Beszállítói útmutató. Kézikönyv kis- és közepes vállalkozások számára

Borito.qxd

2007. 02. 20.

11:37

Page 1

Beszállítói útmutató

Kézikönyv kis- és közepes vállalkozások számára

1061 BUDAPEST, ANDRÁSSY ÚT 12. WWW.ITD.HU [email protected]

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 1

BESZÁLLÍTÓI ÚTMUTATÓ Kézikönyv kis- és közepes vállalkozások számára

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 2

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 3

BESZÁLLÍTÓI ÚTMUTATÓ Kézikönyv kis- és közepes vállalkozások számára

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 4

Szerzõ: Kálmán János

Kiadó: ITDH Magyar Befektetési és Kereskedelemfejlesztési Kht. 2007

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 5

Tartalomjegyzék Elõszó 1. Általános beszállítói ismeretek 1.1 A beszállító fogalma 1.2 A Beszállítói Program 1.3 Az ITDH beszállítói tevékenysége

7 8 8 9 11

2. Beszállítóvá válni – üzleti alapismeretek 2.1 Üzleti terv készítése 2.2 Pénzügyi terv készítése 2.3 Versenytárgyalás 2.3.1 A versenytárgyalás menete 2.3.2 Elektronikus tender 2.4 Humánerõforrás-menedzsment 2.4.1 Szakképzés 2.4.2 E-learning 2.4.3 Humánerõforrás-tanácsadás

12 12 15 17 17 19 19 19 20 21

3. Nagyvállalatok beszállítói követelményrendszere 3.1 A nagyvállalatok kritériumrendszere 3.2 Akarunk beszállítóvá válni? 3.3 A beszállítóvá válás folyamata 3.4 Kutatás-fejlesztés és beszállítás 3.5 Kapcsolattartás a nagyvállalat és a beszállító között 3.5.1 EDI-rendszer 3.5.2 E-business 3.6 Menedzsmenteszközök 3.6.1 Benchmarking 3.6.2 SPC 3.6.3 FMEA 3.6.4 Global 8D-rendszer 3.6.5 5S-módszer 3.6.6 Six Sigma módszer 3.6.7 Kanban-rendszer

21 21 25 26 29 30 30 31 32 32 32 32 33 33 34 34

4. Beszállítói tevékenység 4.1 Jellemzõ beszállítói tevékenységek 4.2 Logisztika 4.2.1 Mire jó a logisztika? 4.2.2 Milyen eredményeket lehet a logisztikával elérni? 4.3 Klaszterek

35 35 38 39 39 39

5

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 6

5. Amit a minõségrõl tudni kell 5.1 A CE-jelölés használata 5.2 ISO 9001 minõségirányítási rendszer 5.3 Jármûipari minõségirányítási rendszerek 5.3.1 VDA 6.1 5.3.2 ISO/TS 16949 5.4 Egyéb minõségirányítási rendszerek 5.4.1 ISO 14001:2004 Környezetirányítási rendszer 5.4.2 RoHS 5.4.3 TQM 5.5 Minõségirányítási rendszertanúsítások – egy tapasztalt auditor javaslatai

43 43 43 46 46 47 47 47 48 48 49

6. Beszállítások az Európai Unióban 6.1 Az Európai Unió kis- és középvállalkozás-fejlesztési politikája 6.2 Az Európai Unió beszállítói piaca és támogatásai 6.3 Európai gazdaságfejlõdési analógiák a beszállítói háttéripar szempontjából

52 52 54 54

7. Sikertörténetek Robert Bosch Kft. Ajkai Elektronikai Kft. Borsodi Mûhely Kft. Fémalk Fémöntészeti Zrt. Z-Form Szerszámgyártó Kft. Electrolux Lehel Hûtõgépgyár Kft. Kaposvári Villamossági Gyár Kft. Mediagnost Kft. Trend Kft.

55 56 61 63 65 68 70 74 75 78

8. Összefoglalás

80

9. További hasznos információk

81

Mellékletek 1. melléklet: Adatbázis kérdõív 2. melléklet: A jellemzõen gépipari és elektronikai beszállítókat érintõ néhány jogszabály és szabvány 3. melléklet: Kamarák, szakmai szövetségek, klaszterek

6

82 84 85

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 7

Elõszó Az erõs beszállítói ipar kialakítása, a hazai mikro-, kis- és közepes vállalkozások versenyképességének növelése, technológiai színvonaluk, beszállítói képességük javítása kiemelt gazdaságpolitikai célkitûzés, ezért is kezdeményezte a Gazdasági és Közlekedési Minisztérium a Beszállítói Program kidolgozását és megvalósítását. A Program azoknak az elsõ és második körbe tartozó hazai beszállítóknak a termékfejlesztéséhez, technológiaváltásához, beruházásaihoz biztosít finanszírozási és szolgáltatási hátteret, amelyek a régióban mûködõ feldolgozóipari nagyvállalatok és beszállítói integrátorok reális igényeire épülõ fejlesztéseket kívánnak végrehajtani. A Program fontos elemei a finanszírozási, hálózatépítési, a szolgáltatási, valamint a képzési modul. Ez utóbbi célt szolgálja ez az Útmutató, mely azokat a legfontosabb információkat gyûjtötte össze, melyek a legszükségesebbek ahhoz, hogy egy cég beszállítóvá válhasson. A Programot koordináló és szervezõ ITDH Magyar Befektetési és Kereskedelemfejlesztési Kht. szándékai szerint a Program és így ez a kézikönyv is elõsegíti majd a hazai kis- és közepes vállalkozások regionális terjeszkedését, határokon átnyúló beszállítói kapcsolatok kialakítását.

Sikeres felkészülést kívánok Önöknek!

Rétfalvi György vezérigazgató

7

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 8

1. Általános beszállítói ismeretek 1.1 A beszállító fogalma A nagyvállalatok a részegységek és alkatrészek elõállítását, a kiegészítõ tevékenységeket egyre nagyobb mértékben a vállalaton kívüli, tulajdonilag független kis- és középvállalkozások részére adják át, míg saját tevékenységüket a végtermék összeszerelésére koncentrálják. A vevõk és beszállítók között ún. vertikális együttmûködés alakul ki, létrejön a többszintû beszállítói piramis, melynek csúcsán a végtermékeket elõállító nemzetközi nagyvállalatok állnak, az alsóbb szinteken pedig a beszállító kis- és középvállalkozások helyezkednek el. Tény, hogy a beszállítói piramis az elmúlt évek során laposabb lett, mert az elsõ szintû beszállítók száma csökkent az integrációk miatt, viszont a további szintekre egyre több cég került, ill. kerülhet fel. A piramis laposodása azonban nem elsõsorban a törzsökös hazai cégek megizmosodásán, hanem inkább a külföldi beszállítók Magyarországra településén nyugszik.2 A technológia és az információ fejlõdése, a globalizáció elterjedése megnyitotta a nemzetközi piacokat, melynek elõnye, hogy a magyar beszállítók az elvárások teljesítése esetében könnyen kijuthatnak a nemzetközi piacokra is a multinacionális vállalatok beszállítójaként, hátránya viszont, hogy itthon is meg kell küzdeniük a külföldi versenytársakkal. Beszállításnak tekinthetõ minden olyan tevékenység, amely valamilyen végtermék elõállításához szükséges alkatrészt vagy részegységet gyárt, vagy szolgáltatást nyújt más vállalkozás számára. A beszállítók által gyártott termékek nem kerülnek közvetlen kereskedelmi forgalomba. A beszállításra jellemzõ, hogy alapanyagból vagy félkész termékbõl hozzáadottérték-elõállítással egy magasabb szintû termék jelenik meg, melyet más cégek továbbfeldolgozással vagy összeszereléssel végtermékké alakítanak. A beszállítói tevékenység legmarkánsabban a feldolgozóiparban jelenik meg, ebbõl is az autóipari és elektronikai beszállítás a domináns. E területeken lehet leginkább a beszállítói szinteket könnyen elkülöníteni: • Elsõkörös beszállítók A multinacionális vállalatok közvetlen beszállítói, többnyire szintén multinacionális cégek. Õk a beszállítói integrátorok, akiktõl komplett részegységeket vásárolnak a globális cégek (az autóiparban ilyen pl. a Denso, a Valeo stb.). • Másodikkörös beszállítók Az integrátor beszállítók többnyire középvállalkozás méretû beszállítói (pl. kisebb részegységek gyártói). • Harmadikkörös beszállítók Többnyire a másodikkörös beszállítók jellemzõen kisvállalkozás méretû, alkatrészgyártó beszállítói („a beszállítók beszállítóinak a beszállítói”). 2

8

Heti Világgazdaság, 2007. január 3. Gigaméter – A legnagyobb forgalmú 500 cég

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 9

1.2 A Beszállítói Program Az erõs beszállítói ipar kialakítása, a hazai kis- és közepes vállalkozások versenyképességének növelése, technológiai színvonaluk, beszállítói képességük javítása és ezek eredményeként a hazánkban letelepedett nemzetközi nagyvállalatoknak a magyar gazdaságba történõ beintegrálása kiemelt gazdaságpolitikai célkitûzés. Emiatt döntött 2005-ben a Gazdasági és Közlekedési Minisztérium3 (GKM) vezetése egy új Beszállítói Program kidolgozásáról. A Beszállítói Program célja, hogy azoknak a hazai beszállítóknak a termékfejlesztéséhez, technológiaváltásához, beruházásaihoz biztosítson megfelelõ finanszírozási és szolgáltatási hátteret, amelyek a régióban mûködõ feldolgozóipari nagyvállalatok és beszállítói integrátorok reális igényeire épülõ fejlesztéseket kívánnak végrehajtani. A szándékok szerint a Program elõ fogja segíteni a hazai kis- és középvállalkozások (kkv-k) regionális terjeszkedését, határokon átnyúló beszállítói kapcsolatok kialakítását is. A legnagyobb autó- és autóalkatrész-gyártó cégek*

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

3

Cég (sorszáma az ötszázas listán)

Árbevétel (millió Ft)

Audi Hungaria Kft. 2. Magyar Suzuki Zrt. 13. General Motors Powertrain Autóipari Kft. 41. Robert Bosch Elektronika Kft. 52. Lear Corporation Hungary Kft. 62. Luk Savaria Kuplunggyártó Kft. 75. Denso Gyártó Magyarország Kft. 83. Continental Teves Magyarország Kft. 84. Hammerstein Bt. 101. Visteon Hungary Kft. 120. SAPU Bt. 135. Delphi Hungary Kft. 136. BorgWarner Turbo Systems Kft. 138. BPW-Hungaria Kft. 156. BOS Automotive Products Bt. 170. Rába Futómû Kft. 181. LKH Leoni Kábelgyár Kft. 184. ZF Hungária Kft. 188. Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft. 226. Linamar Hungary Nyrt. 230. Suoftec Kft. 240. Delphi-Calsonic Magyarország Kft. 258. Valeo Auto-Electric Magyarország Kft. 259. W.E.T. Automotive Systems Kft. 303. Modine Hungária Kft. 307. AFL Hungary 313. Leoni Hungaria Kft. 334. Exbus Vagyonkezelõ Nyrt.* 384. Videoton Autóelektronika Kft. 412. Rába Jármûipari Alkatrészgyártó Kft. 413. Autóflex-Knott Kft. 423. Remy Automotive Hungary Kft. 426. ArvinMeritor Emissions Technologies Kft. 448. Prec-Cast Öntödei Kft. 486.

1 063 313 143 110 93 74 63 63 54 46 39 39 39 35 31 30 29 29 24 23 22 20 19 16 16 15 14 12 11 11 10 10 10 9

619 115 658 631 102 216 927 676 544 005 512 214 166 450 676 121 466 110 281 489 433 278 959 729 440 760 497 069 324 276 996 922 309 293

Nem szerepelnek e listában olyan, autóelektronikával is foglalkozó cégek, mint a Ternic Telefunken Hungary vagy a Zollner Elektronik Kft., az autógumigyártó Michelin Hungária Abroncsgyártó Kft., továbbá a vasúti jármûveket, illetve ezekhez alkatrészeket gyártó Knorr-Bremse Vasúti Jármû Kft., Bombardier MÁV Kft. és MÁV Szolnoki Jármûjavító Kft. * A 2005-ben még NABI néven mûködõ autóbuszgyártó cég 2006. februárjában, lejárt tartozásai miatt, teljes üzletét eladta Forrás: HVG, 2007. január 6. Top 500

www.gkm.gov.hu

9

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 10

Autóipari gyártók és beszállítók Magyarországon Mosonmagyaróvár: Vogel&Noot Mosonszolnok: Bos, Sapu Szombathely: Bpw, Delphi-Packard, Eybl, Luk Sopron: Dekorsy, Euro-Elzett, Hirschler, Semperform Sopronkövesd: Autoliv Szentgotthárd: GM-Opel Zalaegerszeg: Plastic Art Gyõr: Audi, Erbslöh Hydro Alumínium, Magna-Steyr, Philips, Rába Rekard Produkt, Rudolph Logistik

Budapest: Armafilt, Autokut, Avvc, Bíró Kft., Eltec, Fémalk, Kmgy, Michelin-Taurus, Mikropakk, Siemens Vdo, Tauril, Temic Telefunken, TÜV-Nord, Webasto

Mosonmagyaróvár

Szendrõ

Balasagyarmat

Mosonszolnok Gyõr

Ajka

Sátoraljaújhely Nyíregyháza

Eger Mezõkövesd

Téglás

Apc Gyöngyös

Vác Hatvan Tatabánya Solymár Dunakeszi Mór

Gödöllõ Bicske Budapest Oroszlány

Sopronkövesd

Balasagyarmat: Delphi-Calsonic Salgótarján: Mitsuba, Salgglas Apc: Adacast Hatvan: Bosch, Saia-Burgess Gyöngyös: Stanley Electric Eger: Bosch Rexroth, Firth Rixson, ZF Miskolc: Bosch, Remy, Technoplast Mezõkövesd: Exir Hungary, Remy Szendrõ: Alufix-Szefém Sátoraljaújhely: Prec-Cast

Miskolc

Salgótarján

Esztergom

Sopron

Szombathely

Vác: ContiTech, Imagement, Zollner Dunakeszi: Abf Gödöllõ: Emt, Lear, Nief Plastic Solymár: Johnson Controls, Pemü Ercsi: Musashi Dunavarsány: Ibiden Halásztelek: Cascade Dunaharaszti: Schwarzmüller

Debrecen

Jászárokszállás

Halásztelek Dunaharaszti Székesfehérvár Dunavarsány Veszprém

Szolnok: Eagle Ottawa, Euroszol, Isringhausen, Le Bélier Jászárokszállás: Arvin Meritor Debrecen: Fag, K-Szektor Téglás: Hajdu Hajdúsági Iparmûvek Nyíregyháza: Eissmann, Hübner, Michelin, Phoenix

Szolnok

Ercsi

Szentgotthárd Zalaegerszeg

Békéscsaba

Kecskemét Kiskõrös

Mór: Afl, Benteler, Hammerstein, Rába, Sews Esztergom: ALbert Weber, Diamond Electric, Kirchoff, Suzuki Ajka: Ajkai Elektronika, Le Bélier Tatabánya: Asahi Glass, Bridgestone, Euro-Exedy, Souftec, Wescast Oroszlány: Borg Warner, Wescast Veszprém: Bakony, Continental Teves, Valeo Székesfehérvár: Alcoa, Denso, General Plastics, Karsai Holding, Loranger, Videoton, Visteon Bicske: Magyarmet

Orosháza Kiskunfélegyháza

Kalocsa Szekszárd

Szeged

Szekszárd: Bhg, Mmg, Pfannenschwarz

Kalocsa: Emika, Kaloplasztik Kiskõrös: Eckerle Kecskemét: Knorr-Bremse, ThyssenKrupp Kiskunfélegyháza: Kunplast-Karsai Orosháza: Linamar Békéscsaba: Csaba Metál Szeged: Autofer

Elektronikai befektetések területi elhelyezkedése

Miskolc Salgótarján

Rétság

Tiszaújváros Vác Dorog

Göd Gödöllõ

Tatabánya Biatorbágy

Debrecen

Budapest Nagykáta

Sárvár

Szigetszentmiklós Székesfehérvár Nagykõrös

Dunaújváros Zalaegerszeg

Tab

Pécs

Jelentõsebb elektronikai befektetõk GE Hungary • Philips • Flextronics • Samsung • Sony • TDK • Nokia • Siemens • Aikawa • Clarion • SANYO • National Instruments • Jabil • Ericsson • Mitsuba • Shinwa • Alpine • Hitachi • Elcoteq • Sanshin • SCI • Zollner • Continental Temic • Videoton

570 külföldi társaság tevékenykedik az elektronikai és optikai berendezést gyártó szektorban, melyek 4,8 milliárd eurót fektettek be és összesen 105 ezer alkalmazottat foglalkoztatnak.

10

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 11

A kormányzati gazdaságpolitika kiemelt prioritásai között szerepel a hazai beszállítói háttéripar fejlesztése, a beszállítói hálózatok kialakításának elõsegítése, valamint a feldolgozóipari beszállítók számának növelése és a beszállítók megerõsítése.4 A Beszállítói Program pályázatokat nem ír ki, nem kezel, de szolgáltatásai minden Magyarországon bejegyzett beszállítói tevékenységet végzõ kkv5 számára elérhetõek, tekintet nélkül arra, hogy mely országban mûködõ nagyvállalatnak szállítanak alkatrészeket, részegységeket.

1.3 Az ITDH beszállítói tevékenysége Az ITDH és a GKM által közösen kidolgozott Beszállítói Programot 2007. március 1-tõl az ITDH Beszállítói és Tanácsadó Központ fejleszti tovább és mûködteti. A Beszállítói Program segíti a nagyvállalatok és a hazai cégek beszállítói kapcsolatának erõsítését. Ezen keresztül hozzájárul a hazai kkv-k fejlõdéséhez, és erõsíti azok kooperációját. Célja, hogy az elsõ-, második-, harmadik- stb. körös beszállító cégek erõs hálózatot alkossanak. A programban a finanszírozási modul az anyagi háttér, a hálózatépítési modul a kapcsolatteremtés, a szolgáltatási modul pedig a háttértámogató szerepet tölti be.

A Beszállítói Program elemei Beszállítói program Szolgáltatási modul

Hálózatépítési modul

Finanszírozási modul

SUZUKI pilot program

Beszállítói tanácsadás

Beszállítói adatbank

Nagy vállalati beszállítói hálózatok

Beszállítói rendezvények

Beszállítók képzése, felkészítése

Pályázatok

Beszállítói klub

Beszállítói e-market

Fejlesztési és kockázati tõke

Beszállítói mentor program

Beszállítói kompetencia központ

Kedvezményes kamatozású hitel Kamattámogatási program

Beszállítói fórum

Elérhetõség: www.itd.hu, [email protected]

4 5

Beszállítói Road Show – forrás: GKM www.kkvportal.hu

11

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 12

Üzleti adatbázis Az ITDH szolgáltatásait legkönnyebben és széleskörûen a beszállítói adatbázisban szereplõ cégek vehetik igénybe. A beszállítói adatbázis új üzleti partnerkeresés elektronikus lehetõségét biztosítja a regisztrálók számára. Az ITDH tevékenysége mind a beszállító, beszállítani, illetve exportálni kívánó vállalatok, mind pedig a nagyvállalatok számára segítséget nyújt tevékenységük fejlesztéséhez Az üzleti adatbázisba való bekerüléshez szükséges Adatbázis kérdõívet l. az 1. mellékletben.

2. Beszállítóvá válni – üzleti alapismeretek 2.1 Üzleti terv készítése A vállalati stratégia hosszabb idõtávot átfogó koncepció, amely a vállalat jövõbeni céljait, törekvéseit, s azok megvalósításának mikéntjét vázolja fel. A stratégia tényleges megvalósítása azonban szükségessé teszi a rövidebb távra szóló üzleti terv készítését is.6 Az üzleti terv nem más, mint a vállalkozás pénzügyi helyzetének, valamint jövõbeni terveinek felvázolása. Összefoglalja a vállalkozás legfontosabb adatait, helyzetét, valamint jövõbeni céljait. Magyarországon még viszonylag kevés kis- és középvállalkozásnak van üzleti terve, pedig az elsõsorban a vállalkozás saját céljait szolgálja: minden vállalkozásnak el kell döntenie, hogyan, milyen célra használja fel az anyagi eszközeit. A kkv-knak a korlátozottan rendelkezésre álló eszközeiket maximális hatékonysággal kell kihasználniuk, hogy versenyhelyzetben maradhassanak. Ehhez pedig tervezniük kell. A következõ esetekben feltétlenül szükséges üzleti tervet készíteni: • ha a partnereknek (pl. multinacionális vevõk) be akarják mutatni a vállalkozást • ha hitelt akarnak felvenni • ha versenytárgyalási ajánlatot készítenek Üzleti terv tehát több célból is készülhet, melyek közül a legfontosabb a tulajdonostársak, valamint a hitelezõk meggyõzése, ill. az üzleti partnerek – akiknek a vállalkozás pl. beszállítója szeretne lenni – tájékoztatása. Az üzleti tervvel szembeni legfõbb követelmények: a terv legyen reális, tömör, világos, alapos, ugyanakkor hiteles.7

6 7

12

Beszállítói célprogram, ©1997, IKIM http://uzletitervezes.lap.hu/

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 13

Az üzleti terv készítésének lépései8 • Az elérni kívánt haszon meghatározása Ennek alapján lehet elkészíteni a tervezett jövedelemkimutatást. Miután ismerjük a várt nyereséget, abból ki lehet számítani az annak eléréséhez szükséges értékesítés mennyiségét, és el lehet készíteni az elsõ évre vonatkozó költségvetést. Úgy érdemes számolni, hogy a befektetett tõke hozadéka haladja meg a banki kamatlábat. • A piac vizsgálata Ki kell deríteni, hogy van-e reális lehetõség a meghatározott nyereséget biztosító mennyiség értékesítésére. Ha a szükséges termékmennyiség értékesíthetõ az adott áron, akkor minden rendben van, de ha nincs esélyünk az adott piacon, akkor a terv feladásával idõt és pénzt spórolunk meg. • A szükséges eszközök, anyagok és ezek árainak a feltérképezése Így lehet képet alkotni a vállalkozás eszközeirõl, a finanszírozási szükségletrõl, ez szükséges a kalkuláció elvégzéséhez is, s a késõbbiekben ezek alapján célszerû lépéseket lehet tenni a takarékosabb beszerzés érdekében. Különbséget kell tenni a termelõeszközök egyszeri beszerzése (beruházás), ill. a termeléshez szükséges anyagok folyamatos beszerzése között: ez utóbbi ugyanis rendszeres költség, és az árukészlet forgási sebessége, ill. az alkalmazott fizetési mód fogja meghatározni a forgóeszközök szükséges mennyiségét. • A nyitómérleg elkészítése El kell dönteni, hogy a cég az egyes eszközök megszerzését hogyan (milyen forrásból) biztosítja: – A termelõeszközöket (épületek és gépek) megvásárolja, vagy béreli, ill. lízingeli? – Hogy oldja meg az alapanyagok, ill. a késztermékek szállítását: saját jármûvekkel vagy fuvarozó cég megbízásával? – Mennyi lesz a saját tõke? – Mennyi lesz a hosszú, ill. rövid lejáratú hitelek mennyisége? – Milyen lesz a szállítókkal kapcsolatos fizetési taktika? • A mûszaki és termelési terv elkészít(tet)ése – Termékelemzés Milyen a termék mûszaki-technológiai színvonala, újdonságértéke, védjegy-, ill. szabadalmi helyzete, a vevõ igényének megfelelõen továbbfejleszthetõ-e stb. – Telephelyelemzés A telep elhelyezkedése komoly üzleti elõny forrása, de hátrány is lehet: › A piachoz vagy a felhasznált nyersanyaghoz való közelsége Autópálya közelsége, kamionos beállási lehetõség, parkolási lehetõség stb. › A termelés igényeihez szükséges terület nagysága Elég nagy-e, ill. bõvíthetõ-e a terület a gépek befogadásához; milyen az energiaellátása (ipari áram, fûtés, víz-, ill. szennyvízkezelés, sûrítettlevegõ-hálózat); mekkora hely van a raktárak, irodák és a szociális helyiségek számára stb. › Biztosíthatók-e a megfelelõ szakmai ismeretekkel bíró alkalmazottak Ha a környékrõl kell bejárniuk a dolgozóknak, akkor a közlekedési költségek (részleges) térítése milyen pluszköltséggel jár. 8

http://www.vein.hu/gtk/tanszekek/alkgazd/letoltes/letoltes/uzleti_terv.pdf

13

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 14

Eszközbeszerzéshez kapcsolódó infrastrukturális és ingatlanberuházás esetén: › infrastruktúra építéséhez, korszerûsítéséhez, › szolgáltatónak közmû- és hálózatfejlesztési hozzájárulás fizetéséhez, › ingatlan építéséhez, bõvítéséhez, korszerûsítéséhez, › ingatlanfejlesztési kiviteli tervek készítéséhez a GOP-2007-2.1.1/B, GOP-2007-2.1.1/C, GOP-2007-2.1.2/B, GOP-2007-2.1.2/C, KMOP-1.2.1/B pályázatok valamelyikén lehet támogatáshoz jutni, a cég méretétõl és regionális elhelyezkedésétõl függõen.9 – Termelési terv elemzése A termelési tervnek a teljes gyártási folyamatra ki kell terjednie: a termelés ütemezésére és irányítására, a beszerzésre, a hibaelhárításra stb. • A marketingterv elkészít(tet)ése A marketingterv fontos (és gyakran túlhangsúlyozott) része a hirdetés, reklám és propaganda, vagyis a kereslet befolyásolása. Stabil, biztos vevõ esetén – pl. ha a cég már beszállítója egy nagy nyugati cégnek – a marketingköltségek nagy része megtakarítható (s az vagy a nyereséget növeli, vagy az eladási árat csökkenti). Ilyenkor a termékre kell a legnagyobb figyelmet fordítani, mert ez a legjobb marketing: törekedni kell a jó vevõ minden kérésének eleget tenni, korszerûsíteni a terméket a vevõ igényei szerint, a lehetõ legjobb minõséget és szállítási pontosságot elérni. Marketingeszközök készítéséhez a GOP-2007-2.1.1/B, GOP-2007-2.1.1/C, GOP-20072.1.2/B, GOP-2007-2.1.2/C, KMOP-1.2.1/B pályázatok valamelyikén lehet támogatáshoz jutni, a cég méretétõl és regionális elhelyezkedésétõl függõen. • A költség-, pénzügyi és kockázati terv készítése A termeléstõl független (állandó) és a termeléstõl függõ (változó) költségek elemzése nagy segítséget nyújt a vezetõi döntések meghozatalakor. • A humánerõforrásra vonatkozó koncepció kialakítása Döntõ kérdés, hogy kialakul-e egy „jó csapat”. Vagyis sikerül-e szerezni és megtartani a jó munkaerõt, hogyan lehet motiválni a dolgozókat, milyen érdekeltségi viszonyokat célszerû kialakítani stb. Komplexen kell tehát elemezni a szervezés-vezetés valamennyi kérdését (l. még késõbb). Az üzleti terv készítéséhez, elemzéséhez szoftvereket is lehet alkalmazni. Van köztük olyan, amelyet kifejezetten feldolgozóipari cégek számára fejlesztettek ki.10 Az üzleti terv készítéséhez tanácsadó cég szolgáltatásait is igénybe lehet venni, amihez a GOP2007-2.1.1/B, GOP-2007-2.1.1/C, GOP-2007-2.1.2/B, GOP-2007-2.1.2/C, KMOP-1.2.1/B pályázatok valamelyikén lehet támogatáshoz jutni, a cég méretétõl és regionális elhelyezkedésétõl függõen.

