BELEIDSAANBEVELINGEN

BELEIDSAANBEVELINGEN Werkbeleving, werkstress en HRM aan de universiteit

Liesbeth Adriaenssens, dr. Peggy De Prins, Prof. dr. Daniel Vloeberghs

Contactgegevens: dr. P. De Prins Faculteit TEW Departement Management – Z. 509 Prinsstraat 13, 2000 Antwerpen, Belgium [email protected]

Deze studie kwam tot stand in het kader van het “IUAP contract P5/P6: Universities and Firms: A Comparative Analysis of the Interaction Between Market Processes, Organizational Strategy and Governance”.

Adriaenssens, De Prins & Vloeberghs (2006)

1

INHOUDSTAFEL

INHOUDSTAFEL .............................................................................................................. 2

1. Inleiding .......................................................................................................................... 3

2. Autonomie & flexibiliteit: de traditionals van het academisch werk ............................. 4 2.1 Synthese van de problematiek .................................................................................. 4 2.2 Aanbevelingen .......................................................................................................... 5 2.2.1. Respecteren van academische autonomie binnen grenzen: de geneste zelfsturing ................................................................................................................... 5 2.2.2. Combinatie gezin en arbeid: hoge kindvriendelijkheid versus hoge werkdruk 7

3. Werksfeer en social support: wapens bij uitstek tegen sociaal en professioneel isolement ........................................................................................................................... 12 3.1 Synthese van de problematiek ................................................................................ 12 3.2 Aanbevelingen ........................................................................................................ 12 3.2.1 Faciliteren van positieve werksfeer: geneste collegialiteit .............................. 12 3.2.2 Meer en beter onderzoeksmanagement aan de universiteit gevraagd.............. 14

4. Wetenschap tussen roeping en beroep: de loopbaan- en werkdrukproblematiek aan de universiteit......................................................................................................................... 16 4.1 Synthese van de problematiek ................................................................................ 16 4.2 Aanbevelingen ........................................................................................................ 20 4.2.1 Nood aan professioneel loopbaan- en beoordelingsbeleid aan de universiteit 20 4.2.2 Uitbouw van loopbanen met een realistische werkdruk .................................. 25

5. Besluit ........................................................................................................................... 26

BIBLIOGRAFIE............................................................................................................... 28


2

1. Inleiding In dit laatste hoofdstuk worden een aantal aanbevelingen geformuleerd, die tegemoet kunnen komen aan de pijnpunten die we in dit onderzoek definieerden. Telkens wordt eerst de problematiek geschetst, waarna dieper wordt ingegaan op mogelijke oplossingen binnen het kader van een academische werkomgeving. Bij het formuleren hiervan, lieten we ons enerzijds inspireren door suggesties van onze respondenten en onze eigen inzichten, en anderzijds door voorgaand onderzoek van onder andere de Gier e.a. (2001), Kinman en Jones (2004), Verlinden e.a. (2006). Het opzet van dit hoofdstuk is geenszins om exhaustief te zijn, maar we trachten eerder de contouren te schetsen voor mogelijke oplossingsrichtlijnen. Het hoofdstuk beoogt in de eerste plaats een aanzet te geven tot reflectie en discussie over de aangereikte thematieken, alsook over de voorgestelde methoden om deze zaken aan te pakken en om finaal tot een verbetering van de werkomgeving te komen. Onze aanbevelingen hebben in eerste instantie geen operationele waarde, maar zijn eerder (vrijblijvende) algemene suggesties, die op basis van een conform gelijkaardig onderzoek geformuleerd kunnen worden en die stroken met onze eigen bevindingen. In het bijzonder maken we daarbij gebruik van het gedachtegoed van Timmerhuis (1998), die stelt dat ook professionals en academici een bepaald niveau van management en begeleiding nodig hebben om grenzen en richtlijnen op te stellen voor een betere werkomgeving, en om tot een gemeenschappelijk doel te komen. Belangrijk is echter dat er oog blijft voor de specificiteit van een academische job, waarbij autonomie en flexibiliteit centraal staan. Dit is het eerste thema dat in dit hoofdstuk wordt aangesneden. Daarnaast wordt ingegaan op het belang van een positieve werksfeer, ook binnen deze specifieke werkomgeving waar nog vaak wordt uitgegaan van de individuele wetenschapper (de Gier e.a., 2001). Tot slot staan we stil bij het belang van een goed loopbaanbeleid binnen de universiteit, waarbij onze aandacht specifiek uitgaat naar de problematiek rond de postdoc-periode, alsook de moeilijkheden die optreden in de loopbaan van het zelfstandig academisch personeel. Niet alle suggesties passen even goed binnen de verschillende faculteiten van de universiteit. In sommige gevallen blijkt de werkbeleving en werkomgeving zoals


3

gepercipieerd door de respondenten uit de positieve wetenschappen, enigszins te verschillen van die van de respondenten uit de humane wetenschappen.

2. Autonomie & flexibiliteit: de traditionals van het academisch werk 2.1 Synthese van de problematiek Uit ons onderzoek – zowel uit de kwalitatieve gegevens, als uit de kwantitatieve gegevens – komt naar voor dat vrijheid een enorm belangrijke factor is en blijft aan de universiteit. Vrijheid omvat twee verschillende concepten: autonomie, zijnde vrijheid in onderzoek (het kiezen van het onderwerp, de prioriteiten, de werkwijze), en flexibiliteit (de vrijheid in werktijden en in het plannen van het werk). In tegenstelling tot wat gelijkaardig onderzoek aangaf (Kinman & Jones, 2004; Winefield e.a., 2002), ervaren onze respondenten nog steeds voldoende autonomie in de academische werkomgeving. De academici aan de Universiteit Antwerpen zijn dus zeer tevreden over autonomie en dit zorgt er op zijn beurt voor dat ze een hoge algemene jobvoldoening ervaren. Autonomie wordt in dat opzicht beschouwd als een positief gegeven in de werkomgeving. Verder, zo bleek uit de resultaten, is het hebben van voldoende autonomie gekoppeld aan werkstress: controle hebben over de werkomgeving kan als een buffer optreden tegen het ontwikkelen van werkstress. Ook flexibiliteit met betrekking tot werktijden en de keuze van thuiswerken is een positief element in de werkervaring aan de universiteit. Academici bepalen over het algemeen zelf waar en wanneer ze werken, en dit vinden ze een goede zaak. Anderzijds blijken er aan de universiteit problemen te bestaan wat betreft het combineren van arbeid en gezin: 25% van al het academisch personeel aan de Universiteit Antwerpen ervaart problemen met de combinatie van deze levenssferen. De grenzen tussen werk en privé zijn minder duidelijk afgelijnd, aangezien men ook ’s avonds en in het weekend werkt of kan werken. Ook de hoge verwachtingen die aan het personeel worden gesteld (en die ze aan zichzelf stelt), en de combinatie van verschillende taken aan de universiteit, spelen een rol in het ontstaan van een conflict tussen werken privé-leven. De werkdruk aan de universiteit wordt als hoog gepercipieerd en dit doet het academisch


4

personeel harder, langer en meer werken, wat uiteraard een weerslag heeft op het gezinsleven. Z3-2: “Dat heeft natuurlijk als prijskaartje, dat je nooit gedaan hebt met werken en dat combineren met een huisgezin met kleine kinderen niet evident is. Dus dat is de kinderen in bed steken en dan verder werken, tot het eigenlijk tijd is om zelf naar bed te gaan.” Z1-4: “Als wij zelf naar het buitenland gaan of zo: dat is tijd dat je afwezig bent thuis, ook in de weekends, en … er is geen enkel instrument om dat te compenseren – tenzij uw vrije wil om dat te doen. Maar dat is dan weer onmogelijk omdat er bepaalde objectieven moeten gehaald worden, in functie van benoemingen en zo verder.”

