweging naar een ‘omnivereniging’ op gang aan het komen. Groningen heeft feitelijk al vier ‘omniverenigingen’: buurteconomie, dienstverleners en terreinbedrijvigheid zijn georganiseerd op gebiedsniveau. Tijdens het onderzoek zijn geen vraagtekens aangetroffen over het aantal of het karakter van de vier verenigingen. Een kleiner of juist een groter aantal partijen met trekkingsrecht is niet in beeld als een mogelijke bron van nieuwe dynamiek. De schaal is in Groningen historisch gegroeid en er is op dit moment geen aanleiding om dat te veranderen. Dat wil niet zeggen dat er geen agenda is voor de verenigingen. Er zijn drie aandachtspunten die steeds terugkomen:
27
1. Er zijn belangrijke economische groepen die zich weinig in het klassieke verenigingsverband organiseren: on line ondernemers en creatieve industrie, vrouwen, jongeren en zzp-ers, nieuwe Nederlanders. Deze groepen creëren andere platforms; businessclubs, ad hoc evenementen, kennis en kunde bijeenkomsten of wat ook. Ze nemen geen deel aan de krachtenbundeling en de machtsvorming die een klassieke vereniging uitmaakt. Ze blijven buiten de opinievorming over de besteding van de fondsmiddelen Voor een deel heeft die afzijdigheid ermee te maken dat ze nog geen noodzaak zien voor een lokale krachtenbundeling: ze hebben vaak eigen lijnen naar de gemeente; de gemeente honoreert die lijn vaak ook: het is leuk om met ‘succesvolle new kids on the block’ om te gaan. Maar voor de consolidatie van de verenigingen zou het goed zijn indien de gemeente bijdraagt aan de status van de verenigingen als gespreksplatform en nieuwe groepen wijst op en toeleidt naar de verenigingen. Op hun beurt zouden de verenigingen zich kunnen inspannen om hun cultuur en activiteitenpakket toegankelijk te maken voor de nieuwkomers. Het beeld dat nu nog overheerst – Nederlandstalige 45+ mannen – moet uiteindelijk een afspiegeling worden van het ondernemerschap in de stad, in al z’n diversiteit 2. Het gegeven dat er geld beschikbaar is en dat ondernemersorganisaties een onderhandelingspositie hebben, jaagt de noodzaak aan voor inhoudelijk debat binnen de verenigingen. Het fonds is geen subsidiepotje voor ‘buitenstaanders’ (hoe mooi de projecten ook zijn), het is het strategisch instrument van de verenigingen. Het werkt pas goed wanneer de verenigingen met inhoudelijke plannen komen en ondernemers oproepen om met plannen te komen en die ook uit te voeren. Voor de verenigingen betekent dat praktisch: meer informatie in huis halen, meer contacten onderhouden met de gemeente, meer kadervorming. Eigenlijk moet de hele range van ondernemersvragen – van het onderhoud van de straat tot aan het aardbevingsdossier en de internationalisering – op de agenda van de vereniging landen. Nu is niet elk lid geïnteresseerd in een inhoudelijke afweging of discussie. Ondernemers kunnen ook lid zijn geworden van een vereniging met het oog op netwerkcontacten, of vanwege het beginsel van ‘georganiseerd zijn’, of vanuit nog andere motieven. Bij een vereniging hoort dat ledenvergaderingen zich over hoofdlijnen uitspreken, maar daarnaast is er ruimte voor specifieke werkvormen: kennis & kunde bijeenkomsten, ad hoc werkgroepen, panels, noem maar op 3. De derde opgave is ‘stadsbreed’. Anders dan in Utrecht of Delft, met al die kleine verenigingen, is in Groningen het onderscheid tussen wat van de verenigingen en wat stadsbreed is, niet goed te maken. Als de VBZO zich inzet voor de bereikbaarheid, is dat al snel een strategisch of stadsbreed belang. De kunst is een route voor ‘stadsbreed’ te ontwerpen die past bij de situatie in Groningen.
3.2
Stadsbreed
Een majeure opbrengst van de discussie in het seizoen 2015-2016 is de wens om tot een rubriek ‘stadsbreed’ te komen. In het voorgaande is daar al een aantal redenen voor genoemd, vanuit de recente ontwikkelingsgang van ondernemersfondsen. Een aanvullende reden die specifiek voor Groningen geldt, is de wens om meer dynamiek en meer inhoud in het politiek-economische debat te krijgen. Stadsbreed’ wil niet perse zeggen dat het om projecten gaat die de hele stad aangaan. Het kan ook gaan om projecten die de dynamiek tussen gebieden en tussen sectoren oproepen, die een 28
goed strategisch perspectief bieden of interessante vragen oproepen. Een van de in Groningen circulerende voorbeelden is een mogelijk initiatief om een asielzoekerscentrum snel in contact te brengen met de buurteconomie en bijvoorbeeld werkervaringsplaatsen te regelen. Dat is nog steeds een gebiedsgerichte project, maar het heeft in complexiteit en reikwijdte zeker een gemeentebrede of zelfs regionale betekenis. Overigens is het opvallend dat er nog weinig projecten of initiatieven genoemd worden of nog ontwikkeld moeten worden. Hoe gaan andere fondsen om met ‘stadsbreed’? We beperken ons tot twee voorbeelden: Leeuwarden heeft vanaf de start in 2009 een stadsbreed budget ingesteld. De omvang is variabel, maar het gaat om omstreeks 15% van het fonds. Het staat iedereen vrij om aanvragen