Vrouwen in de accountancy
Beter in Balans
Het succes van La Balance n, niet om gaat het om de kwaliteit van leve In slow food restaurant La Balance is, gaat ns bala dje uit plezierig maakt, in de kwantiteit. Als alles wat een avon succes houding heeft La Balance vooral de gast voldaan naar huis. Met die es: succ het er ons. Ingrediënten voor onder de meer fijn besnaarden ond dacht. Klanten krijgen hier nog echt aan een tafel per se twee keer bezet Liever een uurtje langer tafelen dan willen hebben. cht wat langer, dan nemen we toch Duurt de bereiding van een gere nog een wijntje?
0
Achtergrond Equal project De Glazen Muur De economie is gebaat bij een mix van mannelijke en vrouwelijke talenten en vaardigheden in alle functies en beroepen. Nederlandse vrouwen kiezen echter nog weinig voor opleidingen en banen met een mannelijk imago of haken na enige tijd af. Mannen daarentegen zijn weinig te vinden in uitvoerende functies in de zorg en het onderwijs. Het Equal project De Glazen Muur wil deze schotten op de arbeidsmarkt doorbreken. Het doel van het project De Glazen Muur is het beter benutten van het potentieel van meisjes en vrouwen voor opleidingen, beroepen en functies met een mannelijk en/of technisch imago. Het project bestaat uit het uitvoeren van acht pilot projecten, onder meer gericht op vrouwen in de accountancy, vrouwen in de logistiek, vrouwen in de beveiliging, herintreedsters met een technische opleiding en meisjes binnen het technisch/bèta onderwijs. Kennis die via deze pilots wordt verkregen alsmede expertise die eerder op dit terrein is ontwikkeld, zullen via een gerichte campagne over nut, noodzaak en praktische mogelijkheden worden overgedragen aan beleidsmakers, werkgevers, brancheorganisaties en onderwijsinstellingen. De Glazen Muur wordt gefinancierd uit het Equal programma van de Europese Unie en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, en later het Ministerie van Onderwijs en Cultuur. VanDoorneHuiskes en partners is als één van de expertorganisaties op het terrein van vrouwen binnen arbeidsorganisaties door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid verzocht om binnen De Glazen Muur een aantal projecten op te zetten en uit te voeren.
VanDoorneHuiskes en partners 0
VanDoorneHuiskes en partners VanDoorneHuiskes en partners is de initiator van het project ‘Vrouwen in de accoun tancy’ en is een onafhankelijke expertorganisatie op het gebied van diversiteit binnen arbeidsorganisaties. Onderzoek en advies zijn de kerntaken. VanDoorneHuiskes en partners richt zich op beleids- en organisatievraagstukken binnen overheid en bedrijfs leven en heeft vele onderzoeks- en adviesprojecten uitgevoerd op het terrein van: diversiteitbeleid, genderbewust personeelsbeleid, leeftijdsbewust personeelsbeleid, gendermainstreaming, balans tussen werk en privéleven, werken in deeltijd, loopbaan onderzoek m/v, cultuurdiagnose m/v en competentieontwikkeling. Maar ook onderzoek naar maatschappelijke trends, organisatieverandering en innovaties behoren tot het werkterrein van VanDoorneHuiskes en partners. Voorts heeft VanDoorneHuiskes en partners een ruime ervaring met projectmanagement en instrumentontwikkeling. VanDoorneHuiskes en partners bestaat sinds 1987 en is vanaf de jaren tachtig betrokken bij diverse (inter)nationale netwerken gerelateerd aan diversiteit.
m/v beter in Balans
Vrouwen in de accountancy
Mensen behouden voor de accountancy is een business case. Mensen voortijdig laten gaan kost immers veel geld. Een bestuurder zei het in het kader van dit project als volgt: “als je een voordracht van een man goed bekijkt, je leest zijn cv, je hoort over zijn functioneren, je kijkt naar zijn gedrag, dan heb je het gevoel: hij moet nog het nodige bijleren, maar dat moest ik ook op die leeftijd en dat is toch ook gelukt. Bij een voordracht van een vrouw ligt dat toch iets anders. Je constateert ook dan dat er nog het nodige moet worden bijgeleerd, maar je bent er op de één of andere manier minder van overtuigd dat dat goed zal komen. En dan heb je meer aarzelingen bij een dergelijke benoeming.” In het kader van het project ‘Vrouwen in de accountancy’ is VDH uitvoerig bezig geweest met de vraag hoe meer vrouwen in de accountancy kunnen instromen en hoe vrouwen voor de branche behouden kunnen blijven. Er zijn over deze vraag vele gesprekken gevoerd met betrokkenen in de branche. Ook is literatuuronderzoek gedaan. Centrale probleemstelling van de pilot is de vraag hoe te bevorderen dat meer vrouwen accountant worden en blijven.
