S T R AT E G Y O R G A N I S AT I O N & G O V E R N A N C E C O R P O R AT E I T
EXECUTION
B E T E R T E N H A LV E G E K E E R D …
DE P RO GRAMMA REVI EW ALS H ULPMI DDEL VO OR H ET B E O O R D E L E N E N V E R B E T E R E N VA N C O M P L E X E P R O G R A M M A’ S
W H I T E PA P E R , F E B R UA R I 2 0 1 0
© Copyright 2010 by Nolan, Norton & Co. All rights reserved
W H I T E PA P E R B E T E R T E N H A LV E G E K E E R D . . .
I
D
ntroductie
e strategische agenda van de onderneming
Het aantal onderwerpen op de strategische agenda van
In de laatste decennia is het aantal onderwerpen op de
ondernemingen neemt al jaren toe. De hieruit voort-
strategische agenda van ondernemingen fors toegenomen.
vloeiende veranderinitiatieven worden steeds vaker met
De Raad van Bestuur moet tegenwoordig, als gevolg van
behulp van een programma-aanpak geïmplementeerd.
de steeds sneller veranderende business context, bijna da-
Ondanks de professionalisering van project- en programma
gelijks beslissen over strategische initiatieven als poten-
-management komt het nog te vaak voor dat de vooraf
tiële overnames, kostenbesparingen, uitbesteding van be-
gedefinieerde doelstellingen van een programma niet
drijfsprocessen en mogelijkheden voor IT-vernieuwing of
(b)lijken te worden gerealiseerd. Veel grote projecten
-rationalisatie. Deze initiatieven lijken op het eerste gezicht
en programma’s duren langer dan gepland, kennen een
allemaal van groot belang, wat de noodzaak van succesvolle
substantiële budgetoverschrijding of worden vroegtijdig
executie vergroot omdat de schaarse middelen maar één keer
gestaakt met veelal forse desinvesteringen. Hoe kan de
kunnen worden ingezet.
succesrate van programma’s verhoogd worden?
V Om de kans op een succesvolle uitvoering van
erandering vanuit ‘de lijn’ of via een ‘programma’
programma’s te vergroten is het verstandig om frequent
Ondernemingen staan voor de keuze deze veranderingen
via een programma review een objectief en onafhankelijk
vorm te geven vanuit de lijnorganisatie of via een project/
oordeel te vormen over de status en voortgang van het
programma. In de afgelopen jaren heeft zich een trend af-
programma. Dit artikel gaat in meer detail in op de
getekend, waarbij veranderingen vaker worden opgepakt via
programma review als hulpmiddel voor het vormgeven,
de programma aanpak dan in de lijn. Het belang van het
beoordelen, bijsturen en verbeteren van complexe
adequaat managen van dit soort programma’s neemt dan
programma’s. Allereerst wordt de toegevoegde waarde
ook toe. De vraag of de verandering binnen het mandaat van
van een programma review behandeld. Vervolgens
de lijn belegd kan worden moet daarin leidend zijn; enkele
worden de potentiële onderzoeksvragen van de program-
concrete argumenten voor het beleggen van een verander-
ma review besproken, wordt stilgestaan bij een aantal
initiatief in een programma zijn het overstijgend zijn aan
actuele en veelvoorkomende bevindingen vanuit de
één organisatie onderdeel en het vermijden van mogelijke
adviespraktijk van Nolan, Norton & Co., waarna de
resource-conflicten.
aanpak en succesfactoren aan bod komen. Programma-, project- en multi-projectmanagement
Programmamanagement • Gecoördineerde organisatie, aansturing en implementatie • Grotere G onzekerheid k h d over h hoe d doelen l te b bereiken k dan d b bij multi-projectmanagement l • Tijdelijk van aard • Samenhangend geheel van projecten en activiteiten • Gericht op het realiseren van een of meer van te voren gedefinieerde doelstellingen van strategisch belang Projectmanagement • Gecoördineerde organisatie, g aansturingg en implementatie p • Tijdelijk van aard • Samenhangend geheel van activiteiten • Gericht op het realiseren van een of meer van te voren gedefinieerde resultaten (in meer detail gespecificeerd) Multi-projectmanagement • Managen van een groep van projecten • Geen onderlinge samenhang, behalve gedeelde resources • Focus op optimalisatie van aansturing en inzet van mensen en middelen Kader 1 2
W H I T E PA P E R B E T E R T E N H A LV E G E K E E R D . . .