in te dienen, mits de aanvraag aan enkele min of meer formele voorwaarden voldoet. De besluitvorming vindt plaats in een wisselwerking tussen het bestuur van het fonds en de adviesraad. In die adviesraad zitten de vertegenwoordigers van de partijen met trekkingsrecht Leiden is in 2005 begonnen zonder een stadsbreed aandeel en probeert dat in kleine stappen alsnog te repareren. Een flink bedrag aan eenmalige overschotten (vanuit woz-nacalculaties) is geïnvesteerd in het ‘Leids Handelshuis’, een voorziening om alle ondernemersorganisaties aan staf en faciliteiten te helpen na het vertrek van de kamer van koophandel. Daarnaast is omstreeks 8% van het fonds structureel beschikbaar. Het bestuur ontmoedigt ‘algemene’ aanvragen. ‘Stadsbreed’ is bedoeld als oliekan voor reeds bekende ondernemersorganisaties die een steun in de rug nodig hebben (bijvoorbeeld een terreinvereniging die hulp zoekt bij het uitrollen van een initiatief voor klimaatneutraliteit), voor politieke belangenbehartiging op stedelijk en regionaal niveau en voor initiatieven die het bestuur zelf neemt. Er wordt verantwoording afgelegd in de adviesraad. Bij deze aanpak – ‘stadsbreed’ als initiatiefgeld voor het fonds zelf – moet worden aangetekend dat ‘Leiden’oudste fonds, geworteld, instituut geworden – niet zomaar gekopieerd kan worden. Groningen benadert ‘stadsbreed’ vanuit de Leidse situatie: er is wel een behoefte, maar geen voorziening binnen de systematiek. Nu alsnog 15 of 25% van het fonds losmaken uit de vijf trekkingsrechten is onmogelijk: de Akkoordpartners hechten vooralsnog aan volledige beschikbaarstelling van hun trekkingsrecht, zoals bij de start van het fonds overeengekomen. En de GCC zou in een acute noodsituatie worden gestort (terwijl de wens om tot ‘stadsbreed’ te komen ook binnen de GCC met sympathie wordt bekeken). Nog los van deze omstandigheden, zou het ook niet werken om nu een afspraak te maken dat de verenigingen – bijvoorbeeld – 15% van hun budget vrijhouden voor ‘strategisch’. Zoals eerder vastgesteld is bij de grote verenigingen die Groningen typeren, niet meer goed te scheiden wat van de vereniging is en wat stadsbreed is. Nu een algemene norm vaststellen zou kunnen leiden tot een soort boekhouden, met discussies over wat nu precies lokaal en wat stadsbreed is. Op termijn is een afspraak over een stadsbreed aandeel misschien mogelijk, maar op dit moment gaat het niet om een eindbeeld. Het gaat er om dynamiek in de discussie te brengen. Wellicht zou de volgende route kunnen werken:
Op dit moment zit de budgettaire ruimte bij de gebiedsverenigingen VBZO en VBGW, in mindere mate bij de VBNO. De GCC zit aan z’n taks. VBZO, VBGW en VBNO verklaren een substantieel deel van hun trekkingsrecht – ter grootte van 15 tot 25% - tot ‘stadsbreed’. Dat
29
wil zeggen dat ook van buiten de verenigingen aanvragen en plannen kunnen worden aangedragen Plannen kunnen worden aangedragen door de andere verenigingen (inclusief de Akkoordpartners, andere instituten (waaronder de gemeente), individuele bedrijven en individuele ondernemers. Voorwaarde is dat de aanvragers bereid zijn om hun project te ontwikkelen in de context van de verenigingsstructuur van ondernemend Groningen Criteria voor ‘stadsbreed’ zijn onder meer: o Plannen die potentieel voor de hele stad interessant zijn, minimaal om kennis van te nemen, maximaal om in te gaan participeren o Projecten die betrekking hebben op nieuwe sectoren – ict, creatieve industrie – en op nu nog niet goed zichtbare ‘hot spots’ (Zernike, Big Building, Media Centrale), met een voorrang voor projecten die een brug slaan tussen ‘nieuwe economie’ en ‘klassieke economie’ o Lobby en participatie in politieke dossiers als Groningen Airport, bereikbaarheid en de aardbevingen o Acties die de identiteit van Groningen als kennisstad raken, zoals academische startups, internationalisering van de studentenpopulatie en van de arbeidsmarkt, studentenacquisitie o Cross-sectorale projecten. Projecten die niet-voor-de-hand-liggende verbindingen leggen tussen twee of meer sectoren zijn vaak broedplaatsen van innovatie o Culturele activiteiten met een ‘impact’ op city promotion en een betrokkenheid van het mkb in de stad De drie financiers van ‘stadsbreed’ - VBZO, VBGW, VBNO - en eventuele andere initiatiefnemers zoeken het inhoudelijk gesprek over het voorstel met GCC en Akkoordpartners. Waar mogelijk, wordt een betrokkenheid van deze partners bij het project vastgelegd Besluitvorming over financiering blijft bij besturen en ledenvergaderingen van VBZO, VBGW GCC en VBNO. Het is aan deze verenigingen om te bezien hoe zij het op hen afkomende besluitvorming en werk aanpakken. Mogelijk kan met werkgroepen van deskundigen gewerkt worden. De verenigingen zijn groot genoeg om het daarvoor benodigde kader te mobiliseren: het is welbeschouwd leuk werk De Gemeente Groningen zegt toe ruimhartig te kijken naar de mogelijkheid om projecten die langs deze weg op de kaart komen, van cofinanciering te voorzien.