0
De cijfers op een rij De mannelijke uitstraling van het beroep van accountant wordt weerspiegeld in de cijfers werkzame registeraccountants. Het aandeel vrouwen in het actieve ledenbestand van NIVRA bedraagt per september 2007 15 procent. In 2005 was dit 11,5 procent. Dat betekent dus een substantiële stijging in een korte tijd. Als we kijken naar de functies die vrouwelijke registeraccountants bekleden, dan is 13 procent van de personen die als openbaar accountant werkzaam zijn vrouw. Accountantsfuncties bij de overheid worden voor 20 procent door vrouwen vervuld en in het bedrijfsleven – als intern accountant – 23 procent. Relatief groot is het aandeel vrouwelijke accountants dat in het onderwijs werkzaam is, namelijk 25 procent. Vrouwelijke accountants bevinden zich dus vaker dan mannen in sectoren waar de honorering en loopbaanperspectieven minder gunstig zijn.
Vrouwen op de agenda Bij aanvang van het project werd al snel duidelijk dat de grootste knelpunten ten aanzien van vrouwen in de accountancyorganisaties vooral liggen in de fasen: doorstroom in het beroep en het voorkomen van uitstroom. De vraag “hoe bind ik voor langere tijd de goede mensen aan mijn organisatie?” wordt steeds urgenter. Hoofden Human Resources Management van accountancykantoren hebben behoud van (vrouwelijk) talent nadrukkelijk op de agenda staan. Het vergroten van het aantal vrouwen in de accountancy is niet primair of in elk geval niet alleen een zaak van sociale rechtvaardigheid. Het gaat ook om zakelijke belangen. Divers samengestelde organisaties hebben een grotere wervingskracht, behalen een hoger kwaliteitniveau, veranderen de bedrijfscultuur en verbeteren het imago van de beroepsgroep.
0
Proeverij Om het succes te vieren met haar medewerkers, houdt de uitbater van La Balance een proeverij. Zij besteedt extra aandacht aan haar personeel, want goede medewerkers zijn moeilijk te vinden en nog moeilijker te behouden. Tijdens de proeverij, die drie maanden duurt, staan op het menu: Een goed gesprek met de uitbater: wat kunnen we doen om je werkplezier te verhogen. De mogelijkheid onderling het rooster samen te stellen: richt je eigen werktijden in goed overleg in. Na drie maanden evaluatie: voelen we ons prettiger in ons werk en straalt dit af op de manier waarop we met onze gasten omgaan?
0
De instroom en doorstroom in het beroep De helft van de accountantskantoren wil de komende twee jaar het personeelsbestand uitbreiden; de accountancymarkt zal de komende jaren blijven groeien. Daar komt bij dat op korte termijn een forse uitstroom uit de beroepsgroep te verwachten is, in verband met de leeftijdsverdeling van de werkzame accountants. Het aanbod blijft (te) laag en het verloop en de uitstroom van accountants uit het beroep is hoog, waardoor de verwachting reëel is dat de krapte steeds nijpender zal worden.
Vrouwen in organisaties Hoewel het vak van accountant zeer geschikt is voor vrouwen, is het aandeel vrouwen binnen de professie niet zo hoog als zou kunnen worden verwacht. Van de behaalde HBO-diploma’s Accountancy is circa eenderde deel jaarlijks voor vrouwelijke studenten en van de behaalde RA-titels bedraagt dit ongeveer een kwart. Bij grote accountancyfirma’s bestaat, zo blijkt uit onderzoek naar Regretted losses in de accountancy (2006), de jaarlijkse instroom van accountants de afgelopen vijf jaar voor circa eenderde uit vrouwen en dit geldt ook voor de uitstroom. Wanneer echter gekeken wordt naar de duur van het dienstverband bij uitstroom, dan blijkt dat van de vrouwen die in de periode 2001-2005 uitstroomden, bijna driekwart maximaal vijf jaar in dienst is, bij de mannen is dit 62 procent. Bijna één op de vijf mannen die uitstroomden, deden dit na meer dan tien jaar in een bedrijf gewerkt te hebben; bij vrouwen was dit zes procent. Een interessante vraag is of die getalsverhoudingen in de uitstroom zullen veranderen, naarmate de tijd voortschrijdt en grotere cohorten vrouwen bij instroom hun weg in de organisatie vinden.