9 10

14

www.nfh.hu www.uzletitervezes.com

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 15

2.2 Pénzügyi terv készítése A pénzügyi terv az üzleti terv legfontosabb, a döntéseket leginkább megalapozó része, ezért a megbízható pénzügyi elõrejelzés minden vállalkozás sikeres mûködtetésének az alapja. Fontos, hogy reális legyen: ne becsülje túl a várható forgalmat és alul a várható költségeket. A költség- és árkalkuláció, az eredményterv, a cash flow-prognózis, a nyitó- és zárómérlegek ugyan eltérõ számadatokat tartalmaznak, de formailag minden üzleti tervben megegyeznek, és ugyanazon normák alapján kell elkészíteni õket. A pénzügyi terv részei: • Pénzügyi elõrejelzések és feltételezések A pénzügyi terv normatív jellege miatt a legelején be kell mutatni az elõrejelzések alapjául szolgáló feltételrendszert. Itt kell megindokolni, hogy miért annyi nyereséget vár a vállalkozás. A prognózisok közül a legfontosabb a tervezett árbevétel és az önköltség elõrejelzése. Célszerû jelezni, ha valamely tényezõnél a biztonsági-kockázati küszöb meghaladja az elfogadottat (20%). • Költség- és árkalkuláció A költségszámítás az árkalkuláció alapja. Az árnak fedeznie kell a költségeket, és tartalmaznia kell az elvárt (elérhetõ) nyereséget is. A tényleges ár azonban alapvetõen függ a kereslettõl, a termék árérzékenységétõl, a vásárlóerõ alakulásától stb. A költségeket a következõ elvek szerint csoportosíthatjuk: – Költségnemek szerint megkülönböztetünk (a számviteli elõírásoknak megfelelõen) › anyag jellegû ráfordítást, › személyi jellegû ráfordítást, › értékcsökkenési leírást, › egyéb költségeket. Anyag jellegû ráfordítás A vevõ világszínvonalú minõséget vár el beszállítójától. Emiatt a felhasznált anyagok tekintetében arra kell számítani, hogy azokat is világszínvonalú minõségben kell beszerezni. Tekintettel arra, hogy a minõségi alapanyagok döntõ többségét Magyarországon csak importból lehet beszerezni, általában elmondható, hogy a közvetlen anyagköltségek tekintetében a hazai beszállítóknak nem várható elõnye a külföldi beszállítókkal szemben, hiszen az anyagokat ugyanúgy külföldi piacokról szerzik be, mint nyugati versenytársaik. Sõt, fel kell készülni arra, hogy a nagyobb beszállítókkal szemben (a rendelt kisebb mennyiségek miatt) érezhetõ árhátrányba kerül a magyar beszállító. Emelkednek a nyersanyagárak, miközben az autóipari gyártók igyekeznek leszorítani a beszerzési költségeiket. Az anyagköltségeket saját elfekvõ anyagaink eladásával, ugyanakkor más cégeknél elfekvõnek, de a mi cégünknél kurrensnek számító anyagok felvásárlásával is lehet csökkenteni11. A multinacionális vevõ elvárja, hogy a beszállító az adott iparágra jellemzõ, nemzetközileg elfogadott selejthányaddal dolgozzon (l. késõbb: ppm). Az esetleges többletselejt okozta pluszköltségek tudomásulvételére nem lehet számítani. 11

www.magosz.hu

15

utmutato.qxd

•

•

•

•

2007. 02. 20.

14:37

Page 16

Személyi jellegû ráfordítás A magyarországi beszállítók jószerével csak a személyi költségek terén lehetnek érezhetõen elõnyösebbek a nyugati beszállítóknál. Figyelembe kell azonban venni, hogy a személyi jellegû költségek az összes költségnek csak egy részét teszik ki. Tehát elõfordulhat, hogy a személyi költségek terén mutatkozó jelentõs versenyképesség az összköltségek szintjén sokkal kisebb elõnyt fog jelenteni. Márpedig néhány százalékos árelõnyért a vevõk nem szívesen mondanak le bevált szállítóikról, és ezt az ellenérzést a megrendelések elvesztésétõl félõ, erõs anyavállalati szakszervezetek is táplálják. Tisztában kell lenni azzal is, hogy a vevõ a magyarországi viszonyokon túlmenõen a környezõ országok kereseti és foglalkoztatottsági viszonyait is jól ismeri. Számos országban a magyar bérköltségek töredékéért dolgoznak. Emiatt a beszállítónak pontos és érzékeny egyensúlyt kell tartania az ellentétes érdekek között: alacsony bérköltséggel esetleg nem éri meg az adott terméket megajánlani; magas bérköltség viszont veszélyesen vonzóvá teheti a jóval alacsonyabb bérszínvonalú konkurens országok beszállítóit... Viszonylag nagyobb lehetõségek nyílnak magasabb bérköltségek elfogadtatására, ha a beszállító nagyobb hozzáadott értéket képviselõ részegységgyártást tud vállalni (ezzel azonban csak a beszállítói tevékenység második fázisában lehet számolni). – Elszámolhatóság szerint megkülönböztetünk › közvetlen költségeket (pl. a felhasznált anyagok ára) › közvetett vagy általános költségeket (pl. bérleti díj, biztosítás stb.) – A termeléssel való kapcsolata alapján a költség lehet › változó költség, amely a termelési volumen függvényében változik › állandó költség, melynek nagysága független a termelés alakulásától Fedezeti pont A fedezeti pont megmutatja, hogy mekkora eladási mennyiségnél éri el az árbevétel az önköltséget. Efölött képzõdik már nyereség. Eredményterv Az eredményterv célja, hogy összefoglaló mutatót adjon a vállalkozás várható teljesítményérõl. Összességében a vállalati nyereség (ill. veszteség) kimutatására szolgál. Tartalmazza az árbevételi prognózist, a tervezett költség-elõirányzatokat, s ezekbõl kiszámítható – ha van – az adózás elõtti és az adózás utáni nyereség. Cash flow-kimutatás A cash flow-kimutatás a céghez ténylegesen beérkezõ és kiáramló pénzek mozgását foglalja össze. Ez azért fontos, mert vevõként (adósként) minden vállalkozó a lehetõ leghosszabb számlakiegyenlítési idõre törekszik, míg eladóként azt szeretné, ha a vevõ a lehetõ leghamarabb fizetne (ekkor a vevõ pénzét forgóeszközként használná). Csökkenthetõ a forgótõkeigény, ha nõ az eszközök forgási sebessége és csökken a készletek (alapanyagok, ill. még nem értékesített késztermékek) állománya. Mérleg A cég vagyoni és pénzügyi, likviditási helyzetérõl tájékoztat egy adott idõpontra nézve. A mérleg két oldalán az eszközök, illetve a források szerepelnek. Az eszközök között szerepelnek a hosszabb élettartamú befektetett eszközök, valamint a forgóeszközök és az aktív idõbeli elszámolások, míg a források a vállalkozási tevékenység fedezetét jelenítik meg saját tõke, céltartalékok, kötelezettségek, passzív idõbeli elhatárolások bontásban.

16

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 17

A pénzügyi terv készítéséhez tanácsadó cég szolgáltatásait is igénybe lehet venni, amihez a GOP-2007-2.1.1/B, GOP-2007-2.1.1/C, GOP-2007-2.1.2/B, GOP-2007-2.1.2/C, KMOP-1.2.1/B pályázatok valamelyikén lehet támogatáshoz jutni, a cég méretétõl és regionális elhelyezkedésétõl függõen.

2.3 Versenytárgyalás A versenytárgyalást12 a vevõ hirdeti meg – „tendert” ír ki – azzal a céllal, hogy nyilvános versenyeztetés során választhassa ki a legjobb ajánlatot tevõ beszállítót. Erre elméletileg bármilyen áru beszállítása, illetve alvállalkozói szolgáltatás esetén sor kerülhet, de jellemzõen berendezések, komplett üzemek, infrastrukturális létesítmények (pl. telefonhálózat kiépítése stb.) vásárlása estén élnek ezzel a piaci technikával. Elterjedt beszerzési forma állami vagy közületi szervek, nemzetközi intézmények nemzeti, illetve nemzetközi beszerzéseinél, de a magánszféra is rendszeresen él ezzel a lehetõséggel. Versenytárgyalás kiírására kerülhet sor • ha a megrendelõ nem ismeri a piacot, nem tudja, kit keressen meg ajánlati felhívásával; • ha állami elõírások – az egyenlõ versenyfeltételek biztosítása érdekében, a korrupció kiküszöbölésére – ezt a formát írják elõ; • ha állami elõírások, nemzetközi kötelezettségvállalás vagy a finanszírozó intézmény kifejezett elõírásai az ajánlatok versenyeztetésének ezt a formáját írják elõ – I. Világbank, WTO13 – megállapodás a kormánybeszerzésekrõl. A kiíró és az ajánlattevõ állami vállalat, gazdasági társaság és gazdasági tevékenység folytatására jogosult magánszemély egyaránt lehet. A versenytárgyalás akkor minõsül nemzetközinek, ha arra külföldi is nyújthat be ajánlatot.

2.3.1 A versenytárgyalás menete • Kiírás A megrendelõ igényei alapján kidolgozott kiírási feltételeket a feltételfüzet tartalmazza, amelyben a kiíró közli az általános, a mûszaki és a kereskedelmi feltételeket. Az elsõ részben találhatók az általános feltételek. Ezek tartalmazzák az adott országban kiírt, minden egyes versenytárgyalásra vonatkozó feltételeket, pl. milyen cégek vehetnek részt a tenderen. Itt közli a kiíró az egyéb általános feltételeket: a benyújtás határideje (óra-, percpontossággal), az elõzetes biztosíték (bánatpénz) mértéke és formája, a benyújtandó pályázat nyelve, példányszáma stb. Annak érdekében, hogy a vállalati titkok ne szivároghassanak ki, a cégek a benyújtási határidõ elõtti napon alakítják ki a végsõ ajánlati áraikat, és pályázatukat is csak az utolsó pillanatban nyújtják be. A feltételfüzet második része a mûszaki feltételeket, a harmadik rész a kereskedelmi feltételeket tartalmazza. 12 13

http://bmekg.wigner.bme.hu/file_filedl.php?id=634 WTO: World Trade Organisation – Világkereskedelmi Szervezet (korábban GATT)

17

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 18

• Meghirdetés Lehetséges formái: – Nyilvános kiírás Nyilvános kiírás esetén a versenytárgyalást napi- vagy szaklapban teszik közzé, az összes feltétel egyidejû feltüntetése mellett. – Nyitott (nyílt) kiírás A nyitott (nyílt) kiírás során a kiíró csak a versenytárgyalás fõbb jellemzõit teszi közzé, a feltételfüzetet (tenderdokumentációt) pénzért bocsátja a jelentkezõk rendelkezésére. – Zárt kiírás A zárt (korlátozott) kiírásnál a megrendelõ csak meghatározott vállalati kört szólít fel ajánlattételre, így csak a meghívottak vehetnek részt a versenytárgyaláson. Zártkörû versenytárgyalást kell tartani, ha a nyilvánosság közérdeket sértene, illetve lehet tartani, ha a teljesítésre csak meghatározott ajánlattevõk képesek. • Tárgyalás A versenytárgyalás során történik meg az ajánlatok értékelése, rangsorolása és a legjobb ajánlat(ok) kiválasztása. A versenytárgyalás lebonyolítása – az ajánlatok felnyitásától a rendelés odaítéléséig – három szakaszból áll. Az elsõ fázisban a beérkezett ajánlatokat formai szempontból értékelik, a második fázisban végzik el az ajánlatok összehasonlító elemzését és értékelését, míg a harmadik fázisban kerül sor az ajánlatok minõsítésére és a nyertes(ek) megnevezésére. • Eredményhirdetés Az ajánlatok értékelése, az eredményhirdetés nyílt vagy zárt formában történhet. A nyílt formánál lehetõség van az eredményhirdetés elõtt az adott árajánlatok módosítására, a zárt formánál csak azt engedélyezik, hogy az ajánlattevõk megfigyelõként részt vehessenek az eredmény kihirdetésén. Sok árinformáció szerezhetõ azok számára, akiknek nem sikerült a versenytárgyaláson megrendelést szerezniük. A megrendelõ az eredményhirdetés során közli, hogy melyik pályázó nyerte el a megrendelést (esetleg megosztva), és indokolja döntését. Az ajánlatok értékelését a záróközlemény tartalmazza, amelyet nyílt versenytárgyaláson ismertetnek és szaklapokban is közzétesznek, zárt versenytárgyalás esetén ezt csak a résztvevõk kapják meg. • Értékelés, szerzõdéskötés Az ajánlatok értékelése során a tenderfüzetben közölteknek megfelelõen kell eljárni. A kiíró döntése szerint az értékelés pontozásos, illetve egyéb módon történhet. A pontozásos módszernél az ajánlattevõk ajánlatait – részekre bontva – pontokkal minõsítik. Értékelik az ajánlati árat, a mûszaki jellemzõket, az alkatrészellátást, a karbantartási és üzemeltetési költségeket, a tartalékalkatrészek garanciális idõn túli biztosítását, a szabványosítást, adaptálást. A vállalkozások számára nagy megmérettetés a 2007-ben megnyíló uniós források elnyerése, a sikeres pályázati részvétel.14, 15

14 15

18

www.tender-radar.hu www.tender-ertesito.hu

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 19

2.3.2 Elektronikus tender Ma már az interneten keresztül is lehetõség van akár nemzetközi pályázatokon történõ online16 részvételre is. A valós idõben zajló online tendereken a vevõ célja az áru legolcsóbb áron való beszerzése. A beszállítók egymással versenyezve csökkenõ árakkal licitálnak. Az elektronikus tenderek fõ elõnyei: gyors keresési lehetõségek az üzleti ajánlatok, illetve a beszállítók felkutatására, rendszeres, cégre szabott tájékoztatás a legfrissebb pályázati lehetõségekrõl, feliratkozás a beszállítói jegyzékbe, valamint a szolgáltatások elõzetes kipróbálási lehetõsége. Az elektronikus versenytárgyalás egyre gyakoribb a beszállítóiparban, és merõben más hozzáállást igényel, mint bármi más eddigi módszer: néhány perc alatt akár több mint tíz konkurenssel kell versenyezni (úgy, mint egy licitnél)! Az adatbázisokban található több ezer cég között akár termékek, szolgáltatások, illetve a cég neve alapján is lehet egyszerûen keresni17. Lehetõség van többfordulós és/vagy többjellemzõs elektronikus beszerzési eljárások lefolytatására is. Az ajánlati ár mellett a szállítási határidõ és a minõségi mutatók figyelembevételével értékelhetõk az aukción részt vevõ cégek ajánlatai. Arra is van mód, hogy a beszállítók feltöltsék a céges adataikat – mérlegüket, eredménykimutatásukat, referencialistájukat, ISO 9001 tanúsítványukat (l. még késõbb) stb. –, hogy az aukcióztatni kívánó szervezetek minél részletesebb cégismeret birtokában hívhassák meg õket a beszerzéseikre18. Az online tenderek a beszállítók számára is biztosítják a kooperatív beszerzést, ugyanis több kkv beszerzési egyesülést alkothat, így õk is élvezhetik az aukcióval elérhetõ jelentõs – akár 16%-ot is elérõ – árcsökkenést! Az Európai Unióban létezik egy Elektronikus Tender Adatbázis19.

2.4 Humánerõforrás-menedzsment A cégek irányításának egyik legérzékenyebb területe a humánerõforrás-gazdálkodás (HR). Emberi erõforrás alatt a vállalatnál alkalmazott munkavállalók összességét értjük.

2.4.1 Szakképzés A HR fontos területe a munkavállalók folyamatos képzése, oktatása (felnõttképzés). A szakképzés a beszállítóknál, pl. a minõsített hegesztõk, könnyû-, ill. nehézgép-kezelõk, targoncavezetõk stb. képzésénél, nyelvoktatásnál értelmezhetõ. A képzés költségeit le lehet vonni a cég által befizetett szakképzési hozzájárulásból. 2006. végén módosultak a szakképzési hozzájárulás saját dolgozó képzésére történõ felhasználásának egyes szabályai a 2006. évi CXIV. törvény, valamint a 13/2006. (XII. 27.) számú SZMM rendelet hatálybalépésével!

16 17 18 19

www.onlinetender.hu http://beszerzes.linkcenter.hu/; http://e-beszerzes.lap.hu/#b11286484 www.marketline.hu http://ted.europa.eu/info_newurl.html

19

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 20

A szakképzés területén még ma is számos hiányosság van, amely egyaránt sújtja a multinacionális vállalatokat és a beszállítókat. Elsõsorban a szakmunkáshiány okoz gondot – különös tekintettel a forgácsoló, lakatos és szerszámkészítõ szakmunkások hiányára –, ezért régóta arra kényszerülnek, hogy maguknak képezzenek ki szakembereket. Mérnökökbõl nincs ugyan munkaerõhiány, de az angol nyelvtudásuk sok esetben nem megfelelõ. A beszállítók a képzési probléma enyhítése érdekében pl. a következõket tudják tenni: • Vegyék fel a környékbeli szakképzési intézményekkel a kapcsolatot, s próbálják meg elérni, hogy indítsanak a hiányszakmában szakmunkásképzést. A cég munkatársai vállaljanak vizsgabiztosi szerepet, és biztosítsák a tanulók gyakorlati képzését a cégnél. Kiválogathatják közülük a legügyesebbeket, akiket az iskola elvégzése után fel is vehetnek a céghez. • Vegyék fel a mûszaki egyetemekkel a kapcsolatot, és írjanak ki diplomamunka-témákat a végzõs hallgatók számára. Tegyék lehetõvé, hogy a hallgatók a cégnél folytassanak termelési gyakorlatot. Közülük a legjobbakkal fontolják meg tanulmányi szerzõdés kötését, hogy mérnökként majd a cégnél kamatoztassák a tudásukat. A kisvállalkozások • szakmai képzés és az Európai Unióval kapcsolatos képzések, amennyiben azok a vállalkozás tevékenységéhez szorosan kapcsolódnak vagy szükségesek; • idegen nyelvi képzés; • számítástechnikai, informatikai képzés; • vezetõképzés a vállalkozás vezetõ tisztségviselõi és középvezetõi számára; • a vállalkozás mûködésével kapcsolatos képzések (pénzügyi, számviteli, adó-, vám-, társadalombiztosítási képzés stb.); • munka- és egészségvédelem terén történõ munkahelyi képzések esetén a TÁMOP-2.1.3/07/1, pályázaton tudnak támogatáshoz jutni.20 Az igénybe vett képzés csak akkreditált képzés lehet!

2.4.2 E-learning Az e-learning21, 22 nem más, mint internetalapú távoktatás. A tanulási folyamat a tanár személyes jelenlétére már csak kismértékben alapoz. Elõnye: idõtõl és helytõl független (nem kell kötött órarend szerint, rendszeresen távoli helyekre utazni, hogy valaki részt vehessen egy tanfolyamon). A beszállítók az e-learninget23 használhatják pl. nyelvtanuláshoz, menedzsmentismeretek megszerzéséhez, Computer Aided Engineeringhez stb.24, 25.

20 21 22 23 24 25

20

www.nfh.hu www.rmki.kfki.hu/elearning www.oktopusz.hu www.coedu.hu http://e-learning.lap.hu www.elearningeurope.com

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 21

2.4.3 Humánerõforrás-tanácsadás A változásmenedzsment pl. azokat a beszállítókat érinti, akik eddig 50 fõ alattiak voltak, és az alapító tulajdonos minden folyamatot egy kézben tartott. Ha a cég már nagyobb létszámúra nõtt, akkor a tulajdonos kénytelen vezetõket kinevezni, akikhez döntési jogokat kell delegálnia, mert már nem látja át a cégnél zajló folyamatokat, és így nem tud határidõket, minõséget stb. tartani. Ez sokszor nem megy lelki konfliktusok nélkül, szemléletváltás kell hozzá, hiszen pl. a korábbi családi vállalkozásba „idegeneket” kell beengedni. Akkreditált vezetési tanácsadó cégek szervezetei: • Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara, Tanácsadási Osztály26 • Emberi Erõforrás-gazdálkodási Tanácsadók Országos Szövetsége27 • Szervezetfejlesztõk Magyarországi Társasága28 • Tréning Kerekasztal Egyesület29 • Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége30 Menedzsment-tanácsadáshoz tanácsadó cég szolgáltatásait is igénybe lehet venni, amihez a GOP-2007-2.1.1/B, GOP-2007-2.1.1/C, GOP-2007-2.1.2/B, GOP-2007-2.1.2/C, KMOP1.2.1/B pályázatok valamelyikén lehet támogatáshoz jutni, a cég méretétõl és regionális elhelyezkedésétõl függõen.31

3. Nagyvállalatok beszállítói követelményrendszere 3.1 A nagyvállalatok kritériumrendszere A nagyvállalatok az esetek többségében írásba foglalták minden beszállítóra egységesen vonatkozó követelményrendszerüket. Ez a multinacionális vállalatokra ugyanúgy igaz, mint a hazai nagyvállalatok jelentõs részére (pl. az AUDI Hungária Motor Kft.32, a RÁBA Jármûipari Alkatrészgyártó Kft.33, a Remy Automotive Hungary Kft.34, a Valeo Autoelectric Kft.35 stb.).

26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

www.gszt.bkik.hu www.eetosz.hu www.szmt.hu www.treningkerekasztal.hu www.vtmsz.hu www.nfh.hu www.audi.hu/beszallitok/beszallitok.html www.raba.hu/online/20021043.html www.remyinc.hu/beszallitok.htm www.valeo.com/automotive-supplier/Jahia/pid/8

21

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 22

Elsõsorban az alábbi szempontok alapján vizsgálják a potenciális beszállítókat: • ajánlati ár • minõség • szállítóképesség (vállalható mennyiség és határidõ) A fontossági sorrend vevõnként ugyan eltérõ lehet, de mindenképpen ennek a három tényezõnek van döntõ jelentõsége abban, hogy végül is létrejön-e szerzõdés a vevõ és a beszállítójelölt között vagy sem. A kkv-knak a mennyiségi korlát szokott problémát okozni: nincs kapacitásuk a vevõ által igényelt mennyiségek gyártására, vagy ha meg is növelik a kapacitásukat – igazodva pl. a vevõ termelésfelfutásához –, kérdéses, hogy a megnövekedett mennyiség esetében is tudják-e tartani az elvárt minõséget. A technológiai színvonal is probléma szokott lenni a beszállítóvá válásban. Technológiai fejlesztésekhez kapcsolódó beruházásokhoz, a kapacitás bõvítésére a GOP-20072.1.1/A, GOP-2007-2.1.1/B, GOP-2007-2.1.1/C, GOP-2007-2.1.2/B, GOP-2007-2.1.2/C, KMOP-1.2.1/B pályázatok valamelyikén lehet támogatáshoz jutni, a cég méretétõl és regionális elhelyezkedésétõl függõen.36 Új és – 3 évnél nem régebbi – használt gépek beszerzéséhez lehet támogatást kapni, beleértve a szállítás, üzembe helyezés és betanítás, valamint az eszközbeszerzéshez kapcsolódó gyártási licenc, know-how beszerzésének a költségeit is. A • • • •

Magyar Suzuki Zrt. legfontosabb szempontjai a beszállítók kiválasztásánál: Minõség (a Minõségi Audit eredménye, a hibás szállítások vizsgálata) Költség (árszint, költségcsökkentés vizsgálata) Szállítási pontosság (rugalmasság) Innovativitás (fejlesztési képesség)

A beszállítóvá váláshoz további követelményeknek is meg kell felelni, ezek általában a következõk: • Biztos hátteret nyújtó cégnagyság Néhány fõs, kisforgalmú cégnek szinte lehetetlen nagy vevõ elsõkörös beszállítójává válnia (hacsak nem egyedi, különleges termék beszállításáról vagy különleges szaktudás rendelkezésre bocsátásáról van szó). A kisebb cégek inkább a második-, harmadikkörös beszállításra vállalkozhatnak sikerrel. Ami a tulajdonosi formát illeti, vannak olyan nagyvállalatok, amelyek kerülik a garázs, kényszervállalkozó vagy pincemûhely jellegû cégeket, mert kockázatosabbnak tartják õket, mint a nyilvános társaságokat. • Meggyõzõen dokumentálható és bizonyítható szakmai hírnév A nagy vevõ nem szereti, ha a szakmát „rajta akarják megtanulni”. Kellõ szakmai reputáció és gyümölcsözõ kapcsolat után a szakmai ismeretek bõvítésében már inkább részt vesz (természetesen ha ehhez üzleti érdeke fûzõdik). 36

22

www.nfh.hu

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 23

• Nemzetközi kitekintés, jó kommunikációs készség és képesség A vevõ ma már természetesen várja el, hogy vele idegen nyelven (angolul, ill. a saját anyanyelvén) tudjanak szót érteni. Ezen túlmenõen általános elvárás a vevõ és a beszállító közötti online számítógépes kapcsolat is. Az informatikai követelmények csaknem egyenrangúak a minõségi és árbeli követelményekkel. Az információs technológia (online megjelenés, e-kereskedelem és egyéb e-szolgáltatások, üzleti alkalmazások) fejlesztéséhez a GOP-2007-2.1.1/B, GOP-2007-2.1.1/C, GOP-2007-2.1.2/B, GOP-2007-2.1.2/C, KMOP-1.2.1/B pályázatok valamelyikén lehet támogatáshoz jutni, a cég méretétõl és regionális elhelyezkedésétõl függõen. A következõ beszerzési költségek számolhatók el: – hardver, – szoftver, beleértve a speciális, egyedi fejlesztésû szoftvereket is.37 Ahhoz, hogy meg lehessen érteni a multinacionális vállalatok viselkedését, érdemes közelebbrõl is szemügyre venni, hogyan is jöttek Magyarországra. A nemzetközi nagyvállalatok kétféleképpen kerültek Magyarországra: • jó hagyományokkal rendelkezõ magyar cégek privatizációja révén, vagy • Magyarországon végrehajtott „zöldmezõs” beruházással. A zöldmezõs beruházásokkal megjelent külföldi cégeknek a nulláról kellett felépíteniük itteni kapcsolataikat. Más volt a helyzet, ha a cég privatizáció révén jutott a magyar gyártóbázishoz, s megörökölte a korábbi állami vállalat üzleti kapcsolatait, vevõit. Ilyenkor kézenfekvõbb volt ezeket továbbfejleszteni, mint újakat kiépíteni, miként azt az Electrolux is tette 38 (l. Sikertörténetek). Az infrastruktúra fejlettsége mellett az EU-országok gyors elérhetõségének meghatározó szerepe volt abban, hogy a multinacionális cégek „banán”-alakban telepedtek le az országban: az Északnyugat-Dunántúl, Budapest és környéke, valamint Kecskemét által határolt sávban. Ennek megfelelõen a beszállítók többségének földrajzi elhelyezkedése is ezt a vonulatot követi, habár egyre több helyen jelent gondot a jól képzett munkaerõ hiánya, hiszen ezekben a térségekben elenyészõ a munkanélküliség (s az is inkább a szakképzetlenekre jellemzõ). A kanadai WESCAST HUNGARY AUTÓIPARI Rt. turbófeltöltõ-házakat és kipufogócsonkokat gyárt (önt és megmunkál). A tulajdonosok a következõk miatt választották Oroszlányt a beruházás helyszíneként: • ennek az ágazatnak itt régi hagyományai vannak; • szakképzett munkaerõ áll rendelkezésre; • az M1-es autópálya korszerûsítése után kedvezõbbek lettek a szállítási feltételek; • magas színvonalú a telekommunikációs infrastruktúra.

37 38

www.nfh.hu Figyelõ, 8. szám, 2005. február 24. – Magyar beszállítók, aktív csendestársak

23

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 24

Egy multinacionális vállalatnál a magyarországi telephelynek elõnyei és hátrányai is vannak a versenyképesség szempontjából. A General Motors Powertrain Magyarország Kft.39 ügyvezetõ igazgatója szerint40: • Elõnyei: – relatív olcsóság – képzett, kreatív, rugalmas, elkötelezett munkaerõ – költséghatékony gyártás – könnyû kapacitásbõvítés – a központi elhelyezkedésbõl adódó kedvezõ adottságok • Hátrányai: – emelkedõ munkabérek – a központi vezetéstõl való távolság Egyes elemzések azt mutatják, hogy a multinacionális nagyvállalatok döntéseiben növekvõ szerepet játszik a felvevõpiacokhoz való közelség és az adott állam kulturális közege; ez egyértelmûen Kelet-Közép-Európa mellett szól a Távol-Kelettel szemben41. A nagyvállalatok jellemzõen egyszerû, kis hozzáadott értékû alkatrészek nagy darabszámú gyártására adnak megbízást. Elõfordul azonban – pl. távközlési hálózati berendezések gyártásánál –, hogy darabszámra kevés, viszont nagyon bonyolult és nagy hozzáadott értékû termékek („high mix-low volume”) gyártását rendelik meg. A kisebb szériás termelés önmagában is nagyobb rutint, hozzáértést követel meg a szerelõszalagok mellett dolgozóktól, mint a nagy volumenû, még ha nincs is szükség hozzá nagyobb képzettségre.

