Beleidsplan 2015-2018
Toonaangevend dichtbij Optimale Kwaliteit van Leven
Inhoudsopgave Voorwoord 3 1. De Rijnhoven anno 2014 4 2.
De ambitie voor 2018
6
3.
Wat gaan we doen Inleiding
7
3.1 Wonen 8 3.1.1 ambitie 8 3.1.2 strategie 8 3.1.3 activiteiten 8 3.1.4. resultaten 8 3.2 Welzijn 9 3.2.1 ambitie 9 3.2.2 strategie 9 3.2.3 activiteiten 9 3.2.4. resultaten 9 3.3 Intramurale zorg 10 3.3.1 ambitie 10 3.3.2 strategie 10 3.3.3 activiteiten 10 3.3.4 resultaten 11 3.4 Wijkzorg 11 3.4.1 ambitie 11 3.4.2 strategie 12 3.4.3 activiteiten 12 3.4.4 resultaten 13 4.
Hoe gaan we dit bereiken Inleiding 14 4.1 Leiderschap 14 4.2 Cultuur 14 4.3 Verandervermogen 15 4.4 Inrichting 15 4.5 Financiële stabiliteit 15 5.
Besturing Inleiding 5.1 Van strategie naar operatie 5.2 Presenteren conform prestatienormen 5.3. Interne en extern verantwoorden over resultaten
17 17 17 17
Bijlagen I De zorg in de toekomst
19
2
Voorwoord Mevrouw V. wordt vandaag 100 jaar. In haar rolstoel zit ze aan het hoofd van de tafel. Ze is in slaap gevallen. De burgemeester feliciteert haar. De familieleden gaan in kleine groepjes achter haar staand met haar op de foto. Mevrouw slaapt gewoon door. De familie wil graag een foto van oma met de drie medewerkers die haar dagelijks verzorgen. Ze gaan om haar heen staan, raken haar zachtjes aan en zeggen iets tegen haar. Mevrouw wordt onmiddellijk wakker en glimlacht. Meneer P. woont in Nijevelt en weet dat hij zal moeten verhuizen. Hij heeft besloten dat hij naar Parkhof wil. Hij kent het niet, maar dat hoeft ook niet. Zijn verzorgende gaat op Parkhof werken en zoals hij zelf zegt: in een goede relatie moet je niet stoken, dus ik ga mee. Het is de jaarlijkse Hofdag. Op Coninckshof genieten bewoners en bezoekers in het zonnetje op het terras van de lunch. De medewerkers zijn druk bezig broodjes te smeren en er iets bijzonders van te maken. De zoon van mevrouw K. roept: ‘gezellig, he! Wij blijven nog even.’ Vrijdagmiddag: bruin café. Bewoners en hun bezoek zitten in het restaurant van Vijverhof en genieten van een glaasje wijn of een glaasje advocaat met slagroom. Een man zegt: ‘ik ga hier iedere vrijdag met mijn vrouw naartoe. Het is niet makkelijk als je vrouw hier komt te wonen, maar in het bruin café is het even weer net als vroeger.’ Op Veldhof zit mevrouw J. in haar appartement. Het is nog erg vroeg, maar haar zoon, die vlak in de buurt woont, is er al. Hij komt vaak even langs om te zien of hij met iets kan helpen. ‘De zuster komt zo’, zegt mevrouw J., ‘maar zij vindt het ook goed als jij me helpt’. Als de ‘zuster’ binnenkomt roept ze heel hard ‘goedemorgen zuster,’ en die antwoordt ‘goedemorgen, lieve mevrouw J.’ Dit is het beleidsplan voor de periode 2015-2018. Dit beleidsplan is meer dan alleen maar een stuk papier. Wij hebben het geschreven voor onze bewoners en cliënten. We hebben opgeschreven wat De Rijnhoven wil doen, en wat De Rijnhoven kan doen om hun kwaliteit van leven zo optimaal mogelijk te maken. Dit plan dient als basis voor de werkplannen waarmee we deze ambitie gaan waar maken. In de afgelopen periode is veel belangstelling en betrokkenheid getoond in de organisatie om dit plan neer te zetten. Wij kijken er naar uit om dit samen met alle betrokkenen in de praktijk vorm te geven. Esther Boelens Maja le Cointre Trudy Prins Petra van Oostrom Maria Wilson Nienke Zijlstra
3
1. De Rijnhoven anno 2014 De Rijnhoven is een organisatie aan de westzijde van Utrecht voor wonen, welzijn, zorg en behandeling voor ouderen. Wij zijn specialist op het terrein van kwetsbare ouderen, met name psychogeriatrie en we hebben een breed pakket aan dienstverlening. Wij zijn stevig verankerd in de verschillende kernen in de regio en werken met een groot aantal partners in verschillende disciplines samen. De financiële positie is stabiel en biedt mogelijkheden voor investering en ontwikkeling. Onze missie is kwetsbare ouderen te ondersteunen bij een optimale kwaliteit van leven met behoud van zoveel mogelijk zelfstandigheid. Dit doen wij als professionele leverancier van gastvrije zorg en services. Wij hebben een verbindende rol om de zelfredzaamheid van ouderen in samenhang met het (sociale) netwerk te optimaliseren. De financiering van de zorg is de laatste jaren onder druk komen te staan. Aan de ene kant komt dit doordat het aantal ouderen toeneemt waardoor er een steeds groter beroep op collectief gefinancierde voorzieningen wordt gedaan. Aan de andere kant verandert de visie in onze samenleving op wat al dan niet publiek gefinancierd moet worden. Het idee van de overheid als Vadertje Staat bestaat al lang niet meer. Wij zijn steeds meer zelf aan zet. Dat zijn we zowel in het bepalen, als in het betalen van wat we krijgen. In de ouderenzorg zien we de volgende ontwikkelingen: • ouderen blijven langer thuis wonen • er komen meer thuiswonende kwetsbare ouderen • zelfredzaamheid en participatie staan centraal • de zorg in de instellingen wordt zwaarder en specialistischer • er is minder publiek gefinancierd budget beschikbaar • er komen meer contractpartners en de diversiteit aan de eisen die gesteld worden, wordt groter. De Rijnhoven bevindt zich in de transitie naar een flexibele organisatie die zelfredzaamheid van bewoners en cliënten versterkt, sociale netwerken mobiliseert en professionele diensten aanbiedt op het gebied van wonen, welzijn, zorg en behandeling, alleen waar en wanneer nodig. Deze transitie sluit aan bij maatschappelijke ontwikkelingen in onze samenleving waarbij we toegroeien naar een steeds groter wordende participatie van het netwerk. De afgelopen jaren heeft De Rijnhoven al ingezet op een aantal duurzame veranderingen: Kleinschalig wonen De relatie tussen de medewerker en de bewoner is van doorslaggevend belang voor de kwaliteit van leven. Kleinschalig (groeps)wonen is een middel om die relatie beter vorm te kunnen geven en het leven zoals thuis zo veel mogelijk te benaderen. Op al onze intramurale locaties is het kleinschalig (groeps) wonen inmiddels gerealiseerd. Zelfregelende teams Er wordt gewerkt met zelfregelende teams waarbij de verantwoordelijkheid voor het primaire proces zo veel mogelijk in het team wordt gelegd. De organisatie stelt de kaders waarbinnen de zelfregeling kan plaatsvinden en er is steeds meer sprake van een faciliterende en coachende leiderschapsstijl.