Een praktische variant op deze benadering is om Het Fonds te vragen de coördinatie tussen de verenigingen op zich te nemen en met een onderbouwd advies naar de besturen van VBZO , VBGW en VBNO te komen. Die beide besturen spannen zich in om binnen een redelijke termijn (een maand?) met een besluit te komen. De besturen verantwoorden zich achteraf naar hun ledenvergadering. Deze werkwijze is zonder meer ‘even wennen’, maar heeft enkele voordelen:
Het kaf wordt van het koren gescheiden. Een aanvrager die alleen uit is op ‘snel geld’, begint niet aan dit traject. Nogmaals: Het Fonds is geen subsidiepot ten algemene nutte, het is een instrument van de georganiseerde ondernemers. Een aanvrager die impact wil hebben op de
30
stad en bereid is om een goed inhoudelijk gesprek aan te gaan met ondernemers, krijgt ruim baan en draagt bij aan netwerkschepping in ondernemend Groningen Er zitten voldoende gespreksmomenten in om het inhoudelijk debat op gang te brengen en transparant te maken
De suggestie is om deze werkwijze de komende jaren een kans te geven. In 2019 moet een situatie bereikt zijn waarin alle partijen in staat zijn een deel van hun activiteiten als stadsbreed te labelen. Of er dan ook een formeel stadsbreed trekkingsrecht komt met een eigen aansturing, is dan pas aan de orde.
3.3
De Koepel
Groningen heeft een inhoudelijk goed goed fonds en slechts vijf trekkingsgerechtigde partijen. Die beschikken ieder voor zich over een fors budget en een veelzijdig werkgebied. Met zo’n verhouding bestaat de kans dat die vijf zich als volwassen subfondsen gaan gedragen en volgens veel deelnemers aan dit onderzoek is dat ook gebeurd. Bij de evaluatie van 2013 van Het Fonds werd de wens al gesignaleerd om een gemeentebreed coördinatiemechanisme te scheppen. Daar kwam de wens van het bedrijfsleven bij om op een centrale plek over de economie van de stad te kunnen praten met het College van B&W. Uit die beide vragen is de Koepel Ondernemend Groningen voortgekomen. De Koepel heeft een open en dynamische agenda geadopteerd (we hebben er in paragraaf 1.1 al naar verwezen), met veel ruimte voor eigen inbreng van de deelnemende partijen. De Koepel wordt op dit moment niet gezien als een formele plaats waar besluitvorming moet gaan plaatsvinden over een eventueel stadsbreed in te zetten budget. Als het gaat om het werk van de Koepel, gaat de behoefte in overwegende mate uit naar een functie als ‘vrij’ platform, waar partijen zonder dwang tot overeenstemming met elkaar van gedachten kunnen wisselen. Het scheppen van momentum voor stadsbreed wordt vooral als een taak voor de verenigingen gezien. De Koepel is daarbij een aanjager en kan dienen als inspirerende motor voor strategische projecten. Het brede platform van De Koepel kan gebruikt worden om recent onderzoek naar de staat van kennis en economie in Groningen te delen; zo ook strategische visies, voornemens en investeringsprojecten van de deelnemende partijen; maar De Koepel kan ook als outlet voor interessante start-ups en nieuwe sectoren benut worden. Het zou in termen van verwachtingsmanagement goed zijn om uit te spreken dat De Koepel een inspiratie- en uitwisselingsplatform is en niet de plek is waar de komende tijd de resultaten en projecten tot stand gaan komen. Een bestuurderstafel zonder eigen werkorganisatie is daar niet toe in staat.
De evaluatie van Het Fonds uit 2013 maakt gewag van een overleg tussen bedrijfsleven en het College van B&W in een ‘economic board’, naar het voorbeeld van andere steden. Die verwijzing is terecht: sinds enige tijd is met name in academiesteden het fenomeen van de ‘triple helix’ organisatie sterk in opmars. Dat wil zeggen dat de bestuurlijke toppen van gemeenten, kennisinstellingen en ondernemersverenigingen bij elkaar gebracht worden om gezamenlijk richting te geven aan de economische ontwikkeling van stad en streek. Vaak heten dergelijke platforms
31
‘koepel’ of ‘economic board’. Ze functioneren goed zolang hun functie is om bestuurlijk draagvlak en samenhang aan te brengen voor en tussen het handelen van diverse partners. Zodra er een operationele structuur aan gehangen wordt en er budget komt, bestaat het risico dat het zoeken naar samenhang overgaat in een afgedwongen eensgezindheid. Die kan door in elk geval een deel van de partijen als een dwangbuis ervaren worden, veel ‘triple helix’ organisaties komen na verloop van tijd flink onder druk te staan. In Groningen is het opvallend dat de gemeente enerzijds in Het Akkoord van Groningen spreekt met UMCG, RUG en Hanzehogeschool en anderzijds via De Koepel praat met de bedrijvenverenigingen. Maar ook lijkt het erop dat er in Groningen op dit moment geen behoefte lijkt te zijn aan een centrale coördinatie. Groningen heeft veel meer behoefte aan een open debatcultuur, waarin het vooral over de inhoud gaat. De Koepel zou zich moeten ontwikkelen tot een ideeën werkplaats, meer dan tot een coördinatiemechanisme. Het is vervolgens aan de verenigingen de gemeente en de kennisinstituten om met die ideeën aan de slag te gaan.