39 40 41

24

A szentgotthárdi Opel gyár mai neve, www.opel.hu Heti Világgazdaság, 2006. szeptember 22. Világgazdaság, 2006. október 17. Átfolyik térségünkön a tõke – A bér- és adóverseny helyett a szakosodás lehet a kitörési pont

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 25

3.2 Akarunk beszállítóvá válni? A viszonylag tõkeerõs cégek válhatnak beszállítóvá, amelyek vállalni tudják, hogy a szállítást követõen esetleg csak 60 vagy még több nap után jutnak a pénzükhöz. Ez a kisebb cégek mûködésére és cash flow-jára nézve kockázatos lehet. A multinacionális vállalatok hosszú távra tervezik az együttmûködést, ezért elvárják, hogy a beszállítónak jelentkezõ cég pénzügyileg hosszú távon is stabil legyen. Kétfajta árkialakítás fordulhat elõ: az egyik szerint a beszállítójelölt tételes kalkulációt nyújt be (anyagköltség, munkabér, nyereség stb.), s annak a vizsgálata alapján alakítják ki a mindkét fél számára elfogadható árat. A másik logika fordítva mûködik: a megrendelõt nem érdekli a lehetséges beszállító kalkulációja, hanem megmondja, hogy mennyit hajlandó fizetni a termékért, a beszállítójelölt pedig választhat, hogy elfogadja azt, vagy nem lesz beszállító. Az erõs forint nehezíti az exportáló beszállítók helyzetét; a külföldi megrendelõknél erre való hivatkozással általában nem lehet áremelést elérni. Sõt, az autóipari megrendelõk elvárják, hogy a beszállító a fejlõdés és a hatékonyság folyamatos javítása révén évrõl évre csökkentse néhány százalékkal az árat! Különösen az autóiparra jellemzõ a Just-in-Time42 rendszerben való termelés, ami azt jelenti, hogy a kellõ alkatrészeket egyenesen a szerelõsor mellé kell lerakni, s azokat ütemesen szerelik is be. A készlet minimumszintre csökkenése elõtt jön az újabb alkatrészekkel megrakott kamion. Vannak termékek, amelyeket elég hetente szállítani, de elõfordul olyan is, amikor a szerelõszalag üteméhez igazodóan naponta többször, pontosan a megadott órára kell szállítani a kért alkatrészeket. Mindezt úgy, hogy a vevõk jelentõs része 3 mûszakban dolgozik. A kért ütemesség menet közben változhat, ehhez rugalmasan kell tudni alkalmazkodni. A megrendelõk elvárják, hogy szállítási késedelem esetén idõben értesítse õket a beszállító, és tegyen javaslatot az ebbõl származó problémák gyors megoldására (kommunikáció!). Az üzleti partnerek többé-kevésbé ki vannak szolgáltatva egymásnak. Ennek mértéke természetesen nem egyforma: a beszállító általában kiszolgáltatottabb, mert az esetek többségében kisebb és a vevõinek száma is kevesebb. Sebezhetõ ugyanakkor a vevõ is: fõleg a Just-in-Time ellátási rendszerben a beszállítás elmaradása súlyos zavarokat és az elmaradt beszállítás értékénél nagyságrenddel nagyobb anyagi veszteséget okozhat a termelésében. A kiszolgáltatottságot az alábbi módokon lehet csökkenteni, vagyis a biztonságot növelni: • Rendszeres, õszinte párbeszéd, valamint operatív információs kapcsolat a vevõ és a beszállító között. • A vevõ általában támogatja, hogy a beszállítónak más vevõi is legyenek, sõt, sok vevõ arra törekszik, hogy a beszállító kapacitásának mintegy harmadánál többet ne kössön le. Ez általában még a konkurenseknek való szállítást sem zárja ki.

42

Just-in-Time: éppen idõben. Az ellátási láncon belüli törekvés a minimális készletszintre, a pontos szállításokkal. Lényege: a megadott idõpontokban és helyekre kell rendszeresen beszállítani az alkatrészeket a gyártásba.

25

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 26

Általános tapasztalat, hogy a vevõk rendkívül pontosan ismerik mind a beszállítandó termékek mûszaki-gazdasági jellemzõit, mind pedig az adott ország gazdasági és bérviszonyait. Ennek következtében precízen ki tudják kalkulálni, hogy az adott termék maximum mennyibe kerülhet. Az árajánlat kiértékelésével a vevõ egyúttal a potenciális beszállító üzleti komolyságát is leméri. A vevõ pontos ismeretei miatt a beszállításokon lehetetlen nagy nyereséget elérni, a szokásos nyereség szinte soha nem haladja meg az árbevétel 5–10%-át. A vevõ ugyanakkor abban sem érdekelt, hogy a beszállító az üzleti kapcsolatban tönkremenjen. Ezért a jelzett nyereségtartalmat a vevõ maga is indokoltnak tartja és biztosítja. A részegységeket nem csak azért kell fejlesztenie a beszállítónak, mert a gyártó ezt eleve a partnerére testálja, csökkentve saját kiadásait, hanem azért is, mert kicsi a beszállítói haszonkulcs. Így a cég rákényszerül, hogy saját fejlesztéssel tegye olcsóbbá a gyártását. A költségcsökkentésbe bevonja a vele közvetlen kapcsolatban álló saját „alvállalkozó” beszállítóit is.43

3.3 A beszállítóvá válás folyamata A vevõk potenciális beszállítóikat általában maguk keresik meg, korábbi üzleti tapasztalatok vagy információk alapján. Ennek ellenére ahhoz, hogy az adott, beszállítóvá válni akaró cég egyáltalán felkerüljön a számon tartott és adott esetben felkeresendõ cégek listájára, magának kell a cél-vevõnél bemutatkoznia. Türelmesnek kell lenni, nem biztos, hogy a multinacionális vállalat az elsõ bejelentkezõ levélre reagál, lehet, hogy többször is kell próbálkozni. Arra is van lehetõség, hogy egy vállalkozás szakkiállításokon mutathassa be technológiai képességeit. Itthon a kétévente (legközelebb 2008-ban) megrendezett Industria44, ill. az annak keretében tartott Mach-Tech45 és az évente megrendezett Electrosalon46 Kiállítás nyújt lehetõséget a beszállítók bemutatkozására. Stuttgartban évente szokták megrendezni az European Automotive Components Expo-t47 (kontakt: UKIP Media & Events48). Európa legnagyobb beszállítói szakkiállítása az évente megrendezett MIDEST (Párizs)49. A MIDEST (kontakt: [email protected]) nagy elõnye, hogy tematikája szinte teljesen lefedi a feldolgozóipari árucsoportokat, a gépipartól az öntészeten, mûanyagiparon át az elektronikai iparig. Az ITDH50 Kereskedelemfejlesztési Pályázati Rendszerében támogatás igényelhetõ többek között külföldi kiállításon kiállítóként, ill. információs standdal való részvétel egyes költségeihez – a céges szakemberek utazási, illetve szállásköltségéhez és 50 százalékkal, legfeljebb kétszázezer forint erejéig a bemutatandó termék kiszállításához –, valamint külföldi kiállítások kísérõrendezvényének a költségeihez. A kollektív magyar bemutatókon való részvétel olcsóbb, 43 44 45 46 47 48 49 50

26

Figyelõ, 43. szám, 2006. október 26. Várólista – A Suzuki és a beszállítók www.industria.hu www.mach-tech.hu www.electrosalon.hu www.eac-expo.com www.ukintpress.com www.midest.com www.itd.hu

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 27

mint az egyedi megjelenés, mert ezeknél nagyobb támogatás nyújtható, mint az egyedi kereskedelemfejlesztési pályázatoknál. Az ITDH különféle reklámtevékenységekkel, célzott partnerkereséssel, s a kapcsolódó témákban szemináriumok, elõadások szervezésével igyekszik hatékonyabbá tenni a kollektív magyar kiállításokon részt vevõ cégek bemutatkozását. A beszállítók kollektív bemutatkozására nyújt lehetõséget a Zuliefermesse51 Beszállítói Szakvásár (Lipcse, kontakt: Interpress Kft.52 vagy ITDH) és a Gifa-Metec-Therm Process-Newcast Nemzetközi Öntészeti és Kohászati Szakvásár (Düsseldorf, kontakt: ITDH)53. A vevõ arra vonatkozó jelzése, hogy beszállítókat keres, sokféle formában történhet; leggyakoribb a kellõ specifikációval ellátott ajánlattételi felhívás vagy beszállítói fórumok rendszeres szervezése. Többnyire a következõ menetben vizsgálják meg (nagyon alaposan) a jelentkezõ vállalkozást: • Elsõ lépésként a leendõ beszállítótól írásos anyagokat kérnek be (cégismertetõ, referenciák megjelölése, pénzügyi információk). Ezek átvizsgálásakor szerzik ugyanis az elsõ benyomásaikat arról, hogy a jelentkezõ cég mennyire tûnik használhatónak, életképesnek, milyen a gazdasági ereje. • Ezt követi az árajánlatkérés, majd az azt követõ kiértékelés. A folyamat továbbviteléhez természetesen szükséges, hogy az árajánlat alapján a vevõ lehetõséget lásson a beszállításra (tehát hogy az ajánlat kondíciói egyáltalán tárgyalási alapot képezzenek). • Ezután a megrendelõ mérnökei, beszerzési szakemberei személyes kapcsolatfelvétel céljából elmennek a jelentkezõ telephelyére, és elõzetes tárgyalást folytatnak vele, a kapcsolat körvonalazása céljából (van, amikor ezt megelõzi egy alapkérdõív kitöltetése). – Érdemes gondosan elõkészíteni a látogatást, mert nem mindegy, milyen elsõ benyomásokkal távozik a nagy vevõ a lehetséges beszállítótól: célszerû az üzemet és az udvart kitakarítani, a hulladékokat eltávolítani, az esetleg hiányzó jelzõtáblákat kitenni, prezentáció idegen nyelven való tartására felkészülni, megfelelõ vendéglátásról gondoskodni stb. Túlzásba sem szabad vinni a dolgot, hamar kiderül a „tupírozás”. – A megrendelõ szakemberei megnézik a mûhely(eke)t, a technológiai felszereltséget, a gépek állapotát, tömegtermelésre való alkalmasságát. Vizsgálják a rendet, tisztaságot (a mûhelyekben, irodákban, raktárakban egyaránt), általában a munkakörülmények és a környezet kulturáltságát. Figyelik a vezetõség összeszokottságát, elkötelezettségét. Ellenõrzik a minõségbiztosítási tanúsítvány meglétét, és fõvonalakban azt, hogy valóban a tanúsítványban foglaltak szerint dolgozik-e a cég (azaz, hogy a tanúsítvány nem csupán egy, a falra alibi céljából kifüggesztett „bõrpapír”-e?). • Értékelõ jelentést készítenek (a vizsgálat folyamán esetleg többször is). Eközben a megrendelõ gazdasági szakemberei begyûjtik a szükséges pénzügyi információkat a jelentkezõrõl. • Ha idáig eljutottak, következik a részletekbe menõen specifikált árajánlatkérés (beleértve a fizetési feltételeket és a szállítási határidõket is). • Ha az ajánlatban leírtak nem térnek el túlzottan a cég által még elfogadhatónak tartott értékektõl, következik a mintadarab-gyártatás. 51 52 53

www.leipziger-messe.de www.interpress.hu Világgazdaság, 2007. január 29. Indul a pályázati szezon

27

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 28

• Amennyiben a minta és a kérdésekre adott válaszok kiértékelése pozitív eredménnyel zárult, sor kerül a vállalkozás technológiai-minõségi helyzetének részletesebb megvizsgálására (e fázist beszállítói elõauditnak is szokták nevezni). Ennek eredményeként a vevõ szakemberei konkretizálják, hogy a potenciális beszállítónak milyen intézkedéseket kell még tennie ahhoz, hogy a beszállítói minõsítés valóban megtörténhessék, és a beszállítás megindulhasson. • Az intézkedések megtétele után a vevõ általában újabb mintákat kér. Ennek pozitív vizsgálati eredménye után indulhat meg a konkrét beszállítói minõsítés. • A beszállítói minõsítés utolsó fázisában történik meg az auditálás. A lépései hasonlóak az elõzõkéhez, de már a konkrét feladatra összpontosítanak. Ekkor rögzítik véglegesen a beszállítás feltételeit (ár és fizetési kondíciók, szállítási feltételek, határidõk, kommunikációs csatornák, kontaktszemélyek, eljárásrend stb.). • Megfelelõ minõségû mintadarab és a végsõ árban, fizetési feltételekben, szállítási határidõkben való megállapodás esetén jön létre a beszállítói szerzõdés. A szerzõdés általában terjedelmes okirat, amelyet megkötés elõtt célszerû a beszállító cég jogászával részletekbe menõen átnézetni (apró betûs részek!), és a nem egyértelmû kitételeket még az aláírás elõtt tisztázni. Ez nem egyszerû feladat, különös tekintettel arra, hogy idegen nyelven írott, jogi szakszövegrõl van szó. • Eleinte a teljes gyártandó mennyiség egy részét adják ki az új beszállítónak, késõbb egyre többet, majd a teljes, megállapodás szerinti mennyiséget. Általánosítható megállapítás, hogy a beszállítóvá válás a beszállító részérõl teljes átláthatóságot követel. Ez elõl az igény elõl elzárkózni alig lehet és nem is célszerû. A multinacionális vállalatok • megkövetelhetik pl., hogy beszállítóik „üvegkalkulációt” nyújtsanak be nekik: tudni akarják, mibõl adódik a szerintük elfogadhatónál magasabb ajánlati ár, amiben szigorúan csak az õ számukra való beszállítás költségeit fogadják el, egyebeket (pl. általános rezsiköltségek) nem; • tanácsot kívánnak adni ahhoz, hogyan lehetne az egyes tételeket költségnemenként (anyag-, ill. személyi költségek, amortizáció stb.) lejjebb szorítani. A beszállítók ne számítsanak extraprofitra! Fontos, hogy a multinacionális cégek beszállítói auditja azonos az adott cég valamennyi gyárára nézve. Vagyis, ha az adott beszállítót pozitívan auditálták, akkor az a vevõ a világon található összes üzemének (adott termékre vonatkozó) minõsített szállítójává válhat anélkül, hogy újabb auditokon kellene átesnie. Ugyancsak fontos, hogy az egyes vevõk auditálási rendszere egyedi, ezért a vevõk egymás auditját nem fogadják el. Az auditálási alapelvek ugyanakkor annyira hasonlóak – mindenütt van egy elõ(zetes) audit, amelyet a tényleges audit követ –, hogy egy jó nevû világcég pozitív auditálási eredménye jó ajánlólevélnek számít hasonló kategóriájú más vevõknél is. Tömegtermelés esetén, amikor is a gyártott termék piacán éles árverseny folyik, a vevõ az olcsó árat a megbízható minõséggel egyenrangú feltételként kezeli. Amennyiben a vevõ nem

28

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 29

tömegtermelést végez Magyarországon, hanem egyedi rendszerek megvalósításában vesz részt, a beszállítónak jó esélye van a szokásosnál magasabb árat elérni. Amint látható, a beszállítóvá válás hosszú, sok lépésbõl álló, szisztematikus folyamat. Sokszor a multinacionális nagyvállalat magyarországi egységéhez is csak a vevõ anyavállalatának nemzetközi beszerzési központján keresztül vezet az út. A lehetséges beszállítóknak tudomásul kell venniük, hogy egy multinacionális vállalat az egész világon keresi és versenyezteti egymással a számára legmegfelelõbb beszállítókat. Ugyanakkor keresi a magyar beszállítókat is, többnyire az olcsóbb munkaerõ miatt.

3.4 Kutatás-fejlesztés és beszállítás A multinacionális vevõk rájöttek, hogy egy-egy új termék kifejlesztését sokkal rövidebb idõ alatt meg tudják valósítani, ha a nekik beszállító vállalkozásokat is bevonják a fejlesztésbe, mégpedig rögtön a fejlesztési projekt indításakor. A multinacionális nagyvállalatok a kutatás-fejlesztési tevékenységet egyre inkább a beszállítókra hárítják, a K+F a beszállítói piramis egyre alacsonyabb szintjén jelenik meg. Ez egyben elõny is, mert nehezebben vált beszállítót (országot) az a multi, amelyik jelentõs K+F-et tud megvalósíttatni a magyar partnerével. A nemzetközi verseny miatt a beszállító cégek fennmaradása is egyre inkább a K+F alkalmazásától függ. A vertikális kapcsolatokban egyre jellemzõbb a nagyvállalatok és beszállítóik közös fejlesztési projektje. Néhány multinacionális vállalat saját tanszéket, ill. közös K+F központot létesített az egyetemeken54: az Audi Hungária Kft. Intézetet hozott létre a Széchenyi István Egyetemen, és K+F Központot (Audi Hungária Intézet) hoz létre a Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen55; a Robert Bosch Kft. pedig Mechatronikai Tanszéket létesített a Miskolci Egyetemen. Az Innovációs Törvény56 értelmében azok a beszállítók, akiknek innovációs járulékot kell fizetniük, a saját K+F-tevékenységük terheit csökkenthetik, vagy akár teljes egészében is levonhatják az innovációsjárulék-befizetési kötelezettségükbõl. Csökkenthetik továbbá a befizetési kötelezettségüket olyan K+F-feladatok költségeivel is, amelyeket közhasznú szervezetekkel (pl. egyetemekkel, közalapítványokkal) végeztetnek el.

54 55 56

Figyelõ, 41. szám, 2005. október 13. Centerezés – Új fejlesztõ központok Világgazdaság, 2006. november 10. K+F központot alapít az Audi – Az ingolstadti gyárnak dolgozhat Budapestrõl több tucat mérnök A Kutatási és Technológiai Innovációs Alapról szóló 2003. évi XC. törvény 4.§ (3) bekezdése alapján, ha a beszállító járulékfizetésre kötelezett, a közhasznú szervezettel kötött kutatás-fejlesztési szerzõdésben jelölt megbízási díj erejéig jogosult a járulékfizetési kötelezettségének a mérséklésére.

29

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 30

Ez nem pályázati kérdés, hanem a beszállító és a K+F-et végzõ szervezet közti szerzõdés kérdése. A módszer alkalmazására konkrét példák vannak a logisztika terén57 (l. még késõbb). Kellõ körültekintéssel kell azonban eljárni, mert nincs hivatalos állásfoglalással alátámasztott konkrét, tételes felsorolás arra vonatkozóan, hogy: • a Törvény értelmében mi számít innovációnak, • mely K+F-költségeket szabad elszámolni az innovációs járulék terhére. Ezért javasolt K+F-ben és a Törvény alkalmazásában egyaránt jártas szervezettel kutatásfejlesztési szerzõdést kötni. A multinacionális vevõk nem szívesen vállalnak elkötelezettséget a beszállítóik mellett. Ezért is jelentkezett kevés magyar beszállító a Nemzeti Kutatási és Technológiai Hivatal58 nevében a Kutatás-fejlesztési Pályázati és Kutatáshasznosítási Iroda59 által meghirdetett Irinyi János pályázatra, amely a vállalkozások beszállítói és technológiai innovációs együttmûködésének fejlesztésére vonatkozott. A pályázatnak az volt a célkitûzése, hogy megerõsítse a hazai vállalkozások – különösen a kis- és középvállalkozások – innovációs képességeit és technológiai felkészültségét annak érdekében, hogy valamely közép- vagy nagyvállalkozás (integrátor) tartós beszállítójává váljanak a gépgyártás, a jármûgyártás, az elektronikai vagy a mûszeripar terén. A pályázaton belföldi székhelyû és tevékenységét Magyarországon folytató, közép- vagy nagyvállalkozás (integrátor), valamint az általa kiválasztott, belföldi székhelyû és tevékenységét Magyarországon folytató közép- és/vagy kisvállalkozások (max. 5 beszállító) konzorciuma vehetett részt, ami együttmûködési elkötelezettséget jelentett a hozzájuk beszállító kkv-k irányába60. 2007 második negyedévétõl ismét elérhetõk lesznek az innovációs alap pályázatai. Új technológiák behozatalában (technológiatranszfer-partnerek keresésében) segíthet az IRC Hungary, az Európai Unió Magyarországi Innovációközvetítõ Központja61.

3.5 Kapcsolattartás a nagyvállalat és a beszállító között 3.5.1 EDI-rendszer Az EDI62 kereskedelmi, gazdasági, adminisztrációs, pénzügyi, szállítmányozási stb. dokumentációk papírmentes, számítógép-alkalmazások közötti, nemzetközi szabványok szerinti elektronikus cseréjét jelenti. A dokumentációk lehetnek megrendelések, számlák, visszaigazolások, bankátutalások, vámûrlapok, szállítólevelek stb. A lényeg az egyértelmû szintaktikai szabályok szerint strukturált adatcsere, illetve annak elfogadása, hogy míg az elektronikus levelezés – strukturálatlan adatok cseréjével – személyek között bonyolódik, az EDI elsõsorban programok 57 58 59 60 61 62

30

www.imfa.hu/lfk www.nkth.gov.hu www.kpi.gov.hu Origo Vállalkozói negyed, Majoros Ferenc 2006. október 10. – Kizárták a legkisebb cégeket a beszállítói körbõl Innovation Relay Centre, http://irc.info.omikk.bme.hu EDI: Electronic Data Interchange

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 31

közötti kommunikációra szolgál, és mint ilyen, a folyamatok számítógépesítésének egyik utolsó láncszemeként értékelhetõ, ahol a munkát a technológia váltja fel.63 Egyre több multinacionális vállalat kíván a világ különbözõ pontjain tevékenykedõ partnereivel EDI-rendszerben kapcsolatot tartani. A kommunikációnak ez a formája rendkívül gyors, és lehetõvé teszi az ily módon adott/kapott információk kevés adminisztrációval járó további feldolgozását. A piacon több EDI-s pénzügyi, számviteli, készletgazdálkodási stb. szoftvercsomagot lehet kapni. A „Beszállítói EDI-rendszer” elsõ konkrét megjelenési formáját az Opel-beszállítók számára készítette egy hazai cég. Az Opel pl. EDIFact-MGO rendelési rendszerben kommunikál a beszállítóival, miközben a napi kapcsolattartás GQTS64-rendszerben történik. A raktárban vonalkódos címkéket alkalmaz. A Suzukinál szintén hazai számítástechnikai vállalkozás építette ki az EDI-rendszert, éppen az Opellel való elektronikus kommunikáció biztosítása végett, amire a közös kisautó, az Agila gyártása miatt volt szükség. A nemzetközi tapasztalatok szerint az EDI-re való áttérés 1,5–2 év alatt megtérül a postaköltségek csökkenése, valamint a megrendelések és a pénzmozgások felgyorsulása miatt. A legnagyobb elõnye azonban az, hogy általa javul a cég nemzetközi versenyképessége, mert egyrészt a rendszerhez már csatlakozott partnerek szívesebben kötnek üzletet „brancsbelivel”, másrészt pedig – a szabványosított okmánykitöltés nyomán – fegyelmezettebbé válik a beszállító gazdálkodása is.

3.5.2 E-business Napjainkban az elektronikus kereskedelem – e-commerce – mind gazdasági, mind mûszaki területen reflektorfényben áll. Különösen a vállalatközi (business-to-business, B2B) szektor jelentõs, ugyanis ez bizonyos esetekben kifizetõdõ alternatívát jelent a hagyományos kereskedelemmel szemben. A fejlett piacterek65 alapvetõen más vállalati struktúrát és üzleti környezetet kívánnak és kényszerítenek ki, mint amilyet megszoktunk. A beszállító iparban azonban nem jellemzõ az e-business széles körû alkalmazása, leginkább a forgácsoló szerszámok kereskedelmére66 és a kapacitásbörzékre67 terjed ki.

63 64 65 66 67

www.ediport.hu GQTS: a General Motors kommunikációs eszköze www.marketline.hu www.iscar.hu www.kapacitasborze.hu

31

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 32

3.6 Menedzsmenteszközök A menedzsmenteszközöket fõként nagyvállalatok alkalmazzák. A beszállítóknak ezek közül fõleg azokat kell használniuk, amelyeket a nagy vevõik megkövetelnek tõlük.

3.6.1

Benchmarking

A „benchmark”68 tevékenység alapvetõen szervezetek közötti – gyártási, szolgáltatási stb. – információcsere a „leghatékonyabb megoldások” megtalálása érdekében. Magyarországon a benchmarking69 tevékenységet a legtöbb cég egyedi tevékenységként értékeli, ami hibás megközelítés, hiszen a gyorsan változó igényeknek történõ megfelelés folyamatos információgyûjtésen, értékelésen és beavatkozáson alapuló szervezeti mûködést feltételez. További nehezítõ tényezõ, hogy hazánkban nagyon nehéz az információhoz való hozzájutás, mert túl nagy a bizalmatlanság.

3.6.2 SPC70 Fõleg nagy darabszámú gyártásnál használható. A statisztikai folyamatszabályozás a termék minõségi tulajdonságainak változékonyságát tanulmányozza. Segítségével elérhetjük, hogy az adott körülmények között a legkisebb változékonyságot kapjuk, vagyis azt, hogy az ingadozást csak a véletlen okozza. Amennyiben a gyártási folyamat a statisztikai határok között zajlik, akkor az stabil, elõre belátható, azaz szabályozott lesz.71 A kontrollkártya vezetése a hibamegelõzés eszköze, ami a selejt minimumra csökkentését eredményezi. A gyártási képesség ismerete a döntés-elõkészítést segíti, mely a berendezések gazdaságosabb kihasználását teszi lehetõvé, reálisabb tûrésmezõ-elõírásra ösztönöz, növeli a szerszám és a berendezés élettartamát stb.

3.6.3 FMEA72 Az angol nyelvû szakirodalomba FMEA rövidítéssel bevonult hibamód- és hibahatás-elemzést az USA-ban fejlesztették ki. Célja: az egyes hibalehetõségek felismerése a termék életciklusának minél korábbi szakaszában, a hiba elõfordulásának megelõzése és az esetlegesen fellépõ hibák kiküszöbölése. Ezáltal egyrészt közvetlen költségmegtakarítást lehet elérni, másrészt pedig meg lehet õrizni a vállalat jó hírnevét. 68 69 70 71 72

32

Benchmark: szintjelzõ, alappont www.benchmarking.lap.hu SPC: Statistical Process Control www.lkq.hu Failure Mode and Effect Analysis

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 33

A ’70-es években az éles nemzetközi verseny a világ autóiparát a megbízhatóság és a minõség növelésére szorította. Ekkor kezdett mind szélesebb körben elterjedni a FMEA alkalmazása. A módszer nemcsak a gyártás megkezdése elõtti, hanem már mûködõ rendszerek, folyamatok esetén is alkalmazható. A vizsgált terület szempontjából az elemzésnek két típusát lehet megkülönböztetni: • Konstrukciós FMEA73 Célja: a konstrukciós megoldásokból és a tervezõ által készített elõírásokból eredõ hibák és hibalehetõségek feltárása, megszüntetése. • Folyamat FMEA Célja: a gyártás során az anyagbeszerzéstõl a csomagolt áru kiszállításáig a technológiai fegyelmezetlenségekbõl, anyag-, gép- és eszközhibákból származó hibalehetõségek és kockázati források feltárása, megelõzése.

3.6.4 Global 8D-rendszer74 A Fordnál kifejlesztett rendszer problémamegoldási folyamatának fõ elemei a következõk: D0 – A problémajelenség érzékelése, azonosítása, a 8D alkalmazás szükségességének értékelése, elõkészítése, indítása. D1 – Problémamegoldó team alakítása. D2 – A probléma leírása. D3 – Ideiglenes, azonnali intézkedések megtétele a probléma és hatásának izolálására. D4 – Az okforrások felderítése, mélyvizsgálata, elemzése, a lehetséges megoldási lehetõségek meghatározása, megoldáspróba. D5 – A véglegesítendõ javító intézkedések kiválasztása, amelyekkel a probléma és a kicsúszási lehetõségek megszüntethetõk. D6 – A javító intézkedések bevezetése. D7 – A megelõzõ intézkedések meghatározása és bevezetése a probléma visszatérésének megakadályozására. D8 – A team munkájának elismerése.

3.6.5 5S-módszer A japán eredetû módszer lényege: a jó és állandó minõségû termékek elõállításának alapvetõ követelménye a rend, a tisztaság, a fegyelem, az átláthatóság és a tiszta környezet. Lépései: • Seiri (a szükségtelen dolgok eltávolítása) • Seiton (a szükséges dolgok használatgyakoriságának megfelelõ, rendezett, jól jelölt elhelyezése) • Seiso (a munkahely és a gépek teljes megtisztítása) • Seiketsu (az eddigi eredmények fenntartása, standardizálása) • Shitsuke (oktatás és az 5S tevékenységek szokássá válása) 73 74

www.tanulovallalat.hu/mukodes_javitas/full/ http://web.axelero.hu/siriusbt

33

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 34

3.6.6 Six Sigma75-módszer A szigma a minõségbiztosítás terén a folyamat változékonyságát méri a Defects per Opportunities (DPOs) eszközével. A DPOs a hiányosságokat, a költségeket és az idõt viszonyítja egymáshoz. A szigmaértékek jelzik, hogy milyen gyakori a hiányosságok bekövetkezésének valószínûsége. Minél magasabb ez az érték, annál kisebb ez a valószínûség. A hiányosság bármi lehet, ami a vevõ elégedetlenségét okozza. Így amint a szigma nõ, a költségek és a körfolyamat ideje csökken, miközben nõ a vásárló elégedettsége. A hat szigmafolyamat a következõ területeket jelöli meg fõ célként: a ciklusidõk csökkentése, a hibás darabok számának csökkentése, a vevõi elégedettség növelése. A Six Sigma-elvet már a ’80-as években elindították a Motorolánál annak reményében, hogy általa javíthatják mobiltelefonjaik és személyhívóik minõségét. A multinacionális elektronikai ipari vállalatóriásnál, a General Electricnél 1995-ben kezdték meg a bevezetését, jelenleg is ezt használják, ill. alkalmaztatják a beszállítóikkal is.

3.6.7 Kanban-rendszer A Kanban japán szó, jelentése: Kan: kártya, Ban: jel. A rendszert az ’50-es években kezdték alkalmazni a Toyotánál. A Kanban alapvetõ része a Just-in-Time gyártási rendszernek. Az áruk feltöltése, a készletek figyelése, az utánrendelés, a gyártás és a kiszállítás kártyák alapján történik. Van olyan hazai elektronikai beszállító cég, amelyik a fenti módszerek közül többet is (Global 8D, 5S, Kanban) alkalmaz.