Werkdruk is echter op zich geen bron van werkstress (mits voldoende gebufferd via o.a. autonomie) en ons onderzoek wijst verder uit dat een hoge werkdruk samenhangt met een hoge jobvoldoening. “De meeste mensen doen graag meer uren omdat ze, denk ik, hun job wel graag doen.” (FG2-1). We concluderen dat academici graag en graag hard werken. Net daarom is autonomie zo belangrijk in deze sector. Het ‘Job Demand – Job Control’ model van Karasek (1979, in Karasek & Theorell, 1990) leert ons immers dat de meest stressvolle jobs deze zijn waar de eisen hoog zijn en de controle van de werknemers over hun werk laag, en dat de meest interessante jobs deze zijn met hoge taakeisen en een hoge mate van zelfstandigheid. Voorlopig bevinden onze respondenten zich wat dit betreft in een goede positie: de controle die zij hebben over het werk houdt de werkdruk in balans en fungeert als buffer tegen werkstress. Autonomie en flexibiliteit zijn bijgevolg cruciaal in een wetenschappelijke functie die zulke hoge eisen stelt en een zware werkdruk met zich meebrengt.

2.2 Aanbevelingen 2.2.1. Respecteren van academische autonomie binnen grenzen: de geneste zelfsturing Autonomie blijkt dus één van de belangrijkste motiverende krachten binnen de universiteit en het fungeert als buffer voor werkstress en een te hoge werkdruk. Bijgevolg is het noodzakelijk dat de autonomie van het academisch personeel als dusdanig gerespecteerd wordt en tevens erkend wordt als een basiscomponent van het werken aan


5

de universiteit. Autonomie dient ingebakken te zijn en te blijven in het systeem. Desalniettemin achten we het, in navolging van Timmerhuis (1998), noodzakelijk om grenzen te specificeren, en duidelijke, gezamenlijke doelstellingen te identificeren op niveau van de instelling, de faculteit of het departement. Duidelijkheid omtrent het belang van de drie kerntaken van het academisch personeel ten aanzien van elkaar en van de tijdsbesteding, en hun rol en gewicht bij de beoordeling van het academisch personeel, is één van de zaken die op een hoger niveau zou moeten behandeld worden. Een ander punt dat in een gemeenschappelijk beleid kan worden opgenomen, is het duiden van de rol, de taken en de benodigde competenties van leidinggevenden en promotoren binnen de universiteit. Op dit ogenblik bestaat daar geen duidelijkheid over, zo blijkt uit ons onderzoek, wat tot onzekerheid en werkstress leidt bij de betrokken assistenten en onderzoekers, alsook bij de leidinggevenden zelf. Het beleid rond leidinggeven binnen de universiteit wordt door de respondenten als onderontwikkeld beschouwd.

Timmerhuis (1998: 22) verwijst naar het concept ‘geneste zelfsturing’, wat concreet betekent: het bevorderen van autonomisering en differentiatie, alsook centralisatie op hoofdlijnen en het zorgdragen voor de benodigde integratie en gezamenlijkheid in de organisatie. Dit betekent dat bij het nadenken over HR-beleid aan de universiteit rekening moet worden gehouden met de eigen aard van de academische werkzaamheden en de eigenheid, verwachtingen en doelen van het academisch personeel. Het HR-beleid dient te ‘passen’ binnen de universiteit – waar met name autonomie een belangrijke rol speelt in de werkbeleving van het academisch personeel – en dient tevens de mogelijkheid te bieden tot beïnvloeding van (het functioneren van) medewerkers, om zodoende organisatiedoelstellingen beter te kunnen realiseren (Timmerhuis, 1998). Vrijheid als vehikel voor creativiteit en kwaliteit moet worden gewaarborgd. Daarbij hoort, aldus de Gier e.a. (2001), tevens het eerherstel van onderzoekstijd voor de vaste staf. Gezien het belang dat aan onderzoek en publicaties wordt gehecht wanneer het gaat over beoordeling en promotie, moeten academici in staat zijn dit onderzoek autonoom uit te voeren: de vrijheid hebben zelf de inhoudelijke beslissingen te nemen, alsook de vrijheid in tijdbesteding te hebben om het onderzoek tot een goed einde te brengen.


6

Ook in ons onderzoek kwam dit gegeven sterk aan bod, waarvan onderstaande citaten getuigen. Z3-6: “En ik deel de gevoelens van de anderen dat de vrijheid van de keuze van de research die je doet, dat dat een heel belangrijk goed is: dat je zelf kan bepalen welk onderzoek prioriteit voor de afdeling heeft. En dat is dus één van de positieve dingen.” Z3-3: “de vrijheid. In algemene termen: als ik naar iets onderzoek wil doen, ja, dan kan ik daar zelf in belangrijke mate over beslissen.” Zowel op basis van de focusgroepen als op basis van de kwantitatieve data, kunnen we stellen dat vrijheid door de respondenten bovendien als noodzakelijk wordt beschouwd om tot een kwaliteitsvolle en creatieve onderzoeksoutput te komen. Uit de enquête blijkt bovendien dat onze respondenten zeer tevreden zijn over de autonomie die ze ervaren in het onderzoek: iets meer dan 90% (91.6%) geeft aan zelf te kunnen beslissen over hoe men zijn werk aanpakt. 87% is van mening dat hij/zij in grote mate zijn/haar eigen ideeën kan navolgen.

2.2.2. Combinatie gezin en arbeid: hoge kindvriendelijkheid versus hoge werkdruk Naast vrijheid in onderzoek blijkt ook de vrijheid (flexibiliteit) in de tijdsindeling een belangrijk pluspunt in het werken aan de universiteit. AB1-5: “Wat ik ook erg belangrijk vind binnen dit werk, is de flexibiliteit die je hebt. Gewoon, het feit dat je heel vaak je werk mee naar huis kan nemen, en dus je tijd kan indelen eigenlijk. Dat is voor mij toch ook een belangrijke factor, hoor.” De Gier e.a. (2001) concluderen dat de vrijheid in tijdsbesteding ervoor zorgt dat het werken aan de universiteit als zeer kindvriendelijk wordt ervaren: men kan zowel in deeltijd werken als gemakkelijk schuiven met uren om kinderen te halen, weg te brengen of in te springen bij ziekte. Vele academici werken bovendien regelmatig thuis. Op basis van het onderzoek van de Gier e.a. (2001) kunnen enkele voordelen aan het thuiswerken genoemd worden: men kan werken zonder onderbrekingen en zonder gestoord te worden, er kan meer efficiënt en effectief gebruik gemaakt worden van tijd, er is geen tijdverlies door verplaatsing, en het werk is bijgevolg gemakkelijker te combineren met een gezin. Dit werd ook door onze respondenten aangekaart.


7

Deze flexibiliteit brengt echter een probleem met zich mee: het wordt voor academici steeds moeilijker om grenzen te stellen. Wetenschappers geven steeds vaker aan dat het werk zowel fysiek als psychologisch het privé-leven binnendringt (Kinman & Jones, 2004). Ook daarom is het belangrijk om als academisch personeel controle te hebben over waar en wanneer werken. Voorlopig1 zijn de medewerkers van de Universiteit Antwerpen nog steeds zeer tevreden over de controle die zij hebben over hun werktijden: 75 % van hen geeft aan hun werktijd goed te kunnen afstemmen op hun privé-situatie. Ondanks deze hoge appreciatie voor de huidige mate van flexibiliteit, stellen we vast dat deze ongewild met zich meebrengt dat er toch veel werk verricht wordt buiten de ‘normale’ werkuren, zijnde ’s avonds, in het weekend en tijdens vakanties. Ook werkdruk speelt hierin een rol: door de zware werkdruk en hoge eisen die aan het wetenschappelijk personeel worden gesteld, worden academici als het ware verplicht lange dagen te werken. Uit ons onderzoek blijkt dat het voor academici moeilijk wordt om het evenwicht te bewaren tussen werk en privé-leven. Daarom achten we het van vitaal belang voor het welzijn van het academisch personeel dat de (moeilijke) combinatie arbeid en gezin door de universiteit erkend wordt als een belangrijke beleidstopic. In de academische wereld heerst er een cultuur die het als normaal beschouwt dat academische medewerkers ook buiten de werkuren veel tijd spenderen aan het werk. FG2-3: “Ik heb die periode van mijn doctoraat nooit vakantie genomen. Misschien het eerste jaar eens en dan was het gedaan. Ik durfde gewoon niet. Ja, dat was in de vakanties werken en in het jaar dan lesgeven, dus ja, dan werkte ik in de vakantie aan dat doctoraat eigenlijk. En nu ook een beetje hetzelfde: ik heb heel het jaar lesgegeven en nu moet ik mijn doctoraat uitgeven als boek. Dus ik heb nu heel de zomer gewerkt daaraan.” FG2-1: “En voor een doctoraat is dat dan nog normaal, vind ik.” Men wordt zelfs “scheef bekeken”, aldus één van onze respondenten, “wanneer men vakantie neemt of op tijd de deur achter zich dicht trekt”. We kunnen bijgevolg in eerste instantie pleiten voor een cultuurverandering in de richting van meer aandacht voor 1

Onze respondenten, alsook de resultaten van gelijkaardig onderzoek in buitenlandse universiteiten, geven aan dat de autonomie mondjesmaat beknot wordt. Dit wordt, om evidente redenen, als een negatieve tendens gepercipieerd.