4
Toekomstbestendige huisvesting Met de oplevering van Vijverhof is een periode afgesloten waarin nieuwe woongebouwen zijn gerealiseerd en bestaande zijn gerenoveerd. Hierbij is zoveel mogelijk ingespeeld op de toekomst: zware zorg in kleinschalige woonvormen en mogelijkheden tot het scheiden van wonen en zorg. Marktgerichte structuur In 2011 is afscheid genomen van de regionale besturingsstructuur en is gekozen voor een intramurale- en een extramurale divisie. Hierdoor kan beter worden ingespeeld op veranderingen in de langdurige zorg. Welzijn, facilitaire zaken en vastgoed zijn samengevoegd in een divisie Wonen en Welzijn. Kwaliteitsmanagement Om kwaliteit te waarborgen, veiligheid te versterken en de risico’s zo veel mogelijk te reduceren is er een kwaliteitsmanagementsysteem opgesteld. Dit systeem bewaakt onder andere de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening, de cliëntveiligheid, de financiële risico’ s en imago en marktrisico’s. Binnen het kwaliteitsdenken wordt aandacht besteed aan innovatie, waarbij de behoefte en de veiligheid van de cliënt centraal staan. Het kwaliteitsmanagementsysteem heeft ook een taak om op trends in de markt te anticiperen en cliëntbehoeftes te voorspellen. Versterking wijkzorg Omdat er meer ouderen met een zwaardere zorgvraag thuis zullen blijven wonen is gestart met de uitbreiding van de zorg thuis. De zelfregelende wijkteams versterken de zelfregie van de cliënt en spelen flexibel in op vragen van de cliënt en de ontwikkelingen in de wijk. Het Kennisen Behandelteam wordt steeds vaker ingezet om multidisciplinaire expertise in de eerstelijn te bieden. Met behulp van dagbesteding en kortdurende opname worden thuis wonen en participatie ondersteund. Deze ontwikkelingen en veranderingen zijn van belang voor de uitvoering van dit beleidsplan. Zij vormen namelijk de basis.
5
2. Onze ambitie voor 2018 Onze ambitie die de komende jaren richting geeft aan onze strategie en de keuzen die wij maken is het bewerkstelligen van een optimale kwaliteit van leven. Ons motto daarbij is: toonaangevend dichtbij. Dit betekent dat deze twee belangrijke elementen als een rode draad door ons werk lopen. 1. We organiseren onze zorg- en dienstverlening zo laag mogelijk in de organisatie vanuit het principe van zelfregeling. Dit doen we om onze medewerkers de ruimte te geven hun werk zo dichtbij mogelijk bij de cliënt en de bewoner en diens netwerk te organiseren en zoveel mogelijk aan te sluiten bij belevingswereld van die cliënt en bewoner. Op die manier kunnen we een goede relatie opbouwen met onze bewoners en cliënten en hun netwerk. We geloven dat de kwaliteit van de relatie dé basis is om kwaliteit van leven te kunnen bieden. 2. We willen in de regio west Utrecht toonaangevend zijn in de zorg voor kwetsbare ouderen, met name waar het de psychogeriatrische doelgroep betreft. Dat doen we door verder te professionaliseren op zowel kennis, technische vaardigheden als competenties en gedrag. Maar ook door samen te werken in de keten om zo externe deskundigheid aan te boren en het netwerk sluitend te maken. Onze dienstverlening is integraal, we organiseren om de cliënt heen vanuit de gedachte: één cliënt - één zorgleefplan. De vraag: “Wat is de meerwaarde voor onze cliënt?“ wordt leidend bij de beleidsvorming en bedrijfsvoering. Om de cliënt steeds centraal te kunnen zetten, is het nodig dat de organisatie zijn interne complexiteit verder reduceert en de flexibiliteit vergroot. De structuur van de zorg is in beweging en we willen niet steeds uit onze koers gehaald worden door structuurwijzigingen. Anderzijds is het van belang vigerende wet- en regelgeving als kader te houden. Een flexibele organisatie kan meebewegen in de wind zonder te breken en zonder de essentie te verliezen. We streven ook een financieel stabiele organisatie na want we willen onze energie kunnen steken in wonen, welzijn, zorg en behandeling, en niet in bedrijfsmatig overleven. De medewerkers zijn ons tafelzilver. We gaan hun professionaliteit versterken en hen de ruimte geven die professionaliteit optimaal in te zetten. En we gaan de randvoorwaarden creëren om optimaal te kunnen samenwerken met alle disciplines. We willen participatie van familie en het sociale netwerk stimuleren, en deze mantelzorgers ondersteuning bieden. In 2018 zeggen wij: De Rijnhoven is de toonaangevende en toekomstbestendige organisatie in de regio voor wonen, welzijn, zorg en behandeling aan kwetsbare ouderen. Dat weten we omdat: • de cliëntentevredenheid past bij die van de koplopers in de zorg (concurrentiepositie) • medewerkers graag bij ons (willen) werken (werkgeverspositie) • belanghebbenden graag zaken met ons willen doen en wij een goed imago hebben (publieke positie) • wij bovengemiddeld presteren, duurzaam, en betrouwbaar zijn (financiële positie) • wij contracten met alle relevante (zorg)inkopers hebben (marktpositie)
6