0
Instroom in drie grote accountancyfirma’s in de periode 2001-2005, naar geslacht
Totaal (n=5430)
Jaartal
Vrouwen (%)
Mannen (%)
2001
37%
63%
2002
38%
62%
2003
38%
62%
2004
36%
64%
2005
36%
64%
Totaal
37%
63%
Uitstroom in drie grote accountancyfirma’s in de periode 2001-2005, naar geslacht Totaal (n=5802)
Jaartal
Vrouwen (%)
Mannen (%)
2001
32%
68%
2002
34%
66%
2003
31%
69%
2004
39%
61%
2005
33%
67%
Totaal
34%
66%
Uitstroom in drie grote accountancyfirma’s in de periode 2001-2005, naar geslacht en lengte dienstverband
25% 20% 15%
Vrouwen Mannen
10% 5% 0% 1
Bron:
2
3
4
5
6
7
8
9
10
>10
Van Doorne-Huiskes, A. en S. Schalkwijk (2006), Regretted losses in de Accountancy
0
Klassiek beeld De verdeling van mannen en vrouwen naar de verschillende functieniveaus binnen de vier grote accountancykantoren laat een klassiek beeld zien. Het aandeel vrouwen aan de top is zeer gering, gemiddeld vier procent van de partners is vrouw; in de junior functies is het aandeel vrouwen ruim een derde. Er bestaat een consistente lijn in grote accountancyfirma’s: naarmate het functieniveau stijgt neemt het aandeel vrouwen af. Elk hoger niveau telt minder vrouwen.
Exitinterviews Vanwaar de hoge uitstroom uit de professie? Vaak is er sprake van vertrek van relatief veel vrouwelijk talent dat het bedrijf graag zou behouden. Uit exitinterviews met vrouwelijke accountants komen verschillende redenen naar voren, waarbij de moeilijkheid om een ‘gezonde’ werk-privé-balans te vinden een van de belangrijkste vormt. Veel accountants, en onder hen relatief veel vrouwen, maken na een paar jaar de overstap naar interne accountancydiensten, banken, kleinere kantoren of zoeken een baan buiten de accountancy, waar de wereld ook voor hen open ligt. Ook in het Beloningsonderzoek 2006 zijn vragen gesteld over mogelijk vertrek van accountants. Op de vraag of respondenten daadwerkelijk, dat wil zeggen binnen een termijn van vijf jaar, van plan zijn om buiten de accountancy te gaan werken, antwoordt 31 procent bevestigend. De meest genoemde redenen zijn: de te lange werkdagen, de beloning en het feit dat de accountancy een goede leerschool is waarmee je ook buiten de directe professie interessante banen kunt vervullen. Bij vrouwen zijn het vooral de lange werkdagen en het gebrek aan parttime mogelijkheden die een rol spelen. Mannen hebben iets minder moeite met de werkdruk, maar niettemin is dit ook bij hen nog altijd de belangrijkste reden om een overstap te overwegen. De grootte van het kantoor is van invloed op de aard van de vertrekredenen. Bij de grote en – in iets mindere mate – de middelgrote kantoren weegt de werkdruk het zwaarst. Daar worden tevens de meeste overuren gemaakt. Bij kleine kantoren speelt dit een veel bescheidener rol en zijn beloning en het ‘leerschool’-argument het belangrijkst (Beloningsonderzoek 2006). Volgens AA-ambassadeurs proberen juist op dit punt MKB-kantoren studenten te ‘verleiden’ om bij hen te komen werken. Een mooi voorbeeld van campagnes die inspelen op de kwestie rond werkdruk komt in dit verband van het middelgrote kantoor Berk. Het eigen ondernemerschap biedt natuurlijk ook aantrekkelijke beroepmogelijkheden.
0
Campagnes
met betrekking tot het thema werk-privé-balans
Het middelgrote accountantskantoor Berk benadrukt in zijn campagnes de gezonde werk-privé-balans die binnen dit kantoor realiseerbaar is. In 2006 voerden zij campagne onder het thema ‘Werk in balans’. In een persbericht van 11 mei 2007 zegt managing partner Hans Koning: “Mensen kiezen voor Berk vanwege het respect voor de privésituatie, de overzichtelijke werkweken, de kleinere vestigingen en de informele contacten met collega’s en klanten. Er wordt hard gewerkt, maar dan wel voornamelijk onder werktijd. En een groeiende organisatie als Berk biedt medewerkers ruime kansen zelf ook te groeien” Begin mei 2007 dook een vrachtwagen met daarop een grote videowall om de haverklap op voor de deur van Big 4-kantoren verspreid over de Randstad. Berk nodigde vier dagen lang medewerkers van de vier grote kantoren uit iets te vertellen over hun balans tussen werk en privé. Met sms’jes en berichten die via de website big4.maaktdebalansop.nl verzonden konden worden, kon elke medewerker zijn hart luchten over zijn balans tussen werk en privé. De berichten verschenen direct op het grote scherm, vaak tot vermaak van de overige collega’s. Aan het einde van de week voorzag Berk hen van een balanstest (www.maakdebalansop.nl). De reacties van de Big Four kantoren zijn uiteenlopend, maar men vindt het over het algemeen op zijn minst ‘niet erg netjes’. Bovendien bestrijden een aantal