8

andere levensgebieden (gezin, vrije tijd) in plaats van een focus die alleen gericht is op de wetenschappelijke arbeid. Vooralsnog, aldus Bosch (1999, in de Gier e.a., 2001), domineert het beeld van de ‘excellente wetenschapper’, die zich opoffert, niet gehinderd wordt door materiële behoeften of gezin, en elk moment van zijn tijd benut om zich bezig te houden met zijn ‘heilige passie’, de wetenschap. Vanuit genderperspectief werd dit beeld al langer bestreden, omdat het de discriminatie van vrouwen bij de beoordeling van wetenschappelijke prestaties in de hand zou werken. Wij zijn echter van oordeel dat ook mannen steeds meer hinder ervaren van dit cliché. Zowel mannen als vrouwen zijn in de huidige tijd en maatschappij steeds minder bereid alles op te geven voor een (wetenschappelijke) carrière. Dit bleek ook duidelijk in onze groepsgesprekken. FG2-1: “In principe zou je ’s avonds en uw weekends voor uw privé-leven moeten kunnen hebben. En ik persoonlijk heb dat ook wel, denk ik. Maar dat is zeker niet altijd het geval.” FG2-5: “Als je gedurende je werkdag constant goed functioneert op een serieus niveau – je zit niet te lanterfanten, uw tijd te verspillen – dan heb je nood aan eens een weekend zonder dat je je computer moet opzetten om ook die e-mails nog te gaan checken. [..] dan heb je ook die vakantie nodig. […] Ik vind: iedereen heeft recht op vakantie – zelfs een doctoraatstudent. Om je batterijen terug op te laden. Want anders kom je in die negatieve stress.” In andere bedrijfssectoren kent het beleid met betrekking tot de combinatie van arbeid en gezin een lange(re) traditie. Voorbeelden van maatregelen die de combinatie arbeid en gezin vergemakkelijken, zijn er legio. Denk aan het ouderschapsverlof, tijdskrediet duobanen, deeltijds werken, het voorzien van kinderopvang, telethuiswerken en dergelijke meer. Ook aan de universiteiten hebben werknemers recht op de wettelijke voorzieningen als tijdskrediet, deeltijds werken en verlofperiodes zoals onder meer het ouderschapsverlof, opvangverlof en verlof voor verminderde prestaties. Daarnaast zorgt de Universiteit Antwerpen tevens voor opvang van kinderen tijdens vakantieperiodes. We merken op dat, wanneer we denken in de lijn van Timmerhuis (1998), ook de maatregelen die zich richten op een dergelijke algemene problematiek, dienen te passen binnen de unieke context van de universiteit als werkomgeving.


9

Ten eerste vinden we bij de Gier e.a. (2001) het voorstel om de ruimte voor deeltijd2 werken aan de universiteit te vergroten. Ze vinden dat deze voorlopig nog zeer gering is. Bovendien bleek uit hun onderzoek dat vele academici deeltijd werken niet bevorderlijk achten voor hun loopbaankansen aan de universiteit. De idee leeft nog steeds dat deeltijds werkend academisch personeel benadeeld wordt bij beoordeling en bevordering. Een tweede denkpiste in dit Nederlands onderzoek, is de formalisering van de flexibele werkuren. Dat zou de medewerkers kunnen helpen een duidelijkere grens te trekken tussen werkplek en thuis en het zou een meer aanvaardbaar evenwicht tot stand kunnen brengen tussen arbeid en gezin. We willen toch even benadrukken dat we met het aankaarten van deze problematiek niet enkel verwijzen naar mensen met kinderen. Ook voor anderen is een dergelijk evenwicht tussen privé-leven en werk cruciaal. Een derde concreet voorstel vinden we in het onderzoek van Kinman & Jones (2004): het is een teken van een goede werkomgeving indien academici door de universitaire overheid aangemoedigd worden om de vakantiedagen waar zij recht op hebben, volledig op te nemen. Dit vergt enerzijds een verandering in de heersende bedrijfscultuur, die het werken ’s avonds én in het weekend én tijdens vakantie als ‘normaal’ en ‘eigen aan het wetenschappelijk werk’ beschouwt. Anderzijds kan deze omslag van cultuur slechts verwezenlijkt worden wanneer de verwachtingen en werkdruk realistisch zijn en er voldoende (ondersteunend, administratief) personeel wordt aangeworven (waarover dadelijk meer). Belangrijk is het dus een kader te bieden waarin werkdruk een plaats krijgt. Werkdruk wordt door academici duidelijk niet als een probleem an sich beschouwd. Het wetenschappelijk werken moet echter ‘werkbaar’ blijven en bovendien te combineren met het privé-leven. Duidelijke afspraken en transparantie rond taakbelasting, loopbaanperspectieven (waarover dadelijk meer, cfr. 5.3) en werktijden, kunnen de werkdruk herleiden tot een draagbaar niveau. Doorheen ons onderzoek, en vooral in de groepsgesprekken, kwam ook het probleem van gebrekkige omkadering meermaals aan bod. Naast het gegeven dat bepaalde diensten als structureel onderbemand worden gepercipieerd door onze respondenten, blijkt vooral administratie een grote frustratie te zijn bij het academisch personeel: het slorpt volgens 2

Deeltijd werken omvat alle mogelijke vormen van ‘deeltijds’ werken – dus niet enkel halftijds, maar ook formules als 80% en dergelijke.


10

hen een enorme hoeveelheid tijd op die niet aan onderzoek en andere kerntaken kan worden besteed, het zorgt voor afleiding van de kerntaken en het staat op die manier de afwerking van hun taken vaak in de weg. Wat daarbij kan helpen, is dus in de eerste plaats een vermindering van de bureaucratische en administratieve lasten die bovenop de kerntaken op de schouders van het academisch personeel terecht komen en dit door het voorzien van voldoende en competente administratieve ondersteuning daar waar het echte onderwijs- en onderzoekswerk gebeurt. In de tweede plaats merken de Gier e.a. (2001) op, dat de universiteit momenteel nog steeds als een bureaucratische organisatie wordt ervaren, wat onder andere tot uiting komt in een teveel aan administratieve taken, procedures en formulieren, en weinig voeling met de werkvloer. De kloof tussen de centrale administratie en universitaire overheid enerzijds en het academisch personeel anderzijds, wordt ook door onze respondenten zeer sterk ervaren. De centrale administratieve diensten dienen ter ondersteuning van het academisch werk, maar worden momenteel vaak als een extra belasting ervaren – bijvoorbeeld door de vele bevragingen van het personeel. Bureaucratische regels slorpen veel tijd op en beperken bovendien de vrijheid, niet alleen omdat zaken traag door de administratieve molen gaan en veel tijd vergen (steeds projectvoorstellen schrijven), maar ook omdat ze de tijdsflexibiliteit inperken (sluitingstijd gebouwen) (de Gier e.a., 2001). Een vorm van ondersteuning, die tevens zou leiden tot een reductie van de werkdruk, is dan ook een ontlasting van de academische medewerkers wat betreft de administratieve taken. Zeer concreet stellen onze respondenten voor om de informatie die reeds beschikbaar is op centraal niveau, correct op te slaan en efficiënt aan te boren ter aanvulling van de vele dossiers, in plaats van telkens opnieuw de informatie bij de medewerker in kwestie op te vragen. Wat betreft de algemene taakbelasting, kan ook op niveau van de faculteiten, departementen en onderzoeksgroepen over een beleid nagedacht worden dat kan leiden tot een redelijke onderwijsbelasting en realistische onderzoeksoutput, en waarbij de kerntaken gedefinieerd worden op het hogere niveau van de werkeenheid, in plaats van op het niveau van de individuele academicus.