3. Wat gaan we doen Inleiding Bij De Rijnhoven zijn een aantal veranderingen en ontwikkelingen al in gang gezet. Er is dus eerder sprake van doorontwikkeling dan van een nieuwe koers. Ten aanzien van wonen betekent het dat De Rijnhoven haar locaties tegen het licht heeft gehouden en een strategisch vastgoedplan heeft opgesteld. Daarin zijn de kaders voor investeringen, contracten en functionaliteit voor de woningen vastgesteld. De komende beleidsperiode zal worden gebruikt om te bezien of (particuliere) dienstverlening met betrekking tot zelfstandig wonen in de beschikbare huisvesting mogelijk is. Welzijn is een integraal onderdeel van onze dienstverlening en zal dat nog meer worden. Het taakgericht werken maakt nog meer plaats voor belevingsgericht werken. We zullen actief zoeken naar mogelijkheden voor aanvullende service voor onze bewoners en cliënten en we willen inspelen op de behoefte aan ondersteuning voor ouderen die langer thuis wonen. In de Intramurale zorg willen we onze opgebouwde kennis, en de daarbij horende vaardigheden, van kwetsbare ouderen, en met name van de psychogeriatrie nog verder verdiepen en uitbreiden. We willen één cliënt - één zorgleefplan. Dat betekent een multidisciplinaire aanpak, dichtbij de cliënt door vaste zelfregelende teams aangevuld door welzijnsmedewerkers en behandelaren, die structureel investeren in de kwaliteit van de relatie, en daarmee van de zorg. De transitie in de zorg heeft voor zorg in de wijk de meeste gevolgen. In de wijk zullen de cliënt, zijn netwerk en de professional samenwerken. Dit vraagt goede afstemming en vooral verantwoordelijkheid en regelruimte voor medewerkers om flexibel de gewenste ondersteuning te kunnen bieden. Zelfregelende wijkteams, die samenwerken met behandelaren uit de 1e lijn en ons kennis- en expertisecentrum, en in afstemming met mantelzorgers, zullen een multidisciplinaire benadering vormgeven. Voor zowel wonen, welzijn als zorg en behandeling geldt dat er een verschuiving plaatsvindt van zelf doen naar stimuleren van participatie van vrijwilligers, sociale wijkteams en familie en vrienden. Het informele netwerk zal een grotere rol krijgen in het proactief bevorderen van de kwaliteit van leven van kwetsbare ouderen. Dit krijgt zijn beslag in het Rijnhovenbrede programma ‘participatie informele zorg’. Automatisering is een tool die functioneel is in het controlemechanisme van de organisatie. Door snel en accuraat gegevens te verzamelen en data te produceren kan snel inzicht worden verkregen in de actuele stand van zaken waardoor kan worden bijgestuurd. De Rijnhoven wil verder gaan en automatisering beter benutten. Daarvoor gaan we door ontwikkelen van inzet op beheersing naar doelgerichtheid van de systemen. Hierdoor ontstaan er mogelijkheden voor nieuwe zorginitiatieven en kan het rendement van de bestaande zorg vergroot worden. Technologische ontwikkelingen maken participatie eenvoudiger en uitwisseling van expertise en ervaring tussen formele en informele zorg mogelijk. De Rijnhoven wil een bijdrage leveren aan duurzame ontwikkelingen. Bestaande wet- en regelgeving op gebied van milieu zijn hierbij van belang, maar ook het eigen initiatief dat verder gaat dan dat wat voorgeschreven is, wordt gestimuleerd. Van groot belang is de bewustwording van medewerkers, familie, bezoekers, cliënten. Die bewustwording wil De Rijnhoven stimuleren.
7
Wij zijn ons er van bewust dat wij dit met elkaar moeten realiseren. Het is daarom van belang dat iedereen goed is geïnformeerd en dat we transparant zijn over de doelen die we nastreven, communicatie staat hierbij centraal. Dit geldt zowel voor de onderlinge communicatie als voor de gesprekken met bewoners en cliënten, hun sociale netwerken en stakeholders. 3.1 Wonen 3.1.1 Ambitie 1. Het vastgoed ondersteunt onze kernactiviteiten en voorziet in een behoefte aan bewoners en cliënten. 2. De gekozen oplossing draagt bij aan de kwaliteit van leven en voldoet aan de kwali teitsstandaarden die we hanteren. 3. De risico’s zijn beheerst hetgeen blijkt uit de financiële verantwoording. 3.1.2 Strategie: van zorg met wonen naar wonen met zorg Eind 2012 heeft De Rijnhoven een strategisch vastgoedplan1 opgesteld waarin zij de kernpunten van haar vastgoedbeleid geformuleerd heeft: • Locaties dicht bij de klant; • Vastgoed draagt de identiteit van de organisatie uit: uitnodigend, nieuw/gerenoveerd, geen institutionele uitstraling maar woongebouwen; • Aantrekkelijk vastgoed moet de klanttevredenheid vergroten; • Bij nieuwe aankoop of aanschaf, bij verbouwing of renovatie, steeds wordt het aspect van duurzaamheid meegenomen in het afwegingsproces. Hierbij gelden terugverdientijd, en gebruiksperiode na de terugverdientijd als richtinggevend en volgt daarmee het Milieubeleidsplan2 dat De Rijnhoven heeft opgesteld; • Vastgoed en zorgexploitatie zijn gescheiden waarbij elke locatie zijn eigen broek kan ophouden. Dit betekent onder andere voldoende reservering voor instandhouding, renovatie en tijdelijke huisvesting. Besluitvorming over vastgoed moet financieel worden onderbouwd met een sluitende business case; • Nieuw vastgoed via huur in plaats van eigendom tenzij uitbreiding kan worden bereikt, meer rendement wordt verkregen, er beter aan de vraag van de klant kan worden voldaan of uitbreiding van zorgaanbod kan worden gerealiseerd. 3.1.3 Activiteiten Het strategisch vastgoedplan wordt jaarlijks vertaald in een vastgoedjaarplan. De komende beleidsperiode zijn er beslissingen te nemen ten aanzien van (anders) exploiteren, onderhoud en uitbreiding van een aantal locaties. Met behulp van de in 3.1.2 genoemde kernpunten wordt de komende jaren naar de locaties gekeken. 3.1.4 Resultaten Het resultaat van het vastgoedbeleid is een toekomstbestendig portfolio van locaties met voldoende flexibiliteit, die bijdraagt aan het realiseren van de maatschappelijke opgave van De Rijnhoven.
