Benefits Of Nature Young Professionals Een visie voor de toekomst – Tuinbouwsector 2030
Datum 02-11-2015 Collectief: Bas Fikkert Lars ten Kulve Rick van der Linden Marinus Luiten Marcella van Steenbergen Maarten Vliex Contact:
[email protected]
Inhoud Het Team .......................................................................................................... 3 Het Doel ............................................................................................................ 4 Inleiding ............................................................................................................ 5 Status Quo ........................................................................................................ 6 Trends .............................................................................................................. 8 Samenwerking ................................................................................................ 8 Waarde creatie .............................................................................................. 10 Status Quo Novo .............................................................................................. 11 Toekomstige Samenwerking............................................................................ 12 Toekomstige waardeketen .............................................................................. 13 Gefaseerde verandering .................................................................................... 15 Status Quo ................................................................................................... 15 Fase 1 .......................................................................................................... 15 Fase 2 .......................................................................................................... 16 Fase 3 .......................................................................................................... 16 Status Quo Novo ........................................................................................... 16 Bronnen .......................................................................................................... 17
2
Het Team Het BoN Young Professional platform is opgericht door een groep bestaande uit masterstudenten en young professionals binnen de tuinbouwsector. Gedreven jonge geesten met een gezamenlijke interesse: een duurzame toekomst voor de tuinbouw. Maak kennis met ons team: Bas Fikkert – Stagiair Corporate Sustainability bij Ahold B.V. ‘Als stagiair bij Ahold B.V. heb ik mij vooral op de bedrijfstak van Albert Heijn geconcentreerd. Ik heb daar antwoord gegeven op de vraag hoe duurzaamheid bij een grote retail organisatie wordt beleefd en wat is er voor nodig om dit beter te integreren. Daarbij zie ik mooie kansen voor duurzame oplossingen door samenwerking en vertrouwen in de keten’.
Lars ten Kulve – Stagiair Corporate Sustainability bij IKEA B.V. Nederland ‘Als stagiair bij de afdeling duurzaamheid van IKEA in Nederland ben ik bezig geweest met inzicht te verkrijgen van de huidige kennis over duurzaamheid bij medewerkers. Met een kijkje in de keuken van deze retailer biedt dit perspectief voor de tuinbouwsector om te verduurzamen waarbij kennis en de overdracht daarvan centraal staat’.
Rick van der Linden – Industrial Design Engineer bij Benefits of Nature ‘Bij Benefits of Nature houd ik mij bezig met het uitvoeren van duurzaamheidsanalyses en het ontwikkelen van het dienstenpakket van de stichting. Wij zijn er voor de sector en ik ben er van overtuigd dat een sterke, duurzame sector veel beter tot zijn recht komt met intensieve samenwerking’.
Marinus Luiten – Management Trainee bij Horticoop B.V. ‘Als management trainee ben ik continu bezig de duurzame kansen voor Horticoop in de markt te verzilveren. Samenwerking is in deze context essentieel. Het draait daarbij volgens mij om vertrouwen: hoe kunnen we in een vertrouwde omgeving informatie uitwisselen om zo gezamenlijk een hoger doel te bereiken?‟
Marcella van Steenbergen –Tuinbranche Nederland ‘Bij Tuinbranche Nederland heb ik de kansen en uitdagingen op gebied van certificering in de sector onderzocht. De sierteelt sector staat voor een aantal grote uitdagingen op gebied van duurzaamheid. Hierbij is transparantie en communicatie erg belangrijk, vooral tussen de kweker en de retail. Hierdoor kan de sector een uniforme kwaliteit leveren en duurzame praktijken garanderen.’
Maarten Vliex – Projectmanager bij Botany BV ‘Als projectmanager bij Botany houd ik mij bezig met het managen van projecten op het gebied van productontwikkeling in de tuinbouw. Ik ben van mening dat door intensieve samenwerking in de keten, zowel op horizontaal als verticaal vlak er voor gaat zorgen dat de productontwikkeling in de tuinbouw naar een hoger niveau getild kan worden waarbij vraag en aanbod beter op elkaar gaan aansluiten en er stappen gezet kunnen worden naar een duurzamere toekomst in de tuinbouw.’