11

3. Werksfeer en social support: wapens bij uitstek tegen sociaal en professioneel isolement 3.1 Synthese van de problematiek Social support omvat enerzijds een positieve werksfeer en collegiale contacten en anderzijds instrumentele support – waarbij collega’s elkaar helpen met academische opdrachten. De werksfeer aan de universiteit wordt door het academisch personeel positief gewaardeerd. De Universiteit Antwerpen staat erom gekend een open en collegiale sfeer te waarborgen, aldus onze respondenten. Goede (informele en professionele) contacten tussen directe collega’s en binnen de eigen werkeenheid zijn een belangrijk aspect in de werkomgeving. Uit ons onderzoek blijkt dat werksfeer tevens een cruciale rol speelt in het verloop van het academisch personeel, alsook bij de academici die slechts matig tot geen jobvoldoening ervaren, en de oorzaak is van deze ontevredenheid op het werk. Net omdat werksfeer zo belangrijk wordt geacht, zijn de gevolgen van een negatieve perceptie nefast. Universiteiten zijn hierin geen uitzondering (cfr. Bourdeaud’hui , 2004), maar ze hebben wel een kwetsbaar profiel. Er is namelijk weinig sprake van teamwork – zij het dat dit minder geldt in bètadisciplines (de Gier e.a., 2001) –, wetenschap bedrijven is vaak een eenzame bezigheid, er is geen concrete collectieve doelstelling en bovendien neemt de concurrentie tussen (directe) collega’s toe. Ook instrumentele sociale ondersteuning is van cruciaal belang in de universitaire context. Gebrek aan begeleiding, coaching en feedback leidt zowel bij assisterend als bij zelfstandig academisch personeel tot werkstress en jobontevredenheid. Merk op dat niet alleen assistenten nood hebben aan ondersteuning bij het werken, ook professoren geven aan nood te hebben aan begeleiding en training – vooral dan in het coachen van hun assistenten en medewerkers.

3.2 Aanbevelingen 3.2.1 Faciliteren van positieve werksfeer: geneste collegialiteit AB2-2: “Ik zit momenteel eigenlijk grotendeels alleen. Nu, op zich vind ik dat geen probleem voor het doorwerken. Maar je moet af en toe wel eens met collega’s kunnen praten. Niet over uw onderwerp, maar gewoon eens met iemand kunnen praten.”


12

AB2-1: “Ik heb ook vier maand alleen gezeten. En dat merk je ook heel erg aan jezelf: dat je voortdurend begint te twijfelen en op de duur gaat denken van ‘kijk, niemand kan het ook maar iets schelen wat ik hier doe’. Zoiets.” Zoals voorgaand onderzoek en het onze (cfr. bovenstaande citaten) aangeven, is er aan het werken aan de universiteit een reëel risico op isolement verbonden – denk maar aan de ‘eiland’-metafoor of het ‘ivoren toren’-gehalte van de universitaire medewerkers. Daarnaast bleek uit ons onderzoek het grote belang van werksfeer voor het welzijn van de werknemers – zowel bij het ontstaan van werkstress, als bij arbeidssatisfactie, of vertrekintentie speelt de onderlinge werksfeer tussen collega’s een cruciale rol. Beide vaststellingen leiden tot de conclusie dat het creëren van een positieve werksfeer een belangrijk aandachtspunt moet vormen voor het management van de universiteit. Sociale relaties laten echter geen rationele of directe managementbenadering toe. Ze laten zich dwingen, noch stroomlijnen. Samen lunchen bijvoorbeeld, wordt door onze respondenten genoemd als een aangename manier om banden te smeden en bij te praten. Dit gebeurt uiteraard op vrijwillige basis en kan niet (en hoeft niet) opgelegd te worden. Initiatieven van bovenaf, zoals een georganiseerd etentje of uitstap, kunnen eventueel een positief gevolg hebben, maar dit blijkt geen vaststaand feit.

Onrechtstreeks kunnen een positieve werksfeer en goede collegiale contacten wel in de hand gewerkt worden door goede algemene managementpraktijken toe te passen. Het belang van overleg en inspraak binnen het beleid van de universiteit, de faculteit, het departement en/of de onderzoeksgroep kan niet genoeg benadrukt worden. Duidelijkheid en transparantie over het gevolgde beleid – over beoordelingscriteria en bevorderingen bijvoorbeeld – kunnen duidelijkheid scheppen in de onderlinge relaties tussen collega’s. Daarnaast is ook open, duidelijke communicatie belangrijk. Op regelmatige tijdstippen kan een onderhoud tussen collega’s, tussen juniors en seniors, of tussen assistent en begeleider plaatsvinden, waar dan afspraken kunnen worden gemaakt en commentaar/ kritiek geuit kan worden. Ook feedback hoort in dit rijtje: weten waar je staat met het werk en met je algemeen functioneren op het werk, kunnen een positieve bijdrage leveren aan hoe het werk ervaren wordt. Dit alles kan onder de vorm van een functioneringsgesprek gebeuren (cfr. 5.2.2 B en 5.3.2).


13

We pleiten voor een ‘geneste collegialiteit’, waarbij ruimte is voor onderlinge banden en contacten op vrijwillige basis, maar die tevens gefaciliteerd wordt door het algemene beleid en management van de universiteit – waarbij men transparantie en duidelijkheid beoogt te verschaffen over gevolgen van het gevoerde beleid op de werknemers. Openheid kan goede onderlinge relaties tussen de medewerkers bevorderen.

3.2.2 Meer en beter onderzoeksmanagement aan de universiteit gevraagd In dit tweede punt lichten we het probleem rond de instrumentele ondersteuning aan de universiteit toe. Voor assistenten is een begeleiding bij het werk – vaak het maken van een doctoraat – momenteel een pijnpunt. Onvoldoende begeleiding, onduidelijkheid over verwachtingen, en onvoldoende feedback over geleverde prestaties bevorderen allerminst de werksfeer en het gevoel van werkdruk. Taakonzekerheid3 speelt bovendien ook een rol in het ontstaan van werkstress. Leden van het zelfstandig academisch personeel ervaren op hun beurt problemen de begeleiding van hun medewerkers. Een aantal van onze respondenten geven aan dat ze vanuit de universiteit geenszins bijgestaan worden in wat zij als een belangrijke taak beschouwen binnen hun opdrachten. Noch financieel, noch materieel, noch persoonlijk ondervinden zij enige begeleiding om deze taak uit te voeren.4 Velen geven zelf aan hiervoor niet competent of opgeleid te zijn (cfr. Kinman & Jones, 2003). Er is dus nood aan meer coaching voor leidinggevenden en aan een professionalisering van het leidinggeven op de universiteit. In principe begeleiden alle leden van het zelfstandig academisch personeel op de één of andere wijze enkele medewerkers. We pleiten daarom zowel voor een opleiding in peoplemanagement – hoe begeleid je op correcte wijze uw werknemers? – als een training in onderzoeksmanagement specifiek – bijvoorbeeld hoe vraag je op de meest efficiënte manier beurzen aan, en hoe krijg je de organisatie van een project rond. In onze gesprekken was er grote interesse en bereidheid tot deze extra inspanning vanuit het zelfstandig academisch personeel. Ook postdoc’ers,

3

Ook werkonzekerheid speelt een rol in het ontstaan van werkstress. Dat is hier echter niet aan de orde en komt aan bod onder puntje 5.3, waar de loopbaanproblematiek aan de universiteit besproken wordt. 4 Enkele andere respondenten nuanceren dit standpunt door te stellen dat zij kunnen terugvallen op administratieve ondersteuning bij projectaanvragen en dat in sommige faculteiten de druk om mensen “aan het werk te houden” minder speelt dan in andere faculteiten, waar dit wel degelijk als een ernstige belasting wordt ervaren.