75

34

http://six-sigma.lap.hu/

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 35

4. Beszállítói tevékenység 4.1 Jellemzõ beszállítói tevékenységek A beszállítás szempontjából jellemzõ szakterületek: a gépipar (beleértve a jármûipart és a fémfeldolgozást), az elektrotechnikai és elektronikai ipar, valamint a mûanyag- és gumiipar. Mindegyik szakterületen lehet folyamatos, ill. eseti beszállításokat végezni. • Jellemzõ folyamatos beszállítói tevékenységek: alkatrészek gyártása, részegységek összeszerelése, valamint technológiai szolgáltatások nyújtása (hõkezelés, festés, felületkikészítés stb.). • Jellemzõ eseti beszállítói tevékenységek: célgépek és egyedi mérõberendezések gyártása, felprogramozása; mûanyag fröccsöntõ szerszámok gyártása és beüzemelése; célszoftverek írása és bizonyos idõközönkénti aktualizálása. Az elektronikai iparban a multik magyarországi leányvállalatainak a létrehozásánál két tendencia érvényesült: • Az egyikben az alacsony szakképzettséget igénylõ, monoton szalagmunkák (például forrasztási munkák) domináltak, a hozzájuk tartozó alacsony bérrel. • A másik tendencia néhány év késéssel és sajnos korántsem általános jelleggel jelentkezett: a nagyobb hozzáadott értékû termelés. A gyártási struktúrában a ’90-es évtized közepétõl sorra jelentek meg a legkorszerûbb, világszínvonalon álló termékek is, pl. a Philips egyes termékei és az autóelektronikai cégek (pl. Temic, Zollner Electric stb.) termékei. Ez utóbbi szakmakultúrát azért érdemes kiemelni, mert itt fokozottan „bizalmi” termékekrõl van szó: életvédelmi, vagy az autózás biztonságát növelõ eszközökrõl, ahol a legkisebb termelési hiba is gépjármûvek ezreinek visszahívását eredményezheti, annak erkölcsi és anyagi kárával együtt. Itt a legmodernebb technológiák használatáról van szó.76 Az autóipar amerikai gyártói jellemzõen ugyanannak az alkatrésznek a gyártására több beszállítót is foglalkoztatnak. A japánok egy alkatrészre egy beszállítót foglalkoztatnak, azt az egyet viszont alaposan felkészítik. A hazai autóipari cégek döntõen a Magyar Suzuki Zrt.77-nek szállítanak be. A japán többségi tulajdonú autógyárnak a kezdetekkor szüksége volt az európai hozzáadottérték-tartalomra, mert termékei csak akkor részesülhettek az Európai Unióban a szabadkereskedelmi megállapodások által kínált vámkedvezményekben, ha bennük az európai „tartalom” meghaladja a 60%-ot. E limitet 1994 májusában lépte át, amikor – mintegy másfél évi mûködés után – „a magyar Suzuki európai termékké vált”.

76 77

Sipos Mihály: Tendenciák elektronikai iparunk földrajzi elhelyezkedésében a rendszerváltás után (Területi Statisztika, 2004/01.) www.suzuki.hu

35

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 36

Azóta „sok víz folyt le a Dunán”: a 15 éves Magyar Suzuki Zrt. futószalagjáról 2006. október 6-án 10:30-kor gördült le az egymilliomodik, Esztergomban gyártott autó. 1997-ben még csak 77 európai beszállítójuk volt, amelybõl 38 volt magyar, 39 pedig egyéb európai cég. Ma már 378 alkatrész-beszállítójuk van, amelybõl 73 magyar, 295 más európai és 10 japán cég78. Japánból érkezik a motor és a sebességváltó, ilyen új beszállítókat tehát nem keresnek. Nem keresnek továbbá lökhárítógyártót, mert azt a gyárban készítik, valamint generátor-, indítómotor-, lámpa-, légszûrõbetét-gyártót, mert ilyeneket néhány profi cég gyárt csak a világon (Robert Bosch, Valeo, Hella, Denso stb.). A Beszerzési Igazgatóságon külön-külön csoport foglalkozik a mûanyag-, a fém-, a motortér-, az alváz- és az elektromos alkatrészek beszerzésével. Csökkent az új beszállítók alkalmazásának a dinamikája: régen évente 10–15 új beszállítót foglalkoztattak, ezek többségének stabilizálódott a helyzete. 2005-ben már csak 3, 2006-ban pedig mindössze 2 új beszállítójuk lett. Nagy a piaci verseny: Esztergom 200 km sugarú körzetében kb. 3 millió autó készül évente a régióban. A Magyar Suzuki Zrt. 2006-ban 170 000 db autót gyárt. A 4400 fõs létszám nagyobb része 2 mûszakban dolgozik. 1,5 percenként gördül le egy autó a futószalagról. 2007ben kb. 200 000–220 000 db autót szándékoznak gyártani, ezért nyáron 3. mûszak beindítását tervezik. A cél: 300 000 db/év termelés elérése. A beszállítók elvégezték ugyan a Suzuki növekedésének a követéséhez szükséges kapacitásbõvítéseket, de fontos, hogy a nagyobb sorozatoknál is képesek legyenek tartani, sõt, tovább javítani a minõséget. Ha ugyanis – például a beszállító hibás alkatrésze miatt – le kell állítani a szalagot, az még kis állásidõ esetén is nagy költséget jelent. A kibocsátási ütemhez képest szûkösek a tárolási lehetõségek, nem tudnak pl. csak rugóból egy teherautónyit tárolni. Ezért nem a beszállítók szállítják termékeiket a gyárba, hanem a gyár által szervezett körfuvar viszi el tõlük az alkatrészeket a Just-in-Time rendszer szerinti ütemezésben, akár napjában többször is. A beszállító gyárhoz való közelsége – a kisebb szállítási idõ és költség miatt – tehát elõnyt jelent. A beszállítók ugyanakkor jelentõs rizikót is magukra vállalnak a kapacitásbõvítõ beruházásaikkal. Több külföldi cég ugyanis már beköltözött a – máris szûkösnek bizonyuló – Esztergomi Ipari Parkba, mert ahogy fut fel a gyártási darabszám, egy idõ után már nem lehet szállítási költséggel bírni a termelés folyamatos kiszolgálását.

78

36

Beszállítói Klub, 2006. szeptember 27.

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 37

Egy mûanyagipari cég79 fröccsöntött, szerelt, ultrahang-hegesztett mûanyag termékekkel (pl. napellenzõk, alkatrészek stb.) beszállítója a Suzukinak. A gyártás természetesen nehézségekkel indult: 1997-ben még csak 2600 ppm80-mel tudtak dolgozni, 2006-ban pedig már 100 ppm-mel. Fontos, hogy a felmerülõ problémákhoz hogy viszonyul a beszállító: apró karcok, jobbos-balos címkék felcserélése már hibának számítanak. Szlogenjeik: • Ne okozz hibát, és ne adj tovább hibásnak vélt terméket ! • Ismerd fel az általad felügyelt folyamatokban a változékonyság forrásait! • A hibát az ellenõrzés nem szünteti meg! • Derítsd fel az okokat, mert a tünetek kezelése a hibát nem szünteti meg! • Intézkedéseinkkel elõzzük meg a hiba kialakulását! • Minél több a hiba, annál több a fölösleges munka! Egy, bowdenhuzalokat a Suzukinak és az Opelnek is szállító cég tapasztalatai azt mutatják, hogy nagyon nyomottak az árak. Sokszor olcsóbb, ha a beszállító maga gyártja le az alkatrészeket, mintha továbbadná az alvállalkozójának. Aki egyszerûen csak reprodukálja a terméket, és nem ad hozzáadott értéket, az elõbb-utóbb elveszíti a beszállítói státuszát. Minél egyszerûbb alkatrészt gyárt valaki, annál kisebb a valószínûsége, hogy sokáig õ lesz a beszállító. Ráadásul ha növekszik a ppm-je, akkor egy szint felett nem nyerhet el újabb üzletet. Márpedig évrõl évre csökken ez a szint… A magyar beszállítók részesedése a General Motors Powertrain Magyarország Kft.-nél például alig 4 százalékos, ám a GM-nél mûködõ globális beszerzési rendszer miatt az ötven magyar beszállító nemcsak a magyar gyárnak szállít, hanem további GM-leányvállalatoknak is.81 Egyes gyártóberendezéseik vezérlését pl. az egyik külföldi cég magyarországi képviselete82 szállította, szerelte fel és helyezte üzembe. Az Audinak alig vannak elsõkörös magyarországi beszállítói. Közülük az egyik a légkondicionáló berendezésekhez szállít kompresszorokat, egy másik83 pedig részszerelést végez a kocsik szívócsövén és kopogásérzékelõjén. Ha a vevõ beszállítóhoz helyez ki gyártást (outsourcing), akkor eleinte többnyire egyszerû termékekrõl lehet szó: sajtolt lemezek, forgácsolt alkatrészek, fröccsöntött mûanyagok, gumielemek stb. gyártásáról. A multinacionális vevõ azon beszállítóit, akikkel hosszú távú, pozitív tapasztalatai vannak, újabb és újabb, egyre komolyabb, összetettebb feladatokkal „kínálja” meg. Elõfordul, hogy egyes nagy értékû gyártóeszközöket (pl. fröccsöntõ szerszámokat), mérõeszközöket is kihelyez a beszállítóhoz. A gyártó- és a mérõeszközök ilyenkor természetesen a vevõ tulajdonában maradnak, javíttatásukról, ill. kalibráltatásukról is õ gondoskodik. Ezzel azonban sakkban is tartja a beszállítót, hiszen ezeket az eszközöket bármikor odaadhatja más beszállítónak is… 79 80 81 82 83

www.pemu.hu, Beszállítói Klub, 2006. szeptember 27. ppm: parts per million material – mérõszám, amely megmutatja, hogy 1 millió darab alkatrészbõl hány darab hibás Heti Világgazdaság, 30. szám, 2006. július 26. Multik Magyarországon – Elviselhetõ nehézségek www.pyramid.hu www.hormanngyor.hu

37

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 38

A hazai beszállítóknak itthon (is) fel kell venniük a versenyt a multik szintén hazánkba telepedett, tõkeerõs külföldi beszállítóival. A nagy vevõk nem szívesen kísérleteznek számukra ismeretlen cégekkel, inkább maguk után csábítják jól bevált külföldi szállítóikat is. Így válnak a fontosabb beszállítók maguk is multinacionálisokká, hiszen ahová fõ vevõjük megy, oda települnek õk is. A fõ vevõ megrendelései biztos piacot jelentenek számukra, az „otthoninál” pedig nagyobb profitot hoz nekik (is), hogy a fogadó országokban jóval alacsonyabbak a munkabérek. A magyar beszállítóknak határainkon belül és túl az egész világgal kell tehát versenyezniük, márpedig jelentõs részük ár szempontjából nem versenyképes. A jármûipar igényes, de biztos piac, a megrendelõk megbízható fizetõk: hosszú ideig alkudoznak, de utána fizetnek (még ha késve is…). Az autóiparban gyakorlat, hogy egy-egy típust 5–6 évig gyártanak, s azok a cégek, amelyeknek sikerül a projekt indulásakor bekapcsolódniuk a gyártásba, évekig biztos megrendelésekre számíthatnak (hacsak nem okoznak valami gondot a vevõnek). Ezért az új beszállítóknak könnyebb bekerülniük egy új projektbe, mint egy futó típus gyártásában részt vevõ beszállító helyét átvenni. A Magyar Suzuki Zrt.-nél már két évvel az új modell indítása elõtt hívják a beszállítókat. Akik már beszállítók, azok helyzeti elõnyben vannak az újakhoz képest, mert mivel „kapun belül vannak”, õket nem is értesítik külön.

4.2 Logisztika A logisztika84 egyrészt szemlélet, másrészt módszer, amely biztosítja, hogy az ellátási feladatok a beszerzéstõl az áru tényleges elosztásáig a teljes ellátási lánc mentén (supply chain) egy olyan integrált rendszert alkossanak, amelyben az anyag-, az információ- és értékáramlás egészének optimuma valósul meg85. A logisztika célja az ellátási feladatok végrehajtásának megszervezése úgy, hogy a teljes beszerzési, termelési és értékesítési folyamatot egy rendszerbe integrálja és a részrendszerek optimalizálása helyett a teljes rendszer (anyagáramlás, információáramlás, értékáramlás) optimumára törekszik. Korszerû logisztikai rendszerrel biztosítható, hogy az áru a megfelelõ minõségben és mennyiségben, a megfelelõ helyrõl a megfelelõ helyre, a megfelelõ idõben, a megfelelõ módon és eszközzel, a megfelelõ kísérõ információkkal ellátva, a lehetõ legkedvezõbb költségráfordítással jusson el. Teljes vertikumban megszervezett rendszer, amely amellett, hogy a költségeket optimalizálja, rugalmasan és hatékonyan tud reagálni a piac, a vevõk igényeire.

84 85

38

www.logsped.hu www.imfa.hu/lfk

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 39

4.2.1 Mire jó a logisztika?86 Néhány példa: • A logisztikai tevékenységek teljes vagy részleges kiszervezésének a vizsgálata, a várható költségcsökkentési lehetõségek elemzésével. • A fuvarozási módok és költségek elemzése, a lehetséges alternatívák összehasonlításával. • Az alkalmazott raktározási és komissiózási módszer helyigényének, hatékonyságának és költségének az elemzése. • ABC (fontossági sorrend szerinti) elemzés termékenként a vevõk szerinti forgalomról, valamint a szállítási költségekrõl mennyiség/érték, ill. térfogat/érték szerint. • A készletforgási adatok elemzése.

4.2.2 Milyen eredményeket lehet a logisztikával elérni? Szintén néhány példa: • költségmegtakarítás (pl. készletcsökkenés, selejtcsökkenés stb.) • szolgáltatási színvonal javulása (rövidebb szállítási határidõk, nagyobb megbízhatóság stb.) • a felesleges mûveletek kiszûrése és megszüntetése • az üresjáratok csökkentése • a felesleges átrakások megszüntetése • a raktár- és termelésközi készletek csökkentése • jól megválasztott beszerzési stratégia Mindezek jelentõs költségcsökkenést eredményeznek, és erõsen javítják a versenyképességet.

4.3 Klaszterek Porter87 szerint a klaszter88, 89 egymás mellé települt és egymással kapcsolatban álló (ipari) vállalkozások, önkormányzati szervek, kutatóhelyek, felsõoktatási intézmények, pénzügyi intézmények együttese, amelyek tevékenységüket azonos, szélesebb értelemben vett iparágban fejtik ki, és egymást kiegészítõ tulajdonságokkal rendelkeznek.90 A klaszter a társult cégek, szervezetek olyan stratégiai szövetsége, melynek célja a felhasználók teljes körû és igény szerinti legmagasabb minõségû termékekkel és szolgáltatásokkal történõ ellátása. Az inkubátorokkal, ipari parkokkal szemben a klasztereknek kezdettõl fogva létezik

86 87 88 89 90

www.imfa.hu/lfk Michael Porter: The Competitive Advantage of Nations http://klaszter.lap.hu www.klaszterportal.hu www.icegec.hu

39

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 40

valamilyen „profilja”, szakterülete. Klaszterek csak alulról, önkéntesen, az üzleti érdekeket felismerve, a gazdasági szereplõk által önszervezõdéssel jöhetnek létre és maradhatnak fenn. A sikeres klaszterek kialakulásában meghatározóak a tradíciók, a kulturális adottságok és az együttmûködési készség. Miért elõnyös a klaszter a kis- és középvállalkozások számára? A klaszter azért elõnyös a kkv-k számára, mert a tõkehiányos vállalkozásokat célirányosan integrálja, miközben meghagyja azok arculatát, és szervezésével a tagvállalkozásainak többletjövedelmet tud hozni. Tagjai egymásnak nem versenytársai, ugyanakkor tevékenységeik egymást kiegészítik. Ezért egy adott szakterületen belül optimális megoldásokat tudnak kínálni úgy, hogy ez sem a gyártóknak, sem a felhasználóknak nem okoz többletköltséget. A tapasztalatok szerint az autóiparban megnyilvánuló specializációs és koncentrációs törekvésekre sikeresebb választ adnak az egymással együttmûködõ cégek csoportjai, hiszen így a közvetlen beszállítók számának csökkentésére a rendszerek és modulok beszerzésére törekvõ autógyártók kiszolgálása eredményesebb lehet, mintha az egyes beszállítók külön-külön próbálkoznának. Az együttmûködési lehetõségek sokrétûek: közös technológiai és minõségügyi fejlesztés, termékkínálat, marketing és PR stb. A cél, hogy a szakmailag zárt, de szakmán belül nyitott hálózat segítségével a cégek a piacon kínálkozó esélyeket nagy hatékonysággal, a közös fellépés erejével használják ki. Erre szükség is van, mert egyes felmérések szerint jelenleg a beszállítói lánc mentén (vertikálisan) erõsebb az együttmûködés, mint a beszállítók között (horizontálisan).

Magyarországi klaszterek központjai

Közép-magyarországi Autóipari Klaszter

Minõségfejlesztési Klaszter

Mátészalka Optomechatronikai Klaszter

Divat Klaszter Pápai Hús-és Élelmiszer-ipari Klaszter

Saxon Export Klaszter

Egyetemi Klaszter

Magyar Építõipari Klaszter

Pannon Autóipari Klaszter

Pannon Termál Klaszter

Alföldi Termál Klaszter

Pannon Elektronikai Klaszter

Alföldi Gazdaságélénkítõ Klaszter

Dél-alföldi Útépítési Klaszter Pannon Gyümölcs Klaszter Dél-alföldi Turisztikai Klaszter Pannon Fa- és Bútoripari Klaszter

Dél-alföldi Kézmûves Klaszter Közép-dunántúli Fa- és Bútoripari Klaszter Dél-dunántúli Regionális Geotermikus Energiahasznosítási Klaszter

40

Közép-dunántúli Elektronikai Klaszter

Dél-alföldi Textilipari Klaszter

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 41

Több multinacionális vállalat beszerzési igazgatójának véleménye szerint a magyar cégek nem eléggé költségérzékenyek: drágán vásárolják az alapanyagokat, ezért aztán sokszor az alapanyagért kérnének annyit, amennyit a multi a kész alkatrészért hajlandó fizetni! Ezen a problémán (is) segíthet, ha a beszállítók klaszterekbe szervezõdve közös anyagbeszerzési stratégiát alakítanak ki. Magyarország elsõ klaszterkezdeményezése, a Pannon Autóipari Klaszter91 (PANAC) az autóipar területén érdekelt vállalkozások és szervezetek önkéntes alapon szervezõdõ, a kölcsönös elõnyökön alapuló, innovatív hálózati együttmûködése. A Pannon Autóipari Klaszter Magyarország legnagyobb autóipari vállalkozásainak aktív közremûködésével, valamint a Nyugat-dunántúli Regionális Fejlesztési Tanács részvételével jött létre. Mûködésében mindenekelõtt a komplex beszállítói fejlesztési feladatot kívánja megvalósítani, tevékenységével összefogva a magyar autóipart. Tevékenységének közvetlen haszonélvezõi elsõsorban az autóipar területén mûködõ magyar kis- és középvállalkozások. A PANAC céljai: • támogatni az autóipari modulok és rendszerek fejlesztésének, gyártásának a lokalizációját; • fejleszteni a magyar tulajdonú beszállítóvállalkozásokat, hogy képessé váljanak bonyolult alkatrészek, ill. komplex rendszerek fejlesztésére és gyártására, továbbá képesek legyenek a globális beszállítói hálózatokba való bekapcsolódásra; • fejleszteni a magyar kutatói közösségek készségét, hogy képessé váljanak nemzetközi autóipari fejlesztési projektekben való részvételre. Együttmûködési megállapodást írt alá a Pannon Autóipari Klaszter és a Magyar Repüléstechnikai Klaszter (www.haif.org) azzal a céllal, hogy létrejöjjön a korszerû technológián alapuló, átjárható, diverzifikált magyar jármûipar. Ennek érdekében a felek közös programokat indítanak, amelyek hozzájárulnak a nemzetközi szinten is versenyképes, a jármûiparhoz kapcsolódó ágazatok (energiaipari, elektronikai, informatikai és kommunikációs technológiai iparágak) repülõgép-ipari hálózatba való bevonásához, és a magyar autó- és repülõgépiparnak az EU átlagszintjére való felzárkóztatásához. A célok közt szerepel még a legkiválóbb magyar alkatrészgyártó vállalkozások belépése a repülõgépiparba. Fõirányként a K+F-et, illetve a Magyarországon még nem jelenlévõ technológiák meghonosítását, elterjesztését – bejövõ technológiatranszfereket – jelölték ki. A megállapodás középtávon elõsegíti a hazai repülõgépipar növekedését, a repülõgépalkatrész-gyártás bázisának költséghatékony kiszélesítését, és a hazainál drágább külföldi beszállítók részleges kiváltásával a magyar kisrepülõgépek versenyképesebb árának a kialakítását. Az autóipar legkiválóbb vállalatai számára ugyanakkor út nyílik egy másik iparágban történõ részvételre, ami nem csak a több lábon állás miatt fontos, hanem egy magasabb technikai szintre való feljutás lehetõségét is biztosítja a belföldi piacon keresztül. A Borsodi Mûhely Kft. az elsõk között kötelezte el magát a repülõgépiparban történõ megjelenés mellett, és megkezdte a felkészülést a repülõgép-ipari AS 9100 minõségirányítási rendszer bevezetésére (l. Sikertörténetek).92 91 92

www.autocluster.hu Világgazdaság, 2006. augusztus 16. Összefogás a jármûiparban – Cél a korszerû technológiák meghonosítása az autó- és repülõgépgyártásban

41

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 42

A Közép-magyarországi Autóipari Klaszter93 céljai: • Kapcsolatrendszer kiépítése az autógyártásban érdekelt vállalatok között a régióban, különös tekintettel a Magyar Suzuki Zrt.-re. • Kapcsolatrendszerének kiterjesztése és a vállalatok bekapcsolása más régiók információáramába. • Az Esztergomi Ipari Park betelepítése hazai és külföldi kis- és középvállalatokkal. • Szolgáltatásainak összhangba hozása az Esztergomi Ipari Park szolgáltatásaival. • Pénzügyi források teremtése a vállalatok számára, fejlesztéseikhez. A klaszter kihasználja az együttmûködési lehetõségeket a gyártók, a szolgáltatók, a tanácsadók és a támogatók között. Az Észak-magyarországi Autóipari Klaszter célja, hogy észak-magyarországi vállalkozásokból egy olyan autóipari beszállítói kör alakuljon ki, amelynek tagjai a Magyarországon és Európában mûködõ autógyárak, autóipari integrátorok esélyes beszállítói lehetnek. A Közép-dunántúli Regionális Informatikai Klaszter tagjai piaci jelenlétük erõsítésére törekednek, fenntartva, hogy saját tevékenységéért ki-ki önállóan felel, és a tagok egymás piaci tevékenységét semmiben sem korlátozzák. A klaszter az informatikai vállalkozások országos és regionális gazdaság- és technológia-fejlesztési pályázatokon való részvételét kívánja elõsegíteni, támogatja a vállalkozások pénzpiaci lehetõségeinek bõvítését és olyan szakmai garanciarendszer kialakítását, amely a hitelhez jutás biztonságát is növeli. Célja továbbá, hogy elõsegítse a régióban mûködõ informatikai kis- és középvállalkozások beszállítói képességének és lehetõségének a fejlesztését a hazai piacon és a határon túl. Magyar szervezetek aláírták a Kárpátok Beszállítói Klaszter94 együttmûködési megállapodást, szlovák és ukrán alapító partnerekkel. További klaszterek: l. 3. melléklet.

93 94

42

http://webdream.hu/ref/autocluste/program.htm www.zrva.hu/klaszter.html

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 43

5. Amit a minõségrõl tudni kell95 5.1 A CE-jelölés használata Az ún. CE-jelölés a francia „CE” („Communauté Européenne” – Európai Közösség) kifejezés rövidítése96 és az Európai Unióban forgalomba hozott termékekre vonatkozik. A jelölés célja a fogyasztók egészségének és testi épségének védelme. A jelölés mára már Magyarországon is kötelezõ, tehát a termékeken ezt a két betût kötelezõ feltûntetni. A CE-jelölés nem kereskedelmi jel, nincs regisztrálva, ill. nincs védjegyoltalom alá helyezve, de használata a magyar gyártók és exportõrök számára szabad hozzáférést biztosít az európai piacokhoz. A gyártó kötelezettségei a következõkre terjednek ki: • Nyilatkoznia kell a termék megfelelõségérõl • A termék megfelelõségét egyértelmûen igazoló mûszaki dokumentációt kell összeállítania, amit ezek után meg kell õriznie • Megfelelõség esetén pedig a CE-jelölést a gyártó vagy egy meghatalmazott által el kell helyezni. A jegyzõkönyv megfelelõ elkészítése nem csak ezért fontos, hanem azért is, mert a szabálytalan forgalomba hozatalt az egyes országok hatóságai többnyire pénzbírsággal vagy forgalomból való kivonással szankcionálják. Arról nem is beszélve, hogy a CE-jelölés egyfajta termékbiztonságot és termékmegfelelõséget jelez a vásárlóknak, és ez segít kialakítani a vásárlói hûséget is, ami a mai világban elengedhetetlen egy cég bevételeinek a növeléséhez. A „CE”-jelöléssel ellátott termék az Unióban bárhol szabadon forgalomba hozható. Fontos megkülönböztetni a termék tanúsítását a rendszer tanúsításától! A CE-jelölés egy termékre vonatkozik; a következõkben ismertetett tanúsítások pedig azokra a rendszerekre vonatkoznak, amelyekben a termékeket elõállítják.

5.2 ISO 9001 minõségirányítási rendszer Az ISO 9001 szabvány szerinti minõségirányítási rendszer kiépítésével és tanúsításával egy szervezet bemutatja és igazolja azt a képességét, hogy szabályozott folyamatok mentén mûködik97. A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO98) elõször 1987-ben adta ki az ISO 9000 minõségbiztosítási szabványsorozatot. TÜV99-CERT szerinti tanúsítás esetén a jelenleg érvényes szabvány pontos jelölése: DIN EN ISO 9001:2000, NAT100-os tanúsítás esetén pedig MSZ EN ISO 9001:2001. A továbbiakban az egyszerûség kedvéért ISO 9001-ként szerepel a szabvány neve. 95 96 97 98 99 100

http://minosegugy.lap.hu/ www.standard-team.com/index.php?keret=ce&lang=hu www.tnm.hu ISO: International Organization for Standardization TÜV: Technischer Überwachungsverein – Mûszaki Minõségellenõrzõ Egyesület NAT: Nemzeti Akkreditáló Testület, www.nat.hu

43

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 44

A rendszer kiépítésének az a szokásos menete, hogy egy felkészítõ/tanácsadó cég a beszállítóval közösen kiépíti és bevezeti a minõségirányítási rendszert a beszállítónál. A beszállító begyakorolja a rendszer mûködését, majd egy független tanúsító szervezettõl (pl. különbözõ TÜV tanúsító helyek stb.) megrendeli a tanúsító auditot. A felkészítõ és a tanúsító szerepe élesen elkülönül egymástól, különben nem lehetne biztosítani a tanúsító függetlenségét. Ha az audit sikeres, akkor kapja meg a cég az ezt igazoló tanúsítványt, amely 3 évig érvényes. A tanúsítóhely évenként, felügyeleti audit során ellenõrzi, hogy a beszállító minõségirányítási rendszere továbbra is megfelel-e a szabvány követelményeinek. Az ISO 9001 minõségirányítási rendszerrel azért érdemes részletesebben foglalkozni, mert az autóipari minõségügyi rendszerek is erre épülnek. A szabvány fejezetei, fõbb pontjai: 4. Minõségirányítási rendszer 4.1. Általános követelmények 4.2. A dokumentálás követelményei A minõségirányítási dokumentáció dokumentumokból és feljegyzésekbõl áll. A kettõ között az a különbség, hogy míg a dokumentum megváltoztatható (pl. egy szerzõdés módosítható), addig a feljegyzés (pl. egy mérési jegyzõkönyv) nem változtatható meg. A dokumentumok belsõ és külsõ dokumentumok lehetnek. Belsõ dokumentumok pl. az igazgatói utasítások, külsõ dokumentumok pl. a jogszabályok és a szabványok. 5. 5.1. 5.2 5.3 5.4

5.5

5.6

44

A vezetõség felelõsségi köre A vezetõség elkötelezettsége Vevõközpontúság A vevõközpontúság a szabvány megalkotásának az alapgondolata. Minõségpolitika Tervezés A szabványnak ez a fejezete nem a mûszaki tervezéssel, hanem a minõség tervezésével, a mérhetõ minõségcélok megfogalmazásával foglalkozik (pl. a reklamációk számának az x-százalékkal való csökkentése). Felelõsségi kör, hatáskör és kommunikáció Ennél a fejezetnél a munkaköri leírások meglétét és a minõségirányítási vezetõ kinevezését ellenõrzik az auditorok. A belsõ kommunikáció kis cégeknél fõleg napi munkaközi megbeszélések formájában, nagyobb cégeknél pedig vezetõi értekezletek során valósul meg. Vezetõségi átvizsgálás A vezetõség évente legalább egyszer felülvizsgálja a minõségirányítási rendszer mûködését. Ekkor ellenõrzik a rendszer hatékonyságát, megvizsgálják a belsõ audit eredményeit, és intézkedéseket hoznak a munkahelyi kockázatelemzés során feltárt nem megfelelõségek megszüntetése, valamint a kitûzött minõségcélok elérése érdekében.

utmutato.qxd

6. 6.1. 6.2

6.3

6.4 7. 7.1 7.2

7.3

7.4

7.5

7.6

8. 8.1 8.2

8.3

2007. 02. 20.