3
Het Doel In
het
afgelopen
jaar
is
dit
team
intensief
bezig
geweest
met
workshops,
brainstormsessies en interactieve bezoeken aan bedrijven om ons verder te verdiepen in het reilen en zeilen van de tuinbouwsector. In dat jaar is het besef ontstaan dat de tuinbouw sector grote uitdagingen, maar ook zeker grote kansen tegemoet gaat in de toekomst. De zoektocht naar al deze kansen en uitdagingen is met dit document nog zeker niet ten einde. De missie van het BON Young Professional Platform is daarom tweeledig. Allereerst biedt het initiatief een sociaal platform waar op een informele manier kennis uitgewisseld kan worden over de toekomst van de sector. De vertegenwoordiging van verschillende
type
disciplines
is
daarvoor
een
randvoorwaarde.
Uiteenlopende
perspectieven op de markt verrijken de ontwikkeling van scenario‟s en bieden de kans voor een brede visieontwikkeling. Ten tweede heeft het BON Young Professional team zich ten doel gesteld de visies die uit het sociale platform komen in de sector met verschillende belanghebbenden te bespreken. Door onze visie uit te dragen naar bedrijven in de gehele tuinbouwketen, overkoepelende organisaties zoals NGO‟s, brancheorganisaties en kennisinstellingen, kunnen
we
de
discussie
over
de
toekomst
van
de
sector
verder
verdiepen.
Bovendien fungeert communicatie als katalysator: door samen aan tafel te zitten en belangrijke trends en visies te bespreken, wordt er draagvlak gecreëerd om ideeën in praktijk te brengen. Dit document biedt een eerste aanzet: een visie op de toekomst van de tuinbouw. We bespreken de huidige uitdagingen en kansen in de sector, kijken vooruit naar het jaar 2030 en beschrijven een „roadmap‟ om tot het gewenste toekomstscenario te komen.
4
Inleiding Om vorm te geven aan het doel dat ons team neergezet heeft, willen wij met dit rapport een beeld van de toekomst schetsen: de tuinbouwsector in 2030. De zoektocht naar dit toekomstscenario is de afgelopen maanden begeleid door middel van brainstormsessies en gesprekken met verschillende bedrijven en wetenschappers. Om een goede focus te krijgen voor dit document, waarbij keuzes voor bepaalde concepten, trends en scenario‟s goed afgewogen zijn, is er gekozen om specifiek op de sierteeltsector van de tuinbouw te richten. Dit visiedocument bestaat daarom uit vier delen. Allereerst schetsen we de huidige situatie, de Status Quo (SQ). Hier zetten we de belangrijkste uitdagingen en kansen die bedrijven momenteel bezig houden uiteen, deels vanuit literatuur en deels vanuit onze eigen bedrijfsperspectieven. We beschrijven hierbij de waardeketen van de tuinbouw en geven antwoord op de vraag hoe grondstoffen en informatie door dit systeem heen stromen. Ten tweede worden twee dominante trends gepresenteerd:
Waarde creatie en
Samenwerking. We leggen uit hoe we door middel van verschillende brainstormsessies, scenariomodellen en onderzoek tot deze trends zijn gekomen en wat de trends voor de tuinbouwsector betekenen. Op basis van die twee trends beschrijven we ten derde hoe de toekomst van de tuinbouwsector er in 2030 uit zal zien: de Status Quo Novo (SQN). Hoewel de Status Quo Novo het scenario beschrijft, legt het niet uit welke stappen er gezet moeten worden om daar te komen. Tot slot lichten we daarom toe welke fasen de sector zal doorlopen om tot de SQN te komen.