14

die vaak reeds de begeleiding van promovendi op zich nemen, toonden zich geïnteresseerd. Naar analogie met de initiatieven omtrent onderwijsprofessionalisering, binnen de universiteit aangeboden door ECHO5, kan gedacht worden aan opleidingen rond

‘onderzoeksprofessionalisering’

of

professionalisering

van

leidinggevende

capaciteiten, die op maat van de verschillende categorieën leidinggevenden (jonge docenten, gevestigde onderzoekers,…) ontwikkeld kunnen worden.

Naast een pleidooi voor meer en duidelijkere communicatie, overleg en feedback, worden verschillende andere mogelijkheden van ondersteuning bij het onderzoeksmanagement door onze respondenten zelf aangereikt. Allereerst is er de doctoraatscommissie zoals deze in de faculteit Rechten is uitgebouwd. FG2-4: “Ik denk dat er bij ons een interne controle bestaat, omdat wij doctoraatscommissies hebben. Zij vergaderen om de zes maand en daar wordt dan nagekeken: hoever staat de doctorandus? Wij zijn altijd met drie. Dat heeft een beetje een controlerende functie op de promotor. Van ‘hoe zit het?’ en ‘zit jij er wel achter?’ en ‘wat is het resultaat?’. Want resultaten zijn niet alleen afhankelijk van de doctorandus, maar ook van de promotor. Plus de doctoraatscommissie is een bijkomende ondersteuning […] Bovendien leren diegenen die voor de eerste keer een doctorandus moeten begeleiden door de doctoraatscommissie, hoe het moet en wat je moet doen. Sinds tien jaar is dat systeem gegroeid en wij vinden dat toch … Allé dat is niet hét middel, maar toch de doctorandus is niet alleen aangewezen op zijn promotor maar kan voor een aantal aspecten ook terecht bij andere professoren die zich daartoe ook verbonden hebben hem te helpen.” In deze doctoraatscommissies zetelen steeds drie professoren die elkaar bijstaan in de begeleiding van de doctorandus. Niet alleen wordt de assistent die het proefschrift schrijft, begeleid door de commissie, ook wordt de promotor gecontroleerd en bijgestuurd waar nodig. Deze commissie komt bovendien op regelmatige tijdstippen samen – wat voor de assistent in kwestie leidt tot duidelijke feedback over het geleverde werk alsook

5

Het ExpertiseCentrum Hoger Onderwijs (ECHO) wil activiteiten ondersteunen en ontwikkelen die gericht zijn op een verbetering en vernieuwing van het onderwijs aan de Universiteit Antwerpen (UA) en de hogescholen in de associatie (AUHA).


15

duidelijkheid over de verwachtingen naar de toekomst toe. Dit komt op zijn beurt het algemeen functioneren ten goede.

Ten tweede kan het houden van functioneringsgesprekken soelaas brengen voor de problematiek omtrent ondersteuning. Een functioneringsgesprek heeft tot doel het algemeen functioneren van de medewerker te beoordelen en in goede banen te leiden. Er worden duidelijke afspraken gemaakt naar de toekomst toe, en na een bepaalde periode wordt gepeild of de doelstellingen gehaald werden. Het doel is geenszins om sanctionerend op te treden, maar om duidelijkheid te scheppen in verwachtingen, taken en eventueel taakbelasting. Dit komt naast de tevredenheid op het werk ook de combinatie arbeid en gezin ten goede – en dit door het creëren van een realistische werkdruk (cfr. 5.1). Zowel zelfstandig als assisterend academisch personeel kan baat hebben bij het organiseren van functioneringsgesprekken. Ook ZAP-ers hebben nood aan duidelijkheid omtrent verwachtingen en (eventueel) aan afspraken rond taakbelasting (cfr. 5.3). Belangrijk is wel dat diegene die het functioneringsgesprek leidt, bekwaam is om dit te doen. Enerzijds dient de leidinggevende over voldoende gezag te beschikken (wat vooral bij de begeleiding van ZAP-ers een rol zal spelen) en anderzijds heeft de leidinggevende nood aan HRM-instructies om een functioneringsgesprek correct te laten verlopen. Opnieuw verwijzen we naar het belang van een professionalisering van het leidinggeven op alle niveaus van de universiteit.

Gezien het belang van sociale ondersteuning bij het werk aan de universiteit, achten wij het noodzakelijk dat er vanuit de universitaire overheden voldoende positieve aandacht gaat naar de problematiek van het onderzoeksmanagement.

4. Wetenschap tussen roeping en beroep: de loopbaan- en werkdrukproblematiek aan de universiteit 4.1 Synthese van de problematiek Gemiddeld genomen is er onder het academisch personeel een lage tevredenheid over loopbanen aan de universiteit. Verschillende deelaspecten kwamen aan bod in dit


16

onderzoek, waaronder het gebrek aan toekomstperspectieven, onduidelijkheid omtrent beoordeling en bevordering, toenemende concurrentie en rivaliteit, de noodzaak van externe financiering, en de daarmee gepaard gaande onzekerheid over de toekomst van betrokken medewerkers aan de universiteit. De Gier e.a. (2001) kaarten eveneens aan dat er een duidelijk probleem bestaat met loopbaanperspectieven aan de universiteit. Deze onderzoekers stellen vast dat we in vele universiteiten te maken hebben met een falend personeelsbeleid, zowel op het terrein van loopbaanbeleid als wat betreft het toepassen van instrumentarium om het functioneren van medewerkers te toetsen en te verbeteren. Er wordt volgens hen bijvoorbeeld steeds meer geopteerd voor korte,

tijdelijke

contracten, die geen uitzicht bieden op een job (binnen of buiten de universiteit) na afloop van het contract. Er is echter duidelijk nood aan een perspectief. Onzekerheid omtrent toekomstperspectieven werkt verloop in de hand en creëert bovendien een steeds minder aantrekkelijk beeld over werken en carrière aan de universiteit, vooral voor jongeren. De instroom naar de universiteit, maar vooral de doorstroom wordt door deze onzekerheid in het gedrang gebracht. Bijgevolg ervaren vele academici (voornamelijk in de positieve wetenschappen) een bedreiging van de inhoudelijke continuïteit, als gevolg van projectfinanciering en de toenemende personeelsuitwisseling tussen wetenschap en bedrijfsleven

(de

Gier

e.a.,

2001).

Promovendi

stellen

namelijk

vaak

hun

loopbaanambities bij naar aanleiding van de sombere vooruitzichten van postdocs (PNN & LPP, 2005). Ze krijgen tijdens de periode van het schrijven aan het doctoraat een negatiever beeld van een vervolgcarrière in de wetenschap en vinden andere instellingen – die een meer uitgesproken personeelsbeleid voeren – aantrekkelijker om voor te werken. Men kan daarmee stellen dat de uitstroom van jonge onderzoekers uit de wetenschap niets te maken heeft met teleurstelling over het beroep op zich. Het is slechts een afgeleide van de randvoorwaarden en carrièreperspectieven (PNN & LPP, 2005). Wetenschap is nog steeds een roeping, maar de beroepsmatige aspecten van de job – de uitbouw van een loopbaan om er één te noemen – worden steeds belangrijker in de perceptie van (jonge) onderzoekers.


