Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel wordt in dit document uitgewerkt en begint met onze gedachtegang. Daarna volgt het beoordelingskader dat is gebaseerd op de volgende tabel. 5
Klantbelang centraal-gedachte wordt bewust meegewogen en in praktijk gebracht; (good practice)
4
Klantbelang centraal-gedachte speelt herkenbaar een rol; op de goede weg
3
Klantbelang centraal-gedachte komt voor, maar wordt in de praktijk (nog) te vrijblijvend toegepast
2
Klantbelang centraal-gedachte speelt geen belangrijke rol; reden tot aandacht
1
Klantbelang centraal-gedachte onvoldoende aanwezig; reden tot zorg (poor practice)
De module bestaat uit de volgende onderdelen: (A) Borging en beleid - Actief en preventief beheer - Consistent en effectief bijzonder beheer proces - Aansturing (B) Behandeling van klanten - Inzicht - Communicatie - Kosten - Oplossingen In dit normenkader bedoelen we met Actief en preventief beheer: alle activiteiten van de hypotheekverstrekker rondom het voorkomen van betalingsachterstanden bij de hypotheek. In deze fase van het proces hebben klanten nog geen betalingsachterstand op de hypotheek. Onder Bijzonder beheer verstaan wij: de activiteiten van de hypotheekverstrekker rondom het oplossen van betalingsachterstanden bij de hypotheek. In deze fase van het proces hebben klanten minimaal één maandtermijn gemist. Hier vallen zowel de activiteiten die gericht zijn op ‘herstel’ als de activiteiten die gericht zijn op ‘afscheid’.
I.
Borging en beleid
i. Actief en preventief beheer Het is in het belang van de klant en de hypotheekverstrekker om de kans op toekomstige betalingsachterstanden zo vroeg mogelijk in beeld te hebben. Het vroegtijdig signaleren van potentiële problemen kan een belangrijke bijdrage leveren aan een effectieve oplossing. Als klanten financiële problemen hebben of verwachten maar nog geen achterstand op de hypotheek hebben, is het goed om actie te ondernemen. Het is dus van belang dat hypotheekverstrekkers vroegtijdig op de hoogte zijn van de (te verwachten) financiële problemen van klanten. Om problemen te voorkomen en vroegtijdig te signaleren, kunnen hypotheekverstrekkers gebruik maken van aanwezige kennis over hun bestaande hypotheekklanten. Externe data kunnen een aanvulling zijn op deze kennis. Het is vervolgens belangrijk dat op basis van de gesignaleerde risico’s adequaat actie wordt ondernomen. De risico’s kunnen worden verdeeld in korte en lange termijn risicofactoren. Korte termijn risicofactoren zien op individuele ontwikkelingen zoals oplopende roodstanden of betalingsproblemen bij verzekeringen. Dit zijn risicofactoren die duiden op financiële problemen die kunnen leiden tot betalingsachterstanden op de hypotheek. Lange termijn risicofactoren zien op generieke ontwikkelingen in de bestaande hypotheekportefeuille. Denk hierbij aan een hoge Loan to Income. Inzicht in deze factoren kan een bijdrage leveren aan het vroegtijdig signaleren van financiële problemen. Deze risicofactoren zijn minder acuut, maar kunnen op termijn tot problemen leiden. Ook voor deze risicofactoren geldt dat het belangrijk is dat de hypotheekverstrekker hierover in gesprek gaat met de klant. Hoe eerder klanten met verwachte betalingsachterstanden zich melden bij de hypotheekverstrekker, des te meer oplossingsmogelijkheden beschikbaar zijn. Ook zijn de problemen beter oplosbaar. Het is hierbij van belang dat preventief beheer (laagdrempelig) toegankelijk is voor de klant. De hypotheekverstrekker kan dit bevorderen door in de communicatie aandacht te besteden aan de aanwezigheid van medewerkers die klanten kunnen ondersteunen met financiële problemen, ook als dit nog niet heeft geleid tot betalingsachterstanden op de hypotheek.