5
Status Quo Om te weten waar we naartoe willen is het zaak om te weten hoe de sector er nu voor staat. De sector tekent zich door schaalvergroting, internationalisering en een remmende absolute groei van areaal (Figuur 1). Daarnaast is de markt sterk prijs gestuurd. Veel telers passen daarom een kostprijs gedreven strategie toe. Dit heeft in de afgelopen jaren geresulteerd in een afnemende leveranciersloyaliteit door de hele keten. Bovendien is het succes van actoren in de sector voor een groot deel afhankelijk van de uiteindelijke prijs die de retailer (en consument) bereid is te betalen. Door de ontwikkeling naar sterkere, internationale afnemers zal dit een steeds grotere uitdaging worden voor de sector.
Figuur 1 - Ontwikkeling van bedrijven, areaal en omvang (Fernhout, 2015)
In de huidige waardeketen worden informatie en goederen voornamelijk lineair doorgegeven (Figuur 2). De kweker staat in de goederenstroom centraal: hier komt het merendeel van de goederen bij elkaar, waarna het eindproduct via het retailkanaal bij de consument komt. Deze retailkanalen worden op verschillende manieren van goederen voorzien. Dit varieert van inkoop en logistiek in eigen beheer tot het compleet uit handen geven van deze activiteiten via een groothandel. De goederenstromen werken, met uitzondering van enkele kunststofproducten, in een lineair systeem, waarbij de grondstoffen in praktisch opzicht verloren gaan.
6
Zoals de markt er nu uitziet staan bedrijven aan het begin van de waardeketen (kwekers) onder druk door de bedrijven aan het einde van de waardeketen (retail). Dit is een drijfveer die bijdraagt aan de verandering die keten door zal moeten gaan om in de toekomst te kunnen blijven functioneren.
Figuur 2 - Traditionele waardeketen
De informatievoorziening in dit lineaire systeem vormt een op „push‟ gebaseerd aanbod. Consumentenonderzoek gespecialiseerde
wordt
in
beperkte
onderzoeksbureaus.
De
mate
informatie
uitgevoerd, die
hieruit
voornamelijk voortkomt
door wordt
gekoppeld aan historische gegevens, waarop prognoses worden gemaakt over trends en verwachte verkoopcijfers. Het welbekende “resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst” is hierop van toepassing. Doordat vraag en aanbod niet goed op elkaar afgestemd zijn, vindt er veel overproductie plaats, met als gevolg een laag rendement voor de kwekers en een relatief grote afvalstroom. In de tuinbouwsector zijn ambitieuze sectordoelstellingen geformuleerd, die zich richten op het verminderen en herinrichten van energiegebruik („Kas als Energiebron‟), het verbeteren van efficiëntie („Het Nieuwe Telen‟) en het implementeren van innovatie. Om deze doelstellingen te bereiken, zijn er veel verschillende bronnen van informatie, kennis en productie nodig: een interdisciplinaire benadering. Er zal daarom meer samenwerking in de sector gezocht gaan worden. Niet alleen door het delen van kennis, maar ook door het zoeken van nieuwe samenwerkingsverbanden, het samen ontwikkelen van nieuwe producten/concepten en het testen van nieuwe business-cases. Er zijn veel verschillende partijen in de sector met sterk uiteenlopende belangen. Ten eerste zullen retailers steeds meer op zoek willen gaan naar de juiste informatie over de wens van consumenten en de mogelijkheden tot een meer vraag gedreven business model. Ten tweede zoeken brancheorganisaties kansen in standaardiseren van zowel eindproducten als halffabricaten. Ten derde zullen kwekers en toeleveranciers meer kwaliteit en duurzaamheid gedreven producten aan moeten bieden om zichzelf te onderscheiden in de markt; transparantie is ook steeds meer de wens van de consument. 7
In dit krachtenveld ligt de uitdaging in het herdefiniëren van de sector als geheel en de waardeketen waarin de verschillende bedrijven opereren. Zowel in termen van productieprocessen (fysieke processen) als in termen van relaties tussen leverancierklant-consument (informatie gedreven). Er moet een nieuwe manier van samenwerking gevonden worden, waarbij het doel het creëren van toegevoegde waarde is.