17

Er blijkt bovendien sprake te zijn van een specifieke postdocproblematiek. De positie van postdoc werd destijds in het leven geroepen, met als doel een brug te vormen tussen een tijdelijke en een vaste aanstelling. Intussen, zo schrijven de Gier e.a. (2001), lijkt de postdocpositie zijn doel voorbij te zijn gegaan. In de hoop carrière in de wetenschap te kunnen maken, nemen veel gepromoveerden een postdocpositie aan. In Nederland bijvoorbeeld groeit slechts ongeveer een derde van de postdocs uiteindelijk door naar een reguliere academische positie. Ook in België kampen postdocs met gelijkaardige problemen (Verlinden e.a., 2006). De overigen ontwikkelen, volgens de Gier e.a. (2001), noodgedwongen allerlei overlevingsstrategieën, teneinde de bestaansonzekerheid te beperken en de inhoudelijke continuïteit van hun werk veilig te stellen. Ze stapelen postdocplaats op postdocplaats tot men uiteindelijk afhaakt, omdat men anders te oud wordt om elders een nieuwe carrière te beginnen, of omdat men de jarenlange onzekerheid over de loopbaan moe is. Er is sprake van een bottlenecksysteem: slechts enkelen slagen erin tot de top te geraken, terwijl de anderen in ‘de fles’ en vooral in ‘de nek’ strop komen te zitten. Zij moeten dan alsnog de academische wereld verlaten. We spreken in dit kader ook wel van het ‘up or out’-mechanisme. AB2-2: “Tja, er zijn al voldoende professoren, of er zijn op zijn minst al voldoende gedoctoreerden in mijn vakgebied mij voorgegaan, om voorrang te hebben, in principe, als er een vacature komt.” AB2-2: “Ik zal misschien nog wel een paar jaar doctorassistent kunnen worden, maar dan … Dat wordt dan ook eerder gezien als een uitstroommandaat, met de bedoeling dat je ondertussen al kan combineren met iets anders […] Dat je dan daarna ergens anders terecht kunt, want op de universiteit …” FG2-2: “Het is de postdocperiode die rampzalig is. […] En dat heeft te maken met die vertrekintentie: heel veel mensen die een doctoraat doen, die vertrekken omdat er geen perspectieven zijn. Die zien oudere postdocs daar zitten worstelen en van het ene mandaat op het andere en dat gebrek aan perspectief doet hen vertrekken. Of doet postdocs die hier drie of vier jaar zitten, ook vertrekken. En dat is een heel pijnlijke zaak. Een investering van knowledge die je gedaan hebt.” Postdocs specialiseren zich bovendien steeds meer en dit is voor een baan buiten de wetenschap vaak niet noodzakelijk of wenselijk. Er zijn buiten de universiteit nauwelijks


18

vergelijkbare functies voorhanden. Met andere woorden, ze hebben vaak te lang gewacht op een baan die niet voor hen is weggelegd (PNN & LPP, 2005). Dit heeft eveneens een invloed op het welzijn van deze groep academische medewerkers: onzekerheid over de loopbaanmogelijkheden, ook buiten de universiteit, is één van de kernelementen bij het ontstaan van werkstress bij deze groep respondenten.

Daarnaast blijkt er tevens een probleem te bestaan in de loopbaan van leden van het zelfstandig academisch personeel. Onzekerheid en onduidelijkheid over kansen op bevordering, de gehanteerde beoordelingscriteria bij het toekennen van promotie en de financiële ruimte die er in de toekomst zal zijn voor bevorderingen binnen de universiteit, spelen het ZAP parten. Z1-5: “En dan carrièremogelijkheden, en dan heb ik het niet over mezelf, maar ik zie zo in het algemeen: er zijn bepaalde mensen die zo echt heel hard gewerkt hebben op bepaalde dingen en daardoor dikwijls het onderzoek minder is kunnen vooruitgaan. En zeker de laatste jaren, waar onderzoek heel belangrijk wordt, worden die nu afgestraft en zien die hun carrière ineens gewoon gestopt. En ik denk dat het voor de universiteit belangrijk is om toch voor iedereen een carrièrepad voor ogen te houden, zodanig dat iedereen tot zijn pensioensleeftijd gemotiveerd blijft.”

Tot slot, wensen we nog een bedenking toe te voegen aan de loopbaanproblematiek van de universiteit. Loopbaankansen worden door vele academici als een erkenning en waardering van hun geleverde prestaties en de kwaliteit van hun werk beschouwd. Zeker in het licht van de eerder genoemde hoge werkdruk en de zeer hoge eisen die aan het academisch personeel worden gesteld, is waardering en erkenning in de vorm van reële toekomstperspectieven – in plaats van het huidige onzekere statuut – cruciaal in de universitaire werkomgeving. Dit sluit naadloos aan bij het Efford-Reward model van Siegrist (1998 in Winefield e.a., 2002) dat stelt dat de combinatie van een hoge inspanning en een lage beloning op het werk kan resulteren in negatieve gevolgen op het welzijn van de werknemer en op zijn/haar verloopintentie, wat opnieuw op zijn beurt een kwalijk gevolg heeft op de inhoudelijke continuïteit aan de universiteit.


19

4.2 Aanbevelingen 4.2.1 Nood aan professioneel loopbaan- en beoordelingsbeleid aan de universiteit De Gier e.a. (2001) zijn van mening dat er nood is aan een doordacht loopbaanbeleid. Dat leidt ertoe dat mensen worden opgeleid voor een wetenschappelijke carrière die vervolgens ontbreekt. Er zit volgens hen een enorme kloof tussen de promotie en de ZAP-positie,

en

er

is

bovendien

onvoldoende

nagedacht

over

hoe

dit

doorstroomprobleem effectief aan te pakken. Daarnaast bleek er tevens een probleem te zijn in de loopbanen van het zelfstandig academisch personeel. Hieronder worden enkele suggesties voor een loopbaanbeleid gepresenteerd, die alle problematieken omvat. •

Carrièreplanning en ontwikkeling van competenties

Allereerst wordt door verschillende bronnen (Trivedi, 2006; PNN & LPP, 2005) voorgesteld assistentie en informatie over carrièreplanning te voorzien, om de druk die voorkomt uit de loopbaanproblematiek, te verzachten. Men kan vanuit de universiteit bijvoorbeeld starten met beginnende doctoraatsstudenten te informeren over de tewerkstellingsgraad van vertrekkende doctorandi, over hun job en startloon. Zo laat je toe dat studenten een meer geïnformeerde en realistische carrièrekeuze kunnen maken.

Het doctoraat dient niet alleen een eerste stap in een wetenschappelijke carrière te zijn, maar moet ook een zinvolle investering zijn voor banen buiten de wetenschap. Een belangrijk deel van de gedoctoreerden komt immers op de arbeidsmarkt voor de publieke en de private sector terecht. Een belangrijke meerderheid van de doctors zal dus een loopbaan uitbouwen in de overheidssector, het bedrijfsleven, ..., en zowel de doctor als de markt moeten hierop worden voorbereid (Verlinden e.a., 2006: 52). De kwalificaties en competenties die een doctor tijdens zijn doctoraal traject dient te verwerven, expliciteren en integreren in een ondersteunend doctoraat(opleidings)klimaat en de externe arbeidsmarkt bewust maken van de ‘research en transferable skills’, verworven door doctors, kunnen hierbij een eerste stap zijn, aldus Verlinden e.a (2006). Een mogelijkheid om de overgang naar een baan buiten de universiteit te faciliteren, is dus het aanbieden van aangepaste professionele ontwikkelingsprogramma’s en trainingen. Concreet zou het dan gaan om een bredere carrièregerichte training:


20

doctoraatsstudenten worden getraind in de wetenschap, alsook wordt hun de competenties aangeleerd om mensen en budgetten te managen, om een strategische planning uit te tekenen, of om ingewikkelde wetenschappelijke resultaten te kunnen hertalen voor een lekenpubliek (Trivedi, 2006: 48; Kinman & Jones, 2004). Merk op dat hier het onderzoeksmanagement weer aan bod komt. Het belang hiervan, met betrekking tot sociale ondersteuning, werd reeds eerder besproken (zie 5.3.2), hier gaat het specifiek over ondersteuning die de leidinggevende kan bieden bij het uitbouwen van een loopbaan aan de universiteit of daarbuiten. Verlinden e.a. (2006) wijzen op het bevorderen van de onderzoekscultuur in sommige faculteiten, onder meer door het bevorderen van een vroege definitie van het doctoraatsproject, het verstrekken van adequate informatie met betrekking tot het doctoraat en het doctoraatstraject, het aanmoedigen van de groepsvorming en het bewaken van de voortgang van het doctoraatsonderzoek.