i
5
Actief en preventief beheer De hypotheekverstrekker heeft volledig zicht op de risico’s binnen zijn hypotheekportefeuille door gebruik te maken van een groot aantal relevante korte en lange termijn risicofactoren. Op basis van deze inzichten neemt de hypotheekverstrekker contact op met alle klanten die nu of in de toekomst een verhoogd risico lopen. De hypotheekverstrekker past de wijze van communicatie aan het risico aan. De hypotheekverstrekker beschikt over een gedetailleerde, ambitieuze planning van de beoogde contactmomenten en bewaakt de voortgang van dit traject. De hypotheekverstrekker beschikt over een preventief beheer afdeling. De afdeling is zeer goed vindbaar voor zijn klanten. In alle generieke en individuele communicatie richting klanten met een hypotheek wordt ingegaan op het bestaan en de dienstverlening van deze afdeling. De afdeling preventief beheer heeft een structureel karakter. Zij beschikt over een groot aantal oplossingsmogelijkheden om de klant met een verwacht toekomstig betalingsprobleem adequaat te kunnen helpen.
4
3
2
1
De hypotheekverstrekker heeft in meer dan voldoende mate zicht op de risico’s binnen zijn hypotheekportefeuille door gebruik te maken van een groot aantal relevante korte en lange termijn risicofactoren. Op basis van deze inzichten neemt de hypotheekverstrekker contact op met alle klanten die nu of in de toekomst een verhoogd risico lopen. De hypotheekverstrekker past de wijze van communicatie aan het risico aan. De hypotheekverstrekker beschikt over een gedetailleerde planning van de beoogde contactmomenten en bewaakt de voortgang van dit traject. De hypotheekverstrekker beschikt over een preventief beheer afdeling. De afdeling is goed vindbaar voor zijn klanten. In het merendeel van de generieke en individuele communicatie richting klanten met een hypotheek wordt ingegaan op het bestaan en de werking van deze afdeling. De afdeling preventief beheer heeft een structureel karakter. Zij beschikt over een groot aantal oplossingsmogelijkheden om de klant met een verwacht toekomstig betalingsprobleem adequaat te kunnen helpen. De hypotheekverstrekker heeft in voldoende mate zicht op de risico’s binnen zijn hypotheekportefeuille door gebruik te maken van een aantal relevante korte en een groot aantal lange termijn risicofactoren. Op basis van deze inzichten neemt de hypotheekverstrekker contact op met klanten die nu of in de toekomst een verhoogd risico lopen. De hypotheekverstrekker past de wijze van communicatie aan het risico aan. De hypotheekverstrekker beschikt over een planning en bewaakt de voortgang van dit traject. De hypotheekverstrekker beschikt over dienstverlening op het gebied van preventief beheer. Dit is projectmatig ingericht. Deze dienstverlening is goed vindbaar. In de generieke communicatie richting klanten met een hypotheek wordt ingegaan op het bestaan en dienstverlening. De medewerkers beschikken over voldoende kennis en vaardigheden. Zij hebben een aantal oplossingsmogelijkheden om de klant met een verwacht toekomstig betalingsprobleem adequaat te kunnen helpen. De hypotheekverstrekker heeft beperkt zicht op de risico’s binnen zijn hypotheekportefeuille en maakt hierbij slechts gebruik van een beperkt aantal korte en een aantal lange termijn risicofactoren. Op basis van deze inzichten neemt de hypotheekverstrekker contact op met klanten met een verhoogd risico. De hypotheekverstrekker past de wijze van communicatie aan het risico aan. De hypotheekverstrekker heeft beperkte activiteiten gericht op preventief beheer. Dit is projectmatig ingericht. De hypotheekverstrekker communiceert weinig actief over deze dienstverlening. De hypotheekverstrekker heeft zeer beperkte of geen zicht op de risico’s binnen zijn hypotheekportefeuille. Acties vinden dan ook uitsluitend achteraf plaats als de betalingsachterstand zich al voordoet en zijn niet gericht op het voorkomen van problemen. De hypotheekverstrekker heeft wel zicht op de risico’s binnen zijn portefeuille maar heeft hier tot op heden geen actie op ondernomen. De hypotheekverstrekker heeft zeer beperkte of geen activiteiten gericht op preventief beheer. Er zijn weinig tot geen mogelijkheden om klanten die een betalingsachterstand verwachten op korte termijn te voorzien van oplossingen.