Trends Met de huidige situatie van de tuinbouw als uitgangspunt, heeft ons team een reeks sessies doorlopen om tot een visie van de tuinbouw te komen. De sessies zijn op te delen in drie hoofddelen: brainstormsessies, scenario-ontwikkeling (individueel en collectief) en het synthetiseren van alle perspectieven en onderzoeken (Error! Reference source not found.). In de brainstormsessies hebben we de ingrediënten geïdentificeerd die we voor de toekomst nodig hebben; de uitdagingen en kansen die bedrijven in de sector zien. De verschillende scenario‟s hebben tot uiteenlopende perspectieven geleid; van toeleverancier tot retailer en van kweker tot brancheorganisatie, maar dezelfde concepten zijn besproken (de cirkeltjes). De synthese leidde tot slot tot de nodige discussies; wat vinden we als collectief wel en niet belangrijk en waarom? Over welke zaken weten we genoeg en waar moeten we nog onderzoek naar doen? Uiteindelijk hebben we twee trends vastgesteld: Samenwerking en Waarde creatie.
Brainstorm
Scenario's
Synthese
+
+
-
Waarde creatie
Visie Tuinbouw 2030
-
Samenwerking
+
+
-
Waarde creatie
-
Samenwerking
Figuur 3 – Gebruikte methoden gedurende sessies
8
Samenwerking Samenwerking is in dit document gedefinieerd als activiteiten die: „bijdragen aan een gezamenlijk resultaat door een optimale afstemming tussen eigen kwaliteiten en belangen en die van de rest van de keten‟. Kenmerk is dus dat er twee of meerdere partijen aan een gezamenlijke activiteit werken. Duurzame samenwerking is dan ook tussen twee of meerdere partijen die op een lange termijn gezamenlijk aan een activiteit werken. Duurzame ketensamenwerking biedt grote kansen voor de sierteeltsector. De versheid van producten in het winkelschap bepaalt voor een groot deel het rendement en de tevredenheid van de consument. Hoe eerder het product op de winkelvloer staat, hoe langer de retailer het kan presenteren, hoe minder er weggegooid hoeft te worden en hoe langer de consument profijt van het product heeft. Om de verwachtingen van de consument te overtreffen, moeten alle partijen ervoor zorgen dat de producten snel na het oogsten voor de consument beschikbaar zijn. Dit geldt natuurlijk extra voor snijbloemen, maar in mindere mate ook voor pot- en perkplanten. Naast versheid biedt het beter afstemmen van vraag en aanbod kansen voor optimalisatie (ABN AMRO; Ruyter, 2014a). Er liggen nog veel uitdagingen als het gaat om de efficiëntie van de keten. Alle invloeden die de kwaliteit van het product bij de consument verlagen, moeten worden beperkt. En maatregelen die de levensduur verlengen, verdienen extra aandacht. Watergift en geconditioneerde transport en opslag verdienen deze aandacht, alsmede de presentatie en onderhoud bij de retailer. De laatste jaren wordt er het nodige gedaan om de shelflife tijd van sierteeltproducten te verlengen. Met voorbehandelingsmiddelen en langzaam werkende meststoffen kunnen producenten een goede uitgangspositie creëren. Maar ook in het winkelschap en thuis bij de consument is het belangrijk dat een juiste conditionering en verzorging klanten tevreden houdt. Vaak ontbreekt het de consument en het winkelpersoneel aan informatie om de verzorging op peil te houden. Het is dus belangrijk dat alle schakels in de keten goed samenwerken en kennis en informatie delen. Met op elkaar afgestemde software kan informatie over tracking en tracing en bewaaromstandigheden worden geregistreerd. Technieken met sensoren en RFID kunnen op ieder moment de belangrijkste indicatoren geven. Door deze informatie te delen, ontstaan mogelijkheden om de versheid te garanderen. Alleen hierdoor kan de kwaliteit op een hoger niveau komen. Al deze nieuwe technieken zullen na een research periode hun meerwaarde in het gehele systeem gaan geven. Volgens de ABN AMRO (Ruyter, 2014b) zijn er genoeg goede samenwerkingsverbanden bekend in de sierteelt, maar zouden deze nog verder kunnen groeien. Ook de diepgang van de samenwerking kan beter, om het aantal tevreden klanten te verhogen. 9