D
In de praktijk blijken overigens grote onduidelijkheden te
e programma review als hulpmiddel
bestaan over de begrippen programmamanagement, project-
Om de kans op een succesvolle uitvoering van programma’s te
management en multi-projectmanagement. Dit komt mede
vergroten kunnen ondernemingen kiezen voor het uitvoeren
door de sterke inflatie die de afgelopen jaren ontstaan is in
van een programma review. Strategische programma’s die-
functie- en rolomschrijving. Bij het opzetten, uitvoeren en
nen om die reden periodiek te worden getoetst, zonder dat er
reviewen van programma’s is het dan ook van belang dat het
direct sprake is van een vastgelopen programma. De
onderscheid in de begrippen voor alle betrokkenen helder
programma review vormt dan een onderdeel van pro-
is (zie kader 1) en dat hierbij passende methoden en tech-
fessioneel
nieken worden ingezet.
van de succesvolle aansturing van een programma. Het
programmamanagement
ter
ondersteuning
komt vaak voor dat een review pas overwogen wordt
P
rogramma’s worden vaak als onvoldoende succesvol gepercipieerd
wanneer twijfel bestaat over de gerealiseerde resultaten met het risico dat bijsturing te laat plaatsvindt.
Ondanks de opkomst van diverse programmamanagement methodieken, professionele (IT-) hulpmiddelen en de toe-
Met behulp van een programma review wordt een objec-
genomen trainingsmogelijkheden, komt het nog te vaak
tief en onafhankelijk oordeel gegeven over de programma-
voor dat de vooraf gedefinieerde doelstellingen van een
opzet, programmamijlpalen en bijbehorende deliverables
programma niet worden gerealiseerd. Veel grote projec-
en de programmadoelen. Een programma review geeft een
ten en programma’s duren langer dan gepland, kennen een
onderneming inzicht in de status en vormt de basis voor
substantiële budgetoverschrijding of worden vroegtijdig ge-
aanpassingen in de opzet en uitvoering van een programma.
staakt. De oorzaken hiervan zijn veelal terug te voeren op
Een review dient door een onafhankelijke partij uitgevoerd
onvoldoende scherpte in de opzet en de uitvoering van een
te worden. Dit kan een interne partij zijn (bijvoorbeeld de
programma (zie kader 2). Het is echter van belang te besef-
afdeling internal audit), maar er kunnen ook redenen zijn om
fen dat ‘perceptie’ en ‘realiteit’ bij de beoordeling van succes
een programma review door een externe partij (bijvoorbeeld
door elkaar heen lopen. De verschillende betrokkenen bij een
adviesbureau, accountant, etc.) uit te laten voeren. Wanneer
programma hebben verschillende achtergronden en be-
de review van een programma bijvoorbeeld specifieke kennis
langen en waarderen de opzet, uitvoering en resultaten van
vergt of wanneer sprake is van grote politieke belangen, forse
een programma dan ook op verschillende manieren.
interne verdeeldheid of aanzienlijke investeringsbeslissingen, dan kan het nuttig zijn een externe partij in te schakelen.
Enkele veel voorkomende oorzaken voor niet-succesvolle programma’s • • • • • • • • •
De noodzaak en doelstellingen van het programma zijn onvoldoende duidelijk gemaakt De doelstellingen van het programma worden niet frequent getoetst op de strategische agenda Het topmanagement is onvoldoende betrokken, een duidelijke eigenaar ontbreekt en er is geen leiderschap Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn onvoldoende helder Programma’s worden te ruim geformuleerd qua scope en doorlooptijd (soms zelfs meerdere jaren voor 1 fase) Er is geen onderbouwde business case en benefits worden niet gepland gepland, gemonitord en gemanaged Onvoldoende oog voor tijdslijnen, budgetten en kwaliteit (bewaken, bijsturen, rapporteren) Beperkte afstemming tussen de programma-organisatie en de lijnorganisatie (programma werkt in ‘isolement’) Een te instrumentele benadering, met onvoldoende oog voor mens, cultuur en communicatie
Kader 2
3
W H I T E PA P E R B E T E R T E N H A LV E G E K E E R D . . .