3.4
Binnenstad
De GCC waakt over de trekkingsrechten voor de binnenstad van Groningen. Maar de GCC is op dit moment nog niet goed ingericht voor beleidsbepaling en beheer. Aanvragen voor financiering komen tot op heden tot stand door een algemene oproep om projectvoorstellen in te dienen, die met enkele technische en logistieke criteria beoordeeld zullen worden. Het gevolg is dat de GCC is overspoeld met aanvragen van straatverenigingen en anderen, zonder veel inhoudelijke ordening en prioritering. Het trekkingsrecht is ingezet als een soort subsidierubriek. Als het een subsidiepot van de overheid zou zijn, zou die pot als een groot succes kunnen gelden: hoe meer geld er uit gaat, hoe beter. Maar het trekkingsrecht is geen subsidiepot: het is het werkbudget van de georganiseerde ondernemers in de binnenstad. Zij moeten er draagvlak bij ondernemers kunnen organiseren en een strategie mee uitvoeren. Op dit moment is het strategisch effect van veel uitgaven niet goed duidelijk. Belangrijker is dat deze wijze van werken op den duur niet houdbaar is. Een chronische overtekening van het budget met een factor 2 gaat ontmoedigen en levert geen kwaliteit op. Verruiming van het budget – als dat al mogelijk is – biedt geen soelaas: bij de huidige stroom van min of meer ongerichte aanvragen zal de druk op het budget nauwelijks afnemen.. De oplossing moet gezocht worden in versterken van het verenigingsbestuur en het verenigingsmanagement. Het bestuur moet in een positie komen om inhoudelijk sturing te geven. Daarnaast lijkt het gewenst om de plannen voor de binnenstad op reguliere basis te bespreken met het gemeentebestuur om zodoende te bekijken of de mogelijkheden van cofinanciering goed uitgenut worden. De GCC zou zich in een bestek van drie jaar moeten ontwikkelen tot een organisatie die:
Zich ontwikkeld van de vereniging van kleinere detaillisten in de binnenstad tot de ondernemersvereniging van de binnenstad Zelf een visie heeft op de binnenstad en op het programmeren van activiteiten in die binnenstad – zowel voor het eerstvolgende seizoen als voor de langere termijn – en daar uitvoerende partijen bij zoekt
32
In die visie uitgaat van de multifunctionaliteit van de binnenstad en van het gegeven dat naar schatting de helft van het trekkingsrecht wordt opgebracht door de cultuur, overheid, onderwijs en zakelijke dienstverlening Streeft naar plannen die zo aantrekkelijk zijn voor nieuwe partijen, dat ook de andere verenigingen in de stad, de kennisinstellingen en de gemeente vanuit overtuiging willen bijdragen Zich laat bijstaan door een compacte maar professionele staf (citymanager)
De GCC heeft recent een grote stap gezet naar visievorming en verankering met het Werkplan 2016, opgesteld in samenwerking met de gemeente en met het Servicepunt Detailhandel. Het werkplan bevat zes inhoudelijke pijlers; : clustering / samenwerking, GCC Retailacademy, Koopmomenten, Jong Ondernemerschap, Retailinnovatie (participatie in de Retailagenda van de Minister van EZ) en Gastvrijheid – Groningen. Het plan vergt een eigen investering van de GCC en cofinancieringen van de gemeente en van een ander aandeel in Het Fonds. Er komt daarmee een informele alliantie op gang om reconstructieproces binnen de GCC te ondersteunen. Dat kan mogelijk leiden tot een ‘pooling’ van de middelen van andere verenigingen met die van de GCC. Over twee of drie jaar kan bekeken worden of een verdere ontwikkeling naar een publiek-privaat centrummanagement mogelijk is.
3.5
Rol van de gemeente
In de economisch ontwikkeling van Groningen heeft de gemeente lange tijd een dominante rol gespeeld. Dat had alles te maken met de politieke cultuur in de stad. Het huidige College van B&W wil daar afstand van nemen. De politieke lijn is nu dat de gemeente terughoudend is bij het formuleren van nieuwe visies en meer ruimte laat voor het eigen initiatief van de ondernemers. Afzijdigheid van de overheid is geboden om te zorgen dat de ondernemers nu de ‘lead’ nemen en hun verantwoordelijkheid voor de stad en het vestigingsklimaat vormgeven. Daarbij wordt ingecalculeerd dat er een lastige overgangsperiode zal zijn: een rolverdeling van decennia oud is niet zomaar veranderd. Maar de seinen voor een grotere rol voor bedrijven staan op groen: het economisch tij is redelijk gunstig en lokt innovatie uit, het bedrijfsleven beschikt over grote verenigingen die in beginsel kader kunnen mobiliseren en via Het Fonds over een eigen en structurele financiële positie beschikken, de politieke ambitie om het bedrijfsleven veel meer een eigenstandige rol te laten spelen is geen eendagsvlieg en de politieke bereidheid om door de ondernemers te agenderen projecten met gemeentelijke cofinanciering te versterken, is groot. In het programma G-kwadraat voor economische stimulering gaat 2 miljoen om. De helft daarvan is nog niet gelabeld en is beschikbaar voor cofinanciering van goede, structuurversterkende voorstellen, bij voorkeur afkomstig van ondernemers. Er is dus een sterke gemeentelijke prikkel beschikbaar voor initiatieven van ondernemerskant. Los van cofinanciering is de vraag wat de rol van de gemeente in een overgangsperiode is. Natuurlijk heeft en blijft de gemeente een eigen rol houden in de economische agenda van de stad. Er zijn nu eenmaal taken die bij de lokale overheid horen en moeten blijven horen. Vestigingsklimaat, de prijzen van grond, organiseren van infrastructuur, acquisitiebeleid en accountmanagement voor gemeentelijke vergunningen en diensten naast evenementenbeleid en arbeidsmarktmaatregelen zijn 33
taken waarin iedere gemeente haar verantwoordelijkheid moet nemen. Ook bij de uitvoering van het collegeprogramma zal samenwerking met bedrijven moeten worden gezocht. Over de rol van de gemeente Groningen eerst een algemene overweging. Er wordt in Nederland over het algemeen door lokale ondernemers stevig gemopperd over de gemeente. Er zijn wel nuanceringen: uit allerlei benchmark onderzoek blijkt dat met name in veel zuidelijke steden de ervaren afstand tussen bedrijfsleven en gemeentebesturen vaak wat korter is dan elders. Maar het landelijk beeld is toch dat van een relatie met de nodige animositeit. Daar zijn verschillende redenen voor:
Er zijn ‘objectieve’ belangentegenstellingen. De lokale overheid heeft een andere verantwoordelijkheid dan het bedrijfsleven en visies kunnen botsen Een politieke cultuur die soms wel en soms niet op de hand van de ondernemers is. Het beleid van die zuidelijke steden is wellicht niet zo heel anders dan dat van de noordelijke steden. Maar korte lijnen en directe communicatie kunnen veel vergoeden Een informatiemonopolie bij de overheid en een onvermogen om een vuist te maken bij het bedrijfsleven. Zelfs bij een ondernemersgezinde politieke cultuur hebben de ondernemers geen eigen instrumenten. Ze kunnen meepraten en inspraak plegen, maar ze blijven afhankelijk van informatie van de overheid. De overheid is zowel speler als arbiter
Het mopperen uit onmacht wordt geadresseerd met de oprichting van een ondernemersfonds. De ondernemers krijgen een instrument in handen om zelf te investeren. In plaats van altijd over de gemeente te praten, komt de vraag aan de orde wat ze zelf gaan doen. In de meeste steden waar een fonds actief is, is na enkele jaren sprake van een aanmerkelijke sfeerverbetering: er wordt minder gemopperd. De ervaring is nog beperkt, maar er zijn indicaties dat met name investeringen vanuit het fonds in kennis een effectieve manier zijn om de balans te beïnvloeden. Wanneer vanuit het fonds een architect bekostigd wordt die zich met bestemmingsplanprocedures gaat bemoeien, kantelt er iets in de verhouding tussen gemeente en ondernemers. Zo ook wanneer ondernemers zelf met een onderbouwde detailhandelsvisie komen en de overheid daarop gaat reageren, in plaats van andersom. Dat is een belangrijke aanwijzing voor bestedingen volgens de eerder genoemde ‘derde generatie’: kennis is een belangrijke productie- en concurrentiefactor geworden, ook in de productie van beleid. Doorbreking van het kennismonopolie van de overheid en vestiging van een informatiepluriformiteit door zelf onderzoek te (laten) verrichten en kennis te importeren, is een zeer effectieve besteding vanuit het fonds. Vanuit deze omstandigheid bezien, ligt het voor de hand om de gemeente tijdens een transitieperiode op afstand te houden, zelfs met alle ‘goodwill’ waarmee de gemeente Groningen op dit moment kijkt naar het initiatief om ondernemend Groningen stevig op de kaart te zetten. Een echte verandering van de rolverdeling heeft een ‘cold turkey’ nodig. We kunnen een parallel trekken met de citymarketing, die ooit in hoge mate een gemeentelijk-politieke aangelegenheid was. Gertjan Hospers, hoogleraar citymarketing en kenner van de ‘Er gaat niets boven Groningen’-campagne, sprak in dit verband over ‘liefdevolle verwaarlozing’: de gemeente moet z’n geld beschikbaar houden en de lange termijn in de gaten blijven houden, maar moet zich niet bemoeien met de directe plannen. De meest effectieve marketing is ondernemersgedreven marketing. En die ondernemers nemen de ruimte pas als die ruimte er echt is. Het moet niet gaan om meepraten met de gemeente, maar om zelf doen. De gemeente kan het proces van ‘empowerment’ ondersteunen door ideeën aan 34
te dragen en cofinanciering beschikbaar te houden, maar de enige manier de ‘lead’ bij de ondernemers te krijgen, is gewoon beginnen.
35
4. Verband met regulier evaluatieproces
Dit rapport is tot stand gekomen vanuit de ambitie van het bestuur om Het Fonds na een periode van 5 jaar functioneren toekomstbestendig te maken. Tijdens het onderzoek is de vraag gesteld hoe dit traject zich verhoudt tot de reguliere besluitvorming van het fonds dat is afgesproken in 2017 Daarover het volgende. Ondernemersfondsen zijn een uitdrukking van zelforganisatie en zelfbestuur van lokale ondernemers. Bij die zelforganisatie kan ook een evaluatie worden ingebouwd. Elk fonds, ook Het Fonds in Groningen, begint als een pilot, doorgaans voor een periode van drie jaar. In die pilottijd moet blijken of het fonds een passende propositie is. De initiatiefnemers spreken af dat zij na die eerste periode een evaluatie laten verrichten. Bij die eerste evaluatie staat het bestaan van het fonds ter discussie: bij een negatieve uitkomst zou het fonds weer verdwijnen, onder gelijktijdige verlaging van de ozb voor niet-woningen. Er kunnen verscheidene redenen zijn voor die negatieve uitkomst: geen enkele groei in draagvlak, slecht bestuur, geen activiteiten, verlies van vertrouwen van de raad of een combinatie van factoren. Tot op heden is geen enkele van de omstreeks 40 fondsen in het land verdwenen na de eerste evaluatie. Bijna alle evaluaties eindigen in verbeterpunten, maar geen enkele keer is de conclusie geweest dat het fonds geen zinvolle propositie voor de lokale economie is. Zo is ook in Groningen besloten tot verlenging tot 1 januari 2018. De eerste evaluatie gaat dus meestal over draagvlak. Op aandringen van gemeenteraden, komt in die eerste evaluatieronde vaak een enquête voor: er is behoefte aan een kwantitatieve indicatie. Die behoefte wordt in de hand gewerkt door de BIZ-variant op een ondernemersfonds. Bij een BIZ is een telling onder deelnemende ondernemers het voornaamste kenmerk, andere vragen zijn nauwelijks aan de orde. Het kwantitatieve moment bij een evaluatie van een gemeentebreed fonds krijgt de gedaante van een enquête. Methodisch is dat zeer omstreden. Dat heeft te maken met de inflatie van het enquête-instrument. Voorheen werd een populatie zorgvuldig beschreven en werd daar een representatieve steekproef uit getrokken. Er werd vervolgens gejaagd op een respons tot 80% van die steekproef, teneinde valide resultaten te halen. Door de komst van email en internet is de technische mogelijkheid voor een enquête enorm verruimd en is ook beschikbaar gekomen voor niet-onderzoeksbureaus. Complexe en subjectieve vraagstellingen, die eigenlijk in een gesprek moeten worden doorgenomen, worden in de mal van een enquête gegoten. Er worden vervolgens hele populaties gemaild met het verzoek naar een website te gaan. Er is geen check meer op de representativiteit en de respons is soms niet meer dan enkele procenten. In het academische beleidsonderzoek geldt een enquête intussen als een instrument dat hooguit tot een nieuwe vraagstelling kan leiden maar niet tot zelfstandige conclusies. Het verdient de voorkeur om in evaluaties van een ondernemersfonds de nadruk te leggen op een kwalitatieve benadering van stakeholders (verenigingen en allianties) en bedrijven.