Consumentengedrag geeft marktpartijen veel informatie om op te anticiperen met aangepaste producten en concepten. Voor alle partijen is dus alertheid geboden om hun marktpositie te behouden en versterken. Op basis van vertrouwen en uitwisseling van relevante informatie, zou deze vorm van echte ketensamenwerking plaats kunnen vinden. Er is een grote diversiteit aan afzetkanalen, ketenpartijen en producten. Dit bekent dat er ook ruimte is voor veel initiatieven en verdienmodellen. Waarde creatie De waardeketen wordt hier gedefinieerd als „alle activiteiten die nodig zijn om een product of dienst vanaf ontwikkeling, door de verschillende fases van productie naar de eindconsument te krijgen, de consumptie van de dienst/product en de afvalstromen na consumptie‟. De duurzame waardeketen is getypeerd door drie aspecten: Ten eerste zijn de actoren binnen de waardeketen niet alleen de bedrijven en consumenten,
maar
ook
niet-commerciële
belanghebbenden,
(non-profit,
NGO)
certificerende organen, overheidsinstellingen en onderzoeksinstellingen. Ten tweede moet de ultieme waarde die de keten biedt niet alleen in monetaire termen worden uitgedrukt. De duurzame waarde moet bepaald worden als ecologische, sociale en economische waarde (ook wel triple bottom line genoemd) op zowel korte als lange termijn. Ten derde moet co-creatie van diensten/producten worden nagestreefd om relationele synergie te bevorderen.
10
Status Quo Novo Om een beeld te krijgen van de verschillende actoren binnen de keten die beïnvloed worden door de trends die hiervoor beschreven staan, is dit deel van het document gewijd aan een uiteenzetting van bedrijfsperspectieven in verschillende takken van de waardeketen. De volgende actoren in de sector zullen de revue passeren: kweker, grondstofleverancier, retail, consument, brancheorganisatie. De tuinsector in 2030 is een sector waar waarde creatie en samenwerking centraal staan. Deze twee begrippen kunnen en moeten niet los van elkaar gezien worden. Voor alle partijen is communicatie essentieel. De diverse actoren in de branche moeten met elkaar verbonden worden; nieuwe kennis over duurzaamheid moet worden gedeeld. Essentieel is het gezamenlijk werken naar een duurzamere sector. De sector moet blijven innoveren, anders zal een groot deel van de bedrijven in de sector verdwijnen. De consument is nog altijd prijsgemotiveerd en de retail richt zich daardoor op kostenbesparing. Daarom moet de sector zoeken naar nieuwe vormen van waarde creatie die bijdragen aan kwaliteit in de gehele keten. Zo kan bijvoorbeeld het onderzoeken en testen van nieuwe bedrijfsmodellen voor toegevoegde waarde bijdragen aan deze ontwikkeling. In de tuinsector in 2030 werken partijen samen om nieuwe, duurzame producten te ontwikkelen, die beter aansluiten op wat
de consument zoekt. Efficiëntie van
kennisverspreiding is hoog; actoren zijn goed verbonden en kennis is openbaar beschikbaar. Door de grootschalige samenwerking en kennisnetwerken kunnen bedrijven sneller inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Om het milieu te ontzien, zal de tuinbranche in 2030 zo veel mogelijk gebruik maken van circulaire processen en low impact materialen. Om de consument geïnteresseerd te houden in sierteelt, zal de tuinbranche in 2030 zijn producten meer „framen‟ als een ervaring. Ze moeten het inzichtelijk maken wat een plant precies toevoegt aan een huis/tuin/kantoor. Daarnaast is ontzorgen een belangrijk thema. Consumenten willen hun kostbare tijd niet besteden aan het onderhoud van planten en hebben vaak de kennis niet om deze goed te onderhouden (Ruyter, 2014b). Daarom zullen meer innovatieve
methoden
en
producten
gebruikt
worden
zodat
het
hebben/verzorgen/onderhouden van een plant makkelijker wordt. Hierbij moet gedacht worden aan sensoren, automatische bewateringssystemen, meegeleverde instructies of plantenhuur etc. Dit laatste kan verspilling tegengaan, bijvoorbeeld in het geval dat mensen voor langere tijd van huis zijn of de plant zat zijn.