ii. Consistent en effectief bijzonder beheer proces Bijzonder beheer is vaak maatwerk. Hierdoor bestaat het risico dat dit in vergelijkbare situaties tot verschillende oplossingsrichtingen voor klanten kan leiden. Het belang van de klant is ermee gediend dat vergelijkbare situaties van klanten tot vergelijkbare oplossingen leidt. Een goede borging van het proces in de bedrijfsvoering van de hypotheekverstrekker levert volgens de AFM een belangrijke bijdrage aan een consistent en effectief proces rondom betalingsachterstanden bij hypotheken. De klant moet er op kunnen vertrouwen dat het niet uitmaakt door welke medewerker bij die hypotheekverstrekker hij wordt geholpen. Een uniforme aanpak per klantsituatie is daarbij belangrijk. Het uitschrijven van het beleid in werkprocessen en het vastleggen van bevoegdheden moet leiden tot een uniforme werkwijze die rekening houdt met de verschillende aanleidingen voor het ontstaan van de betalingsachterstand. Op basis van een relevante segmentatie van de groep klanten met een betalingsachterstand borgt de hypotheekverstrekker dat de werkwijze past bij de klantsituatie. Uiteraard wordt binnen die groep klanten zoveel mogelijk rekening gehouden met de individuele omstandigheden van de klant. Door periodiek de effectiviteit van het proces te meten, kan de hypotheekverstrekker tijdig bijsturen. Hierdoor zorgt de hypotheekverstrekker voor een efficiënte en effectieve werkwijze en dat de oplossingsmogelijkheden aansluiten bij de verschillende klantgroepen.
ii
5
Consistent en effectief bijzonder beheer proces De hypotheekverstrekker heeft zijn doelstellingen bij bijzonder beheer gedetailleerd uitgewerkt en vastgelegd in beleid. De hypotheekverstrekker heeft zijn beleid vertaald naar werkinstructies voor zijn medewerkers. De werkinstructies zijn duidelijk en begrijpelijk geformuleerd en bevatten minimaal tijdslijnen waarbinnen bepaalde activiteiten moeten plaatsvinden, zoals het eerste contact met de klant en inzicht in de financiële positie. Dit wordt systeemtechnisch ondersteund en is controleerbaar. Uit de doelstellingen, het beleid en de werkinstructies blijkt dat het klantbelang een belangrijke rol speelt en bewust wordt meegewogen. Deze werkinstructies zijn voor alle medewerkers zeer goed toegankelijk. Dit betekent dat de informatie altijd op eenvoudige wijze geraadpleegd kan worden. De informatie kan elk moment aangepast worden zodat te allen tijde actuele informatie beschikbaar is. Medewerkers worden persoonlijk op de hoogte gehouden van aanpassingen van de doelstellingen en de uitwerking hiervan. De hypotheekverstrekker toetst frequent (meer dan één keer per jaar) de effectiviteit van zijn maatregelen waardoor hij tijdig zijn beleid kan bijsturen. Hierbij maakt de hypotheekverstrekker onderscheid tussen de verschillende klantsituaties. Uit de dossiers blijkt een consistente handelwijze van de verschillende behandelaars.