1 2
Strategisch Vastgoedplan De Rijnhoven, 19 november 2012 door Coresta Healthcare BV. Milieubeleidsplan De Rijnhoven, april 2014. 8
3.2 Welzijn 3.2.1 Ambitie In 2018 staat De Rijnhoven bekend als een organisatie met woon- en zorgcentra waar ouderen zich thuis voelen. Hierbij ligt de nadruk op herkenbare eigen, sfeervolle en veilige woningen met bijpassende services. In een prettige, gastvrije omgeving met een breed scala aan welzijnsactiviteiten en aandacht voor de individuele bewoner en cliënt. Door de aanwezigheid van woon- zorgcentra met faciliteiten in de verschillende kernen in de regio, biedt De Rijnhoven ook services en welzijnsactiviteiten aan thuiswonende ouderen. 3.2.2 Strategie: van welzijn als activiteit naar integraal onderdeel voor welbevinden 1. Wij verankeren welzijn en welbevinden in de cultuur van De Rijnhoven, waardoor het een vanzelfsprekend deel uitmaakt van het dagelijks handelen. 2. Wij stellen de klantvraag centraal voor wát we aanbieden en hóe we de dienstverlening aanbieden. 3. We beschikken over expertise op het gebied van wonen en welzijn en we hebben kennis van de doelgroep, zodat service en dienstverlening hier zo goed mogelijk op kunnen worden afgestemd. 4. We breiden de samenwerking verder uit met de informele zorg en relevante maatschappelijke partners. 5. We werken vanuit een financieel bestendig model met een positieve exploitatie op de extra faciliteiten en de arrangementen. 3.2.3 Activiteiten 1. We integreren welzijn, wonen en zorg op een natuurlijke manier via een themagerichte aanpak op het gebied van vitaliteit, cultuur en eten en drinken. Zorgmedewerkers en welzijnsmedewerkers werken zij aan zij in deze thema’s. 2. We hebben een actief vrijwilligersbeleid, met nadruk op werven, opleiden en begeleiden van vrijwilligers. Medewerkers worden begeleid om samen te werken met de informele zorg. 3. Wij dragen zorg voor scholing en coaching van medewerkers van wonen en welzijn, waarbij kennis en inzicht in de doelgroep wordt vergroot. Daarnaast zal ook scholing plaatsvinden op het specifieke werkterrein van wonen en welzijn. 4. We leveren vanuit onze opgebouwde expertise en organisatie kennis en advies ter facilitering van de intramurale en extramurale teams op het gebied van wonen en welzijn. 5. We bieden vraaggericht producten, diensten en services op het gebied van wonen en welzijn voor de intramurale en extramurale cliënten; pluspakketten (betaald) zijn onderdeel van de mogelijkheden. 6. Wij bieden een duidelijk servicepakket op het gebied van wonen en welzijn voor een redelijke prijs, dan wel een ZZP-vergoeding. 7. Wij bieden thuiswonende ouderen de mogelijkheid om deel te nemen aan activiteiten op de locaties van De Rijnhoven. We werken aan een systeem om het thuis gebruik maken van diverse diensten mogelijk te maken. 8. Wij initiëren actief de betrokkenheid van de samenleving, waarbij sponsoring, maatschappelijk ondernemen en samenwerking in projecten middelen zijn. 3.2.4 Resultaten 1. Bewoners en cliënten zijn tevreden over het aanbod van de welzijnsactiviteiten waarbij onderscheid wordt gemaakt in keuzemogelijkheden en kwaliteit van het geboden pakket. In de CQ (cliënttevredenheids)meting scoren we bovengemiddeld. 2. Familie en mantelzorgers participeren substantieel meer bij woon- en welzijnsactiviteiten (stijging van 75% ten opzichte van 2014). 9
3. Er is een stijging van 25 % van het aantal vrijwilligers en er is een evenwichtige verdeling van het vrijwilligersbestand in leeftijd, mogelijkheden en rollen. 4. In 2018 is er in elke kleinschalige groepswoning dagelijks een vrijwilliger/mantelzorger aanwezig. 5. Bewoners en cliënten waarderen de services, dienstverlening en keuzemogelijkheden die hen wordt geboden. In kwaliteit scoren we minimaal een 8. 6. AWBZ-pakketten en overige aanvullende dienstverlening (niet in ZZP gefinancierd) zijn integraal kostendekkend. 3.3
Intramurale zorg
3.3.1 Ambitie 1. In 2018 staan we bekend als de organisatie waar bewoners zich gezien en gehoord voelen en wonen in een veilige, beschermde en sfeervolle omgeving. Bewoners ervaren dat ze persoonlijke en liefdevolle aandacht en zorg krijgen van professionele medewerkers die hun vak verstaan en gericht zijn op het vervullen van de individuele wensen en behoeften van bewoners. De kwaliteit van leven van iedere bewoner staat centraal en hoe die kwaliteit eruit ziet, bepaalt de bewoner zelf, waar nodig met onze ondersteuning. Door deze werkwijze is de klanttevredenheid hoog. 2. In 2018 staan we in ons werkgebied bekend als dé specialist op het gebied van de psychogeriatrie. 3.3.2 Strategie: van basiskwaliteit op orde naar kwaliteit van leven op maat 1. Wij stellen de kwaliteit van de relatie met de bewoners centraal en verdiepen deze. Dit vanuit de gedachte ‘hoe beter wij de cliënt kennen, hoe beter we kwaliteit van leven kunnen bieden’. 2. Wij zorgen voor inzet van professionele medewerkers die persoonlijke en liefdevolle zorg op maat bieden gericht op het behoud of verbeteren van de kwaliteit van leven. 3. Wij versterken onze dienstverlening aan de bewoner door multidisciplinaire samenwerking tussen de medewerkers van het zorgteam, het kennis- en behandelteam en de activiteitenbegeleiders te bevorderen. 4. Wij zetten in op structurele betrokkenheid en actieve participatie van de familie en de mantelzorg van de bewoner om nog meer te kunnen betekenen voor de bewoner. 5. Wij onderscheiden ons in ons werkgebied door onze specialistische kennis en ervaring op het gebied van kwetsbare ouderen en met name psychogeriatrie, en laten dit zien in onze aanpak van kleinschalig (groeps)wonen. 3.3.3 Activiteiten 1. We ontwikkelen en voeren een Rijnhovenbreed programma uit gericht op het versterken van de competenties van alle medewerkers om een goede relatie met de bewoners aan te gaan en te onderhouden. Kern van het programma is dat we werken aan een attitude bij medewerkers die gebaseerd is op de onderliggende overtuiging dat je pas weet wat je voor de ander kunt betekenen als je de ander kent. Het programma zal bestaan uit een samenhangend geheel van activiteiten. Daarbij kan gedacht worden aan een workshop in de introductiecursus, training van sleutelfiguren, coaching-on-the-job, reflectiebijeenkomsten over de dagelijkse praktijk, delen van aansprekende voorbeelden, etc. 2. We maken een verdiepingsslag op het werken volgens de visie en uitgangspunten van het kleinschalig (groeps)wonen3. Deze verdieping vindt vooral plaats in het (multidisciplinaire) teamoverleg waar de dagelijkse praktijk centraal staat. In deze overleggen zijn de vragen: ‘ hoe draagt onze werkwijze bij aan de kwaliteit van leven van de bewoner’ en ‘hoe brengen 3