kantoren dat de balans bij hun kantoren ver te zoeken zou zijn en wijzen ze op de medewerkerstevredenheidsonderzoeken die toch mooie resultaten laten zien. Berk is niet het enige middelgrote bedrijf dat inspeelt op de wens van werknemers om een gezonde werk-privé-balans te genereren. Ook Arenthals Grant Thornton is in mei 2007 gestart met een campagne rond dit thema. In een persbericht van 11 mei 2007 zegt Gerard Mulder, bestuursvoorzitter van Arenthals Grant Thornton: “We willen met de campagne aangeven dat een goede balans tussen werk en privé belangrijk is en dat we daar absoluut aandacht aan schenken. Andere speerpunten zijn: het hebben van meer eigen verantwoordelijkheid en meer afwisseling in zowel het werk als het cliëntenpakket. Al met al willen we duidelijk maken dat de accountancywereld, in ieder geval bij ons, helemaal niet zo grijs en saai is als vaak wordt verondersteld. Wij brengen kleur in de branche en bieden medewerkers een gevarieerde baan. Binnen de campagne hebben we de tegenstelling duidelijk willen maken tussen groot (directe ‘fictieve’ concurrent) en beter (Arenthals Grant Thornton). Op de site www.beepaccountants.nl wordt ‘groot’ gepropageerd. Maar uiteindelijk komt de slimme accountant er achter dat er meer is in het leven. Die kan zich veel beter ontwikkelen en ontplooien bij Arenthals Grant Thornton.” 0
SWOT-analyse Wat zijn sterke en zwakke kanten van accountancy, met name vanuit de vraag hoe meer vrouwen in het beroep kunnen blijven; waar liggen kansen en welke bedreigingen heersen? Sterke en zwakke kanten zijn punten die kenmerkend zijn voor en inherent zijn aan de uitoefening van het beroep in accountancyorganisaties en die organisaties zelf – in meer of mindere mate – kunnen beïnvloeden; kansen en bedreigingen zijn ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden waaraan de organisaties min of meer ‘onderhevig’ zijn. Sterke punten (Strengths) Goede, gerespecteerde opleiding en ervaring Veelzijdig, dynamisch beroep Beroep met groot maatschappelijk belang Goede vergoeding Status Sterk sociaal ingebed, dat wil zeggen veel communicatie en klantencontact AA-accountants: ondernemerschap en zelfstandigheid die het beroep biedt AA-accountants: flexibiliteit Zwakke punten (Weaknesses) Lange werkdagen, hoge werkdruk (zeker in bepaalde periodes) De ‘klassieke’ cultuur en structuur Het verloop van personeel is (te) hoog Kansen (Opportunities) Ruime werkgelegenheid Goede reputatie van werkgevers Bedreigingen (Threats) Aanbod van accountants blijft achter bij de vraag De ‘marktwaarde’ van accountants buiten de eigen professie is hoog Transities van een ‘standaard’-levensloop’ naar een zogenaamde ‘keuzelevensloop’ zorgen voor andere ‘eisen’ aan de inrichting van werk- en privéleven. Aandachtspunten bevinden zich op het vlak van het verlagen van de werkdruk en het verbeteren van de balans tussen werk en privéleven. Het hoge verloop van personeel kan daarmee voor een belangrijk deel worden tegengegaan. Maar er zijn nog andere aspecten die verbeterd kunnen worden om de werknemer sterker te binden en te boeien. Meer zichtbaarheid van vrouwen op hogere niveaus vormt daarvan een onderdeel.
10
Behoud van (vrouwelijk)
Talent
Agendering De pilot Vrouwen in de accountancy draagt bij aan de agendering van deze kwesties. Dit gebeurt via overleggen met de human resources afdelingen van grote accountancyfirma’s, via onderzoek naar regretted losses, via een rondetafelconferentie met bestuurders van grote organisaties waar onder meer de resultaten van het onderzoek naar vroegtijdig vertrek zijn besproken. Ook overleggen met de leiding van opleidingsinstituten dragen hieraan bij.
Retentie Een van de meest dominante thema’s binnen de beroepssituatie van accountants op dit moment, is de vraag naar voorwaarden voor retentie: hoe slagen organisaties er in talent aan hun bedrijf voor langere tijd te binden. De professie brengt retentie in toenemende mate in verband met thema’s als: stimulerend en coachend leiderschap; het streven naar een gezonde balans tussen werk en privé-situatie; een sfeer van transparantie en open communicatie; nadruk op diversiteit binnen arbeidsorganisaties. Het behoud van goede vrouwelijke en mannelijke accountants is in het huidige tijdsbestek een strategische kwestie. Dit betekent dat het topmanagement er aandacht aan dient te besteden. De organisaties doen er goed aan om op dit punt tot een praktisch plan te komen en dat ook daadwerkelijk te implementeren. Zeer belangrijke gezichtspunten daarbij zijn culturen van organisatie en het voorkomen van uitsluiten van vrouwelijke accountants.