4 3
2
1
De hypotheekverstrekker heeft zijn doelstellingen bij bijzonder beheer gedetailleerd uitgewerkt en vastgelegd in beleid. De hypotheekverstrekker heeft zijn beleid vertaald naar werkinstructies voor de medewerkers. De werkinstructies zijn duidelijk en begrijpelijk geformuleerd en bevatten minimaal tijdslijnen waarbinnen bepaalde activiteiten moeten plaatsvinden, zoals het eerste contact met de klant en inzicht in de financiële positie. Deze tijdslijnen worden systeemtechnisch ondersteund. Deze werkinstructies zijn voor alle medewerkers goed toegankelijk. Dit betekent dat de informatie altijd op eenvoudige wijze geraadpleegd kan worden. De informatie kan op frequente basis worden aangepast. Medewerkers worden actief op de hoogte gehouden van aanpassingen van de doelstellingen en de uitwerking hiervan. Uit de doelstellingen, het beleid en de werkinstructies blijkt dat het klantbelang herkenbaar een rol speelt. De hypotheekverstrekker toetst minimaal jaarlijks de effectiviteit van zijn maatregelen waardoor hij zijn beleid kan bijsturen. Hierbij maakt de hypotheekverstrekker onderscheid tussen de verschillende klantsituaties. Uit de dossiers blijkt een consistente handelwijze van de verschillende behandelaars. De hypotheekverstrekker heeft zijn doelstellingen bij bijzonder beheer in grote lijnen uitgewerkt en vastgelegd in beleid. De hypotheekverstrekker heeft zijn beleid vertaald naar werkinstructies voor de medewerkers. De werkinstructies bevatten een duidelijke uitleg over het proces dat gevolgd moet worden en voor welke doelgroep welk proces geldt. Uit de doelstellingen, het beleid en de werkinstructies blijkt dat het klantbelang meespeelt. Deze werkinstructies zijn voor alle medewerkers beschikbaar. Medewerkers worden op generieke wijze op de hoogte gehouden van aanpassingen van de doelstellingen en de uitwerking hiervan. De hypotheekverstrekker toetst minimaal jaarlijks de effectiviteit van zijn maatregelen waardoor hij zijn doelstellingen kan bijsturen. Uit de dossiers blijkt een consistente handelwijze van de verschillende behandelaars. De hypotheekverstrekker heeft zijn doelstellingen bij bijzonder beheer uitsluitend in grote lijnen uitgewerkt en vastgelegd in beleid. De hypotheekverstrekker heeft heldere werkinstructies voor zijn medewerkers. Deze werkinstructies zijn voor alle medewerkers beschikbaar. Medewerkers worden passief op de hoogte gehouden van aanpassingen in het beleid. Uit de doelstellingen, het beleid en de werkinstructies blijkt dat het klantbelang geen belangrijke rol speelt. De hypotheekverstrekker toetst zijn beleid niet. Bijsturing van het beleid gebeurt uitsluitend op basis van externe input (denk hierbij bijvoorbeeld aan ontvangen klachten). De hypotheekverstrekker heeft geen of zeer beperkt doelstellingen en/of beleid bij bijzonder beheer geformuleerd. Er zijn voor de medewerkers geen of zeer beperkt werkinstructies beschikbaar waarin beschreven staat op welke wijze hij de klanten met betalingsachterstanden kunnen helpen Uit de doelstellingen, het beleid en de werkinstructies blijkt dat het klantbelang geen rol speelt.
iii. Aansturing Om te meten in hoeverre de doelstellingen van het management worden gerealiseerd, gebruiken veel ondernemingen indicatoren. Door de status van relevante indicatoren te bewaken, krijgt de hypotheekverstrekker inzicht in de prestaties van de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie. Deze indicatoren worden vaak aangemerkt als kritieke prestatie indicatoren (KPI’s). Om daadwerkelijk het klantbelang centraal te stellen, is het nodig dat hypotheekverstrekkers ook KPI’s gericht op het klantbelang gebruiken in hun operationele aansturing. Om te kunnen waarborgen dat het belang van de klant voldoende wordt meegewogen in de aansturing van de organisatie en de besluitvorming, zal de hypotheekverstrekker dit onderwerp een belangrijke plaats moeten geven. Uiteraard zullen in de aansturing ook andere indicatoren (zoals financiële en operationele) een rol spelen. Het is van belang dat de hypotheekverstrekker hierbij een evenwichtige verdeling hanteert tussen financiële KPI’s, operationele KPI's en KPI’s die meten in welke mate het belang van de klant centraal staat. De manier waarop medewerkers van de bijzonder beheer afdeling handelen is in belangrijke mate bepalend voor de mate waarin het klantbelang centraal wordt gesteld. De prestatie- en competentieafspraken sturen het gedrag van medewerkers in sterke mate. Het is daarom van belang dat de gehanteerde KPI’s op afdelingsniveau zijn door vertaald naar meetbare prestatie indicatoren voor medewerkers. Door middel van kwaliteitscontroles, coaching en (vak)opleidingen borgt de hypotheekverstrekker dat hij zicht heeft op de wijze waarop de medewerkers dit in de praktijk toepassen.