14:37

Page 45

Gazdálkodás az erõforrásokkal Gondoskodás az erõforrásokról Emberi erõforrások Az auditorok itt vizsgálják meg, hogy milyen minõségirányítási, szakmai (pl. minõsített hegesztõi) és egyéb (pl. idegen nyelvi) képzések történtek a cégnél. Infrastruktúra Az auditorok ellenõrzik a munkavégzéshez szükséges eszközök (megmunkálógépek, irodatechnikai eszközök stb.) nyilvántartását és karbantartását. Munkakörülmények A termék elõállítása A termék-elõállítás megtervezése A vevõvel kapcsolatos folyamatok Az auditorok ellenõrzik az ajánlatok és a szerzõdések kezelését. Megvizsgálják, hogy a beszállító visszaigazolja-e írásban a megrendeléseket. Tervezés és fejlesztés Az auditorok ellenõrzik a mûszaki tervezés, fejlesztés folyamatait, beleértve az igazolást (verifikálás) és az érvényesítést (validálás). Beszerzés Ez a fejezet foglalkozik a saját beszerzéssel, valamint az alvállalkozók (jelen esetben a beszállítók beszállítói) kezelésével és minõsítésével. Elõállítás és szolgáltatás nyújtása Az auditorok gyártó cégeknél a mûhelyek bejárása során megvizsgálják a folyamatok azonosítását és nyomon követhetõségét (pl. termelési programok, munkalapok révén), a vevõ tulajdonának a kezelését (mintadarabok, javításra átvett készülékek stb.), valamint a raktárakat (anyag be- és kivételezések, csomagolás stb.). Szolgáltató cégeknél a kivitelezési helyszínen ellenõrzik a tevékenységet. A megfigyelõ- és mérõeszközök kezelése Az auditorok ellenõrzik, hogy a mérõeszközök kalibrált, ill. hitelesített állapotban vannak-e, és a tájékoztató mérésre szolgáló mûszereket megfelelõen jelölik-e. Mérés, elemzés és fejlesztés Általános útmutatás Figyelemmel kisérés és mérés Ez a fejezet foglalkozik a vevõi megelégedettség mérésével és a belsõ audit(ok) végzésével. A nem megfelelõ termék kezelése Nem megfelelõ termék már a beszállításnál jelentkezhet. A hibás terméket a gyártónak a csere céljából való visszaküldésig célszerû elkülönítve tárolni, nehogy bekeveredjen a hibátlan termékek közé. A nem megfelelõ saját tevékenységet pedig kijavítja a cég, vagy a javíthatatlan selejtet megsemmisíti. Az auditorok ellenõrzik a vevõi reklamációk kezelését.

45

utmutato.qxd

8.4

8.5

2007. 02. 20.

14:37

Page 46

Az adatok elemzése Az auditorok azt ellenõrzik, hogy a vezetõség a gyártott termékekre, a vevõi megelégedettségre, a reklamációkra stb. vonatkozó statisztikai adatok vizsgálatán alapuló döntéseket hoz-e. Fejlesztés, helyesbítõ és megelõzõ tevékenység Az auditorok megvizsgálják, hogy a cég vezetõsége hogyan alkalmazza napi gyakorlatában a PDCA101-elvet, mint a folyamatos fejlõdés mozgatórugóját. Ha pl. helyesbítõ, ill. megelõzõ intézkedéseket hoz, hogyan ellenõrzi azok megvalósulását. Helyesbítõ intézkedéseket szoktak hozni pl. a belsõ auditon és/vagy a vevõi reklamációk során feltárt nem megfelelõségek kapcsán.

A cég tevékenységétõl függõen a 7. fejezet bármely pontját kizárhatják a tanúsításból (pl. ha a cég nem végez mûszaki fejlesztést, tervezést, akkor a 7.3-at).

5.3 Jármûipari minõségirányítási rendszerek Autóipari nemzetközi szabvány egy van (ISO/TS 16949:2002), vannak azonban még nemzeti szabványok is, mint pl. a VDA 6.1 és amilyen volt a QS-9000, 2006. december 15-ével való megszûnéséig, mivel az azt létrehozó három nagy amerikai autógyártó is áttért az ISO/TS 16949-re. Az ISO/TS 16949:2002-höz hasonlóan a nemzeti szabványok is az ISO 9001 szabvány szerinti tanúsításon alapulnak. Általános trend a nemzeti szabványrendszereknél a nemzetközi ISO/TS 16949/2002 szabvány felé történõ elmozdulás.

5.3.1 VDA 6.1 A VDA102 6.1 a német Minõségirányítási Rendszer az autógyártásban. A VDA Autóipari Szövetség 1999. április 1-jétõl tette kötelezõvé a Negyedik Kiadást minden német autógyártó számára. A VDA szabvány két részbõl áll: az elsõ a vezetésre terjed ki, a második pedig a termékekre és a folyamatokra. Auditált félként legalább 90%-ban meg kell felelni a regisztráláshoz. További követelmények: • A termékkockázat felismerése. Vannak olyan kockázatok, amikor a termék nem felel meg rendeltetésének, és ez érinti a teljes összeszerelési folyamatot. • Dolgozói megelégedettség. A vállalat dolgozóinak észrevételei, valamint azok a szükségletek és dolgozói elvárások, melyek a vállalat minõségközpontú megközelítése által teljesülnek. • Árajánlati struktúra. A vevõnek vagy a piacnak termékeket kínálnak megvételre, vagy lehetõvé teszik azok használatát. • Minõségtörténet. A rendszer leírja a vevõ által szállított termék minõségtörténetét, és meghatározott ideig áttekintést ad a helyzetrõl. 101 PDCA: Plan, Do, Check, Act – tervez, végrehajt, ellenõriz, intézkedik 102 VDA: Verband der Automobilindustrie

46

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 47

5.3.2 ISO/TS 16949 Az ISO/TS 16949 nem szabvány, hanem Mûszaki Elõírás. Csak olyan telephelyeken elvárás az alkalmazása, ahol sorozatgyártás történik. Az ISO/TS 16949:2002 segítségével: • Javul az autógyártásban a beszállítói lánc termékeinek és a folyamatnak a minõsége. • Egységes és következetes nemzetközi minõségügyi rendszerkövetelményeket lehet alkalmazni az autógyártásban. • Megnõ a bizalom a globális beszállítói minõség iránt. • Egységes, harmadik fél általi regisztrációs programhoz olyan politikákat és eljárásokat lehet bevezetni, melyek világszerte garantálják a következetességet. • A vevõi megelégedettségre összpontosító, folyamatszemléletû auditokat lehet bevezetni. • Globálisan megvalósul a szabvány nemzeti szabványok helyett való alkalmazása. Az autóipari beszállítók között van olyan kivétel, amely erõsíti a szabályt: az egyik mûanyagipari cégnek megvan ugyan az ISO 9001 minõségirányítási és az ISO 14001 környezetirányítási rendszere, de semmiféle autóipari minõségügyi rendszere nincs, mert senki sem követelte meg tõle. Ettõl eltekintve, az autóipari szabványok nagyon jó minõségfejlesztési eszközöket definiálnak és követelnek meg, ezért ezek alkalmazása nem csak az autóipari beszállítóknak javasolt.

5.4 Egyéb minõségirányítási rendszerek 5.4.1 ISO 14001:2004 Környezetirányítási rendszer A környezetközpontú irányítási rendszer alkalmazásával a szervezet biztosítani tudja, hogy mûködése a környezeti elvárásoknak megfelelõen zajlik, és kézben tartja környezeti hatásait.103 A rendszer mûködtetése a következõ kedvezõ hatásokat eredményezi: • anyag- és energiafelhasználás csökkenése; • szennyezõanyag-kibocsátás csökkenése; • hulladékkezelés és hulladék-újrafelhasználás javítása; • környezetbarát üzemeltetés; • kockázatkezelés; • a menedzsment vezetési kockázatának a csökkenése; • a szervezet társadalmi és piaci megítélésének a javulása; • versenyelõny, új piacok megszerzése; • pályázati lehetõségek megnyílása; • az irányítási költségek csökkenésével a gazdasági eredmény növekedése.

103 www.tnm.hu

47

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 48

A környezetvédelmi termékdíj-fizetési kötelezettséget104 az 1995. évi LVI. törvény (Termékdíj Törvény) szabályozza, mely szerint: • egyéb kõolajtermékek, • gumiabroncsok, • hûtõberendezések és hûtõközegek, • csomagolások105, • akkumulátorok, • reklámhordozó papírok, • elektromos és elektronikai berendezések, • valamint a kereskedelmi csomagolások után keletkezik termékdíj-fizetési kötelezettség. A beszállítók jelentõs része visszatérõ csomagolási ládákat használ.

5.4.2 RoHS A RoHS106 szabályozás az elektromos és elektronikus berendezésekben használatos ólom és más, potenciálisan veszélyes anyagok korlátozására vonatkozik.107 Célja: hatféle anyag használatának korlátozása az elektromos és elektronikus berendezésekben, így hozzájárulva az emberi egészség és környezet védelméhez. Míg a WEEE108 irányelv az újrahasznosítás legalacsonyabb szintjeit határozza meg, amelyeket teljesíteni kell, de amelyek túlléphetõk, a RoHS szabályozás határozottan kimondja, hogy mely anyagokat kell korlátozni, és pontosan megadja a tolerálható szinteket is. Az irányelv meghatározása és értelmezése azonos az EU tagországaiban, így azok a vállalatok, amelyek RoHS tanúsítványt szereztek, ebben a gazdasági térségben mindenhová szállíthatnak. A tanúsítvány megszerzésének elsõ lépéseként a gyártónak nyilvántartásba kell vétetnie magát. Tiltott bizonyos elektromos és elektronikus berendezések eladása Németországba, ha a gyártó az elõírt regisztrációnak nem tett ott eleget. A RoHS tanúsítás 5 évig érvényes.

5.4.3 TQM A TQM (Total Quality Management) az ISO 9001-en túlmutató, Teljes Körû Minõségirányítást jelent. Nem a termék vagy a szolgáltatás minõségérõl, hanem az egész szervezet tevékenységének és mûködésének a kiválóságáról szól. A minõségügyben kiemelkedõ eredmények elismerésére a világon elsõként Japánban hoztak létre minõségdíjat, a Deming-díjat.

104 105 106 107 108

48

www.termekdijak.hu A csomagolásról és a csomagolási hulladék kezelésének részletes szabályairól szól a 94/2002 (V. 5.) kormányrendelet RoHS: Restriction on Hazardous Substances – Veszélyes Anyagok Korlátozása www.sgs.hu WEEE: Waste Electrical and Electronical Equipment

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 49

A világ számos országában hirdetnek meg nemzeti minõség díjat – így Magyarországon is – az e téren kiváló eredményeket elért vállalatok elismerésére. A díjakat pályázati rendszerben, elõre meghatározott kritériumoknak megfelelõ önértékelés és helyszíni felülvizsgálat alapján ítélik oda. Az EFQM109 Fórum Európa egyik legrangosabb üzleti konferenciája, ennek keretében adják át minden évben az Európai Kiválóság Díjat, valamint a rendezõ ország nemzeti minõségi díját. A minõségirányítási rendszerek szereplõi többnyire a következõk: • a cég, amely tanúsíttatni szeretné a rendszerét • a felkészítõ (tanácsadó), aki kiépíti a cégnél a dokumentációt, és segít a rendszer bevezetésében • az auditor, aki azt tanúsítja, hogy a dokumentáció megfelel az ISO 9001 szabvány követelményeinek, és a rendszer valóban aszerint mûködik. Van rá példa, hogy a cég maga építi ki a rendszerét, ekkor nem vesz igénybe tanácsadót. Hiteles tanúsítványt csak akkreditált tanúsító szervezet adhat ki, a tanácsadókra azonban nem vonatkozik ilyen szigorú követelmény. A felkészítõk és a tanúsítók adatbázisát a Magyar Minõség Társaság honlapján lehet megtalálni.110 A felkészítõ kiválasztása elõtt célszerû megnézni a Minõségügyi Tanácsadók Szövetségének a honlapját is.111 Számolni kell azonban azzal, hogy a minõségügy is egy piac: a túl olcsó felkészítõi, ill. tanúsítói ajánlat ébresszen gyanút! Azért valószínûleg csak egy elõre gyártott, sematikus dokumentációt, ill. „bõrpapírt” fog kapni a cég. A multinacionális vevõk azonban szigorúan ellenõrzik, hogy valóban mûködik-e a rendszer a beszállítónál! 2006-ban nem volt pályázati lehetõség minõségirányítási rendszerek bevezetéséhez. 2007-tõl azonban ismét lehet pályázni minõség-, környezet- és egyéb irányítási rendszerek, szabványok bevezetéséhez a GOP-2007-2.1.1/B, GOP-2007-2.1.1/C, GOP-2007-2.1.2/B, GOP-2007-2.1.2/C, KMOP-1.2.1/B pályázatok valamelyikén, a cég méretétõl és regionális elhelyezkedésétõl függõen.

5.5 Minõségirányítási rendszertanúsítások – egy tapasztalt auditor javaslatai112 • Minõségirányítási rendszerrõl van szó. Félreértések elkerülése végett: az ISO 9001-tõl se jobb, se rosszabb nem lesz a termék, „csak” átlátható, nyomon követhetõ. Ha hiba van, pontosan lehet látni, mikor, hol és mi történt, milyen intézkedéseket hoztak a hiba kijavítására stb.

109 110 111 112

EFQM: European Foundation for Quality Management – Európai Kiválóság Modell www.quality-mmt.hu www.mtsz.org.hu Jelen Beszállítói Útmutató szerzõjének beltagja az egyik hazai TÜV-szervezet ISO 9001 vezetõ auditora

49

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 50

• Nem szabad a rendszer kiépítésénél csak a felkészítõre hagyatkozni. Nincs az a zseniális felkészítõ, aki kulcsrakész és mûködõképes rendszert tud átadni a cég aktív közremûködése nélkül! A szabvány céljaival és alapvetõ fogalmaival a cég vezetõ munkatársainak is tisztában kell lenniük, ha jó, testre szabott minõségirányítási rendszert szeretnének maguknak (amiért fizettek is). Ne feledjék: nem a felkészítõ akarja megszerezni a tanúsítványt, hanem a cég, jelen esetben a beszállító. Ha a felsõ vezetõség nem elkötelezett a rendszer mellett, az sosem fog jól mûködni. • Tanúsításról van szó. Az auditor csak azt tanúsíthatja, aminek a végzését a cég bizonyítani tudja. A tanúsítvány érvényességi területében ezért csak olyan tevékenységek szerepelhetnek, amelyeket a cég valóban végez, s amelyekrõl az auditor a helyszínen meggyõzõdött. Amilyen tevékenységekre még képes lenne a cég, de nem végzi, azok nem szerepelhetnek a tanúsítvány érvényességi területében. • Terméknek számít a szolgáltatás is. Az ISO 9001 szempontjából egy alkatrészgyártónak az alkatrész a terméke, az azt befestõ cégnek pedig a festés mint szolgáltatás a terméke. Ugyanígy terméknek számít pl. a kivitelezés, szerelés, telepítés, karbantartás vagy szervizelés is. • Nem szükséges túldokumentálni a rendszert. Azt kell leírni, amit a cég csinál. Kár öncélúan túlteljesíteni a követelményeket, s vaskos dokumentumokban szabályozni a cég egyszerûen is leírható folyamatait. Nem feltétlenül szükséges pl. külön eljárásutasításokat készíteni: kisebb, egyszerû, homogén tevékenységet folytató vállalkozásoknál az eljárásokat célszerû beintegrálni a kézikönyvbe. Az ISO 9001 elõírja ugyan, hogy mit szabályozzon a cég, de azt nem, hogy hogyan és milyen részletességgel (nem kell a Duna mélységét hattizedes pontossággal megmérni…). • Külsõ dokumentumoknak számítanak a jogszabályok és a szabványok. A külsõ dokumentumok kezelésének a szabályozását gyakran elintézik annyival, hogy a jogszabályokat CD-Jogtár révén, a szabványokat pedig a Magyar Szabványügyi Testület honlapján kísérik figyelemmel. Ez így túl általános, különben sem lehet és szükségtelen is több ezer jogszabály, ill. szabvány változását nyomon követni. A cégnek célszerû meghatároznia közülük azt a néhányat, amelyek valóban a konkrét szakmai tevékenységére vonatkoznak. Azok érvényességét, változásait viszont saját jól felfogott üzleti érdekében akkor is érdemes figyelnie, ha nem is auditálnák a céget. A jellemzõen gépipari és elektronikai beszállítókat érintõ néhány jogszabályt és szabványt l. a 2. mellékletben. • Tervezés szabályozása. Ha alvállalkozók végzik a mûszaki fejlesztéseket, tervezéseket, akkor is szükséges szabályozni a folyamatot, mert a megbízó cég vállalja értük a jogi felelõsséget. Kivitelezési terveknél célszerû ellenõrizni, hogy megvan-e a tervezõi nyilatkozat. • A beszerzéshez tartozik a cég saját beszállítóinak és alvállalkozóinak a kezelése is. Ha a cég alvállalkozókat foglalkoztat, a vevõ felé miattuk is neki kell felelõsséget vállalnia.

50

utmutato.qxd

•

•

•

•

•

•

2007. 02. 20.

14:37

Page 51

Ezért fontos, hogy az alvállalkozók felé megfelelõen kommunikálja a vevõk vele szemben támasztott követelményeit, és dokumentáltan (pl. alvállalkozói szerzõdésben) megkövetelje azok maradéktalan teljesítését. Gyakori azonban, hogy a multinacionális vállalatok elõírják, kiktõl kell megvásárolni a beépített alkatrészeket. A globális jelleg miatt többnyire ez akkor is kötelezõ érvényû marad, ha a magyar beszállítók látják a termék hibáit, tudnának rá jobb megoldást, és jelzik is ezt. Mérõeszközök kezelésének a szabályozása. Ha minden kivitelezõi tevékenységet alvállalkozókkal végeztetnek, így a méréseket is (pl. érintésvédelmi mérések), akkor is javasolt ellenõrizni, hogy az alvállalkozó rendelkezik-e a feladat elvégzéséhez szükséges feltételekkel (érvényes hatósági engedély, kalibrált mérõeszköz stb.). A vevõk nem mindig töltik ki a vevõi elégedettségi kérdõívet. Ilyenkor csak egy bizonyos határig célszerû sürgetni a vevõt. Ha ez sem mûködik, akkor érdemes más módszert kitalálni (pl. a telepített berendezés átadásakor vagy az átalánydíjas kiszálláskor kitöltetni vele a kérdõívet). A belsõ auditot indokolt a vezetõségi átvizsgálás elõtt végrehajtani. A belsõ audit célja, hogy még a tanúsító audit elõtt felszínre kerüljenek az esetleges eltérések. A belsõ auditot célszerû a vezetõségi átvizsgálás elõtt megtartani, mivel eredményei a vezetõségi átvizsgálás bemenõ adatait képezik, hogy a vezetõség még idõben tudjon intézkedni. A vevõi reklamációk kezelése. Természetesen mindent el kell követni a vevõi reklamációk gyors, mindkét fél számára a lehetõ legkisebb „fájdalommal” járó kezelésére. De: elõtte célszerû megvizsgálni, hogy tõlünk származik-e a hibás termék, vagy a vevõ összekeverte más, hasonló termékkel? Jogos-e a vevõi reklamáció, vagy csak azért reklamál a vevõ valamilyen mondvacsinált indokkal, hogy árat próbáljon csökkenteni vagy a fizetést elodázni? Ha tõlünk származik a termék és valóban hibás, mi a hibája és hol keletkezett a hiba? Ha a vevõnél, esetleg helytelen használat következtében keletkezett a hiba, akkor el kell döntenünk, mennyire fontos számunkra az a megrendelõ, és aszerint kell cselekednünk. Volt rá példa, hogy a beszállító a német vevõ többszöri reklamációja után házon belüli vizsgálatot rendelt el, melynek eredményeként kiderült, hogy nem nála, hanem rendszeresen a vevõnél keletkezik a hiba. Röviddel azután, hogy ezt mérési adatokkal bizonyította, a vevõ beszállítót váltott… Az auditor csak a szabványkövetelmények betartását kérheti számon. Nem követelhet meg olyat, amit a szabvány nem ír elõ (ehhez persze a menedzsmentnek tudnia kell, hogy miket is ír elõ a szabvány). Nem viselkedhet hatósági személyként, nincs joga számon kérni. Akkor végzi jól a dolgát, ha szolgáltatást nyújt: tapasztalataival segíti hozzá a céget, hogy jól mûködõ ISO 9001 rendszere legyen. A tanúsítvány a rendszerre vonatkozik. A tanúsítvány nem a termékre, hanem arra a rendszerre vonatkozik, amelyben a terméket elõállítják. Ezért a tanúsítottság tényét, logóját csak a levélpapíron, névkártyán, marketinganyagokon, honlapon szabad feltüntetni, a terméken nem, sõt, még a csomagolásán sem!

51

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 52

6. Beszállítások az Európai Unióban 6.1 Az Európai Unió kis- és középvállalkozás-fejlesztési politikája Az Európai Gazdasági Közösségen belül közösségi szinten önálló vállalkozásfejlesztõ politika eredetileg nem létezett, annak irányítása alapvetõen a tagállamok hatáskörébe tartozott. A közös politika csupán a ’80-as évek elejétõl indult fejlõdésnek. Az 1992-es Maastrichti Szerzõdés a vállalkozások támogatását már a tagállamok kötelezettségévé tette. Az Európai Bizottság 1994-ben fogadta el az Integráló Kkv-programot, amely elõször kísérelte meg, hogy az európai kis- és középvállalkozások mûködésének szabályozásához és támogatásához uniós szinten átfogó kereteket teremtsen. 1998–2000 között a következõ pilot-programokat indították, amelyek már lezárultak: • CREA113, 114 A CREA megkönnyítette a kisvállalkozások hozzáférését a vállalkozásfejlesztési tõkéhez. 20 szerzõdést írtak alá a CREA keretében, amellyel kapcsolatban kiemelten szerepelt: „Important: the programme is not accepting any new application for funding.” • I-TEC115 Az volt a célja, hogy ösztönözze a technológiailag innovatív kis- és középvállalkozásokkal kapcsolatos korai befektetéseket. • Eurotech Capital116 A program célja a kis- és középvállalkozások által vállalt transznacionális csúcstechnológiájú projektekbe fektetett magántõke ösztönzése volt, az európai vállalkozói tõkések hálózata révén. Szervezetek pályázhattak, így a támogatás közvetett volt a pályázó cégek számára. Támogatást az akkori tagországok szervezetei nyerhettek el. Az Európai Unió vállalkozásfejlesztési politikájának végrehajtásáért 2000. január 1-tõl az Ipari és Vállalkozási Fõigazgatóság felel. Az Európai Tanács lisszaboni ülésén határozta meg a közösségi vállalkozásfejlesztési politika 2001-tõl követendõ fõbb irányait, amelyek a következõk117: • A kis- és középvállalkozói politikát az életképes, illetve a potenciálisan fejlõdõképes vállalkozásokra kell fókuszálni. • Elsõdleges cél a vállalkozói szellem erõsítése, mivel a kockázat- és felelõsségvállalásra épülõ önmegvalósítás alapja a vállalkozói kultúra. Ezért prioritást élvez az induló vállalkozások segítése. • Lényeges továbbá speciális csoportok – nõk, fiatal vállalkozók, kisebbségek – társadalmi integrációjának az elõmozdítása. 113 114 115 116 117

52

http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/financing/evaluation_crea.htm http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/financing/pilot_action_crea.htm http://cordis.europa.eu/finance/src/i-tec-results.htm http://cordis.europa.eu/finance/src/euro-cap.htm www.euvonal.hu/index.php?op=kozossegi_politikak&id=16

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 53

Az új programok118, 119 a következõk: • CIP A CIP120 a vállalkozások versenyképességére, a növekedés és az innováció minden, fenntartható környezetvédelemmel összeegyeztethetõ formájára (öko-innováció), az energiahatékonyságra, a környezetvédelmi technológiára és az infokommunikációs technológiákra biztosít támogatást. Az ökoinnováció a CIP minden területén érvényesül, emellett 3 specifikus programja van: – Entrepreneurship and Innovation Programme (EIP) – Vállalkozás és Innováció Kkv-indítás és -növekedés támogatása, vállalkozástámogató hálózatok (Euro Info Központok és IRC-k) támogatása (l. még: 3.4), valamint innováció támogatása. – ICT Policy Support Programme – Infokommunikációs technológiák fejlesztése A közcélú innovatív ICT-felhasználás modellprojektjeinek, a digitális tartalmak fejlesztésének, a biztonság és a bizalom megteremtésének a támogatása. – Intelligent Energy Europe Programme (IEE) – Intelligens Energiát Európának Program A megújuló energiaforrások és a racionális energiafelhasználás támogatása. • FP7 A 7. Kutatásfejlesztési Keretprogram az EU fõ kutatásfinanszírozási eszköze. Célja, hogy a lisszaboni határozatoknak megfelelõen reagáljon az európai foglalkoztatási igényekre, és növelje az EU versenyképességét. Az FP7 azzal a céllal támogatja a kutatást a kijelölt prioritási területeken, hogy az EU a támogatott szektorokban világviszonylatban vezetõ helyet foglaljon el vagy tartson meg. • SA121 Nemzeti forrással kombináltan pályázatok keretében támogatja az uniós tagállamok fejlesztéseit, amelyek a Nemzeti Fejlesztési Tervben vannak lefektetve. • Egyéb programok: – Joint Assistance in Supporting Projects in European Regions (JASPERS) A JASPERS (az európai régiók beruházásait támogató közös program) célja, hogy fejlessze az Európai Bizottság, az EBB és az Európai Újjáépítési és Fejlesztési Bank közötti együttmûködést a szaktudás egyesítése, valamint a tagállamok és a régiók legfontosabb projektjeinek az elõkészítéséhez nyújtott támogatás érdekében. – Joint European Resources for Micro-to-Medium Enterprises (JEREMIE) A JEREMIE-program (a mikro-, kis- és középvállalkozásokat támogató közös európai források) az Európai Bizottság, az EBB valamint az Európai Beruházási Alap közös kezdeményezése azzal a céllal, hogy a mikro-, a kis- és a középvállalkozások számára megkönnyítse a finanszírozáshoz való hozzáférést az Európai Unió különbözõ régióiban. – Joint European Support for Sustainable Investment in City Areas (JESSICA) A JESSICA-program (közös európai támogatás a városi területeken történý fenntartható beruházásokhoz) az Európai Bizottság kezdeményezése az EBB-vel és az Európa Tanács Fejlesztési Bankjával együttmûködésben. Célja: a városi területeken való fenntartható beruházások elõsegítése. 118 119 120 121

http://cordis.europa.eu/aoi/article.cfm?article=1773 www.itd.hu – Euro Info Központ (EIC) CIP: Competitiveness and Innovation Framework Programme = VIK (Versenyképesség és Innováció Keretprogram) SA: Strukturális Alapok

53

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 54

6.2 Az Európai Unió beszállítói piaca és támogatásai A nagyvállalatok a ’90-es évek elejétõl kezdve folyamatosan növelték a beszállítóikhoz rendelt termékek és szolgáltatások számát annak érdekében, hogy kizárólag az alaptevékenységükre koncentrálhassanak. Az Európai Bizottság 1992-tõl kezdve építette ki alvállalkozó-fejlesztési politikáját, amely elsõsorban a beszállítói piacok megteremtését és az európai beszállítók nemzetközi piacokon való részvételének az elõsegítését irányozta elõ. Az Európai Unió nagy súlyt helyez a beszállítások támogatására. A tagállamokban a beszállítások fejlesztését általában a kis- és középvállalkozás-fejlesztési politika és a regionális fejlesztés témakörébe sorolják. A „szubszidiaritás” elvének alkalmazása a beszállítói politikában azt jelenti, hogy ha egy beszállítástámogatási feladatot valamely régióban vagy tagállamban jobban tudnak megoldani, mint az Európai Unió közösségi adminisztrációjában, akkor az nemzeti keretek között marad. Ennek következtében a tagállamok beszállítói az EU-központtól csak koordináló és adminisztratív jellegû segítséget kaphatnak. Az EU partnerei ebben az esetben a különbözõ helyi beszállítói érdekképviseletek. Az Európai Unió beszállítói politikájában a kezdeti cél az egységes európai beszállítói piac megteremtése volt. Az 1999-ig terjedõ idõszakban már a globális versenyre és a nemzetközi beszállításokra helyezõdött a hangsúly. Az Unió beszállítói politikájának fõ eszközei azóta is az ún. Kezdeményezések (Initiatives). A jelenlegi beszállítástámogatási politika lényege, hogy azt minél inkább integrálni kell az Unió kis- és középvállalkozás-fejlesztési politikájába, amelyet folyamatosan harmonizálni kell az Unió egyéb politikáival.