11
Bovendien is communicatie naar de klant heel transparant. Men zal in staat zijn om heel gemakkelijk te achterhalen waar de plant vandaan komt, wat er mee is gebeurd en alsmede „realtime‟ mee gebeurt. Toekomstige Samenwerking De
definitie
van
samenwerking
heeft
consequenties
voor
hoe
het
concept
geoperationaliseerd moet worden. Centraal staat het delen van kennis en ervaring tussen diverse partijen in de keten. In deze samenwerking heeft het eindresultaat de focus en er wordt van alle deelnemende partijen een actieve houding verwacht. De samenwerking verloopt in een open structuur waarin schakels in de keten elkaar moeten aanmoedigen en motiveren om input te leveren. Gebeurt dat niet, dan zal de kennis uiteindelijk niet bij de juiste schakel in de keten terecht komen. De reden waarom samenwerking bevorderlijk is voor innovatiekracht en verduurzaming is relationele synergie. In de basis betekent relationele synergie dat twee partijen die samenwerken minder middelen nodig hebben dan wanneer deze twee partijen los van elkaar zouden opereren. De collectieve poel aan fysieke en informatieve middelen is dus efficiënter. De uitdaging zal zijn dat iedere deelnemende schakel zorgt voor correcte en adequate informatievoorziening. De huidige situatie is dat alle schakels in de keten verschillende belangen hebben en op verschillende niveaus denken. Belangrijk is dan ook dat er tussen de partijen aandachtig naar elkaar wordt geluisterd en service-gericht gehandeld zal worden. De schakels in de keten moeten elkaar niet exclusief zien als concurrenten maar ook als partners om samen een doel te bereiken. In de samenwerking tussen diverse schakels dient de route waarlangs de boodschap van de ene schakel naar de andere reist doordacht te zijn. Hierbij zal er een open structuur moeten ontstaan waarin iedere partij vrij is om aan de juiste informatie te komen. Het benutten van kennisstromen heeft daarom alleen maar nut als er tussen diverse partijen in de keten wordt samengewerkt. In de toekomst zal het denken vanuit een eilandjesstructuur minder succesvol zijn. Alle partijen zullen zich in elkaars gedachtelijn moeten verplaatsen en handelen met het einddoel voorop. Kernpunten hierin zijn cocreatie en waarde creatie. Gebeurt dat niet dan is er geen basis voor een goede samenwerking. De samenwerking stopt bovendien pas bij de laatste schakel (de consument). De totale samenwerking is pas geslaagd als de consument actief betrokken wordt in het proces. De consument zal anders bediend moeten worden in de toekomst. Centrale vraag is dan ook: waar heeft die consument behoefte aan? Veredel dus geen nieuwe cultivar aan het begin van de keten en vraag op het eind aan de consument of hij/zij het ziet zitten, maar veredel een nieuwe cultivar naar behoefte van de vraag. Op deze manier zullen 12
vraag en aanbod beter op elkaar worden afgestemd. Het bieden van een meerwaarde (waarde creatie) zal in de toekomst essentieel zijn. Hierin ligt een unieke kans om de kennis die op tal van fronten in de IT wereld aanwezig is te koppelen aan de tuinbouw. Moderne communicatiemiddelen als Social Media, apps, blogs en remote sensing zullen hierin een centrale rol gaan krijgen om de consument te begrijpen en net zo belangrijk, te bereiken. Toekomstige waardeketen De toekomstige waardeketen zal niet meer puur gebaseerd kunnen zijn op historische gegevens en het plantproduct alleen. Samenwerking in de keten moet leiden tot efficiëntere processen, innovatie en nieuwe verdienmodellen. Een belangrijk onderdeel hierin is duurzaam ondernemen, waarbij gewerkt moet worden vanuit feitelijke kennis over
de
ecologische
impact
van
het
totaalproduct.