Organisatieculturen Organisatieculturen hebben ook een duidelijke invloed op de mate waarin mannen en vrouwen zich thuis voelen. Zeker als de vraag aan de orde is waarom medewerkers het bedrijf waar ze werken vrijwillig verlaten. Dat geldt wellicht nog in sterkere mate voor vrouwen dan voor mannen. Uit de onderzoeksliteratuur blijkt dat vrouwen met een zekere regelmaat naar culturele kenmerken van organisaties verwijzen, wanneer ze een verklaring geven voor hun vrijwillig vertrek.
11
In het onderzoek naar Regretted losses in de accountancy zijn de culturen van de verschillende organisaties onderwerp van gesprek geweest. De culturen van de accountancy organisaties die bij het onderzoek naar regretted losses zijn betrokken, krijgen veel positieve kwalificaties. Openheid, informeel karakter, ambitieuze sfeer, veel uitdagingen, goede opleidings- en doorgroeimogelijkheden, een omgeving met veel jonge mensen, een dynamische omgeving, het zijn even zo vele positieve aanduidingen wanneer de vraag aan de orde is hoe de culturen van grote accountancy organisaties kunnen worden getypeerd. In meer negatieve zin gelden kwalificaties als: te zwaar accent op het boeken van resultaten in vergelijking met bijvoorbeeld zorg voor het personeel en aandacht voor een zekere balans tussen werk en privé-leven. De organisaties tonen weinig begrip als je minder ambitieus bent. Het personeel wordt vooral gebruikt als middel om bepaalde financiële doelen te behalen, zo luidt een kritische uitspraak. Hoewel de culturen desgevraagd veel positieve kwalificaties krijgen van de vrouwen met wie is gesproken, vormen de negatievere kwalificaties tegelijkertijd een belangrijk obstakel voor nogal wat vrouwen om hun loopbaan binnen het bedrijf voort te zetten. In het licht van de vele investeringen die de bedrijven doen in hun (jonge) personeel, is een dergelijke vraag naar behoud van goede mensen zeer rationeel. Het zou mogelijk moeten zijn om op dit vlak de prestaties van de grote accountancy firma’s te verbeteren.
Gatekeeping mechanismen In organisaties kennen we het fenomeen van ‘gatekeeping mechanismen’. Dit zijn mechanismen die in organisaties vrouwen bewust of onbewust uitsluiten. Dergelijke mechanismen zijn in de werving en selectie van jonge aankomende accountants niet of nauwelijks aanwezig. Vrouwen blijken van harte welkom. Ingewikkelder wordt het in promotieronden voor hogere functies en in de selectieprocessen die daarbij worden toegepast. In statistische zin blijken vrouwen minder kansen te hebben om voor promoties te worden voorgedragen dan mannen. Een interessante vraag is hoe dat komt. Een belangrijk mechanisme is de risicoperceptie. Benoemingen van vrouwen voor hoge(re) functies worden in de regel riskanter gevonden dan die van mannen. Voor vrouwen geldt vaker dan voor mannen een omgekeerde bewijslast. Ze moeten als het ware eerst bewijzen dat ze de nieuwe functie aankunnen, voordat dat ook wordt aangenomen. “Zal ze er echt voor gaan” is een belangrijke overweging, die bij mannen in die vorm meestal minder speelt. Mannen hebben de vanzelfsprekendheid meer mee. Ze worden geschikt geacht voor een post, tenzij natuurlijk het tegendeel blijkt. Vragen als “Kan ze het aan en past ze in het team”, worden natuurlijk ook bij mannen gesteld, maar de lading daarvan ligt – in beroepen die traditioneel door mannen worden vervuld – bij promoties van vrouwen toch vaak zwaarder.
Anneke van Doorne-Huiskes en Saskia Schalkwijk (2006), Regretted losses in de accountancy: een onderzoek naar vertrek redenen van vrouwelijke accountants werkzaam bij de “Big Four”, VanDoorneHuiskes en partners, Utrecht
12
Tijdens workshops kwam het volgende naar voren. Een aantal vrouwelijk accountants opperde dat in beoordelingsrondes soms normen gelden die aansluiten op de zogenaamde masculiene aspecten van het beroep, hoewel dat niet altijd beter is voor de professie. Zij spreken over “bluf” als een meer masculien aspect van beroepsuitoefening en over meer feminiene aspecten van beroepsuitoefening als nauwkeurigheid en voorzichtigheid. Deze laatste worden eerder als negatief gepercipieerd door leidinggevenden, ze zouden van onzekerheid getuigen, terwijl het masculiene gedrag vaak meer risico’s in zich draagt en uiteindelijk voor de professie helemaal niet zo gunstig is. Toch wordt deze cultuur van beoordelingsnormen in stand gehouden. Voor een eerlijk en transparant promotiebeleid is het goed als leidinggevenden de werking van dergelijke mechanismen onderkennen. Daartoe is een bepaalde gendersensibiliteit nodig, die in grote accountancyfirma’s niet tot de vanzelfsprekende bagage van leidinggevenden hoort. Dat geldt overigens niet alleen voor accountancyfirma’s.