6.3 Európai gazdaságfejlõdési analógiák a beszállítói háttéripar szempontjából Az összes európai beszállítói érték (kb. 240 milliárd euró) közel egyharmadát Németországban, ötödét Franciaországban, tizedét pedig Nagy-Britanniában állítják elõ, az összes többi ország tehát ezen érték csupán kevesebb mint a felét adja. Ugyanakkor a beszállítói értéknek a nemzeti összterméken belüli arányát tekintve ezzel ellentétes irányt lehet felfedezni, hiszen míg a francia beszállítások annak csak kb. 11%-át teszik ki, addig ez az arány a kisebb országokban akár 30–50% is lehet. A legnagyobb fejlõdést az utóbbi években Írország produkálta, amely a beszállítói program hatására nyersanyagbeszerzéseinek értékét mintegy megkétszerezte, míg a vásárolt szolgáltatások értéke másfélszeres lett. Az Írországból származó behozatal ezen idõszak alatt 9%-ról 19%-ra növekedett. A beszállítások aránya leginkább a feldolgozóiparban növekszik, de az arányok itt is eltérõek. Míg Dániában, az Egyesült Királyságban és Hollandiában a beszállítások a feldolgozóipar termelési értékének kb. felét teszik ki, addig Olaszországban, Görögországban és Portugáliában csupán nem egészen 10%-át. A feldolgozóiparon belül a fémfeldolgozást tekintve a beszállítá-

54

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 55

sokon belül Olaszország áll az elsõ helyen (44%), õt követi Hollandia, Portugália és Ausztria, de a fémfeldolgozás egész Európában a vezetõ beszállítói tevékenységek közé tartozik. Az elektronikai ipar kiemelkedõ helyet foglal el Írországban, Hollandiában és Spanyolországban. A beszállítói iparon belül a gépipar részaránya meghatározó (Franciaország esetén 39%, Olaszországban 24%). Az autóipar részaránya Franciaországban mintegy 64%-ra emelkedett, Németországban 70, Svédországban pedig 75%-ra ugrott. Azon országok, amelyek helyi piaca kicsi (pl. Portugália), inkább a nemzetközi piacokra összpontosítanak. A beszállításokat tekintve Európa nyugati országai állnak az élen, itt a legsûrûbb a beszállítói hálózat. Országokon belüli koncentráció figyelhetõ meg pl. Franciaországban (Île de France, Rhône-vidék), vagy az észak-olasz régióban. Belgiumban a beszállítók fele Flandriában van, és csupán 32%-a található vallon területen, de hasonló eltolódásokat figyelhetünk meg Spanyolország (Katalónia, Baszkföld), ill. Görögország (északi területek) esetén is. Spanyolország helyzete sajátos, hiszen itt mûködnek a fejlettebb európai országok autó-, fémés gépipari beruházóinak a legjelentõsebb beszállítói. Fontos új irányvonal a nemzetközi verseny erõsödése: a beszállítások legjelentõsebb része ugyanis export.

7. Sikertörténetek A következõkben 9 sikeres vállalat példáján mutatjuk be a beszállítási tevékenységgel kapcsolatos elvárásokat, ill. tapasztalatokat. A legtöbb beszállítót foglalkoztató jármûipar, ill. elektronikai ipar területérõl kerestünk fel 1–1 multinacionális vállalatot és 4–4 beszállító céget. A multinacionális vállalatokat azért, hogy a beszállítói tevékenységhez szükséges nagyvállalati követelmények megismertetésével, valamint a beszállítókkal kapcsolatos tapasztalataik és fejlesztési javaslataik megismertetésével mutassanak irányt. A beszállítókkal pedig azért, hogy osszák meg tapasztalataikat azokkal a hazai vállalkozásokkal, amelyek most kívánnak beszállítókká válni, vagy valamilyen szinten beszállítók már, de szeretnék fejleszteni, hatékonyabbá tenni, kiszélesíteni a beszállítói tevékenységüket.

55

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 56

ROBERT BOSCH Kft. A Bosch-csoport gépjármû- és ipari technikai, elektronikai termékek, fogyasztási javak és épületgépészeti berendezések nemzetközileg vezetõ gyártója. A csoportnak több mint 280 leányvállalata és 12 ezer fõt meghaladó vevõszolgálati részlege van, több mint 140 országban. A Bosch 1899 óta van jelen Magyarországon. Az 1991-ben újjáalapított regionális kereskedelmi kft.-bõl mára Magyarország második legnagyobb külföldi ipari munkaadója fejlõdött ki. 12 vállalat 6280 dolgozója fejleszti, gyártja és forgalmazza a Boschtermékeket a magyar, szerb, horvát, boszniai és szlovén piacon. 1995 óta létezik Budapesten a nemzetközi beszerzési iroda. Fõleg mechanikus – fémlemezbõl sajtolt, nyomásos öntéssel készült alumínium vagy forgácsolt – alkatrészeket vásárolnak beszállítóktól. Mûanyag fröccsöntés rendelése megmunkálással, festéssel, esetleg szereléssel is gyakori. Összeszerelést ritkán rendelnek (vagy csak a cég által gyártott és vásárolt alkatrészekbõl). Gumialkatrészeket, egyedi gépeket, ill. hõkezelést, felületkikészítést, galvanizálást is ritkán vásárolnak. Elektronika beszállítása szinte egyáltalán nem fordul elõ, ezt ugyanis saját maguk gyártják cégen belül (NYÁK122-lapokat Távol-Keleten, Kínában, ill. kábelek vonatkozásában Ukrajna, Oroszország, Bulgária a gyártatási irány). A Bosch-csoport összesen a következõ értékekben vásárol beszállítóktól évente: • Beszerzési volumen csoportszinten: 20,3 Mrd EUR • Európából: 15,7 Mrd EUR • Gyártási anyagok (Fertigungsmaterial): 13,1 Mrd EUR Beszerzési szerkezet a gyártási anyagokon belül (a jelentõsebb területek %-ban): – Forgácsolt alkatrészek: 21% – Elektronikus egységek: 21% – Lemezalkatrészek: 11% – Mûanyag alkatrészek: 9,8% – Alumínium nyomásos öntés: 6,8% – Fémalakítás: 4,8% – Gumialkatrészek: 4% Az adatokban a magyarországi beszállítók teljesítései is benne vannak. A beszerzõk és a beszállítók az üzemek vagy a divíziók által szervezett tematikus beszállítói napokon találkoznak egymással. A lehetséges beszállítók interneten is jelentkezhetnek a vállalat beszerzõinél. Vásárokon (pl. Industria, Mach-Tech, Chemexpo stb.) a beszerzõk figyelik, mely kiállítók jöhetnének szóba beszállítóként. Beszállítóknak szóló további fontos információk: www.bosch.hu/suppliers/?lang=de

122 NYÁK: nyomtatott áramkör

56

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 57

Beszállítói követelmények: • Versenyképes ár és minõség • Iparágnak megfelelõ minõségügyi bizonyítvány Legalább ISO 9001 és autóipari beszállítás esetén ISO/TS 16949 • Fejlesztési és technológiai innovativitás • Tapasztalat Simultaneous Engineering123 területen • A folyamatok folyamatos javítása L. az ISO 9001 minõségirányítási rendszer 8.5 pontja! • Alvállalkozók megfelelõ kezelése. A beszállító adja tovább a multinacionális vállalat vonatkozó követelményeit az alvállalkozóinak. Szükség esetén tartson náluk erre vonatkozó képzéseket, ellenõrizze a követelmények betartását, és ezek alapján minõsítse õket (l. az ISO 9001 minõségirányítási rendszer 7.4 pontja!). • Magas szállítási megbízhatóság • Tapasztalat a SupplyOn124 rendszer használatában Ezen keresztül történik a teljes beszállítói kapcsolattartás (árajánlatkérés, kinnlevõségek kezelése stb.). • A nullahiba célkitûzéssel való azonosulás • Globális jelenlét Nem (csak) a magyarországi üzemeknek keresnek – és nem csak magyar – beszállítókat. Stratégiájuk: felfejleszteni a beszállítókat, hogy globális beszállítók lehessenek. Aki a szigorú feltételeket szabó Boschnál beszállítóvá válik, az fejlõdésnek indul, és ez más multinacionális vállalatnál is jó referenciának számít. A logisztika fõleg egyes specifikus projekteknél érdekes, amelyeknél Just-in-Time125 beszállítást igényelnek vagy speciális csomagolást, a termék tulajdonságainak és késõbbi felhasználásának megfelelõen. Ha egy üzletágnál beszállítói ajánlatadásra megadott formát írnak elõ, attól nem lehet eltérni. Az egyes üzletágaknál akár különbözõ is lehet a formalap, nem is minden üzletágnál van ilyen, és nem is minden esetben kötelezõ a használata.

123 Simultaneous Engineering: részvétel a multinacionális vállalattal való közös/egyidejû fejlesztésben 124 SupplyOn: online platform az autóipar és a gyáripar számára (www.supplyon.com) 125 Just-in-Time: „éppen idõben”. Az ellátási láncon belüli törekvés a minimális készletszintre, a pontos szállításokkal Lényege: a megadott idõpontokban és helyekre kell rendszeresen beszállítani az alkatrészeket a gyártásba

57

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 58

A beszállítókiválasztás folyamata: A folyamat a következõ: • Bemutatkozás Milyen termékeket, milyen anyagból és milyen mérethatárok között gyárt a beszállítójelölt, mibõl hány gépe van, mekkora sorozatnagyságok gyártására képes stb. Adjon reális képet magáról, mert a túlzások úgyis hamar kiderülnek, és a valótlan információk már a kezdet kezdetén bizalmatlanságot szülnek. • Ajánlatkérés126 2D-s vagy áttekintõ 3D-s rajz alapján • Kis audit „Érdekesnek” számító ajánlat esetén az ajánlatkérõ divízió, osztály vagy részleg tagjai elsõ látogatást tesznek a beszállítójelöltnél. Ezen a beszerzõ kolléga – többnyire beszerzést támogató minõségügyi és/vagy mûszaki kollégával együtt – vesz részt. Felmérik a mûszaki infrastruktúrát (épületek, raktárak, gyártástechnológiák, géppark, mérõeszközök, jármûpark, termelésirányítási rendszer stb.). Megvizsgálják továbbá a humán infrastruktúrát (a munkatársak szakképzettsége, informatikai és nyelvtudása stb.) is. • Újabb ajánlatkérés, javított/pontos 2D-s rajz alapján Ekkor a beszállítójelölt javaslatot tehet a terméknek a gyártást megkönnyítõ, olcsóbbá tevõ, de funkcióit nem érintõ módosítására. Elvárják a nyílt kalkulációt. Ha az ajánlatból kiderül, hogy csak drágán tud alapanyagot beszerezni, van lehetõség a beszállítót bevonni az adott projektre vonatkozóan a Bosch alapanyag-keretszerzõdés hatálya alá. • Nagy audit Ha az új ajánlat még mindig „érdekes”, akkor kerül sor a Beszállítói Potenciál Értékelésre (LPB), pénzügyi ellenõrzésre (mérlegadatok, hitelállomány, üzleti terv, pénzügyi terv, cash flow-kimutatás stb.). • Ha a nagy audit is sikeresnek bizonyult, akkor megrendelik az elsõ mintadarabokat. Ezzel egy idõben kötik meg a beszállítóval az ún. beszállítói keretszerzõdést. Csak a sikeres bemintázás után válhat valaki beszállítóvá. A beszállító kiválasztásában nincs jelentõsége a tulajdonosi cégformának: magyar családi vállalkozások is beszállítanak a vállalatnak. Azt viszont meghatározták, hogy a vállalkozás teljes évi árbevételébõl max. 30% származhat a Boschnak való beszállításból, hogy elkerüljék a kölcsönös függõséget. Az egyszerûbb alkatrészeket emiatt pl. több beszállítótól rendelik. A nagy távolságokból adódó logisztikai költségek csökkentése érdekében az a tendencia, hogy az ázsiai gyártáshoz ázsiai, az európai gyártáshoz pedig európai beszállítóktól vásárolnak termékeket. A Bosch-csoport tagvállalata és a beszállító közti elektronikus információcsere módjainak tekintetében az EDI127 és a Simultaneous Engineering elõny, a SupplyOn (adminisztrációs) rendszerbe való regisztráció pedig lassan elvárt dolog lesz; az e-business és e-bidding128 nem jellemzõ. 126 Pozitívumként könyvelik el, ha, amennyiben egy cég nem tud vállalkozni az adott alkatrész gyártására, ezt már az elején megmondja, azzal együtt, hogy viszont milyen más alkatrész gyártását vállalná 127 EDI: Electronic Data Interchange 128 e-bidding: fordított aukció (lefelé való árajánlati licitálás)

58

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 59

Ha már beszállítóvá vált a cég A Bosch a kapcsolattartás során különösen a következõket várja el a beszállítóitól: • Kommunikáció – Alapvetõ a nyíltság, az õszinteség, fõleg ha a beszállítónak problémája van (Global 8D129-riport: problémamegállapítás ¡ ki a felelõs ¡ hány napon belül kinek mit kell csinálnia ¡ max. 14 napon belül oldódjon meg a probléma). – Újfajta alkatrészigény esetén szóljon vissza: tud-e rá vállalkozni, vagy sem. – A megrendeléseket írásban igazolja vissza. • Határidõk betartása – Adjon dokumentált értesítést, ha elindította a gyártást. – Küldjön státuszjelentéseket a részhatáridõk tartásáról • Együttmûködési készség – Bármilyen változás, fejlesztés történt a beszállítónál (új raktárt épített, új gépet vett, személyi változás történt, nõtt a kapacitása, bankot váltott stb.), adjon róla tájékoztatást. Pozitív tapasztalatok a beszállítókkal kapcsolatban: A nyelvtudás sokat javult az utóbbi idõben a cégeknél. Ugyancsak sokat javult az informatikai felszereltség (internet, e-mail stb.). Cégadatok: ROBERT BOSCH Kft. H-1103 Budapest, Gyömrõi út 120. Tel.: +36-1-4313-800, fax: +36-1-4313-899 www.bosch.hu. Konszolidált árbevétel130: 183 millió EUR

129 Global 8D: a Fordnál kifejlesztett problémamegoldási rendszer 130 Konszolidált árbevétel: a Bosch-csoport összes magyarországi vállalatának az összevont árbevétele, levonva belõle a vállalatok egymással realizált forgalmát

59

utmutato.qxd

60

2007. 02. 20.

14:37

Page 60

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 61

AJKAI ELEKTRONIKAI Kft. A Mûszertechnika Holding és a Mûszertechnika Irodatechnika Kft. által 1996-ban alapított, ajkai székhelyû Ajkai Elektronikai Gyártó és Szolgáltató Kft. egy nagy múlttal rendelkezõ, dinamikusan fejlõdõ, fõként beszállítói tevékenységgel foglalkozó vállalat, amely autóalkatrészek és szerelvények; sajtolt, forgácsolt és mûanyag alkatrészek; finommechanikai és elektronikai szerelvények, valamint kisméretû elektromechanikai szerelvények gyártását végzi. A cég elõdjét, egy 2500–2600 fõt foglalkoztató gyárat 1962-ben a Viedeoton hozta létre, rádió- és televíziókészülékek alkatrészeinek és részegységeinek gyártására. A vállalat a ’80-as évek elejétõl fõként katonai rádiókat gyártott, a keleti piac elvesztése után azonban a gyárat 1992-ben privatizálták, és Kvattro néven folytatta mûködését. Beszállítói tevékenységét is 1992-ben kezdte meg az esztergomi Magyar Suzuki Rt. gyár beszállítójaként, elsõsorban ajtókilincsek, zsanérok, valamint komplett ülésszerkezetek gyártásával, továbbá potenciométereknek a RUF Electronics Kft. számára történõ gyártásával. 1996-tól a cég egy rövid ideig a Phillips Austria számára videomagnók nyomtatott áramköreinek az összeszerelését is végezte, de termelésének és árbevételének a 60–70%-a ekkor már az autóipari beszállításból származott. 1999-ben újabb beszállítói tevékenységbe kezdett a vállalat, az Opel egyes elektromechanikai alkatrészeinek gyártásával a veszprémi Valeo Auto-Electronic Magyarország Kft.-nek, ami az autóalkatrészek gyártásának ugrásszerû növekedését eredményezte. 2001-tõl pedig vízforralókhoz termikus kapcsolókat és csatlakozóegységeket gyártott az angol Otter Controls számára. 2003-tól 2005-ig a Suzuki modellváltásai (Ignis, Sx4), 2004-ben pedig a Fuji Koyo csehországi leányvállalatának beszállítójává válása, valamint ettõl az évtõl kezdve Nissan- és Toyota-alkatrészek, 2006-tól pedig Renault-alkatrészek gyártása még inkább megerõsítette autóipari jelenlétüket. Az Ajkai Elektronikai Kft. beszállító céggé válását a Suzuki megjelenése tette lehetõvé, mivel az autógyár esztergomi betelepülésének egyik feltétele volt az autók számottevõ hazai alkatrészaránya. A Suzuki beszállítókat keresett tehát, és az Ajkai Elektronikai Kft. minõségi és technológiai felkészültsége – a katonai rádiókészülékek gyártásának, valamint az autógyártásban elengedhetetlen sajtoló- és fröccsöntõgépeinek köszönhetõen – döntõen befolyásolta a Suzuki választását, amely mai napig meghatározó és gyümölcsözõ beszállítói kapcsolat létrejöttét eredményezte. Elsõ beszállítói projektjüket meghívásos pályázat útján nyerték el a Suzukinál. Az autógyártó világcéggel való tárgyalások során összesen 42-féle szerelvényt választottak ki azok közül az alkatrészek közül, amelyeket a gyár akkori kapacitása és technológiai felkészültsége mellett biztonságosan le tudtak gyártani (külsõ és belsõ kilincsek, nyitáshatárolók stb.). A kiválasztott termékekhez konstrukciós rajzokat, gyártási terveket kaptak, amelyek alapján a gyártás elkezdõdhetett. Ezt a gyártási technológiára vonatkozóan tett módosító javaslatok, ill. ártárgyalás követte.

61

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 62

Érdekesség, hogy az akkori mérettûrések és minõségi követelmények sokkal rugalmasabbak voltak, mint manapság, ahogyan a gyártási folyamat is, a korábbi gyakorlattól eltérõen, ma már csak az elõre meghatározott módon történhet. További érdekesség, hogy az ISO minõsítés megszerzésének tervbevétele is elég volt a beszállítóvá váláshoz, ami ma szintén elképzelhetetlen. A cég eddig megszerzett minõsítései: ISO 9001 minõségirányítási, ISO14001 környezetirányítási és ISO TS 16949/2002 autóipari tanúsítvány. A beszállítóvá válás folyamata és idõtartama cégenként más és más. A Fuji Koyo-val 2002-ben léptek kapcsolatba, aminek 2003-ban lett minõsítõ audit az eredménye, és csak 2004-ben kezdõdött el a tényleges gyártás. Az Otter Controls esetében azonban ugyanez a folyamat 2001-ben kevesebb, mint egy év alatt ment végbe, és azóta is dinamikusan fejlõdik a beszállítói kapcsolat. Az Ajkai Elektronikai Kft. ma már fõként autóipari termékeket gyárt, de egyéb elektronikai beszállítói tevékenységeket is végez. Termelését és árbevételét tekintve az autóipari és nem autóipari beszállítások aránya 2/3–1/3. Mára gyártott termékeinek a komplett cikklistája kb. 2300–2500 tételt tartalmaz, melyeket darabonként általában további 1–10 alkatrészbõl szerel össze. Árbevétel

Dolgozói létszám

Mill.

Fõ

7000

700

6000

600

5000

500

4000

400

3000

300

2000

200

1000

100

0

0

1996

1998

2000

2002

2004

2006 terv

2008 terv

1996

1998

2000

2002

2004

2006 terv

2008 terv

Az Ajkai Elektronikai Kft. igazgatójának a tapasztalatai és javaslatai a beszállítói tevékenységgel kapcsolatban a következõk: • A sikeres tárgyalások elengedhetetlen feltétele a jó személyes kapcsolat, melynek alapköve a közvetlen, direkt kommunikáció és a jó szakmai nyelvtudás. • Ugyanilyen fontos a tárgyaló partnercég esetleges kulturális másságának ismerése és elismerése. • Már a kezdetekkor elkerülhetetlen, hogy a saját cégünkrõl kialakított és közvetített kép megegyezzen a valósággal, mert a hiányosságok elkendõzése megbízhatatlanságot és késõbb nagy kockázatvállalást jelent. • A válaszadás gyorsasága is sarkalatos pont, akár írásban, akár szóban történik, mert ez teszi hatékonnyá az együttmûködést. • Legyünk tisztában a „termékünkkel”: nem a rendelkezésre álló géppark, technológia vagy munkaerõ a tárgyalási alap, hanem az ezekkel elõállított termék, vagyis a képességünk. • Fontos, hogy a szerzõdéskötésnél a leghatározottabban kiálljunk érdekeink mellett, és hogy jogilag kellõképpen „körülbástyázzuk” cégünket, a saját akaratát nem ritkán igen erõszakosan érvényesíteni akaró megrendelõvel szemben.

62

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 63

A vállalat eddigi sikereinek fontos alkotóelemei a folyamatos fejlesztések, valamint a rendszeres továbbképzések, amelyek révén távlati terveihez mérten egyre elõnyösebb feltételekkel tud beszállítóként eleget tenni megrendelõi elvárásainak. Cégadatok: AJKAI ELEKTRONIKAI KFT. H-8400 Ajka, Gyár utca 35. Tel.: 06-88-510-510, fax: 06-88-211-815 Ügyvezetõ igazgató: Seregélyes Kálmán www.ajkaelektron.hu.

BORSODI MÛHELY Kft. Több szempontból is egyedülálló a Borsodi László kisiparos által 1981-ben alapított Borsodi Mûhely Kft. A 25 éve töretlen sikerû cégnek országszerte több telephelye van és saját, akkreditált mérõlaborral rendelkezik. Összesen kb. 9500-féle egyedi terméket (gyártósori kopó alkatrészeket, ellenõrzõ idomszereket) állít elõ. A mára jelentõs fejlõdést elért vállalat egy kisiparos kétkezi munkájának köszönheti létrejöttét: az 1981-ben pneumatikus szövõgépek ollóinak készítésére kapott megrendelés Borsodi elsõ „beszállítói” feladata volt egy fegyházi szövöde számára, amit „házi módszerekkel”, de sikerrel hajtott végre. A következõ évben esztergagépet vásárolt, ami óriási elõrelépést jelentett, és egyben hosszú távú elkötelezettséget a textiliparral. 1992-ig töretlen volt a siker és a fejlõdés, az árbevételt, a létszámot és a gépparkot tekintve egyaránt. A rendszerváltozás gazdasági hatásai ekkor érték el a vállalatot. A hazai textilipar recessziója miatt megrendelõik sorra tönkrementek, és a virágzó cég gyakorlatilag munka nélkül maradt. A kényszerû profilváltást az egyedi gépalkatrészgyártás jelentette egy osztrák cég beszállítójaként. A burgenlandi cég kizsákmányoló, maximalista megrendelõként hamar precíz, minõségi beszállítóvá edzette a kis hazai céget, amely ismét fellendülni látszott. 1993-tól már a szentgotthárdi Opel Magyarország Kft., a gyõri Audi Hungária Motor Kft. és a HNS Mûszaki Fejlesztõ Kft. megrendeléseit teljesíthették. A vállalat 1999-ban egy meghívásos pályázat eredményeként a szentgotthárdi Opel kizárólagos beszállítójává vált, ami a cégnek olyan jelentõs beszállítói feladat, hogy létre kellett hozni egy új telephelyet Kisújszálláson, egyik mérnök munkatársuk pedig az Opel telephelyén végzi munkáját az akadálytalan termelés érdekében. A ’91-es év eredménye a LuK Savaria Kft.-vel való kapcsolat is, amely szintén merõben eltérõ az általános beszállítói kapcsolattól: a kuplungszerkezeteket gyártó cég és a Borsodi közötti kapcsolat ugyanis évek óta gyakorlatilag bizalmi alapú(!), annak ellenére, hogy a beszállítás mértéke jelentõs, és hogy a Mûhely ebben az idõszakban még különálló telephellyel sem rendelkezett. A LuK kínai gyárának felszerszámozását is Borsodira bízta. E kapcsolat jó példája a hûséges

63

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 64

beszállítói magatartásnak, hiszen a beszállító nemcsak hogy fejlesztéseit, gépbeszerzéseit a megrendelõ igényei szerint alakította, de egy külön üzemet is létrehozott Szombathelyen, a LuK „fõhadiszállásának” közvetlen közelében, az olajozottabb együttmûködés érdekében. Az ezredforduló a terjeszkedés éve volt tehát, mert a cég a kisújszállási beruházás után vetette meg a lábát Gyõrben. Az ipari parkban lévõ telephelyet 2002-ben avatták fel. A 2003-ban az EPCOS Elektronikai Alkatrész Kft. révén elektronikai beszállítóvá avanzsált vállalat tevékenységeibõl ekkorra 50%-ot tesz ki az autóipar, 23%-ot az elektronikai ipar, a fennmaradó 27% pedig egyéb szolgáltatásaiból – fõleg a saját mérõlaborjából – tevõdik össze. E mérõlabor létrejöttét (2005.) saját gyártásközi mérõberendezéseik, kalibereik egyedisége indokolta. A cég beszállítói történetének legújabb, jövõbe mutató állomása a repülõgépipar. 2004 óta folyamatos fejlesztések övezik az új feladat ellátásához vezetõ utat (már eddig is 130 milló forintos a befektetés), de a legnagyobb kihívást egy hõkezelõ üzem és a hozzá tartozó anyagvizsgáló laboratórium építése jelenti. A több száz milliós beruházás a jövõben kiváló repülõgép-ipari beszállítóvá és Európában egyedülállóvá teheti a Borsodi Mûhelyt.

A Borsodi Mûhely árbevételének alakulása huszonöt éve dinamikus fejlõdést mutat

Négy alapvetõ kritériumnak kell megfelelnie egy beszállítónak az ügyvezetõ igazgató szerint: • Komplett szolgáltatást kell nyújtani. • Ki kell szolgálni a megrendelõt. • Pontosan tudni kell, hogy mire vagyunk képesek és tudásunkkal milyen célokat akarunk elérni. • Fejlesztésekre és oktatásra mindig kell idõt, pénzt és energiát fordítani ahhoz, hogy egy beszállítói feladatot megszerezzünk és – ami legalább ilyen fontos – megtartsunk.