Verder kan een betere samenwerking tussen de universiteit en andere potentiële werkgevers – denk in de eerste plaats aan hogescholen, onderzoeksinstellingen, overheidsinstellingen en spin-offbedrijven – na het behalen van een doctoraat leiden tot meer kansen op een baan buiten de universiteit. In het kader hiervan, kan er bijvoorbeeld een projectfinanciering ontwikkeld worden, die het onderzoekers mogelijk maakt hun onderzoeksresultaten te vertalen naar een maatschappelijk toepasbaar product, beleid of dienst. Financiering op het grensvlak van onderzoek en toepassing helpt de kloof tussen onderzoek en maatschappij te verkleinen en helpt uitstromende onderzoekers een functie in de maatschappij te vinden, waarbij hun wetenschappelijke achtergrond nog steeds zinvol is (PNN & LPP, 2005). •

Middenkader en meer duidelijkheid na tijdelijke contracten

In het kader van de specifieke postdocproblematiek, wordt er door een aantal van onze respondenten gepleit voor de creatie van een middenkader aan de universiteit, dat kan instaan voor de inhoudelijke continuïteit, alsook voor de begeleiding van de doctoraatsstudenten – een middenkader echter, dat meer zekerheid biedt dan de huidige postdocs.


21

FG2-2: “Die piramidale structuur die ontbreekt. Een labo moet substantieel zijn: 10, 15 mensen. Daar moeten wat seniors zijn – en met seniors bedoel ik mensen die minstens vijf jaar postdocervaring hebben of zoiets. […] Die zouden op kader moeten zitten en daar zou een aantal mensen van moeten kunnen doorvloeien.” Op basis hiervan concludeert Trivedi (2006) dat er meer budget nodig is voor plaatsen aan de universiteit, in plaats van financiering via beurzen. Beurzen en fondsen, zo schrijft hij in The Scientist, ‘empower more established scientists and do little to relieve the pressure inside the postdoctoral bottleneck’. Een afname van de contracten van bepaalde duur zou volgens hem wenselijk zijn. Dit type contact komt zeer veel voor aan de universiteit en heeft niet alleen een negatieve invloed op de kwaliteit van onderzoek en onderwijs, maar ook op het welzijn van het academisch personeel (Kinman & Jones, 2004). Net door onzekerheid over een verlenging van het contract of een nieuwe aanstelling, ervaren academici meer werkstress en zijn ze meer geneigd uit te kijken naar een andere baan. In Nederland wordt daarentegen eerder gepleit voor een modernisering van het systeem van tijdelijke aanstellingen (PNN & LPP, 2005). In het huidige stelsel is het krijgen van een vervolgaanstelling vooral afhankelijk van waar toevallig een vacature ontstaat. Er is daarom, volgens het rapport van PNN en LPP (2005), een overstap nodig van het bestaande formatiebeginsel naar een loopbaanbeginsel. Dit kan worden vormgegeven met behulp van een tenure-track systeem. Hierbij worden bij aanvang van een postdocaanstelling, doelstellingen geformuleerd. Wanneer de wetenschapper binnen de aanstellingsperiode deze doelstellingen bereikt, maakt hij aanspraak op

een

vervolgaanstelling. Het formeren van een postdocpositie is daarmee niet meer vrijblijvend. Het aantal tenure-track (postdoc) aanstellingen wordt hierdoor gereguleerd vanuit de hoeveelheid vaste onderzoeksposities en vervolgposities, die uiteindelijk beschikbaar zijn – en niet door het aanbod van gepromoveerde onderzoekers die een carrière in de wetenschap ambiëren. Deze verandering is, nog steeds volgens PNN & LPP (2005), noodzakelijk om de selectie vroeg in de loopbaan te laten plaatsvinden en ervoor te zorgen dat jong talent pas aan een wetenschappelijke specialisatie begint, als er op de lange termijn op zijn/haar gebied behoefte is aan een specialist. Postdocs duren in België en Nederland meestal twee of drie jaar, wat zorgt voor een beperkte bestaanszekerheid


22

voor onderzoekers en een beperkte continuïteit van het onderzoek. Deze problemen kunnen worden verholpen door postdocs voor minimaal vijf jaar aan te stellen, zo wordt geopperd door het rapport van PNN & LPP (2005). Onderzoeksgroepen kunnen bij deze langere postdocaanstellingen meer op hun postdocs bouwen. Daarnaast wordt door deze verlenging de bureaucratie van projectaanvragen en financieringen verminderd. •

Belang van beoordeling

Beoordeling speelt uiteraard een belangrijke rol in de loopbaanproblematiek aan de universiteit. Daarom is ook een beoordelingsbeleid vereist, dat de noodzakelijke duidelijkheid en transparantie schept. Er bestaat namelijk veel onzekerheid rond beoordeling aan de universiteit. Uit ons onderzoek blijkt dat zowel leden van het zelfstandig academisch personeel, als van het assisterend korps veel belang hechten aan beoordelingscriteria, maar dat deze, zo geven onze respondenten aan, vaak onduidelijk of ongekend zijn of niet a priori werden vastgelegd – wat de eerlijkheid van beoordelen in de ogen van het academisch personeel in gedrang brengt.

Duidelijkheid omtrent

beoordelingscriteria kan tevens een positieve invloed hebben op de onderlinge contacten – aangezien uit ons onderzoek blijkt dat onzekerheid over toekomstperspectieven en beoordeling een impact heeft op de onderlinge rivaliteit (cfr. 5.2). Verder zijn onze respondenten het niet altijd eens met de beoordelingscriteria die gehanteerd worden aan de universiteit. Onze respondenten pleiten daarom voor meer aandacht voor de specificiteit van de faculteiten. Z1-1: “Ik zou misschien willen vragen dat men bij beoordeling meer aandacht heeft voor de specificiteit van elke groep, van elke faculteit. Dat is nogal een bron van frustratie binnen de faculteit Letteren & Wijsbegeerte, waar wij het gevoel hebben dat wij worden beoordeeld volgens criteria die eigenlijk uit de positieve wetenschappen komen en dat men te weinig aandacht heeft voor de specificiteit van onze onderwijssituatie, onze onderzoekssituatie. Eén parameter voor alle verschillende groepen lijkt ons moeilijk te zijn, vooral natuurlijk als die parameter van de andere onderzoeksgroep komt – van de wetenschappen dus.” Dit gaat vaak gepaard met een pleidooi voor een afname van de nadruk op eenzijdige kwantitatieve beoordelingscriteria. Ook een meer interne waardering en erkenning van de


23

geleverde prestaties kan een vorm van beoordelen zijn, alsook een vorm van beloning. Wat betreft het beloningssysteem aan de universiteit, vermelden we dat sommige academici de wens uiten om – naast meer waardering voor geleverde prestaties – wat beter verloond te worden. Een vergelijking met de privé-sector of de industriële sector gaat op dat vlak niet op, ondanks gelijkaardige competenties, ervaring en verantwoordelijkheden. Steeds komt ook het spanningsveld tussen het beoordelen op onderwijs of op onderzoek ter sprake. Ondanks het feit dat vele van de academici (verplicht) meerdere taken op zich nemen, blijven voorlopig prestaties op vlak van onderzoek de belangrijkste factor in het beoordelingsdossier. Er wordt gepleit voor een evenwichtige beoordeling van alle opgenomen taken, zowel onderwijs, onderzoek als dienstverlening.

De optie van een gedifferentieerd profiel dient in rekening te worden genomen. Medewerkers kunnen dan – voor een bepaalde periode in de tijd – meer nadruk leggen op een bepaalde functie of een bepaalde opdracht, waarop ze dan na afloop van die periode beoordeeld kunnen worden. Denk aan het ontwikkelen van een nieuwe cursus of opleiding, het opnemen van het voorzitterschap van een departement of raad binnen de universiteit: het uitoefenen van deze functie of uitvoeren van deze taak neemt behoorlijk wat tijd in beslag. Tijd die niet kan besteed worden aan onderzoek, wat frustratie opwekt omdat men “eigenlijk niet opschiet. En dat vind ik eigenlijk een beetje … Het hoort bij die functie dan en zo, maar dan vind ik het voor een stuk frustrerend dat je dan niet gewoon die andere dingen, die met je vak te maken hebben, kan bijwonen. Want dan zijn vergaderingen en allerlei werkgroepen en workshops wél interessant, omdat je er zelf iets aan hebt” (Z2-5). In het huidige beoordelingssysteem zou dit nefaste gevolgen kunnen hebben voor de carrière van

de betrokken

persoon.