Zowel
de
goederen-
als
informatiestromen zullen in de toekomstige waardeketen veel meer een circulaire vorm gaan krijgen (Figuur 4). Bovendien zal waarde toegevoegd worden in economische, ecologische en maatschappelijke zin.
Figuur 4 - De nieuwe waardeketen
Informatievoorziening zal in de toekomst een veel centralere rol gaan spelen. De snelheid en mate van informatie worden continu vergroot, waardoor de consument 13
steeds meer inzicht krijgt in de herkomst van het product. Andersom kan de waardeketen steeds meer en actuelere informatie over de consument vergaren. Door deze stroomversnelling in informatie kan de keten steeds beter inspelen op de vraag van de markt: aanbod wordt gebaseerd op vraag, in plaats van het traditionele vraag creëren aan de hand van aanbod. Voor de spelers die zelf niet produceren is het van belang dat zij waarde blijven toevoegen, die niet (makkelijk) door de producerende bedrijven te bieden is. Vooral handelsbedrijven zullen meer focussen op informatievoorziening en serviceverlening richting de rest van de waardeketen. Wanneer dit niet gebeurt, lopen zij het risico dat de producenten van de verhandelde producten steeds meer direct gaan leveren en de handelsschakel overslaan. Het grootste risico lopen de plantenhandelaren: wanneer retailers zelf expertise binnen hun organisatie verwerven bieden deze partijen niet veel meerwaarde.
14
Gefaseerde verandering De sector zal niet zomaar van de ene op de andere dag veranderen. Hiervoor zijn veel verschillende ontwikkelingen nodig, die langs en door elkaar heen zullen lopen. Wij stellen de verandering van de huidige situatie naar een circulaire sector voor als een drietrapsraket, waarbij vier onderwerpen centraal staan: de mate van circulariteit, de veranderende
markt,
de
beloningsstructuur
en
de
mate
van
samenwerking.
Dit hoofdstuk is bedoeld om een verdiepingsslag te maken in de fasen en de facetten die verandering zullen beïnvloeden. Circulair
Markt
Beloning
Samenwerking
SQ
Lineair
Push
Kostprijs
Acteren als bedrijf
1
Recycle
Consumentenonderzoek esthetisch
Gedeelde kostprijs
Samenwerkingsverbanden
2
Re-use
Consumentenonderzoek storytelling
Gedeelde kostprijs
Ketenverbanden
3
Service
Consumentenonderzoek toegevoegde waarde
Beloning naar meerwaarde
Kennis delen
SQN
Circulair
Pull
Waarde
Acteren als keten
Status Quo Een voornamelijk lineaire markt. Bedrijven zijn vooral zelf bezig met ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, eventueel in samenwerking met kennisinstellingen en onafhankelijke adviesbureaus. Kostprijs is in de huidige markt nog altijd een van de belangrijkste aankoopargumenten. Productie is nog altijd voornamelijk gebaseerd op projecties vanuit historische gegevens. Ontwikkeling van nieuwe planten is op dit moment erg gericht op de wensen van de sector: de consument wordt uit het oog verloren. Bijvoorbeeld: een net andere tint rood van een bloem valt de gemiddelde consument niet op. Fase 1 Door toenemende vraag vanuit de markt, overheid en NGOs gaan bedrijven zoeken naar manieren om te verduurzamen. Vermindering van gebruik van grondstoffen en het meer recyclen
van
afval
vormt
hier
een
eerste
stap
in.