36
Na die eerste evaluatie volgen er meer, doorgaans na een nieuwe periode van vier jaar. Doel van die vervolgevaluaties is niet meer het bestaan van het fonds ‘an sich’ heroverwegen, maar wel een ‘quality check’. Achtergrond is het vaste voornemen dat het fonds geen instituut-om-het-instituut moet worden. Een fonds moet dienstbaar zijn aan de ondernemers ter plaatse. Omdat het ondernemerschap razendsnel verandert, is het zaak ook periodiek na te gaan of het fonds nog doet waar het voor in het leven is geroepen. De valkuil is dat die vervolgevaluaties toch weer over draagvlak en acceptatie gaan. Tot op heden is nog nooit de stekker uit een fonds getrokken na een evaluatie: zelfs slecht functionerende fondsen hebben in het financieren van basisvoorzieningen zoveel betekenis, dat ze niet zomaar zijn terug te draaien. Maar de periodieke druk om het bestaansrecht te bewijzen, voorkomt een voluit investeren. Het lokt een afwachtendheid uit, ‘we zien wel’. Het is effectiever om vervolgevaluaties te gebruiken voor een innovatie- en verbeterslag. Het zou goed zijn wanneer gemeenten bij vervolgevaluaties op voorhand al zeggen uit te zijn op continuïteit en niet meer het bestaansrecht van een fonds ter discussie stellen. Nu naar Groningen. Zoals gezegd is de eerste evaluatie van Het Fonds in 2013 uitgevoerd. Het volgende besluitpunt is voorzien voor 2017. Het Fonds Groningen is voornemens om voor 1 oktober 2016 afspraken te maken met stakeholders waaronder het gemeentebestuur waarin wordt vastgelegd of er geëvalueerd wordt, op welke punten draagvlak en verbeterpunten worden gezocht en hoe het besluitvormingsproces gestalte krijgt. Uitgangspunt daarbij moet zijn dat er voor 1 september 2017 duidelijkheid is over verlenging van het Fonds en de voorwaarden waaronder. Het bestuur van Het Fonds heeft aan Blaauwberg gevraagd om in interactie met de besturen van Het Fonds en de verenigingen en in interactie met kaderleden van de verenigingen, een ‘position paper’ op te stellen over innovatie en dynamiek in Het Fonds en in de directe toekomst. Dit rapport staat geheel in de context van zelfevaluatie: een fonds kan ten allen tijde een reflectie op het eigen doen en laten verrichten. De voorliggende reflectie kan worden betrokken bij de besluitvorming omtrent verlenging maar staat formeel buiten het evaluatieproces dat met de gemeente Groningen afgesproken gaat worden. Maar het is logisch dat er vragen over gesteld worden: hoe verhoudt het document van 2013 zich tot dat van 2016 en dat van 2016 tot de in 2017 te verrichten ‘gemeentelijke’ besluitvorming? Het pleidooi is om in die formele evaluatie niet het bestaansrecht ter discussie te stellen, de eerstvolgende evaluatie zou over de bestedingen moeten gaan. Daar gaat het debat in Groningen op dit moment over: is het voldoende strategisch? Zijn er genoeg contacten met nieuwe groepen? Een goede analyse van de bestedingen en van de ontwikkeling in het bestedingspatroon kan bijdragen aan de dynamiek in Het Fonds en bij de partners. Het bevordert bovendien dat het debat over de inhoud zal gaan.
Volledigheidshalve leggen we wel de evaluatie van 2013 – van bureau BRO – naast het onderhavige rapport. We doen dat in schematische vorm. In de onderstaande matrix treft u in de linkerkolom de aanbevelingen aan uit de evaluatie uit 2013. In de rechterkolom geven we respons op die aanbeveling vanuit het materiaal verzameld in dit rapport.