Visie en uitgangspunten kleinschalig wonen binnen De Rijnhoven, vastgesteld juli 2012 10
wij onze visie op kleinschalig wonen in de praktijk’ steeds leidend. Teams maken verbeterplannen en voeren die uit. 3. In een notitie werken we het vereiste niveau van deskundigheid en competenties van de medewerkers uit. We onderzoeken daarna welk exploitatiemodel vanuit het oogpunt van gezonde bedrijfsvoering daarbij past. 4. We versterken en faciliteren de multidisciplinaire samenwerking door inzet van vaste zorgteams met daaraan gekoppelde ‘vaste’ medewerkers van de andere disciplines, met voldoende afstemming en facilitering. 5. We bevorderen in samenwerking met Welzijn een op de bewoner afgestemd welzijnsaanbod (zie 3.2. welzijn). 6. We borgen het gedachtegoed en de methodiek van het zorgleefplan. Nu de implementatie is afgerond zal met regelmaat geëvalueerd worden of in de praktijk gewerkt wordt conform gedachtegoed en methodiek. 7. We investeren in verdieping van kennis en de bijbehorende vaardigheden in de psychogeriatrie bij onze medewerkers. In samenwerking met wijkzorg ontwikkelen we hiervoor een gevarieerd programma. We ontwikkelen en voeren een actief PR-beleid uit gericht op het op de markt brengen van onze PG-kennis in ons werkgebied. 8. We ontwikkelen en voeren activiteiten uit waarmee de participatie van familie en mantelzorg vergroot wordt (binnen het Rijnhovenbrede programma “participatie informele zorg”). Het informele netwerk zal zo vroeg mogelijk worden betrokken bij het wonen en leven op de groep. Naast informatiemateriaal is het toerusten van medewerkers met vaardigheden om het netwerk te betrekken van belang. 9. We implementeren verder de zelfregelende zorgteams zodat medewerkers optimaal ruimte hebben om flexibel op de wensen, behoeften en mogelijkheden van bewoners in te gaan. 10. We ontwikkelen preventieve programma’ s gericht op bewegen en vitaliteit in samenwerking met Wonen en Welzijn. 3.3.4 Resultaten 1. In 2018 scoren de bewoners bovengemiddeld op de CQ-meting en scoren zij een 8 of hoger op onze eigen tevredenheidsmeting op de geboden kwaliteit van leven. 2. In 2018 wordt de zorg geleverd conform de vastgestelde kwaliteitsnormen voor zorgdossiers, medicatie, zorginhoudelijke meting en HACCP (geen hoog risico score). 3. In 2018 beschikken de medewerkers in de zorgteams, het Kennis- en Behandelteam en het team activiteitenbegeleiders over specialistische kennis van psychogeriatrie: kennis die verder reikt dan de in de basisopleiding genoten kennis. 4. De Rijnhoven wordt in 2018 door (samenwerking)partners in de regio ingezet voor behandeling en kennisoverdracht vanwege haar specialistische kennis op het gebied van psychogeriatrie en geven De Rijnhoven daarvoor een 8. 5. Participatie van familie en mantelzorg maakt structureel onderdeel uit van het dagelijks leven in de locaties. Met familie en mantelzorg van elke bewoner zijn daarover afspraken vastgelegd in het zorgleefplan. 6. In 2018 scoren medewerkers een 8 of hoger in het onderzoek naar medewerker- tevredenheid. 3.4 Wijkzorg 3.4.1 Ambitie In 2017 staan wij bij cliënten, medewerkers, financiers, verwijzers en samenwerkingspartners bekend als een toonaangevende, lokaal goed verankerde en betrouwbare organisatie voor zorg en behandeling aan kwetsbare thuiswonende ouderen. Al onze professionals zijn gericht op het versterken van de samen redzaamheid. Zij stimuleren gezond gedrag, mobiliseren sociale 11
netwerken en zetten alleen professionele zorg en behandeling in als het echt niet anders kan. Het Kennis- en Behandelteam wordt erkend als een regionaal expertisecentrum voor multidisciplinaire behandeling bij kwetsbare ouderen. Onze zorg- en behandelteams onderscheiden zich door hun expertise op het terrein van de psychogeriatrie. 3.4.2 Strategie: van zorg bieden naar samen redzaam in het netwerk 1. Wij stellen de dialoog tussen medewerker, cliënt en zijn netwerk voorop. Het ondersteunen en organiseren van, en samenwerken met het netwerk van onze cliënten is integraal onderdeel van het handelen van alle medewerkers. Onze wijkverpleegkundigen zijn hierbij de spil. 2. We bieden professionele, multidisciplinaire zorg en behandeling aan cliënten in al onze wijken én aan cliënten van samenwerkingspartners. Onplanbare zorg, zorg/behandeling op afstand, particuliere zorg en preventieprogramma’s zijn onderdeel van ons aanbod. 3. Wij maken de kwaliteit van zorg en behandeling zoveel mogelijk aantoonbaar naar belanghebbenden. 4. We breiden ons werkgebied uit en realiseren een substantiële cliënten- en omzetgroei. Waar dit meerwaarde biedt werken we hiertoe samen met andere zorgaanbieders. 5. Wij professionaliseren ons huidig producten portfolio voor de doelgroep thuiswonende dementerenden (en hun mantelzorg) en wij breiden dit indien mogelijk uit. 6. We bouwen de publiek gefinancierde huishoudelijke zorg af en overwegen om op de particuliere markt een kostendekkend huishoudelijke hulp plus pakket te bieden. 3.4.3 Activiteiten 1. Wij gaan met onze zorg-thuis-teams werken voor geheel Vleuten/De Meern en Montfoort. Indien nodig starten wij in deze gemeenten nieuwe teams. In Harmelen starten wij in 2015 met een zorg thuis aanbod. Wij onderzoeken met samenwerkingspartners of in andere gemeenten een gezamenlijk en exploitabel thuiszorgaanbod ontwikkeld kan worden. 2. Wij zetten in al deze gebieden ervaren wijkverpleegkundigen en specialisten ouderengeneeskundigen en psychologen in, die een sleutelrol vervullen in de vroegtijdige signalering en aanpak van risico’s en problemen bij kwetsbare ouderen. 