64

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 65

Cégadatok: BORSODI MÛHELY Kft. H-9027 Gyõr, Juharfa utca 8. Tel.: 06-96-449-084, fax: 06-96-529-072 Ügyvezetõ igazgató: Borsodi László www.borsodimuhely.hu Tulajdonosi kör: magyar családi vállalkozás Létszám: 76 fõ

FÉMALK FÉMÖNTÉSZETI Zrt. A cég alumíniumötvözetbõl présöntéssel gyárt fõleg csillapító csapágyakat és felfüggesztõ elemeket az autóipar számára. Az 1993-ban alakult vállalkozás korábban csak présöntéssel foglalkozott, ma már azonban komplex tevékenységet várnak el tõlük a vevõk: már a gyártmányfejlesztés fázisába bevonják õket, de gyártásfejlesztéssel, az öntött alkatrészek forgácsolásával és szerelésével, valamint szerszámgyártással is foglalkoznak. Az alapanyagot bugák formájában vásárolják, s azokat dolgozzák fel nyomásos öntõgépeiken, amelyeket ipari robot, ill. manipulátorok szolgálnak ki. A tervezéshez CAD-rendszereket használnak, a szerszámtervezéshez pedig olyan formatöltési szimulációs szoftvert, amellyel virtuálisan meg tudják vizsgálni a hõmérsékleti, öntési sebességi, dermedési stb. viszonyokat, ill. ezek egymásra hatásait, még a szerszámkészítés elõtt, nehogy hibás legyen a drága szerszám (l. ISO 9001 auditok – megelõzõ intézkedés). A vállalkozás komoly mérõberendezésparkkal (3D-s mérõgép, szakítógép, mikroszkópok, spektrométer, ipari röntgenberendezés stb.) rendelkezik, ezért termékeirõl megfelelõen dokumentált minõségi tanúsítványt képes adni. A vevõkkel való elektronikus adatcsere többnyire szabványos EDI131-rendszerben történik, a Volkswagennek saját rendszere van, amelyet most építenek ki a Zrt-nél. A társaság 9000 m2 területen mûködik, amelyet jelenleg bõvít 3000 m2-rel, és további 2000 m2 megvételét tervezi. A társaság minden olyan tanúsítvánnyal rendelkezik, amely szükséges ahhoz, hogy autóipari beszállító lehessen: ISO 9001 és 14001; QS 9000; VDA 6.1, ISO/TS 16949. Az általuk gyártott csillapító csapágyakat a vevõik vulkanizálják, és úgy szállítják be az autógyárakba. A Volkswagennek direkt beszállítói lettek, a többinek (Audi, Bentley, BMW, General Motors, Jaguar, Mercedes, Peugeot stb.) pedig közvetett beszállítói, olyan cégeken keresztül, mint a Denso, ZF stb.). A Scania-nak évente 130 ezer darab hajtómû-felfüggesztõ garnitúrát gyártanak. Ezt az alkatrészt 3-4 éve csak õk szállítják nekik, reklamáció nélkül. A Fordnak motorfelfüggesztõ elemeket gyártanak, a BOSCH-nak pedig autóipari vezérlõ elektronikához 131 EDI: Electronic Data Interchange

65

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 66

való házakat. A házakat szigorú mérettûréssel és nagyon tisztán kell szállítaniuk, nehogy zárlatos legyen az elektronika. A Porsche 0,001 mm pontossággal megmunkált alkatrészeket vár el tõlük. A Hella-nak lámpa- és termosztátházakat gyártanak. A cég sikereihez hozzájárul, hogy széles körû nemzetközi mûszaki-tudományos együttmûködésekbe kapcsolódik be. Magnézium-présöntészeti gyártástechnológia kifejlesztésére vonatkozó EU-s konzorciális pályázaton vesz részt, melynek célja: a repülõgépipar és az ûripar igényeit kielégítõ öntészeti gyártástechnológia kifejlesztése. A pályázatban 13 projektpartner vesz részt, Magyarországon kívül Angliából, Franciaországból, Izraelbõl, Németországból, Spanyolországból és Szlovéniából. Magyarországon még nincs ilyen technológia, az ebben a projektben szerzett tudás teremtheti meg az alapját. A Budapesti Mûszaki és Gazdaságtudományi Egyetemmel feszültségszimulációs programban vesznek részt. A Bay Zoltán Intézettel (Bayati) pedig lézeres szerszámacél-javítási technológiát fejlesztenek ki: kompozitanyagot diffundáltatnak az acélba. Az ügyvezetõ igazgató államvizsga-bizottsági tag a Miskolci Egyetem Mûszaki Anyagtudományi (Kohómérnöki) Karán. Kínában azzal a tajvani céggel alapítottak 2005 végén FÉMALK többségi tulajdonú vegyesvállalatot, amelytõl a gépeiket veszik: a kínai autógyáraknak is beszállítói akarnak lenni. Már meg is van az elsõ megrendelésük. Az ügyvezetõ igazgató és vezetõtársának a beszállítói tapasztalatai a következõk: • Az elsõ kapcsolatfelvételtõl az elsõ megrendelésig kb. 2 év telik el. A folyamat ajánlatkérésekkel kezdõdik, majd beszállítói auditokkal folytatódik. • A multinacionális cégek követelményeit „vérrel és izzadsággal”, de lehet teljesíteni. • Alapvetõ fontosságúak a gyártási költségek. • Nagyon fontos a nyelvtudás: idegen nyelvû mûszaki dokumentációkat, szabványokat, elõírásokat, elvárt mérési módszereket stb. kell tudni értelmezni. • Bizonyos szállítási volumen, ill. részarány felett kölcsönös függõség alakul ki a vevõ és a beszállító között. • A magyar öntödék elsõsorban beszállítói integrátorcégeken keresztül tudnak eljutni a hazai autógyártókhoz, nem pedig közvetlen beszállítással. Fontos lenne továbbá, hogy az egyetemeken az összes kapcsolódó szakterületet (kohászat – gépészet – villamosság) együtt, átfogóan oktassák. Cégadatok: FÉMALK FÉMÖNTÉSZETI Zrt. H-1211 Budapest, Öntöde u. 10. Tel.: 06-1-420-4608, fax: 06-1-420-4609 www.femalk.hu (kialakítás alatt) Ügyvezetõ igazgató: Dr. Sándor József Tulajdonosi kör: magyar családi vállalkozás; az ügyvezetõ igazgató fia a kft. egyik vezetõjeként dolgozik

66

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 67

Árbevétel: 2005-ben 4 milliárd Ft volt, 2006-ban várhatóan 5 milliárd Ft lesz. Az árbevétel 95%-a autóipari beszállításból származik. Létszám: 2005-ben 221 fõ volt, 2006-ban 230 fõ. Három mûszakban dolgoznak Kapacitás: 65 tonna/nap, maximális záróerõ: 700 tonna Gyártott mennyiségek (10–500 g-os öntvények): – csillapító csapágyak: kb. 4–5 millió db/év – felfüggesztõ elemek (20–30 fajta összesen): kb. 100 ezer db/fajta/év

Lengéscsillapító csapágy. A középsõ felsõ kép mutatja a Fémalk által gyártott terméket.

67

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 68

Z-FORM SZERSZÁMGYÁRTÓ Kft. A Taurus Gumigyár Szerszámüzemének alapjain létrejött vállalkozás gumiipari és mûanyag fröccsöntõszerszámokat gyárt. Közismert autógyárak (Audi, BMW, Mercedes stb.) beszállítóinak (Continental, Möller Flex stb.) a beszállítója, amelyek védõharmonikákat, visszapillantó tükrök házait, konzolokat, burkolóelemeket, légbefúvókat, üléspaneleket stb. gyártanak a cég által készített szerszámokkal. Elektronikai beszállítóknak is készítenek szerszámokat, amelyekkel lélegeztetõgépekhez való alkatrészeket és háztartási eszközökhöz való csatlakozókat, nyomógombokat stb. tudnak gyártani (pl. Kaloplasztik Kft., Tauril Kft.). A beszállítás három szinten történhet: TIER1, TIER2, TIER 3. • TIER1 – a multinacionális vállalatok közvetlen beszállítói. Õk a beszállítói integrátorok, akiktõl komplett részegységeket vásárolnak a globális cégek (az autóiparban ilyen pl. a Robert Bosch, a Valeo stb.). • TIER 2 – az integrátorbeszállítók beszállítói. • TIER 3 – az integrátorbeszállítók beszállítóinak a beszállítói. A szerszámgyártás nem folyamatos beszállítói tevékenység, a szerszámokon való alkatrészgyártás viszont igen. A társaság teljes körû szolgáltatást nyújt a szerszámok megtervezésétõl, azok legyártásán és kipróbálásán át, a szervizelésükig és tanácsadásig. A mûanyag fröccsöntõ szerszámok terén jellemzõen a közepes méretû, bonyolult 3D-s felületû, precíz megmunkálást igénylõ szerszámokra specializálódott, a gumiipar terén pedig vulkanizáló szerszámokat gyárt. A gumiipari szerszámok kevésbé standardizáltak, mint a termékeik 95%-át kitevõ mûanyagipari szerszámok, amelyeket bármelyik fröccsöntõ gépre fel lehet szerelni. CAD/CAM132 rendszerben dolgoznak: a vevõktõl kapott rajzok alapján, 3D-s testmodellezõ rendszereket alkalmazva készítik el a szerszámrajzokat, ezek alapján pedig a megmunkálógépeket vezérlõ CNC133 programokat. Nagy hangsúlyt helyeznek a gyártás-elõkészítésre, mert a szerszámoknak gyakran igen szigorú pontossági követelményeknek kell megfelelniük (pl. 100 funkcionális méretbõl mindössze 3 lehet tûréshibás). A gyártás (marás, szikraforgácsolás stb.) drága, de korszerû gépeken folyik. Integrált termelésirányítási rendszerüknek köszönhetõen megrendelõik is naprakész információt kaphatnak a megbízásaik állapotáról. A vevõkkel való elektronikus adatcsere szabványos EDI134-rendszerben történik. Csak ISO 9001-es minõségirányítási rendszerük van, az autóipari minõségirányítási rendszereket a vevõiknek kell teljesíteniük.

132 CAD/CAM: Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing – számítógéppel segített tervezés/gyártás 133 CNC: Computer Numerical Control – a szerszámgépek számítógépes vezérlõ programja 134 EDI: Electronic Data Interchange

68

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 69

Németországban van kereskedelmi ügynökük. A szerszámgyártás bizalmi kérdés: a szerszámok nagy értékûek, egyszer készülnek el, ugyanakkor a vevõ sok százezer darab alkatrészt készít el velük, és szállít be az õ vevõjének. A cégnek problémát okoz, hogy gyakorlatilag megszûnt Magyarországon a szerszámgyártó szakmunkások képzése. A másik problémát a távol-keleti szerszámgyártók jelentik, akik lágy, könnyen törõ, gyorsan kopó, de olcsó szerszámaikkal támasztanak konkurenciát. Az ügyvezetõ igazgató a Szerszámgyártók Magyarországi Szövetségének az igazgatósági tagja, a Magyar Gumiipari Szövetségnek pedig az egyik alelnöke. Tapasztalatai a beszállítói tevékenységrõl: • Alapvetõ szempontok: az ár és a minõség. • Van rá példa, hogy nem a beszállító ad árajánlatot, hanem a vevõ mondja meg, hogy mennyit fizet a termékért. Ilyenkor a beszállító eldöntheti, hogy annyiért megéri-e neki gyártani, vagy nem. • Amiért nem fizet meg a vevõ, amit nem követel meg, azzal nem kell foglalkozni (pl. nem érdemes az elõírtnál jobb felületi minõséget biztosítani). • Kulcsfontosságú a hûség. A legfontosabb megrendelõikkel legalább 5 éve állnak üzleti kapcsolatban, de van olyan vevõjük, akinek több mint 30 éve szállítanak szerszámokat. • A vevõi igényekhez rugalmasan kell tudni alkalmazkodni, pl. a határidõk kérdésében. A cég tagja a Szerszámgyártó Klaszternek, amely kapacitásbörzét mûködtet (www.kapacitasborze.hu). Ha a szoros határidõt valamelyik speciális gépük kapacitásának a leterheltsége miatt nem tudnák vállalni, a börzén keresnek szabad kapacitást. • A titoktartási követelményeket komolyan kell venni. Cégadatok: Z-FORM SZERSZÁMGYÁRTÓ Kft. H-1087 Budapest, Asztalos Sándor u. 4. Tel.: 06-1-477-1000, fax: 06-1-270-9064 Ügyvezetõ igazgató: Zakariás Boldizsár www.zform.hu Tulajdonosi kör: magyar magántulajdonú vállalkozás Árbevétel: 2005-ben 2,14 millió euró (kb. 556 millió Ft) volt, 2006-ban várhatóan 2,25 millió euró (kb. 585 millió Ft) lesz. Az árbevétel 100%-a beszállításból származik. Létszám: 56 fõ Mérettartományok: 1000 x 1500 x 1200 mm, max. 5 tonna. A szerszámok általában 100–1000 tonna záróerejû fröccsöntõgépeken kerülnek felhasználásra

69

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 70

ELECTROLUX LEHEL HÛTÕGÉPGYÁR Kft. Az Electrolux-csoport a világ vezetõ konyhai, fürdõszobai, tisztító- és szabadtéri eszközöket gyártó vállalata. Az Electrolux-csoporthoz tartoznak olyan világhírû márkák, mint az AEG-Electrolux, az Electrolux, a Zanussi, a Frigidaire, az Eureka és a Husqvarna. A svéd Electrolux tulajdonában levõ Electrolux Lehel Hûtõgépgyár Kft. a csoport egyik legfontosabb európai gyártóbázisa, és évek óta piacvezetõ a hazai háztartási készülék piacon. Hûtõgépeket, mélyhûtõ szekrényeket, fagyasztóládákat, valamint porszívókat gyárt, de mosógépeket, mosogatógépeket, szárítógépeket és konyhai tûzhelyeket is forgalmaz. Jászberényben van Európa legnagyobb porszívógyára, amely egyben az Electrolux egyetlen európai porszívógyára is. 2004-ben felépült Nyíregyházán az új alul fagyasztós kombinált hûtõszekrényeket gyártó üzem, s ezzel Magyarország lett az Electrolux hûtõgépek legnagyobb termelési központja Európában. 2005-ben megkezdték a kombinált hûtõk gyártását is. Az Electrolux a globális beszerzési szervezetén belül – magyarországi székhellyel és különbözõ, a térség országaiban mûködõ irodákkal – létrehozott egy beszerzési csoportot. A csoport alaptevékenysége a lehetséges beszállítók felkutatása a térség országaiban, és az Electrolux globális beszállítói portfóliójába történõ integrálása. A csoport évente kb. 78 milliárd Ft értékben vásárol beszállítóktól termelési anyagokat (direct materials). Az Electrolux Lehel Hûtõgépgyár Kft.-ben jellemzõen szerelés történik, az alkatrészeket beszállítók gyártják. A porszívóknál a beszállítási arány 100%. Ez a termékvonal különösen érzékeny a beszállítói költségekre. A hideg termékek (hûtõgépek, mélyhûtõ szekrények és fagyasztóládák) esetében a beszállítási arány 90–95%, mert a nagyméretû hûtõszekrényházakat helyben gyártják. Beszállítói követelmények135: • Megfelelõ cégméret Nem foglalkoznak „garázs cégekkel”. Ez nem zárja ki, hogy megfelelõ forrásokkal rendelkezõ, fejlõdõképes családi vállalkozás is beszállító lehessen (mint ahogy van is rá példa). Az ilyeneket beszállítófejlesztési tevékenységgel támogatják. Elvárják, hogy a beszállítójelölt éves forgalma min. 1 millió EUR legyen, de lehetõleg inkább 5–6 millió EUR. • Pénzügyi stabilitás Nem lehet veszteséges a cég. Bekérik a hivatalos pénzügyi információkat (mérleg stb.). • Ajánlatadás nyílt költségvetéssel Aki erre nem hajlandó, az szóba sem jöhet az Electrolux beszállítójaként. • Minõségirányítási rendszer megléte Minimum elvárás az ISO 9001 tanúsítvány. Annak ellenére, hogy az Electrolux nem autóipari vállalat, egyre inkább elvárják az autóipari minõsítések valamelyikét is a többlet miatt, amit 135 l. még: www.electrolux.com/Files/Sustainability/PDFs/Supplier_Assessment_Rev1_1.pdf

70

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 71

ezek biztosítanak az ISO 9001-hez képest. Megkövetelik a beszállítóiktól az SPC136-módszer és az FMEA137 alkalmazását. • Folyamatos fejlesztés Mutassa be a cég az elmúlt 3 évben végrehajtott fejlesztéseit. • A beszállítójelölt beszállítóinak a megnevezése Vannak ugyanis olyan termékek, amelyeknél a beszállító beszállítóit is jóvá kell hagyatni az Electroluxszal. A beszállítókiválasztás folyamata: A beszállítókat vagy a már meglevõ listájukról választják ki, vagy beszállítókutatást végeznek, vagy a beszállítójelölt jelentkezik náluk. Az auditálási folyamat a következõ lépésekbõl áll: • Nem hivatalos (elõ)audit A beszerzési szakemberek egy check-lista (minimumalap) szerint helyszíni szemlét tartanak a cégnél. • Elõzetes ajánlatkérés Megvizsgálják, hogy versenyképes tud-e lenni a cég. Nem önmagában az árra, hanem a teljes költségre koncentrálnak (benchmarking). A költségbontás elemei elsõ megközelítésben: – közvetlen anyagköltség – bérköltség – általános költség – csomagolási költség – ex-work gyártelepi költség – logisztikai költség – minõségköltségek (garanciális javítási költség – hány munkaóra/fõ kiesés; hányszor és mennyi idõre kell leállítani a szerelõszalagot – min. 1000 EUR/szalag/óra költség!) – nyereség Második megközelítésben megvizsgálják a költségek szerkezetét: hogy épül fel pl. a – többnyire a költségek legnagyobb részét kitevõ – anyagköltség, továbbá a bérköltség, a csomagolási költség stb. Ezek alapján tesznek szükség esetén javaslatot a beszállítójelöltnek, mennyire menjen vissza a költségeivel, hogy versenyképes lehessen. Ez országonként vagy régiónként változik. • Elõkiválasztás Ha az ajánlatkérés tenderkiírás formájában történt, elõkiválasztás során szûkítik 3–5-re a szóba jöhetõ beszállítók számát. Közülük az új beszállítójelölteknek ezt követõen válik hivatalossá az Electroluxszal való kapcsolata. • Végleges ajánlatkérés Ekkor adják át a projektre vonatkozó teljes dokumentációt a beszállítójelöltnek, és hivatalos, kötelezõ érvényû ajánlatot kérnek tõle.

136 SPC: Statistical Process Control – vállalati statisztikai folyamatellenõrzési módszer 137 FMEA: Failure Mode and Effect Analysis – hibamód- és hibahatás-elemzés

71

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 72

• Elsõ minta eljárás A hivatalos ajánlat elfogadása esetén a vonatkozó alkatrészbõl 1–5 mintadarab legyártását kérik a beszállítójelölttõl, a kísérõ dokumentációkkal (mérési jegyzõkönyvek stb.) együtt. • Nullszériagyártás Ha a mintadarabok megfelelõek, akkor 100–5000 db-os nullszéria legyártását kérik a beszállítójelölttõl, a kísérõ dokumentációkkal együtt. • Hivatalos audit A nullszériagyártással párhuzamosan elvégzik a végsõ auditot a beszállítójelöltnél. • Szerzõdéskötés Ha a nullszéria is megfelelõ és a hivatalos audit is sikeres, akkor kötik meg a beszállítói szerzõdést, majd megkezdik a beszállító bevezetését és termelésének a felfuttatását. • Felfuttatás Ha egy alkatrészbõl 10 000 db/nap az Electrolux igénye, akkor elõször pl. csak 100 db-ot, majd 500 db-ot, aztán 1000 db-ot gyártatnak le naponta a beszállítóval, s csak késõbb az igényelt 10 000 db-ot. A felfuttatási folyamat idõtartama egyszerû alkatrészeknél 1–3 hónap, bonyolultaknál (pl. motorkompresszor, fûtõelem, kontrolpanel stb.). kb. 6 hónap. Ha már beszállítóvá vált a cég: Normál körülmények között 1-2 évente tartanak beszállítói auditokat. Probléma esetén viszont rendkívüli auditot tartanak a beszállítónál, és javító intézkedési tervet dolgoztatnak ki vele ¡ az intézkedések végrehajtása után újabb auditot tartanak. A porszívógyári138 megrendeléseket és elõrejelzéseket interneten keresztül kapják meg a beszállítók, és természetesen a visszaigazolások is ezen az úton történnek. A beszállítóikat folyamatosan fejlesztik, és auditokkal, javaslatokkal támogatják a jobb minõség elérésében. A beszállítók kiválasztásának folyamatában a beszerzési elõnyökön túl kiemelt szerepet kap a gyáron belüli minõségbiztosítási, termelési, ill. logisztikai szervezet véleménye. A 14 gyártósoron az 5S139-módszert alkalmazzák. Az Electrolux és a beszállítók közti elektronikus információcsere fokozatai: • Elsõ szint Közvetlen rendeléskiadás ¡ beszállítói visszaigazolás. • Második szint A beszállítónak jogosultsága van kivenni a megrendelést az Electrolux rendszerébõl, de az Electrolux határozza meg az adott rendelést. • Harmadik szint A beszállító megkapja a szükséges adatbázist, hogy automatikusan vehesse ki a megrendeléseket. Itt már nem az Electrolux határozza meg, hanem a beszállító veszi ki a megrendeléseket, amelyeket Kanban140-rendszer generál. Egyre inkább az EDI141 felé haladnak, sok beszállítónál már ez mûködik. 138 Electrolux Újság, 2006. július–augusztus, XLI. évfolyam, 7-8. szám 139 5S: japán eredetû módszer, melynek lényege: a jó és állandó minõségû termékek elõállításának alapvetõ követelménye a rend, a tisztaság, a fegyelem, az átláthatóság és a tiszta környezet 140 Kanban: Japánból származó készletfigyelõ módszer 141 EDI: Electronic Data Interchange

72

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 73

Negatív tapasztalatok a beszállítókkal kapcsolatban: • Tõkehiányosak Habár jobb a helyzet, mint amilyen a ’90-es évek elején volt, nem akarnak/tudnak támogatási lehetõségeket igénybe venni. Sokan nem mernek/tudnak rizikót vállalni, amit pedig a piacgazdaság megkövetel. • Nem veszik komolyan a minõségirányítási rendszer követelményeit Habár az utóbbi idõben növekszik a követelményeket komolyan vevõ cégek száma, sokan még ma is csupán „bõrpapír”-nak tekintik a tanúsítványukat. • Nem fordítanak kellõ figyelmet a K+F-re Fõleg a kis- és középvállalkozásokra jellemzõ, hogy kevés és nem megfelelõ színvonalú a fejlesztõi kapacitásuk. Pedig az utóbbi években változott a multinacionális vállalatok magatartása: sok esetben már nem az a jellemzõ, hogy az anyavállalatnál fejlesztik ki és tervezik meg a terméket, a beszállítónak pedig „csak” gyártania kell azt. Az Electroluxnál pl. elvárás, hogy már a termékötlet pillanatától be lehessen vonni a beszállítót. Optimális esetben közösen fejlesztik ki a terméket: az Electrolux megadja a sarokpontokat, a beszállító pedig ezek alapján kifejleszti az új termék részleteit, továbbá megtervezi és elkészíti a gyártásához szükséges szerszámokat, eszközöket, majd sorozatban gyártja is a terméket. • Nem megfelelõ a menedzsment Fõleg a kisebb vállalkozásokra jellemzõ, hogy nem válnak el egymástól a tulajdonosi és a vezetõi funkciók. A tulajdonosok nem akarják/merik az alkalmazott vezetõkre delegálni a döntési jogköröket. Pedig ahogy nõ a szervezet, úgy kell megosztani a döntési szinteket (változásmenedzsment). Pozitív tapasztalatok a beszállítókkal kapcsolatban: A beszerzési igazgató úgy látja, hogy – minden probléma ellenére – a környezõ országokhoz képest Magyarországon zajlott le a legsikeresebben a rendszerváltás. Ennek eredményei elõbbutóbb a beszállító cégek fejlõdésén is megmutatkoznak. Az Electrolux olyan vállalkozásokat keres, amelyek képesek és akarnak a vállalat külföldi üzemeinek is a beszállítói lenni. Cégadatok: ELECTROLUX LEHEL HÛTÕGÉPGYÁR Kft. H- 5100 Jászberény, Fémnyomó u. 1. Tel.: +36-57-416-215, fax: +36-57-416-243 Beszerzési igazgató (AB Electrolux Group Purchasing, Dep. Corporate Purchasing Director – East Europe): Kraft Gábor www.electrolux.hu, www.electrolux.com Árbevétel (2005): 162 milliárd Ft. A 2006. évi várható árbevétel: 180 milliárd Ft Létszám: 4340 fõ142 Gyártott mennyiségek: – Hideg termékek: 2006-ban 2,5–2,6 millió db, 2007-ben várhatóan 3 millió db – Porszívók: 2006-ban 2,8 millió db, 2007-ben pedig várhatóan 3 millió db 142 Világgazdaság, 2006. 12. 01. – Tovább növekszik az Electrolux

73

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 74

KAPOSVÁRI VILLAMOSSÁGI GYÁR Kft. A Kaposvári Villamossági Gyár Kft. villamosipari berendezések tervezésével, gyártásával és értékesítésével foglalkozik. Oszlopkapcsolóival, transzformátor-állomásaival a Budapesti Elektromos Mûveknek és az E.ON Rt.-nek a beszállítója, a Siemensnek pedig biztosítófejeket gyárt. Szabadalmaztatott oszlopkapcsoló családjával elnyerte a 2004. évi Industria Kiállítás Nagydíját. A sorozatkapocs kábelek be-, illetve összekötésére szolgáló, többnyire csavarkötésû szerelvény, szigetelõháza hõre lágyuló vagy hõre keményedõ mûanyagból készülhet. A cég érdekes beszállítói tapasztalatokra tett szert a sorozatkapcsok Weidmüller GmbH-nak (Németország) való beszállítása terén. A két társaság közti kapcsolat úgy kezdõdött, hogy a jogelõd Villamos-berendezés és Készülék Mûvek 1977-ben írta alá a sorozatkapcsok gyártására vonatkozó elsõ licencszerzõdést a Weidmüllerrel. A megállapodás két típus gyártására és – néhány ország kivételével – gyakorlatilag az egész világra lehetõvé tette a kaposvári vállalat számára az exportot. 1984-ben új típusokkal egészítették ki a licencszerzõdést, ugyanakkor – a KGST-országok kivételével – visszavonták a kaposvári gyártól a közvetlen külföldi forgalmazás lehetõségét. A ’90-es évek elején ismét módosították a szerzõdést: ettõl kezdve már Magyarországon is csak a Weidmüller itteni képviseletén keresztül forgalmazhatták a sorozatkapcsokat, ennek fejében viszont a Weidmüller vállalta a kaposvári gyár sorozatkapocsgyártó kapacitásának a lekötését. 2003-ban a Weidmüller Németországból Magyarországra és Angliába telepítette a hõre keményedõ sorozatkapcsok gyártását, 2007-tõl pedig az angliai gyártást is áttelepíti, mert nincs megelégedve az ottani gyártás minõségével, szállítási határidõivel és áraival. Kaposváron fogják gyártani a Weidmüller teljes, hõre keményedõ mûanyag termékpalettáját úgy, hogy a fémalkatrészek többségét és a csomagolóanyagokat a Weidmüller fogja Kaposvárra szállítani, míg a magyar cég fogja a szigetelõházakat gyártani, továbbá a készre szerelést és a csomagolást végezni. A cégnek szerszámtervezõ és -gyártó, fémmegmunkáló, mûanyag-feldolgozó, galvanizáló és szerelõ kapacitása van. A sorozatkapcsokat heti ütemezésben szállítja Németországba. A Kaposváron gyártott és a Weidmüller által forgalmazott sorozatkapcsokat pl. a Framatome atomerõmûvi berendezéseinél használják. A francia vállalat rendszeresen tart beszállítói auditokat a magyar gyártónál. A kaposvári gyárnak is vannak beszállítói (pl. akik a speciális csavarokat gyártják), de õket jóvá kell hagyatnia a Weidmüllerrel. A magyar cég ISO 9001 minõségirányítási és ISO 14001 környezetirányítási rendszer szerint dolgozik. Az ügyvezetõ igazgató és vezetõtársainak a beszállítói tapasztalatai a következõk: • A cég beszállítói sikerének a titka: a jó minõség és a viszonylag olcsó munkaerõ. • Korrektség kell a multinacionális céggel való kapcsolatban. • Pontos szállítás kell. • Magas szintû idegennyelv-tudásra van szükség. • Szigorú minõségellenõrzésre (MEO) van szükség.