Special treat Voor de kapitaalkrachtige klanten die meer van de grote biefstukken zijn, heeft de eigenaar een special treat samengesteld om hen aan een andere keuken te laten wennen. Daarin is ruimte voor onder meer: Uitvoerige kennismaking met ‘andere’ gerechten. Wennen aan een kinderhoek in La Balance. Een nieuwe beleving van tijd: het hoeft niet allemaal snel klaar te zijn. Terugkeerprogramma om de andere smaak te laten wennen.
13
Oplossingen De Accountant, het maandblad van koepelvereniging NIVRA, besteedde in juli/augustus 2006 een uitgebreide special aan het thema Arbeidsmarkt en personeelsbeleid. Suggesties die hieruit voortkwamen, zijn onder meer werving van kandidaten in het buitenland en bewuste werving van vrouwen en allochtonen. Met het oog op het behoud van huidige accountants zijn de suggesties meer mogelijkheden voor de balans tussen werk in privé, meer waardering van leidinggevenden en leeftijdsbewust personeelsbeleid. Concrete oplossingen die de branche in de special aandraagt, zijn onder meer: Ook mensen uit andere studierichtingen in dienst nemen: ervaringen hiermee in het buitenland zijn positief. Deeltijd: De kantoren moeten serieus en creatief gaan nadenken over hoe ze deeltijd op een bevredigende wijze vorm kunnen geven. Positieve aandacht: te vaak horen wij dat mensen vrijwel alleen iets horen als ze het verkeerd doen en niet als ze het goed doen. Kleinere klanten: logisch vanuit het oogpunt van ontwikkeling is dat ook grote kantoren juist jonge mensen op kleinere klanten inzetten, zodat zij én het ambacht leren, én zich een gevoel van eigenwaarde bij de klant kan ontwikkelen. Rolmodel: rijpere beroepsbeoefenaren vragen zich wekelijks een uurtje af wat nu echt het boeiende van het beroep is, en draagt dit met gepast persoonlijk enthousiasme over aan de volgende generatie. Werk-privé: een van de zaken waar werkgevers tegenaan lopen is dat de huidige generatie professionals, veel meer dan zijzelf, verschillende zaken in hun leven prioriteit moeten en willen geven. Uitdaging voor ouderen: de oudere werknemer gaat weer op zoek gaat naar die zaken die echte passie opriepen. Permanente educatie: het langer doorwerken van professionals vereist zodanige permanente educatie dat het ook voor de rijpere accountant nog boeiend is. Stoot financieel onaantrekkelijke klanten af en werf alleen klanten waar een gezonde fee kan worden gerealiseerd. Verhoog de startsalarissen. Schaf instroombonussen direct af, want ze geven een verkeerde prikkel. Beter is een stay-bonus na drie, zes en negen jaar trouwe dienst. Studenten die tijdens hun studie ervaring hebben opgedaan bij een kantoor, treden daar na afstuderen vaak in dienst. Het aanbieden van scriptieondersteuning, stages en meeloopweken en een goede follow up voor het aantrekken van studenten zijn dus belangrijk. Bied professionals mogelijkheden aan om tijdelijk een interim-opdracht uit te voeren, buitenlandervaring op te doen en advieservaring in de eigen organisatie. 14
Er is volgens het vakblad bij grote organisaties al veel aandacht voor zaken als retentie en diversiteit. Toch zijn parttime dienstverbanden en flexibilisering, zeker voor mannen, nog moeilijk verenigbaar met het beeld van een ‘goede’ werknemer. Dit zou moeten veranderen.
Stappenplan Behoud van vrouwelijk talent kan niet zonder dat hun kansen om door te stromen naar hogere functies binnen het accountancybedrijf groter worden dan ze thans zijn. Daarnaast is een betere werk-privé-balans een belangrijke voorwaarde voor het voorkomen van ongewenst vertrek van vrouwen. De top van een bedrijf dient zichtbaar en hoorbaar uit te dragen dat het behoud van vrouwelijk talent binnen de accountancy een belangrijk en relevant beleidsdoel is en dat zij dit mede wil bereiken door meer vrouwen in hogere functies te benoemen. Commitment van de top blijkt goed zichtbaar te worden wanneer binnen de raad van bestuur één lid specifiek wordt belast met het welslagen van dit beleid. Deze persoon draagt anderen op het beleid daadwerkelijk uit te voeren en daarover te rapporteren. De boodschappen uit de top van het bedrijf zijn gebaseerd op een expliciete visie waarom zij een naar sekse diverse organisatie nastreeft op alle niveaus. Die visie dient te worden gecommuniceerd. De visie moet tevens een logische samenhang met de strategische uitgangspunten van de organisatie vormen.