3. We versterken de multidisciplinaire samenwerking in de wijk en we meten wat dit bijdraagt aan behoud van zelfredzaamheid, minder geneesmiddelengebruik, minder crisissituaties, verwijzingen naar de 2e lijn en ziekenhuisopnames. 4. We ontwikkelen preventieprogramma’s voor ouderen gericht op bewegen en vitaliteit in samenwerking met Wonen en Welzijn. 5. Wij bieden in ons ondersteuningsaanbod voor dementerende ouderen– naast gespecialiseerde zorg en behandeling thuis – minimaal ook dagbesteding op maat, vroegtijdige diagnostiek, casemanagement, vormen van respijtzorg en mantelzorgondersteuning. 6. Wij ontwikkelen ons als zorg- en behandelteams tot specialisten op het gebied van psychogeriatrie en we voeren een actief PR-beleid gericht op het op de markt brengen van deze kennis in ons werkgebied. 7. Wij vernieuwen ons aanbod van dagbesteding zodat wij een doelmatig aanbod van dagactiviteiten hebben dat aansluit bij de behoefte en mogelijkheden van kwetsbare ouderen en waar eigen regie en participatie centraal staan. 8. Wij ontwikkelen in ons Kennis- en Behandelteam– vanuit hun eigen specifieke expertise een aansprekend aanbod van deskundigheidsbevordering voor professionals en advisering aan zorgorganisaties. 9. Wij positioneren en faciliteren het Kennis- en Behandelteam zodanig opdat het zich kan ontwikkelen tot een regionaal expertisecentrum. 10. We voeren een Rijnhovenbreed programma uit waarmee we de kwaliteit van de relatie/dialoog cliënt–medewerker verdiepen. 11. Wij ontwikkelen in elk zorg- thuis-team een structurele samenwerkingsrelatie met vrijwil12
ligersorganisaties, sociale buurtteams en welzijnsorganisaties om meer informele ondersteuning te kunnen organiseren ten behoeve van de cliënt. Ze worden hierbij ondersteund vanuit het Rijnhovenbrede programma ‘participatie informele zorg’. 12. Wij implementeren de ontwikkeling van de zelfregelende zorgteams verder zodat medewerkers optimaal ruimte hebben om flexibel op de wensen, behoeften en mogelijkheden van cliënten in te gaan. 13. We stoppen vanaf 2015 met het bieden van publiek gefinancierde huishoudelijke hulp in de gemeente Utrecht (uitgezonderd Veldhof). In Montfoort heroverwegen wij dit product voor het einde van de huidige aanbestedingstermijn (2018). In 2015 besluiten we om al dan niet particuliere huishoudelijke zorg plus te gaan bieden. 14. We bieden actief particuliere zorg en behandeling aan onze cliënten. We onderzoeken tevens de mogelijkheden om voor de particuliere markt een specifiek aanbod te ontwikkelen. 15. We bieden diverse vormen van digitale dienstverlening, zoals e-health, beeldzorg en domotica. Ook bieden wij digitale applicaties) aan die de rol van het informele netwerk als ook onze samenwerking/communicatie met dit netwerk faciliteren. Wij gebruiken hiervoor bestaande systemen/programma’s die zich al bewezen hebben. 16. We organiseren het contracteren van zorg zodanig dat de continuïteit van onze contracten zo optimaal mogelijk gegarandeerd is. 3.4.4 Resultaten Eind 2018 is er ten opzichte van begin 2014 een a. substantiële groei van het aantal cliënten zorg thuis; b. substantiële groei van de omzet op het gebied van zorg thuis; c. een substantiële groei van het aantal cliënten en van de omzet van het Kennis- en Behandelteam. 1. Per cliënt zetten wij in 2018 zorg of behandeling in die qua omvang passend is binnen de dan vigerende financiële kaders. Dit zal minder zijn dan in 2014. 2. In 2018 beschikken de medewerkers in de zorgteams, het Kennis- en Behandelteam en van de dagbesteding over specialistische kennis van psychogeriatrie. 3. Cliënten, medewerkers, verwijzers en financiers geven wijkzorg in 2018 minimaal een 8. 4. We hebben vanaf 2015 met alle relevante zorgverzekeraars integrale contracten voor onze producten persoonlijke verzorging, verpleging en eerstelijnsbehandeling.
13
4. Hoe gaan we dit bereiken Inleiding Het is een gegeven dat bij de doorontwikkeling van de organisatie niet alles in eens kan. Het is echter wel een noodzakelijk en geen vrijblijvend traject. We willen eenieder zo veel mogelijk meenemen vanuit de eigen expertise en verantwoordelijkheid. We kennen onze valkuilen en tekortkomingen en we willen de zaag scherp houden door vakkundige begeleiding op die onderdelen van dit proces waar dat nodig is. Strategisch HRM-beleid, en uitgekiende automatisering, standaardisering waar mogelijk en variatie waar wenselijk zijn belangrijke randvoorwaarden. Kwaliteitsstreven moet daarbij een tweede natuur worden maar mag geen keurslijf zijn. Bij alles moet de eerste vraag altijd zijn: ‘voegt het iets toe aan de kwaliteit van leven van de bewoner en de cliënt.’ Voor ontwikkeling en groei van onze organisatie willen we de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk neerleggen. Het vergroten van de professionaliteit van onze medewerkers is daarbij essentieel, evenals het verminderen van de interne complexiteit. Gezien de wijzigingen in het financieringsstelsel is het noodzakelijk de organisatie te flexibiliseren om beter en sneller te kunnen inspelen op de veranderende eisen van de zorginkopers en van gemeenten, en op de wensen van de bewoner en de cliënt. Stabilisatie van de positieve financiële positie om het bestaansrecht van De Rijnhoven zeker te stellen is daarbij uitgangspunt. Om de doorontwikkeling uit te voeren zetten we in op: • Leiderschap • Cultuur • Verandervermogen • Inrichting • Financiële stabiliteit Dit heeft consequenties voor zowel de structuur en inrichting van de organisatie als voor de cultuur en operationele resultaatgebieden en afspraken. 4.1 Leiderschap De Rijnhoven ontwikkelt zich tot een organisatie die gekenmerkt wordt door een stijl van leidinggeven die inspireert, dienend is, ruimte geeft en verantwoordelijkheid nemen stimuleert. 4.2 Cultuur De cultuur van de organisatie zal door ontwikkelen naar ruimte gevend en ‘wie het meest deskundig is mag het zeggen’. Dat alles met de kwaliteit van leven van de bewoner en de cliënt voor ogen. Onze kernwaarden daarbij zijn: Vertrouwen: persoonsgericht voor cliënten, bewoners en medewerkers en vanuit een positieve en constructieve houding. Verbinden: samenwerkend, transparant naar elkaar vanuit sensitiviteit voor de persoon van de ander. Vakbekwaam: medewerkers zijn geschoold, gemotiveerd, professioneel, gericht op leren en verbeteren en dat vanuit trots zijn op hun werk. We zullen dit de komende beleidsperiode samen met de medewerkers verder uitwerken en er samen met hen invulling aan geven in de praktijk. 14