O nderzoeksvragen bij een programma review
periodiek
Programma’s kennen – in generieke zin – vier fasen die door-
toetsen
van
de
strategische
agenda
van
de onderneming tijdens de uitvoering van een programma.
lopen worden. In fase 1 worden strategische doelstellingen vertaald naar programma- en lijninitiatieven. In fase 2 vindt
De afbakening van een programma review laat zich het
een verdere definitie van het programma plaats en wordt
beste definiëren aan de hand van de genoemde programma-
de programma organisatie vormgegeven. In fase 3 staat een
fasen (zie figuur 1). De review kan hierbij gericht zijn op het
efficiënte en effectieve uitvoering centraal om uiteindelijk de
programma als geheel (alle fasen), maar ook op specifieke
benoemde benefits te realiseren. In fase 4 wordt het
fasen en/of concrete resultaten die door het programma
programma afgerond en vindt een evaluatie plaats.
worden opgeleverd. Hieronder wordt per programmafase ingegaan op de belangrijkste onderzoeksvragen die bij een
Deze fasering is overigens niet puur sequentieel van aard.
programma review gesteld worden en op een aantal actuele
Er dient een bepaalde mate van iteratie te bestaan tussen de
en veelvoorkomende bevindingen/resultaten vanuit de door
verschillende fases om een programma daadwerkelijk tot
ons uitgevoerde programma reviews.
een succes te brengen. Een voorbeeld hiervan is het
1. Identificeren
2. Definiëren & Organiseren
Strategische agenda
Program mma mandaaten Lijn n mandaaten
Initiatieven & prioritering
4. Evalueren
Programmamanagement
Omgeving, missie, visie, strategie Strategische g doelstellingen
3. Uitvoeren & Monitoren
Ontwikkelen programmaplan
Vaststellen business case (kosten & baten) Installeren organisatie & governance
Alloceren resources (mensen & budget)
Programmamanagement: • Business case mgt. mgt • Portfolio mgt. • Time & budget mgt. • Quality mgt. • Risk & issue mgt. • Stakeholder mgt. • Change mgt. & communication
Ontwikkelen projectplannen & budgetten Arrangeren huisvesting & infrastructuur
-1-
Figuur 1: Raamwerk voor programmamanagement, Nolan, Norton & Co., 2009
4
Wrap up programma Monitoren Evalueren programma Reporting Archiveren & lessons learned
1234-XX.1
W H I T E PA P E R B E T E R T E N H A LV E G E K E E R D . . .
Fase 1: Identificeren
Fase 1: Identificeren. Ervaringen vanuit de praktijk
In fase 1 worden strategische doelstellingen vertaald naar
Bij complexe programma’s treedt vaak de situatie op dat de
programma- en lijninitiatieven. De kernvraag in relatie tot
oorspronkelijk beoogde business benefits niet gerealiseerd worden.
deze fase is dan ook of het programma nog steeds in lijn is
Dit kan veroorzaakt worden door ineffectief programmama-
met de strategische agenda van de onderneming.
nagement (zie fase 3), maar ook door een veranderde omgeving
Deelvragen hierbij zijn: •
•
•
•
van de onderneming of gewijzigde strategische doelstellingen.
Wat zijn de strategische doelstellingen van de
Het programma voegt in dit geval geen of slechts beperkte waar-
onderneming?
de toe en het gevaar dreigt dat het programma een doel op zich
Zijn de programmadoelstellingen in lijn met de
wordt: financiële middelen worden verkeerd aangewend en re-
strategische doelstellingen van de onderneming?
sultaten blijven uit. Om dit te voorkomen dient periodiek getoetst
Is de prioritering van de benoemde veranderinitiatieven
te worden of de programma doelstellingen nog wel aantoonbaar
veranderd?