15
Instroom, doorstroom en het voorkomen van ongewenste uitstroom Ook op het niveau van afdelingen moet een verantwoordelijke voor het welslagen van een beleid voor het behoud van vrouwelijk talent worden aangewezen. Deze leidinggevende kent de huidige samenstelling van zijn of haar afdeling naar sekse en niveau van functies en heeft tevens zicht op welke doelen met betrekking tot diversiteit in de personele bezetting hij of zij nastreeft. Bij dit laatste kan het best in aandelen en getallen worden gedacht. Zowel doelen als daadwerkelijke uitkomsten worden in de jaarplannen en output rapportages van de afdeling vastgelegd. Daarover wordt jaarlijks, of zo veel vaker als in die organisatie gebruikelijk is, via de planning en control cyclus aan de bestuurlijke top gerapporteerd. Aan het wel of niet halen van de managementdoelstellingen op het gebied van behoud van vrouwelijk talent moeten bepaalde consequenties worden verbonden. Daarmee is het einde vrijblijvendheid. De maatregelen klinken eenvoudig, maar blijken in de praktijk een hardnekkig obstakel. Een aantal manieren om ze in te bedden: Maak alle openstaande functies op alle niveau’s via de interne kanalen bekend. Als er gesprekken met mogelijke kandidaten worden gevoerd, doe dat op een professionele – dat wil zeggen niet door beelden en vooroordelen bevangen – manier. Wanneer er in een bedrijf sprake is van zogenaamde promotieronden, zie er dan op toe dat in de promotievoorstellen voldoende vrouwelijke kandidaten opgenomen zijn. De persoon die daarop toeziet dient de bevoegdheid te hebben de voorstellen terug te verwijzen, wanneer op de promotielijst niet voldoende vrouwen voorkomen. Draag bij aan het empowerment van vrouwelijke kandidaten via mentoringprogramma’s, coachingsprogramma’s, management development trajecten. Laat hoofden van afdelingen en personen die anderszins bij promotiebeslissingen een belangrijke rol spelen deelnemen aan trainingen over gender awareness.
Voorkomen van regretted losses Vroegtijdig vertrek van vrouwen heeft deels te maken met de cultuur van lange werkdagen en weinig evenwicht tussen werk en privéleven. Maar voortijdig vertrek kan ook samenhangen met de beleving van vrouwen dat ze te weinig erkenning van de eigen kwaliteiten krijgen. Vrouwen wijzen soms op de sterk gevoelde noodzaak zich extra te moeten bewijzen. Sommigen krijgen daar – niet onbegrijpelijk – na een bepaalde periode genoeg van en houden het voor gezien.
16
In alle gevallen doen organisaties er goed aan om zich via exitgesprekken nauwkeurig op de hoogte te stellen waarom mensen de organisatie verlaten. Dit geldt met name wanneer het om vrouwen gaat. Maar ook met vertrekkende mannen moet worden gepraat. Voor organisaties is het altijd goed zich zelf een spiegel voor te houden.
Proeftuin Om ervaring op te doen met een aanpak die vrouwen stimuleert behouden te blijven voor de accountancy, zou een proeftuin of experiment kunnen bevorderen dat zittend management overtuigd raakt van nut en noodzaak van veranderingen in de organisatie. In een proeftuinopzet zou het bijvoorbeeld kunnen gaan om in totaal zo’n dertig mensen, in teams van leidinggevenden (inclusief enkele partners) en jongere medewerkers. Aan de start van zo’n proeftuinopzet dient eerst het concept van nieuwe vormen van werkorganisatie nader te worden uitgewerkt. Dit kan in een aantal brainstormsessies met geïnteresseerden binnen één van de bedrijven. Mogelijke elementen van nieuwe vormen van werkorganisaties zijn: veel autonomie en verantwoordelijkheid op het vlak van aannemen van werk, planning, financiën, toedeling van werk, laag in de lijn. Een balans tussen werk en privéleven vormt hierin een belangrijk uitgangspunt. Een proeftuin zou een half jaar of een jaar kunnen functioneren. Vervolgens wordt de balans opgemaakt, zowel naar kosteneffectiviteit als in termen van tevredenheid van medewerkers, van leidinggevenden en van klanten. Klanten die betrokken raken bij deze proeftuinen, worden daarvan op de hoogte gesteld. Als ze meedoen, zou er naar vormen kunnen worden gezocht om hen te committeren aan de beslissingen die rond de planning van werk worden genomen. Uiteraard kan een proeftuin pas van start kunnen gaan na verdere uitwerking van dit concept.
Alternatieve loopbaanpaden Te denken valt aan de metafoor van een snelweg, die bepaalde afslagen kent naar provinciale wegen. Er is de partnerweg (maximaal 120 km per uur). Dan is er de specialistenweg, die een snelheid van 100 km per uur kent. Men kan wat langer doen over één of meer verschillende functiestappen, men geeft op enig moment in de loopbaan te kennen dat men niet voor het partnerschap gaat, maar dat men niettemin graag binnen het bedrijf werkzaam blijft. Men streeft naar een inhoudelijke specialisatie. Men richt zich bij het verdere verloop van de carrière onder meer op advisering van collega’s en coaching, begeleiding, supervisie van jonge(re) medewerkers. Een derde weg zou als buitenweg (80 km per uur) kunnen worden aangeduid. Men werkt een aantal jaren binnen het bedrijf en verlaat dit bedrijf om vervolgens elders aan het werk te gaan.