Men

wordt

immers

(voornamelijk) op

onderzoeksprestaties afgerekend. Logisch zou zijn dat ook de andere kerntaken van een academicus in rekening worden gebracht. Afspraken hieromtrent kunnen bijvoorbeeld in een functioneringsgesprek gemaakt worden. Duidelijke doelstellingen en verwachtingen dienen te worden geïdentificeerd. Ons onderzoek wees uit dat zekerheid en duidelijkheid


24

omtrent beoordeling en beoordelingscriteria bevorderend is voor het welzijn van de werknemers.

Momenteel wordt dus vooral gekeken naar de kwaliteit van het onderzoek. Het is daarom noodzakelijk om onderzoekers de mogelijkheden te geven om te kunnen excelleren in hun werk en hen daarin bij te staan (PNN & LPP, 2005). Opnieuw komen we tot het belang van sociale ondersteuning aan de universiteit, waar met name het onderzoeksmanagement een centrale plaats inneemt.

4.2.2 Uitbouw van loopbanen met een realistische werkdruk Een ander voordeel van dit gedifferentieerde profiel, het maken van duidelijke afspraken over beoordeling – bindend voor beide partijen –, en meer duidelijkheid omtrent loopbaanperspectieven, is de mogelijkheid om een meer realistische werkdruk te creëren. Weten wat van je verwacht wordt, haalbare doelstellingen en regelmatige feedback over het geleverde werk en controle over de eigen planning – eventueel in samenspraak met de begeleider –, helpen de werkdruk tot een werkbaar en houdbaar niveau te brengen. We verwijzen hierbij naar paragraaf 5.1, waar dieper op de problematiek van werkdruk en autonomie werd in gegaan. Afspraken kunnen gemaakt worden binnen het kader van functioneringsgesprekken of andere vormen van begeleiding en coaching. Zij hebben geenszins tot doel een controlerend systeem te zijn of een beperking van de autonomie te bewerkstelligen, maar worden louter ondersteunend en eventueel omkaderend opgevat. We verwijzen hierbij opnieuw naar het concept van ‘geneste zelfsturing’, waarbij de autonome wetenschapper centraal staat, doch ingebed wordt in de collectieve noemer van de universiteit – waar gemeenschappelijke doelstellingen gedefinieerd worden.


25

5. Besluit De nadruk in dit onderzoek lag op het welzijn van de werknemer; met name de ervaren werkstress en jobvoldoening bij het werken aan de universiteit staan centraal. We concluderen dat voor leden van het academisch personeel de belangrijkste voorwaarden voor een aangename werkomgeving, vrijheid (autonomie en flexibele werktijden), een goede werksfeer, waardering en goede ondersteuning (zowel sociaal als materieel en financieel) zijn. Over het algemeen zijn academici tevreden over het werken aan de universiteit. Vooral de autonomie en goede werksfeer spelen daarin reeds een voorname rol. Toch zijn er enkele zaken die voor verbetering vatbaar zijn. De flexibele werktijden bijvoorbeeld, hebben één groot nadeel: ze dragen bij tot een verschraling van de grens tussen arbeid en gezin (avond- en weekendwerk worden als normaal beschouwd voor academisch medewerkers), alsook tot een steeds moeilijker te balanceren evenwicht tussen werk en privé-leven. De tijd is voorbij dat dit een problematiek was die enkel door vrouwen als dusdanig werd ervaren; ook mannelijke academici zijn vandaag minder bereid alles op te offeren voor hun academische carrière en zijn vragende partij voor een beleid dat de combinatie arbeid en gezin makkelijker maakt. Duidelijke afspraken – al dan niet vanuit functioneringsgesprekken opgebouwd – omtrent een realistische werkdruk en verwachtingen, kunnen een helpende hand bieden. Dit hangt nauw samen met het ontbreken van een goed loopbaan- en beoordelingsbeleid. Duidelijkheid en zekerheid over toekomstperspectieven aan de universiteit zijn noodzakelijk. Het beleid van overheid en universiteiten heeft de afgelopen jaren in enkele opzichten, veelal onbedoeld, eerder een negatieve invloed uitgeoefend op de motivatie en arbeidsvreugde van wetenschappelijk personeel. Zo worden de publicatienormen als knellend ervaren, moeten onderzoekers steeds meer taken van verschillende aard combineren, moet men (gedeeltelijk) voor de eigen onderzoeksmiddelen zorg dragen, en is er bij postdocs sprake van voortdurende bestaansonzekerheid (de Gier e.a., 2001). Zeker in het licht van de zware werkdruk en hoge eisen aan de universiteit, is het voorzien in een degelijk antwoord op de loopbaanproblematiek (zowel deze van postdoc’s als van ZAP-ers) van cruciaal belang voor de toekomst van de universiteit als werkgever, alsook voor de inhoudelijke kwaliteit van het academische werk.


26

Uit ons onderzoek is gebleken dat, ondanks het feit dat academici over het algemeen tevreden zijn, er een expliciete vraag is naar een goed beleid rond ondersteuning, begeleiding, de combinatie gezin en arbeid en loopbanen – en dit door het bieden van een duidelijk kader en het indijken van werkdruk. Dit kan een zeer belangrijke, positieve bijdrage leveren tot het welzijn van het academisch personeel en kan met name leiden tot meer jobvoldoening en een vermindering van werkstress.

*


*

27

BIBLIOGRAFIE

BOURDEAUD’HUI, R.; JANSSENS, F.; VANDERHAEGHE S. (2004), Informatiedossier Nulmeting Vlaamse Werkbaarheidsmonitor, Indicatoren voor de kwaliteit van de arbeid op de Vlaamse arbeidsmarkt 2004, Brussel: Serv Publicatie, 230 p. DE GIER, E. e.a. (2001), Wetenschap tussen roeping en beroep. Verslag van een verkennend onderzoek naar de (on)aantrekkelijkheid van een loopbaan in wetenschappelijk onderzoek, Amsterdam, XX, 160 p. KARASEK, R. & THEORELL, T. (1990), Healthy work: stress, productivity, and the reconstruction of working life, New York: Basic Books, 381 p. KINMAN, G. & JONES, F. (2003), ‘ “Running Up and Down Escalator”: stressors and strains in UK academics’ in Quality in Higher Education, 9, (1), 21-38. KINMAN, G. & JONES, F. (2004), Working to the limit. Stress and work-life balance in academic and academic-related employees in the UK, Londen: AUT – Association of University Teachers , 64 p. PNN & LPP, 2005, Probleemschets behorende bij Symposium ‘Loopbanen in de wetenschap, 26-05-2005, online geraadpleegd op 29-09-2006. TIMMERHUIS, V.C.M. (1998), ‘HR-beleid in wetenschapsorganisaties: leren omgaan met inherente spanningen’ in Tijdschrift voor HRM, X, (4), 7-30. TRIVEDI, B.P. (2006), ‘Are we training too many scientists?’, in The Scientist, (20), 9, 42-49. VERLINDEN A.; RONS, N.; VERCOUTERE, K. & SPRUYT, E. (2006), Doctoreren aan Vlaamse universiteiten (1999-2002). Synthesenota en aanbevelingen, Brussel: VRWB, 63 p. WINEFIELD A.H., GILLESPIE, N. et al. (2002), Occupational Stress in Australian Universities: A National Survey, A Report to the Vice Chancellors, National Tertiary Education Union, Faculty and Staff of Australian Universities, and The Ministers for Education and Health, 115 p.


28

BELEIDSAANBEVELINGEN

Recommend Documents