4.3 Verandervermogen De zorgwereld is in beweging en verandering. Flexibiliteit is daarbij een noodzakelijke overlevingsstrategie. Dit vereist verandervermogen. Het is daarom van belang het strategisch personeelsbeleid verder vorm te geven en te bevorderen dat de juiste mens op de juiste plaats komt of blijft, dat medewerkers zich kunnen ontwikkelen zodat zij optimaal bijdragen aan de ambitie van De Rijnhoven en dat zij uitgedaagd worden het beste uit zichzelf te (blijven) halen. De centrale organisatie ondersteunt in het bereiken van die doelen en doet dit door haar kennis en ervaring om te zetten in advies, begeleiding en optimale ondersteuning van het primaire proces. Vanuit dit strategisch perspectief wordt P&O een stafdienst onder de bestuurder. 4.4 Inrichting van de organisatie We hanteren het volgende organisatieprincipe: Zo decentraal mogelijk waar dit kan, centraal waar dit efficiënter en effectiever is en ten goede komt aan de hele organisatie. Dat betekent: • Coördinatie-mechanismen worden zo beperkt mogelijk ingericht, alleen waar het moet en het resultaat en leren bevordert; • Teams zijn als team verantwoordelijk voor de kwaliteit van intramurale en extramurale zorg en welzijn; • Standaardiseren waar het moet, flexibiliseren waar het toegevoegde waarde levert en past binnen de (financiële) randvoorwaarden. De ontwikkeling van zelfregelende teams is de afgelopen jaren al ingezet. De teams: • hebben de opdracht vorm en uitvoering te geven aan de ambities en de strategische doelen; • zijn verantwoordelijk voor het effectief, kwalitatief en efficiënt uitvoeren van het primaire proces en de daarbij afgesproken resultaten; • volgen de centrale kaders en maken gebruik van de basisexpertise en instrumenten die ter ondersteuning van het primaire proces binnen De Rijnhoven zijn ingericht. Medezeggenschap van zowel medewerkers als bewoners en cliënten (dan wel hun vertegenwoordigers) is essentieel in het tot stand komen en uitvoeren van beleid. Inbreng en draagvlak zijn de pijlers van een succesvolle organisatie. Bij de start van deze beleidsperiode wordt invulling gegeven aan de resultaatgebieden van de teams. Er is daarbij een balans tussen de resultaten voor de diverse groepen belanghebbenden in lijn met de ambities en strategische doelen voor de komende periode. De verdere invulling vindt plaats langs de volgende resultaatgebieden: • Bewoners en cliënten zijn tevreden over de kwaliteit van zorg; • Zorg wordt geleverd conform geldende kwaliteitsnormen; • Medewerkers zijn tevreden over De Rijnhoven; • Teamprestaties zijn conform afspraken; • Er wordt conform financiële kaders en afgesproken ratio’s gewerkt (roostering, bezetting, productiviteit, toegekend budget). 4.5 Financiële stabiliteit De Rijnhoven is een gezonde organisatie. De geconsolideerde solvabiliteit (EV/balanstotaal) is 23,5%. De risico’s voor zorgorganisaties nemen toe. Tot 2018 staan de ontwikkelingen binnen De Rijnhoven in het teken van een transitie-proces als gevolg van overheidsbeleid. Capaciteitsreductie, druk op de tarieven en contractrisico kunnen stevige consequenties hebben in de bedrijfsvoering en zijn niet zonder risico’s. In een tijd van grote veranderingen is het is ook zaak om te investeren. Er is dan bij uitstek de gelegenheid om manieren te vinden die het verschil kunnen maken. Initiatieven die hierin ontwikkeld worden en leiden tot investeringsvraagstukken verdienen serieuze afweging. Een 15
business case dan wel een projectplan, zijn de aangewezen instrumenten om tot beslissingen te komen. Een belangrijk criterium bij het afwegen van de argumenten zal de te verwachten terugverdientijd zijn. In het Eigen Vermogen is een deel bestemd voor investeringen die samenhangen met instandhouding van gebouwen en inventaris. Per 1.1.2014 gaat het om 2,9 miljoen die hiervoor gereserveerd is; dit bedrag anticipeert voldoende op de invoering van de Normatieve Huisvestings Component. Het financieel beleid is erop gericht het fundament onder de organisatie te borgen. De zorgexploitatie en de kapitaallastenexploitatie zullen van elkaar afgezonderd blijven zodat gezonde zorgbedrijfsvoering als doel kan blijven gelden. Begrotingen voor bedrijfsvoering zullen organisatiebreed met een positief saldo worden opgesteld. Voor de solvabiliteit geldt in deze beleidsperiode de ondergrens van 20%. In deze beleidsperiode zullen vooraf niet alle cellen van ‘het spreadsheet’ in te vullen zijn: de transitie in de zorg is gevangen in wettelijke kaders die door politieke invloed nog meerdere bewegingen lijken te maken. Het vergt moed om te gaan voor expansie – met name in de thuiszorg. De nieuwe opdrachtgevers zullen bij hun inkoop andere eisen aan onze organisatie stellen. Systemen zullen aangepast worden zodra de specifieke verantwoordings- en declaratievoorschriften beschikbaar komen. De nadruk in de organisatie ligt op het vergroten van het zelfregelend vermogen van de teams. Daar zullen dan ook de consequenties vertaald moeten worden van variatie in zorgomzet. Managementinformatie zal aangepast worden op nieuwe stuurvariabelen zodat tijdig ingespeeld kan worden op de nieuwe spelregels die gaan gelden. De opheffing van de AWBZ en het transitieproces zal ook gevolgen hebben voor de financiering. Het is goed dat De Rijnhoven een sterke financiële positie heeft. Aandacht voor de treasury betaalt zich terug. Hierbij geldt dat we onze ruime liquiditeit willen continueren, dus geen leningen vervroegd zullen aflossen. De overheid wil de zorg goedkoper organiseren. De Rijnhoven wil hogere kwalificaties, een kleinschalige bezetting, welzijn integreren, de verantwoordelijkheden laag in de organisatie, en de wijkzorg uitbreiden. Gerelateerd aan het overheidsstreven naar bezuiniging is dit een hele uitdaging. Naast een sterke financiële positie als uitgangspunt, zal de aanvullende inzet van familie, mantelzorgers en vrijwilligers hierin een randvoorwaarde zijn.