17
Beloon managers voor minder verloop binnen hun afdelingen Aan de lijst van punten waarlangs managers worden beoordeeld en op basis waarvan hun extra financiële beloningen worden toegekend, wordt het gezichtspunt “retentie” toegevoegd. Managers worden via jaarcontracten of managementcontracten door hun leidinggevende bevraagd over de mate waarin ze (kundige) professionals voor de organisatie hebben weten te behouden. Een extra accent op het behoud van vrouwen is niet per se nodig. Wel is het goed om mannen en vrouwen apart te registreren, zodat men mogelijke verschillen in gedrag en uitkomsten kan traceren. In de jaarlijkse business plannen worden doelstellingen genoemd met betrekking tot het behoud van kundige medewerkers en wordt aangegeven hoe men die doelstellingen denkt te kunnen bereiken.
Trainingen in leidinggeven voor managers Moderne vormen van leiderschap, coachend en stimulerend leidinggeven worden in moderne organisaties wel gepropageerd, maar niet altijd blijken managers over de vaardigheden te beschikken die dergelijke moderne vormen van leiding geven mogelijk maken. Moderne leidinggevenden dienen ook een zekere sensibiliteit voor gender te hebben, dan wel/en ook voor diversiteit in een meer algemene zin. Het is zeker niet vanzelfsprekend dat een dergelijke sensibiliteit bestaat. Managementcursussen moeten daar expliciet aandacht aan besteden.
Het binnenhouden van goede mensen één-op-één In enkele organisaties is het al gebruikelijk om zogenaamde career management gesprekken te voeren met accountants die tussen drie tot zes jaar in dienst zijn. Leidinggevenden en de betrokken HRM staf dienen een oog te ontwikkelen voor personen at risk, dat wil zeggen voor mensen die vertrekintenties aan het ontwikkelen zijn, maar die de organisatie graag zou willen behouden. In de praktijk blijkt dat directe en persoonlijke aandacht voor individuele medewerkers is geboden, willen leidinggevenden kunnen sturen op het behoud van talent.
Coaching voor vrouwen Een accountancykantoor kan coachingprogramma’s aan veelbelovende vrouwen aanbieden.
Organisatieculturen en aandacht voor uitsluitingmechanismen Ten behoeve van een goed functioneren, zouden alle leidinggevenden in organisaties inzicht moeten hebben in en gevoelig moeten zijn voor kenmerken van de eigen organisatiecultuur. En vooral voor de vraag hoe deze cultuur door de medewerkers wordt beleefd en voor de mogelijke verschillen die zich daarin tussen mannen en vrouwen voordoen. Daarnaast blijkt het van groot belang dat leidinggevenden in staat zijn om (leidinggevend) potentieel van vrouwelijke medewerkers te herkennen.
18
De Noodzaak
van verankering
Verankering van beleid dat vrouwelijk talent wil behouden en meer kansen op doorstroom wil geven, is van groot belang voor een succesvolle implementatie ervan en voor het boeken van daadwerkelijke resultaten. Deze doelen zijn in de strategische doelen van de organisatie opgenomen. Meer vrouwen in gezichtsbepalende functies is niet alleen een zaak van HRM of van de verschillende diversity councils, maar is ook of juist een onderdeel van de strategische beslissingen in de boardrooms van de organisatie. Dit sturen op meer vrouwen in gezichtsbepalende functies wordt concreet via de beleidscyclus of jaarplancyclus zoals die in een bepaalde organisatie gangbaar is. Uitgangspunt is dan de strategische visie van de organisatie, zoals neergelegd in bijvoorbeeld missie statements en in strategische en/of meerjaren beleidsplannen. Daarin staan voornemens en doelstellingen betreffende een diverse personele samenstelling verwoord. Vervolgens wordt in de afdelingsjaarplannen – of hoe de documenten ook verder heten – uitgewerkt hoe het management deze diversiteitdoelstellingen op afdelingsniveau gaat operationaliseren, welke doelen men op dat niveau nastreeft en welke middelen men daartoe gaat inzetten. Vervolgens wordt jaarlijks, of zo veel vaker als gebruikelijk is, over de resultaten van dit diversiteitbeleid gerapporteerd. Het project vrouwen in de accountancy heeft een groot aantal mogelijkheden opgeleverd serieus werk te maken van een nieuw beleid waarin diversiteit centraal staat. Goede ideeën zijn er genoeg. Het gaat om de daadwerkelijke toepassing in de praktijk van alledag.
19
Beter in balans door verankering van beleid
20