iii
5
Aansturing De hypotheekverstrekker maakt gebruik van diverse prestatie-indicatoren die gezamenlijk een volledig beeld kunnen geven van de prestaties van de hypotheekverstrekker op het gebied van bijzonder beheer. Hierbij ligt de nadruk op prestatie-indicatoren die het belang van de klant vertegenwoordigen. De status van de gehanteerde prestatie-indicatoren wordt zeer frequent gemeten en vastgelegd in een overzichtelijke rapportage. De gebruiker heeft in één oogopslag zicht op de status van de individuele indicatoren en de prestaties van de hypotheekverstrekker in het algemeen. Deze rapportage(s) wordt minimaal op dagbasis beschikbaar gesteld aan de direct leidinggevende. De Raad van Bestuur krijgt adequaat inzicht in de belangrijkste prestatie-indicatoren inzake het klantbelang. De prestatie-indicatoren worden op een duidelijke en begrijpelijke wijze vertaald naar meetbare prestatie- en competentieafspraken voor medewerkers. De prestatie-indicatoren stimuleren concreet dat medewerkers in alle gevallen het belang van de klant centraal stellen. In samenhang met een adequate beoordelingssystematiek voor medewerkers, heeft de hypotheekverstrekker tevens een uitgewerkt en passend aanname- en personeelsbeleid. Hiermee borgt de hypotheekverstrekker dat zijn medewerkers over ruim voldoende kennis en vaardigheden beschikken om te kunnen voldoen aan de vereiste prestatie- en competentieafspraken. De hypotheekverstrekker bewaakt de prestaties van de medewerkers regelmatig door controle van behandelde dossiers en training on the job. Alle medewerkers krijgen passende individuele begeleiding om te kunnen voldoen aan de eisen die zijn vastgelegd in prestatie en competentie afspraken.
4
3
De hypotheekverstrekker maakt gebruik van diverse prestatie-indicatoren die gezamenlijk een goed beeld kunnen geven van de prestaties van de hypotheekverstrekker op het gebied van bijzonder beheer. Hierbij ligt de nadruk op prestatie-indicatoren die het belang van de klant vertegenwoordigen. De status van de gehanteerde prestatie-indicatoren wordt zeer frequent gemeten en vastgelegd in een overzichtelijke rapportage. De gebruiker heeft in één oogopslag zicht op de status van de individuele indicatoren en de prestaties van de hypotheekverstrekker in het algemeen. Deze rapportage(s) wordt minimaal op weekbasis beschikbaar gesteld aan de direct leidinggevende. De Raad van Bestuur krijgt adequaat inzicht in de belangrijkste prestatie-indicatoren inzake het klantbelang. De prestatie-indicatoren zijn op een duidelijke en begrijpelijke wijze vertaald naar meetbare prestatie- en competentieafspraken voor medewerkers. De prestatieindicatoren stimuleren dat medewerkers in alle gevallen het belang van de klant centraal stellen. In samenhang met een adequate beoordelingssystematiek voor medewerkers, heeft de hypotheekverstrekker tevens een uitgewerkt en passend aanname- en personeelsbeleid. Hiermee borgt de hypotheekverstrekker dat zijn medewerkers over voldoende kennis en vaardigheden beschikken om te kunnen voldoen aan de vereiste prestatie- en competentieafspraken. De hypotheekverstrekker bewaakt de prestaties van de medewerkers regelmatig door controle van behandelde dossiers en training on the job. Indien noodzakelijk krijgt de medewerker de passende individuele begeleiding om te kunnen voldoen aan de eisen die zijn vastgelegd in prestatie en competentie afspraken. De hypotheekverstrekker maakt gebruik van diverse prestatie-indicatoren