bijdragen aan de strategische doelstellingen van de onderneming
Zijn er wijzigingen geweest en/of worden er wijzigingen
1
verwacht in de strategische agenda van de onderneming
vinden of kan besloten worden het programma voortijdig te be-
(bv. in de interne of externe omgeving, in de strategie of
eindigen. Uiteraard is het fors bijsturen of beëindigen geen ge-
in de concurrentiepositie van de onderneming)?
makkelijk keuze die in de praktijk weinig gemaakt wordt, maar
. Indien noodzakelijk kan bijsturing van het programma plaats-
in alle gevallen beter dan het continueren van een programma dat geen waarde toevoegt. Daadkrachtig leiderschap is een absolute vereiste om dit soort beslissingen te durven en kunnen Fase 2: Definiëren en organiseren De kernvraag in deze fase is of het programma adequaat
Fase 2: Definiëren en organiseren. Ervaringen vanuit de
gedefinieerd en georganiseerd is. Enkele deelvragen ten
praktijk
aanzien van fase 2 zijn:
In de praktijk worden programma’s vaak slechts op hoofdlijnen
•
Zijn de programmadoelstellingen, aannames, reikwijdte
gedefinieerd: de programmadoelstellingen zijn vaak onvoldoende
en resultaten adequaat beschreven?
concreet en de scope en de doorlooptijd zijn te ruim gedefinieerd.
Zijn de kosten en baten gepland in de tijd en uitgewerkt
Dit verhoogt de kans op verkeerde keuzes bij de verdere detail-
in een business case?
lering en uitvoering van het programma. Daarnaast kan de brede
Is de relevante informatie over het programma ade-
en onduidelijke programmadefinitie tot een beperkt commitment
quaat gedocumenteerd en up-to-date? (denk hierbij aan:
leiden (door de ruis die ontstaan is) bij de belangrijkste betrok-
programmaplan, planningen, budgetten, business case,
kenen van het programma. Om dit te voorkomen dient het senior
etc.)
management de bedrijfs- en programmadoelstellingen scherp te
Is er sprake van een passende programmaorganisatie,
definiëren en op uniforme wijze uit te dragen naar de organisatie.
met een heldere verdeling van rollen en verantwoorde-
Op deze wijze wordt – zoveel als mogelijk – richting gegeven
lijkheden?
aan de beoogde veranderingen en wordt een omgeving gecreëerd
Past de gekozen veranderaanpak bij de organisatie-
waarin de betrokkenen optimaal geïnformeerd zijn, weten wat er
cultuur van de onderneming en bij het type programma?
moet gebeuren en hier naar handelen (empowerment).
•
•
•
•
1 Note: Het concept van ‘strategy maps’ van Kaplan en Norton kan ondersteunend werken voor ondernemingen die willen vaststellen of de programma-inspanningen nog in lijn zijn met de strategie van de onderneming. Een ‘strategy map’ is een visuele weergave van de strategie van een onderneming. Het illustreert via oorzaak/gevolg relaties op welke wijze de onderneming haar missie en visie wil realiseren. Voor meer informatie zie: Kaplan, R.S., Norton, D., 2004, Strategy Maps - Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press
5
W H I T E PA P E R B E T E R T E N H A LV E G E K E E R D . . .
Fase 3: Uitvoeren en monitoren
Fase 3: Uitvoeren en monitoren. Ervaringen vanuit de prak-
De kernvraag in relatie tot deze fase is of het programma
tijk
op een efficiënte en effectieve wijze wordt uitgevoerd om
Veel complexe programma’s duren langer dan gepland of ken-
uiteindelijk de beoogde benefits te realiseren. Hierbij wordt
nen een substantiële budgetoverschrijding, terwijl niet eens alle
expliciet aandacht besteed aan de wijze van programma-
beoogde benefits worden gerealiseerd. Een van de oorzaken hier-
management, -monitoring en –rapportage.
voor is het feit dat vaak gekozen wordt voor een te ruime scope
Deelvragen zijn:
en doorlooptijd en dat mede daardoor de frequentie waarmee ge-
•
Wordt het programma op adequate wijze uitgevoerd
stuurd wordt op de planning en realisatie van de benefits op een te
(management, monitoring, rapportage)?