74

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 75

• Be kell tartani az ISO 9001 minõségirányítási és az ISO 14001 környezetirányítási rendszer szabályozásait. • Annak, hogy egy multinacionális vállalat lépésenként Magyarországra telepítse a termelését, a folyamatosan felhalmozódó itteni tudás, tapasztalat az alapja. Elõbb-utóbb bekövetkezhet, hogy szakmailag itt már jobban értenek az adott termékhez, mint a multinacionális vállalatnál. • A termelés Kínába való telepítése csak nagy mennyiségeknél éri meg a multinacionális vállalatoknak. A nagy távolság miatt nem éri meg nekik a sûrû (pl. heti), kismennyiségû szállítás (logisztikai költségek!). Cégadatok: KAPOSVÁRI VILLAMOSSÁGI GYÁR Kft. H-7400 Kaposvár, Guba Sándor u. 38. Tel.: 06-82-508-200, fax: 06-82-512-450 Ügyvezetõ igazgató: Varga József www.kvgy.hu Tulajdonosi kör: magyar magántulajdonú vállalkozás Árbevétel: 2005-ben 3,5 milliárd Ft volt, 2006-ban pedig várhatóan 4 milliárd Ft lesz. 2006-ban az árbevételnek kb. a 13–15%-a származik beszállításból. 2007-ben – a sorozatkapcsok angliai gyártásának az áttelepítése miatt – ez az arány jelentõsen emelkedni fog. Létszám: 630 fõ Sorozatkapocs-gyártás: kb. 150-féle termék

MEDIAGNOST Kft. A cég röntgendiagnosztikai berendezések mechanikai szerkezeteinek és részegységeinek az OEM143-gyártója: fõleg a Philipsnek a beszállítója, de gyárt a General Electric-nek és a Siemensnek is ilyen orvosi mûszereket. A cég 2 fõs mérnökirodaként indult. A Philipsszel való kapcsolat úgy kezdõdött, hogy a Philips vezetõi felfigyeltek az igazgató egyik szabadalmára. A létszám késõbb további, volt Medicoros kollégákkal 6 fõre növekedett, akik 1994-ben megalakították a Mediagnost Kft.-t, azzal a céllal, hogy az általuk fejlesztett orvosi berendezések gyártásával és további fejlesztésével foglalkozzanak. Tárgyi apport nélkül kezdték a tevékenységet („induláskor még egy csavarhúzónk sem volt…”), és eszközeik beszerzésének elsõ fedezetét mûszaki fejlesztési munkából szerzett bevételekbõl teremtették elõ. Mindig visszaforgatták a nyereséget a cégbe, abból tudtak épületekbe és gépekbe beruházni. A Társaság 4500 m2-en, saját épületeiben mûködik. Korszerû szerszámgépekkel felszerelt 143 OEM: Original Equipment Manufacturer – eredeti berendezés gyártó

75

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 76

alkatrészgyártó üzeme, kábelkonfekcionáló mûhelye, lakatosmûhelye, festõmûhelye, szereldéi és az ezeket kiszolgáló raktárai vannak. Az alkatrészgyártó bázis minden olyan technológiával rendelkezik, amely a termékek – ezen belül a prototípusok és az azok gyártásához alkalmazandó szerszámok – elõállításához szükséges. A cég termelése és exportja, valamint a munkatársak létszáma a megalakulást követõ években rohamosan bõvült: 1995. 1996. 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. Exporttermelés (millió euró) Létszám (fõ)

1,03

2,36

2,77

5,18

7,57

8,84 11,24 10,08 8,85

12,4

15,2

38

65

90

146

176

218

212

242

239

225

208

Tudatos személyi és szervezetfejlesztési politikát folytatnak. Ennek során 1999-tõl a korábbi, kis cégekre jellemzõ egyszintû vezetésrõl a divíziókba, azaz önállóan szervezett egységekbe való szervezési formára tértek át. A multinacionális vevõk rendszeresen tartanak beszállítói auditokat a cégnél. A Mediagnost Kft. ISO 9001 minõségbiztosítási rendszerrel rendelkezik, amelyet a közeljövõben ISO 140001 környezetirányítási rendszerrel fog kiegészíteni. Az ügyvezetõ igazgató beszállítói tapasztalatai: • Legfontosabb szempont: az ár. A multinacionális vállalatok folyamatosan nyomják le a beszállítók árait, miközben a magyar beszállítók is ugyanazon a piacon veszik meg az anyagokat, ugyanannyiért kapják meg a gépeket, mint õk. Ez különösen a magas anyaghányadú termékek beszállítása esetén jelent problémát. A munkaerõ olcsósága szempontjából pedig nagy veszélyt jelentenek a magyar beszállítókra nézve a keleti szomszédok és a távol-keleti országok. • El kell érni egy optimálisan nagy cégméretet. A multinacionális vállalatok csökkentik a közvetlen beszállítóik számát, és egyre inkább közép-, ill. nagyvállalatoktól rendelnek. Olyan integrátoroktól, akik megfelelõ gazdasági és szellemi potenciállal rendelkeznek, ennek következtében globális szinten lehetnek a beszállítóik. A kisvállalatok ezért csak a multinacionális vállalatok beszállítóinak lehetnek a beszállítói. Minél alacsonyabb szintû beszállító azonban egy cég, annál olcsóbbnak kell lennie. • Professzionális nyelvtudásra van szükség. Fõleg angolul, de lehetõleg németül, ill. általában a vevõ nyelvén kell tudni tolmács nélkül kommunikálni. Bonyolult idegen nyelvû elõírásokat, szabványokat, szerzõdéseket kell tudni elolvasni és hibátlanul értelmezni. Egy nehéz, fárasztó tárgyalás után este 10-kor, vacsora közben is szórakoztatónak kell tudni lenni… • Nem elég jónak lenni, annak is kell látszani. A beszállítóaspiránsnak akár több órás, részletes, látványos prezentációval kell tudnia bizonyítani az alkalmasságát. Sokan megfelelhetnek ugyanis az elvárt követelményeknek, ezért meg kell tudni gyõznie a leendõ vevõt arról, hogy a sok közül épp õt válassza.

76

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 77

• Nehéz megszerezni és megtartani a vevõ bizalmát. Megígérni és nem válaszolni – ilyen nem fordulhat elõ. Különösen a német világra jellemzõ a konzervativizmus: amit mondanak, azt meg is csinálják, és ezt elvárják a beszállítóiktól is. Nehéz bekerülni hozzájuk, de ha sikerül, hosszú távra tervezik a kapcsolatot. • Fontos, hogy legyen fejlesztõi kapacitás. Ha a beszállító K+F-re, tervezésre is képes, akkor nehezebben váltja õt le a multinacionális vállalat egy valamivel olcsóbb beszállítóra. • Fontos a fejlett informatikai rendszer. A beszállító szoftvereinek kompatibilisnek kell lenniük a vevõ szoftvereivel (megfelelõ CADrendszerek stb.). • A multinacionális vállalatok beszerzéssel foglalkozó emberei nem csak a racionális érvek, hanem a szubjektív benyomásaik alapján is döntenek (szimpatikusak-e a beszállító tárgyalópartnerei, összeszokott csapat benyomását kelti-e a menedzsment stb.). A • • • • • • •

siker titkai: Elkötelezett menedzsment Innováció, magasan kvalifikált fejlesztõk A nyereség cégbe való visszaforgatásával a gyártás folyamatos fejlesztése Magas szintû nyelvtudás Minõségbiztosítási rendszer megléte Õszinteség, kölcsönös bizalom kialakítása és megtartása Szerencse, amivel élni is kell tudni

Cégadatok: MEDIAGNOST MECHANIKAI ÉS DIAGNOSZTIKAI SZERKEZETEKET GYÁRTÓ KFT. 1106 Budapest, Fehér út 10. Ügyvezetõ igazgató: Dr. Csikós János www.mediagnost.hu Tulajdonosi kör: 16 magyar magánszemély, valamennyien a Kft. munkatársai Árbevétel (2006): több mint 4 milliárd Ft. A teljes árbevétel beszállításból származik. Létszám (2006): 260 fõ Gyártott mennyiségek: – DuoDiagnost rendszer: ~ 190 db/év ~ 1000 db/év – Bucky-asztal144: – Strahler, Tragbock: ~ 1200–1200 db/év

144 Bucky-asztal: röntgenfelvételi asztal, a vizsgálat során erre fektetik a beteget

77

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 78

TREND Kft. Az 1991-ben alapított TREND Szerszám, Célgép, Mûanyagipari és Kereskedelmi Kft. fõként mûanyag alkatrészeket gyárt fröccsöntéssel, extrudálással, habosítással. A gyártási folyamat részeként további kikészítési technikákat alkalmaz (szitafestés, tamponnyomás), és összeszerelést is végez. Átfogó szolgáltatása kiterjed a termék tervezésére és az elõállításhoz szükséges szerszámok gyártására is. A cég két alapítója – a háztartási gépeket gyártó hazai Lehel gyár két egykori munkatársa – szerszámgyártással kezdte közös pályafutását. 1987–1989. között elsõ nagyobb munkájukként egy habosító berendezés alkatrészeinek gyártására kaptak megbízást. Az egyszeri projekt jelentõs profitot termelt, melynek jelentõs hányadát vállalkozásukba visszaforgatva új telephelyet és gépeket vásároltak. Az új üzemben többek között elektronikai alkatrészeket, kábelcsatornákat gyártottak. Az itt dogozók közül már akkor 15–20% diplomás szakember volt, ez tette lehetõvé a teljes körû szolgáltatást, a tervezéstõl a kivitelezésig. A TREND Kft. 1991–92. óta szinte kizárólag beszállítással foglalkozik, aminek az oka a hazai felvevõpiac elhanyagolható mérete és a vevõi kör kialakításának hosszadalmas, nem megtérülõ folyamata. 1997-ben beszállítói körük új partnerrel, a General Electric-kel bõvült, melynek szintén hûtõgépalkatrészeket gyárt a vállalat. Így az Electrolux mellett mára a General Electric a Trend Kft. másik meghatározó vevõje. A beszállítóvá válás folyamata ez esetben kétéves periódus volt, még annak ellenére is, hogy nem kellett konkurens cégekkel versengeniük, mivel a GE a Trend Kft.-t kérte fel a projektre (bár kizárólagos beszállításról nem beszélhetünk). A cég autóipari beszállító is: a japán reflektorgyár, a Stanley számára Mazda, Suzuki, Ford gépkocsikba kerülõ xenon lámpák foglalatát gyártja; a francia–német Torn számára pedig világítótesteket gyárt és szállít a Trend. A Stanley-vel való kapcsolat 2003-ban kezdõdött, és megrendeléseinek száma mára megötszörözõdött. A vállalat ma közel 1000 fajta terméket gyárt, melyeknek gyártási darabszámai igen eltérõek: van olyan alkatrész, melybõl egyetlen darab, másokból viszont akár több millió darab is készül. A vállalat ISO 9001 minõségirányítási és ISO 14001 környezetirányítási tanúsítványaira büszke, ugyanakkor tisztában van azzal, hogy e dokumentumok csak elõfeltételei egy beszállítói projekt elnyerésének, de önmagukban korántsem elegendõek. A GE beszállítójává váláskor például a nagyvállalat saját minõségbiztosítási rendszerkövetelményeinek kellett megfelelni. A vállalat ügyvezetõje – aki egyben az egyik 50%-ú tulajdonos is – szerencsésnek találja azt a helyzetet, hogy a cég fennállása alatt folyamatosak voltak a megrendelések és új megrendelõk általi megkeresések, sõt több megrendelést kapacitás hiányában vissza kellett mondaniuk. Ezt utólag sem tartja elhibázott döntésnek, mivel cége már eddig is olyan mértékben fejlõdött, hogy további kapacitásbõvítõ fejlesztést egyelõre nem tart indokoltnak.

78

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 79

Beszállítói múltjára visszatekintve a Trend Kft. ügyvezetõje a következõkre hívja fel a figyelmet: Megfelelõ minõségû és horderejû referenciák nélkül – vagyis egy újdonsült, kis cégnek – igen nehéz beszállítóvá válnia. A kulturális másság igen kiütközõ lehet egy külföldi céggel való kapcsolatban, amit nemcsak hogy tudomásul kell venni, de alkalmazkodni is kell hozzá. Sok partnercégre jellemzõ, hogy képviselõik egy tárgyalási folyamat során a megegyezés pillanatáig igen távolságtartóak, ám ha bizalmukat sikerül elnyerni, a kapcsolat új alapokra helyezõdik. A beszállítóvá válásra nincs „recept”, mivel ez a folyamat szinte minden esetben eltérõ és egyedi. Ezért tisztában kell lenni saját tudásunkkal, mert ettõl leszünk mi is eltérõek és egyediek. Cégadatok: TREND SZERSZÁM, CÉLGÉP, MÛANYAGIPARI ÉS KERESKEDELMI KFT. H-5100 Jászberény, Horváth Péter u. 14. Tel.: 06-57-501-400, fax: 06-57-501-439 Ügyvezetõ igazgató: Kovács Zoltán www.trendkft.hu Tulajdonosi kör: magyar magántulajdonú vállalkozás Árbevétel: 2006-ban várhatóan eléri a 6 milliárd forintot Létszám: kb. 400 fõ

79

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 80

8. Összefoglalás Keményedtek a viszonyok. Régen könnyebb volt beszállítóvá válni. Ma kevesebb a támogató, fejlesztõ jellegû tevékenység a multik részérõl, miközben szigorodtak az elvárásaik. Korábban tudásátadással támogatták a beszállító cégek létrejöttét. Volt, hogy bizonyos alkatrészgyártó, szolgáltató egységeket kiszerveztek a gyárból, és a menedzsmentnek adtak át. Arra is volt példa, hogy a multinacionális vállalat megvette a gépet, és odaadta haszonbérletbe a beszállítónak. Még az is elõfordult, hogy – mivel a kezdõ beszállító fedezet híján nem volt hitelképes a bankoknál – hitelt nyújtottak nekik; ez ma már csaknem elképzelhetetlen. Most már más a helyzet, tendert írnak ki, a jelentkezõket átvilágítják, s csak az nyerhet, aki minden feltételnek megfelel. Ahogy az egyik hazai autógyártó külföldi menedzsere mondta, „nem bíbelõdnek kisés középvállalkozásokkal, õket csak a globális piaci játékosok érdeklik”. A viszonyok keményedésére utalnak a nagyvállalatok és a szakszervezetek közt egyre szaporodó konfliktusok (l. a Liga Szakszervezetek Fekete Könyve), valamint egyes cégeknél a sztrájkok. Az egyik beszállítónál azzal szerelték le az állandósuló túlórák miatt a jogaikra hivatkozó, tüntetõ dolgozókat, hogy „a rolót lehúzó cégek falai kollektív szerzõdéssel voltak kitapétázva…”. Nincs érzékelhetõ különbség a jármûipari és az elektronikai ipari multinacionális vállalatok beszállítókkal szemben támasztott követelményei között. Elektronikai alkatrészek a jármûiparba is kellenek (pl. a sokak által gyártott kábelkorbácsok). A beszállítók jelentõs része – pl. a mûanyagipari cégek – mindkét szektornak szállít. A multinacionális vállalatok a nekik évtizedek óta szállító külföldi alkatrészgyártókat ösztönzik arra, hogy hozzák létre magyarországi termelõ üzemeiket is – például azokat, amelyektõl annak idején a magyar cégek megvették a licencet. Ezért a magyar cégeknek most itt, Magyarországon lesz versenytársuk az egykori licenceladó… A beszállítói oldalon az EU bõvítésével még öldöklõbb lett a verseny. Tudomásul kell venni, hogy a beszállítói pozíció hosszú távú üzleti kapcsolatot jelenthet, gyors meggazdagodást azonban sohasem! Az árbevétel-arányosan néhány százalékos nyereség legfeljebb a vállalkozás fenntartásához elég, a fejlesztési beruházásokhoz azonban már nem! Ennek pedig az a veszélye, hogy ha a multinacionális vevõ növeli a termelését, akkor a beszállító amúgy is kihegyezett, csúcsra járatott kapacitása lehet, hogy már nem lesz elegendõ a megnövekedett igények kielégítésére, emiatt pedig szakíthat vele a vevõ… A német precizitással, japán minõséggel és kínai árakkal jellemezhetõ követelményszintnek nehéz megfelelni. Sok kis- és középvállalkozás számára mégis a beszállítás jelenti a hosszú távú talpon maradás lehetõségét, hiszen a hazai piac felvevõképessége kicsi, ugyanakkor nem kell megküzdeni a külföldi piacért (azt hozza a vevõ). Sok kkv életképtelen volna az általa sok esetben nem kedvelt óriáscégek nélkül, hiszen sokszor a társaságok bevételének 70–80 százaléka egy–három ilyen vállalat kiszolgálásából származik145. 145 Világgazdaság, 2006. december 15. Titkolózó sikeres vállalkozók – A kis- és középvállalatok szerint a nyilvánosság inkább árt az üzletnek

80

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 81

A magyar beszállító cégek között egyre több a stabil, növekvõ vállalkozás. Számukra az uniós csatlakozás nemcsak erõsödõ versenyt, de bõvülõ lehetõségeket is hozott, elsõsorban a folyamatok, az adminisztráció egyszerûsödésének köszönhetõen. Azoknak a vállalkozásoknak, amelyeknek volt erejük végigszenvedni a fejlõdést, és kivívták a megrendelõk bizalmát, most további bõvülésre nyílik lehetõségük. A térségben létesülõ újabb jármû-, ill. elektronikai gyáraknál érvényesíteni tudják a referenciát, élhetnek az ár- és logisztikai elõnyökkel. Vannak is ilyenek: növekvõ számú kis- és közepes cég lett sikeres beszállítója az ide települt multinacionális vállalatoknak, s lépett ki az európai porondra.146

9. További hasznos információk Beszállítói fejlesztéseket tartalmazó kiadványok az Európai Unió honlapján147: • Practical Guide on legal aspects of industrial subcontracting • Preface of report „New industrial subcontracting" • Second European Forum on Subcontracting • Preface and index of European Guide to alliances between subcontracting SMEs • 5.UNICE Guidelines for partnership in industrial co-operation • Survey on the impact of the Euro on purchasing strategies of large companies • List of Publications available from the sales agents of the Office for Official Publications of the European Communities (OPOCE) A • • • •

megvásárolható – beszállítói tárgyú – kiadványok a következõk148: Law of industrial subcontracting in the European Community: a practical guide Guidelines for partnership (ingyen letölthetõ) New industrial subcontracting in Europe European guide to alliances between subcontracting SMEs

Hasznos web-oldalak: • http://beszallito.lap.hu • www.autotechnika.hu További kérdéseivel, kérjük, forduljon a Beszállítói Útmutató kiadójához, az ITDH Magyar Befektetési és Kereskedelemfejlesztési Kht.-hoz (Beszállítói és Tanácsadó Központ). Tel.: 06-1-472-8101, 06-1-472-8100

146 Figyelõ, 8. szám, 2005. február 24. – Magyar beszállítók, aktív csendestársak 147 http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/supply/community_initiatives.htm 148 http://www.europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/supply/pdf/sttopocepuben.pdf

81

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 82

1. melléklet

Adatbázis kérdõív (HAZAI VÁLLALKOZÁSOK SZÁMÁRA) ELÉRHETÕSÉGI ADATOK Cég neve: .......................................................................................................................... Címe:

ir.sz: ............................. település:............................................................................ utca, házszám ...........................................................................................................

Telefon ...........................................................Fax: ................................................................ E-mail .............................................................Honlap: .......................................................... Kapcsolattartó neve: Beosztása: ............................................................................................................................. Elérhetõsége: ........................................................................................................................ Telefon ...........................................................Fax: ................................................................ E-mail: ..................................................................................................................................

TEVÉKENYSÉGI ADATOK Cég típusa:

K Beszállító/Subcontractor K Végtermék-elõállító/Manufacturer K Szolgáltató/Service provider

Alkalmazottak száma: .............. Alapítás éve: ............................ Cég tevékenységi köre és tevékenységének TEÁOR-száma: ...................................................... ............................................................................................................................................. A cég fõbb termékei/szolgáltatásai és HS-kódjuk: ................................................................... ............................................................................................................................................. Egyéb termék- vagy gyártási, fejlesztési jellemzõk, kapacitás: .................................................. ............................................................................................................................................. Éves forgalom (EUR) és (Ft):.........................................EUR .................................................Ft Export (EUR) és (Ft): ....................................................EUR .................................................Ft A cég jelentõsebb partnerei: .................................................................................................. ............................................................................................................................................. A cég jelentõsebb projektjei: .................................................................................................. ............................................................................................................................................. A cég által használt technológia: ............................................................................................................................................. Minõségügyi tanúsítványai: ....................................................................................................

82

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 83

KOOPERÁCIÓS ADATOK Kooperációs igény:

K Export/Export K Beruházás/Investment K Beszállítói/Subcontracting

A cég létezõ exportpiaca(i):.................................................................................................... ............................................................................................................................................. A cég megcélzott exportpiaca(i): ............................................................................................ ............................................................................................................................................. Kívánt kooperációs projekt bõvebb kifejtése:........................................................................... ............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................

BESZÁLLÍTÓI TEVÉKENYSÉG A cég beszállítói referenciái Milyen hazai és nemzetközi vállalatoknak beszállítója az Önök cége?: ..................................... ............................................................................................................................................. Kapacitásának jelenleg hány százalékát köti le a beszállítói tevékenység?: ............................... .............................................................................................................................................

ITDH Az ITDH Kht www.itd.hu a legtöbb segítséget a következõképpen nyújthatja számomra: K Személyes konzultáció K Partnerkeresés K Képzés K Üzletember-találkozók K Kiállítások Egyéb ............................................................................................... ........................................................................................................ K Hozzájárulok, hogy a cégprofilba tartozó megkeresések esetén cégemet kiajánlják az érdeklõdõknek.

Név:................................................ Aláírás: ........................................... ...................................., 2007. .....................................

83

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 84

2. melléklet

A jellemzõen gépipari és elektronikai beszállítókat érintõ néhány jogszabály és szabvány

• 79/1998. (IV. 29.) Korm. rendelet az áruk és a szolgáltatások biztonságosságáról és az ezzel kapcsolatos piacfelügyeleti eljárásról – CE-jelölés • 47/1999 (VIII. 4.) GM rendelet – Emelõgép biztonsági szabályzat • 31/1994 (XI. 10.) IKM rendelet a Hegesztési Biztonsági Szabályzat kiadásáról • 15/2004. évi KVM-rendelet az elektromos és elektronikai berendezések hulladékai kezelésének részletes szabályairól • 16/2001. (VII.18) KöM rendelet a hulladékok jegyzékérõl. Európai Hulladék Katalógus (EWC) kódok • 50/1999. (XI. 3.) EüM rendelet a képernyõ elõtti munkavégzés minimális egészségügyi és biztonsági követelményeirõl • Az 1993. évi XCIII törvény (Mvt.) 1998. január 1-tõl hatályos módosítása szerinti munkahelyi kockázatelemzés • 2001. évi CXII. törvény a mérésügyrõl • 14/2004. (IV. 19.) FMM rendelet a munkaeszközök és használatuk biztonsági és egészségügyi követelményeinek minimális szintjérõl • 1993. évi XCIII. törvény a munkavédelemrõl • 63/2004. (IV. 27.) GKM rendelet a nyomástartó és töltõlétesítmények mûszaki-biztonsági hatósági felügyeletérõl • 49/2003 (VII. 30.) GKM rendelet a szavatossági és jótállási igények intézésérõl • 35/1996 (XII. 29.) BM rendelet az Országos Tûzvédelmi Szabályzat kiadásáról • 2000. évi XXV. törvény a kémiai biztonságról – veszélyes anyagok • 66/2005. (XII. 22.) EüM rendelet a munkavállalókat érõ zajexpozícióra vonatkozó minimális egészségi és biztonsági követelményekrõl • MSZ 1585 Erõsáramú üzemi szabályzat • MSZ 2364 Legfeljebb 1000 V névleges feszültségû erõsáramú villamos berendezések létesítése • MSZ 4851 Érintésvédelmi vizsgálati módszerek • MSZ EN 287 Hegesztõk minõsítése • MSZ EN 60439 Kisfeszültségû kapcsoló- és vezérlõberendezések • MSZ EN 10204 Fémtermékek. Anyagvizsgálati bizonylatok típusai (mûbizonylatok) • MSZ EN 60079 Villamos gyártmányok robbanóképes gázközegben • MSZ 4852 Szigetelési ellenállás mérése • MSZ EN 50110 Villamos berendezések üzemeltetése

84

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 85

3. melléklet

Kamarák, szakmai szövetségek, klaszterek

Kamarák Szervezet

Elérhetõség

Bács-Kiskun Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.iparkamara.hu

Békés Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.bmkik.hu

Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.bokik.hu

Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara

www.bkik.hu

Csongrád Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.csmkik.hu

Dunaújvárosi Kereskedelmi és Iparkamara

www.dkik.hu www.uzletahalon.hu

Fejér Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.fmkik.hu

Gyõr-Moson-Sopron Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.gymskik.hu

Hajdú-Bihar Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.hbkik.hu

Heves Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.hkik.hu

Jász-Nagykun-Szolnok Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.jnszmkik.hu

Komárom-Esztergom Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.kemkik.hu

Nagykanizsai Kereskedelmi és Iparkamara

www.nakkik.hu

Nógrád Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.nkik.hu

Pest Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.pmkik.hu

Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamara

www.pbkik.hu

Somogyi Kereskedelmi és Iparkamara

www.skik.hu

Soproni Kereskedelmi és Iparkamara

w3.sopron.hu/kkamara

Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.szabkam.hu

Tolna Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.tmkik.hu

Vas Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.vmkik.hu

Veszprém Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.veszpremikamara.hu

Zala Megyei Kereskedelmi és Iparkamara

www.zmkik.hu

Magyar Kereskedelmi és Iparkamara

www.mkik.hu

85

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 86

Szakmai szövetségek Szervezet

Elérhetõség

Biotechnológiai Szövetség

www.hungarianbiotech.org

Csomagolási és Anyagmozgatási Országos Szövetség

www.csaosz.col.hu

Élelmiszer-feldolgozók Országos Szövetsége

www.efosz.hu

Energetikai Berendezésgyártók Szövetsége (EBSZ)

www.ebsz.hu

Építési Vállalkozók Országos Szakszövetsége

www.evosz.hu

Erõsített Mûanyaggyártók Szövetsége (EMSZ)

www.emsz-kompozit.hu

Fagazdasági Országos Szakmai Szövetség

www.fagosz.hu

Gépipari Tudományos Egyesület

www.gte.mtesz.hu

Hírközlési és Informatikai Tudományos Egyesület

www.hte.hu

Informatikai Vállalkozások Szövetsége

www.ivsz.hu

Ipartestületek Országos Szövetsége (IPOSZ)

www.iposz.hu

Joint Venture Szövetség

www.jointventure.hu

Környezetvédelmi Szolgáltatók és Gyártók Szövetsége

www.kszgysz.hu

Magánvállalkozók Nemzetközi Fuvarozó Ipartestülete

www.nit.hu

Magyar Bányászati Szövetség

www.mabsz.hu

Magyar Bútor és Faipari Szövetség

www.butorszovetseg.hu

Magyar Cementipari Szövetség

www.mcsz.hu

Magyar Elektronikai és Infokommunikációs Szövetség (MEISZ)

www.meisz.hu

Magyar Építõanyag-ipari Szövetség

www.measz.hu

Magyar Faktoring Szövetség

www.faktoringszovetseg.hu

Magyar Franchise Szövetség

www.franchise.hu

Magyar Gépgyártók Országos Szövetsége

www.magosz.hu

Magyar Gépjármûimportõrök Egyesülete

www.mge.hu

Magyar Gépjármûipari Szövetség

www.gepjarmuipar.hu

Magyar Gumiipari Szövetség

www.magusz.hu

Magyar Gyáriparosok Országos Szövetsége (MGYOSZ)

www.mgyosz.hu

Magyar Innovációs Szövetség

www.innovacio.hu

Magyar Iparszövetség (OKISZ)

www.okiszinfo.hu

Magyar Jármûalkatrész-gyártók Országos Szövetsége

www.majosz.hu

Magyar Könnyûipari Szövetség

[email protected]

Magyar Közúti Fuvarozók Egyesülete

www.mkfe.hu

Magyar Külgazdasági Szövetség

www.kulkerszov.hu

86

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 87

Szervezet

Elérhetõség

Magyar Logisztikai Egyesület

www.mle.hu

Magyar Marketing Szövetség

www.marketing.hu

Magyar Medikai Gyártók és Szolgáltatók Szakmai Egyesülete

www.mdma.hu

Magyar Mûanyagipari Szövetség

www.huplast.hu

Magyar Nyomda- és Papíripari Szakmai Szövetség

www.nyomdaszszovetseg.hu

Magyar Öntészeti Szövetség

www.foundry.matav.hu

Magyar Reklámszövetség

www.mrsz.hu

Magyar Repülõgép-ipari Alapítvány

www.haif.org

Magyar Ruhagyártók Egyesülés

[email protected]

Magyar Szállítmányozói és Logisztikai Szolgáltatók Szövetsége www.mszsz-hungsped.hu Magyar Tanácsadó Mérnökök és Építészek Szövetsége

www.tmsz.org

Magyar Tartalomipari Szövetség (MATISZ)

www.matisz.hu

Magyar Üvegipari Szövetség

www.uvegszovetseg.hu

Magyar Vas-és Acélipari Egyesülés

www.mvae.hu

Magyar Védelmiipari Szövetség

www.danubian.hu

Magyar Vegyipari Szövetség

www.mavesz.hu

Magyarországi Gyógyszergyártók Országos Szövetsége

www.magyosz.org

Orvostechnikai Eszközök Gyártóinak és Forgalmazóinak Szövetsége

www.amdm.hu

Textilipari Mûszaki és Tudományos Egyesület

www.tmte.hu

Vállalkozók és Munkáltatók Országos Szövetsége

www.vosz.hu

87

utmutato.qxd

2007. 02. 20.

14:37

Page 88

Klaszterek Szervezet

Elérhetõség

Dél-alföldi Regionális Textilipari Klaszter

www.eurotex.vasarhely.hu/klaszter.html

Dél-alföldi Útépítési Klaszter

www.szeviep.hu

Elsõ Magyar Csomagolástechnikai Klaszter www.csomagolasklaszter.hu Észak-magyarországi Autóipari Klaszter

www.imkkk.uni-miskolc.hu/nohac/index_hun.html

Kárpátok Beszállítói Klaszter

www.zrva.hu/klaszter.html

Magyar Repüléstechnikai Klaszter

www.haif.org

Pannon Autóipari Klaszter

www.autocluster.hu

Pannon Fa- és Bútoripari Klaszter

www.panfa.hu

Pannon Logisztikai Klaszter

www.panlogklaszter.hu

Pannon Textil Klaszter

www.pantex.hu

88

Borito.qxd

2007. 02. 20.

11:37

Page 1

Beszállítói útmutató

Kézikönyv kis- és közepes vállalkozások számára

1061 BUDAPEST, ANDRÁSSY ÚT 12. WWW.ITD.HU [email protected]