die gezamenlijk een voldoende beeld kunnen geven van de prestaties van de hypotheekverstrekker op het gebied van betalingsachterstanden bij hypotheken. Prestatie-indicatoren die het belang van de klant vertegenwoordigen zijn in voldoende mate aanwezig. De status van de gehanteerde prestatie-indicatoren wordt frequent gemeten en vastgelegd in een overzichtelijke rapportage. Deze rapportage(s) wordt minimaal op tweewekelijkse basis beschikbaar gesteld aan de direct leidinggevende. De Raad van Bestuur krijgt inzicht in een aantal prestatie-indicatoren inzake het klantbelang. De prestatie-indicatoren zijn op een duidelijke en begrijpelijke wijze vertaald naar meetbare prestatie- en competentieafspraken voor medewerkers. De prestatieindicatoren stimuleren dat medewerkers zoveel mogelijk het belang van de klant centraal stellen. In samenhang met een adequate beoordelingssystematiek voor medewerkers, heeft de hypotheekverstrekker tevens een uitgewerkt en passend aanname- en personeelsbeleid. Hiermee borgt de hypotheekverstrekker dat zijn medewerkers over voldoende kennis en vaardigheden beschikken om te kunnen voldoen aan de vereiste prestatie- en competentieafspraken. De hypotheekverstrekker bewaakt de prestaties regelmatig door controle van behandelde dossiers. De hypotheekverstrekker faciliteert de medewerkers om te voldoen aan de eisen die zijn vastgelegd in de prestatie en competentie afspraken.
2
1
II
De hypotheekverstrekker maakt beperkt gebruik van prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren die het belang van de klant vertegenwoordigen zijn beperkt aanwezig. De Raad van Bestuur krijgt zeer beperkt inzicht in een aantal prestatie-indicatoren van de afdeling bijzonder beheer. De hypotheekverstrekker maakt gebruik van prestatie- en competentieafspraken voor zijn medewerkers. Deze prestatie-indicatoren stimuleren in beperkte mate dat medewerkers het belang van de klant centraal stellen. De hypotheekverstrekker heeft een personeelsbeleid. De hypotheekverstrekker borgt in beperkte mate dat zijn medewerkers over voldoende kennis en vaardigheden beschikken om klanten met een betalingsachterstand adequaat te kunnen helpen. De hypotheekverstrekker bewaakt de prestaties van zijn medewerkers nauwelijks. De hypotheekverstrekker maakt geen of zeer beperkt gebruik van prestatieindicatoren. Prestatie-indicatoren die het belang van de klant vertegenwoordigen zijn niet aanwezig. De Raad van Bestuur krijgt geen inzicht in prestatie-indicatoren van de afdeling bijzonder beheer die zien op het belang van de klant. In de prestatie- en competentieafspraken wordt onvoldoende of geen aandacht besteed aan het handelen in het belang van de klant. De hypotheekverstrekker bewaakt de prestaties van zijn medewerkers niet.
Dossiercontrole
De AFM toetst de dossiers aan onderstaande normen. De mate waarin aan deze uitgangspunten wordt voldaan is bepalend voor de score. Deze is uitgedrukt in een percentage. Per dossier wordt per deelonderwerp vastgesteld in hoeverre wordt voldaan aan deze aspecten.
II
Dossiercontrole
5
Alle relevante informatie is voldoende concreet ingewonnen
4
0% tot 20% van de relevante informatie is niet of onvoldoende concreet ingewonnen
3
20% tot 40% van de relevante informatie is niet of onvoldoende concreet ingewonnen
2
40% tot 60% van de relevante informatie is niet of onvoldoende concreet ingewonnen
1
60% of meer van de relevante informatie is niet of onvoldoende concreet ingewonnen