laag niveau ligt. Dit kan voorkomen worden door het programma
Hierbij wordt o.a. ingegaan op de zogenaamde pro-
op te delen in enkele aansprekende plateaus met een doorlooptijd
gramma management controls:
van maximaal 3 à 6 maanden. Per plateau kunnen vervolgens
- Business case management, inclusief benefits
thema’s, doelstellingen, benefits, activiteiten en bijbehorende kosten worden benoemd en gemanaged. Door een periodieke plan-
management
•
- Project portfolio management
ning en control cyclus in te bouwen zal frequenter en dus strakker
- Time & budget management
gestuurd worden op de kosten en de benefits en is bij een even-
- Quality management, risk & issue management
tuele afwijking van de planning snelle bijsturing gewaarborgd.
- Stakeholder management
We willen hierbij benadrukken dat het noodzakelijk is om zowel
- Change management & communication
de kosten als de baten (benefits) expliciet te plannen in de tijd en
Worden de (beoogde) benefits opgeleverd conform
strak te sturen op de realisatie daarvan (benefits management/
planning (timing en budget)? Value realization is een
value tracking).
methodiek die handvatten biedt voor het expliciet sturen
•
•
•
op de realisatie van de beoogde benefits.
Fase 4: Evalueren. Ervaringen vanuit de praktijk
Voldoen de opgeleverde resultaten aan de oorspronke-
Een veelvoorkomende valkuil van de programma aanpak is dat
lijke specificaties (status en kwaliteit)?
men in isolement werkt aan de uitvoering van het programma en
Wat zijn de belangrijkste oorzaken voor eventuele af-
dat hiermee de afstand tot de reguliere operatie te groot is. Bij de
wijkingen ten opzichte van de oorspronkelijke planning
afronding van een programma worden de resultaten vervolgens
en specificaties?
vaak in één keer en in zijn geheel overgedragen aan de lijnorga-
Wat zijn de belangrijkste risico’s en issues ten aanzien
nisatie. Dit leidt tot beperkt draagvlak bij de lijnorganisatie (not
van de verdere uitvoering van het programma en wat
invented here-syndroom), waardoor de business benefits uitein-
zijn mogelijke tegenmaatregelen?
delijk niet volledig gerealiseerd worden. Een oplossing hiervoor is om in de programmaorganisatie te kiezen voor een juiste mix van
Fase 4: Evalueren
programma- en lijnvertegenwoordigers. Daarnaast is het ver-
De evaluatiefase is het formele sluitstuk van een
standig om te werken met tussentijdse opleveringen van resulta-
programma. Veel van de hier benoemde activiteiten kunnen en
ten, omdat de veranderingen dan incrementeel of stap-voor-stap
moeten echter ook tussentijds plaatsvinden. In deze fase
opgeleverd worden waardoor de acceptatie van de veranderingen
wordt de programmadocumentatie geactualiseerd en ge-
groter is. Dit is vervolgens ook goed te combineren met tussentijd-
archiveerd, wordt finale decharge verleend, vindt overdracht
se evaluaties en decharges. De belangrijkste betrokkenen dienen
naar de lijn plaats en wordt de programmaorganisatie ont-
hierbij expliciet aangesproken te worden op de mate waarin de
bonden. Naast het afronden van deze meer administratieve
geplande benefits ook daadwerkelijk zijn gerealiseerd.
activiteiten, is het van belang om tijd te nemen voor een 6
W H I T E PA P E R B E T E R T E N H A LV E G E K E E R D . . .
eindevaluatie en het vaststellen van lessons learned.
de programmamanagement controls adequaat zijn ingericht.