16
5
Besturing en verantwoording
Inleiding De Rijnhoven streeft zo veel mogelijk delegatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden na. Ze wil de professionals in hun kracht zetten ten behoeve van de bewoner en de cliënt, flexibel opereren en de administratieve last zo gering mogelijk houden. Dit betekent dat de afname van de managementinzet gelijke tred houdt met het groter worden van de verantwoordelijkheden op de werkvloer. Hierbij geldt echter onverlet dat De Rijnhoven de geldende wetten, codes en richtlijnen volgt. Het streven is besturing en verantwoording proactief van karakter te laten zijn en zo veel mogelijk te laten samenvallen in één cyclus, waardoor (externe) toezichthouders en belanghebbenden overtuigd vertrouwen hebben in De Rijnhoven. 5.1 Van strategie naar operatie Dit beleidsplan is de basis voor de (jaar)plannen van 2015-2018. De plannen worden op drie niveaus tot stand gebracht: per zelfregelend team (intramuraal en extramuraal), per organisatieonderdeel (management) en Rijnhoven breed (bestuur en management). De totstandkoming vindt in samenwerking en dialoog top down en bottom up plaats en zodanig dat er aansluiting plaatsvindt tussen de verschillende niveaus. Er zal een groter accent dan voorheen komen te liggen op de initiatieven en inbreng vanuit de teams. De plannen hebben zowel het karakter van werkplannen als van verbeterplannen. Dit om de praktische toepassing van het beleidsplan te bevorderen en de slag te maken van strategie naar operatie. De totstandkoming en besluitvorming van de jaarplannen met bijbehorende begrotingen worden in de bestaande planning en control-cyclus ingebouwd. De begroting volgt zo veel mogelijk het jaarplan voor het volgende kalenderjaar. Bij de opstelling van de jaarplannen worden de noodzakelijke en relevante kaders meegegeven. Per kwartaal worden de resultaten besproken in de daarvoor ingerichte overlegstructuur. Het streven is bij deze cyclus de interactiviteit bij de opstelling en de praktische hanteerbaarheid van het plan zo groot mogelijk te maken en tegelijkertijd de administratieve en organisatorische last zo veel mogelijk te beperken. Het jaarplan en de begroting van De Rijnhoven als geheel worden jaarlijks geagendeerd in de vergadering van de Raad van Toezicht, OR en CCR; tussentijds vindt rapportage op de resultaten plaats conform gemaakte afspraken . 5.2 Presteren conform prestatienormen Resultaten zullen zowel gebaseerd zijn op (externe en wettelijke) normen voor de branche, als op de ambitie van De Rijnhoven. Het geheel is in samenhang bepalend voor onze prestatie als zorginstelling en opgenomen in onze planning- en control-cyclus. Ons uitgangspunt is dat wij over het geheel genomen boven het gemiddelde van de branche willen presteren. 5.3 Intern en extern verantwoorden over resultaten Onze bewoners en cliënten staan centraal en zijn bepalend voor onze dienstverlening. En onze dienstverlening is op haar beurt afhankelijk van onze medewerkers. Hun betrokkenheid bij de cliënt, hun loyaliteit naar de organisatie en hun professioneel handelen zijn van cruciaal belang voor het bevorderen van de kwaliteit van leven. Daarnaast is het maatschappelijk krachtenveld volop in beweging. De rol voor de gemeente, zorgkantoor en verzekeraar veranderen enerzijds door de nieuwe wetgeving, anderzijds wordt intensiever ingezet op partners in de buurt of in het sociale netwerk van de bewoners en cliënten. Er ontstaan nieuwe samenwerkingen, andere worden kleiner of anders ingericht of verdwijnen. 17
In alle gevallen is en blijft zorg voor de kwetsbare ouderen een verantwoordelijkheid voor een groot aantal betrokkenen rond deze bewoners en cliënten. Verantwoording moet worden afgelegd daar waar wet- en regelgeving dit vraagt. De Rijnhoven wil ook, als verbinder én specialist in de zorg voor kwetsbare ouderen in het professionele en sociale netwerk inzicht bieden in de inzet, de prestaties en de resultaten. De Rijnhoven wil daarom maximale transparantie betrachten over zijn doen en laten en daarbij het oog houden op reductie van complexiteit. Dit gebeurt vanuit een intrinsieke wens naar permanente verbetering en ontwikkeling.
18
Bijlagen De zorg in de toekomst Hervormingen in de langdurige zorg worden noodzakelijk geacht. Door de recente maatregelen van het kabinet wordt de groei afgevlakt in de periode 2014-2017. De hervorming moet leiden tot een structureel lager uitgavepatroon ter grootte van €3,5 miljard. De Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) en de Zorgverzekeringswet zijn hierop aangepast. De langdurige zorg wordt ondergebracht in een nieuwe Wet Langdurige zorg (Wlz) Voor de gemeenten is een zwaardere verantwoordelijkheid weggelegd voor de ondersteuning van burgers, opdat zij kunnen participeren. De ondersteuning betreft verzorging, begeleiding en participatie. Een deel van de AWBZ-middelen wordt overgeheveld naar de gemeenten. In de Zorgverzekeringswet (Zvw) wordt verpleging en verzorging ondergebracht, waarbij het doel is dat mensen langer in hun eigen omgeving kunnen blijven. De rol van de wijkverpleging wordt versterkt: deze is spil in de zorg voor mensen en verbindt het medische en sociale domein. Hiervoor wordt extra geld uitgetrokken. Daarnaast wordt in de Zvw de op behandeling en begeleiding gerichte intramurale geestelijke gezondheidszorg ondergebracht , passend bij wat nodig is voor betreffende mensen. Kort samengevat betekenen de hervormingen in de zorg: • een verdere extramuralisering van de zorg, waarbij de lagere zorgzwaartepakketten (hierna: ZZP) met de indicaties 1 tot en met 3 (en voor een deel 4) niet meer worden afgegeven. Voor de betreffende bedden geldt capaciteitsreductie. Intramuraal neemt de zorgzwaarte toe. Hierbij is niet gegarandeerd dat de contractruimte wordt verhoogd. • een versteviging van de aanspraak op thuiszorg met tegelijkertijd overheveling van begeleiding en persoonlijke verzorging naar de gemeente; de overheveling gaat gepaard met kortingen op de functie van persoonlijke verzorging, begeleiding en hulp bij het huishouden. Uiteindelijk verdwijnt de thuiszorg uit de AWBZ. • voor mensen die nu nog in aanmerking komen voor ZZP’s 1 t/m 3 wordt voorgestaan dat zij gebruik kunnen maken van woonzorgcentra met het principe dat er een scheiding is tussen wonen en (thuis)zorg. Dit aspect vraagt om een herbezinning op de functie en inrichting van gebouwen, voorzieningen en dienstverlening. De hervorming heeft de volgende consequenties. • Ouderen blijven langer thuis wonen en een steeds grotere groep thuiswonende ouderen is kwetsbaar. • Zelfredzaamheid en participatie komen meer centraal te staan. Er wordt een verschuiving in gang gezet van verzorgingsmaatschappij naar participatiemaatschappij. • Tegelijkertijd neemt het budget voor publiek gefinancierde zorg af en wordt de rol van de gemeente versterkt. Dit komt tot uitdrukking in een verbreding van WMO-taken. Dit gaat tevens gepaard met bezuinigingen. • De intramurale zorg wordt zwaarder, doordat de lichtere indicaties daar vervallen. • De wijkverpleging wordt vanaf 2015 in het basispakket van de zorgverzekering opgenomen met verpleging en verzorging. Daarnaast wordt wijkverpleging in gepositioneerd in de door de gemeente samen te stellen sociale wijkteams die de noodzakelijke verbinding tussen zorg en welzijn moeten maken. • Er komen steeds meer contractpartners en zorginkopers op de markt die elk hun eigen kwaliteitseisen stellen. Er zal meer gestuurd worden op aantoonbare kwaliteit en effectiviteit van de professionele zorg. 19
De hervormingen betekenen bezuinigingen, andere verantwoordelijkheden en taakverdeling en meer passende zorg, gericht op de kwaliteit van leven.
20