Dit
gaat
gepaard
met
samenwerkingsverbanden tussen bedrijven. Dit is voornamelijk het geval tussen kweker en leverancier, waarbij de leverancier samen met de kweker nieuwe materialen en teeltstrategieën ontwikkelt. Uitgangspunten bij deze samenwerkingen is dat de kweker lagere kosten, hogere opbrengst en/of beter product krijgt en dat de leverancier een klant bindt. Consumentenonderzoek gaat zich in eerste instantie vooral richten op de esthetische aspecten van de plant. Onderzocht wordt welke soorten, kleuren en vormen van planten consumenten willen, zodat kwekers en veredelaars hierop kunnen gaan sturen.
15
Fase 2 Verdere verduurzaming van de sector wordt gerealiseerd door steeds meer te gaan hergebruiken. Hierdoor daalt de uitstoot en gaan de kosten voor de „supply chain‟ omlaag. Hiervoor is verdere samenwerking met meerdere bedrijven in de sector noodzakelijk. Deze samenwerking leidt niet alleen tot verduurzaming en lagere kosten: de co-creaties die ontstaan zorgen voor vernieuwende producten die de consument meer aanspreken, waardoor deze bereid zijn meer te betalen. Richting de consument wordt steeds meer gecommuniceerd over het verhaal achter de plant: waar komt deze vandaan? Wat zijn de speciale eigenschappen? In deze fase wordt dan ook meer onderzoek gedaan naar wat de consument graag weet over de producten die hij aanschaft. Fase 3 Verduurzaming en nieuwe verdienmodellen vormen de hoofdthema‟s in deze fase: zowel B2B als B2C wordt veel meer ingespeeld op serviceverlening boven pure verkoop. Voorbeelden zijn huren van kweektrays en abonnementen op bloemen en planten. Dit betekent ook dat de producten en grondstoffen in toenemende mate binnen de keten blijven. Hiervoor is dan ook consumentenonderzoek nodig naar wat consumenten zien als toegevoegde waarde: wat verwacht de consument van een plant? Om de juiste service B2B te kunnen leveren en door de positieve ervaringen uit samenwerkingen uit de vorige fases gaan bedrijven op steeds meer vlakken intensief kennis delen. De beloningsstructuur zal hierdoor ook veranderen, waarbij de marge van het eindproduct eerlijk verdeeld wordt over de ketenverbanden. Het product wordt steeds meer als keten aan de klant geleverd, waarbij alle partijen in die keten het risico dragen. Status Quo Novo Bedrijven die alleen acteren gaan het niet redden: ze zijn te duur in vergelijking met partijen die volop samenwerken. Consumentenonderzoek naar esthetiek, functie en waarde wordt geïntensiveerd en continu uitgevoerd. Hierdoor weet de keten waar de markt om vraagt en wordt hier in de productie op gestuurd. Vraag en aanbod worden beter op elkaar afgestemd, waardoor overproductie verleden tijd is. Prijzen worden gebaseerd op waarde voor de klant, niet op kostprijs, waardoor de marges in de keten omhoog gaan. Samenwerkingen zijn nauwer dan ooit, waarbij bedrijven gezamenlijke R&D en productieafdelingen hebben. Kosten zijn hierdoor aanzienlijk lager en de opbrengst hoger.
16
Bronnen Fernhout, Y. (2015) Agrimatie; Informatie over de Agrosector. [online] http://www.agrimatie.nl/ [bezocht op 19-10-2015] Ruyter, J. (2014a) Visie op de Sierteeltketen. [online] https://insights.abnamro.nl/visieop-sector/2015/sierteeltketen/ [bezocht op 19-10-2015] Ruyter, J. (2014b) Kleurrijke Kansen voor de Sierteeltketen; van individuele schakels naar een vruchtbare samenwerking. [online] https://www.abnamro.com/nl/newsroom/nieuws/sierteeltketen-moet-nu-de-klantversieren.html [bezocht op 19-10-2015]
17