Deelvragen ten aanzien van fase 4 zijn:
Ter afronding van deze fase vindt een data review plaats
•
Is alle relevante programmadocumentatie geactualiseerd
om te verifieren of de gegevens juist zijn, zonder dat er op
en gearchiveerd?
dit moment al conclusies aan worden verbonden. Hiermee
•
Heeft een formele decharge plaatsgevonden?
wordt een gedegen fundament verkregen op basis waarvan
•
Is er een eindevaluatie uitgevoerd en wat waren de
conclusies en aanbevelingen kunnen worden geformuleerd.
bevindingen hiervan? •
Welke lessons learned zijn benoemd voor de uitvoering
In de derde stap van de programma review (3) worden de
van toekomstige programma’s?
conclusies en aanbevelingen opgesteld. Nadat de scope van een programma review is vastgesteld en de deelvragen per
D
e drie stappen van de programma review
programmafase onderzocht zijn, dienen dwarsverbanden
Het uitvoeren van een programma review vindt plaats via
tussen de bevindingen bepaald te worden.
drie stappen: (1) voorbereiding, (2) dataverzameling en analyse en (3) conclusies en aanbevelingen.
De doorlooptijd van een programma review is sterk afhankelijk van de complexiteit en omvang van een pro-
1
gramma en van de onderzoeksvragen die gedurende de review
Voorbereiding
beantwoord dienen te worden. Als vuistregel kan gesteld worden dat een programma review een doorlooptijd kent
2
Dataverzameling & analyse
3
Conclusies & aanbevelingen
van 4 tot 6 weken.
K
ritische succesfactoren
Een programma review biedt, zoals eerder aangegeven, een objectief en onafhankelijk oordeel over de mate waarin het
Figuur 2: Stappen programma review
programma effectief is en volgens de overeengekomen af-
In de eerste stap van de programma review (1) wordt vast-
spraken wordt uitgevoerd. Om een afgewogen oordeel te
gesteld wat de doelstelling van de programma review is,
kunnen geven, is veelal een significante investering vereist
welke onderzoeksvragen relevant zijn en wie de programma
in zowel tijd als financiële middelen. Het oordeel is ver-
review gaat uitvoeren. Vervolgens wordt een documentatie-
volgens vaak bepalend voor het eventuele verdere verloop
set samengesteld op basis waarvan desk research kan plaats-
van het programma en de rol en betrokkenheid van diverse
vinden. Tevens wordt gestart met het inplannen en inhoude-
belanghebbenden. Hierbij dienen in ieder geval vijf kritische
lijk voorbereiden van de noodzakelijke interviews en work-
succesfactoren in ogenschouw genomen te worden.
shops. In de tweede stap van de programma review (2) worden desk research, interviews en workshops ingezet als onder-
1
Onafhankelijk
2
D id lijk opdrachtformulering Duidelijke d htf l i
3
Gedegen planning en dataverzameling
4
Standaard methodieken
5
Heldere audit-trail
zoeksmethoden om de relevante gegevens te verzamelen en vervolgens te analyseren. Hierbij is het van belang om gestandaardiseerde raamwerken, checklists, normeringen en hulpmiddelen te hanteren. Een voorbeeld hiervan is het inzetten van een standaard methodiek om het risicoprofiel van een programma in te schatten of om vast te stellen of Figuur 3: Kritische succesfactoren 7
W H I T E PA P E R B E T E R T E N H A LV E G E K E E R D . . .
A
Onafhankelijkheid is een belangrijke voorwaarde voor
fsluitend
een succesvolle programma review. De resultaten van een
Ondernemingen kiezen steeds vaker voor het realiseren van
programma review zullen immers niet beklijven als er sprake
strategische veranderinitiatieven via een programma aanpak.
is van discussie over partijdigheid. De onafhankelijkheid is
Met een dergelijke aanpak wordt via een tijdelijke organisatie
van belang voor zowel het review team als voor de opdracht-
gestuurd op het realiseren van een samenhangend geheel van
gever van de programma review.
projecten en activiteiten om zodoende strategische doelstellingen te realiseren. In de praktijk blijkt echter dat de vooraf
Een duidelijke opdrachtformulering, met scherp afge-
gedefinieerde doelstellingen vaak niet worden gerealiseerd.
bakende onderzoeksvragen, geeft meer focus bij de uit-
Dit kan leiden tot enerzijds verspilling van schaarse mid-
voering van de programma review.
delen zoals menskracht en financiële middelen. Anderzijds kan dat leiden tot een verslechterende concurrentiepositie
Om te voorkomen dat een programma review onnodig veel
van de onderneming in kwestie, omdat de beoogde strategie
tijd en energie kost van de betrokkenen is een gedegen
en bijbehorende doelstellingen niet (volledig) worden ge-
planning en dataverzameling van belang. De vereiste inter-
realiseerd.
views, werksessies en afstemmomenten kunnen op deze wijze vlot in de agenda’s van de betrokkenen opgenomen worden.