37
Aanbeveling uit ‘Groningen, evaluatie Het Fonds’, november 2013
Respons
Veel ondernemers kennen Het Fonds niet. Het valt te overwegen om een communicatiestrategie te voeren teneinde de bekendheid te vergroten. Instrumenten daarvoor zijn nieuwsbrief, bijsluiters bij de ozbaanslag, promotiemateriaal, gemeentebrede coördinatie van informatieoverdracht, zichtbaarheid op beurzen en symposia
Het Fonds is een ‘stakeholdersorganisatie’, geen publieksorganisatie. Zolang de stakeholders en met name de verenigingen Het Fonds weten te vinden, is algemene bekendheid geen doel op zich. Ook het vergroten van de stroom aanvragen (van niet-leden) is geen doel op zich. Het Fonds is geen subsidiebron, maar een middel voor ‘empowerment’ van ondernemers in georganiseerd verband. Via de Groninger Ondernemers Courant werken de stakeholders samen om ondernemers in de stad Groningen te informeren over succesvolle projecten en over de benutting van middelen uit Het Fonds.
De houding van de kennispartners tegenover Het Fonds valt te omschrijven als ‘gedogen’. Om daar verandering in te brengen, is vergroting van de zichtbaarheid van fondsprojecten op stadsniveau nodig
De ‘gedooghouding’ bij de kennispartners bestaat nog steeds en leidt inmiddels tot enige berusting bij de andere partijen. De lijn van die andere partijen is nu om projecten te formuleren die voor de kennispartners interessant zijn om op in te stappen .
Vestigen van stadsbreed trekkingsrecht
De noodzaak van ‘stadsbreed’ wordt inmiddels breed onderschreven, maar de status quo leent zich niet voor het nu al procentueel vastleggen van een aandeel. Besturen van de verenigingen hebben aangegeven op volwassen wijze aan te willen kijken naar participatie in stadsbrede projecten. Het Fonds is bereid om een coördinerende rol te spelen. Er zijn aanbevelingen gedaan om de besluitvorming van stadsbrede of strategische projecten te versnellen.
Vestigen van een koepel of ‘Economic Board’ voor afstemming van agenda’s en vastlegging in een convenant
De Koepel is in 2015 opgericht en het zal tijd en energie van alle betrokken vragen om te komen tot invulling van de agenda van De Koepel, die door velen wordt gezien als inspiratieplatform.
38
In koepel cofinancieringsafspraken maken tussen gemeenten en verenigingen, besluiten terugleggen in ledenvergaderingen van verenigingen
Cofinanciering door de overheid is op zich een slimme manier van omspringen met fondsmiddelen (multiplier van eigen investering). Maar de koepel is maar een van mogelijke stadsbrede fora.
Het Fonds moet zich blijven beperken tot beheerstaken en geen beleidsbeïnvloeding ter hand nemen. Het bestuur van het fonds is op dit moment wellicht te veel strategisch en te weinig tactisch van samenstelling
BRO constateerde ook al dat de aanbeveling om Het Fonds bij de reeds bestaande taken te houden, op gespannen voet staat met de aanbeveling om een eigen communicatiestrategie te voeren. De crux lijkt te zitten in het woord ‘beleidsbeïnvloeding’. Het echte politieke beleidsproces hoort zeker niet bij Het Fonds thuis, de legitimatie om dat te doen, zit bij de verenigingen. Maar als het gaat om kwaliteitsbevordering van aanvragen, informatie-uitwisseling tussen de verenigingen en organisatieontwikkeling, kan veel meer rendement uit Het Fonds gehaald worden. Het is een knooppunt van informatie, dat wordt nu nog onderbenut
Investeren in wijkmanagers met algemene middelen vanuit het fonds, ook uitwerking van professionele ondersteuning van verenigingen, uitbouw van de rol van fondsmanager (informatie-uitwisseling, promoten stadsbrede netwerken)
In bijna alle fondsen wordt vroeg of laat in capaciteit geïnvesteerd: de bestuurders werk uit handen nemen, systematische kennisopbouw, kwaliteit en geheugen. Capaciteit aannemen is daarbij een manier om diversiteit in huis te halen: het personele beeld van de stakeholders is vaak dat van de door de wol geverfde 50+ man. Ingehuurde capaciteit kan dan een contrapunt zijn: springerig, jong. In Groningen wordt gewerkt met Ondernemerstrefpunt, Servicepunt Detailhandel en parkmanagement die het bestuur werk uit handen neemt.
Afwachten of tariefdifferentiatie in de ozb wettelijk mogelijk wordt
In wetenschappelijke kring wordt gediscussieerd over verruiming van het gemeentelijk belastinggebied, als logisch vervolg op de functiewinst die gemeenten hebben geboekt door de decentralisaties in het sociaal domein. Het lijkt voorlopig vooral te gaan om de terugkeer van de ozb voor gebruikers van woningen. Over binnengemeentelijke differentiatie van het 39
tarief voor niet-woningen is niets bekend. Zo’n differentiatie zou heel dicht op de BIZ-regeling zitten De wereld van ondernemersfondsen is sterk in beweging. Daarom is periodieke evaluatie nodig
In veel gemeenten wordt de komst van een fonds als een stabiel feit gezien, in plaats van als een ‘launching platform’ voor een permanente ontwikkeling van het ondernemingsklimaat.
Wanneer we de beide documenten – 2013 en 2016 – naast elkaar leggen, dan zijn er vooral twee verschillen:
De evaluatie van 2013 bracht vooral de ‘tevredenheid’ over Het Fonds in beeld. Dat is logisch: na de experimentele start in 2011 was de hamvraag of Het Fonds geaccepteerd zou worden. Het voorliggende rapport – uit 2016 – brengt vooral de onrust in kaart. Ook dat is logisch: in een dynamische stad als Groningen komt vanzelf de vraag aan de orde of na de acceptatie niet een doorgroei moet komen. Een stabiele basis en een beweeglijk gebruik van die basis sluiten elkaar niet uit De in 2013 nog wat aarzelende vraag naar ‘stadsbreed’ is in 2016 wel manifest geworden; maar de verwachting uit 2013 dat een koepel of ‘economic board’ dat probleem zou oppakken, is in 2016 nogal getemperd. De oplossing wordt op dit moment veel minder in organisatietermen gezocht en veel meer in de ‘software’: nieuwe en jonge spelers in het veld brengen, ruimte geven voor inhoudelijk gesprek, pionierschap vragen van drie verenigingen, consolidatie vragen van de vierde (de GCC), enzovoort.