Een programma review is een goed hulpmiddel om
Het gebruik van standaard methodieken, raamwerken,
periodiek vast te stellen of een programma effectief is en
checklists, normeringen en hulpmiddelen is van groot be-
welke aanpassingen in de opzet en uitvoering van het pro-
lang bij het uitvoeren van een programma review. Enerzijds
gramma noodzakelijk zijn. In dit artikel is in meer detail
zorgen deze standaarden voor objectivering van de bevind-
ingegaan op de toegevoegde waarde, de potentiële on-
ingen en een toets op volledigheid. Anderzijds wordt de
derzoeksvragen, de aanpak en de succesfactoren van een
vergelijkbaarheid van de bevindingen ook verhoogd. Als
programma review. Tevens is ingegaan op een aantal leer-
het risicoprofiel van een programma wordt vastgesteld
punten bij de uitvoering van complexe programma’s. Het
aan de hand van een standaard programma risico analyse,
kritisch beoordelen van de initiatie, formulering, uitvoering
dan kunnen de resultaten vergeleken worden met andere
en evaluatie van programma’s, verhoogt de kans van slagen
programma’s die eerder beoordeeld zijn.
van de programma’s en draagt hiermee sterk bij aan het succes van de onderneming als geheel. Beter ten halve
Een heldere audit-trail is van belang om achteraf te
gekeerd dan ten hele gedwaald.
kunnen toetsen op welke bevindingen de conclusies en aanbevelingen gebaseerd zijn en of hoor en wederhoor is toegepast. Het is overigens verstandig om een expliciete knip te leggen tussen bevindingen en conclusies en aanbevelingen. Het verdient aanbeveling de fase van dataverzameling en analyse formeel af te sluiten met een data review sessie, waarin de betrokkenen gezamenlijk vaststellen dat de bevindingen volledig en correct zijn. Bij het formuleren en terugkoppelen van de conclusies en aanbevelingen kan dan geen discussie meer ontstaan over de volledigheid en correctheid van de bevindingen.
8
W H I T E PA P E R B E T E R T E N H A LV E G E K E E R D . . .
B.
ronnen
Hedeman, B., Vis van Heemst, G., 2008, Programmamanagement op basis van MSP, VHP
Hest, M. van, Kuijt, M., Koot, W.J.D., Mutsaers, E.J., 2005, Excellente executie in de financiele sector – Concurrentiekracht door effectieve strategie-implementatie, research memorandum, NNC
Graaf, D. de, 2008, Integraal programmamanagement - Grip op de sturing van proces, inhoud en verandering, Academic Service
Kaplan, R.S., Norton, D., 2004, Strategy Maps - Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press
Kotter, J.P., 2002, Leading change, Harvard Business School Press
Nolan, Norton & Co., 2009, Program Management – How to realise program success, NNC
Auteurs Verhoeven, S. (Sjoerd) Manager bij Nolan, Norton & Co.
[email protected]
Van der Westen, L.J. (Laurent-Jan) Manager bij Nolan, Norton & Co.
[email protected]
9
Nolan, Norton & Co. (NNC) adviseert en begeleidt het senior management van internationale ondernemingen bij het ontwikkelen en implementeren van hun ondernemingsstrategieën. Onze diepgaande kennis en ervaring op het gebied van Strategy, Organisation & Governance, Corporate IT en Execution, stelt ons in staat om onze klanten te ondersteunen bij complexe managementvraagstukken. Nolan, Norton & Co. onderscheidt zich hierbij door de nauwe samenwerking met klanten, zowel in de ontwerp- als in de implementatiefase en haar energieke en resultaatgerichte wijze van werken.
Driebergseweg 17 | 3708 JA Zeist | The Netherlands | Phone: +31 (0)30 686 66 66 | Fax. +31 (0)30 686 66 99 |
[email protected] | www.nolannorton.com