40
5.
Slot
In het begin van deze notitie is de staat van ondernemend Groningen getypeerd als een ‘window of opportunity’: een oude stad met jonge mensen en heel veel talent, met opkomende economische sectoren; met een goede infrastructuur van ondernemersorganisaties – niet te groot, niet te klein; met financiële ruimte voor eigen initiatieven en eigen kennisposities van ondernemers; en met een gemeentebestuur dat zit te wachten op ondernemers die ‘the lead’ nemen. In de discussie van de afgelopen maanden is gebleken dat heel veel bestuurders en kaderleden van Groningse ondernemersorganisaties dat ‘window of opportunity’ ook willen gebruiken. Er is een – niet unanieme, maar wel brede – ambitie om meer stadsbreed of strategisch te kijken, meer het inhoudelijk gesprek aan te gaan, meer jong ondernemerschap te betrekken. In de achterliggende pagina’s is gebleken dat het bereiken van deze ambities niet zozeer een kwestie is van een organisatorische ingreep of een operationeel besluit. De ‘hardware’ van ondernemend Groningen is wel in orde. Het gaat ook niet om een nieuw coördinatiemechaniek. Het gaat veel om leiderschap en de ‘software’: meer dynamiek, meer inhoud, meer betrokken kader. Bestuurders worden gevraagd om te besturen en hun visie te toetsen uit te dragen naar de achterban. Creeeren van draagvlak voor noodzakelijke veranderingen en keuzes voor de toekomst horen niet standaard bij het competentiepalet van bestuurders. Daar wordt nu wel een appel op gedaan om Groningen ook structureel op de lijst van belangrijke economische centra in Nederland en het economisch centrum van Noord Nederland op de kaart te zetten. Wellicht ten overvloede nog even in staccatostijl: De beschikbaarheid van financiële middelen heeft de discussie in de ondernemersverenigingen minder vrijblijvend gemaakt. Ze hebben nu het vermogen om zelf beleid te beïnvloeden en te maken. Dat veronderstelt meer aandacht voor inhoudelijk debat, inhoudelijke sturing en visievorming. Dat vergt nieuw kader en mogelijk ook nieuwe werkwijzen in de verenigingen De gemeente kan de ontwikkeling van de verenigingen zeer stimuleren door zelf terughoudend te zijn met het formuleren van beleid en de verenigingen ‘in positie’ te brengen. Inhoudelijke vragen voorleggen, vergezeld van kennis en capaciteit, prikkelt de verenigingen tot verdere professionalisering Zonder de besluitvorming over de middelen uit Het Fonds structureel te veranderen, ligt het voor de hand om ook het bestuur van Het Fonds een meer inhoudelijke rol te geven. Het bestuur zit in een cockpit, die positie nodigt uit tot meepraten en tot meedenken over en respons geven op voorstellen De verenigingen worden gevraagd om bij stadsbrede aanvragen binnen 6 weken te reageren zodat adequaat gereageerd kan worden op aanvragen tot ondersteuning bij stadsbrede projecten. Dat vraagt wellicht om aanpassing van gemaakte afspraken binnen de verenigingen. Voorkomen moet worden dat Het Fonds ervaren wordt als een subsidierubriek ‘in algemene dienst’. In een creatieve stad als Groningen lopen genoeg mensen met goede plannen rond. Maar Het Fonds is een instrument voor ‘empowerment’ van de georganiseerde 41
ondernemers. Als er op sommige plekken in de stad te weinig projecten zijn, is het vooral zaak om meer aandacht te besteden aan articulatie van ambities en plannen binnen de verenigingen De Groninger City Club is een ontwikkeltraject gestart naar een situatie waarin niet een selectie uit een stroom van aanvragen bepaalt wat er gebeurt, maar een stevig werkplan en meerjarenvisie van bestuur en ledenvergadering. Deze periode moet gebruikt worden om te kijken of de GCC de private partner kan worden in een nieuw Centrummanagement Groningen, met de gemeente als publieke partij Er wordt te weinig verwevenheid ervaren tussen de bestedingen uit het Akkoord en die van de andere vijf partijen in Het Fonds. Het lijkt niet aan de goede wil te liggen, die is er wel. Het komt er gewoon te weinig van. Er is een afzonderlijke inspanning nodig om tot plannen te komen die voor zowel de verenigingen als de Akkoordpartners interessant en inspirerend zijn De creatieve bedrijvigheid in Groningen – in locaties uitgedrukt: de Mediacentrale, Big Building en Zernike – moet meer tot articulatie komen. Op dit moment ligt het met name op de weg van ‘stadsbreed’ en VBGW, VBZO en VBNO om daar werk van te maken Voor zover echte besluiten aan de orde zijn, zou het om de volgende twee besluiten gaan: 1. De huidige vijf partijen met trekkingsrecht in Het Fonds spreken uit dat zij met ingang van 2019 tenminste 20% van hun trekkingsrecht in een stadsbrede en strategische context willen uitgeven 2. Vooruitlopend daarop, stellen VBZO, VBGW en VBNO een substantieel deel van hun trekkingsrecht – ordegrootte 15 tot 25% - beschikbaar om het inhoudelijk gesprek dat nodig is voor een goede strategische inzet, op gang te brengen en tot bestedingsvoorstellen te laten leiden, volgens de in deze notitie beschreven methodiek.
42
